analisis swot dan cba
DESCRIPTION
analisis SWOT dan CBA di jemberTRANSCRIPT
RESUME
Analisis SWOT dan CBA
(Disusun guna memenuhi tugas mata kuliah Pengantar AKK)
Disusun Oleh :
Riza Umamiyah 082110101007
Andika Fisma P. 082110101086
Iin Hargianti P. 082110101097
Imayati Wahidah 102110101008
Farah Okky Aridiyah 102110101041
Vina Nur Malika 102110101063
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS JEMBER
2011
A. Manajemen Kesehatan
Pengertian Manajemen
Banyak ahli yang telah membuat batasan tentang manajemen ini, antara lain:
a. Manajemen adalah pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditentukan dengan
menggunakan orang lain. (Robert D. Terry). (Notoadmodjo, 2007: 83).
b. Manajemen adalah proses dimana pelaksanaan dari suatu tujuan diselenggarakan
dan diawasi. (Encyclopedia of Social Sciences). (Notoadmodjo, 2007: 83).
c. Manajemen adalah membuat tujuan tercapai melalui kegiatan-kegiatan orang lain
dan fungsi-fungsinnya dan dapat dipecah sekurang-kurangnya dua tanggung jawab
utama, yakni perencanaan dan pengawasan. (Notoadmodjo, 2007: 83).
d. Manajemen adalah suatu proses yang dilakukan oleh satu orang atau lebih untuk
mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan orang lain guna mencapai hasil tujuan yang
tidak dapat dicapai oleh hanya satu orang saja. (Evancevich, 1989). (Notoadmodjo,
2007: 83).
Pengertian Manajemen Kesehatan
Manajemen kesehatan adalah suatu kegiatan atau suatu seni untuk mengatur para
petugas kesehatan dan non petugas kesehatan guna meningkatkan kesehatn
masyarakat melalui program kesehatan. (Notoadmodjo, 2007: 83)
Pengertian Manajemen Kesehatan Masyarakat
a. Manajemen kesehatan masyarakat adalah penerapan manajemen umum dalam
sistem pelayanan kesehatan masyarakat sehingga yang menjadi objek atau sasaran
manajemen adalah sistem pelayanan kesehatan masyarakat. (Notoadmodjo, 2007:
84).
Fungsi-Fungsi Manajemen
Dari berbagai pendapat para ahli dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa fungsi-fungsi
manajemen itu pada garisnya terdiri dari:
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan merupakan kata yang sering diucapkan oleh berbagai kalangan sehingga
mudah dan sering kita kenal. kita kenal. Perencanaan yang sifatnya luas dan menyangkut
analisi lebih komplit mengarahkan pada perencanaan rumah sakit yang sifatnya jangka
dan itulah inti dari perencanaan strategik.(Sarbaguna & Listiani, 2004: 25)
Perencanaan strategik adalah upaya melihat ke jangka waktu yang akan datang
dengan cirri-ciri :
- Sumber daya dan kemampuan rumah sakit
- Peluang dan Resiko yang ada di lingkungan
- Biasanya dibuat oleh manajer puncak
- Bersifat umum dan tidak spesifik. (Sarbaguna & Listiani, 2004: 26)
Proses perencanaan stategik meliputi tahapan-tahapan yang harus dilalui. Proses ini
meliputi :
1. Analisis Lingkungan Dalam dan Luar Rumah Sakit
a) Analisis Lingkungan dalam Rumah Sakit
Analisis lingkungan dalam Rumah Sakit berarti melakukan upaya untuk
menguraikan hal-hal yang ada di dalam Rumah Sakit. Keadaan ini meliputi :
- Perangkat keras
- Perangkat lunak
- Sumber daya manusia
Analisis yang dilakukan adalah memikirkan apa kekuatan (strength) and
weekness dari lingkungan dalam rumah sakit. .(Sarbaguna & Listiani, 2004: 27)
b) Analisis Lingkungan Luar Rumah Sakit
Merupakan upaya menggunakan komponen-komponen lingkungan luar Rumah
Sakit yang akan berpengaruh terhadap adanya peluang dan hambatan atau
oportunity and threat diantaranya :
- Pemerintahan
- Kebutuhan Masyarakat
- Kondisi Perumahsakitan
- Asuransi
- Perubahan harga
2. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian adalah pengkoordinasian kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan
suatu institusi, guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. (Notoadmodjo, 2007: 91).
Pengorganisasian mencakup beberapa unsure pokok, antara lain :
a. Hal yang diorganisasikan ada dua macam, yakni :
1. Pengorganisasian kegiatan ialah pengaturan berbagai kegiatan yang ada di
dalam rencana sehingga membentuk satu kesatuan yang terpadu untuk mencapai
tujuan.
2. Pengorganisasian tenaga pelaksana ialah mencakup pengaturan hak dan
wewenang setiap tenaga pelaksana sehingga setiap kegiatan mempunyai penanggung
jawabnya. (Notoadmodjo, 2007: 91).
b. Proses pengorganisasian ialah langkah-langkah yang harus dilakukan
sedemikian rupa sehingga semua kegiatan dan tenaga pelaksana dapat berjalan
sebaik-baiknya. (Notoadmodjo, 2007: 92).
c. Hasil pengorganisasian ialah terbentuknya wadah atau sering disebut “struktur
organisasi” yang merupakan perpaduan antara kegiatan dan tenaga pelaksana.
(Notoadmodjo, 2007: 92).
3. Penyusunan personalia (Staffing)
Apabila struktur organisasi telah berhasil disusun, langkah selanjutnya yang dilakukan
adalah menyusun staf (staffing) yakni mengisi struktur organisasi dengan orang per
orang yang akan diserahkan tugas menyelanggarakan kegiatan. Jika ditinjau dari
berbagai sumber daya yang dibutuhkan oleh suatu organisasi peranan staf adalah
penting. Mudah dipahami karena tercapai atau tidaknya tujuan organisasi, pada
dasarnya ditentukan oleh staf, yakni manusia dan atau orang per orang yang akan
melaksanakan kegiatan organisasi tersebut. (Azwar, 1996: 276).
4. Penyusunan anggaran (Budgetting)
Batasan perencanaan anggaran banyak macamnya. Secara sederhana dapat diartikan
sebagai suatu proses mempersiapkan anggaran. Sedangkan yang dimaksud dengan
anggaran ialah suatu rencana (plan), yang uraian tnetang kegiatan yang akan
dilaksanakan dinyatakan dalam bentuk uang. Kegiatan yang akan dilaksanakan
tersebut banyak macamnya. Pada perencanan anggaran berbagai kegiatan tersebut
sering disederhanakan dalam dua kelompok utama. Pertama, kegiatan-kegiatan yang
menghasilkan uang. Kedua, kegiatan-kegiatan yang memerlukan uang. Kelompok
kegiatan pertama disebut dengan nama pendapatan. Sedangkan kelompok kegiatan
kedua disebut dengan nama pengeluaran. (Azwar, 1996:216).
B. Analisis SWOT (Strength, weakness, opportunity, threat)
Telah disebutkan bahwa suatu rencana yang baik haruslah mengandung uraian tentang
asumsi perencanaan (planning asumption), maksudnya adalah untuk mengetahui dengan jelas
berbagai faktor penopang dan ataupun penghambat yang diperkirakan akan dihadapi apabila
rencana tersebut dilaksanakan. Pengetahuan tentang berbagai faktor penopang dan ataupun
penghambat ini, dalam pekerjaan administrasi dipandang cukup penting. Dengan
diketahuinya berbagai faktor penopang serta penghambat tersebut, akan dapat dilakukan
berbagai persiapa sedemikian rupa sehingga pelaksanaan rencana akan dapat lebih
lancar.(Azwar, 1996: 210-211).
Untuk dapat mengetahui secara lengkap berbagai factor penopang serta penghambat,
perlu dilakukan kajian yang seksama tentang keadaan organisasi yang akan melaksanakan
rencana tersebut. Kajian yang seperti ini dikenal dengan nama analisis SWOT. .(Azwar,
1996:211).
Pengertian analisis SWOT banyak macamnya. Secara sederhana dapat diartikan
sebagai suatu kajian yang dilakukan terhadap suatu organisasi sedemikian sehingga diperoleh
keterangan yang akurat tentang berbagai factor kekuatan, kelemahan, kesempatan, serta
hambatan yang dimiliki dan atau yang dihadapi oleh organisasi. .(Azwar, 1996:211).
Unsur-unsur SWOT
Dari batasan sederhana ini, segera terlihat dalam analisis SWOT ditemukan ada empat
unsur pokok yang perlu dipahami. Keempat unsur yang dimaksud adalah :
1. Kekuatan
Yang dimaksud dengan kekuatan (strength) di sini adalah berbagai kelebihan
yang bersifat khas yang dimiliki oleh suatu organisasi, yang apabila dapat
dimanfaatkan akan berperanan besar tidak hanya dalam memperlancar berbagai
kegiatan yang akan dilaksanakan oleh organisasi, tetapi juga dalam mencapai tujuan
yang dimiliki oleh organisasi.
2. Kelemahan
Yang dimaksud dengan kelemahan (weaknesses) di sini adalah berbagai kekurangan
yang bersifat khas yang dimiliki oleh suatu organisasi, yang apabila berhasil diatasi
akan berperanan besar, tidak hanya dalam memperlancar berbagai kegiatan yang akan
dilaksanakan oleh organisasi, tetapi juga dalam mencapai tujuan yang dimiliki oleh
organisasi.
3. Kesempatan
Yang dimaksud dengan kesempatan (opportunity) ialah peluang yang bersifat positif
yang dihadapi oleh suatu organisasi, yang apabila dapat dimanfaatkan akan besar
peranannya dalam mencapai tujuan organisasi.
4. Hambatan
Yang dimaksud dengan hambatan (threat) ialah kendala yang bersifat negative yang
dihadapi oleh suatu organisasi, yang apabila berhasil diatasi akan besar peranannya
dalam mencapai tujuan organisasi. .(Azwar, 1996:211).
Dari uraian tentang keempat unsur ini, segera terlihat bahwa unsur kekuatan dan
kelemahan, pada dasarnya bersifat internal, dalam arti berada di dalam organisasi. Sedangkan
unsur kesempatan dan hambatan bersifat eksternal, dalam arti berada di luar organisasi.
Kecuali itu, segera pula terlihat bahwa unsur kekuatan dan kesempatan merupakan factor
positif yang bersifat menguntungkan bagi organisasi. Sedangkan unsur kelemahan dan
hambatan merupakan faktor negative yang bersifat merugikan bagi organisasi. Untuk
keberhasilan pekerjaan perencanaan, keterangan lengkap tentang keempat unsure ini perlu
dimiliki. .(Azwar, 1996:211)
Teknik
Teknik analisis SWOT dapat dibedakan atas tiga tahap. Teknik yang dimaksud adalah :
1. Melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi
Untuk dapat melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, perlu
dilakukan hal-hal sebagai berikut :
a. Menetapkan unsur – unsur organisasi yang akan dinilai
Unsur-unsur yang akan dinilai tersebut biasanya dibedakan atas dua macam.
Pertama, unsure perangkat organisasi (tool of administration) yang terdiri dari
tenaga (man), dana (money), sarana (material) serta metode (method). Kedua,
unsure fungsi organisasi (function of administration) yang terdiri dari
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penggerakan
(actuating) serta pengawasan (controlling). .(Azwar, 1996:211).
b. Memberikan nilai untuk setiap unsure yang akan dinilai
Nilai yang diberikan untuk tiap unsure yang dinilai secara umum dapat
dibedakan atas dua macam :
- Nilai penampilan (performance) yang dinyatakan dengan baik atau buruk.
- Nilai kepentingan (importance) yang dinyatakan dengan penting atau tidak
penting. .(Azwar, 1996: 211).
c. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan
Contoh matrik hasil penilaian terhadap kekuatan dan atau kelemahan yang
dimiliki olej organisasi dapat dilihat pada gambar berikut :
MATRIK KEKUATAN dan KELEMAHAN ORGANISASI
d. Menarik kesimpulan hasil penilaian
Pedoman yang dipakai untuk menarik kesimpulan dari hasil penilaian adalah
sebagai berikut :
- Apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak A, maka berarti unsure
yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kekuatan organisasi.
Karena memang unsure-unsur yang masuk dalam kotak A ini, jika
ditinjau dari kehendak untuk mencapai tujuan organisasi, mempunyai
peranan yang penting serta keadaannya juga telah baik. Adalah
selayaknya kekuatan organisasi ini dapat dimanfaatkan dengan sebaik-
baiknya, sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat dicapai
dengan memuaskan (keep up the goodwork). (Azwar, 1996: 213).
- Apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak B, maka berarti unsure
yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kelemahan organisasi.
Karena memang unsure-unsur yang masuk dslsm kotak B ini, jika
ditinjau dari kehendak untuk mencapai tujuan organisasi, mempunyai
peranan yang penting, yang sayangnya tidak berada dalam keadaan
baik. Untuk keberhasilan organisasi, kelemahan yang seperti ini perlu
segera diperbaiki (concentrate here). (Azwar, 1996: 213).
- Apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak C, maka berarti unsure
yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kelemahan organisasi,
meskipun peranannya tidak sepenting unsur-unsur yang termasuk
dalam kotak B. Upaya perbaikan memang perlu dilakukan, tetapi
menempati prioritas yang rendah (low priority). (Azwar, 1996: 213).
- Apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak D, maka berarti unsure
yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kekuatan organisasi
karena keadaannya memang telah baik. Sayangnya peranan unsure
tersebut tidak sepenting unsure-unsur yang termasuk dalam kotak A.
(Azwar, 1996: 213).
2. Melakukan analisis kesempatan organisasi
Untuk dapat melakukan analisis kesempatan yang di miliki oleh organisasi
perlulah dilakukan hal-hal sebagai berikut:
a. Menetapkan unsur-unsur yang akan di nilai
Biasanya unsur-unsur yang akan dinilai tersebut merupakan hal-hal
yang baru bagi organissasi.. Misalnya perubahan kebijakan pemerintah,
perubahan tingkat social ekonomi penduduk, perubahan keadaan sosial budaya
penduduk dan lain sebagainya yang seperti ini. .(Azwar, 1996: 214).
b. Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai
Nilai yang diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam, sebagai
berikut:
- Nilai daya tarik (attractiveness) yang dinyatakan dengan tinggi dan
rendah.
- Nilai kemungkinan keberhasilan (success probability) yang dinyatakan
dengan tinggi dan rendah. .(Azwar, 1996: 214).
c. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan
MATRIK KESEMPATAN ORGANISASI
d. Menarik kesimpulan dari penelitian
Misalnya, apabila unsure yang dinilai masuk dalam kotak A, maka
berarti unsur yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kesempatan
organisasi. Karena memang unsur-unsur yang masuk dalam kotak A ini
mempunyai daya tarik dan kemungkinan keberhasilannya yang tinggi. (Azwar,
1996: 215).
3. Melakukan analisis hambatan organisasi
Untuk dapat melakukan analisis hambatan yang dihadapi oleh organisasi, perlu
dilakukan hal-hal sebagai berikut:
a. Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai
Sama halnya dengan kesempatan, biasanya unsur-unsur yang akan dinilai
merupakan hal-hal yang baru bagi organisasi. Misalnya, perubahan kebijakan
pemerintah, perubahan keadaan social ekonomi penduduk, perubahan keadaan
social budaya penduduk dan lain sebagainya yang seperti ini .(Azwar,1996:215).
b. Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai
Nilai yang diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam sebagai
berikut:
- Nilai kemungkinan munculnya hambatan (probability of occurance) yang
dinyatakan dengan sering dan jarang.
- Nilai seriusnya hambatan (seriousness) yang dinyatakan dengan serius
atau tidak. .(Azwar, 1996: 215).
c. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan
Contoh matrik dari hasil penilaian terhadap hambatan yang dihadapi oleh
organisasi dapat dilihat pada matrik kelemahan organisasi.
MATRIK KELEMAHAN ORGANISASI
Tabel Nilai Kombinasi Analisis SWOT
KESEMPATAN
HAMBATAN
NILAI KOMBINASI
A D Ideal Bussiness
A A Speculative Bussiness
B D Mature Bussiness
D A Troubled Bussiness
d. Menarik kesimpulan hasil penilaian
Misalnya, apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak A, maka berarti unsur
yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari hambatan organisasi. Karena
memang unsur-unsur yang masuk dalam kotak A ini sering muncul dan
bersifat serius. (Azwar, 1996: 216).
Biasanya nilai kesempatan dan hambatan sering dipadukan. Langkah
selanjutnya yang akan dilakukan, tergantung dari kombinasi kedua nilai tersebut.
(Azwar, 1996: 216)
C. Cost Benefit Analysis (CBA)
Digunakan utk memilih suatu program dari berbagai program yg ada
Cara/metode : membandingkan manfaat (benefit) dg biaya (cost) yg dibutuhkan dari
setiap program
Hanya menekankan pd faktor ekonomi saja (nilai uang)
Sbg alat bantu dlm pengambilan keputusan : perencanaan & evaluasi
Pilih program yg paling menguntungkan : Ratio B/C > 1
Benefit (manfaat)
Seluruh keuntungan yg didpt akibat berhasilnya suatu program ditambah seluruh biaya
yg dpt dihemat akibat terlaksananya program
Benefit : langsung & tdk langsung
Cost (biaya)
Seluruh biaya (total cost) yg dibutuhkan utk pelaksanaan program, termasuk seluruh
hilangnya kesempatan yg tdk jadi diperoleh akibat adanya program
Cost bersifat jangka panjang : > 1 th
Tahapan Menghitung CBA
1. Identifikasi unsur benefit dan cost
2. Beri nilai setiap unsur benefit dan cost sesuai dg besarnya nilai nominal
3. Hitung nilai sekarang (present value) dari benefit & cost
4. Hitung ratio benefit – cost
5. Bandingkan ratio B/C dr masing-2 program
6. Pilih ratio yg terbesar ratio B/C paling menguntungkan
CONTOH
Rumah Sakit Husada mempunyai keinginan untuk berinvestasi di bidang pelayanan spesialis jantung atau pengembangan ruang inap VIP. Data untuk kedua program tersebut adalah sebagai berikut (asuransi tingkat inflasi = 11 %, jangka waktu analisis 10 tahun) :
A. Pendirian poli spesialis jantung
– Bangunan, tanah dan seluruh fasilitas Rp. 1.000.000.000,-
– Biaya operasional tetapnya adalah Rp. 10.000.000,-/tahun, biaya variabel sebesar Rp. 7.500,-/pasien
– Tarif per pasien 20.000,- dan selalu meningkat sebesar Rp. 5.000,- setiap dua tahunnya (pada tahun I belum ada pasien krn belum beroperasi, tahun II jumlah pasien 1.500)
– Pendapatan lain-lain sebesar 20 % dari total pendapatan
B. Pengembangan ruang VIP
– Bangunan, tanah dan seluruh fasilitas Rp. 500.000.000,- per kamar dan direncanakan membangun 5 kamar
– Biaya operasional tetapnya sebesar Rp. 5.000.000,- per tahun
– Biaya operasional variabel sebesar Rp. 25.000,- per pasien per hari
– Tarif ruang VIP sebesar Rp. 500.000,- per pasien per hari
– BOR pada tahun ke-2 = 50 %, tahun ke-3 = 60 %, tahun ke-4 = 70 %, tahun ke-5 = 75 %, tahun ke-6 = 75 %
– Fee institusi dari dokter spesialis sebesar 20 % dari tarif visite (Rp. 50.000,-) per pasien per hari
– Pendapatan lain-lain sebesar 20 % dari total pendapatan
Pihak Rumah Sakit meminta saudara melakukan analisis CBA dan memberikan rekomendasi pada pihak rumah sakit
1. Program A : Pendirian poli spesialis jantung Tahun I
Cost : biaya bangunan, tanah dan seluruh fasilitas Rp. 1.000.000.000,-
Benefit : -
Tahun II Cost :
Biaya operasional tetap Rp. 10.000.000,-
Biaya variabel : 1.500 x Rp. 7.500,- Rp. 11.250.000,-
Rp. 21.250.000,-
Benefit
Jasa pelayanan : 1500 x Rp. 20.000,- Rp. 30.000.000,-
Pendapatan lain : 20 % x Rp. 30.000.000,- Rp. 6.000.000,-
Rp. 36.000.000,-
Tahun III
Cost :
Biaya operasional tetap Rp. 10.000.000,-
Biaya variabel : (1.500 + 10%) x Rp. 7.500,- Rp. 12.375.000,-
Rp. 23.375.000,-
Benefit
Jasa pelayanan : (1.500 + 10%) x Rp. 20.000,- Rp. 33.000.000,-
Pendapatan lain : 20 % x Rp. 33.000.000,- Rp. 6.600.000,-
Rp. 39.600.000,-
Tahun IV
Cost :
Biaya operasional tetap Rp. 10.000.000,-
Biaya variabel : (1.650 + 10%) x Rp. 7.500,- Rp. 13.612.500,-
Rp. 23.612.500,-
Benefit
Jasa pelayanan : (1.650 + 10%) x Rp. 25.000,- Rp. 45.375.000,-
Pendapatan lain : 20 % x Rp. 45.375.000,- Rp. 9.075.000,-
Rp. 54.450.000,-
Tahun V
Cost :
Biaya operasional tetap Rp. 10.000.000,-
Biaya variabel : (1.815 + 10%) x Rp. 7.500,- Rp. 14.973.750,
Rp. 24.973.750,-
Benefit
Jasa pelayanan : (1.815 + 10%) x Rp. 25.000,- Rp. 49.912.500,-
Pendapatan lain : 20 % x Rp. 49.912.500,- Rp. 9.982.500,-
Rp. 59.895.000,-
Tahun VI
Cost :
Biaya operasional tetap Rp. 10.000.000,-
Biaya variabel : (1.997 + 10%) x Rp. 7.500,- Rp. 16.477.500,-
Rp. 26. 477.500,-
Benefit
Jasa pelayanan : (1.997+ 10%) x Rp. 30.000,- Rp. 65.910.000,-
Pendapatan lain : 20 % x Rp. 65.910.000,- Rp. 13.182.000,-
Rp. 79.092.000,-
Tahun VII
Cost :
Biaya operasional tetap Rp. 10.000.000,-
Biaya variabel : (2.197 + 10%) x Rp. 7.500,- Rp. 18.127.500,-
Rp. 28. 127.500,-
Benefit
Jasa pelayanan : (2.197+ 10%) x Rp. 30.000,- Rp. 72.510.000,-
Pendapatan lain : 20 % x Rp. 72.510.000,- Rp. 14.502.000,-
Rp. 87.012.000,-
Tahun VIII
Cost :
Biaya operasional tetap Rp. 10.000.000,-
Biaya variabel : (2.417 + 10%) x Rp. 7.500,- Rp. 19.942.500,-
Rp. 29. 942.500,-
Benefit
Jasa pelayanan : (2.417+ 10%) x Rp. 35.000,- Rp. 93.065.000,-
Pendapatan lain : 20 % x Rp. 93.065.000,- Rp. 18.613.000,-
Rp. 111.678.000,-
Tahun IX
Cost :
Biaya operasional tetap Rp. 10.000.000,-
Biaya variabel : (2.659 + 10%) x Rp. 7.500,- Rp. 21.937.500,-
Rp. 31. 937.500,-
Benefit
Jasa pelayanan : (2.659+ 10%) x Rp. 35.000,- Rp. 102.375.000,-
Pendapatan lain : 20 % x Rp. 102.375.000,- Rp. 20.475.000,-
Rp. 122.850.000,-