analiza diagnostic-strategica a bancii comerciale carpatica

Universitatea ''Lucian Blaga'', SibiuFacultatea de Ştiinţe EconomiceSpecializarea – B4Anul I

ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICĂ

ABANCII COMERCIALE

CARPATICA

-Sibiu-2011

Conf. Univ. Dr. Claudia Ogrean

MASTERANDĂ:

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

CUPRINS

Capitolul I. PREZENTAREA GENERALĂ A BANCII I.1 Misiunea BCC I.2 Obiectivele BCC I.3 Oferta BCC

Capitolul II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN A BANCIIII.1 Analiza macromediuluiII.2 Analiza micromediuluiII.3 Matricea oportunităților II.4 Matricea amenințărilor

Capitolul III. ANALIZA MEDIULUI INTERN A BANCIIIII.1 Analiza capacității comercialeIII.2 Analiza capacității financiareIII.3 Analiza capacității productiveIII.4 Analiza capacității organizatoriceIII.5 Matricea forțelor şi slăbiciunilor

Capitolul IV. ANALIZA SWOT ȘI REFLEXIILE STRATEGICE

Capitolul V. SISTEMUL STRATEGIC SI TIPURILE DE STRATEGII SPECIFICE DE DEZVOLTARE

ConcluziiBibliografie

1


Capitolul I. PREZENTAREA GENERALĂ A BANCII Povestea de succes a băncii a început la Sibiu în data de 15 iulie 1999. În urmă cu doisprazece ani, la inițiativa unor oameni de afaceri și a unor reprezentanți ai mai multor societăți private românești și străine, pe piața bancară din România a luat naștere un nou concept al calității. Carpatica este instituție financiară cu capital social majoritar românesc, ale cărei acțiuni sunt listate la categoria I a Bursei de Valori București. Listată pe Bursa de la București sub simbolul BCC, Carpatica este controlată de omul de afaceri sibian Ilie Carabulea, care deține 36,26% din capital, restul de capital fiind deținut de alti acționari.De asemenea, datorită bunelor performanțe înregistrate, Agenția de evaloare financiară ”Moody' s” a revizuit în sens pozitiv calificativele acordate Băncii Carpatica, fapt ce îmbunătățește ratingul care evaluează situația financiară a instituției și presupune sporirea încrederii investițiilor în soliditatea și siguranța financiară a acestei bănci. La 31 decembrie 2009 Banca avea un număr de 1900 angajați. Banca Comercială Carpatica își desfășoară activitatea prin intermediul sediului central situat pe strada Autogării nr.1, Sibiu și prin intermediul a 48 sucursale, 38 agenții și 131 reprezentanțe localizate în țară. În scopul asigurării unor servicii financiare complexe în condiții de maximă eficiență și operativitate, Carpatica și-a consolidat un grup financiar puternic ( Anexa 4) Banca Comercială Carpatica reprezintă piesa centrală a Grupului Financiar Carpatica alături de următoarele societăți:

SSIF Carpatica Învest SA. Societate de servicii de investiții financiare, înființată în anul 1996 se afla, la sfârșitul anului bursier 2007, în topul primelor 10 companii de brokeraj din țară. Carpatica Invest a intermediat cu succes oferta de obligațiuni a Băncii Comerciale Carpatica, ceea ce a determinat nominalizarea brokerului la Gala Premiilor Pieței de Capital.

S.C. Carpatica Asig S.AA fost înființată în anul 1996, cu capital integral privat, sub denumirea de ASA Asigurări Atlassib, făcând parte din puternicul Holding Atlassib. Carpatica Asig și-a păstrat o poziție de vârf în rândul societăților de asigurări generale, diversificându-și și adaptându-și permanent portofoliul de produse noilor cerințe de pe piața de profil.

S.C. Romticket S.AÎnființată în anul 2006, scopul declarat al societății Romticket S.A este satisfacerea clienților prin oferirea de produse și servicii de înaltă calitate. Tichetele de masă și tichetele cadou emise de Romticket sunt acceptate în peste 14.000 de magazine afiliate din România: Real, Domo, Diverta, Billa Carrefour, Adidas, McDonald's etc.

SAI Carpatica Asset Management S.ASocietatea de Administrare a Investiților Carpatica Asset Management S.A, cea mai tânără membră a Grupului, a fost înființată în luna august 2007, în vederea dezvoltării gamei de produse integrate oferite de Grupul Financiar Carpatica. Aceasta are ca obiect de activitate administrarea investițiilor și a portofoliilor individuale, dorind să ofere clienților servicii de o calitate deosebită. S.C. Carpatica Life- Broker de pensii private SRL Societatea are ca obiect principal de activitate marketingul fondurilor de pensii private.

2


I.1 Misiunea BCC Pentru a ințelege importanța sistemului bancar, trebuie sa ințelegem care este misiunea acestuia. În cazul nostru, Banca Comercială Carpatica și-a formulat misiunea în felul următor: „Consolidarea imaginii de bancă românească cu vocație națională care se impune printr-un spirit european, oferind o gamă diversă de produse si servicii, în special întreprinderilor mici si mijlocii și populației, dovedind flexibilitate și operativitate, atentă în permanență la exigențele clientului – partenerul său egal de afaceri. La baza succesului înregistrat de Banca Comercială Carpatica pe parcursul activității sale, stau o serie de valori și principii asimilate prin cultura organizațională. La loc de cinste se află filosofia noastră "Clientul este partener egal de afaceri al băncii".

Fiind o Bancă comercială constituită pe acțiuni, misiunea acesteia este de a deservii atât companiile cât și persoane fizice (populația) și de a maximiza profiturile și câștigurile acționarilor. Banca operează după principiul universalității activității bancare, adică, aceasta oferă și servicii de investment banking, asigurări și alte servicii financiare, deservind clienții în timp real facilitându-le astfel accesul cu ușurință la satisfacerea nevoilor lor.

I.2 Obiectivele BCCPrintre obiectivele generale ale companiei care vor susține axele strategice se

numără menținerea cotei de piață din anul 2010 raportată la acivele sistemului bancar, eficientizarea rețelei actuale de unități, consolidarea Grupului Financiar Carpatica, creșterea nivelului activelor la nivelul mediei sistemului bancar, furnizarea finanțărilor de completare pentru proiectele derulate de BCC din fonduri comunitare, sprijinirea noilor afaceri bine fundamentate, dezvoltarea ofertei de Internet Banking, precum și multiplicarea canalelor alternative de distribuție.

În cei 12 ani de activitate, Banca Comercială Carpatica a demonstrat că, prin sprijinul acționarilor și prin planurile ambițioase dezvoltate, a devenit una dintre cele mai puternice bănci autohtone și o instituție pregătită pentru provocările secolului XXI.

I.1 Oferta BCCBanca Comercială Carpatica pune la dispoziția clienților săi o gamă largă de produse

și servicii, manifestând o permanentă preocupare pentru îmbunătățire și diversificare. Banca Carpatica operează în întreaga gamă de servicii bancare pentru clienti persoane fizice și juridice, cuprinzând atragerea depozitelor, gestionarea lichidităților, activități de acreditare și operațiuni valutare.

BCC oferă serviciile și produsele bancare tradiționale asociate cu operațiunile valutare, incluzând ordine de plată, tranzacții documentare și emiterea acreditivelor și garanțiilor.

Banca Comercială Carpatica oferă persoanelor fizice o gamă vastă de produse si servicii:

depozite la cele mai avantajoase dobanzi; Instrumente de economisire ; conturi curente precum facilitate de dobândă(ofera clienților un

randament superior al valorificării disponibilitățiilor printr-o dobândă atractivă),cont curent de disponibilitați la vedere (în lei sau valută, pe o perioadă nedeterminată de

3


timp),cont curent bonificat (clientul poate decide durata de economisire, valoarea și vrecvența depunerilor);

credite în lei și valută pentru destinații precum satisfacerea nevoilorpersonale, achiziționarea unui imobil sau a unui autoturism, pentru cumpărarea de acțiuni, credite ipotecare, pentru construirea de locuințe pe amplasamentul Agenției Naționale pentru Locuințe etc.

carduri de debit și credit; servicii electronice; casă de schimb valutar;

Servicii Bancare:Cash management:

plăți în numerar; redistribuire de numerar la alte bănci comerciale pe bază de convenții

scrise primire/păstrare de genți de numerar; colectarea și transportul numerarului de la clienți cu mijloacele de

transport ale băncii; transport de numerar de/la BNR pentru alte unități bancare;

Transfer de fonduri: plăți și încasări efectuate prin conturile de disponibilități, inclusiv plăți

către furnizorii de utilități carduri de debit: Maestro Partener și Visa Electron (persoane fizice)

cu posibilitate de overdraft, MasterCard Business Lider (persoane juridice); Cardul co-branded ”Carnet de membru” destinat membrilor ACR;

carduri de credit: Visa Clasic; transferuri interne și internaționale în valută prin intermediul rețelei

SWIFT;

Piața valutară interbancară: operațiuni de schimb valutar în cont cu clienții nebancari- la vedere sau

la termen; operațiuni de schimb valutar prin intermediul punctelor de schimb

valutar și al automatelor de schimb valutar; plăți facturi utilități; plăți taxe; casete de valori; plăți rate societăți de asigurări;

Tranzacții specifice pieței de capital: decontarea specială a operațiunilor cu valori mobiliare; distribuție unități de fond (KD Investment, SAI Sira); operațiuni cu titluri de stat pe piața secundară (pentru clienți

bancari, pentru clienți nebancari);

4


Banca Comercială Carpatica, manifestă un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltând o relație directă cu aceasta, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialiști IMM. Rezultatul acestei relații directe sunt produsele construite în conformitate cu nevoile întreprinderilor mici și mijlocii, produse standardizate, rapide și curajoase precum: programe de finanțare (credit pentru diverse investiții, credit pentru finanțarea activității curente sau pentru investiții,credit pentru modernizarea, extinderea și diversificarea facilităților industriale, de producție, agricole sau legate de servicii) etc, depozite, credite (creditul prima afacere, creditul pentru investiții în agricultură, creditul pentru colectivități locale, creditul buget, creditul agricol).

În plus Banca Comercială Carpatica pune la dispoziția clienților săi, atât persoane fizice cât și persoane juridice Serviciul Internet Banking-BCC e-SMART. Acesta permite accesul clienților în timp real la serviciile băncii folosind tehnologii de ultimă ora în domeniul e-banking-ului. Prin utilizarea sistemului de internet banking, clienții au acces permanent on-line la conturile lor și pot efectua operațiuni 24 ore din 24 în fiecare zi. Accesul la informațiile afișate pe site precum și operațiunile clienților se desfășoară într-un mediu securizat și beneficează de condițiile de confidențialitate care caracterizează relația client-bancă.

5


Capitolul II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL BANCII

Analiza macromediului reprezintă procesul scanării și monitorizării mediului în vederea identificării atât a tendințelor pozitive prezente și viitoare (oportunități), cât și a tendințelor negative (amenințări) care pot influența abilitatea firmei de a-și atinge obiectivele. Dintre formele mediului de marketing (mediu stabil, mediu instabil și mediu turbulent) Banca Comerciala Carpatica face parte din cadrul mediului instabil.

Analiza mediului extern al BCC constă în analiza mediul extern general (macromediu) şi a mediul extern competițional (micromediu).

II.1 Analiza macromediuluiMacromediul Bancii Comerciale Carpatica cuprinde:

Mediul demografic cu factorii demografici; Mediul economic cu factorii economici; Mediul tehnologic cu factorii tehnologici; Mediul cultural cu factorii culturali; Mediul politico-legislativi cu factorii legislativi; Mediul natural cu factorii naturali.

Mediul demografic cu factorii demograficiCunoașterea numărului populației și gruparea ei pe sexe, vârsta, nivel de pregătire,

structuri profesionale, repartizare geografică reprezintă , prin nevoile și cerințele ei, piețele către care sunt orientate servicile și produsele oferite de bancă. În august 2008 se înregistrează o rată a natalităţii de 10,9 % în comparaţie cu cea înregistrată în august 2009 care este de 11,4%. După cum se poate observa se înregistrează o creştere a acestei rate in august 2009 faţă de august 2008. Creşterea ratei natalităţii influenţează în mod pozitiv banca deoarece acest lucru înseamnă un număr mai mare de clienti în viitor.

În perioada 1990 – 2008, populația României a scăzut, de la 23.211.395, la 21.565.119 locuitori, înregistrându-se astfel o scădere cu 7,25 %. (Figura II.1)

Această tendință de scădere a continuat astfel, la 1 ianuarie 2009 a fost înregistrată o populație de 21.498.616 milioane locuitori.

6


Figura II.1 Evoluția populației României, în perioada 1990-2008Sursa: Baza de date TEMPO a Institutului Național de Statistică

Banca trebuie să aibă o imagine clară asupra structurii populației pentru a-și contura cât mai bine produsele și serviciile după nevoile populației. Dacă ne rezumăm la populația unde Carpatica iși are sediul central, Municipul Sibiu are o populație de 423.200 persoane, după cum arată statisticile anului 20081, din care: 204.977 barbati (48,6%) și 216.747 femei (51,4%). În ceea ce privește structura pe grupe de vârsta în anul 2008, 15,8% sunt oameni cuprinși între 0-14 ani, 71,4% sunt oameni cuprinși între 15-64 ani, iar oamenii de peste 65 de ani reprezintă 12,8% din populația județului. În mediul urban locuiesc 278.466 persoane, respectiv 65,8% dintre aceștia, iar 144.150 persoane adică 34,2% din populația municipiului provin din mediul rural. Cunoașterea populației din mediul rural permite bancilor să se extindă și în acest mediu și să iși facă cunoscute produsele și serviciile financiare prin deschiderea de agenții în zone rurale. În ultima perioadă, mediul rural din România a început să devină tot mai atractiv pentru sectorul bancar, iar Banca Comercială Carpatica iși concentreaza atenția asupra lui, luând în considerare argumente precum urmatoarele: - o bună parte din mediul rural românesc s-a emancipat sau este în curs de emancipare grație intrării în contact, direct sau indirect, cu ceea ce înseamnă modern, oportunități de afaceri, comunicare si deschidere.

În România, în anul 2009, speranța medie de viață era de 68 de ani, în cazul bărbaților și de 75 de ani în cazul femeilor. Astfel speranța de viață a înregistrat o creștere față de anii ’90, când femeile trăiau în medie 72 de ani și jumatate și bărbații 66 de ani. Creșterea speranței de viață influențează în mod pozitiv Banca Comerciala Carpatica.

Astfel din analiza mediului demografic am constatat următoarele oportunități pentru BCC: creşterea ratei natalității, scăderea ratei mortalității şi creşterea speranței medie de viață; iar ca amenințări cele mai importante sunt scăderea numărului de locuitori de pe teritoriul României şi scăderea densității populației.

Mediul economic cu factorii economiciDupă apariția primelor efecte ale crizei asupra economiei României, în toamna

anului 2008, băncile s-au confruntat cu lipsa acută de lichiditate, ceea ce a dus la majorarea dobânzilor de pe piața interbancară. Efectele crizei se fac resimţite la nivelul percepţiei populaţiei, remarcându-se un grad ridicat de pesimism şi neîncredere faţă de starea generală a economiei şi de situaţia materială a propriei gospodării, reflectate şi în lipsa de încredere faţă de Guvern şi măsurile promovate de acesta. Datele Eurostat arată ca Romania a avut in primele doua luni din 2010 al optulea deficit comercial, ca marime, din Uniunea Europeana, de 1,1 miliarde de euro, sub cel de 1,5 miliarde de euro din aceeasi perioada a anului trecut. În primul trimestru al acestui an (2011), somajul a fost in crestere, iar procesul de economisire al populatiei a incetinit.

Creşterea medie a preţurilor pe total în ultimele 12 luni (ianuarie 2010 - decembrie 2010) faţă de precedentele 12 luni (ianuarie 2008 - decembrie 2009) determinată pe baza IPC şi cea determinată pe baza indicelui armonizat al preţurilor de consum (IAPC) este de 6,1%, astfel că inflaţia anuală a urcat la 4,28%, ca urmare a deprecierii leului. Cursul mediu de schimb calculat de Banca Naţională a României (BNR) pentru luna februarie a fost de 4,2684 lei/euro, în creştere cu aproape 1% comparativ cu nivelul mediu din

1 www.publicinfo.ro

7


ianuarie, de 4,2553 lei/euro. În ceea ce privește solicitarea de credite, jumatate de milion de credite de consum au fost inchise fară să fie înlocuite cu altele noi de la sfârșitul lui 2009. În prezent, persoanele fizice au in derulare 4,3 milioane de credite de consum, cu 10% mai puține decât în decembrie 2009, când soldul (valoarea creditelor ramase de rambursat) înregistra un vârf de 74 mld. lei (18,5 mld. euro). La sfârșitul lunii martie 2010, soldul creditelor era de aproape 71 mld. lei (17,3 mld. euro), cu 2% mai mic in lei, respectiv cu 7% in euro.

Potrivit rezultatelor(INS) anchetei bugetelor de familie, în trimestrul III 2010, veniturile totale medii lunare au reprezentat, în termeni nominali, 2231 lei pe gospodărie şi 770 lei pe persoană. Veniturile băneşti au fost, în medie de 1909 lei lunar pe gospodărie (659 lei pe persoană), iar cheltuielile totale ale populaţiei, au fost, în trimestrul III 2010, în medie, de 2022 lei lunar pe gospodărie (698 lei pe persoană) şi au reprezentat 90,6% din nivelul veniturilor totaletot in acest trimestru al anului 2010 rata de ocupare a populaţiei în vârstă de muncă (15-64 ani) a fost de 60,2%. Rata şomajului BIM1 a fost de 6,9%. Rata de ocupare a populaţiei în vârstă de 20-64 ani a fost de 64,6%, la o distanţă de 5,4 puncte procentuale faţă de ţinta naţională de 70% stabilită în contextul Strategiei Europa 2020. În trimestru III al anului 2010, populaţia activă a României era de 10185 mii personae, din care, 9482 mii persoane erau ocupate şi 703 mii persoane erau şomeri.

Analizand mediul economic al BCC, constatam faptul ca o accentuare a ratei inflatiei, a somajului precum si lipsa increderii clientilor in institutiile bancare, determina o scadere a puterii de cumparare, aspecte care pot influenta activitatea bancii pe termen lug.

Mediul tehnologic cu factorii tehnologiciFactorii tehnologici sunt deosebiți de importanți pentru bancă, deoarece crează noi

moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a gestiona banii cât mai eficient, evitarea deținerii de sume cash, efectuarea plăților electronice, obținerea de dobânzi la economii, nevoia de combatere a fraudelor bancare, de obținere a creditelor mai ușor se realizează astăzi grație noilor tehnologii și a sistemelor informatice tot mai eficiente folosite în sistemul bancar. Pentru a evita fraudele și acțiunile care pot periclita datele cu caracter personal ale clienților, banca are o rețea cu "securitate distribuită" (tehnologii de protecție) care asigură protecția datelor pe tot parcursul procesului: pe calculatorul clientului, in timpul transmisiei de date și în timpul procesării in sistemul bancar. Mediul tehnologic al BCC a adus acesteia oportunități ca investiții în modernizarea şi retehnologizarea instrumentelor aflate in punctele de vanzare, nivel ridicat de dezvoltare al activității prin metode moderne de management, precum şi programe de extindere a programelor deja implementate.

Mediul politico-legislativi cu factorii legislativiFactorii economici evidențiați mai sus rezultă, de obicei, din inițiativele politice

menite să imbunătățească performanțele economiei și bunăstarea oamenilor, însă influența guvernului este resimțită și prin legislația introdusă. Legislația care supraveghează afacerile, urmărește, în general, trei obiective: - protejarea consumatorilor, protejarea concurenței, protejarea societatii. Legislația privind protecția consumatorilor are ca scop împiedicarea firmelor sa profite de pe urma lor. În esență, această legislație are în vedere: asigurarea unui standard minimal al produselor și serviciilor bancare,

8


informații oferite clientului despre produsele si serviciile financiare oferite, evitarea inducerii in eroare a clientului in ceea ce priveste comisioanele si dobanzile, condamnarea practicii necinstite.

Mediul politico-legislativ ofera BCC amenințări în ceea ce priveşte politica fiscală şi politica monetară.

Mediul natural cu factorii naturaliRomânia are o climă temperat continentală de traziție, specifică pentru Europa

centrală, cu patru anotimpuri distincte, primăvară, vară, toamnă și iarnă. Diferențele locale climatice se datorează mai mult altitudinii și latiudinii, respectiv mult mai puțin influențelor oceanice din vest, ale celor mediteraneene din sud-vest și celor continentale din est.

Schimările climatice reprezintă una dintre cele mai mari amenințări din punct de vedere al mediului social și economic. Impactul schimbărilor climatice sunt deja observate și sunt prevăzute a deveni mai pronunțate. Evenimentele climatice extreme, inclusiv valurile de căldură, perioadele de secetă și de inundații sunt tot mai frecvente atât în lume cât și în România.În România cele mai frecvente calamități naturale sunt: seceta, inundațiile și cutremurele (până acum de intensitate mică care nu s-au soldat cu pagube) și alunecările de teren. România a fost puternic afectată de inundații în ultimii ani și de cutremure în ultimele luni de mică intensitate, de aici tragem concluzia că acest factor natural reprezintă o amnințare pentru BCC, mai exact calamitățile naturale sunt cele care pot dăuna serios activitatea companiei.

II.2 Analiza micromediului

Micromediului Bancii Comerciale Carpatica cuprinde: Concurenţii sectorului; Potenţiali intraţi; Puterea de negociere a furnizorilor; Puterea de negociere a clienţilor; Produsele de substituţie.

Concurenții sectoruluiTrecerea la economia de piață după 1990 a adus o serie de transformări în societatea

românească. Principile pieței au cerut și dezvoltarea sistemului bancar după noile reguli. Până în acea perioadă, cetățeanul român nu știa decât de CEC-Casa de Economii și Consemnațiuni – istorica instituție de economisire care își are originile în reformele economice inițiate de domnitorul Alexandru Ioan Cuza. Alături de ”banca populației” mai existau 3-4 instituții bancare, dar acestea erau închise populației, lucrând doar cu întreprinderile socialiste: Banca Națională a României, Banca de Investiții, Banca pentru Agricultură și Industrie Alimentară și Banca Română pentru Comerț Exterior. Astăzi ne-am obișnuit așa de mult cu băncile încât acestea au devenit parte din cotidian. Mergem la bancă pentru a ne plăti facturile, rata la credit, pentru a deschide depozite sau a ridica numerar.Asistăm, astfel la o creștere a numărului de bănci și ale unităților fizice teritoriale care le reprezintă, fapt pentru care concurența în acest domeniu este din ce în ce mai puternică.

9


A menține în piață bănci cu capital românesc nu este deloc un lucru simplu și ușor. Aceasta, așa cum am menționat mai devreme, în condițiile unei concurențe puternice pe piața bancară susținute de mari bănci cu capital străin, care dețin 90 la sută din întregul sistem. Mai mult, acum, în contextul crizei financiare actuale, întregul sistem bancar se confruntă cu provocări financiare, funcționarea băncilor cu capital autohton, care nu beneficiază de susținerea financiară a unor grupuri bancare puternice din țări dezvoltate, reclamă intensificarea eforturilor acționarilor români și creșterea performanței managementului. În continuare se incearcă o clasificare a primilor 20 de concurenți din România în funcție de cota de piață deținută de aceștia. Așadar, primele trei bănci din sistem au adunat 40% din piața tabelul 2.1

Topul primelor 10 bănci din România

Loc Banca2009-total active bancare

78,5 mldeuro2008-total active

bancare 79 mld euro1 BCR 19% 20,3%

2 BRD 14,1% 15,6%3 Volksbank 6,6% 6,8%4 Alpha Bank 6,4% 5,5%5 CEC Bank 6,3% 4,3%

6 UniCredit Țiriac Bank 6,1% 5,5%7 Raiffeisen Bank 6% 5,9%8 Banca Transilvania 5,9% 5,4%9 Bancpost 4,4% 4,7%10 ING Bank 3,3% 3,5%

Deşi ordinea pe podium nu s-a schimbat, BCR, BRD şi Volksbank și-au menținut primele trei locuri din clasament, criza a determinat alte schimbări spectaculoase. Cea mai spectaculoasă coborâre în top a înregistrat-o Raiffeisen Bank, care, deşi şi-a mărit cota de piaţă cu 0,1 puncte procentuale, a coborât trei poziţii în top, din cauza redistribuirii cotelor de piaţă. Imediat sub pragul care separă jucătorii din top 10 de restul pieței au rămas grecii de la Piraeus Bank si Banca Romanească - NBG, in această ordine, ambele banci inregistrând micșorări ale cotelor de piață tocmai după ce în 2008 ajunseseră foarte aproape de pragul critic de 3%, tabelul 2.2

10

http://www.raiffeisen.ro/


Topul următoarelor 10 bănci din România

Loc. Banca2009-total active

bancare78,5mld euro2008-total active bancare 79 mld euro

11. Piraeus Bank 2,8% 3%12. Banca Românească 2,6% 2,9%13. RBS Bank 2,2% 2,9%14. Credit Europe Bank 1,7% 1,9%15. Citybank 1,4% 1,3%16. Banca Carpatica 1,08% 0,8%17. Garanti Bank 1% 0,6%18. OTP Bank 1% 1,1%19. Eximbank 1% 0,9%20. Banca Italo-Romena 1% 1% După cum se poate observa, Carpatica se plasează pa locul 16 cu o cotă de piață de 1,08% imediat după Citybank, iar pe pragul de 1% se inghesuie patru bănci - Garanti, OTP Bank, banca de stat Eximbank și Italo-Romena.

Potenţiali intraţi Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti,care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentrucresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata dacabarierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti suntmai putin evidente sau reduse.

O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilorpotentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existentein ambele cazuri. Astfel:

- daca ambele bariere – de intrare si de iesire – sunt mici, veniturile suntstabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii,sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub raportulgradului de concurenta;

- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intrausor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in acesteconditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii,reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;

- cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare suntinalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se parasesteusor domeniul in caz de recesiune;

- daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, darprezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector atuncicând ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere deprofituri devin stabile sau chiar incep sa scada.

Puterea de negociere a furnizorilorAvand in vedere faptul ca avem de-a face cu o institutie bancara, aceasta isi alege

intermediarii cu grija pentru a satisface si mentine increderea clientilor în calitatea

11


produselor si serviciilor oferite de aceasta colaborand cu furnizori si intermediari care acceptă condiţiile de calitate impuse şi care fac dovada aplicării acestor cerinţe.

Furnizorii bancii sunt selectati avand in vedere urmatoarele criterii: seriozitatea şi respectarea disciplinei contractuale, preţul, localizarea geografică,puterea economică,imaginea pe piaţă,dimensiunile şi calitatea ofertei,termenele şi condiţiile de livrare,climatul intern (greve, starea de disciplină).

Puterea de negociere a clienţilorClienții principali a-i Băncii sunt reprezentați de persoane fizice (cetățeni români, rezidenți sau nerezidenți cu domiciliul în România și care realizează venituri certe cu caracter de permanență), persoane juridice (IMM-uri, corporații precum –societăți comerciale, producători agricoli individuali, asociații agricole familiale, societăți comerciale cu capital privat etc). Concurenții BCC sunt toate bănciile comerciale, persoane juridice române sau străine care își desfășoară activitatea în cadrul pieței bancare românești, printe care BCR, BRD, Reiffeisen, Banca Transilvania etc.

Produsele de substituţie.Odată cu deschiderea sucursalelor unei bănci străine în România și cu implementarea standardelor occidentale, așteptările clienților au crescut, ei devenind mai exigenți cu fiecare serviciu sau produs primit. Banca trebuie să fie capabilă să reacționeze prompt la modificarea așteptărilor clienților. Este foarte adevărat că eficiența unei bănci depinde în mare măsură de atitudinea clienților față de serviciul bancar. Această atitudine se formează în funcție de discrepanța care există între așteptările sale și performanțele reale ale serviciului. De aceea, în promovarea serviciilor lor, băncile trebuie să se ghideze după motto-ul ” promite numai ce poți oferi și oferă mai mult decât ai promis” Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica concurentiala a mediului si concepe manevre strategice specifice particularitatilor fiecarei firme. In conceptia sa, alegerea unei strategii depinde, in primul rand, de natura si intensitatea concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp, Porter defineste strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu caracter original, a strategiei fiecarei firme. Pe baza acestui model, Michael Porter a propus un numar de trei strategii generice, care poate constituii un punct de pornire foarte bun in desfasurarea planului strategic si anume:dominarea prin costuri, diferenterea si concentrarea.Aplicat in situatia BCC, prin acest model, banca poate recurge la strategia concentrarii, in urma careia, banca se va concentra pe doar unul sau cateva segmente de piata, ajungand sa le cunoasca in profunzime si va urmarii pe fiecare segment vizat diferentierea ci nu dominatia prin costuri, deoarece, de obicei, celelalte banci vor cauta sa vina cu costuri(DAE) si mai mici.

12


II.3 Matricea oportunităților

Tabelul oportunităților

Nr.Crt.

Denumireaoportunităţii

CodApreciere

Probabilitatea de manifestarea

Impactul favorabil asupra bancii

1. Rata natalității A 8 63. Speranța medie de viață B 6 64. Rata dobânzii C 8 75. Inovațiile tehnologice D 7 86. Programe de investiții E 7 67. Calitatea soluților tehnologice F 8 88. Puterea de negociere a furnizorilor G 7 69. Puterea de negociere a clienților H 7 7

Matricea oportunităților

Matricea oportunităților

Probabilitatea de manifestare

Impactul favorabil asupra firmei

Ridicată

Scăzută

ScăzutRidicat

5 19

1

5

9

8 7 6

4

3

2

8

7 6

4 3 2

13


II.4 Matricea amenințărilor

Tabelul amenințărilor

Nr.Crt.

Denumireaamenințării

CodApreciere

Probabilitatea de manifestarea

Impactul nefavorabil asupra

bancii1. Scaderea numărul de locuitori A 6 82. Densitatea populației B 5 63. Rata inflației C 8 74. Rata șomajului D 8 85. Investiții în domeniul cercetării E 5 76. Politica monetară F 7 87. Politica fiscală G 7 78. Calamități naturale H 7 89. Concurenții sectorului I 8 810. Puterea de cumparare J 8 7

Matricea amenințărilor

Probabilitatea de manifestare

Impactul nefavorabil asupra firmei

Ridicată

Scăzută

ScăzutRidicat

5 19

1

5

9

8 7 6

4

3

2

8

7

6

4 3 2

14


Capitolul III. ANALIZA MEDIULUI INTERN A BCC

În analiza mediului intern se face referire la: Capacitatea comercială Capacitatea financiară Capacitatea productivă Capacitatea organizatorică

III.1 Analiza capacității comercialeCele mai importante aspecte urmarite în cadrul acestei analize sunt cele legate de:

reputația firmei, cota de piață, calitatea produselor, calitatea serviciilor, eficiența politicii de preț, eficiența distribuției, eficiența promovării, eficiența forței de vânzare, eficiența inovației, acoperirea cererii la nivel geografic.

Reputația bancii Banca Comerciala Carpatica este o banca autohtona, rod si simbol al fortei si inteligentei capitalului romanesc, care isi va intari permanent pozitia pe piata financiar-bancara.

La baza succesului inregistrat de Banca Comerciala Carpatica pe parcursul activitatii sale, stau o serie de valori si principii asimilate prin cultura organizationala. La loc de cinste se afla filosofia noastra "Clientul este partener egal de afaceri al bancii". Carpatica si-a elaborat propriul set de valori, adoptate si impartasite de toti angajatii bancii, in vederea impunerii BCC pe piata bancara interna si a aderarii la codurile etice ale aquis-ului comunitar.

Cota de piață Politicile si strategiile bine structurate și implementate, gândite în contextul

raționalizării costurilor își arată roadele. O atitudine calculată, care a cuantificat atent riscurile si oportunitățile de câștig este linia de acțiune ideală pentru a fi adoptată în condițiile actuale ale piețelor. În prezent Banca Comercială Carpatica deține o cotă de piață de 1% în rândul pieței de referință pe fondul îmbunătățirii randamentelor și consolidării financiare.

Calitatea produselor si serviciilorBanca Carpatica operează în întreaga gamă de servicii bancare pentru clienti

persoane fizice și juridice, cuprinzând atragerea depozitelor, gestionarea lichidităților, activități de acreditare și operațiuni valutare. BCC oferă serviciile și produsele bancare tradiționale asociate cu operațiunile valutare, incluzând ordine de plată, tranzacții documentare și emiterea acreditivelor și garanțiilor. De asemenea, BCC, manifestă un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltând o relație directă cu aceasta, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialiști IMM. Rezultatul acestei relații directe sunt produsele construite în conformitate cu nevoile întreprinderilor mici și mijlocii, produse standardizate, rapide și curajoase precum: programe de finanțare (credit pentru diverse investiții, credit pentru finanțarea activității curente sau pentru investiții,credit pentru modernizarea, extinderea și

15


diversificarea facilităților industriale, de producție, agricole sau legate de servicii) etc, depozite, credite (creditul prima afacere, creditul pentru investiții în agricultură, creditul pentru colectivități locale, creditul buget, creditul agricol). În plus Banca Comercială Carpatica pune la dispoziția clienților săi, atât persoane fizice cât și persoane juridice Serviciul Internet Banking-BCC e-SMART.

Eficiența politicii de preț Datorită gradului ridicat de complexitate, a ofertei și datorită diversității

cerințelor clienților și riscurilor sporite percepute de aceștia atât în momentul cumpărării cât și post cumpărare, politica de produs reprezintă cea mai importantă componentă a mixului de marketing financiar-bancar.

Cunoscând faptul că în această perioadă de criză competiția de preț este determinantă s-au întreprins măsuri pentru atenuarea efectului acestei categorii de risc: reducerea dobanzilor la produsele unde se resimte concurența. Modalitățiile efective de punere în aplicare a unei anumite politici de produs se concretizează într-un arsenal bogat de tactici sau tehnici de marketing. Pentru BCC strategia de produs aleasă va fi o strategie combinată.

Eficiența distribuțieiBanca Comercială Carpatica este prezentă în toate centrele economice importante

din Romania, deținând peste 48 sucursale, 38 agenții și 131 reprezentanțe. Creștera numărului de unități a avut un ritm foarte accentuat mai ales în ultimii patru ani, când au fost deschise aproximativ 200 entități operaționale. Întreaga rețea teritorială însemna pentru bancă o importantă carte de vizită și, bineînțeles, dovada angajamentului său de a veni tot mai aproape de clienți.

Oferta distribuită prin unitățile fizice teritoriale se realizează prin sucursale și agenții, prin intermediul cărora sunt vândute toată gama de produse de economisire, de creditare atât agenților economici cât și populației, și întreg portofoliul de servicii bancare iar prin reprezentanțe este vânduta toată gama de produse de economisire, de creditare populație și servicii bancare, excluzând produsele de creditare agenți economici. Banca mai dispune de un număr de 231ATM-uri ACM .

Eficiența promovării Din perspectiva promovarii produselor si serviciilor, BCC nu pune accent pe

promovarea acestora intru-cat este necesara implementarea unei politicii de promovare intensă, per ansamblu a acestei instituţii financiar- bancare. Ar trebui să recurgă la publicitatea prin mass-media, fie radio, TV, sau presa scrisă. Optând in cele din urma pentru o promovare intensă a produselor şi serviciile sale, publicitatea va „ajuta” banca în susţinerea procesului de vânzare prin crearea unei imagini favorabile în rândul consumatorilor potenţiali, facilitarea pătrunderii pe o nouă piaţă sau atragerea de noi segmente de clienţi, introducerea unor noi preţuri- tarife sau în sporirea vânzărilor unui produs prin prelungirea perioadelor de inapoiere a creditelor.

Eficiența forței de vânzare Banca este organizată în baza principiului teritorialității, pe niveluri ierarhice astfel încât unitățile de rang superior să asigure coordonarea, îndrumarea și controlul operativ al activității desfășurate în unitățile teritoriale de rang inferior. Conducerea și administrarea Băncii sunt asigurate de Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație și Comitetul de Direcție. Centrala Băncii coordonează toate activitățile ce se desfășoară în unitățile sale teritoriale, asigură și verifică aplicarea corectă a actelor normative care

16


reglementează activitatea bancară și răspunde pentru activitatea pe care o desfășoară unitățile teritoriale din subordine. La 31 decembrie 2010, Banca avea 1900 angajați cu norma întreagă. Numărul de angajați ai Băncii a avut o creștere constantă și substanțială încă de la înființare, datorită ascensiunii Băncii pe piața românească prin dezvoltarea rețelei de unități teritoriale. Banca preferă în general să angajeze personal tânăr și dinamic, datorită absorbției mai rapide la acest nivel al culturii Băncii. BCC își elaborează anual Politica de Instruire și Planuri de Instruire Internă a salariaților Băncii în centrele de perfecționare interne, cu lectori interni. De asemenea, Banca realizează programe de training în colaborare cu instituții externe specializate în furnizarea de consultanță și traininguri pe teme diferite, specifice domeniului financiar-bancar, dar și domeniior conexe, ce contribuie la dezvoltarea cunoștințelor, abilităților și deprinderilor salariaților. Seminariile sunt destinate angajaților care ocupă funcții cheie în sectorul lor de activitate, precum și acelora care prezintă un potențial aptitudinal ce merită a fi dezvoltat și valorificat.

Banca s-a preocupat de pregătirea personalului implicit în activități cu grad mare de risc, prin organizarea de cursuri interne sau prin organizarea de cursuri în colaborare cu instituții specializate, destinate middle și top managementului Băncii.

Eficiența inovațieiIncepând cu octombrie 2009, Banca a intrat intr-un proces amplu de modificare a sistemului de administrare (trecerea de la sistemul unitar la cel dualist), de regândire şi recalibrare a liniilor de business (retail, corporate şi trezorerie), a produselor şi serviciilor oferite.

Poziţiile cheie de conducere ale liniilor de afaceri au fost ocupate de persoane cu o pregătire şi experienţă profesională foarte bună, transpunerea noului mod de organizare facandu-se la finele primului semestru al anului 2010.

Potrivit strategiei generale a băncii pentru anul în curs(2011), banca își propune în aceasta perioadă o dezvoltare intensivă cu accent pe îmbunătățirea randamentelor așteptate pe linie de active și a productivității muncii pe angajați. Această linie strategică va fi susținută de acțiunile care vor fi intreprinse de pe poziția de bancă universală, care se adresează tuturor clienților din România, persoane fizice și juridice, celor aflați în mediul urban, precum și în mediul rural, prin oferirea unei game largi de produse si servicii: gestionarea conturilor curente și constituirea de depozite, credite, carduri, internet banking, plăți de utilități, schimburi valutare, transfer de bani etc. În plus, Banca se va orienta asupra unui segment de clientelă cu abilități și deprinderi în ceea ce privește utilizarea produselor, serviciilor și tehnologiilor moderne, făcând referire cu precădere la clientela tânără și la zona de business. Acest segment de populație este în permanentă creștere, utilizează cu succes tehnologia modernă și reprezintă un interes de creștere a activității. Pentru aceasta Banca are în vedere dezvoltarea portofoliului prin crearea următoarelor produse: card securizat destinat exclusiv plăților pe Internet, card co-branded, realizat în parteneriat cu mari retaileri care comercializează produse din zona hi-tech, electronice, electrocasnice etc., astfel încât să se îndrepte înspre viitor cu un spirit de prospețime și dinamism, pe care îl poate aduce această categorie de clienți.

Acoperirea cererii la nivel geografic

17


Avand in vedere faptul ca BCC este o institutie financiar-bacara cu capital majoritar romanesc si ca aceasta isi desfasoara activitatea doar pe teritoriul Romaniei, din punct de vedere geografic, piața de desfacere a produselor și serviciilor BCC o reprezintă piața națională (teritoriul României). În cadrul acestei piețe, Banca actioneaza, astfel încât pe lângă piețele pe care deja este prezentă în mod activ (piața depozitelor, piața creditelor, piața cardurilor), să iși dezvolte operațiunile pe piața de capital (piața acțiunilor, obligațiunilor și a derivatelor). În ceea ce privește BCC, pașii efectuați până acum au fost cei necesari construirii unui portofoliu de bază, ce conține principalele produse de pe piață: carduri de debit destinate plații salariilor și carduri de credit. Din acest considerent, politica Băncii a fost să încheie cât mai multe convenții de virare a salariilor pe card, cu firme și instituții, ceea ce a dus la o dezvoltare medie a cardurilor de debit și, atașat, a fost parcursă și o primă etapă de dezvoltare a creditării pe card.

III.2 Analiza capacității financiareCapacitatea financiara presupune analizarea urmatoarelor elemente:

costul/disponibilitatea capitalului, fluxul de numerar, stabilitatea financiară. Pentru a putea aprecia performanța celor 3 indicatori ai capacității financiare, este necesar calculul următorilor indicatori și indici, clasificați pe 5 categorii: indicatori și indici privind profitabilitatea firmei, indici privind creșterea firmei, indicatori de lichiditate și solvabilitate, indicatori ai gradului de îndatorare și nu în ultimul rând indicatori privind imobilizările de capital. Pentru calcului indicilor și indicatorilor am folosit date din bilanțul contabil al firmei precum și din contul de profit și pierdere furnizate de Ministerul Finanțelor.

BILANȚ Denumire indicator 2009( mii. Lei)1 Total active imobilizate 84.287.6412 Total active circulante 3.297.9183 Rezerve 28. 910 6204 Disponibilitati in casierie 610.027.8635 Creanțe 1. 416.245.9956 Total active 2 .287.695.3647 Capitaluri totale 1 .884.521.0618 Capital social 201.254.6519 Capital propriu 238.321.20110 Provizioane 28.910.62011 Datorii priv. institutiile de credit 162.701.66612 Datorii privind clientela 1.799.404.95413 Datorii totale 1 .962.106.62014 Imobilizări corporale 117.255

CONT PROFIT/PIERDERE Denumire indicator 20091 Cifra de afaceri 81.762.3052 Total venituri 205.176.3503 Total cheltuieli 127.346.0214 Profit brut 77.830.3295 Profit net 801.9226 Număr salariați 19007 Cifra de afaceri - 2008 97.902. 102

18


8 Profit brut - 2008 83. 768.5229 Active curente 2.026.391.11310 Pasive curente 1.962.106.620

Calcului indicatorilor și indicilor:GRUPA

1Indicatori şi indici privind

Profitabilitatea BCC1 Profit brut 77.830.329

2 Profit net 801.922

3 Rata profitului 0.009807

4 Randamentul activelor totale 3.402129

5 Rata rentabilității financiare a capitalului propriu 0.033649

6 Rata rentabilității capitalului social 0.039084

GRUPA 2

Indici privind creşterea firmeiBCC

1 Indicele de creștere a cifrei de afaceri 0.835144

2 Indicele de creștere a profitului brut 0.9291123 Indicele dividentelor pe acțiune 5.367734

GRUPA 3

Indicatori de lichiditate sisolvabilitate BCC

1 Rata lichidității generale 64.284.593

2 Rata lichidității imediate 3.749365

3 Rata solvabilității generale 0.202694

4 Rata solvabilității parțiale 2.313.6975 Rata autonomiei financiare globale 1.214.620

GRUPA 4

Indicatori ai gradului deîndatorare BCC

1 Rata de îndatorare globală

0.297176477

2 Credite totale pe termen lung 1 .223.1473 Credite totale pe termen scurt 17 .115.575

4 Indicele datoriei față de capitalul propriu 1.041.164

GRUPA 5

Indicatori privind imobilizărilede capital BCC

1 Rata activelor imobilizate 3.684.341

2 Rata imobilizărilor corporale 0.005.126

3 Rata activelor circulante 0.144.159

4 Rata stocurilor 1.263.745

5 Rata creanțelor 0.619.071

19


6 Perioada de recuperare a creanțelor 0.632.235

Pentru a determina starea in care se afla banca , am ales “Metoda lui Atman” sau “Metoda punctajului Z” care presupune determinarea valorii lui Z prin formula:

Z=1,2*x1+1,4*x2+3,3*x3+0,6*x4+1,05*x5în care:

X1= capitalul circulant/total activeX2 = profitul net reinvestit / total activeX3 = profitul brut / total activeX4 = valoarea acţiunilor de pe piaţa / datoria totalaX5 = cifra de afaceri / total active

In cazul nostru, Z =1,2*0,144+1,4*0,035+3,3*3,402+0,6*0,589+1,05+3,574=7.74In urma acestui rezultat, se poate spune ca Indicatorul financiar sintetic de apreciere a

performantelor strategice ale bancii, este foarte bun, ceea ce inseamna ca BCC este o banca caomerciala stabila, cu posibilitati mari de a obtine profit.

Costul/disponibilitatea capitaluluiCostul capitalului pentru o firmă reprezintă rata de recuperare care trebuie

utilizată la alocarea resurselor de capital. Cu alte cuvinte, costul capitalului reprezintă costurile mijloacelor financiare utilizate pentru obținerea tuturor bunurilor firmei. Aceasta se calculează ca o medie ponderată a costruilor asociate cu fiecare tip de pasive incluse în structura financiară a întreprinderii.

Ținând cont de faptul că nu am nici un fel de infomații despre pasivele bancii nu pot spune nimic despre acest indicator.

Fluxul de numerarFluxul numerar (cash-flow) este un indicator al diferenței dintre numerarul încasat

și cel plătit de către o companie în timpul unui exercițiu financiar. Fluxul de numerar se calculează pe baza datelor din contul de profit și pierdere pe trei categorii de surse: venituri din exploatare, venituri din investiții și venituri financiare.

In ceea ce priveste BCC, veniturile privind titlurile de stat sunt in valoare de 6.953.829 mil. Lei, veniturile din comisioane fiind in valoare de 73.652.377mil.lei, iar veniturile din exploatare situandu-se undeva la valoarea de 1.477.592 mil.lei.

Stabilitatea financiarăÎn vederea asigurării unei rezistențe sporite la șocurile macroeconomice și sistemice

și pentru susținerea liniilor de afaceri, Banca a efectuat în 2009 o majorare de capital, fondurile proprii înregistrând la 31 decembrie 2009 valoare de 228.076.419.50 lei.

III.3 Analiza capacității productiveCapacitatea productivă presupune analizarea urmatoarelor aspecte: mijloacele,

economiile de scara, capacitatea, forța de muncă calificată, capacitatea de a produce conform graficului, aptitudini tehnice.

Mijloacele

20


Banca Comercială Carpatica își desfășoară activitatea prin intermediul sediului central situat pe strada Autogării nr.1, Sibiu și prin intermediul a 48 sucursale, 38 agenții și 131 reprezentanțe localizate în țară. În scopul asigurării unor servicii financiare complexe în condiții de maximă eficiență și operativitate, Carpatica și-a consolidat un grup financiar puternic, reprezentand astfel piesa centrală a Grupului Financiar Carpatica alături de următoarele societăți: SSIF Carpatica Învest SA, S.C. Carpatica Asig S.A, S.C. Romticket S.A, SAI Carpatica Asset Management S.A, S.C. Carpatica Life- Broker de pensii private SRL.

Capacitatea În cei 11 ani de activitate, Banca Comercială Carpatica a demonstrat că, prin sprijinul acționarilor și prin planurile ambițioase dezvoltate, a devenit una dintre cele mai puternice bănci autohtone și o instituție pregătită pentru provocările secolului XXI. Poziţiile cheie de conducere ale liniilor de afaceri au fost ocupate de persoane cu o pregătire şi experienţă profesională foarte bună, transpunerea noului mod de organizare urmând a se face până la finele primului semestru al anului 2010.

Forța de muncă calificatăAdunarea Generală a Acționarilor este organul suprem de conducere a Băncii.

Adunările Generale ale Acționarilor sunt ordinare(”AGOA”)2 și extraordinare(”AGEA”)3. Consiliul de Administrație. Banca este condusă de un Consiliu de Administrație alcătuit din nouă membrii, persoane fizice care includ Președintele, un Vicepreședinte și alți membrii aleși de Adunarea Generală a Acționarilor pentru un mandat de patru ani, putând fi realeși Angajații. La 31 decembrie 2010, Banca avea 1900 angajați cu norma întreagă. Numărul de angajați ai Băncii a avut o creștere constantă și substanțială încă de la înființare, datorită ascensiunii Băncii pe piața românească prin dezvoltarea rețelei de unități teritoriale. Banca preferă în general să angajeze personal tânăr și dinamic, datorită absorbției mai rapide la acest nivel al culturii Băncii. Pregătire profesională. Banca își elaborează anual Politica de Instruire și Planuri de Instruire Internă a salariaților Băncii în centrele de perfecționare interne, cu lectori interni.

Situația personalului bancar existent la data de 31.12 2009, pe grupe de studii:

Număr %Studii superioare 1490 66,28Studii medii 380 29,59Studii gimnaziale 40 4,13Total 1900 100

Sursa: BCC Raport Anual 2009, pag 72

2 AGOA- Adunarea Generală Ordinară a Acționarilor care se intrunește cel puțin o dată pe an după încheierea exercițiului financiar;3 AGEA-Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor care se întrunește ori de câte ori este necesar pentru a se lua deciziile date în competența sa prin lege;

21


Capacitatea de a produce conform graficului Banca Comercială Carpatica, manifestă un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltând o relație directă cu aceasta, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialiști IMM. Rezultatul acestei relații directe sunt produsele construite în conformitate cu nevoile întreprinderilor mici și mijlocii, produse standardizate, rapide și curajoase precum: programe de finanțare (credit pentru diverse investiții, credit pentru finanțarea activității curente sau pentru investiții,credit pentru modernizarea, extinderea și diversificarea facilităților industriale, de producție, agricole sau legate de servicii) etc, depozite, credite (creditul prima afacere, creditul pentru investiții în agricultură, creditul pentru colectivități locale, creditul buget, creditul agricol). O altă capacitate a Băncii se concretizează prin faptul că dispune de un sistem informatic centralizat performant care îi permite oferirea unei game bogate de produse și servicii de calitate, dispune de o rețea de canale alternative de distribuție a produselor (ATM-uri, ASV-uri, internet banking).

În plus Banca Comercială Carpatica pune la dispoziția clienților săi, atât persoane fizice cât și persoane juridice Serviciul Internet Banking-BCC e-SMART. Acesta permite accesul clienților în timp real la serviciile băncii folosind tehnologii de ultimă ora în domeniul e-banking-ului. Prin utilizarea sistemului de internet banking, clienții au acces permanent on-line la conturile lor și pot efectua operațiuni 24 ore din 24 în fiecare zi. Accesul la informațiile afișate pe site precum și operațiunile clienților se desfășoară într-un mediu securizat și beneficează de condițiile de confidențialitate care caracterizează relația client-bancă.

Aptitudini tehniceBCC isi dezvolta un interes real in ceea ce priveste siguranta clientului precum si a

bancii, pentru a evita fraudele și acțiunile care pot periclita datele cu caracter personal ale clienților, banca are o rețea cu "securitate distribuită" (tehnologii de protecție) care asigură protecția datelor pe tot parcursul procesului: pe calculatorul clientului, in timpul transmisiei de date și în timpul procesării in sistemul bancar. Banca a făcut eforturi susținute în transformarea spațiului dedicat front-office-ului într-un loc cât mai plăcut și funcțional, apelând la spațiile deschise, mobilate și echipate cât mai funcțional, utilizând conceptul de ”piață deschisă”. În condiţiile în care produsele bancare nu sunt tangibile, sediile bancare constituie unele dintre singurele puncte tangibile prin care clientul poate face asocierea cu produsele instituţiei.

III.4 Analiza capacității organizatoriceCapacitatea organizatorică presupune analizarea urmatoarelor elemente:

conducerea vizionară, salariați implicați, capacitate de organizare şi organizare flexibilă. Conducerea vizionarăConducerea vizionară presupune existența unei imagini limpede prinvind viitorul,

promovarea unor viziuni mărețe precum și transformarea acestora în realitate. La baza succesului înregistrat de Banca Comercială Carpatica pe parcursul activității sale, stau o serie de valori și principii asimilate prin cultura organizațională.

Salariați implicațiVânzarea în cadrul băncii este asigurată de forța de vânzare existentă, directă - în

unitățile teriroriele și indirectă – în Centrală; această forță este constituită și intens

22


instruită pentru a cunoaște abordările și tehnicile de vânzare primind sarcini exprese de vânzare prin fișa postului fiecărui salariat. De asemenea, forța de vanzare este suplimentată de specialiști în vânzare, încadrați în funcții de manager relații sau refernt marketing, care au atribuții principale de atragere și fidelizare a clienților.

Capacitatea de organizareBCC este o institutie financiar-bancara care si-a fixat bine obiectivele ceea ce denota din cei 12 ani de activitate. Asadar, in acest sens BCC prevede consolidarea Grupului Financiar Carpatica, creșterea nivelului activelor la nivelul mediei sistemului bancar, furnizarea finanțărilor de completare pentru proiectele derulate de BCC din fonduri comunitare, sprijinirea noilor afaceri bine fundamentate, dezvoltarea ofertei de Internet Banking, precum și multiplicarea canalelor alternative de distribuție.

Organizare flexibilăBanca Comerciala Carpatica este o institutie financiar-bancara cu o organizare flexibilă, având în vedere că produsele şi serviciile sunt în permanență adaptate la cerințele clientului acordand o mai mare atenție produselor și serviciior specifice pieței de capital pentru obținerea unor nivele ridicate de venit atât în nume propriu cât și al clienților.

Pornind de la aceste date care ne arata situatia actuala a bancii, inainte de realizarea analizei SWOT, managerii bancii pot recurge la o analiza a portofoliului de activitati(ADL- Matricea Arthur D. Little), prin care se poate determina pozitia concurentiala a bancii precum si maturitatea secorului(atractiile sectorului).

Tabelul prezentat in capitolul ce urmeaza arata scorul final pentru fiecare ramura a activitatilor din mediul intern, care, in cele din urma se arata a fi un mediu stabil, cu mici exceptii in ceea ce priveste capacitatea comerciala, din care politica promovarii constituind un punct nefavorabil al bancii. In acest caz, banca trebuii să recurgă la publicitatea prin mass-media, fie radio, TV, sau presa scrisă. Optând pentru o promovare intensă a produselor şi serviciile sale, publicitatea va „ajuta” banca în susţinerea procesului de vânzare prin crearea unei imagini favorabile în rândul

Demarare Crestere Maturitate DeclinRentabilitate bunaFFN=0

Rentabiliate bunaFFN+ +

Risc mediu Nevoi mari in cash-flow

Risc slabNevoi reduse de cash-flow

Nevoi mari in cash-flow Nevoi reduse in cash-flow

FFN - -Risc mare

FFN =0Risc mediu

Rentabilitate redusa Rentabilitate redusa

23

Maturitatea activitatii

Dominanta

Puternica

Favorabila

Slaba

MarginalaPozitia concurentiala

Risc sectorial

Nevoi financiare

Risc sectorial

Nevoi vinanciare


consumatorilor potenţiali, facilitarea pătrunderii pe o nouă piaţă sau atragerea de noi segmente de clienţi, introducerea unor noi preţuri- tarife sau în sporirea vânzărilor unui produs prin extinderea perioadei de consum. Cresterea importanței banciilor ca intermediar financiar a generat un interes crescut pentru gasirea celor mai bune modalitati de conducere a unei banci care sa asigure obtinerea succesului pe piată. Atat bancile luate inidvidual, cat si comunitatea bancara în ansamblu trebuie sa ajunga la nivelul atins de bancile din occident daca doresc sa aiba succes pe o piata caracterizata de schimbari rapide si concurenta foarte puternica.Dupa 1990, odata cu trecerea la economia de piata si odata cu cresterea numarului de agenti economici privati, a aparut necesitatea construirii unui sistem bancar complex si competitiv care sa ofere servicii cat mai diversificate unui segment tot mai mare de clienti. Lasand la o parte aspectele pozitive din sistemul bancar, in momentul de fata fiecare sector econmic se confrunta cu efectele recesiunii, astfel incat, situaţia actuală critică a economiei, pierderea locurilor de muncă şi dezechilibrul politic, duc la pierderea siguranţei de mâine a populaţiei. Iată acestea şi multe alte motive pentru care potenţialii investitori sunt descurajaţi să se implice într-o afacere sau populatia sa solicite un credit pentru nevoi personale. Luand in calcul aceste considerente, poate fi afirmat faptul ca rata de crestere a creditelor acordate de banci(si inplicit BCC) in ultimii 3- 4 ani, a inceput sa scada (ceea ce afecteaza situatia financiara a bancii avand in vedere faptul ca principala sursa de venit a bancii o constituie dobanda aferenta obtinuta din acordarea de credite), banca aflandu-se in etapa relativa de maturitate stabila a sectorului . Aceasta etapa, teoretic, dureaza mai mult decat primele două ( lansare şi crestere), in urma careia, banca, capată notorietate, dar totodata, produsele si serviciile ei sunt oferite şi de concurenţă, ceea ce poate duce la o micşorare a cotei de piaţă şi a vânzărilor. In acest caz, se ajunge duce la intensificarea concurenţei. Aceştia îşi vor sporii eforturile de publicitate şi promovare în faţa clienţilor, cu alte cuvinte, se vor folosii de slăbiciunile altora. In acest caz, Banca Comercială Carpatica ar putea opta pentru o strategie de relansare a vânzărilor in cazul produelor mai putin solicitate de populatie sau IMM-uri.

24


III.5 Matricea forțelor şi slăbiciunilor

INDICATORI

PERFORMANŢĂ IMPORTANŢĂ

Foa

rte

ridi

cată

Rid

icat

ă

Nic

i/ni

ci

scăz

ută

Foa

rte

scăz

ută

Rid

icat

a

Med

ie

Scă

zută

Sco

r

A. Capacitatea comercială1. Reputaţia firmei2. Cota de piaţă3. Calitatea produselor4. Calitatea serviciilor5. Eficienţa politicii de preţ6. Eficienţa distribuţiei7. Eficienţta promovării8. Eficienţa forţei de vânzarea9. Eficienţa inovaţiei10. Acoperirea cererii la nivel geograficB. Capacitatea financiară:11. Costul/disponibilitatea capitalului12. Fluxul de numerar13. Stabilitatea financiarăC. Capacitatea productivă:14. Mijloacele15. Economiile de scară16. Capacitatea17. Forţa de muncă calificată18. Capacitatea de a produce conform graficului 19. Aptitudinile tehniceD. Capacitatea organizatorică:20. Conducerea vizionară21. Salariaţi implicaţi22. Capacitate de organizare23. Organizare flexibilă

●

●

●

●●

●

●

● ●

●

●●●●

●●●

●

●

●●

●

●

●

●

●

●●

●

●

●

●

●●●●

●●●

●●●●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

32.5232.532.51.532.53332.5333.5233.5333.5333.52.5

25


Capitolul IV. ANALIZA SWOT ȘI REFLEXIILE STRATEGICE Poziţia viitoare a băncii este conturată în strategia pe termen lung a băncii. Punctul de plecare în elaborarea oricărui tip de strategie este analiza performanţelor anterioare ale băncii.

O bancă trebuie să ştie unde a fost, ce este, înainte de a-şi propune unde vrea să ajungă. Întrebări de genul: Unde este banca acum? Cum este percepută de clienţi, autorităţi şi concurenţi? Care sunt punctele tari şi slabe? Este sprijinită de acţionari? Răspunsurile la astfel de întrebări, ca şi o analiză profundă a performanţei şi costurile plătite pentru obţinerea performanţei sunt primii paşi în elaborarea unei strategii.

În tabelul care urmeaza, va fi prezentată analiza SWOT a Băncii în care vor fi punctați factori a-i mediului intern evidențiați prin punctele forte și cele slabe ai Băncii și elemente ale mediului extern concretizate în oportunități și amenințări.

Forte (STREANGHTS „S”) Slabiciuni(WEAKNESSES „W”)- rețea densă de unități fizice teritoriale;►capacitatea comerciala;► structura organizatorică; - poloitici de creditare bine implementate;► forta de munca calificata;► mijloacele tehnologice (productive);- recrutarea și remunerarea personalului;- control intern;- acțiuni listate la categoria I a Bursei de Valori București;Programe de instruite și dezvoltare a performanțelor personalului;- transparența în relația cu clienții;- semnarea unor acorduri de finanţare şi convenţii cu: BIRD, EFSE, Eximbank România, IFC, MADR

►lipsa promovării agresive a produselor și serviciilor bancare;- dobânzi ridicate practicate pentru credite;- oprirea extinderii cu noi unități teritoriale;- lipsa activităților în domeniul cercetării- dezvlotării;- slabă performanță a funcției comerciale (vânzări);- lipsa unor produse inovative;

Oportunități (OPPORTUNITIES „O”) Amenințări (THREATS „T”)- rata natalității;- speranța medie de viață;- inovațiile tehnologice;- calitatea soluților tehnologice;- puterea de negociere a furnizorilor;- puterea de negociere a clienților;- acorduri de finanțare (finanțări externe);- creșterea productivității muncii (raport între totalitatea activelor și totalitatea salariaților băncii);

- scaderea numărul de locuitori;- rata inflației;- rata șomajului;- politica monetară;- politica fiscală;- puterea de cumparare;- concurența;- scăderea puterii de cumpărare pe fondul crizei economice;- diminuare ritmului de creditare;- datorii față de instituțiile de credit;- fluctuația personalului;

26


- litigii cu clienții;- riscul de credit;

Din analiza diagnostic a Băncii, au rezultat pincipalele probleme interne şi anume, Banca are o poziţie puternică pe piaţă dar se confruntă cu o creştere lentă a acesteia.

Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei starategice se referă la capacitatea internă a băncii de a face faţă unei anumite situaţii („S” şi „W”) şi la modul în care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune („O” şi „T”).

Făcând referire la Banca Comercială Carpatica, din analiza diagnostic a acesteia se poate considera faptul că se află în situaţia ST (mediul intern stabil dar ameninţat de factorii exteni), prin urmare se consideră a fi cea mai potrivită strategie în acest caz, strategia de diversificare. Având în vedere ”lupta” de pe piața de retail și situația economiei naționale și nu numai, fiecare bancă a încercat să prezinte potențialilor beneficiari o ofertă cât mai diversificată, care să ofere răspunsul la nevoi specifice cât mai diversificate ale potențialilor clienți.

Succesul unei bănci depinde în mod evident de modul în care este capabilă să creeze o diferență între produsele și serviciile sale și cele ale concurenței. Posibilitățiile de inovare și diversificare a gamei de produse și servicii este limitată de două aspecte:

1. produsele și serviciile bancare nu pot fi brevetate, motiv pentru careele pot fi copiate rapid și ușor de concurență;

2. produsele și serviciile bancare sunt supuse unor reglementări stricte, fiind în atenția autoritățiilor în domeniu. În stabilirea strategiilor de produs, se va ţine cont de următoarele direcţii:

se va urmării combinarea produselor şi serviciilor bancareprofitabile cu cele mai puţin profitabile prin vânzare încrucişată (cross selling);

perfecţionarea produselor proprii şi creşterea calităţii serviciilorprin reducerea punctelor slabe şi prin accesntuarea atuurilor acestora în contracararea concurenţei;

reducerea ecartului dintre caracteristicile produselor şi aspiraţiileclienţilor;

oferirea de facilităţi conexe unor produse şi servicii neincluse înpachetele standard;

evitarea oferirii unei game prea ample de produse pentru o anumităcalsă de clienţi;

27


Capitolul V. SISTEMUL STRATEGIC SI TIPURILE DE STRATEGII SPECIFICE DE DEZVOLTARE PENTRU BCC

V.1 Nivelul strategic al unitatii de afaceri-UASActivitatea unei firme poate fi definita prin raportare la trei elemente de reper:

grupurile de clienti, nevoile clientilor si tehnologia. In cazul BCC, grupul de clienti il constituie persoanle fizice care au un venit cu caracter permanent si persoanele juridice (IMM-uri); nevoia clientului o reprezinta finantarea sau depozitarea resurselor banesti; iar tehnologia este cea legata de protejarea datelor, siguranta clientului si modul in care ii sunt prezentate si oferite produsele si servicile bancare. Cu alte cuvinte, daca banca ar vrea sa se extinda, ar putea diversifica spre exemplu, gama de produse si servicii din portofoliul adresat persoanelor fizice ( sa ofere acelasi produs dar unui nou segment de clienti).

Scopul in care se face identificarea unitatilor strategice de activitate ale firmei este acela de a elabora strategii separate si de a le repartiza fondurile adecvate.

Ansoff a propus un un cadru analitic util pentru depistarea posibilitatilor de crestere intensiva, denumit „grila de expansiune produs-piata”.(fig.V.1.1)

1. Strategie de penetrare a pietei

3. Strategie de dezvoltare a produsului

2. Strategie de dezvoltare a pietei

4. (Strategie de diversificare)

Avand in vedere modelul ilustrat de Ansoff si elementele avute in vedere pentru definirea lui, din punct de vedere a cotei de piata detinuta de BCC in cadrul pietei de referinta (1,08%), se poate mentiona ca intensitatea concurentei este acerba datorita capitalurilor straine si a mediului economic turbulent in care aceasta actioneaza. Din perspectiva acestor elemente, putem spune ca BCC are mai putine sanse sa castige mai multa cota de piata cu produsele sale curente, pe piata curenta si de asemenea mai putine sanse de a putea gasi sau dezvolta noi piete pentru produsele sale curente, astfel, in perioada urmatoare BCC nu va adopta o strategie de penetrare a pietei sau o strategie de dezvoltare a pietei.

Analizand putin oferta BCC, ne dam seama ca aceasta detine o gama foarta bogata de produse si servicii in portofoliul adresat persoanele juridice (IMM-uri), acesta constituind, de fapt, grupul tinta de clienti, si o un portofoliu mai putin bogat adresat persoanelor fizice. Fapt pentru care, BCC ar putea adopta o strategie care sa determine

28

Produsele curente

Piete noi

Piete curente

Produse noi


crestera prin diversificare a produselor deja existente, cu precadere cele adresate persoanelor fizice. In acest caz, exista doua posibilitati: fie sa vina pe piata cu noi produse care sa se adreseze altor categorii de clienti(strategie concentrica), fie sa caute idei de produse si servicii noi, adresate clientilor sai curenti(strategie orizontala). În condiţiile crizei financiare mondiale, băncile işi schimbă rapid strategiile de afaceri, creditele fiind primele vizate. Dat fiind faptul că mediul intern al Băncii este conturat de o serie de puncte forte iar mediul extern, în contextul situației precare a economiei naționale îi aduce mai multe amenințări, Banca își va reîndrepta (direcțiile de acțiune) spre produsele bancare pe care le deține în portofoliu, în mod special pe cel de credite. Potrivit acestor direcții de acțiune, spunem că Banca Comercială Carpatica deține în portofoliul său o varietate de tipuri de credite (credite de consum, credite comerciale și industriale, agro- bussines credite, ipoteci imobiliare etc), astfel încât, din punct de vedere a structurii ofertei, strategia de produs considerată ca fiind substanțială pentru următoarea perioadă este strategia de diversificare a produselor, destinate populaţiei şi strategia restrângerii gamei de produse de creditare pentru agenţii economici, fapt pentru care se vor avea în vedere tipul de credit, destinația, termenul, moneda și tipul de garanție cerut;De cele mai multe ori diversificarea constă în mici nuanțări ale caracteristicilor produselor și serviciilor deja existente precum moduri diferite de acordare a creditelor și de calcul al dobânzii, personalizarea produselor și serviciilor pentru diferite categorii speciale de clienți, etc. Având în vedere dimensiunile și structura gamei de produse, Banca îşi va îndrepta atenția către multitudinea de credite deja existente și va incerca să diversifice gama de produse adresate persoanelor fizice, fapt pentru care va recurge la o diversificare concentrică a produselor, adică, va avea produse similare dar pentru un grup sau segment nou de clienţi. Nivelul calitativ al produselor bancare este un alt criteriu demn de urmat în alegerea strategiei de produs în condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai pronunţate. Din acest punct de vedere banca ar putea urma strategia diferenţierii calitative faţă de competitori şi binenţeles strategia îmbunătăţirii calităţii(în scopul adaptării la cerinţele pieţei). Altfel spus, diferenţele de atractivitate sau calitate sunt foarte mici între produsele concurente. De aceea soluţia o reprezintă realizarea unei oferte şi imagini diferenţiate. Oferta poate include elemente originale care să diferenţieze de băncile concurente. De exemplu, în cadrul gamei de produse de creditare pentru persoane juridice, există Creditul pentru diverse Investiţii care ar putea fi adaptat nevoilor potenţialilor clienţi din categoria liber-profesioniştilor, doritori să-şi înceapă propria afacere. Iată deci o posibilă diversificare a produsului deja existent dar pentru un nou segment de clienţi. Dintre multitudinea strategiilor care stau la baza activităţiilor întreprinse de bancă, cel mai important criteriu funcţie de care se pot stabilii strategii de produs se consideră a fi gradul de înnoire a produselor oferite, din perspectiva căruia, banca ar putea să recurgă la o perfecţionare a produselor şi serviciilor deja existente. În cadrul exemplului menţionat mai sus, perfecţionarea produselor şi serviciilor poate viza faptul că, Banca poate oferii posibilitatea şi beneficiul noului segment de clienţi de a contracta creditul fară comision de acordare sau rambursare anticipată iar imprumutul sa fie în lei, cu dobândă fixă, fapt pentru care, creditele în valută sunt, în această perioadă afectate ca urmare a crizei financiare şi mai ales ca urmare a restricţilor impuse de BNR. Astfel, Banca va acționa în următoarele direcții principale:

diversificarea creditelor destinate populației și orientarea, în principal,

29


spre creditele oferite cu garanții imobiliare; restrângerea gamei de produse de creditare pentru agenții economici pe

baza istoricului cererii (baza de date proprii și cea oferită de piață), astfel încât aceasta să fie într-o mai strânsă legătură cu nevoile și adecvată profilului real al clienților; în acest sens se vor avea în vedere caracteristicile: tipul de credit, destinația, termenul, moneda și tipul de garanție cerut;

perfecţionarea produselor şi serviciilor deja existente pentru a fi înconcordanță cu cerințele clienților, evoluțiile pieței și interesele Băncii în atragerea de noi surse pentru creșterea cotei de piață;

V.2 Obiectivele globaleSub deviza ”Forța și inteligența capitalului românesc”,Carpatica este decisă să își

mențină poziția trainică de bancă autohtonă care sprijină o dezvoltare economică durabilă.

Potrivit strategiei generale a băncii pentru anul în curs banca își propune în aceasta perioadă o dezvoltare intensivă cu accent pe îmbunătățirea randamentelor așteptate pe linie de active și a productivității muncii pe angajați.Această linie strategică va fi susținută de acțiunile care vor fi intreprinse de pe poziția de bancă universală, care se adresează tuturor clienților din România, persoane fizice și juridice, celor aflați în mediul urban, precum și în mediul rural, prin oferirea unei game largi de produse si servicii: gestionarea conturilor curente și constituirea de depozite, credite, carduri, internet banking, plăți de utilități, schimburi valutare, transfer de bani etc. BCC și-a propus ca în acest an să investească și mai mult in resursele umane ale bancii, deoarece are nevoie de oameni bine pregătiți, dorind astfel să crească gradul de performanță profesională. Totodată, pentru perioada urmatoare, Carpatica iși propune diversificarea portofoliului gestionat și susținerea tuturor afacerilor viabile ale clienților săi, intensificând în mod considerabil activitatea de creditare a populției, cu un mare accent pe creditul imobiliar. Segmentul de clienti pe care se concentrează acum BCC îl constituie IMM-urile si persoanele fizice, banca intenționând, totodată, fidelizarea clienților existenți. În plus, Banca se va orienta asupra unui segment de clientelă cu abilități și deprinderi în ceea ce privește utilizarea produselor, serviciilor și tehnologiilor moderne, făcând referire cu precădere la clientela tânără și la zona de business. Acest segment de populație este în permanentă creștere, utilizează cu succes tehnologia modernă și reprezintă un interes de creștere a activității. Pentru aceasta Banca are în vedere dezvoltarea portofoliului prin crearea următoarelor produse: card securizat destinat exclusiv plăților pe Internet, card co-branded, realizat în parteneriat cu mari retaileri care comercializează produse din zona hi-tech, electronice, electrocasnice etc., astfel încât să se îndrepte înspre viitor cu un spirit de prospețime și dinamism, pe care îl poate aduce această categorie de clienți. De asemenea, Banca va acorda o mai mare atenție produselor și serviciior specifice pieței de capital pentru obținerea unor nivele ridicate de venit atât în nume propriu cât și al clienților.

30


Concluzii

În condiţiile creşterii accentuate a concurenţei, calitatea produselor şi serviciilor bancare devine una dintre caracteristicile ce vor fi din ce în ce mai căutate de clienţi. Prin dimensiunea sa, caracterul operaţiunilor pe care le desfăşoară, filosofia adoptată faţă de clienţi şi scopul urmărit, BCC îşi propune să ofere produse şi servicii competitive adaptate nevoilor de finanţare ale clienţilor.Astfel, banca ar putea actiona in urmatoarele directii:- strategia concentrarii, in urma careia, banca se va concentra pe doar unul sau cateva segmente de piata, ajungand sa le cunoasca in profunzime si va urmarii pe fiecare segment vizat diferentierea ci nu dominatia prin costuri; (M. Porter)- strategie de relansare a vânzărilor - in cazul produselor mai putin solicitate de populatie sau IMM-uri (intr-u cat, banca se afla la etapa relativa de maturitate stabila a sectorului si prezinta o pozitie concurentiala favorabila), se poate realiza prin promovare agresiva facand apel la publicitatea prin mass-media, fie radio, TV, sau presa scrisă ;- strategia cresterii prin diversificare a produselor - din rezultatele evidentiate in analiza SWOT, BCC se afla in situatia “ST”(mediu intern stabil insa este amenintata de factorii mediului extern. In acest caz, exista doua posibilitati: fie sa vina pe piata cu noi produse care sa se adreseze altor categorii de clienti(strategie concentrica), fie sa caute idei de produse si servicii noi, adresate clientilor sai curenti(strategie orizontala);- strategia restrângerii gamei de produse de creditare pentru agenţii economici, fapt pentru care se vor avea în vedere tipul de credit, destinația, termenul, moneda și tipul de garanție cerut;(datorita gamei vaste de produse adresate IMM-urilolr);- strategia diferenţierii calitative faţă de competitori şi binenţeles strategia îmbunătăţirii calităţii(în scopul adaptării la cerinţele pieţei). Altfel spus, diferenţele de atractivitate sau calitate sunt foarte mici între produsele concurente;- strategia perfecţionarii produselor şi serviciilor deja existente- banca poate oferii posibilitatea şi beneficiul noului segment de clienţi de a contracta creditul fară comision de acordare sau rambursare anticipată iar imprumutul sa fie în lei, cu dobândă fixă, fapt pentru care, creditele în valută sunt, în această perioadă afectate ca urmare a crizei financiare şi mai ales ca urmare a restricţilor impuse de BNR.

Prin urmare, pentru o bună desfăşurare a activităţiilor întreprinse, Banca Comercială Carpaticava adoptă o strategie combinată, fapt pentru care îşi va utiliza forţele pentru a evita ameninţările.

31


Bibliografie

1. Kotler, Philip – „ Managementul marketingului”, Editia a 5-a, Editura Teora, Keller, Kevin Bucureşti, 2008.

3. Căpraru, Bogdan – „ Retali banking”, Editura C.H.Beck, Bucureşti, 2009.

4. Olteanu, Valerica – „Marketing financiar bancar”, Editura Ecomar, Bucureşti, 2004

www.carpatica.rowww. economie.hotnews.rowww.zf.rowww.publicinfo.rowww.insse.ro

32

http://www.carpatica.ro/

analiza diagnostic-strategica a bancii comerciale carpatica

Documents

prezentarea general

succes a bncii a nceput

romnia a luat natere

a pstrat o poziie

sistemul strategic si

categoria i a bursei