ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

CARRERA: INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

ASIGNATURA: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

GRUPO: 8ITI-G1

INTEGRANTES DE EQUIPO:OLGA LIDIA BARRERA MENDOZAGEOVANNI REYES LÓPEZYAJAIRA NERIA MONTESFLOR MARÍA BAUTISTA DE LA CRUZPAVEL VERA MONTUFARCHRISTIAN BLAS SANCHEZ

PROFESOR: LIC. ALBERTO PÉREZ BENÍTEZ

FECHA: 18 DE MARZO DEL 2014

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TULA-TEPEJI

ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO

DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE HIDALGO

1.0 Análisis FODA y su Aplicación en el ámbito Laboral

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos). La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc. que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral Proactividad en la gestión Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Equipamiento de última generación Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos técnicos y administrativos de calidad Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Reactividad en la gestión Mala situación financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulación a favor Competencia débil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales Regulación desfavorable Cambios en la legislación Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contraído Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular

2.1.1Desempeño del Personal y del grupo

El BSC permite a los más altos niveles de la empresa analizar objetivamente la a sus empleados y su contribución en la empresa. Evitando los problemas asociados a evaluaciones subjetivas gracias al uso de métricas concretas que pueden ser aplicadas equitativamente a todo empleado.

Aplicando esto protege a la empresa de dos maneras. Primero asegura que los superiores no puedan sobre calificar, ya sea a sus empleados favoritos. Segundo otorga a la empresa una base cuantitativa demostrable y verídica que puede ser usada como prueba ante situaciones de índole legal como por ejemplo en casos de discriminación o causas de despidos.

2.1.2 Resultados del Proceso

Por otro lado el uso del BSC otorga a los superiores una visión más profunda sobre el rol de cada empleado y su papel en la organización.

El Balanced Scorecard les permite a las empresas usar su propio criterio en cada una de las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Esto le permitirá desarrollar una visión realista de la contribución de los empleados. Con el propósito de determinar si los empleados están haciendo todo lo posible para llegar a tener el éxito de la empresa. Cada una de las cuatro perspectivas permite al empleado alcanzar las metas de cada área.

2.1.3 METAS FINANCIERAS

Las metas financieras son simplemente declaraciones sobre cosas que desearía lograr. Para manejar su dinero sabiamente, fíjese metas financieras y establezca un plan de presupuesto que le ayude a alcanzarlas.

Por ejemplo, usted puede tener la meta de establecer un fondo de ahorros de emergencia de $2,000 para finales del año.

Existen cinco tipos de metas financieras que ayudan a generar conciencia para que los objetivos de las personas sean realizables.  

1. Metas mejorables: Los objetivos siempre deben estar destinados a mejorar algún aspecto de la vida, si alguien decide por ejemplo que quiere comprar una vivienda estará apuntándole a que en el futuro desea un lugar propio y más confortable, por lo que deberá acudir a la elaboración de un presupuesto periódicamente para estar supervisando su meta. 

2. Metas específicas: Es fijarse los propósitos que se quieren lograr, definir cómo se van a alcanzar y establecer el periodo de tiempo en que se van a materializar. Si alguien se propone a mejorar su nivel académico deberá tener claro en qué se quiere especializar, realizar un balance de gastos e ingresos para tener claro de cuánto dispone y en cuánto tiempo podrá reunir el dinero necesario para pagar la matrícula y poder iniciar los estudios. 

3. Metas tangibles: Se refiere a objetivos que puedan tener un impacto importante en la vida, si alguien ha adquirido demasiadas deudas con tarjetas de crédito puede proponerse terminar de pagarlas en menos cuotas de las que inicialmente pactó. 

4. Metas alcanzables: Un factor importante es ser muy razonable. Cuando una persona aspira a tener un automóvil, una vivienda, montar un negocio y estudiar, y define que todo será al mismo tiempo, probablemente no estará priorizando lo que

quiere y alcanzar sus metas al tiempo se le convertirá en un verdadero dolor de cabeza.

5. Metas superables: Cuando se fijan planes no hay que descuidar las obligaciones ni su bienestar actual, el objetivo de adquirir un bien no debe afectar el pago de otras deudas. Para realizar un viaje de vacaciones por ejemplo no se le debe quitar presupuesto al pago de los servicios públicos o adquirir deudas que después sean impagables. 

2.1.4 INDICADORES DEL DESEMPEÑO

Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la institución, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.

10 pasos básicos para construir indicadores:

1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición2. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la

fórmula de cálculo. 4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos 5. Recopilar los datos 6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad

de la medición 7. Señalar la fuente de los datos 8. Establecer supuestos (observaciones)9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios 10. Comunicar e Informar el desempeño logrado

INDICADOR DE EFICACIA: nos dice acerca del grado de cumplimiento de los objetivos de la organización, sin referirse al costo de los mismos. Por esta razón podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes).

Resultado (% resultado logrado exitosamente respecto realizado-solicitado) focalizacion (logrado respecto del universo)

Cobertura (logrado respecto de la demanda posible) Impacto (logrado respecto del problema que se quiere atacar)

INDICADOR DE EFICIENCIA: costo por unidad de servicio o bienes provistos; o productividad de un input, son útiles en evaluar los costos relativos y productividad que diferente métodos de servicio entregan o la producción de bienes.Los indicadores de eficiencia pueden expresarse como “costo por producto”, o “unidades por insumo”, o “costo por resultado”.

INDICADOR CALIDADCapacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los usuariosA) Mediciones Indirectas.

Mejorar los atributos y características de los productos.B) Mediciones Directas. Grado de satisfacción de los usuarios.

INDICADOR DE ECONOMÍA: mide la capacidad de de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos

Porcentaje de recuperación de créditos de corto plazo Gasto de actividades de apoyo/gastos totales Aporte de beneficiarios a financiamento/Monto total de inversión del

programa Gasto de funcionamento/gastos ejecutados totales Recuperación de cobranza/Facturación

2.1.5 Tiempos del cumplimento

Durante la evaluación realizada a un servicio un cliente toma en cuenta cinco factores de entre los cuales el cumplimiento de promesa es el más importante. 

Algunos investigadores extranjeros llaman al cumplimiento 'confiabilidad', porque es resultado de la percepción del cliente. Además, muchas investigaciones señalan al cumplimiento de promesas como la causa de mucha o poca confiabilidad en una empresa.

Si una empresa cumple todas las promesas de venta o de servicio que establecen, el cliente puede confiar en la empresa para cualquier necesidad futura, con la certeza de que no perderá tiempo ni dinero.

Cumplir las promesas genera confianza en el cliente y le permite optimizar su tiempo, que hoy en día es el activo más valioso de todos y a nadie le sobra tiempo para quejas y esperas.

Una empresa incumplida perjudica el tiempo de sus clientes, ocasionando molestias que pueden conducirlo a comprar con la competencia. Pero el daño no es sólo para los clientes externos, también hay daños al interior de la empresa, desafortunadamente el cliente interno no puede cambiar de proveedor, por lo que la relación laboral se ve seriamente afectada.

Para el cliente final un proveedor confiable significa obtener lo que paga sin desperdiciar su tiempo, y para el cliente intermediario significa realizar más negocios con clientes finales. La experiencia nos enseña que los distribuidores o mayoristas pierden importantes oportunidades de venta por falta de cumplimiento de parte del proveedor.

Las dos causas principales del incumplimiento de las empresas son la interpretación errónea de los deseos del cliente y el ofrecimiento equivocado de promesas.

En el primer caso, las empresas no ven o no desean ver lo importante que es para el cliente el cumplimiento. Puede suceder, incluso que no sea importante o que sea importante pero que no se mida o que se mida equivocadamente.

Para muchos empresarios todavía el cumplimiento de los compromisos con el cliente no es una prioridad. En cambio, consideran que, desde el punto de vista del cliente, es más importante la actitud de servicio (cortesía, amabilidad, etc.), y los tangibles (aquello que es evidente en el lugar de atención) o la empatía.

Esta mala interpretación es comprensible, debido a que cuando como consumidores recibimos un servicio de alta calidad lo que recordamos casi siempre es la sonrisa o actitud del empleado, o el enfoque de la empresa en el cliente.

Sin embargo, ningún empleado puede dedicar tiempo a recuperar clientes, a ser amables con ellos y hasta anticiparse a sus necesidades si la empresa para la que trabaja incumple frecuentemente sus compromisos, teniendo que dedicar casi todo el tiempo a atender clientes enojados (que en ese estado demandan mucho más tiempo) y a subsanar o al menos intentarlo las desagradables consecuencias que generó no tienen tiempo ni capacidad y, muchas veces, ni el humor para nada

más..

Las promesas que las empresas ofrecen a los clientes llamadas promesas directas fundamentan sus expectativas.

En ocasiones los ejecutivos consideran importante el cumplimiento de las expectativas del cliente, pero no miden su desempeño en ese renglón, pues consideran que se encuentran bien posicionados a pesar de que el cliente diga lo contrario. Es frecuente encontrar que los empresarios cuantifiquen su cumplimiento con baseEn el número de reportes o quejas recibidas, lo cual no permite realizar las mejoras necesarias en este rubro, debido a que muchos clientes no se quejan y, en ocasiones, el empresario no considera creíbles las quejas. Desafortunadamente, como dicen los gurús de la calidad: Si no se mide, no se puede mejorar

El último problema que hemos encontrado en cuanto al cumplimiento de los compromisos es su incorrecta medición. Esta problemática se origina por la medición realizada con base en parámetros que la empresa establece sin considerar la visión del cliente, para quien el cumplimiento es desarrollar y entregar el servicio prometido de manera adecuada y oportuna, por lo que alcanzar sólo una de las dos variables significa incumplimiento.

¿Acaso como cliente le daría lo mismo recibir su pedido el día pactado pero incompleto? o recibir todo el pedido un par de días después, o tal vez, recibirlo el día pactado, pero con defectos de calidad?

Si sólo estamos midiendo una de las dos variables que el cliente incluye en su opinión del incumplimiento, entonces la medición no es adecuada para conocer si se logra la satisfacción.

Las principales mediciones que se ha encontrado son:

- Se mide el día de la entrega pactada, pero no se considera incumplimiento si el pedido llega incompleto. Existen compañías que por afán de puntualidad, no surten ni 75% de lo solicitado por el cliente.

- Se mide el día de la entrega, pero no la hora pactada. Para el cliente que recibe un servicio no basta que éste se realice, el tiempo es parte importante de la promesa.

- Se mide el día y la hora pactadas y la entrega completa de lo solicitado ( o lo necesario), pero no se clasifican las causas del incumplimiento.

Midiendo las variables que componen la entrega oportuna y correcta por parte de la empresa se entenderán mejor las molestias de los clientes y, de este modo, se podrá aumentar el cumplimiento y satisfacerlos.

Diversas formas de prometer

Las promesas que las empresas ofrecen a los clientes llamadas promesas directas fundamentan sus expectativas. Sin embargo, en ocasiones las empresas no realizan promesas y los clientes establecen sus expectativas a partir de sus consideraciones o experiencias previas y esto genera incumplimiento en casi todas las ocasiones.

Tres tipos de promesas indirectas que deben evitarse.

Promesas ambiguas. Aquéllas que no se establecen con el cliente, pero que éste considera pactadas al quedar en el aire una confirmación o una negociación por parte de la empresa, por ejemplo: El cliente llama a la empresa y solicita urgentemente un pedido y la entrega queda por confirmarse, pero si la llamada no llega confirmando o negando el servicio, el cliente pensará que la empresa cumplirá sus requerimientos.

Las promesas ambiguas son muy comunes en la mayoría de las organizaciones; a pesar de que muchos ejecutivos culpan al cliente de asumir este tipo de promesas, son las empresas quienes las hacen o dejan de hacer.

Promesas poco concretas. Aquéllas que se establecen con un rango de cumplimiento muy amplio y que los clientes ajustan a sus necesidades o deseos, lo que provoca decepciones aunque la empresa en apariencia las cumpla. Por ejemplo: Su pedido lo recibirá la próxima semana, le dicen al cliente sin especificar el día, dejando que se suponga, como cualquier persona común, que la entrega sucederá el lunes o martes...y al recibirla el jueves se sentirá decepcionado.

Este tipo de promesas son muy peligrosas, porque además de que generan

descontento en el cliente, si la empresa no mide adecuadamente el cumplimiento de cada una de ella, puede asumir que el cliente no tiene razón para estar molesto.

Basadas en ocasiones anteriores. Este tipo de promesas se generan a partir de la experiencia del cliente con la promesa. Si en una ocasión anterior al cliente se le otorgó un servicio adicional, esta vez dará por hecho que volverán a hacerlo. Estas conjeturas del cliente también generan decepción por un supuesto incumplimiento. Así, si usted fue al mecánico a ajustar sus frenos de su auto y al recibirlo se da cuenta de que también lo lavaron, la próxima vez que vaya usted dará por hecho de que lo volverán a lavar, y de no ser así usted se molestará porque no cumplieron sus expectativas.

Para evitar falsas expectativas y molestias en el cliente es necesario que la empresa establezca una promesa junto con el cliente, considerando los servicios anteriores.

Equivocado establecimiento de promesas

El segundo gran problema que se ha detectado es que muchas empresas prometen de manera inadecuada, por lo que aumentan las probabilidades del incumplimiento.

Las tres formas más comunes en que se establecen equivocadamente las promesas son:

1. Falta de comunicación: La publicidad por televisión y radio buscan atraer clientes prometiendo cosas o servicios que no corresponden con la realidad de la empresa, por lo que provocan decepciones en los clientes.

2. No importa prometer equivocadamente. Con frecuencia, los vendedores, capturistas de pedidos, almacenistas, ejecutivos y demás personal que tiene contacto con los clientes, hacen compromisos sin verificar las existencias, la ruta de reparto o el plan de producción. Esta socorrida costumbre sólo genera incumplimiento, malestar en el cliente y pérdida de tiempo, en solucionar la equivocación, para la empresa y para el empleado que prometió. La experiencia demuestra que prometer bien implica un trabajo de análisis e invertir tiempo, sin perder de vista que el cliente toma las promesas para establecer sus expectativas de servicio.

3. No se toman en cuenta todos los factores para prometer adecuadamente.

Se ha notado también que para las empresas que toman con seriedad sus compromisos, se presentan problemas de cumplimiento cuando no han logrado tomar en cuenta todas las variables o factores, para hacer promesas que puedan cumplirse. Muchas veces sólo se toman en cuenta los inventarios y no se incluye la capacidad de carga del transporte o la cantidad de equipo de transporte disponible, tampoco se consideran los pedidos anteriores.

Es fundamental tomar en cuenta todas las variables para así , tener mayor probabilidad de cumplir las promesas. Por ello es importante considerar, antes de prometer un servicio o producto, la información completa que maneja la empresa (inventarios, camiones, tiempos promedio de producción, capacidad de carga, de producción, limitantes del negocio, empleados ausentes, etc.), asimismo, deben tenerse en cuenta los compromisos anteriores y el tiempo necesario para su cumplimiento y, por otro lado, establecer un tiempo adicional para imprevistos, con el propósito de no incumplir con un cliente.

El cumplimento depende de la Empresa

El cumplimiento es lo más importante para el cliente en materia de servicio y depende exclusivamente en materia de servicio y depende exclusivamente de la empresa, puesto que es ésta quien establece las promesas y genera expectativas en el cliente. Por ello es recomendable para las empresas evitar las promesas indirectas y tomar el tiempo necesario para analizar toda la información y las variables; de esta manera se puede prometer bien, porque está al alcance de sus manos. Siguiendo estos puntos, si una empresa no cumple la promesa es porque no quiere.

El cumplimiento como base de la calidad

2.1.6 RETROALIMENTACION (FEED BACK)

¿QUE ES EL FEEDBACK O LA RETROALIMENTACION?

Es toda aquella información que devuelve el receptor al emisor sobre su propia comunicación. Este incluye un componente perceptual y un componente emocional. En esta herramienta se desarrolla el saber escuchar, procesar la información recibida y externar una respuesta a su entorno. Es una herramienta muy útil, que usada correctamente puede generar un cambio que se espera y además comprometer más explícitamente a la persona que lo recibe.

COMO SE REALIZA EL FEEDBACK:

Cara a cara (conocido como face to face) Escrito Video Cámara Teleconferencia Cualquier medio de comunicación

Haciendo notar que el más efectivo es el Cara a Cara.

TIPOS DE FEEDBACK

FEEDBACK POSITIVO

Este conduce al cambio, es decir, la perdida de estabilidad o equilibrio. La información opera como medida para ampliar. El feedback positivo produce el mantenimiento o incremento del sistema existente.

FEEDBACK NEGATIVO

Se utiliza para reducir la variación en cuanto a una norma preestablecida .El feedback negativo produce cambio en el sistema (la oportunidad de mejora)

LOS BENEFICIOS DEL FEEDBACK CONSTRUCTIVO (Zeus y Skiffington)

1. Crea una relación entre el Coach y el Coaching generando confianza y una comunicación de doble sentido entre el emisor y el receptor.2. Despierta un sentimiento de pertenencia en el coachee.

3. Genera autoestima, confianza y seguridad.

4. Potencia los puntos fuertes del coachee y sus contribuciones a la organización

5. Ayuda al coachee a desaprender hábitos improductivos o ineficaces.

6. Fortalece la probabilidad de que se perpetúe el comportamiento deseado. Si el feedback es negativo puede inducir al individuo a luchar con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento.

PASOS DE LA SESION DE FEEDBACK:

1. Identificar un problema de escasez de rendimiento personal u organizativo de rendimiento alto.

2. Comunicar el impacto, en caso de déficit proporcionando datos objetivos.

Aspectos positivos Temas a cambiar Confianza hacia el cambio futuro.

3. Analizar la causa del bajo o alto rendimiento

4. Invitar al coach a evaluar su propio rendimiento

5. Pedir permiso para proponer otras soluciones.

6. Establecer objetivos y un plan de acción.

COMO DEBE SER EL FEEDBACK EFECTIVO:

1. Tener como objetivo reforzar, mejorar o corregir algún comportamiento, pero nunca crear culpa en el destinatario.

2. Generar una emocionalidad que sea funcional para emprender acciones que optimicen el desempeño de la persona. Erigirá el momento oportuno y apropiado, preparándose emocionalmente para este evento.

3. Contextualizado en el marco de las tareas compartidas y los objetivos consensuados. Se debe señalar el efecto y las consecuencias que produce el comportamiento que se pretende corregir o mejorar.

4. Enfocado a un dominio específico, sustentado por hechos observables, con parámetros explícitos de medición y comparación

5. Enfocado a las conductas o comportamientos y no a la identidad o a las características particulares de la persona.

6. Plantear un razonamiento abierto que dé cuenta de por qué se arriba a esa opinión y debe brindar el espacio para su discusión.

7. Indagación que posibilite escuchar y entender el punto de vista del otro. Debe comparar su interpretación de los hechos con la explicación que de los mismos realiza la persona en cuestión y estar dispuesto a rever o modificar su opinión.

8. Fortalecer los vínculos y aumentar la autoestima del otro y nunca a satisfacer el ego de quien lo realiza.

9. Enfocado al futuro y no al pasado. Se deben explicitar cuáles son los resultados que se pretenden alcanzar y cómo los mismos van a beneficiar a la persona y a la organización. Debe plantearse el cambio de comportamiento a través del pedido de conductas específicas.

10. Finalizar con el compromiso acerca de las acciones a emprender.

DAR Y RECIBIR FEEDBACK

Para todos escuchar lo que está de acuerdo con nuestras ideas o puntos de vista es agradable y nos cuesta aceptar aquello que va en contra de lo que pensamos. Por esta razón manejar las críticas es una de las Habilidades más difíciles de aprender a la hora de comunicar. Sin embargo, actualmente nuestra Habilidad para Adaptarnos, Cambiar y Crecer depende mucho de nuestra capacidad para gestionar las críticas. Por lo cual, el feedback crítico debemos tomarlo como una Herramienta de Aprendizaje y de Crecimiento Personal.

2.1.7 Supervisión

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso óptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad,

sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.

Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico.

1. ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.

2. ORGANIZACIÓN INFORMAL. La "organización" que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal.

SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización.

Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir qué hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados

están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.

La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor consiente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que el supervisor pasa de una situación a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios más importantes de la supervisión son:

1. Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización.

2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común, la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.

a. La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada personalidad.

b. La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y

utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los interesados.

c. La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo responsabilidad de cada persona e desempeño de sus obligaciones.

d. La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores positivos; primeros objeciones.

e. La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo.

4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática:5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al

trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la

supervisión deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sistemáticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión descontrolada.

a. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.

b. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en las necesidades de cada situación.

c. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.

7. La supervisión tiene que ser creativa.8. La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades

orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado

que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los principios

también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.

ESTILOS DE SUPERVISIÓN

ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que

cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar súper-individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

A continuación se presenta algunas características personales de los supervisores:

Energía y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia técnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseñanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicación y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administración.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de capacitación y desarrollo para supervisores.

SUPERVISIÓN Y COLABORACIÓN

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto.

En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder cumplirá cabalidad los objetivos de la organización.En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compañeros, una desunión total o una rivalidad y eso pondría en peligro la producción de la empresa.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.

2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.

8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.

10.Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos