analisis strategi terhadap penurunan penjualan dan

ANALISIS STRATEGI

TERHADAP PENURUNAN PENJUALAN DAN LABA

PADA PERUSAHAAN JAMU KEMASAN

Oleh

AHDHIAT ARTIPRASETYO

H24050115

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

ABSTRAK

Ahdhiat Artiprasetyo. H24050115. Analisis Strategi Terhadap Penurunan

Penjualan dan Laba Pada Perusahaan Jamu Kemasan. Dibawah bimbingan Budi

Purwanto.

CV. Nusantara Buana Surya didirikan sejak tahun 1999, merupakan

perusahaan keluarga yang berfokus pada usaha produk jamu kemasan. Sejak awal

berdirinya, pengelolaan perusahaan dilakukan oleh anggota keluarga. Menurunnya

penjualan yang diikuti menurunnya laba perusahaan dimulai sejak tahun 2005,

terutama setelah adanya kenaikan harga BBM. Penelitian ini bertujuan untuk

(1) Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi dan menjadi penyebab utama

turunnya penjualan dan laba perusahaan menggunakan Matriks IFE (Internal

Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor Evaluation), (2)

Menganalisis aktor-aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan, (3)

Menganalisis tujuan yang ingin dicapai perusahaan, (5) Memformulasikan

alternatif strategi perusahaan dengan matriks SWOT (Strength, Weakness,

Opportunity, Threat), (6) Melakukan pemilihan alternatif strategi dengan metode

AHP (Analytical Hierarchy Process) dan memberikan strategi yang sesuai guna

memperbaiki kondisi perusahaan.

Penelitian ini dilakukan di CV. Nusantara Buana Surya yang terletak di

Jalan Raya Inkopad Blok B 1/7, Sasak Panjang, Tajur Halang, Bogor. Data yang

digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik yang

bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara

dengan pihak CV. Nusantara Buana Surya dan pihak instansi terkait lainnya. Data

sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan, penelusuran pustaka yang

mendukung kegiatan penelitian dan situs internet. Alat analisis yang digunakan

dalam penelitian ini adalah Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks SWOT, dan

Metode AHP dengan menggunakan program Microsoft Excel 2007 dan Expert

Choice 2000.

Dari hasil analisis matriks IFE disimpulkan bahwa secara internal, perusahaan

adalah termasuk dalam kategori lemah akan tetapi masih dapat dikembangkan

menjadi lebih baik dengan total nilai skor semua critical success factors dari

matriks IFE adalah 2.197 (< 2.5). Dari hasil analisis matriks EFE didapatkan total

nilai skor semua critical success factors sebesar 2.152 (diantara 1 dan 4) yang

menunjukan bahwa perusahaan sudah merespon dengan cukup baik faktor-faktor

eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan

menghindar dari ancaman-ancaman eksternal. Dari analisis matriks SWOT

dihasilkan Strategi S-O yaitu membentuk divisi riset pasar agar lebih siap

menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar, memanfaatkan jaringan

pemasaran untuk mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran dan

meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan di daerah-

daerah yang belum terpenuhi. Strategi W-O yaitu memanfaatkan hubungan baik

dengan supplier untuk mendapatkan bahan baku produk yang murah dan

berkualitas untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas mutu produk, mencari

alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana bantuan UMKM untuk membeli

alat-alat produksi dengan teknologi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan

kuantitas dan kualitas produk dan menggunakan komputer sebagai alat pengelola

data-data penting dan keuangan perusahaan. Strategi S-T yaitu menjalin hubungan

yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat meningkatkan loyalitas

pelanggan terhadap produk perusahaan serta memberikan penjelasan tentang

manfaat produk serta kandungan dan bahan-bahan didalamnya agar konsumen

lebih merasa aman dalam mengkonsumsi produk perusahaan. Strategi W-T, yaitu

memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan

oleh GP Jamu, pelatihan program komputer seperti MS Office, dan menyiasati

kenaikan BBM dengan pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif

sehingga dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan perusahaan.

Berdasarkan hasil pengolahan menggunakan metode AHP didapatkan bahwa

alternatif strategi yang dijadikan prioritas utama dalam mengatasi penurunan

penjualan dan laba perusahaan sesuai dengan prioritas tujuan yang ingin dicapai

oleh CV. Nusantara Buana Surya adalah Strategi S-O dengan bobot 0,450.

Menjadi hal penting bagi CV. Nusantara Buana Surya untuk membentuk suatu

divisi untuk melakukan riset terhadap kondisi pasar dan pesaing. Karena hal ini

memungkinkan perusahaan untuk menghadapi persaingan di industri jamu yang

semakin ketat, dengan melakukan riset perusahaan akan mengetahui trend jamu

yang dicari oleh konsumen saat ini sehingga perusahaan dapat membuat suatu

produk yang dapat dengan cepat diserap oleh konsumen, hal ini didukung oleh

pemasaran yang baik sehingga perusahaan dapat mengembangkan wilayah/daerah

sasaran pemasarannya.

ANALISIS STRATEGI



SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh


H24050115




2009




ANALISIS STRATEGI



SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh


H24050115

Menyetujui, Oktober 2009

Ir. Budi Purwanto, ME

Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc

Ketua Departemen

Tanggal Lulus:

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 13 Januari 1988 sebagai anak

pertama dari dua bersaudara, terlahir dari pasangan Ari Purnomo dan Tutty

Kusdiarti dan mempunyai seorang adik perempuan yaitu Artiningtyas Pratiwi.

Penulis mengawali pendidikan pada TK Kumbang Jakarta pada tahun

1992, lalu pada tahun 1993 melanjutkan pendidikan ke Sekolah Dasar Kartika

Sari Jakarta hingga tahun 1994, pada tahun 1994 penulis mengikuti kedua orang

tua untuk pindah ke Bogor dan menyebabkan penulis pindah sekolah ke Sekolah

Dasar Negeri Kartika Sejahtera Bogor. Tahun 1999, penulis melanjutkan

pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Bojong Gede dan

kemudian di terima di Sekolah Menengah Umum Negeri 5 Bogor pada tahun

2002. Tahun 2005 penulis diterima di Tingkat Persiapan Bersama Institut

Pertanian Bogor melalui jalur USMI, kemudian dengan sistem mayor minor pada

tahun 2006 penulis di terima di Mayor Manajemen Departemen Manajemen, dan

Minor Kebijakan Agribisnis Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan

Manajemen, IPB.

Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif mengikuti kegiatan

kemahasiswaan, antara lain aktif di UKM Futsal periode 2005/2006 dan sempat

menjuarai turnamen futsal asrama putra C3 pada tahun 2006, menjabat sebagai

panitia HMMJ (Himpunan Mahasiswa Manajemen Jabodetabek) forum pada

tahun 2006, panitia Masa Perkenalan Fakultas dan Masa Perkenalan Departemen

pada tahun 2007, wakil ketua panitia Malam Keakraban Departemen Manajemen

FEM – IPB pada tahun 2008, dan wakil ketua panitia Buku Angkatan Manajemen

42 Departemen Manajemen FEM – IPB pada tahun 2009.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan kehadirat Allah SWT yang

senantiasa memberikan nikmat, rahmat, dan hidayah-Nya kepada seluruh umat

manusia. Shalawat serta salam tercurah kepada Rasulullah SAW beserta para

keluarga, sahabat serta pengikutnya yang senantiasa istiqomah hingga akhir

jaman.

Terima kasih kepada Allah SWT atas segala kesempatan dan kemudahan

yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi yang

berjudul, “Analisis Strategi Terhadap Penurunan Penjualan dan Laba Pada

Perusahaan Jamu Kemasan”, merupakan salah satu syarat untuk memperoleh

gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,

Institut Pertanian Bogor. Tidak lupa penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Ir. Budi Purwanto, ME selaku dosen pembimbing yang dengan sabar telah

memberikan bimbingan, arahan dan masukan yang sangat berarti dalam proses

penulisan skripsi penulis.

2. Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc dan Deddy Cahyadi S.TP, MM selaku dosen

penguji yang banyak memberikan masukan, kritikan dan saran yang

membangun dan bermanfaat bagi penulis.

3. Orang tua (Ari Purnomo dan Tutty Kusdiarti) dan adikku (Artiningtyas

Pratiwi) tercinta yang telah memberikan kasih sayang, nasihat, do’a, semangat

dan motivasi yang tak terbatas.

4. Semua saudara, om dan tanteku yang selalu memberikan dukungan, masukan,

dan membantu menyelesaikan masalah selama penulisan skripsi.

5. Budi Prastiono dan Istri beserta staff CV. Nusantara Buana Surya yang telah

memberikan kesempatan, informasi, serta data yang berharga kepada penulis

selama melakukan penelitian.

6. Munawir, Rama, Teguh, Soleh, Wibi, dan Ruly, sahabat seperjuangan, yang

membuat hari-hari penulis sangat berarti dan penuh dengan semangat selama

masa perkuliahan di IPB, senang punya sahabat seperti kalian.

7. Dita, Uwie, Regina, Iren, Arin, Dinar, Indra N’kur. Terima kasih banyak atas

apresiasi kalian semua.

8. Rekan-rekan sebimbingan (Gema, Mba Dew, Ayu, Rini) atas perjuangan

bersamanya dalam menyelesaikan skripsi ini.

9. Iswi, Dyo, Lonik, Juliet, Irsam, Aji, Konde, Feri Moncoz, Surya, Dicky, Irfan,

Lutfan, Nda, Yusi, Puti, Ovie, Maya, Mami, Tidar, Mas Edi, Ivan Cipit,

Velma atas kisah-kisah petualangan yang seru dan tak bisa dilupakan serta

teman-teman manajemen 42 lainnya.

10. Rekan-rekan di Honda Riders Club of Indonesia yang selalu memberikan

inspirasi dan nasehat kehidupan bagi penulis.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh

karena itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun untuk

hal yang lebih baik. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan

umat dan bernilai ibadah oleh Allah SWT. Amin.

Bogor, September 2009

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii

KATA PENGANTAR .................................................................................... iv

DAFTAR ISI ................................................................................................... vi

DAFTAR TABEL .......................................................................................... viii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... ix

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. x

I. PENDAHULUAN ..................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1

1.2. Perumusan Masalah ......................................................................... 4

1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 4

1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................... 5

II. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 6

2.1. Pengertian Jamu ............................................................................... 6

2.2. Sejarah Jamu di Indonesia ............................................................... 6

2.3. Jenis-jenis Jamu ............................................................................... 8

2.4. Industri Jamu ................................................................................... 9

2.5. Pengertian CV ................................................................................. 10

2.6. Pertanggungjawaban Hukum CV .................................................... 11

2.7. Pengertian Strategi ........................................................................... 11

2.8. Pengertian Laba ............................................................................... 12

2.9. Variabel Laba .................................................................................. 13

2.10. Analytical Hierarchy Process .......................................................... 13

III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 18

3.1. Kerangka Pemikiran ........................................................................ 18

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 21

3.3. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 21

3.4. Metode Pengumpulan Data ............................................................. 21

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................ 22

3.5.1. Matriks IFE ............................................................................ 22

3.5.2. Matriks EFE .......................................................................... 23

3.5.2. Matriks SWOT ...................................................................... 25

3.5.3. Metode AHP .......................................................................... 26

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 32

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ......................................................... 32

4.1.1. Sejarah Perusahaan ................................................................ 32

4.1.2. Kegiatan Bisnis ...................................................................... 32

4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan ...................................................... 32

4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan ............................................. 33

4.2. Analisis Lingkungan Internal .......................................................... 34

4.2.1. Aspek Manajemen ................................................................. 34

4.2.2. Sumber Daya Manusia........................................................... 34

4.2.3. Pemasaran .............................................................................. 35

4.2.4. Keuangan ............................................................................... 35

4.2.5. Produksi dan Operasi ............................................................. 37

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal ........................................................ 37

4.3.1. Pesaing ................................................................................... 37

4.3.2. Ekonomi ................................................................................ 38

4.3.3. Politik dan Hukum ................................................................. 38

4.3.4. Sosial dan budaya .................................................................. 39

4.3.5. Teknologi ............................................................................... 40

4.4. Analisis Matriks IFE dan EFE ......................................................... 41

4.4.1. Matriks IFE ............................................................................ 41

4.4.2. Matriks EFE ........................................................................... 42

4.5. Analisis Matriks SWOT Kualitatif .................................................. 44

4.6. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi dengan Metode AHP .......... 47

4.6.1. Hasil Pengolahan Data secara Horizontal ............................. 50

4.6.2. Hasil Pengolahan Data secara Vertikal ................................. 55

V. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 64

5.1. Kesimpulan ...................................................................................... 64

5.2. Saran ................................................................................................ 65

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 66

LAMPIRAN .................................................................................................... 67

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Perbedaan Obat Tradisional, Fitofarmaka, dan Obat Farmasi ...................... 9

2. Contoh Matriks SWOT ................................................................................. 26

3. Nilai Skala Banding Berpasangan ................................................................. 29

4. Nilai Rasio Inkonsistensi .............................................................................. 31

5. Hasil Perhitungan Matriks IFE ..................................................................... 41

6. Hasil Perhitungan Matriks EFE .................................................................... 43

7. Hasil Kualitatif Matriks SWOT .................................................................... 46

8. Susunan Bobot dan Prioritas Hasil Pengolahan Horizontal Tingkat 3 ......... 51



11. Bobot dan Prioritas Faktor-faktor Penyusun Strategi Perusahaan ................ 57

12. Bobot dan Prioritas Aktor-aktor Penyusun Strategi Perusahaan................... 59

13. Bobot dan Prioritas Tujuan-tujuan Penyusun Strategi Perusahaan ............... 60

14. Bobot dan Prioritas Alternatif Strategi Perusahaan ...................................... 61

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Grafik Penjualan Rata-rata Perbulan CV. Nusantara Buana Surya .......... 3

2. Struktur Hierarki AHP dari Wawancara Pendahuluan............................... 17

3. Kerangka Pemikiran ................................................................................... 19

4. Struktur Organisasi CV. Nusantara Buana Surya ...................................... 33

5. Struktur Hierarki Pemilihan Strategi Perusahaan ...................................... 47

6. Struktur Hierarki dengan Hasil Pengolahan Vertikal................................. 56

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Kuesioner Penelitian .................................................................................. 67

2. Perhitungan Bobot Faktor-faktor Internal dan Eksternal ........................... 84

3. Perhitungan Rating Faktor-faktor Internal dan Eksternal .......................... 85

4. Perhitungan Manual Metode AHP ............................................................. 86

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kondisi ekonomi dalam negeri pada tahun 2008 hingga 2010

merupakan kondisi yang dapat dikatakan cukup kritis, hal ini disebabkan oleh

perlambatan ekonomi global yang saat ini baru akan terasa dalam dua atau

tiga kuartal mendatang. Kondisi ekonomi dunia saat ini sedang terpuruk

akibat imbas dari krisis ekonomi yang terjadi di Amerika Serikat. Warga

negara adikuasa itu tengah dibayangi hantu “great depression” yaitu krisis

ekonomi parah yang terjadi pada tahun 1929, ketika warga negara adikuasa

itu sulit mendapat pekerjaan dan bencana kelaparan yang tidak bisa

dihindarkan.

Dampak krisis di Amerika Serikat mulai terasa di Indonesia pada bulan

September 2008, seperti terlihat dari kurs rupiah terhadap dolar AS yang

mengalami tren penurunan. Hal ini terutama disebabkan makin

memburuknya pertumbuhan ekonomi global yang berimbas kepada ekonomi

nasional. Melambatnya ekonomi nasional terlihat dari kinerja ekspor

Indonesia pada Januari 2009 yang turun hampir 50% dibanding Januari 2008.

Bahkan pada tanggal 23 Februari 2009 nilai tukar rupiah terhadap dollar

menjadi Rp12.095/12.120 per dollar dibanding penutupan hari sebelumnya

Rp 11.960/11.975 atau turun 75 poin.

Krisis ekonomi terjadi di semua negara di seluruh dunia. Akan tetapi,

kurun siklusnya berbeda-beda. Untuk negara-negara maju dengan

fundamental ekonomi yang cukup baik seperti Jepang atau negara di Eropa

dan Amerika Serikat, kurun siklusnya sekitar 25 tahunan. Sementara

Indonesia, Thailand dan negara serupa, kurun putarannya sekitar 7 tahun.

Indonesia pernah mengalami krisis meski tidak terlalu parah di tahun 90-an.

Perbaikan terus berlangsung, tapi pertengahan 97, seperti kita tahu, krisis

ekonomi hebat melanda Indonesia. Setelah itu, seperti yang terjadi

sebelumnya, di saat recovery belum lagi sempurna, goncangan kembali

terjadi di sekitar tahun 2005, utamanya setelah kenaikan BBM. Ditandai

dengan melemahnya daya beli masyarakat, kemiskinan yang terus meningkat,

2

pertumbuhan ekonomi yang melambat sehingga pengangguran terus

membengkak. Besaran dan kompleksitas krisis di Indonesia mulai terasa pada

tahun 2005. Pada tahun ini Indonesia menghadapi empat masalah besar:

pemulihan ekonomi, transisi demokrasi dan reformasi politik, desentralisasi,

serta pendefinisian ulang atas identitas nasional. Harga bahan bakar minyak

meningkat tajam yang diikuti oleh harga barang-barang kebutuhan pokok

baik sandang, pangan dan papan yang juga ikut melonjak naik tidak

terkecuali harga bahan tanaman obat yang merupakan bahan herbal dalam

pembuatan jamu. Padahal keadaan ekonomi sejak krisis yang terjadi pada

tahun 1997-1998 belum juga terkendali dan pulih.

Krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia berdampak langsung pada

kenaikan harga-harga produk dan biaya hidup yang semakin meningkat.

Tidak hanya sektor finansial yang terdampak, sektor riil di tanah air tidak

luput dari terjangan krisis global tersebut. Seperti misalnya, sektor pertanian,

terutama sektor tanaman penunjang ekspor seperti tanaman obat, kelapa

sawit, karet, dan kopi yang dinilai memerlukan perlindungan darurat sesegera

mungkin dari pemerintah untuk meredam dampak krisis finansial global.

Menurut Ketua Dewan Koperasi Indonesia (Dekopin) Adi Sasono,

pemerintah Indonesia sekarang ini harus segera mengambil tindakan darurat

untuk melindungi petani penunjang ekspor nasional. Hingga kini setidaknya

ada lebih dari satu juta anggota koperasi petani dan pengusaha kecil

menengah yang tidak bisa memasarkan produksinya karena kurangnya

permintaan dari dalam negeri dan tidak ada lagi permintaan dari luar negeri.

Akibatnya, banyak petani dan pengusaha kecil menengah yang saat ini

dilanda kesulitan keuangan untuk sekadar memenuhi biaya produksi yang

dikeluarkan. Padahal sektor pertanian dan usaha kecil menengah (UKM)

mempunyai peran langsung dan tidak langsung dalam perekonomian Negara

Indonesia. Peran sektor pertanian adalah melalui pembentukan PDB,

penyediaan sumber devisa melalui ekspor, penyediaan bahan pangan dan

bahan baku industri, pengentasan kemiskinan, penyediaan lapangan kerja dan

perbaikan pendapatan masyarakat. Sekitar 40-50 persen tenaga kerja

Indonesia memiliki mata pencaharian di sektor pertanian (BPS, 2006).

3

Dampak krisis ekonomi ini juga dirasakan oleh CV. Nusantara Buana

Surya. CV. Nusantara Buana Surya didirikan sejak tahun 1999, merupakan

perusahaan keluarga yang berfokus pada usaha produk jamu kemasan. Sejak

awal berdirinya, pengelolaan perusahaan dilakukan oleh anggota keluarga.

Menurunnya penjualan yang diikuti menurunnya laba perusahaan dimulai

sejak tahun 2005. Budi Prastiono selaku pemilik dari CV. Nusantara Buana

Surya mengatakan, krisis ekonomi di Indonesia pada tahun 2005 merupakan

penyebab utama mulai runtuhnya perusahaan kami. “Di tahun 2005

perusahaan kami seperti turun dari gunung, beberapa aset perusahaan kami

jual untuk menutupi utang perusahaan”. Krisis ekonomi mengakibatkan

kondisi keuangan CV ini sangat buruk. Penjualan perusahaan pun menurun

drastis, “biasanya penjualan perusahaan hingga Rp 125.000.000,-

perbulannya bahkan sempat mencapai angka diatas Rp 200.000.000,- tapi

karena krisis ekonomi yang terjadi sekarang penjualan CV. Nusantara Buana

Surya tidak lebih dari Rp 10.000.000,- per bulannya”. Selain itu Budi

Prastiono mengatakan hal ini lebih dikarenakan naiknya harga bahan bakar

minyak yang diikuti meningkatnya harga bahan baku produksi jamu seperti

tanaman obat yang semakin meningkat sedangkan daya beli masyarakat

menurun sehingga perusahaan sekelas kami sulit untuk menetapkan harga

jual dari produk-produk kami.

Gambar 1. Grafik Penjualan Rata-rata Perbulan CV. Nusantara Buana

Surya dari Tahun 2002 sampai dengan Tahun 2008

525

4565

85105125

Tahun 2002

Tahun 2003

Tahun 2004

Tahun 2005

Tahun 2006

Tahun 2007

Tahun 2008

Penjualan CV. Nusantara Buana Surya

Penjualan

rata-rata

per bulan

(dlm

000xRp)

4

Grafik di atas menggambarkan bagaimana kondisi keuangan

perusahaan yang terlihat menurun semenjak kenaikan BBM yang terjadi pada

tahun 2005. Kondisi ini juga dapat disebabkan adanya pergantian struktur

manajemen, perubahan pada pesero komanditer dan pesero komplamenter

yang menyebabkan berubahnya kebijakan perusahaan.

Melihat kondisi tersebut maka perlu dilakukan analisis strategi

perusahaan dan mencari faktor-faktor penyebab turunnya penjualan

perusahaan dan merumuskan strategi perusahaan yang baru guna

memperbaiki kondisi perusahaan dan meningkatkan kembali laba perusahaan.

1.2. Perumusan Masalah

CV. Nusantara Buana Surya sebagai salah satu perusahaan yang

bergerak dalam industri jamu di Indonesia, saat ini sedang dihadapkan pada

masalah kondisi perusahaan yang mengalami penurunan penjualan penjualan

dan laba perusahaan. Dalam menghadapi kondisi tersebut, maka perlu

dilakukan suatu analisis faktor-faktor baik dari internal maupun eksternal dari

CV. Nusantara Buana Surya untuk mengetahui apa penyebab turunnya

penjualan dan laba perusahaan, aktor yang berpengaruh terhadap penentuan

strategi perusahaan dan melakukan perancangan strategi baru guna


Berdasarkan penjelasan di atas, maka terdapat masalah yang dapat

dikemukakan dalam penelitian ini, yaitu:

1. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi dan menjadi penyebab utama

turunnya penjualan dan laba perusahaan?

2. Siapa aktor-aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan?

3. Apa tujuan yang ingin dicapai perusahaan?

4. Alternatif strategi apa yang sesuai sebagai pilihan keputusan yang dapat

direkomendasikan kepada perusahaan?

1.3. Tujuan Penelitian

Dengan adanya permasalahan yang terjadi pada CV. Nusantara Buana

Surya maka penelitian ini bertujuan untuk:

5

1. Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi dan menjadi penyebab

utama turunnya penjualan dan laba perusahaan menggunakan Matriks IFE

(Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor

Evaluation).

2. Menganalisis aktor-aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan.

3. Menganalisis tujuan yang ingin dicapai perusahaan.

4. Memformulasikan alternatif strategi perusahaan dengan matriks SWOT

(Strength, Weakness, Opportunity, Threat).

5. Melakukan pemilihan alternatif strategi dengan metode AHP (Analytical

Hierarchy Process) dan memberikan strategi yang sesuai guna


1.4. Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian yang dilakukan diharapkan dapat memberikan

manfaat sebagai berikut:

1. Gambaran tentang kondisi eksternal dan internal perusahaan, baik

kekuatan yang dimiliki perusahaan, kelemahan perusahaan, peluang

perusahaan, dan ancaman bagi perusahaan.

2. Memberikan pilihan alternatif strategi untuk direkomendasikan kepada

pihak perusahaan guna membantu dalam penyelesaian permasalahan yang

sedang dihadapi oleh perusahaan.

3. Referensi dan tambahan informasi bagi pihak lain yang akan melakukan

penelitian selanjutnya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Jamu

Menurut BPOM, jamu adalah bahan atau ramuan bahan yang terdiri

dari tumbuhan, bahan hewani, mineral, sediaan sarian (galenik), atau

campuran dari bahan tersebut, yang secara turun-temurun telah digunakan

untuk pengobatan berdasarkan pengalaman. Konotasi tradisional selalu

melekat pada jamu karena memang telah dikenal sebelum farmalogi modern

masuk ke Indonesia. Tidak ada yang dapat memastikan sejak kapan tradisi

meracik dan meminum jamu ini muncul, namun diyakini tradisi ini telah

berjalan ratusan hingga ribuan tahun. Sehingga dapat disimpulkan bahwa

jamu merupakan obat hasil ramuan tumbuh-tumbuhan asli alam yang tidak

menggunakan bahan kimia secara aditif (Supriadi, 2001).

Tanaman Bahan Jamu atau tumbuhan obat tradisional merupakan

spesies yang diketahui atau dikenal masyarakat memiliki khasiat obat dan

telah digunakan sebagai bahan baku dalam bentuk akar, batang, daun, umbi

atau keseluruhan tumbuhan yang digunakan oleh industri obat tradisional

atau rumah tangga. Berdasarkan pengertian umum kefarmasian, bahan dari

bagian tumbuhan yang digunakan sebagai obat baik dalam bentuk asli atau

sebagai bahan baku obat yang sudah dikeringkan disebut simplisia nabati.

2.2. Sejarah Jamu di Indonesia

Menurut pakar bahasa Jawa Kuno, jamu berasal dari bahasa Jawa Kuno

“Jampi” atau “Usodo” yang berarti penyembuhan yang menggunakan ramuan

obat-obatan atau doa-doa dan ajian-ajian. Istilah jampi banyak ditemukan

pada naskah kuno jaman Jawa Kuno seperti pada naskah Gatot Kaca Sraya,

yang digubah oleh Mpu Panuluh pada jaman Kerajaan Kediri, di masa

pemerintahan Jayabaya pada tahun 1135-1159 M. Pada jaman Jawa Baru,

yaitu abad pertengahan (15-16 M), istilah usodo jarang digunakan.

Sebaliknya istilah jampi yang lebih populer dan digunakan di kalangan

keraton sebagai bahasa Jawa Kromo Inggil. Nama jamu merupakan bahasa

7

Jawa Madyo yang digunakan oleh masyarakat umum, diperkenalkan oleh

dukun atau tabib-tabib pengobat tradisional.

Pengobatan menggunakan ramuan jamu sudah dimulai oleh nenek

moyang bangsa Indonesia. Bukti sejarah tertua yang menggambarkan

kebiasaan meracik, pemeliharaan kesehatan dan minum jamu ditemukan pada

relief Candi Borobudur, Prambanan, Penataran, Sukuh dan Tegalwangi, yang

dibangun pada masa Kerajaaan Hindu dan Budha. Relief pada candi

Borobudur, yang didirikan pada tahun 772 M, menggambarkan perawatan

kesehatan bagian luar tubuh dengan pemijatan dan penggunaan ramuan jamu

dan dalam tubuh dengan minum jamu. Bukti sejarah lainnya adalah Prasasti

“Madhawapura” peninggalan kerajaan Hindu Majapahit, abad 13 M, yang

menyebutkan adanya profesi peracik jamu yang disebut “Acaraki”.

Budaya menulis sudah dimulai abad ke 5 M, yang ditandai dengan

ditemukannya parasasti 7 yupa di Kalimantan Timur, yang bertuliskan huruf

Palawa dengan bahasa Sansekerta. Tetapi bukti tertulis tertua mengenai

penggunaan jamu dalam pengobatan ditemukan pada daun lontar di Bali

yaitu USADA Lontar, ditulis antara tahun 991-1016 M menggunakan bahasa

Jawa kuno, Sansekerta, dan bahasa Bali. Bukti tertulis mengenai ramuan

jamu ditulis setelah abad pertengahan (15-16 M), antara lain Serat Centhini,

yang ditulis tahun 1814 M; dan “Serat Kawruh Bab Jampi-jampi Jawi” atau "

Tulisan Pengetahuan tentang Jamu Jawa", yang ditulis tahun 1858 memuat

sebanyak 1734 ramuan jamu.

Catatan yang memuat istilah jamu ditemukan pada “Serat Parimbon

djampi ingkang sampoen kangge ing salami-laminipoen” tahun 1875 M dan

BUKU RESEP, ditulis dalam bahasa melayu memuat banyak istilah jamu.

Buku ini merupakan kumpulan resep obat-obatan dan pengobatan tradisional,

yang masuk ke dalam koleksi Museum van het Bataviaasch Genoootscha

van Kustenen Wetenschappen pada tahun 1909 M.

Di jaman kolonial, beberapa pustaka juga menyebutkan berbagai jenis

tanaman di nusantara yang berkhasiat obat. Yacobus Bontius, seorang

petualang Portugis, orang eropa pertama yang menerbitkan buku yang

memuat jenis-jenis tanaman obat dan kegunaannya, yang ditulis dalam

8

bukunya berjudul “Historia Naturalist et Medica Indiae” pada tahun 1627.

Bontius juga merupakan orang pertama yang menulis tentang tumbuhan obat

di Jawa tahun 1658 M.

Gregorius Rumphius-seorang ahli botani yang tinggal di Maluku

menulis tumbuhan dan hewan yang ada di Maluku, karyanya ditulis dalam

buku “Amboinish Kruidboek”. Buku Rumphius lainnya berjudul “Herbarium

Amboinense”, merupakan catatan tentang pemanfaatan tumbuhan untuk

pemeliharaan kesehatan dan pengobatan, yang ditulis sekitar tahun 1741-

1755 M. Monograf tumbuhan obat di Jawa, oleh Horsfield, tahun 1816,

Tumbuhan yang beracun dan bermanfaat sebagai obat, oleh Greshoff’s ,

tahun 1890-1914 M, “Het javaanese receptenboek” (buku resep pengobatan

Jawa kuno) oleh Van Hien, tahun 1872. “Indische Planten en haar

Geneeskracht” (Tumbuhan Asli dan Kekuatan Penyembuhannya) oleh

Kloppenburg-Versteegh, tahun 1907. Publikasi-publikasi tersebut umumnya

memuat manfaat setiap jenis tanaman atau berupa ramuan yang digunakan

oleh masyarakat Indonesia pada masa itu. Publikasi tersebut berperan cukup

besar dalam perkembangan pengetahuan jamu di Indonesia.

Jamu yang dulunya hanya digunakan oleh kalangan terbatas, kini dapat

dinikmati oleh seluruh lapisan masyarakat. Industri jamu skala rumah tangga

di Indonesia dimulai sejak 200 tahun yang lalu, dirintis oleh Ny. Item dan

Ny. Kembar di Ambarawa, Jawa Tengah pada tahun 1825. Kemudian, di

awal 1900 beberapa industri jamu bermunculan, dan bertahan hingga

sekarang. Banyak industri jamu yang telah menggunakan teknologi terbaru

baik dalam pengolahan, pengemasan, pemasaran dan pengujian secara medis

yang lebih terjamin. Produk jamu yang dulunya identik dengan pengolahan

secara sederhana, kini telah diproses secara modern, mekanis dengan

pengolahan yang higienis. (balittro.litbang.deptan.go.id)

2.3. Jenis-jenis Jamu

Jamu sebagai Obat Bahan Alam Indonesia, menurut Keputusan Kepala

Badan POM RI No. 00.05.4.2411 Tahun 2004. Menurut Harmanto (2007),

berdasarkan cara pembuatan serta jenis klaim penggunaan dan tingkat

pembuktian khasiat, dikelompokkan menjadi tiga jenis yaitu:

9

a. Jamu, yang merupakan obat tradisional warisan nenek moyang.

b. Obat herbal terstandar, yang dikembangkan berdasarkan bukti-bukti

ilmiah dan uji pra klinis serta standarisasi bahan baku.

c. Fitofarmaka, yang dikembangkan berdasarkan uji klinis dan uji praklinis

sesuai dengan persyaratan formal produk pengobatan, standarisasi bahan

baku serta sudah bisa diresepkan dokter.

Secara umum produk obat yang beredar di Indonesia terbagi menjadi

tiga yaitu obat tradisional, obat fitofarmaka, dan obat farmasi atau sintesis.

Tabel 1 di bawah menunjukkan perbedaan antara obat tradisional (jamu),

obat fitofarmaka, dan obat sintesis atau farmasi.

Tabel 1. Perbedaan Obat Tradisional, Fitofarmaka, dan Obat Farmasi

Obat Tradisional Fitofarmaka Obat Farmasi

1. Individual.

2. Belum ada standar.

3. Efektivitas

berdasarkan tradisi.

4. Obat bebas.

5. Pemasaran dengan

iklan.

1. Berlaku umum.

2. Standar ada.

3. Efektivitas

teruji.

4. Obat bebas.

5. Pemasaran

melalui iklan

dan dokter.

1. Berlaku umum.

2. Standar ada.

3. Pharmacodynamic

uji.

4. Obat keras.

5. Pemasaran melalui

dokter.

Sumber : Sirait dalam Abdulloh, 2008

2.4. Industri Jamu

Usaha jamu banyak dikenal oleh masyarakat adalah usaha jamu racikan,

usaha jamu gendongan, serta usaha jamu industri kecil dan industri besar

jamu tradisional. Usaha jamu racikan merupakan usaha peracikan,

pencampuran atau pengolahan obat tradisional dalam bentuk rajangan,

serbuk, tapel, pilis, parem, dalam skala usaha yang kecil, dijual di suatu

tempat tanpa penandaan atau merek dagang. Usaha jamu gendongan

merupakan usaha peracikan, pencampuran, pengolahan, dan pengedaran obat

tradisional dalam bentuk cairan, pilis, tapel, atau parem tanpa merek dagang

serta dijajakan langsung untuk langsung dikonsumsi atau digunakan. Usaha

10

jamu industri kecil merupakan usaha jamu yang sudah berkembang menjadi

industri rumah tangga (home industry) yang masih menggunakan teknologi

proses pembuatan sederhana dengan total asset tidak lebih dari 600 juta

rupiah tidak termasuk harga tanah dan bangunan. Biasanya usaha jamu

industri kecil dikelola oleh CV dan UKM, salah satunya adalah CV.

Nusantara Buana Surya yang termasuk ke dalam usaha jamu industri kecil.

Sedangkan industri besar jamu tradisional merupakan industri dengan

teknologi proses produksi yang tinggi dengan total asset di atas 600 juta

rupiah tidak termasuk harga tanah dan bangunan.

2.5. Pengertian CV

Commanditaire Vennootschap (CV) atau Persekutuan Komanditer,

menurut Pasal 1 butir 5 RUU adalah badan usaha bukan badan hukum yang

mempunyai satu atau lebih sekutu komplementer dan sekutu komanditer.

Sekutu komplementer berhak bertindak untuk dan atas nama bersama semua

sekutu serta bertanggung jawab terhadap pihak ketiga secara tanggung

renteng. Namun sekutu ini bertanggung jawab sampai harta kekayaan pribadi,

hal ini terjadi jika harta CV tidak cukup untuk membayar hutang saat CV

bubar.

Jika CV bubar maka sekutu komplementer yang berwenang melakukan

likuidasi, kecuali ditentukan lain dalam perjanjian atau rapat sekutu

komplementer. Jika setelah dilikuidasi masih terdapat sisa harta CV, maka

dibagikan kepada semua sekutu sesuai dengan pemasukan masing-masing.

Sementara sekutu komanditer yang tidak boleh bertindak atas nama bersama

semua sekutu dan tidak bertanggungjawab terhadap pihak ketiga melebihi

pemasukannya. Jadi harta kekayaan pribadinya terpisah dari harta CV.

Pengertian CV juga dijelaskan dalam Pasal 19 Kitab Undang-Undang

Hukum Dagang (KUHD). Dalam pasal itu disebutkan bahwa CV adalah

perseroan yang terbentuk dengan cara meminjamkan uang, yang didirikan

oleh seseorang atau beberapa orang persero yang bertanggung jawab secara

tanggung renteng dan satu orang pesero atau lebih yang bertindak sebagai

pemberi pinjaman uang. Pada beberapa referensi lain, pemberian pinjaman

11

modal atau biasa disebut inbreng, dapat berbentuk selain uang, misalnya

benda atau yang lainnya.

Dari ketentuan pasal itu terlihat bahwa di dalam CV terdapat dua alat

kelengkapan, yaitu pesero yang bertanggung jawab secara tanggung renteng

(pesero aktif, pesero komplementer) dan pesero yang memberikan pinjaman

uang (pesero pasif, pesero komanditer).

2.6. Pertanggungjawaban Hukum CV

Dalam melangsungkan kegiatan usahanya, aktivitas bisnis CV

dilakukan oleh para pesero aktifnya. Mereka bertanggung jawab untuk

melakukan tindakan pengurusan atau bekerja di dalam perseroan tersebut.

Para pesero komplementer ini juga diminta pertanggung jawabannya secara

tanggung renteng atas perikatan-perikatan perseroannya.

Para pemberi modal atau pesero komanditer, tidak bisa terlibat dalam

menjalankan aktivitas perusahaan. Hal tersebut diatur secara tegas di dalam

Pasal 20 KUHD yang menjelaskan bahwa pesero komanditer ini tidak boleh

melakukan tindakan pengurusan atau bekerja dalam perusahaan perseroan

tersebut, meskipun ada pemberian kuasa sekalipun. Implikasinya, pesero

komanditer tidak perlu ikut memikul beban kerugian yang jumlahnya lebih

besar dari modal yang disetorkannya ke perusahaan. Namun jika pesero

komanditer terbukti ikut menjalankan perusahaan sebagaimana yang

dilakukan pesero komplementer dan mengakibatkan kerugian perusahaan,

maka sesuai dengan Pasal 21 KUHD, pesero komanditer ikut bertanggung

jawab secara tanggung renteng terhadap semua utang dan perikatan perseroan

tersebut.

2.7. Pengertian Strategi

Strategi memiliki beberapa definisi sebagaimana dikemukakan oleh

beberapa ahli. Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2008), strategi

didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak

yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan

suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai. Selain

definisi strategi yang sifatnya umum, ada juga definisi strategi yang bersifat

12

lebih khusus. Seperti yang dikemukakan oleh dua pakar strategi Hamel dan

Prahalad dalam Umar (2008), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal

yang penting. Mereka berdua mendefinisikan strategi sebagai tindakan yang

bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta

dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para

pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai

dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan core competencies (kompetensi inti). Perusahaan perlu mencari

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

2.8. Pengertian Laba

Menurut Zimmerer dan Norman (2002), laba adalah pendapatan bersih

yang dilihat dari selisih antara pendapatan total perusahaan dengan biaya

totalnya, untuk mengukur efisiensi perusahaan yang beroperasi. Laba

merupakan sumber utama bagi pendanaan pertumbuhan perusahaan di masa

depan, sehingga perusahaan yang menguntungkan tidak perlu mempunyai

arus kas yang tinggi (Longenecker, 2001). Menurut Kusnaidi (2004),

besarnya laba dapat dilihat dari laporan laba rugi perusahaan yang

menunjukkan sumber darimana penghasilan diperoleh serta beban yang

dikeluarkan sebagai beban usaha. Sehingga dapat dikatakan bahwa

perusahaan akan memperoleh keuntungan apabila penghasilan yang diperoleh

lebih besar dari beban yang dikeluarkan dan dikatakan rugi apabila

sebaliknya.

Penghasilan adalah suatu penambahan aktiva/aset yang mengakibatkan

bertambahnya modal tetapi bukan karena penambahan modal dari pemilik

atau bukan hutang, melainkan melalui penjualan barang atau jasa kepada

pihak lain. Sedangkan yang dimaksud beban adalah suatu pengorbanan yang

dikeluarkan oleh perusahaan yang mengakibatkan berkurangnya suatu aktiva

(aset) tetapi tidak disebabkan karena pengurangan modal yang diambil oleh

pemilik atau sebagai akibat adanya pembayaran kontra prestasi kepada pihak

lain karena perusahaan telah menikmati jasa tertentu.

13

2.9. Variabel Laba

Laba atau keuntungan usaha dapat diperhitungkan setelah mengetahui

besarnya ukuran variabel yang mempengaruhi. Adapun variabel yang

mempengaruhi laba (Longenecker, 2001) adalah:

1. Besarnya penjualan

Jumlah uang dari penjualan sama dengan harga barang atau jasa dikalikan

dengan unit yang terjual atau jumlah jasa yang diberikan.

2. Harga Pokok Produksi dan biaya operasional

Variabel ini meliputi: harga produk, biaya yang berhubungan dengan

pemasaran dan pendistribusian produk, biaya umum dan biaya

administrasi. Sejauh memungkinkan, biaya ini dapat diklasifikasikan

sebagai biaya operasional tetap (yang tidak dipengaruhi oleh perubahan

yang terjadi dalam volume penjualan) atau biaya operasional variabel

(yang berubah secara proporsional menurut volume penjualan).

3. Biaya bunga/bagi hasil

Seorang wirausaha yang meminjam uang setuju untuk membayar bunga

yang telah ditetapkan. Jika peminjaman dilakukan pada bank syariah

maka yang harus dibayarkan oleh wirausaha tersebut adalah jumlah bagi

hasil yang telah disepakati.

4. Pajak

Pajak penghasilan sebuah perusahaan digambarkan sebagai persentase

dari penghasilan yang terkena pajak.

2.10. AHP (Analytical Hierarchy Process)

Salah satu metode yang digunakan oleh pengambil keputusan untuk

dapat memahami kondisi suatu sistem dan melakukan proses pengambilan

keputusan adalah Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode ini pertama

kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, ahli matematika dari University of

Pitsburgh, Amerika Serikat pada awal tahun 1970-an. Metode AHP ditujukan

untuk membuat model permasalahan yang tidak terstruktur dan biasanya

14

diterapkan untuk memecahkan masalah-masalah terukur maupun masalah-

masalah yang memerlukan pendapat baik dalam bidang ekonomi, sosial,

maupun sains manajemen.

Menurut Saaty (1993), AHP memasukan aspek kualitatif dan kuantitatif

pikiran manusia. Aspek kualitatif mendefinisikan persoalan dan hierarkinya

dan aspek kuantitatif mengekspresikan penilaian dan preferensi secara

ringkas dan padat. Proses itu sendiri dirancang untuk mengintegrasikan kedua

sifat ini. Proses ini dengan jelas menunjukan bahwa demi pengambilan

keputusan yang sehat dalam situasi yang kompleks, sehingga diperlukan

menetapkan prioritas dan melakukan pertimbangan.

AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif

dari suatu kriteria majemuk atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria

secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise

comparison). Thomas L. Saaty menentukan cara yang konsisten untuk

mengubah perbandingan berpasangan/pairwise, menjadi suatu himpunan

bilangan yang mempresentasikan prioritas relatif dari setiap kriteria dan

alternatif.

Kualitas data dari responden lebih diutamakan dibandingkan

kuantitasnya pada penerapan AHP. Oleh karena itu, penilaian AHP

memerlukan pakar sebagai responden dalam pengambilan keputusan untuk

pemilihan alternatif. Para pakar disini merupakan orang-orang kompeten

yang benar-benar menguasai, mempengaruhi pengambilan kebijakan atau

orang-orang yang benar-benar mengetahui informasi yang dibutuhkan. Untuk

jumlah responden dalam metode AHP tidak memiliki perumusan tertentu,

namun hanya ada batas minimum yaitu dua orang responden.

AHP telah banyak digunakan untuk membantu memecahkan masalah

yang kompleks. Menurut Saaty (1993), secara khusus metode AHP dapat

digunakan untuk pengambilan keputusan seperti:

1. Menetapkan prioritas

2. Menghasilkan seperangkat alternatif

3. Memilih alternatif

4. Memilih alternatif kebijakan yang terbaik

15

5. Menetapkan berbagai persyaratan

6. Mengalokasikan sumber daya

7. Meramalkan hasil dan menaksir risiko

8. Mengukur prestasi

9. Merancang sistem

10. Memecahkan konflik.

Secara umum keuntungan penggunaan metode AHP adalah sebagai

berikut (Saaty, 1993):

a. Memberi suatu model yang luwes terhadap semua permasalahan.

b. Mensintensis suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang

berbeda.

c. Mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem

dan memungkinkan pemilihan alternatif terbaik.

d. Menuntun ke arah suatu taksiran menyeluruh terhadap kebaikan setiap

alternatif.

e. Melacak konsistensi logis dari berbagai pertimbangan yang digunakan

dalam menetapkan berbagai prioritas.

f. Dapat menangani saling ketergantungan antar faktor dalam suatu sistem.

g. Memadukan ancangan deduktif dan ancangan sistem.

Sedangkan kelemahan metode ini adalah:

a. Jika Rasio Inkonsistensi (RI) lebih besar dari 0,1, maka mutu informasi

harus diperbaiki dengan revisi penggunaan pertanyaan maupun melakukan

pengisian ulang kuesioner.

b. Responden adalah orang-orang yang mengetahui, menguasai, dan

mempengaruhi pengambilan kebijakan atau mengetahui informasi yang

dibutuhkan.

Hierarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang

mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap

sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur

hierarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan

sudut pandang dari tingkat puncak sampai dimana dimungkinkan campur

tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hierarki yang dapat terbentuk

16

dalam metode AHP dapat berupa hierarki lengkap dan hierarki tidak lengkap.

Dalam struktur hierarki lengkap, semua elemen pada satu elemen pada satu

tingkat memiliki hubungan dengan semua elemen yang ada pada tingkat

berikutnya. Pada struktur hierarki lengkap, jumlah tingkatan komponen

sistem yang terdapat dalam hierarki tergantung pada pilihan peneliti

(Marimin, 2004).

Secara grafis, persoalan keputusan AHP dapat dikonstruksikan sebagai

diagram bertingkat, yang dimulai dengan goal/sasaran, lalu kriteria level

pertama, subkriteria dan akhirnya alternatif.

Pada Tingkat 1, Fokus: Goal yang menjadi inti dari permasalahan yang

ingin dipecahkan oleh metode AHP; Tingkat 2, Faktor: Hal-hal yang menjadi

faktor penyusun dari strategi perusahaan; Tingkat 3, Aktor: Aktor-aktor yang

berperan dalam pengambilan keputusan strategi perusahaan; Tingkat 4,

Tujuan: Tujuan yang ingin dicapai perusahaan; Tingkat 5, Alternatif Strategi:

Hal-hal yang dirumuskan sebagai pilihan keputusan yang dapat

direkomendasikan kepada perusahaan.

Berdasarkan wawancara pendahuluan kepada pihak CV. Nusantara

Buana Surya, didapatkan struktur hierarki AHP seperti pada Gambar 2.

17

Fokus

Faktor

Aktor

Tujuan

Alternatif

Strategi

Gambar 2. Struktur Hierarki AHP dari Wawancara Pendahuluan

Analisis pemilihan strategi perusahaan

terhadap penurunan penjualan dan laba

CV. Nusantara Buana Surya

Harga

bahan

baku

Harga

produk SDM Karakteristik

pasar Kebijakan

pemerintah

(Harga BBM)

Manager

Pemasaran

Manager

Produksi

Manager

Keuangan Direktur

Tingkat

persaingan

STRATEGI

S-O

Meningkatkan

volume penjualan

dan mengambil

kembali pangsa pasar

dengan menjalin

ikatan yang kuat

antara konsumen dan

perusahaan.

Menciptakan iklim

kerja yang kondusif

serta SDM yang

terampil dalam

rangka meningkatkan

kinerja dan

kompetensi

perusahaan

Meningkatkan proses

adaptasi perusahaan

terhadap

perkembangan usaha

jamu khususnya di

tingkat usaha kecil

menengah.

STRATEGI

W-O

STRATEGI

S-T

STRATEGI

W-T

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Krisis ekonomi yang terjadi belakangan ini di Indonesia membuat

beberapa perusahaan kecil menengah seperti CV. Nusantara Buana Surya

mengalami kondisi pasang surut. Dampak krisis ekonomi mulai dirasakan

oleh CV. Nusantara Buana Surya semenjak tahun 2005. Krisis ekonomi

mengakibatkan penjualan dari CV. Nusantara Buana Surya menurun drastis.

Belum lagi selesai masalah yang disebabkan oleh krisis pada tahun 2005,

kondisi diperparah dengan krisis ekonomi global saat ini sedang terpuruk

akibat imbas dari krisis ekonomi yang terjadi di Amerika Serikat.

Menurunnya penjualan dan laba perusahaan dapat disebabkan oleh

faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, faktor-faktor ini dapat

diketahui dan dievaluasi dengan menggunakan matriks SWOT (Strength,

Weakness, Opportunity, Threat). Kemudian faktor-faktor yang didapat

digunakan untuk mencari alternatif strategi dengan matriks SWOT yang

selanjutnya diolah dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy

Process). Metode AHP merupakan suatu metode yang luwes yang

memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun

gagasan-gagasan dan mendefinisikan permasalahan dengan cara membuat

asumsi dan memperoleh pemecahan masalah yang diinginkan darinya. Selain

itu metode AHP juga memasukan pertimbangan nilai-nilai pribadi secara

logis.

Penelitian ini ditujukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor baik

internal maupun eksternal dari perusahaan, mengidentifikasi aktor-aktor yang

berpengaruh terhadap strategi perusahaan, mengidentifikasi tujuan

perusahaan dan menyusun alternatif strategi untuk memperbaiki kondisi

perusahaan dan pengembangan usaha perusahaan. Kerangka pemikiran dari

penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.

19

Gambar 3. Kerangka Pemikiran

Visi, Misi dan Tujuan CV. Nusantara Buana Surya

Strategi yang dijalankan perusahaan saat ini

Identifikasi faktor-faktor penyebab menurunnya

penjualan dan laba perusahaan

Rekomendasi strategi untuk

pemecahan masalah bagi perusahaan

Turunnya penjualan dan laba

perusahaan

Faktor Internal:

Matriks IFE

Faktor Eksternal:

Matriks EFE

Matriks

SWOT

Metode AHP

AS1 AS2 AS3 AS4

T1 T2 T3

Fokus

F1 F2 F3 F4 F6 F5

A1 A3 A2 A4

20

Keterangan:

Fokus:

Analisis pemilihan strategi perusahaan terhadap penurunan penjualan dan

laba CV. Nusantara Buana Surya.

Faktor:

F1: Harga bahan baku

F2: Harga produk

F3: Tingkat persaingan

F4: SDM

F5: Karakteristik pasar

F6: Kebijakan pemerintah (BBM)

Aktor:

A1: Direktur

A2: Manager Pemasaran

A3: Manager Keuangan

A4: Manager Produksi

Tujuan:

T1: Menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam

rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan.

T2: Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar

dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan.

T3: Meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha

jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah.

Alternatif Strategi:

AS1: Strategi S-O (Strength-Opportunity).

AS2: Strategi W-O (Weakness-Opportunity).

AS3: Strategi S-T (Strength-Threat).

AS4: Strategi W-T (Weakness-Threat).

21

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di CV. Nusantara Buana Surya yang terletak di

Jl. Raya Inkopad Blok B 1/7, Sasak Panjang, Tajur Halang, Bogor. Penentuan

lokasi dilakukan secara purposive (sengaja), dikarenakan kesediaan

perusahaan dijadikan bahan kajian studi tugas akhir. Penelitian ini akan

dimulai pada bulan Juli sampai dengan bulan Agustus 2009.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan

data sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer

adalah data yang diperoleh dari sumber utama sedangkan data sekunder

adalah data yang tidak langsung diperoleh dari sumber utama melainkan

diperoleh dari buku, dan penelitian terdahulu.

Data primer diambil langsung dari pihak CV. Nusantara Buana Surya

dan lembaga-lembaga terkait lainnya. Data primer tersebut diantaranya

gambaran umum perusahaan, manajemen perusahaan, teknik produksi, data

keuangan perusahaan, dan pemasaran perusahaan. Data sekunder bersumber

dari studi pustaka seperti skripsi, jurnal, buku, surat kabar, internet dan

literatur maupun informasi dari instansi terkait.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Data yang diperlukan untuk penelitian ini diperoleh melalui beberapa

cara, yaitu:

1. Pengisian kuesioner, yaitu membagikan daftar pertanyaan yang berkaitan

dengan topik penelitian kepada pihak manajemen perusahaan dan praktisi

yang terkait.

2. Wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara dengan pemimpin

bagian pemasaran perusahaan untuk mendapatkan informasi.

3. Observasi, yaitu dengan melakukan pengamatan langsung di perusahaan.

4. Studi kepustakaan, yaitu dengan mencari literatur, penelusuran data

kepustakaan, buku, surat kabar dan internet.

Pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive) dengan

mempertimbangkan faktor pemahaman mengenai faktor penyebab

22

menurunnya penjualan dan laba perusahaan. Jumlah responden terdiri dari

empat orang yang semuanya berasal dari pihak internal perusahaan yang

terdiri dari Direktur, Manajer Pemasaran, Manajer Keuangan, dan Manajer

Produksi.

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Pengolahan data pada penelitian ini dilakukan secara kualitatif dan

kuantitatif. Data yang telah diperoleh dalam penelitian akan diolah dan

dianalisis sehingga dapat memberikan suatu sistem kerja yang jelas. Metode

yang dipakai dalam pengolahan data adalah matriks IFE, matriks EFE,

matriks SWOT dan metode AHP yang memasukkan aspek kualitatif dan

kuantitatif. Aspek kualitatif digunakan untuk memformulasikan strategi

dalam SWOT dan menyusun hierarki, sedangkan aspek kuantitatif digunakan

untuk mengekspresikan penilaian dan preferensi dalam matriks IFE, matriks

EFE dan metode AHP.

Validitas kuesioner dilihat melalui konsistensi setiap matriks baik itu

individu maupun gabungan dan juga konfirmasi yang dilakukan dengan

pakar. Untuk membantu dan mempermudah perhitungan digunakan program

Microsoft Excel 2007 dan Expert Choice 2000.

3.5.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi

faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan

kelemahan dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar

untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area

tersebut. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali

dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,

keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi operasi.

Menurut David (2006), Matriks IFE dapat dikembangkan

dengan lima tahap:

1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses

audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor

internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan

23

lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik

mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.

2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang

diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat

penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam

industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah

kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki

pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan

bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan

1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan

utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2),

kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat =

4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau

4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat

adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di Langkah 2 adalah

berdasarkan industri.

4. Kalikan antara bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

rata-rata terimbang untuk masing-masing variabel.

5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel

untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Total

rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang

lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5

mengindikasikan posisi internal yang kuat.

3.5.2. Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk

merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan

persaingan. Menurut David (2006), Matriks EFE dapat dibuat dengan

lima tahapan:

24

1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam

proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua

puluh faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi

perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan

kemudian ancaman. Usahakan untuk sespesifik mungkin

menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting)

hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat

penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam

suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari

ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot tinggi jika mereka

sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat

ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan

pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus

kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada

semua faktor harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal

kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam

merespons faktor tersebut, di mana 4 = respon perusahaan superior,

3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = repon perusahaan rata-

rata, dan 1 = respon perusahaan jelek. Peringkat didasari pada

efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat

didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot dalam Tahap 2

didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa

ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk

menentukan nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk

menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Total nilai

tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi

merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang

ada dalam industrinya. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa

25

strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak

menghindari ancaman eksternal.

3.5.3. Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting dalam

mencari alternatif strategi. Ada empat tipe strategi yang dapat

dikembangkan dengan matriks SWOT, yaitu:

1. Strategi S-O (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan

kekuatan internal perusahaan untuk mendapatkan peluang-peluang

yang ada di luar perusahaan.

2. Strategi W-O (Weakness-Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk

memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan

memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

3. Strategi S-T (Strength-Threat). Dengan strategi ini perusahaan

berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-

ancaman eksternal.

4. Strategi W-T (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik

untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta

menghindari ancaman.

Menurut David (2006), ada delapan tahap untuk menentukan

dan membangun strategi melalui matriks SWOT:

1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.

2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang

eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang

eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.

7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman

eksternal dan catat hasilnya dalam strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman

eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

26

Tabel 2. Contoh Matriks SWOT, David (2006)

Kosong

(leave blank)

Strengths-S

Catatlah kekuatan-

kekuatan internal

perusahaan

Weaknesses-S

Catatlah kelemahan-

kelemahan internal

perusahaan

Opportunities-O

Catatlah peluang-

peluang eksternal

yang ada

Strategi SO

Gunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi WO

Atasi kelemahan

dengan memanfaatkan

peluang

Threats-T

Catatlah

ancaman-

ancaman

eksternal yang

ada

Strategi ST

Gunakan kekuatan

untuk menghindari

ancaman

Strategi WT

Minimalkan kelemahan

dan hindari ancaman

3.5.4. Metode AHP (Analytical Hierarchy Process)

Ide dasar prinsip kerja AHP dalam memecahkan masalah

menurut Marimin (2004), adalah:

1. Penyusunan Hierarki

Hierarki merupakan alat mendasar dari pikiran manusia yang

melibatkan pengidentifikasian elemen-elemen suatu persoalan,

mengelompokkan elemen tersebut kedalam beberapa kumpulan yang

homogen, dan menata kumpulan-kumpulan ini pada tingkat yang

berbeda. pada prinsip ini perusahaan berusaha untuk menggambarkan

atau menguraikan permasalahan atau realita secara hierarki. Untuk

memecahkan permasalahan yang kompleks maka sebelumnya

permasalahan terlebih dahulu didefinisikan. Lalu dilakukan pemecahan

persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya, bahkan sampai tidak

mungkin dilakukan pemecahan lebih lanjut, sehingga didapatkan

beberapa tingkatan persoalan tersebut. Karena alasan ini maka proses

analisis dinamakan hierarki.

27

2. Penilaian Kriteria dan Alternatif

Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan.

Penilaian ini menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan, skala 1

sampai 9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat.

3. Menetapkan Prioritas

Prinsip ini membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen

pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat diatasnya.

Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan

berpasangan (Pairwise Comparison). Nilai-nilai perbandingan relatif

kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh

alternatif. Baik kriteria kualitatif maupun kuantitatif, dapat

dibandingkan dengan judgement yang telah ditentukan untuk

menghasilkan bobot dan prioritas yang dihitung dengan manipulasi

matriks atau melalui penyelesaian matematik. Penilaian ini merupakan

inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen-

elemen.

4. Konsistensi Logis

Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah objek-objek yang

serupa dapat dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan

relevansi. Arti kedua, menyangkut pada tingkat hubungan antara

objek-objek yang didasarkan pada kriteria tertentu. Dengan konsistensi

logis maka menjamin bahwa elemen dikelompokan secara logis dan

diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis.

Langkah-langkah dalam menyelesaikan masalah dengan metode

AHP menurut Saaty (1993), adalah:

1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan yang

diinginkan.

Hal pertama yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasi persoalan

dengan melakukan analisa atau pemahaman yang mendalam terhadap

persoalan dengan melakukan analisa atau pemahaman yang mendalam

terhadap persoalan yang dihadapi dan ingin dipecahkan. Setelah itu

dapat dilakukan pengidentifikasian dan pemilihan elemen-elemen yang

28

akan masuk komponen sistem, seperti focus, forcess, actors,

objectives, dan scenario dalam struktur AHP nantinya. Dalam AHP

sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi

komponen-komponen sistem. Komponen-komponen sistem dapat

diidentifikasikan berdasarkan kemampuan pada analisa untuk

menemukan unsur-unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem.

2. Membuat struktur hierarki dari sudut pandang manajerial secara

menyeluruh.

Hierarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang

mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap

sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan.

Struktur hierarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan

diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke

tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan

persoalan tersebut.

3. Menyusun matriks banding berpasangan.

Matriks perbandingan berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui

kontribusi dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria

yang berpengaruh yang berada setingkat diatasnya. Pada matriks ini,

pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan suatu kriteria di

tingkat yang lebih tinggi. Dalam membandingkan dua elemen,

biasanya memberi suatu pertimbangan yang menunjukkan dominasi

sebagai bilangan bulat itu dan satu tempat lain untuk memasukkan

nilai resiprokalnya.

4. Melakukan perbandingan dan penilaian.

Tahap ini dilakukan dengan mengumpulkan semua pertimbangan

yang diperlukan untuk mengembangkan peringkat matriks di langkah

3. Untuk mengisi matriks banding berpasangan, digunakan skala

banding yang tertera pada Tabel 3. Angka-angka yang tertera

menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan

elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian

29

matriks hanya dilakukan untuk bagian diatas garis diagonal dari kiri ke

kanan bawah.

Tabel 3. Nilai Skala Banding Berpasangan

Intensitas

Pentingnya

Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama

pentingnya.

Dua elemen menyumbang

sama besar pada sifat tersebut.

3 Elemen yang satu sedikit

lebih penting daripada

elemen lainnya.

Pengalaman dan pertimbangan

sedikit menyokong satu elemen

atas elemen lainnya.

5 Elemen yang satu sangat

penting daripada elemen

yang lainnya.

Pengalaman dan pertimbangan

dengan kuat menyokong satu

elemen atas elemen yang

lainnya.

7 Satu elemen jelas lebih


yang lain.

Satu elemen dengan kuat

disokong dan dominannya telah

terlihat dalam praktek.

9 Satu elemen mutlak lebih


yang lain.

Bukti yang menyokong elemen

yang satu atas yang lainnya

memiliki tingkat penegasan

yang tertinggi yang mungkin

menguatkan.

2468 Nilai-nilai diantara dua

pertimbangan yang

berdekatan.

Kompromi diperhatikan di

antara dua pertimbangan.

kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan

dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila

dibandingkan dengan i.

Sumber: Saaty, 1993.

5. Mensintesis berbagai pertimbangan dan membobotkan vektor-

vektor prioritas, yaitu memasukkan nilai-nilai berdasarkan nilai skala

banding berpasangan (Tabel 2). Dalam proses ini terdapat dua tahap

pengolahan, yaitu pengolahan horizontal dan vertikal. Pengolahan

horizontal dimaksudkan untuk menyusun prioritas elemen keputusan

setiap tingkat hierarki. Tahapannya adalah sebagai berikut :

30

a. Perkalian baris (z) dengan rumus :

Zi = 𝑎𝑖𝑗𝑛𝑗=1

𝑛 ..................................................................................(1)

b. Perhitungan vektor prioritas atau vektor eigen

𝑒𝑉𝑃𝑖 = 𝑎𝑖𝑗

𝑛𝑗=1

𝑛

𝑎𝑖𝑗𝑛𝑗=1

𝑛𝑛𝑖=1

...........................................................................(2)

c. Perhitungan nilai eigen maksimum

VA = aij x VP dengan VA = (Vai) .......................................................(3)

VB = 𝑉𝐴

𝑉𝑃 dengan VB = (Vbi) ...............................................................(4)

Imax = 1

𝑛 𝑎𝑖𝑗

𝑛𝑖=1 .................................................................................(5)

VA = VB = Vektor antara

Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas setiap

elemen dalam hierarki terhadap saluran utama. Jika NPpq didefinisikan

sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q

terhadap sasaran utama, maka :

NPpq = 𝑁𝑃𝐻𝑝𝑞 𝑡, 𝑞 − 1 𝑥 𝑁𝑃𝑇𝑡 (𝑞 − 1)𝑠𝑡=1 ...................................(6)

Untuk p = 1,2,...,r

t = 1,2,...,s

Dengan :

NPpq = nilai prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q

terhadap sasaran utama

NPHpq= nilai prioritas elemen ke-p pada tingkat ke-q

NPTt = nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat q-1

6. Evaluasi konsistensi setiap indeks (CI)/seluruh hierarki dengan

prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya.

CI =λ max − n

n−1 ......................................................................................(7)

Dengan : 𝝀 max = nilai eigen maksimum

n = jumlah elemen yang diperbandingkan

Untuk mengetahui apakah CI dengan besaran tertentu cukup baik atau

tidak, perlu diketahui rasio yang dianggap baik, yaitu apabila

Consistency Ratio (CR) ≤ 0.1.

31

Rumus CR adalah : CR = 𝐶𝐼

𝑅𝐼 ..............................................................(8)

Nilai RI merupakan nilai random index yang dikeluarkan oleh

Oarkridge Laboratory yang berupa Tabel 4 di bawah ini :

Tabel 4. Nilai Rasio Inkonsistensi

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56

Sumber : Marimin, 2004

7. Penggabungan pendapat responden.

Pada dasarnya AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari

satu responden ahli. Namun demikian, dalam aplikasinya penilaian

kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner.

Konsekuensinya, pendapat beberapa ahli tersebut perlu dicek

konsistensinya satu per satu. Pendapat yang konsisten kemudian

digabungkan dengan menggunakan rata-rata geometrik.

XG = 𝑋𝑖𝑛𝑖=1

𝑛 .................................................................................(9)

Dengan : XG = rata-rata geometrik

N = jumlah responden

Xi = penilaian oleh responden ke-i

Hasil penggabungan ini yang kemudian diolah dengan prosedur AHP

yang telah diuraikan sebelumnya.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah Perusahaan

CV. Nusantara Buana Surya didirikan oleh Budi Prastiono.

Perusahaan ini berawal dari usaha jamu orang tua pemilik sejak tahun

1993 dengan produk utamanya jamu racikan dan obat herbal. Adanya

perkembangan usaha mendorong pemilik untuk merubah status

usahanya menjadi Persekutuan Komanditer. Badan usaha tersebut

didirikan pada tahun 1999 dengan nama CV. Nusantara Buana Surya.

Perusahaan ini didirikan atas dasar kerjasama yang dibangun bersama

dengan sekutu Pranclint Andrian.

Pendirian CV. Nusantara Buana Surya ini dinyatakan dengan

Akta Notaris Nurul Afiah, SH Nomor 04 tanggal 24 Mei 1999.

Kemudian dikuatkan dengan SK. Menteri Kehakiman RI Nomor C-

358 HT.03.01.TH.1999, tanggal 12 Oktober 1999. Dengan adanya

status berbadan hukum tersebut CV. Nusantara Buana Surya berharap

meraih eksistensi dan kinerja yang lebih baik.

4.1.2. Kegiatan Bisnis

Kegiatan bisnis CV. Nusantara Buana Surya adalah usaha

dalam bidang jamu yang dipasarkan secara langsung atau melalui

distributor kecil. Strategi dari CV. Nusantara Buana Surya saat ini

yaitu memaksimalkan produksi dan SDM yang ada dengan tujuan

dapat memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, mutu dan

tempat.

4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan

Secara garis besar visi yang ingin dicapai perusahaan adalah

menjadi perusahaan jamu yang maju, mandiri dan dinamis serta

bermanfaat bagi masyarakat Indonesia.

33

Misi perusahaan antara lain:

1. Terus melakukan pengembangan obat tradisional atau jamu

dengan menambah jenis-jenis baru dan kegunaan yang lebih

spesifik.

2. Meningkatkan kinerja perusahaan dengan upaya membangun

iklim kerja yang kondusif, nyaman dan kekeluargaan.

3. Meningkatkan kesejahteraan ekonomi masyarakat sekitar melalui

pengembangan usaha dalam sektor jamu dan obat-obatan herbal.

4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi perusahaan menggambarkan hubungan

tanggung jawab dan wewenang yang terdapat pada perusahaan

tersebut. Struktur organisasi CV. Nusantara Buana Surya tergolong

sederhana, struktur ini sering digunakan pada perusahaan kecil untuk

memudahkan dalam mengelola manajemen perusahaan. Perusahaan

memiliki struktur organisasi yang terdiri atas direktur, bagian

pemasaran, bagian keuangan, bagian produksi dan karyawan. Struktur

organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Struktur Organisasi CV. Nusantara Buana Surya

Sistem pengelolaan bisnis yang dijalankan oleh CV. Nusantara

Buana Surya adalah pemilik sekaligus pengelola. Pemilik sebagai

direktur membawahi beberapa direktorat. Masing-masing direktorat

membawahi beberapa staf. Karyawan yang dipekerjakan terdiri dari

karyawan tetap dan tidak tetap. Karyawan tetap adalah para tenaga

Direktur

Bagian Keuangan Bagian Produksi Bagian Pemasaran

STAF

34

kerja kantor dan pelaksana teknis yang menjadi penanggung jawab

harian. Sedangkan karyawan tidak tetap adalah tenaga kerja harian

atau buruh yang dipekerjakan untuk masa tertentu.

4.2. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal dilakukan sebagai alat untuk

menciptakan profil perusahaan. Pendekatan yang dapat digunakan dalam

mengidentifikasi dan menilai faktor-faktor internal antara lain aspek

manajemen, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, dan

produksi/operasi.

4.2.1. Aspek Manajemen

Struktur organisasi CV. Nusantara Buana Surya termasuk

dalam bentuk organisasi lini, dimana kekuasaan mengalir secara

langsung dari direktur ke manajer tiap-tiap divisi dan kemudian

diteruskan kepada anggota kelompok lainnya. Sistem organisasi yang

diterapkan perusahaan ini cukup efisien dan efektif karena perusahaan

mempunyai struktur yang ramping sehingga memudahkan

komunikasi dari atas ke bawah dalam penyampaian pesan.

Budaya dan komitmen yang ada di perusahaan adalah

kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong-royong mulai dari

pimpinan hingga karyawan. Hal ini membuat seluruh karyawan

perusahaan mempunyai rasa memiliki perusahaan yang membuat

mereka menjadi solid dan bersemangat untuk memajukan perusahaan

kembali.

4.2.2. Sumber Daya Manusia

CV. Nusantara Buana Surya memiliki jumlah karyawan

sebanyak 16 orang. Karyawan tersebut 7 orang merupakan karyawan

tetap dan 9 orang merupakan pekerja lepas atau tidak tetap. Latar

belakang pendidikan karyawan adalah minimal SMA/sederajat, dan

untuk pekerja lepas tidak ditentukan pendidikan minimalnya.

Di perusahaan ini diterapkan sistem gaji bagi karyawan/staff

tetap yang diberikan setiap bulannya, sedangkan untuk pekerja lepas

jumlah imbalan diberikan per hari selama masa kerja. Jumlah uang

35

yang diperoleh berbeda-beda untuk masing-masing karyawan

tergantung dari masa kerja, pengalaman, keahlian, dan tanggung

jawab karyawan.

Karyawan perusahaan rata-rata adalah karyawan yang telah

bekerja sejak perusahaan berdiri, mereka memiliki loyalitas yang baik

terhadap perusahaan.

4.2.3. Pemasaran

Pangsa pasar yang dibidik oleh CV. Nusantara Buana Surya

adalah kalangan menengah ke bawah yang menghendaki manfaat

kesehatan melalui cara alami atau herbal dari produk-produk jadi.

Dari segmen usia untuk produk minuman instan (Si Tole) di targetkan

kepada anak-anak, sedangkan untuk produk jamu masuk angin dan

pegal linu (Jahe Merah) ditargetkan kepada dewasa dan orang tua.

Perusahaan tidak hanya memasarkan produknya di Bogor saja,

melainkan telah mengembangkan ke wilayah di sekitarnya seperti

Depok, Cianjur, Bekasi, Tangerang, Sukabumi, dan Bandung.

Saluran distribusi yang digunakan adalah memasarkan

produknya secara langsung dan menggunakan bantuan jasa dari

beberapa distributor kecil. Hambatan yang ada saat ini adalah kurang

baiknya prasarana transportasi terutama rusaknya kondisi jalan di

sekitar perusahaan sehingga menyebabkan lambatnya proses

distribusi apalagi bila cuaca hujan karena menyebabkan kondisi jalan

menjadi berlumpur. Promosi yang dilakukan perusahaan saat ini

adalah dengan membangun kesadaran dan brand image yang baik

tentang produk mereka kepada konsumen.

4.2.4. Keuangan

CV. Nusantara Buana Surya walaupun berbentuk persekutuan

komanditer dengan satu sekutu komplementer, Pranclint Andrian, dan

sekutu komanditer, Budi Prastiono, namun perusahaan ini merupakan

bisnis keluarga. Sehingga modal dan kepemilikan hanya dimiliki oleh

keluarga Budi Prastiono (Pranclint Andrian merupakan anak Budi

Prastiono). Keadaan keuangan perusahaan semenjak tahun 2005

36

menunjukkan adanya penurunan laba sehingga bisnis tidak dapat

berjalan dengan baik. Alokasi dana terpenuhi untuk 20% gaji

karyawan, 40% bahan baku, 25% persen biaya operasional, dan 15%

untuk biaya lainnya.

Untuk pencatatan dan memanajemen keuangan perusahaan,

CV. Nusantara Buana Surya belum menggunakan sistem akuntansi

yang baik. Hal ini dapat dilihat dari pencatatan setiap transaksi masuk

dan keluarnya uang hanya dicatat dalam buku keuangan dan

terkadang bahkan ada beberapa transaksi yang tidak tercatat.

Perusahaan belum menerapkan teknologi komputer untuk menunjang

kegiatan organisasi, akibatnya selain memakan waktu pencatatan

yang lebih lama, adanya resiko kesalahan perhitungan, kesulitan akan

pencarian data keuangan masa lalu dan rentannya data tersebut untuk

hilang seringkali terjadi. Tidak adanya sistem pengelolaan keuangan

yang baik merupakan salah satu kelemahan CV. Nusantara Buana

Surya.

4.2.5. Produksi dan Operasi

Perusahaan saat ini hanya memproduksi dua buah produk jamu,

Si Tole (penambah nafsu makan anak) dan Flu Tulat (untuk masuk

angin dan pegal linu).

Untuk produk Si Tole bahan-bahan yang digunakan adalah

mahkota dewa, jahe, temulawak, strawberi, dan gula yang kesemua

bahan direbus hingga menjadi kristal. Sedangkan untuk produk Flu

Tulat bahan-bahan yang digunakan adalah jahe, laos, sirih, daun

jeruk, pegagan dan gula yang kesemua bahan direbus hingga menjadi

kristal. Semua bahan-bahan produksi didapat dari supplier perusahaan

dan beberapa diperoleh dari pasar tradisional di Jatinegara. Menjaga

hubungan baik dengan supplier merupakan suatu hal yang telah

dilakukan oleh perusahaan sejak perusahaan berdiri. Sehingga

membuat citra perusahaan di mata pemasok baik. Hal ini

menyebabkan perusahaan memiliki sumber penyedia bahan baku

(kebutuhan input) yang baik. Perusahaan selalu berusaha menjalankan

37

kerjasama yang baik, dengan cara melalui pembayaran yang tepat

waktu.

Selama sebulan, perusahaan hanya mampu memproduksi

kurang lebih 10.000 ribu sachet untuk tiap produknya. Hal ini

disebabkan kurangnya modal untuk produksi dan alat-alat produksi

yang sebagian sudah mulai rusak dan tidak dapat digunakan kembali.

Dengan produksi yang terbatas, terkadang untuk wilayah Bandung,

Tangerang, dan Sukabumi perusahaan tidak dapat memenuhi

permintaan dari konsumen.

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal

4.3.1. Pesaing

Saat ini, di lingkungan industri jamu, tercatat ada 10

perusahaan jamu berskala besar, 100-an industri jamu skala

menengah, dan selebihnya sekitar 1.000 perusahaan jamu skala kecil.

Hingga saat ini, industri jamu menyerap hampir 15 juta tenaga kerja

(3juta terserap langsung di industri jamu yang telah berkembang ke

arah makanan, minuman, food supplement, spa, aromaterapi, dan

kosmetik). Industri jamu memiliki karakter yang khas, karena setiap

produknya mengalami proses perjalanan dari hulu ke hilir yang

terbilang unik.

4.3.2. Ekonomi

Kondisi perekonomian dari suatu negara dapat mempengaruhi

bisnis suatu perusahaan. Beberapa indikator ekonomi yang

mencerminkan kondisi ekonomi suatu negara diantaranya inflasi, nilai

tukar rupiah terhadap mata uang asing, pendapatan per kapita, dan

laju pertumbuhan ekonomi.

Kondisi perekonomian Indonesia yang kurang stabil

mempengaruhi kebijakan CV. Nusantara Buana Surya dalam

menjalankan usahanya. Pada tahun 2005, adanya krisis ekonomi yang

menyebabkan naiknya harga BBM. Kenaikan harga BBM diikuti

dengan harga bahan baku produksi meningkat sehingga harga sebuah

produk jamu pun meningkat. Pada tahun 2008, krisis ekonomi yang

38

terjadi di dunia berimbas terhadap turunnya nilai tukar rupiah

terhadap dollar, pada tanggal 23 Februari 2009 nilai tukar rupiah

terhadap dollar menjadi Rp12.095/12.120 per dollar (www.bni.co.id).

Persaingan juga akan semakin meningkat dengan diberlakukannya

sistem perdagangan bebas.

Menyikapi tentang kondisi perekonomian yang kurang stabil,

pemerintah berusaha membantu para pengusaha dengan membuat

suatu program dana bantuan UMKM bagi para pengusaha mikro,

kecil dan menengah. Hal ini diperkuat dengan UU UMKM (Usaha

Mikro, Kecil, dan Menengah) yang disahkan dalam Sidang Paripurna

DPR tanggal 10 Juni 2008.

4.3.3. Politik dan Hukum

Kondisi politik suatu negara dapat mempengaruhi iklim bisnis

suatu perusahaan dalam menjalankan usahanya. Kondisi politik ini

bisa menguntungkan dan bisa pula merugikan suatu perusahaan.

Kondisi politik yang baik akan mendukung dan menciptakan

keamanan dan kelancaran bisnis di suatu negara. Kebijakan dan

politik yang ditetapkan pemerintah akan berpengaruh terhadap

kebijakan dan keputusan yang akan diambil perusahaan.

Kebijakan pemerintah dalam perdagangan bebas dengan

disetujuinya perjanjian Asean Free Trade Area (AFTA) dapat

menciptakan ancaman bagi CV. Nusantara Buana Surya karena

tekanan produk luar negeri yang mempunyai daya saing lebih baik

dengan menjual produk sejenis dengan harga yang lebih murah.

Adanya isu-isu beredarnya jamu-jamu ilegal dari Cina dan

obat-obatan yang mengandung zat kimia berbahaya bagi kesehatan

tubuh yang biasa disebut BKO (Bahan Kimia Obat), membuat para

pengusaha jamu mengeluh akan lesunya pasar jamu dalam negeri.

Menurut Ketua Umum Gabungan Pengusaha (GP) Jamu, Charles

Saerang “Sekarang pasar jamu stagnan karena jamu-jamu ilegal,

banyak masyarakat takut membeli jamu, dan yang menjual jamu pun

agak segan. Tapi sekarang ini yang ilegal sudah berkurang karena ada

39

razia BPOM. Ya kalau penjual takut, pembeli juga takut, sehingga

terjadi penurunan" (www.gpjamu.com). Belum lagi ditambah razia

yang diadakan oleh Badan Pengawasan Obat dan Makanan (BPOM)

yang membuat para pedagang jamu takut untuk menjual

dagangannya.

Obat tradisional menurut undang-undang (UU) Kesehatan

Republik Indonesia (RI) No.23/1992 yang tercantum dalam pasal 1

butir 10 menyebutkan bahwa obat traditional adalah obat yang

menggunakan bahan dasar yang berupa tumbuhan, bahan hewan,

mineral, sari-sarian (galenik) atau campuran bahan-bahan tersebut

secara turun temurun digunakan untuk pengobatan berdasarkan

pengalaman. Berdasarkan UU diatas, jamu yang mengandung zat-zat

kimia tidak dapat dikatakan sebagai obat traditional.

4.3.4. Sosial dan Budaya

Pada pengobatan modern, obat apa pun harus melewati

serangkaian kajian ilmiah, dibuktikan dulu khasiat bahan yang

dikandungnya sekaligus keamanannya pada hewan percobaan,

barulah dilakukan uji klinik ke manusia, kemudian dievaluasi lagi.

Pengobatan herbal atau jamu tradisional belum seilmiah itu,

melainkan lebih mengandalkan pengalaman turun temurun nenek

moyang kita. Obat tradisional mampu membentuk zat kekebalan

tubuh (antibodi) yang tidak terdapat dalam tubuh manusia, dengan

tujuan melindungi dari unsur yang merusak organ tubuh.

Di sisi lain, maraknya berbagai jenis dan merek obat acap kali

membingungkan masyarakat, apalagi kalau timbul efek samping.

Akibatnya, sekelompok masyarakat yang kritis mencoba mencari

pengobatan dengan bahan dasar alami diantaranya jamu. Tidak

terjangkaunya biaya pengobatan medis atau kedokteran juga menjadi

salah satu beralihnya budaya masyarakat menggunakan obat-obatan

tradisional. Akan tetapi diantara kalangan menengah keatas banyak

yang tidak mau repot dalam mengolah obat-obatan herbal, sehingga

banyak dari mereka yang mencari jamu-jamu dengan kemasan instan.

40

4.3.5. Teknologi

Teknologi senantiasa berkembang, hal inilah yang harus selalu

diikuti bagi setiap perusahaan yang ingin maju dan berkembang.

Adaptasi yang baik terhadap teknologi baru akan berdampak pada

perencanaan perusahaan melalui pengembangan produk baru atau

perbaikan produk lama, peningkatan pemasaran, dan sistem

pengelolaan yang lebih baik.

Kemajuan teknologi informasi dan transportasi membuat batas

geografis bukan halangan untuk saling berkomunikasi dari lokasi

yang berjauhan. Mesin fax dan telepon adalah beberapa teknologi

komunikasi yang dapat digunakan untuk mempermudah kegiatan jual

beli dengan pelanggan. Perkembangan teknologi komputer yang

begitu cepat dapat memudahkan perusahaan mengelola data-data

dengan baik. Dengan alat ini perusahaan dapat menyimpan data

penting dan dapat melakukan pembukuan keuangan dengan lebih

efektif dan efisien, sehingga dapat terhindar dari resiko-resiko yang

dapat merugikan perusahaan. Kemajuan teknologi dalam bidang

produksi juga dapat memperlancar kegiatan usaha dan menghasilkan

produk dengan mutu yang baik.

4.4. Analisis Matriks IFE dan EFE

4.4.1. Matriks IFE

Matriks IFE pada penelitian ini di buat berdasarkan analisis

internal strategis berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dianggap penting yang kemudian diberikan bobot dan rating untuk

menghasilkan nilai pembobotan. Matriks Internal Factor Evaluation

(IFE) dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan tabel tersebut dapat

diketahui bahwa faktor-faktor yang menjadi kekuatan bagi perusahaan

adalah: pengalaman usaha (>15 tahun), komunikasi yang baik antara

atasan dan bawahan, jaringan pemasaran yang baik, SDM mempunyai

semangat kerja yang tinggi dan loyal terhadap perusahaan.

41

Tabel 5. Hasil Perhitungan Matriks IFE

Faktor Internal Bobot Rating Skor

Kekuatan (Strenghts)

1. Pengalaman usaha (>15 tahun).

2. Komunikasi yang baik.

3. Jaringan pemasaran yang cukup luas.

4. Budaya perusahaan yang kekeluargaan dan

gotong royong membuat ikatan solid di

antara karyawan.

0.085

0.094

0.120

0.094

3.5

3.25

3.75

3.5

0.298

0.306

0.450

0.329

Kelemahan (Weaknesses)

1. SDM kurang memadai.

2. SDM kurang kompeten di bidangnya.

3. Modal terbatas.

4. Teknologi produksi masih tradisional dan

kurang memadai.

5. Manajemen keuangan yang kurang baik.

6. Rendahnya kuantitas produk.

0.103

0.085

0.137

0.094

0.111

0.077

1.25

1.5

1

1.75

1.25

1.5

0.129

0.128

0.137

0.165

0.139

0.116

Total 1.000 2.197

Faktor-faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah

jaringan pemasaran yang baik (0.120), budaya perusahaan yang

kekeluargaan dan gotong royong membuat ikatan solid di antara

karyawan (0.094), komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan

(0.094), pengalaman usaha (0.085).

Faktor-faktor yang menjadi kelemahan perusahaan adalah:

SDM kurang memadai, SDM kurang kompeten di bidangnya, modal

terbatas, teknologi produksi masih tradisional, manajemen keuangan

yang kurang baik, rendahnya kuantitas produk. Faktor-faktor yang

menjadi kelemahan utama perusahaan adalah modal terbatas (0.137),

manajemen keuangan yang kurang baik (0.111),SDM kurang

memadai (0.103), teknologi produksi masih tradisional (0.094), SDM

kurang kompeten di bidangnya (0.085), rendahnya kuantitas produk

(0.077).

42

Total nilai skor semua critical success factors dari matriks IFE

adalah 2.197 (< 2.5) yang menandakan bahwa secara internal,

perusahaan adalah termasuk dalam kategori lemah.

4.4.2. Matriks EFE

Matriks EFE pada penelitian ini dikembangkan dengan

menggunakan data-data yang diperoleh dari analisa lingkungan

eksternal yang terdiri dari faktor-faktor peluang dan ancaman. Matriks

External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat pada Tabel 6.

Berdasarkan Tabel diatas diketahui bahwa faktor-faktor

yang menjadi peluang bagi perusahaan adalah: mulai beralihnya pola

hidup masyarakat ke obat-obatan herbal dan tradisional,

meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan, adanya

permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi, hubungan relasi

yang baik dengan supplier, adanya program pinjaman dana untuk

UMKM dari pemerintah, kemajuan teknologi yang pesat. Faktor-

faktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah adanya

program bantuan dana untuk UMKM dari pemerintah (0.124),

hubungan relasi yang baik dengan supplier (0.099), adanya

permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi (0.091),

kemajuan teknologi yang pesat (0.083), meningkatnya permintaan

pasar akan produk jamu instan (0.074), mulai beralihnya pola hidup

masyarakat ke obat-obatan herbal dan tradisional (0.074).

Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi

perusahaan adalah: beredarnya isu tentang jamu ilegal yang

berbahaya, banyak produk dari perusahaan besar lokal yang lebih kuat

beredar di pasaran, perdagangan bebas (AFTA), kebijakan pemerintah

(meningkatnya harga BBM), sarana dan prasarana transportasi yang

buruk. Faktor-faktor yang menjadi ancaman utama bagi perusahaan

adalah beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya (0.116),

perdagangan bebas (0.107), kebijakan pemerintah tentang

meningkatnya harga BBM (0.083), banyak produk dari perusahaan

43

besar lokal yang lebih kuat beredar di pasaran (0.074), sarana dan

prasarana transportasi yang buruk (0.074).

Tabel 6. Hasil Perhitungan Matriks EFE

Faktor Eksternal Bobot Rating Skor

Peluang (Opportunities)

1. Mulai beralihnya pola hidup masyarakat

ke obat-obatan herbal dan tradisional.

2. Meningkatnya permintaan pasar akan

produk jamu instan.

3. Adanya permintaan di daerah tertentu

yang belum terpenuhi.

4. Hubungan relasi yang baik dengan

supplier.

5. Adanya program bantuan dana untuk

UMKM dari pemerintah.

6. Kemajuan teknologi yang pesat.

0.074

0.074

0.091

0.099

0.124

0.083

2

2.25

2.5

2.75

1.75

1.5

0.148

0.167

0.228

0.272

0.217

0.125

Ancaman (Threats)

1. Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang

berbahaya.

2. Banyak produk dari perusahaan besar

lokal yang lebih kuat beredar di pasaran.

3. Perdagangan bebas (AFTA)

4. Kebijakan pemerintah (meningkatnya

harga BBM).

5. Sarana dan prasarana transportasi yang

buruk.

0.116

0.074

0.107

0.083

0.074

2

2.5

1.75

2.25

2.75

0.232

0.185

0.187

0.187

0.204

Total 1.000 2.152

Total nilai skor semua critical success factors dari matriks EFE

adalah 2.152 (diantara 1 dan 4) yang menunjukan bahwa perusahaan

sudah merespon dengan cukup baik faktor-faktor eksternal namun

belum maksimal memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan

menghindar dari ancaman-ancaman eksternal.

44

4.5. Analisis Matriks SWOT Kualitatif

Tahap selanjutnya adalah tahap pemaduan faktor-faktor internal dan

eksternal yang dihadapi perusahaan untuk mendapatkan perumusan alternatif

strategi sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan.

Perumusan alternatif strategi dilakukan dengan mempertimbangkan

lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang terdiri dari empat faktor,

yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman strategis yang dihadapi

oleh perusahaan. Perumusan alternatif strategi dikembangkan melalui alat

analisis matriks SWOT, dimana alternatif strategi yang dihasilkan

dikelompokkan menjadi alternatif strategi S-O, W-O, S-T dan W-T. Matriks

SWOT untuk CV. Nusantara Buana Surya disajikan pada Tabel 7.

Berdasarkan matriks SWOT maka beberapa rumusan alternatif

strategi yang dapat dijalankan oleh CV. Nusantara Buana Surya, adalah:

1. Strategi S-O

Dengan pengalaman usaha (> 15 tahun) perusahaan membentuk divisi

riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui

kondisi pasar dan memanfaatkan jaringan pemasaran untuk

mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran. (S1, S3 –

O1,O2)

Meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan

di daerah-daerah yang belum terpenuhi. (S4 – O3)

2. Strategi W-O

Memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk mendapatkan

bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk meningkatkan

kuantitas dan kualitas mutu produk. (W6 – O4)

Mencari alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana bantuan

UMKM untuk membeli alat-alat produksi dengan teknologi yang

lebih baik sehingga dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas

produk. (W3,W4,W6 – O5,O6)

Menggunakan komputer untuk mengelola data-data penting dan

keuangan perusahaan. (W5 – O6)

45

3. Strategi S-T

Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga

dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan.

(S1,S2 – T2,T3)

Memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan dan

bahan-bahan didalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam

mengkonsumsi produk perusahaan. (S2, S3 – T1)

4. Strategi W-T

Memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar

yang diadakan oleh GP Jamu, dan pelatihan program komputer seperti

MS Office. (W1,W2 – T1,T2)

Menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian sumber daya secara

efisien dan efektif sehingga dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan

perusahaan. (W3 – T4,T5)

46

Tabel 7. Hasil Kualitatif Matriks SWOT

Strengths (S)

1. Pengalaman usaha (>15

tahun).

2. Komunikasi yang baik

antara atasan dan

bawahan.

3. Jaringan pemasaran yang

baik.

4. Budaya perusahaan yang

kekeluargaan dan gotong

royong membuat ikatan

solid di antara karyawan.

Weaknesses (W)

1. SDM kurang memadai.

2. SDM kurang kompeten

di bidangnya.

3. Modal terbatas.

4. Teknologi produksi

masih tradisional dan

kurang memadai.

5. Manajemen keuangan

yang kurang baik.

6. Rendahnya kuantitas

produk.

Opportunities (O)

1. Mulai beralihnya

pola hidup

masyarakat ke obat-

obatan herbal dan

tradisional.

2. Meningkatnya

permintaan pasar

akan produk jamu

instan.

3. Adanya permintaan

di daerah tertentu

yang belum

terpenuhi.

4. Hubungan relasi

yang baik dengan

supplier.

5. Adanya program

bantuan dana untuk

UMKM dari

pemerintah.

6. Kemajuan teknologi

yang pesat.

Strategi S-O

1. Dengan pengalaman

usaha (> 15 tahun)

perusahaan membentuk

divisi riset pasar agar

lebih siap menghadapi

persaingan serta

mengetahui kondisi pasar

dan memanfaatkan

jaringan pemasaran untuk

mengembangkan

wilayah/daerah sasaran

pemasaran.

(S1, S3 – O1,O2)

2. Meningkatkan

produktivitas karyawan

untuk memenuhi

permintaan di daerah-

daerah yang belum

terpenuhi. (S4 – O3)

Strategi W-O

1. Memanfaatkan hubungan

baik dengan supplier

untuk mendapatkan

bahan baku produk yang

murah dan berkualitas

untuk meningkatkan

kuantitas dan kualitas

mutu produk.

(W6 – O4)

2. Mencari alternatif

tambahan modal dengan

pinjaman dana bantuan

UMKM untuk membeli

alat-alat produksi dengan

teknologi yang lebih baik

sehingga dapat

meningkatkan kuantitas

dan kualitas produk.

(W3,W4,W6 – O5, O6)

3. Menggunakan komputer

untuk mengelola data-

data penting dan

keuangan perusahaan.

(W5 – O6)

Threats (T)

1. Beredarnya isu

tentang jamu ilegal

yang berbahaya.

2. Banyak produk dari

perusahaan besar

lokal yang lebih kuat

beredar di pasaran.

3. Perdagangan bebas

(AFTA).

4. Kebijakan

pemerintah

(meningkatnya

harga BBM).

5. Sarana dan

prasarana

transportasi buruk.

Strategi S-T

1. Menjalin hubungan yang

baik dengan pelanggan

potensial sehingga dapat

meningkatkan loyalitas

pelanggan terhadap

produk perusahaan.

(S1,S2 – T2,T3)

2. Memberikan penjelasan

tentang manfaat produk

serta kandungan dan

bahan-bahan didalamnya

agar konsumen lebih

merasa aman dalam

mengkonsumsi produk

perusahaan. (S2, S3 – T1)

Strategi W-T

1. Memberikan pelatihan

kepada karyawan melalui

seminar-seminar yang

diadakan oleh GP Jamu,

dan pelatihan program

komputer seperti MS

Office. (W1,W2 – T1,T2)

2. Menyiasati kenaikan

BBM dengan pemakaian

SD secara efisien dan

efektif serhingga dapat

mengurangi biaya yang di

keluarkan perusahaan.

(W3 – T4,T5)

47

4.6. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi dengan Metode AHP

Berdasarkan perumusan alternatif strategi yang didapat dari Matriks

SWOT maka disusun struktur hierarki yang terdiri dari lima tingkat seperti

yang digambarkan pada Gambar 5. Dimana pada tingkat satu yaitu fokus atau

goal, tingkat dua adalah faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan

strategi perusahaan, tingkat tiga adalah aktor yang berkepentingan dan

memiliki peranan dalam penyusunan strategi perusahaan, tingkat empat

adalah tujuan yang ingin dicapai dalam pelaksanaan strategi perusahaan, dan

tingkat lima adalah alternatif-alternatif strategi yang dapat dipilih oleh

perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Fokus

Faktor

Aktor

Tujuan

Alternatif

Strategi

Gambar 5. Struktur Hierarki Pemilihan Strategi Perusahaan

Keterangan:

A. Tingkat 1 : Fokus/Goal yang menjadi inti permasalahan yang ingin

dipecahkan dengan metode AHP (FOKUS).

B. Tingkat 2 : Hal-hal yang menjadi faktor-faktor yang mempengaruhi dan

menjadi penyebab turunnya penjualan dan laba perusahaan (FAKTOR).

Analisis Pemilihan Strategi Perusahaan


A1 A3 A2 A4

AS1 AS2 AS3 AS4

T1 T2 T3

F1 F2 F3 F4 F6 F5 F7

48

1. F1 : Pemasaran

Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok

pemasaran adalah faktor-faktor sebagai berikut:

Jaringan pemasaran yang baik.

Adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi.

Meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan.

2. F2 : SDM

Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok SDM

adalah faktor-faktor sebagai berikut:

Komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan.

Budaya perusahaan yang kekeluargaan dan gotong royong

membuat ikatan solid di antara karyawan.

SDM kurang memadai dan kompeten di bidangnya.

3. F3 : Keuangan


keuangan adalah faktor-faktor sebagai berikut:

Modal terbatas.

Manajemen keuangan yang kurang baik.

4. F4 : Produksi dan Operasi


produksi adalah faktor-faktor sebagai berikut:

Hubungan relasi yang baik dengan supplier.

Teknologi produksi masih tradisional dan kurang memadai.

Rendahnya kuantitas produk.

5. F5 : Politik dan Kebijakan Pemerintah

Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok politik

dan kebijakan pemerintah adalah faktor-faktor sebagai berikut:

Kebijakan harga BBM.

Program bantuan dana UMKM .

Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya.

49

6. F6 : Tingkat Persaingan

Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok tingkat

persaingan adalah faktor-faktor sebagai berikut:

Banyaknya produk dari perusahaan besar lokal yang lebih kuat

yang beredar di pasaran.

Perdagangan bebas (AFTA).

7. F7 : Teknologi dan Transportasi


teknologi dan transportasi adalah faktor-faktor sebagai berikut:

Kemajuan teknologi yang pesat.

Sarana dan prasarana transportasi yang buruk.

C. Tingkat 3 : Aktor-aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan

strategi perusahaan (AKTOR).

1. A1 : Direktur

Direktur pada CV. Nusantara Buana Surya berperan untuk

mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan-

kegiatan dibidang keuangan, pemasaran, dan produksi operasi;

merencanakan dan mengembangkan sumber-sumber pendapatan serta

pembelanjaan dan kekayaan perusahaan; menetapkan dan menyetujui

strategi-strategi yang akan dijalankan perusahaan; mengawasi dan

mengkoordinasikan SDM yang ada.

2. A2 : Manager Pemasaran

Manager Pemasaran pada CV. Nusantara Buana Surya berperan untuk

melaksanakan koordinasi dengan pihak eksternal yang terkait dengan

fungsi pemasaran dalam rangka upaya optimalisasi perolehan

pesanan, menyajikan informasi harga perkiraan dari pemilik/pesaing,

menetapkan biaya yang diperlukan untuk kegiatan pemasaran,

menetapkan prospek/pelanggan yang akan dijadikan target pasar,

menetapkan partner kerjasama untuk pemasaran, mengawasi proses

pemasaran dan kinerja karyawan bawahannya.

50

3. A3 : Manager Keuangan

Manager Keuangan pada CV. Nusantara Buana Surya berperan untuk,

merencanakan dan mengendalikan sumber-sumber pendapatan serta

pembelanjaan dan kekayaan perusahaan, memiliki pengetahuan dan

data yang diperlukan untuk mendukung pengembangan bisnis

perusahaan, mengkalkulasi semua biaya yang dibutuhkan dan

dikeluarkan oleh perusahaan.

4. A4 : Manager Produksi

Manager Produksi pada CV. Nusantara Buana Surya berperan untuk

mengendalikan kuantitas dan kualitas produksi jamu termasuk

rencana keperluan bahan-bahan produksi, menetapkan biaya yang

diperlukan untuk kegiatan produksi, mengatur aliran kerja mulai dari

datangnya bahan baku hingga pengepakan, mengawasi proses

produksi dan kinerja karyawan bawahannya.

D. Tingkat 4 : Tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan (TUJUAN).

1. T1 : Menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang

terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi

perusahaan (MKP).

2. T2 : Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali

pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan

perusahaan (MVP).

3. T3 : Meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap

perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil

menengah (MPA).

E. Tingkat 5 : Pilihan strategi yang telah dirumuskan dengan matriks

SWOT yang akan direkomendasikan sebagai hasil untuk mencapai tujuan

penelitian (ALTERNATIF STRATEGI).

1. AS1 : Strategi S-O (Strength-Opportunity).

2. AS2 : Strategi W-O (Weakness-Opportunity).

3. AS3 : Strategi S-T (Strength-Threat).

4. AS4 : Strategi W-T (Weakness-Threat).

51

4.6.1. Hasil Pengolahan Data secara Horizontal

Hasil pengolahan horizontal menunjukkan hubungan antara

elemen-elemen dalam satu hierarki dengan elemen-elemen lainnya di

tingkat hierarki yang berbeda. Dari pengolahan horizontal akan

terlihat tingkat pengaruh antara satu faktor terhadap sejumlah faktor

lainnya pada tingkat hierarki dibawahnya.

A. Aktor

Pada Tabel 8. dapat dilihat bahwa aktor yang paling berpengaruh

dalam faktor pemasaran adalah manajer pemasaran (0,615).

Kepentingan manajer pemasaran tinggi karena seorang manajer

pemasaran merupakan pihak yang melaksanakan koordinasi dengan

pihak eksternal secara langsung terkait dengan fungsi pemasaran.

Seorang manajer pemasaran bertanggung jawab terhadap laku atau

tidaknya produk yang dipasarkan terkait dengan promosi yang

dilakukan. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh terhadap faktor

pemasaran adalah direktur (0,204), manajer produksi (0,098), manajer

keuangan (0,098).

Tabel 8. Susunan Bobot dan Prioritas Hasil Pengolahan

Horizontal antar Elemen pada Tingkat 3

Faktor/Aktor Direktur Manajer

Pemasaran

Manajer

Keuangan

Manajer

Produksi

Pemasaran 0.204 0.615 0.083 0.098

SDM 0.534 0.107 0.069 0.290

Keuangan 0.407 0.114 0.348 0.131

Produksi Operasi 0.092 0.274 0.088 0.546

Tk. Persaingan 0.476 0.326 0.119 0.079

P.K. Pemerintah 0.499 0.178 0.241 0.082

Tekn. dan Trans. 0.139 0.399 0.062 0.400

Aktor yang paling berpengaruh terhadap sumber daya manusia

(SDM) adalah direktur (0,534). Seorang direktur memiliki wewenang

langsung untuk mengatur seluruh sumber daya manusia yang berada

di dalam perusahaannya. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh

terhadap sumber daya manusia adalah manajer produksi (0,290),

manajer pemasaran (0,107), dan manajer keuangan (0,069).

52

Aktor yang memiliki tingkat kepentingan tertinggi terhadap faktor

keuangan adalah direktur (0,407). Hal ini wajar karena perusahaan ini

berbentuk CV, direktur merupakan pemilik sekaligus pengelola

perusahaan (sekutu komanditer) dan bertanggung jawab penuh

terhadap kondisi keuangan perusahaan. Pihak berikutnya dengan

tingkat pengaruh terhadap faktor keuangan adalah manajer keuangan

(0,348), manajer produksi (0,092) dan manajer pemasaran (0,088).

Pihak yang paling berpengaruh terhadap faktor produksi dan

operasi adalah manajer produksi (0,546). Manajer produksi berperan

terhadap semua kegiatan produksi, mengatur aliran kerja mulai dari

datangnya bahan baku hingga pengepakan. Baik tidaknya mutu dan

kesesuaiannya jumlah produk dengan pesanan merupakan tanggung

jawab manajer produksi. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh

terhadap faktor produksi dan operasi adalah manajer pemasaran

(0,274), direktur (0,131) dan manajer keuangan (0,114).

Pihak yang paling berpengaruh terhadap tingkat persaingan

adalah direktur (0,476). Seorang direktur harus selalu mencermati

perkembangan di lingkungan sekitarnya, khususnya strategi yang

digunakan oleh pesaing. Menjadi hal penting bagi direktur untuk lebih

proaktif baik dalam mengenali kondisi persaingan bisnis dan

mengkoordinasikan kepada tim-tim kerja bawahannya untuk

menyikapi tingkat persaingan tersebut. Pihak berikutnya dengan

tingkat pengaruh terhadap tingkat persaingan adalah manajer

pemasaran (0,326), manajer keuangan (0,119), dan manajer produksi

(0,079).

Berkaitan dengan politik dan kebijakan pemerintah, pihak yang

memiliki kepentingan tertinggi adalah direktur (0,499). Seorang

direktur harus dapat cepat merespon terhadap perubahan lingkungan

eksternal yang diakibatkan oleh kondisi politik dan kebijakan

pemerintah. Kebijakan yang diambil direktur berpengaruh terhadap

baik atau tidaknya perusahaan dalam menyikapi kondisi politik dan

kebijakan yang dilakukan oleh pemerintah. Pihak berikutnya dengan

53

tingkat pengaruh terhadap politik dan kebijakan pemerintah adalah

manajer keuangan (0,241), manajer pemasaran (0,178) dan manajer

produksi (0,082)

Aktor yang memiliki tingkat kepentingan tertinggi terhadap

teknologi dan transportasi adalah manajer produksi (0.400). Baik

tidaknya tekonologi yang dimiliki perusahaan berpengaruh terhadap

kualitas dan kuantitas produk yang akan dihasilkan. Rusaknya jalan

menuju perusahaan berpengaruh terhadap tepat atau tidaknya proses

pengiriman bahan baku menuju perusahaan, hal ini dapat mengganggu

ketepatan proses produksi untuk memenuhi pesanan dari para

pelanggan. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh terhadap

teknologi dan transportasi adalah manajer pemasaran (0,399), direktur

(0,139), dan manajer keuangan (0,062).

B. Tujuan

Berdasarkan Tabel 9, tujuan untuk meningkatkan volume

penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin

ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan (MVP) menjadi hal

yang utama bagi direktur (0,638). Prioritas kedua adalah (MPA)

meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan

usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah (0,256), dan

prioritas ketiga adalah (MKP) menciptakan iklim kerja yang kondusif

serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan

kompetensi perusahaan (0,106).



Aktor/Tujuan MKP MVP MPA

Direktur 0.106 0.638 0.256

Manajer Pemasaran 0.094 0.654 0.252

Manajer Keuangan 0.181 0.617 0.203

Manajer Produksi 0.535 0.304 0.161

Bagi seorang manajer pemasaran tujuan untuk meningkatkan

volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan

menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan (MVP)

juga merupakan prioritas utama (0,654). Prioritas kedua adalah (MPA)

54

meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan

usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah (0,252), dan

prioritas ketiga adalah (MKP) menciptakan iklim kerja yang kondusif

serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan

kompetensi perusahaan (0,094).

Tujuan untuk meningkatkan volume penjualan dan mengambil

kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara

konsumen dan perusahaan (MVP) juga merupakan hal yang menjadi

prioritas utama bagi manajer keuangan (0,617). Prioritas kedua adalah

(MPA) meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap

perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah

(0,203), dan prioritas ketiga adalah (MKP) menciptakan iklim kerja

yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan

kinerja dan kompetensi perusahaan (0,181).

Berbeda dengan ketiga aktor lainnya, tujuan untuk menciptakan

iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka

meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan (MKP) merupakan

prioritas utama dari manajer produksi (0,535). Prioritas kedua adalah

(MVP) meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali

pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan

perusahaan (0,304), dan prioritas ketiga adalah (MPA) meningkatkan

proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu

khususnya di tingkat usaha kecil menengah (0,161).

C. Alternatif

Pada Tabel 10 dapat dilihat bahwa untuk mencapai tujuan

menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil

dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan

(MKP), alternatif strategi dengan prioritas paling tinggi adalah

strategi W-T (0,599), yaitu memberikan pelatihan kepada karyawan

melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, pelatihan

program komputer seperti MS Office dan menyiasati kenaikan BBM

dengan pemakaian SD secara efisien dan efektif sehingga dapat

55

mengurangi biaya yang dikeluarkan perusahaan. Melalui pemberian

seminar dan pelatihan-pelatihan kepada karyawan diharapkan akan

menambah wawasan serta pengetahuan kepada karyawan, sehingga

membuat SDM menjadi lebih terampil dan memiliki kinerja yang

bagus. Pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif sangat

berguna untuk pemangkasan biaya yang dikeluarkan perusahaan

sehingga biaya yang tidak jadi terpakai tersebut dapat dialihkan untuk

biaya lain untuk perbaikan kinerja dan kompetensi perusahaan.

Untuk tujuan kedua, meningkatkan volume penjualan dan

mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat

antara konsumen dan perusahaan (MVP), alternatif strategi yang men

jadi prioritas paling tinggi adalah strategi S-O (0,540), yaitu

membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan

serta mengetahui kondisi pasar dan memanfaatkan jaringan

pemasaran untuk mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran

dan meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi

permintaan di daerah-daerah yang belum terpenuhi.



Tujuan/Alternatif S-O W-O S-T W-T

MKP 0.133 0.095 0.173 0.599

MVP 0.540 0.097 0.284 0.079

MPA 0.471 0.116 0.291 0.121

Untuk tujuan ketiga, meningkatkan proses adaptasi perusahaan

terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil

menengah (MPA), alternatif strategi dengan prioritas paling tinggi

adalah strategi S-O (0,471). Melalui pembentukan divisi riset pasar

dan pesaing, diharapkan perusahaan dapat mengetahui perkembangan

yang terjadi di lingkungan industri tempat perusahaan berada sehingga

perusahaan dapat beradaptasi dengan baik terhadap perubahan yang

terjadi baik dari segi produk pesaing maupun strategi yang dilancarkan

pesaing sejenis ke pasar.

56

4.6.2. Hasil Pengolahan Data secara Vertikal dalam AHP

Dari pengolahan data secara vertikal akan menunjukkan

besarnya tingkat alternatif dari strategi yang dapat dipilih disertai

dengan bobot yang dikandung oleh masing-masing elemen dalam

hierarki. Hierarki pemilihan alternatif strategi perusahaan terhadap

penurunan penjualan dan laba perusahaan dengan hasil pengolahan

vertikal dapat dilihat pada Gambar 6.

Fokus

Faktor

Aktor

Tujuan

Alternatif

Strategi

Gambar 6. Struktur Hierarki Pemilihan Strategi Perusahaan

dengan Hasil Pengolahan Vertikal

A. Faktor

Pada Tabel 11, dapat dilihat bahwa faktor yang paling

berpengaruh terhadap penentuan strategi perusahaan adalah Politik

dan Kebijakan Pemerintah (0,305). Suasana dan kondisi politik pada

suatu negara sangat mempengaruhi iklim bisnis CV. Nusantara Buana

Analisis Pemilihan Strategi Perusahaan


PSR

0,14 SDM

0,06 KEU

0,291 PO

0.056 TP

0,112 PKP

0,305 TT

0,036

DIRKTR

0,395

M. PMSRN

0,246

M. KEU

0,211

M. P&O

0,148

MKP

0,182

MVP

0,588

MPA

0,230

S-O

0,450

W-O

0,101

S-T

0,265

W-T

0,184

57

Surya. Adanya kebijakan pemerintah seperti naik turunnya harga

BBM, program bantuan dana untuk UMKM, dan kebijakan impor

jamu-jamu dari luar yang mensinyalir adanya jamu ilegal berbahaya

akan berpengaruh terhadap kebijakan dan keputusan yang akan

diambil oleh pihak perusahaan.

Tabel 11. Bobot dan Prioritas Faktor-faktor Penyusun Strategi

Perusahaan

Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas

Pemasaran 0.140 3

SDM 0.060 5

Keuangan 0.291 2

Produksi dan Operasi 0.056 6

Tingkat Persaingan 0.112 4

Politik dan Kebijakan Pemerintah 0.305 1

Tekonologi dan Transportasi 0.036 7

Keuangan dengan bobot (0,291), menjadi prioritas kedua sebagai

faktor yang mempengaruhi dalam penentuan strategi perusahaan.

Perusahaan menyadari bahwa ketersediaan anggaran dana merupakan

faktor penting guna mendukung pencapaian atas tujuan perusahaan.

Oleh karena itu faktor keuangan menjadi cukup krusial dalam

menentukan strategi perusahaan, dengan ketersediaan dana yang

cukup dan pengelolaan dana yang baik akan memudahkan perusahaan

dalam melakukan perbaikan-perbaikan dan peningkatan kinerja

perusahaan.

Pemasaran (0,140) menjadi faktor dengan prioritas ketiga yang

mempengaruhi dalam penyusunan strategi perusahaan. Analisa

lingkungan pemasaran merupakan satu langkah yang cukup penting

dalam merumuskan strategi perusahaan. Terbinanya hubungan yang

baik dengan supplier dan adanya jaringan pemasaran yang baik

merupakan suatu nilai tambah yang dimiliki oleh perusahaan.

Faktor yang menjadi prioritas keempat adalah tingkat persaingan

(0,112). Banyaknya pesaing dengan produk yang sejenis dan

diberlakukannya perdagangan bebas (AFTA) dapat menjadi kendala

yang harus diatasi dengan cepat oleh perusahaan. CV. Nusantara

Buana Surya harus mengenali para pesaing dalam bisnis serupa. Hal

58

ini akan berguna sebagai bahan pemikiran dan pertimbangan untuk

dapat memilih strategi yang mampu mengimbangi strategi yang

dilancarkan oleh para pesaing.

Faktor dengan prioritas kelima adalah SDM (0,060). Keberadaan

sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dan kinerja baik

diperlukan oleh CV. Nusantara Buana Surya guna mendukung strategi

yang dijalankan oleh perusahaan. Dengan sumber daya manusia yang

baik diharapkan perusahaan dapat mengatasi permasalahan yang ada

di perusahaan, sehingga kinerja perusahaan meningkat.

Prioritas keenam adalah produksi dan operasi (0,056). Rendahnya

kuantitas produk yang dihasilkan menjadi kendala dalam memenuhi

permintaan konsumen. Perbaikan pada teknologi produksi diharapkan

dapat menjadi suatu pemecahan masalah untuk meningkatkan

kuantitas dan mutu dari produk. Penanganan produksi dan operasi

yang baik menjadi suatu hal yang harus dilakukan oleh perusahaan

untuk eksis kembali di usaha ini.

Prioritas terakhir adalah teknologi dan transportasi (0,036).

Kemajuan teknologi informasi dan transportasi membuat batas

geografis bukan halangan untuk saling berkomunikasi dari lokasi yang

berjauhan. Dengan adaptasi yang baik terhadap kemajuan tersebut

maka diharapkan perusahaan dapat kompeten bersaing dengan pesaing

di industri ini.

B. Aktor

Berdasarkan Tabel 12, aktor yang memiliki pengaruh paling besar

dalam penyusunan strategi perusahaan adalah direktur (0,395).

Direktur memiliki kepentingan yang sangat tinggi. Direktur

merupakan pihak yang berkepentingan langsung dalam mengarahkan,

mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan dibidang

keuangan, pemasaran, dan produksi operasi. Kebijakan-kebijakan

yang diambil oleh seorang direktur menjadi penentu sukses tidaknya

strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan.

59

Aktor yang mempunyai pengaruh kedua dalam penyusunan

strategi perusahaan adalah manajer pemasaran (0,246). Seorang

manajer pemasaran berperan untuk melaksanakan koordinasi dengan

pihak eksternal yang terkait dengan fungsi pemasaran. Manajer

pemasaran adalah pihak yang lebih banyak terjun ke lapangan

sehingga lebih mengetahui tentang karakteristik persaingan dan

kondisi pasar usaha jamu ini.

Tabel 12. Bobot dan Prioritas Aktor-aktor Penyusun Strategi

Perusahaan

Tingkat 3 (Aktor) Bobot Prioritas

Direktur 0.395 1

Manajer Pemasaran 0.246 2

Manajer Keuangan 0.211 3

Manajer Produksi 0.148 4

Aktor dengan prioritas ketiga adalah manajer keuangan (0,211).

Manajer keuangan berperan dalam merencanakan dan mengendalikan

sumber-sumber pendapatan serta pembelanjaan dan kekayaan

perusahaan. Seorang manajer keuangan memiliki pengetahuan dan

data yang diperlukan untuk mendukung pengembangan bisnis

perusahaan sehingga segala keputusan strategi yang diambil akan

disesuaikan kembali oleh manajer keuangan dengan kondisi keuangan

perusahaan.

Aktor dengan prioritas terakhir adalah manajer produksi (0,148).

Manajer produksi bertanggung jawab terhadap semua kegiatan

produksi, mengatur aliran kerja mulai dari datangnya bahan baku

hingga pengepakan, mengawasi proses produksi dan kinerja karyawan

bawahannya. Perubahan strategi perusahaan akan berdampak terhadap

berlangsungnya kegiatan produksi yang dijalankan.

C. Tujuan

Pada Tabel 13 dapat dilihat bahwa tujuan utama yang ingin

dicapai perusahaan adalah meningkatkan volume penjualan dan

mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat

antara konsumen dan perusahaan (0,588). Tujuan ini menjadi prioritas

60

utama terkait dengan hilangnya beberapa pangsa pasar yang diambil

oleh pesaing dari usaha sejenis. Dengan meningkatnya volume

penjualan diharapkan target dari bisnis tercapai dan akan memperluas

market share pada jangka panjang, dengan demikian akan

memperkuat posisi CV. Nusantara Buana Surya dalam bisnis jamu.

Tabel 13. Bobot dan Prioritas Tujuan-tujuan Penyusun Strategi

Perusahaan

Tingkat 4 (Tujuan) Bobot Prioritas

Menciptakan iklim kerja yang

kondusif serta SDM yang terampil

dalam rangka meningkatkan kinerja

dan kompetensi perusahaan

0.182 3

Meningkatkan volume penjualan

dan mengambil kembali pangsa

pasar dengan menjalin ikatan yang

kuat antara konsumen dan

perusahaan

0.588 1

Meningkatkan proses adaptasi

perusahaan terhadap perkembangan

usaha jamu khususnya di tingkat

usaha kecil menengah

0.230 2

Tujuan dengan prioritas kedua adalah meningkatkan proses

adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di

tingkat usaha kecil menengah (0,230). Dengan cepatnya perusahaan

beradaptasi terhadap segala perkembangan yang terjadi di lingkungan

industri jamu, maka dapat mempermudah perusahaan untuk

mengetahui seluk beluk dari pesaing sehingga dapat mengimbangi

strategi yang dilancarkan oleh pesaing.

Tujuan dengan prioritas ketiga adalah menciptakan iklim kerja

yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan

kinerja dan kompetensi perusahaan (0,182). Terciptanya suasana yang

kondusif, nyaman serta kekeluargaan akan membantu para karyawan

untuk bekerja lebih baik, loyal terhadap perusahaan serta menikmati

pekerjaan yang dilakukan, sehingga diharapkan dapat meningkatkan

kinerja dan kompetensi perusahaan.

61

D. Alternatif

Pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa hasil akhir dari pengolahan

data secara vertikal menunjukkan bahwa alternatif strategi S-O

menjadi prioritas utama dalam mengatasi permasalahan yang terdapat

pada perusahaan (0,450). Strategi S-O adalah:

Dengan pengalaman usaha (> 15 tahun) perusahaan membentuk

divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta

mengetahui kondisi pasar dan memanfaatkan jaringan pemasaran

untuk mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran.

Meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi

permintaan di daerah-daerah yang belum terpenuhi.

Menjadi hal penting bagi CV. Nusantara Buana Surya untuk

membentuk suatu divisi untuk melakukan riset terhadap kondisi pasar

dan pesaing. Karena hal ini memungkinkan perusahaan untuk

menghadapi persaingan di industri jamu yang semakin ketat, dengan

melakukan riset perusahaan akan mengetahui trend jamu yang dicari

oleh konsumen saat ini sehingga perusahaan dapat membuat suatu

produk yang dapat dengan cepat diserap oleh konsumen, hal ini

didukung oleh pemasaran yang baik sehingga perusahaan dapat

mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasarannya.

Tabel 14. Bobot dan Prioritas Alternatif Strategi Perusahaan

Tingkat 5 (Alternatif) Bobot Prioritas

Strategi S-O 0.450 1

Strategi W-O 0.101 4

Strategi S-T 0.265 2

Strategi W-T 0.184 3

Prioritas kedua adalah strategi S-T (0,265). Strategi S-T adalah:

Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial

sehingga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap

produk perusahaan.

Memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan

dan bahan-bahan didalamnya agar konsumen lebih merasa aman

dalam mengkonsumsi produk perusahaan.

62

Adanya hubungan baik dengan para pelanggan dapat

meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan, hal ini

menjadi penting karena banyaknya produk pesaing yang sejenis,

sehingga dengan loyalnya konsumen terhadap produk perusahaan

diharapkan pelanggan tetap menggunakan produk CV. Nusantara

Buana Surya dalam memenuhi kebutuhannya akan jamu tradisional.

Penjelasan manfaat produk serta kandungan dan bahan-bahan

didalamnya berguna untuk menepis isu tentang produk jamu ilegal

mengandung Bahan Kimia Obat (BKO) yang berbahaya bila

dikonsumsi sehingga konsumen lebih merasa aman dalam

mengkonsumsi produk-produk perusahaan.

Prioritas ketiga adalah strategi W-T (0,184). Strategi W-T adalah:

Memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar

yang diadakan oleh GP Jamu, dan pelatihan program komputer

seperti MS Office.

Menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian SD secara efisien

dan efektif sehingga dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan

perusahaan.

Pelatihan karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh

GP Jamu dan pemberian pelatihan komputer dapat menambah

pengetahuan karyawan tentang seluk beluk dari usaha jamu. Sehingga

dapat meningkatkan kinerja dan kompetensi karyawan. Dengan

meningkatnya kinerja dan kompetensi karyawan ditambah

penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien diharapkan

perusahaan dapat bersaing di industri jamu kemasan.

Prioritas keempat adalah strategi W-O (0,101). Strategi W-O

adalah:

Memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk

mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas

untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas mutu produk.

Mencari alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana

bantuan UMKM untuk membeli alat-alat produksi dengan

63

teknologi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan kuantitas

dan kualitas produk.

Menggunakan komputer untuk mengelola data-data penting dan

keuangan perusahaan.

Adanya program pinjaman dana bantuan UMKM dari pemerintah

merupakan suatu nafas segar bagi perusahaan. Dana tersebut dapat

dipergunakan untuk membeli alat-alat produksi dengan teknologi yang

lebih baik sehingga dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas mutu

produk. Pembelian peralatan komputer berguna untuk memperbaiki

dan meningkatkan kinerja keuangan karena dengan peralatan

komputer diharapkan pembukuan perusahaan dapat tertata dengan

baik.

Dari hasil diatas memperlihatkan bahwa perusahaan cukup

percaya diri dengan kekuatan yang mereka miliki, baik untuk

memanfaatkan peluang yang ada ataupun untuk menghindar dari

ancaman-ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan.

Namun jika melihat dari total nilai skor semua critical success factors

dari matriks IFE adalah 2.197 (< 2.5) yang menandakan bahwa

secara internal, perusahaan adalah termasuk dalam kategori rata-rata

yang cenderung mengarah ke arah lemah secara internal, hal ini

menunjukkan bahwa perusahaan tetap harus meningkatkan kekuatan

internal mereka, rasa percaya diri yang berlebihan dapat menjadi

”senjata makan tuan” atau akan berbalik menyerang CV. Nusantara

Buana Surya. Strategi S-O, W-O, S-T, dan W-T hanyalah sebuah

sarana yang untuk memperbaiki kondisi perusahaan yang sedang

mengalami kondisi terpuruk saat ini, namun semuanya kembali

kepada pihak internal CV. Nusantara Buana Surya untuk lebih baik

lagi dalam menyikapi kondisi dan perkembangan yang terjadi baik di

lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis diperoleh beberapa kesimpulan yaitu :

a. Secara internal, perusahaan adalah termasuk dalam kategori lemah

akan tetapi masih dapat dikembangkan menjadi lebih baik dengan

total nilai skor semua critical success factors dari matriks IFE adalah

2.197 (< 2.5).

b. Total nilai skor semua critical success factors dari matriks EFE

sebesar 2.152 (diantara 1 dan 4) yang menunjukan bahwa

perusahaan sudah merespon dengan cukup baik faktor-faktor

eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluang-peluang

yang ada dan menghindar dari ancaman-ancaman eksternal.

c. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah merupakan faktor prioritas

utama penyebab turunnya penjualan dan laba perusahaan dengan

bobot 0,305. Aktor dengan prioritas utama dalam menentukan

strategi dan kebijakan di perusahaan adalah direktur dengan bobot

0,395. Tujuan yang menjadi prioritas utama perusahaan adalah

meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa

pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan

perusahaan dengan bobot 0,588.

d. Alternatif strategi yang dijadikan prioritas utama dalam mengatasi

penurunan penjualan dan laba perusahaan sesuai dengan prioritas

tujuan yang ingin dicapai oleh CV. Nusantara Buana Surya adalah

Strategi S-O dengan bobot 0,450, yaitu membentuk divisi riset pasar

agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi

pasar, memanfaatkan jaringan pemasaran untuk mengembangkan

wilayah/daerah sasaran pemasaran dan meningkatkan produktivitas

karyawan untuk memenuhi permintaan di daerah-daerah yang belum

terpenuhi.

65

5.2. Saran

a. CV. Nusantara Buana Surya diharapkan lebih peka di dalam melihat

perubahan pada lingkungan eksternal perusahaan, pemanfaatan

peluang yang ada dan sedapat mungkin menghindari ancaman

sehingga perusahaan dapat tetap bersaing di indutri jamu ini.

b. CV. Nusantara Buana Surya sebaiknya dapat mengikuti

perkembangan teknologi. Penggunaan peralatan komputer dapat

digunakan untuk pengelolaan keuangan perusahaan dan

penyimpanan data-data penting. Sehingga kedepannya perusahaan

akan lebih baik dalam mengelola keuangannya dan dapat

meminimalisasi hilangnya data-data penting perusahaan.

c. Pemilihan strategi S-O diharapkan dapat meningkatkan kembali

penjualan dan laba perusahaan, namun tetap mempertimbangkan

aspek-aspek lain yang telah diperhitungkan dalam penelitian ini,

karena pada kenyataannya terkadang faktor yang sekarang tidak

dianggap penting dapat menjadi sebuah hal yang penting di

kemudian hari karena kondisi lingkungan bisnis yang terus tumbuh.

d. Strategi S-O, W-O, S-T, dan W-T hanyalah sebuah sarana yang

untuk memperbaiki kondisi perusahaan yang sedang mengalami

kondisi terpuruk saat ini, namun semuanya kembali kepada pihak

internal CV. Nusantara Buana Surya untuk lebih baik lagi dalam

menyikapi kondisi dan perkembangan yang terjadi baik di

lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.

e. Kelemahan metode AHP terletak pada kepakaran dan praktik.

Penilaian kepakaran yang subjektif dapat menjadi kendala jika pakar

yang dijadikan referensi merupakan penyebab dari permasalahan

yang terjadi. Sehingga menjadi catatan penting bagi peneliti dalam

menentukan responden yang akan dijadikan pakar penelitian. Hal ini

dapat menjadi perhatian dan rekomendasi bagi penelitian

selanjutnya.

66

DAFTAR PUSTAKA

Abdulloh, M.A. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Minuman Jamu Instan

”Langsing Ramping”. PT Biofarmaka Indonesia. Skripsi pada Departemen

Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor,

Bogor.

[Balittro] Balai Penelitian Tanaman Obat dan Aromatik. 2008. Deklarasi Jamu

Brand Indonesia (Liputan Workshop Jamu Brand Indonesia). http://www.

balittro.litbang.deptan.go.id/index. [17 Juli 2009]s

Bermawi, dkk. 2008. Tumbuhan Obat Indonesia, Penggunaan dan Khasiatnya.

Pustaka Populer Obor, Jakarta.

[BNI] Bank Nasional Indonesia. 2009. Info Kurs. http://www.bni.co.id. [22

Februari 2009]

[BPS] Badan Pusat Statistik. 2006. Laporan Jumlah Tenaga Kerja di Indonesia.

http://www.bps.go.id. [20 Februari 2009].

David, F.R. 2006. Manajemen Strategis Edisi 10. Salemba Empat, Jakarta.

Dirdjosisworo, S. 2005. Hukum Perusahaan Mengenai Bentuk-Bentuk Perusahaan

(Badan Usaha) Di Indonesia. CV Mandar Maju, Bandung.

[GP-Jamu] Gabungan Pengusaha Jamu dan Obat Tradisional Indonesia. 2009.

Krisis Ekonomi Global dan Peluang Bagi Industri Jamu.

http://www.gpjamu.com/berita_detail. [17 Juli 2009]

Harmanto, N. 2007. Pilih Jamu dan Herbal Tanpa Efek Samping. PT Elex Media

Komputindo, Jakarta.

Kusnadi. 2004. Pengantar Bisnis dan Wirausaha. Taroda, Jakarta.

Longenecker, J.G, dkk. 2001. Kewirausahaan Manajemen Usaha Kecil. Salemba

Empat, Jakarta.

Marimin. 2004. Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Gramedia, Jakarta.

Saaty, T.L. 1993. Proses Hirarki Analitik Untuk Pengambilan Keputusan dalam

Situasi yang Kompleks (Terjemah). PT Pustaka Binaman Pressindo,

Jakarta.

SIPUK. 2009. Budidaya Tanaman Bahan Jamu. http://www.bi.go.id/sipuk . [20

Februari 2009].

Supriadi, dkk. 2001. Tumbuhan Obat Indonesia, Penggunaan dan Khasiatnya.

Pustaka Populer Obor, Jakarta.

Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.

Zimmerer, T.W. dan Norman. 2002. Pengantar Kewirausahaan dan Manajemen

Bisnis Kecil. Prenhallindo, Jakarta.

67

L A M P I R A N

67 Lampiran 1. Kuesioner Penelitian

KUESIONER PENELITIAN

ANALISIS STRATEGI



Oleh


H24050115




2009

68

Lanjutan Lampiran 1.

ANALISIS STRATEGI



Kepada responden yang terhormat,

Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir di Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan

Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini.

Kuesioner ini dibuat untuk mendukung proses akhir pengolahan data

dalam rangka pemecahan masalah. Pengisian kuesioner ini memiliki tujuan:

1. Penentuan bobot dan rating pada Matriks IFE dan EFE, dimana kuesioner

digunakan untuk mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-

faktor strategis internal maupun eksternal perusahaan dengan cara pemberian

bobot dan rating (peringkat) terhadap pengaruh faktor tersebut dapat

mempengaruhi dalam penentuan strategi dan pemecahan masalah perusahaan.

2. Pada Metode AHP, kuesioner digunakan untuk menentukan sejauh mana

pengaruh dari tingkat faktor, aktor, tujuan dan komponen lain dalam

memperoleh alternatif strategi bagi pemecahan masalah perusahaan. Landasan

utama pengisian kuesioner ini adalah sebuah hirarki (struktur AHP) dengan

komponen-komponennya yang disusun berdasarkan alternatif, hasil observasi

serta pendapat pihak terkait dalam perusahaan.

Pemilihan alternatif strategi dalam memecahkan masalah perusahaan

mungkin akan menjadi pilihan yang patut dipertimbangkan dengan adanya

sinergisitas antara seluruh aspek yang terkait. Oleh karena itu diharapkan

pengisian kuesioner ini adalah berdasarkan pengalaman, penilaian yang dirasakan

oleh responden (Bapak/Ibu) terhadap elemen-elemen yang mendasari penyusunan

strategi alternatif ini. Untuk itu, saya sangat mengharapkan kesediaan waktu dan

kejujuran Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini.

Atas kesediaan Bapak/Ibu yang telah meluangkan waktunya dalam

mengisi kuesioner ini, penyusun mengucapkan terima kasih.

Bogor, Agustus 2009

Ahdhiat Artiprasetyo

H24050115

69


DATA RESPONDEN

1. Nama : …………………………………………………..

2. Jenis kelamin : …………………………………………………..

3. Usia : …...... Tahun

4. Pendidikan Terakhir : a. SMA atau sederajat

b. Diploma/Sarjana Muda

c. Sarjana S1

5. Jabatan : …………………………………………………..

6. Tugas dan Wewenang :

a. ……………………………………………………………………………

b. ……………………………………………………………………………

c. ……………………………………………………………………………

d. ……………………………………………………………………………

7. Lama Bekerja : …….. Tahun

70


KUESIONER MATRIKS IFE DAN EFE

PETUNJUK UMUM

1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.

2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.

3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung

(tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.

I. PENENTUAN BOBOT

PETUNJUK PENGISIAN

1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan

eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah:

1 = tidak penting

2 = kurang penting

3 = penting

4 = sangat penting

Pemberian bobot dilakukan dengan memberi tanda silang (X) pada tingkat

kepentingan 1-4 yang paling sesuai menurut responden.

2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing-masing responden terhadap

keadaan industri dimana perusahaan terhadap faktor-faktor internal dan

eksternal perusahaan.

71


a. Penentuan bobot faktor –faktor strategis internal

No Faktor –Faktor Internal 1 2 3 4

Kekuatan

1 Pengalaman usaha (>15 tahun)

2 Komunikasi baik dari atas ke bawah

3 Jaringan pemasaran yang cukup luas

4 Budaya perusahaan yang

kekeluargaan dan gotong royong

membuat ikatan solid di antara

karyawan.

Kelemahan

1 SDM kurang memadai

2 SDM kurang kompeten di bidangnya

3 Modal terbatas

4 Teknologi produksi tradisional

5 Manajemen keuangan tidak baik

6 Rendahnya kuantitas produk

b. Penentuan bobot faktor –faktor strategis eksternal

No Faktor-Faktor Eksternal 1 2 3 4

Peluang

1 Mulai beralihnya pola hidup masyarakat


2 Meningkatnya permintaan pasar akan

produk jamu instan.

3 Adanya permintaan di daerah tertentu


4 Hubungan relasi yang baik dengan

supplier.

5 Adanya program bantuan dana untuk


6 Kemajuan teknologi yang pesat.

Ancaman

1 Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang

berbahaya.

2 Banyak produk dari perusahaan besar

lokal yang lebih kuat beredar di pasaran

3 Perdagangan bebas (AFTA)

4 Kebijakan pemerintah (meningkatnya

harga BBM).

5 Sarana dan prasarana transportasi yang

buruk.

72


II. PENENTUAN RATING

PETUNJUK PENGISIAN

1. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategis internal dan

eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah:

MATRIKS IFE (FAKTOR-FAKTOR INTERNAL)

Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa

kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus

mendapatkan peringkat 1 atau 2.

MATRIKS EFE (FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL)

Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci

tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor

tersebut, di mana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di

atas rata-rata, 2 = repon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon perusahaan jelek.

Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Penting untuk

diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3,

atau 4.

Pemberian masing-masing faktor strategis dilakukan dengan memberi tanda

silang (X) pada tingkat 1-4 yang paling sesuai menurut responden.

2. Penentuan peringkat merupakan pendapat masing-masing responden terhadap

kemampuan perusahaan dalam menghadapi faktor-faktor strategis internal dan

eksternal perusahaan.

73


a. Penentuan rating faktor –faktor strategis internal

No Faktor –Faktor Internal 1 2 3 4

Kekuatan

1 Pengalaman usaha (>15 tahun)

2 Komunikasi baik dari atas ke bawah

3 Jaringan pemasaran yang cukup luas

4 Budaya perusahaan yang

kekeluargaan dan gotong royong

membuat ikatan solid di antara

karyawan.

Kelemahan

1 SDM kurang memadai

2 SDM kurang kompeten di bidangnya

3 Modal terbatas

4 Teknologi produksi tradisional

5 Manajemen keuangan tidak baik

6 Rendahnya kuantitas produk

b. Penentuan rating faktor –faktor strategis eksternal

No Faktor-Faktor Eksternal 1 2 3 4

Peluang

1 Mulai beralihnya pola hidup masyarakat


2 Meningkatnya permintaan pasar akan

produk jamu instan.

3 Adanya permintaan di daerah tertentu


4 Hubungan relasi yang baik dengan

supplier.

5 Adanya program bantuan dana untuk


6 Kemajuan teknologi yang pesat.

Ancaman

1 Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang

berbahaya.

2 Banyak produk dari perusahaan besar

lokal yang lebih kuat beredar di pasaran

3 Perdagangan bebas (AFTA)

4 Kebijakan pemerintah (meningkatnya

harga BBM).

5 Sarana dan prasarana transportasi yang

buruk.

74


KUESIONER AHP

PETUNJUK PENGISIAN

1. Pada bagian ini anda diminta untuk membandingkan antara elemen-elemen A

dan B, lalu member jawaban tanda X pada nilai perbandingannya.

2. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan

tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan secara bersamaan.

3. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1-9.

Definisi dari skala yang digunakan untuk menilai komparasi ditentukan

sebagai berikut :

Nilai Komparasi

(A dibandingkan B) Definisi

1 A dan B sama penting

3 A sedikit lebih penting dari B

5 A lebih penting dari B

7 A sangat jelas lebih penting dari B

9 A mutlak lebih penting dari B

2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua pertimbangan

Contoh :

Anda diminta untuk membandingkan tingkat kepentingan antara

„PEMASARAN‟ dan „PRODUKSI & OPERASI‟

1. Jika anda menganggap „PEMASARAN‟ sedikit lebih penting dari

„PRODUKSI & OPERASI‟ maka :

A Nilai Perbandingan B

PSR 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PO

2. Jika anda menganggap „PRODUKSI & OPERASI‟ jelas lebih penting dari

„PEMASARAN‟ maka :


PSR 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PO

75


ANALISIS STRATEGI



Krisis ekonomi yang terjadi belakangan ini di Indonesia membuat

beberapa perusahaan kecil menengah seperti CV. Nusantara Buana Surya

mengalami kondisi pasang surut. Dampak krisis ekonomi mulai dirasakan oleh

CV. Nusantara Buana Surya sejak tahun 2005. Krisis ekonomi mengakibatkan

penjualan dan laba perusahaan menurun drastis. Belum selesai masalah yang

disebabkan krisis ekonomi di tahun 2005, kondisi diperparah oleh isu beredarnya

jamu-jamu ilegal yang mengandung bahan kimia berbahaya dan krisis ekonomi

global yang sedang terjadi akibat imbas dari krisis ekonomi yang terjadi di

Amerika Serikat. Menurunnya penjualan perusahaan bukan hanya disebabkan

oleh faktor eksternal perusahaan, hal ini juga disebabkan oleh faktor internal

perusahaan. Oleh karena itu perlu dilakukan suatu pemilihan alternatif strategi

yang efektif dan efisien guna memperbaiki kondisi perusahaan.

A. FAKTOR

1. Pemasaran

2. SDM

3. Keuangan

4. Produksi dan Operasi

5. Politik dan Kebijakan Pemerintah

6. Tingkat Persaingan

7. Teknologi dan Transportasi

B. AKTOR

1. Direktur

2. Manajer Pemasaran

3. Manajer Keuangan

4. Manajer Produksi

C. TUJUAN

1. Menciptakan iklim kerja yang kondusif, nyaman dan kekeluargaan dalam

rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan.

2. Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar

dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan.

76


3. Meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha

jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah.

D. ALTERNATIF STRATEGI

1. Strategi S-O (Strength-Opportunity):

Dengan pengalaman usaha (> 15 tahun) perusahaan membentuk divisi riset

pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi

pasar dan memanfaatkan jaringan pemasaran untuk mengembangkan

wilayah/daerah sasaran pemasaran.

Meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan di

daerah-daerah yang belum terpenuhi.

2. Strategi W-O (Weakness-Opportunity):

Memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk mendapatkan bahan

baku produk yang murah dan berkualitas untuk meningkatkan kuantitas

dan kualitas mutu produk

Mencari alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana bantuan

UMKM untuk membeli alat-alat produksi dengan teknologi yang lebih

baik sehingga dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas produk.

Menggunakan komputer untuk mengelola data-data penting dan keuangan

perusahaan.

3. Strategi S-T (Strength-Threat).

Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat

meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan.

Memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan dan

bahan-bahan didalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam

mengkonsumsi produk perusahaan.

4. Strategi W-T (Weakness-Threat).

Memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang

diadakan oleh GP Jamu, dan pelatihan program komputer seperti MS

Office.

Menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian SD secara efisien dan

efektif serhingga dapat mengurangi biaya yang di keluarkan perusahaan.

77


PENGISIAN KUESIONER

Dalam menentukan bobot prioritas alternatif strategi terdapat tujuh faktor

yang perlu dipertimbangkan, yaitu Pemasaran (PSR), Sumber Daya Manusia

(SDM), Keuangan (KEU), Produksi dan Operasi (PO), Politik dan Kebijakan

Pemerintah (PKP), Tingkat Persaingan (TP), dan Teknologi dan Transportasi

(TT).

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

faktor dengan faktor lainnya dalam menentukan bobot prioritas alternatif

strategi.


PSR 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 SDM

PSR 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KEU

PSR 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PO

PSR 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PKP

PSR 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TP

PSR 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TT

SDM 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KEU

SDM 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PO

SDM 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PKP

SDM 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TP

SDM 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TT

KEU 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PO

KEU 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PKP

KEU 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TP

KEU 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TT

PO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PKP

PO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TP

PO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TT

PKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TP

PKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TT

TP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TT

78


Terdapat empat aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan

pemilihan strategi, yaitu Direktur (DRT), Manajer Pemasaran (MP), Manajer

Keuangan (MK), Manajer Produksi (MPO).

a. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor

lainnya dalam konteks pengaruh Pemasaran untuk pemilihan strategi

perusahaan.


DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MP

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MK 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

b. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor

lainnya dalam konteks pengaruh SDM untuk pemilihan strategi perusahaan.


DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MP

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MK 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

c. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor

lainnya dalam konteks pengaruh Keuangan untuk pemilihan strategi

perusahaan.


DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MP

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MK 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

79


d. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor

lainnya dalam konteks pengaruh Produksi dan Operasi untuk pemilihan

strategi perusahaan.


DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MP

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MK 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

e. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor

lainnya dalam konteks pengaruh Politik dan Kebijakan Pemerintah untuk

pemilihan strategi perusahaan.


DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MP

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MK 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

f. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor

lainnya dalam konteks pengaruh Tingkat Persaingan untuk pemilihan strategi

perusahaan.


DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MP

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MK 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

80


g. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor

lainnya dalam konteks pengaruh Teknologi dan Transportasi untuk pemilihan

strategi perusahaan.


DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MP

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

DRT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK

MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

MK 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPO

81


Terdapat tiga tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui strategi yang

dipilih perusahaan, yaitu :

1. Menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam

rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan. (MKP)

2. Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar

dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan. (MVP)

3. Meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu

khususnya di tingkat usaha kecil menengah. (MPA)

Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara salah satu tujuan

dengan tujuan lainnya untuk para aktor dalam menentukan bobot prioritas

pemilihan alternatif strategi.

a. Terhadap kepentingan Direktur.


MKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MVP

MKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPA

MVP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPA

b. Terhadap kepentingan Manajer Pemasaran.


MKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MVP

MKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPA

MVP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPA

c. Terhadap kepentingan Manajer Keuangan.


MKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MVP

MKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPA

MVP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPA

d. Terhadap kepentingan Manajer Produksi.


MKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MVP

MKP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPA

MVP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MPA

82


Terdapat empat alternatif strategi SWOT yang akan dinilai bobot

prioritasnya dalam strategi penjualan yang ditawarkan, yaitu:

1. Strategi S-O.

2. Strategi W-O.

3. Strategi S-T.

4. Strategi W-T.

Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara alternatif satu

dengan alternatif lainnya untuk mencapai tujuan-tujuan di bawah ini.

a. Jika tujuannya untuk “meningkatkan kembali volume penjualan produk jamu

dan laba perusahaan”.


SO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WO

SO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ST

SO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WT

WO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ST

WO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WT

ST 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WT

b. Jika tujuannya untuk “mengambil kembali pangsa pasar dan

mempertahankannya dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan

perusahaan”.


SO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WO

SO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ST

SO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WT

WO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ST

WO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WT

ST 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WT

83


c. Jika tujuannya untuk “menghadapi persaingan usaha jamu khususnya di usaha

kecil menengah”.


SO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WO

SO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ST

SO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WT

WO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ST

WO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WT

ST 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 WT

Terima Kasih Atas Partisipasi Bapak/Ibu

84

Lampiran 2. Perhitungan Bobot Faktor-faktor Internal dan Eksternal

No Faktor-faktor Internal

Bobot Total Bobot

D MP MK MPO

1 Pengalaman usaha (>15 tahun). 3 2 2 3 10 0.085

2 Komunikasi yang baik dari atas ke bawah. 3 3 2 3 11 0.094

3

Jaringan pemasaran yang cukup tertata rapi

dan baik. 4 4 3 3 14 0.120

4 Budaya kekeluargaan dan gotong royong. 3 3 2 3 11 0.094

5 SDM kurang memadai. 3 4 2 3 12 0.103

6 SDM kurang kompeten di bidangnya. 3 2 3 2 10 0.085

7 Modal terbatas. 4 4 4 4 16 0.137

8

Teknologi produksi masih tradisional dan

kurang memadai. 3 3 2 3 11 0.094

9 Manajemen keuangan yang kurang baik. 4 2 4 3 13 0.111

10 Rendahnya kuantitas dan kualitas produk. 2 3 2 2 9 0.077

Total 117 1.000

No Faktor-faktor Eksternal

Bobot Total Bobot

D MP MK MPO

1

Beralihnya pola hidup masyarakat ke obat-

obatan herbal dan tradisional. 2 3 2 2 9 0.074

2

Meningkatnya permintaan pasar akan

produk jamu instan. 2 3 2 2 9 0.074

3

Adanya permintaan di daerah tertentu yang

belum terpenuhi. 2 3 3 3 11 0.091

4 Hubungan relasi yang baik dengan supplier. 3 3 3 3 12 0.099

5

Adanya program pinjaman dana untuk

UMKM dari pemerintah. 4 3 4 4 15 0.124

6 Kemajuan teknologi yang pesat. 3 2 2 3 10 0.083

7

Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang

berbahaya. 3 4 3 4 14 0.116

8

Banyak produk dari pesaing yang lebih kuat

beredar di pasaran. 2 3 2 2 9 0.074

9 Perdagangan bebas (AFTA) 4 3 3 3 13 0.107

10

Kebijakan pemerintah (meningkatnya harga

BBM). 4 2 2 2 10 0.083

11

Sarana dan prasarana transportasi yang

buruk. 2 2 2 3 9 0.074

Total 121 1.000

85

Lampiran 3. Perhitungan Rating Faktor-faktor Internal dan Eksternal

No Faktor-faktor Internal

Rating Rataan

D MP MK MPO

1 Pengalaman usaha (>15 tahun). 4 3 3 4 3.5

2 Komunikasi yang baik dari atas ke bawah. 4 3 3 3 3.25

3 Jaringan pemasaran yang cukup tertata rapi dan baik. 4 4 3 4 3.75

4 Budaya kekeluargaan dan gotong royong. 4 3 4 3 3.5

5 SDM kurang memadai. 2 1 1 1 1.25

6 SDM kurang kompeten di bidangnya. 1 2 2 1 1.5

7 Modal terbatas. 1 1 1 1 1

8

Teknologi produksi masih tradisional dan kurang

memadai. 2 2 1 2 1.75

9 Manajemen keuangan yang kurang baik. 2 1 1 1 1.25

10 Rendahnya kuantitas dan kualitas produk. 2 1 2 1 1.5

No Faktor-faktor Eksternal

Rating Rataan

D MP MK MPO

1

Beralihnya pola hidup masyarakat ke obat-obatan

herbal dan tradisional. 2 2 2 2 2

2

Meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu

instan. 3 2 2 2 2.25

3

Adanya permintaan di daerah tertentu yang belum

terpenuhi. 3 3 2 2 2.5

4 Hubungan relasi yang baik dengan supplier. 3 3 2 3 2.75

5

Adanya program pinjaman dana untuk UMKM dari

pemerintah. 2 2 1 2 1.75

6 Kemajuan teknologi yang pesat. 2 1 2 1 1.5

7 Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya. 2 2 2 2 2

8

Banyak produk dari pesaing yang lebih kuat beredar di

pasaran. 3 2 2 3 2.5

9 Perdagangan bebas (AFTA) 2 1 2 2 1.75

10 Kebijakan pemerintah (meningkatnya harga BBM). 2 3 2 2 2.25

11 Sarana dan prasarana transportasi yang buruk. 3 3 2 3 2.75

86

Lampiran 4. Perhitungan Manual Metode AHP

BOBOT AKTOR

AKTOR\FAKTOR PSR SDM KEU PO

Direktur 0.204 0.534 0.407 0.092

Manajer Pemasaran 0.615 0.107 0.114 0.274

Manajer Keuangan 0.083 0.069 0.348 0.088

Manajer Produksi 0.098 0.29 0.131 0.546

AKTOR\FAKTOR TP PKP TT

Bobot

Faktor

(VP)

Bobot

Aktor

Direktur 0.476 0.499 0.139 0.14 0.3947

Manajer Pemasaran 0.326 0.178 0.399 0.06 0.246204

Manajer Keuangan 0.119 0.241 0.062 0.291 0.211021

Manajer Produksi 0.079 0.082 0.4 0.056 0.148075

0.112

0.305

0.036

BOBOT TUJUAN

TUJUAN\AKTOR DRKTR

M.

PMSRN

M.

KEU M. PROD

Bobot

Tujuan

MKP 0.106 0.094 0.181 0.535 0.182396302

MVP 0.638 0.654 0.617 0.304 0.588050773

MPA 0.256 0.252 0.203 0.161 0.229763946

BOBOT ALTERNATIF

ALTERNATIF/TUJUAN MKP MVP MPA

Bobot

Alternatif

STRATEGI S-O 0.133 0.54 0.475 0.450944

STRATEGI W-O 0.095 0.097 0.116 0.101021191

STRATEGI S-T 0.173 0.284 0.291 0.265422288

STRATEGI W-T 0.599 0.079 0.121 0.183512833

analisis strategi terhadap penurunan penjualan dan

Documents