analisis strategi

MANAJEMEN STRATEJIK

ANALISIS PEMILIHAN STRATEGI BERDASARKAN MATRIKS STRATEGI

Disusun oleh :Arya Darma Wahyudi (1490661005)Putu Randy Surya Pranata (1490661012)Ida Bagus Made Adi Nugraha (1490661013)I Gusti Ngurah Agung Ariwiantara (1490661033)I Kadek Adjus Suryadharma (1490661034)

PROGRAM PASCA SARJANAPROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS UDAYANATAHUN 2015

A. TUJUAN JANGKA PANJANGTujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari menerapkan strategi tertentu. Strategi merupakan tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya dari dua sampai lima tahun.

Sifat Tujuan Jangka PanjangTujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dipahami, menantang, hirarkis, diperoleh, dan kongruen antara unit-unit organisasi. Setiap tujuan juga harus dikaitkan dengan garis waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial. Mereka memberikan arahan, memungkinkan sinergi, bantuan dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalisir konflik, merangsang tenaga, dan bantuan baik dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan. Tujuan memberikan dasar untuk pengambilan keputusan yang konsisten dengan manajer yang nilai-nilai dan sikap berbeda. Tujuan berfungsi sebagai standar yang individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dapat dievaluasi.

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .

30


Tujuan jangka panjang yang dibutuhkan di tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional dari suatu organisasi. Tujuan adalah ukuran penting dari kinerja manajerial. Sebuah organisasi tertentu bisa menyesuaikan pedoman ini untuk memenuhi kebutuhan sendiri, tetapi insentif harus melekat baik jangka panjang dan tujuan tahunan. Tanpa tujuan jangka panjang, organisasi akan melayang tanpa tujuan ke arah suatu tujuan yang tidak diketahui. Sulit untuk membayangkan sebuah organisasi atau individu yang sukses tanpa tujuan yang jelas. Sukses jarang terjadi secara kebetulan karena kesuksesan adalah hasil dari kerja keras yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Sasaran jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, divisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan perencanaan jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu: a. Profitabilitas Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.b. Produktivitas Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.c. Posisi Kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.d. Pengembangan Karyawan Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang. e. Hubungan dengan Karyawan Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan. f. Kepemimpinan Teknologi Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. g. Tanggung Jawab kepada Masyarakat Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.

Sasaran Keuangan vs Sasaran StrategisDua jenis tujuan yang sangat umum dalam organisasi yaitu tujuan keuangan dan strategis. Tujuan keuangan termasuk yang terkait dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin keuntungan lebih besar, pengembalian yang lebih besar atas investasi, laba yang lebih tinggi per saham, harga saham naik, arus kas ditingkatkan, dan sebagainya; sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, lebih cepat pengiriman tepat waktu dari saingan, lebih pendek desain-ke-pasar kali dari saingan, biaya yang lebih rendah dari saingan, kualitas produk yang lebih tinggi dari saingan, cakupan geografis yang lebih luas dari saingan, mencapai kepemimpinan teknologi , secara konsisten mendapatkan produk baru atau yang ditingkatkan untuk memasarkan depan pesaing, dan sebagainya.Meskipun tujuan keuangan sangat penting dalam perusahaan, seringkali ada trade-off antara tujuan keuangan dan strategis sehingga keputusan penting harus dibuat. Sebagai contoh, perusahaan dapat melakukan hal-hal tertentu untuk memaksimalkan tujuan keuangan jangka pendek yang akan merugikan tujuan strategis jangka panjang. Untuk memperbaiki posisi keuangan dalam jangka pendek melalui harga yang lebih tinggi mungkin, misalnya, membahayakan pangsa pasar jangka panjang. Bahaya yang terkait dengan perdagangan dari tujuan strategis jangka panjang dengan kinerja bottom-line jangka pendek terutama berat jika pesaing tanpa henti mengejar peningkatan pangsa pasar dengan mengorbankan keuntungan jangka pendek. Dan ada trade-off lainnya antara tujuan keuangan dan strategis, terkait dengan keberisikoan tindakan, kepedulian terhadap etika bisnis, perlu melestarikan lingkungan alam, dan isu-isu tanggung jawab sosial. Kedua tujuan keuangan dan strategis harus mencakup target kinerja tahunan dan jangka panjang. Pada akhirnya, cara terbaik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam jangka panjang adalah untuk terus-menerus mengejar tujuan strategis yang memperkuat posisi bisnis perusahaan atas rival. Tujuan keuangan terbaik dapat dipenuhi dengan berfokus pertama dan terutama pada pencapaian tujuan strategis yang meningkatkan daya saing dan pasar kekuatan perusahaan.

B. ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGIPara penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa di kelola harus dikembangkan. Keuntungan,kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang di gunakan banyak perusahaan untuk menentukan serangkaian strategi alternatif yang tepat. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manjer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut sertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang di bahas sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang di tetapkannya.Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas seluruhnya didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut semua partisipan.Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu: Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik perencanaan, strategi kuantitatif (Quantitative strategic Planing matriks QSPM).


Kerangka kerja diatas dapat digunakan oleh seluruh ukuran dan jenis organisasi yang ada dan dapat membantu dalam mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat untuk perusahaan. Sesuai gambar diatas dapat dijelaskan secara singkat bahwa pada tahap 1, kerangka kerja terdiri dari matriks EFE, IFE dan CPM yang berarti bahwa tahap ini perusahaan merangkum berbagai informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Pada tahap 2, disebut sebagai tahap pencocokan dimana difokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor exkternal dan internal kunci yang sudah didapat pada tahap 1. Untuk tahap 3 merupakan tahap keputusan dimana melibatkan teknik tunggal yaitu QSPM. Teknik menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang layak yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM sendiri mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatid dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih sebuah strategi khusus.

1. TAHAP INPUTProsedur untuk mengembangkan Matrix EFE, Matriks IFE, dan CPM sudah disajikan pada pembahasan sebelumnya. Informasi yang berasal dari tiga matriks memberikan informasi input dasar untuk pencocokan dan tahap keputusan matriks dijelaskan kemudian dalam pembahasan ini. Alat masukan memerlukan strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses strategi-formulasi.Membuat keputusan kecil di matriks masukan mengenai kepentingan relatif dari faktor eksternal dan internal memungkinkan strategi untuk lebih efektif menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.2. TAHAP PENCOCOKANa. SWOT MatriksMatrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik. Dari matriks SWOT ini akan dapat tercipta beberapa pilihan strategi persaingan, yaitu :

INTERNALSTRENGTHSINTERNALWEAKNESSES

EXTERNALOPPORTUNITIESS-O StrategiesW-O Strategies

EXTERNALTHREATSS-T StrategiesW-T Strategies

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Ini adalah posisi perusahaan yang sangat baik, dimana semua pimpinan organisasi akan mengarahkan organisasinya menuju ke kondisi yang memungkinkan mereka untuk menerapkan strategi SO, setelah sebelumnya menggunakan strategi WO, ST dan WT. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang perusahaan memiliki peluang yang baik, namun karena kelemahan yang dimilikinya , dia tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut menjadi sebuah keuntungan. Misalanya, terdapat permintaan yang cukup besar terhadap motor matic di pasaran, namun karena tidak memiliki kemampuan untuk memproduksi motor matic, maka perusahaan menjalin joint venture atau kerjasama dengan perusahaan lainnya dalam memproduksi motor matic, joint venture tadi adalah bentuk penerapaan strategi WO ini. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Contoh dari strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hampir $700 juta untuk kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk memory chip semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru ide, inovasi, dan produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri. Hal ini masih menjadi masalah utama perusahaan AS yang menjual produknya di Cina. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasiBerikut adalah salah satu contoh penggunaan matriks SWOT dalam menganalisa alternatif strategi.


Berdasarkan gambar diatas dapat dilihat bahwa setelah pengidentifikasian faktor internal dan eksternal dan kemudian dimasukkan dalam matriks SWOT maka akan tampak seperti gambar diatas dimana erdapat beberapa strategi alternatif yang dapat diambil yaitu :Strategi SO Menambah 4 promosi dalam toko baru setiap bulannya (S4,O3) Menambah 2 karyawan jasa reparasi baru (S6,O5) Mengirim selebaran kepada seluruh warga senior berusia diatas 55 (S5,O5)

Strategi WO Membeli lahan untuk toko baru (W2,O2) Memasang karpet/melakukan pengecatan ulang/ memperbaiki kamar mandi. (W3,W4,O1) Menaikkan layanan situs WEB sebanyak 50% ( Mengirim surat kepada agen real estate di kota. (W5,O7)

Strategi ST Merekrut 2 karyawan reparasi lagi dan memasarkan layanan-layanan baru lagi (S6,S7,T1) Membeli lahan untuk membangun toko baru (S8,T3) Menaikkan jasa panggilan dari $60 menjadi $80 (S6,T5)

Strategi WT Menyewa 2 tenaga kasir baru (W8,T1,T4) Memasang karpet/melakukan pengecatan ulang/ memperbaiki kamar mandi (W3,W4,T1)Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.b. Bostons Consulting Groups MatriksKonsep BCG merupakan kurva pengalaman berkembang selama tahun 1960-an ke dalam model portofolio yang menghubungkan matrik pertumbuhan & pangsa. Matrik pertumbuhan & pangsa BCG, karena keduanya sederhana dan dengan mudah dapat dihitung, adalah sebuah manfaat langkah pertama di dalam analisa portofolio. Ini mendukung bahwa sebuah analisa pasar paling baik dapat diringkas dengan mengetahui angka pertumbuhannya dan penunjukan ringkasan terbaik dari kekuatan perusahaan di pasar adalah pangsa pasar relatifnya. Matriks Boston Consulting Group (BCG) secara grafis menunjukkan perbedaan diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG juga memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain dengan organisasi. Dengan matriks BCG dalam matriks BCG setiap lingkaran mewakili sebuah produk atau merk. Ukuran lingkaran menunjukkan volume penjualan produk. Sebuah tanda tanya memiliki potensi menjadi bintang dimasa depan jika dikembangkan. Sebuah perusahaan harus memiliki portofolio yang seimbang, agar dapat tetap bertahan. Oleh karena itu perusahaan setidaknya harus memiliki satu sapi perahan yang dapat menghasilkan pendapatan dan dapat digunakan untuk mengembangkan satu atau lebih tanda tanya. Tujuan keseluruhan dari penggunaan BCG matriks memahami pasar, optimasi portofolio dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami matriks BCG kita perlu memahami bagaimana pangsa pasar dan pertumbuhan pasar saling berhubungan. Pangsa pasar adalah persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan, diukur baik dalam hal pendapatan atau istilah satuan volume. Semakin tinggi pangsa pasar, semakin tinggi proposi pasar yang kan dikontrol. Matriks Boston mengasumsikan bahwa jika kita menikmati pangsa pasar yang tinggi kita akan menghasilkan uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari daya tarik pasar ini. Pasar mengalami pertumbuhan tinggi yang mana total pasar berkembang, yang berarti bahwa itu relatif mudah bagi bisnis untuk tumbuh keuntungan mereka, bahkan jika pangsa pasar mereka tetap stabil. Sebaliknya persaingan dipasar pertumbuhan yang rendah sering pahit, dan sementara mungkin pangsa pasar yang tinggi sekarang, mungkin sulit untuk mempertahankan bahwa pangsa pasar tanpa diskon agresif. Hal ini membuat pertumbuhan pasar yang rendah kurang menarik.


1. Tanda tanya (question mark) Merupakan divisi dalam kuadrat I yang memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh cepat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif atau menjualnya.2. Bintang (star)Bisnis di kuadrat II yang disebut juga bintang mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dalam pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan produksi yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan karena harus banyak mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi kedepan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture. Merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.3. Sapi perah (cash cow)Divisi yang berada di divisi kuadrat III ini memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali diperah untuk membiayanyi sektorr usaha yang lain. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi sstrategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrechment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.4. Anjing (Dog)Divisi kuadrat IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri yang petumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portfolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternal yang lemah bisnis sering kali di likuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrechment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrechment dapat menjadi setrategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.Analisis Posisi Perusahaan

Question MarksStarsCash CowsDog

Pertumbuhan tinggi Pangsa pasar rendah Pertumbuhan tinggi Pangsa pasar tinggi Pertumbuhan rendah Pangsa pasar tinggi Pertumbuhan rendah Pangsa pasar rendah

Divisi ini memerlukan banyak uang tunai untuk mempertahankan dan atau meningkatkan pangsa pasar Berinvestasi lebih banyak uang Atau melepaskan Divisi ini cenderung menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan diri sendiri, fitur taktik Mempromosikan agresif Memperluas produk atau jasa anda Berinvestasi di R & DDivisi dapat digunakan untuk mendukung bisnis lain. Membela dan mempertahankan dengan cara pengembangan produkDivisi ini merupakan perangkap tunai. Berfokus pada jangka pendek Menghindari proyek berisiko Divestasi

Terdapat Empat Strategi Utama Matriks BCG, yaitu :1. Build market shareMengembangkan bisnis/pertumbuhan/ekspansi. Strategi ini cocok diguanakan untuk tipe bisnis questions mark dan stars.2. Hold market shareMempertahankan/stabilitas. Strategi ini cocok digunakan untuk tipe bisnis cash cows.3. HarvestStrategi ini cocok digunakan untuk tipe bisnis cash cows dan dog.4. DivestStrategi ini cocok digunakan untuk tipe bisnis dog dan questions mark.KELEMAHAN MATRIKS BCGa. Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.b. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar.c. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.d. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis "anjing" bias membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitife. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitiff. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara "anjing" dan "sapi perah".

KELEBIHAN MATRIKS BCG Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.CONTOH PERUSAHAAN YANG MENGGUNAKAN MATRIKS BCG1. Perusahaan yang menggunakan matriks BCG adalah PT. Sumalindo Lestari Jaya Tbk yang bergerak dalam industry perkayuan di Kalimantan Timur.a. Produk Perkayuan Indonesia pada pasar internasional yang berada dalam posisi bintang (star ) adalah Pulp dan Kertas (PK). Hal ini terjadi karena dirangsang oleh pertumbuhan pasar yang masih menjanjikan dan tentunya menjanjikan keuntungan yang tinggi pula.b. Produk yang berada pada kuadran II adalah Wood Furniture (WF) dan Kayu Bulat (KB). Pada umumnya posisi bintang ditempati oleh pemain baru dalam pasar yang masih mempunyai pangsa pasar terbatas, atau pemain lama yang mengkonsentrasikan diri dalam ceruk pasar sebagai market nicher. Untuk dapat bergeser ke posisi bintang, Wood Furniture harus meningkatkan volume ekspornya diatas ekspor kompetitor. Apabila peningkatan volume ekspor sulit dilakukan, strategi yang paling rasional adalah mencoba bermain pada ceruk pasar yang spesifik (market nicher).c. Produk yang berada dalam kuadran III (posisi penghasil uang) adalah Kayu Lapis (KL). Posisi cash cow hanya menggambarkan tingkat penguasaan produk terhadap pasar dan dominasinya terhadap kompetitor. Kayu Lapis mempunyai posisi yang kuat sebagai cash cow karena menguasai hampir 50% pangsa pasar. Posisi sebagai market leader sekaligus cash cow produk Kayu Lapis ini tentunya merupakan aset berharga yang harus dipertahankan. Kelemahan dan kesalahan di dalam kebijakan dapat berdampak serius pada merosotnya posisi tawar industri kayu lapis Indonesia.d. Produk Kayu Gergajian (KG) terlihat berada dalam posisi lemah (Dog). Produk yang berada dalam posisi lemah mestinya tidak layak untuk dipertahankan, namun dalam hal kayu gergajian ini permasalahannya harus dilihat secara menyeluruh dan mendalam. Dalam hal ini dikarenakan kebijakan pemerintah yang tidak mengarahkan kayu gergajian sebagai prioritas ekspor. Meskipun bukan prioritas ekspor, kayu gergajian juga selayaknya mendapatkan perhatian yang lebih serius mengingat sebagian besar kayu gergajian diolah menjadi produk olahan kayu lanjutan yang mempunyai nilai tambah tinggi seperti furniture dan kerajinan kayu.2.Pada motor V-Iksion yang dikeluarkan oleh Yamaha Group Tbk.a. DogKuadran dog dimana market share dan market growth-nya produk motor Yamaha V-Iksion masih dalam level kecil (misalnya) sehingga potensi kerugian bahkan kebangkrutan terbuka lebar jika tidak segera diambil tindakan tepat. Ketika suatu produk berada pada kwadran ini, harus segera disusun strategi agar produk tersebut bisa masuk ke kwadran question markMarket growth-nya ditingkatkan dengan meningkatkan kualitas, memberikan potongan harga dan advertising (periklanan/promosi) yang gencar. Kalau diprediksi sulit untuk mencapai kwadran question mark, produksi produk V-Iksion harus segera dihentikan untuk mencegah kerugian yang semakin tinggi.b. Question MarkPada kwadran ini, walaupun market share produk yang ditawarkan masih rendah, tapi demand-nya sudah cukup terlihat, dalam artian market growth-nya tinggi. Pada kenyataannya, Yamaha V-Iksion jelas sekali baru sampai tahap ini. Strategi lebih lanjut yang perlu dilakukan pihak marketing untuk mendorong agar produk ini bergeser ke arah kwadran Star adalah dengan cara meningkatkan advertising, mempertahankan strategi potongan harga dengan dilengkapi pemberian hadiah menarik di tiap pembelian produk secara tunai, misalnya helm relief mataharinya Valentino Rossi.c. StarKetika Yamaha V-Iksion sudah sampai di posisi star, dimana market share sudah dominan tapi growth masih cukup tinggi, advertising yang sebelumnya dilakukan besar-besaran bisa dilakukan seperlunya saja. Pihak marketing bisa melakukan penambahan fitur minor dan pihak distributor bisa bekerjasama dengan club motor yang diharapkan mampu memperkuat posisi Yamaha V-Iksion di pasar.d.Cash CowPada kwadran Cash Cow, produk Yamaha V-Iksion sudah hampir menguasai seluruh market share dan growth-nya telah mencapai puncak. Jajaran marketing dan distributor bisa menikamati hasil strategi pemasaran mereka dan pihak perusahaan bisa menjadikan produk Yamaha V-Iksion sebagai sapi perah karena keuntungan perusahaan mengalir lancar akibat penjualan produk ini. Pihak perusahaan saat ini harus lebih berkonsentrasi pada perawatan dan menjaga produksi tetap stabil. Ke depannya, harus segera dipikirkan tentang inovasi produk baru agar pasar tidak jenuh dan eksistensi Yamaha Group Tbk. tetap terjaga.

c. General Electric MatriksMatriks GE (General Electric) merupakan format yang dibentuk untuk menentukan posisi perusahaan. Matriks tersebut dibentuk berdasarkan kekuatan bisnis (business strength) dan daya tarik industri industry attractiveness). GE / McKinsey Matrix dibagi menjadi sembilan sel - sembilan alternatif untuk penentuan posisi dari setiap SBU atau menawarkan produk. Matriks ini adalah sebuah kerangka kerja yang mengevaluasi portofolio bisnis, memberikan implikasi strategis lebih lanjut dan membantu untuk memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk setiap unit usaha (BU). Dalam dunia bisnis, seperti di tempat lain, masalah kelangkaan sumber daya adalah mempengaruhi keputusan perusahaan membuat.Dengan sumber daya yang terbatas, tetapi banyak peluang dari menggunakan mereka, bisnis harus memilih bagaimana menggunakan uang mereka terbaik.Perjuangan untuk investasi berlangsung di setiap tingkat perusahaan: antara tim, departemen fungsional, divisi atau unit bisnis.Pertanyaan dari mana dan berapa banyak untuk berinvestasi adalah sakit kepala yang pernah terjadi bagi mereka yang mengalokasikan sumber daya. Bagaimana hal ini mempengaruhi bisnis diversifikasi?Perusahaan multi usaha yang mengelola portofolio bisnis yang kompleks, sering, dengan sebanyak 50, 60 atau 100 produk dan jasa.Produk atau unit bisnis berbeda dalam apa yang mereka lakukan, seberapa baik mereka melakukan atau prospek masa depan mereka.Hal ini membuat sangat sulit untuk membuat keputusan dalam produk mana perusahaan harus berinvestasi.Setidaknya, itu sulit sampai matriks BCG dan yang ditingkatkan versi GE-McKinsey matriks datang untuk membantu.Alat-alat ini memecahkan masalah dengan membandingkan unit bisnis dan menugaskan mereka ke kelompok yang investasi berharga dalam atau kelompok yang harus dipanen atau divestasi.

Sumber : www.strategicinsightmanagement.com

Market/Industry AttractivenessDaya tarik industri menunjukkan seberapa keras atau mudahnya akan bagi perusahaan untuk bersaing di pasar dan mendapatkan keuntungan.Lebih menguntungkandalam suatu industri akan menjadi lebih menarik. Ketika mengevaluasi daya tarik industri, analis harus melihat bagaimana industri akan berubah dalam jangka panjang daripada dalam waktu dekat, karena investasi yang dibutuhkan untuk produk biasanya membutuhkan komitmen jangka panjang. Daya tarik industri terdiri dari banyak faktor yang secara kolektif menentukan tingkat persaingan di dalamnya.Tidak ada daftar yang pasti yang faktor harus dimasukkan untuk menentukan daya tarik industri, namun berikut adalah yang paling umum : Laju pertumbuhan panjang run Ukuran industri Industri profitabilitas: hambatan masuk, hambatan keluar, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti dan pelengkap yang tersedia (penggunaanFive Forces Porteranalisis untuk menentukan ini) Struktur industri (framework penggunaan Struktur-Perilaku-Kinerja untuk menentukan ini) Perubahan siklus hidup produk Perubahan permintaan Trend harga Faktor lingkungan makro (penggunaanHAMA atau PESTELuntuk ini) Musiman Ketersediaan tenaga kerja Segmentasi pasar Business StrengthSepanjang sumbu X, langkah-langkah matriks seberapa kuat, dalam hal persaingan, unit bisnis tertentu adalah terhadap para pesaingnya.Dengan kata lain, manajer mencoba untuk menentukan apakah sebuah unit bisnis memilikikeunggulan kompetitif yang berkelanjutan(atau setidaknya sementarakeunggulan kompetitif) atau tidak. Faktor-faktor berikut menentukan kekuatan kompetitif dari unit bisnis: Total pangsa pasar Pertumbuhan pangsa pasar dibandingkan dengan rival Kekuatan merek (brand value digunakan untuk ini) Profitabilitas perusahaan Kesetiaan pelanggan VRIO sumber daya atau kemampuan (menggunakankerangka VRIOuntuk menentukan ini) Anda kekuatan unit bisnis di faktor penentu keberhasilan industri pertemuan ini (menggunakan CPMuntuk menentukan ini) Kekuatan dari rantai nilai (penggunaanValue Chain AnalysisdanBenchmarkinguntuk menentukan ini) Tingkat diferensiasi produk Fleksibilitas produksiSembilan sel dalam matriks dapat dikelompokkan menjadi tiga segmen utama. Segmen 1 Ini adalah segmen terbaik. bisnis kuat dan pasar menarik. Perusahaan harus mengalokasikan sumber daya dalam bisnis ini dan memfokuskan pada pertumbuhan bisnis dan meningkatkan pangsa pasar. Segmen 2, usaha ini baik yang kuat, tetapi pasar tidak menarik atau pasar yang kuat dan bisnis tidak cukup kuat untuk mengejar peluang potensial. Para pembuat keputusan harus membuat keputusan tentang bagaimana untuk menangani lebih lanjut dengan strategi unit bisnis ini. Beberapa dari mereka mungkin mengkonsumsi banyak sumber daya dan tidak menjanjikan sedangkan yang lain mungkin membutuhkan sumber daya tambahan dan strategi yang lebih baik untuk pertumbuhan. Segmen 3: Ini adalah segmen terburuk. Bisnis di segmen ini adalah lemah dan pasar tidak menarik. Para pembuat keputusan harus mempertimbangkan baik reposisi strategi unit bisnis ini ke segmen pasar yang berbeda, mengembangkan menawarkan biaya-efektif yang lebih baik, atau menyingkirkan strategi unit bisnis ini dan menginvestasikan sumber daya ke dalam menjanjikan dan menarik lebih strategi unit bisnis. Terdapat beberapa keuntungan dalam menerapkan matriks GE diantaranya, membantu untuk memprioritaskan sumber daya yang terbatas untuk mencapai hasil terbaik. Kemudian manajer menjadi lebih sadar tentang bagaimana produk mereka atau unit bisnis melakukan. Kerangka portofolio bisnis yang lebih canggih dari matriks BCG dan mengidentifikasi langkah-langkah strategis perusahaan perlu membuat untuk meningkatkan kinerja portofolio bisnis. Meskipun pendekatan GE ini sudah mengakomodir banyak faktor namun masih memiliki keterbatasan yaitu adalah tekniknya lebih susah daripada pendekatan BCG, dan memerlukan pengumpulan dan pengolahan data yang lebih ekstensif; evaluasi dan skoring SBU sangat subjektif. Subjectif dapat jadi masalah, khususnya ketika perencana tidak berpengalaman dalam menilai; hubungan antara faktor-faktor yang mempengaruhi dan faktor keseluruhan tidak disetujui serta juga Ini tidak memperhitungkan sinergi yang bisa ada di antara dua atau lebih unit bisnisd. Grand Strategy MatriksMatriks ini sudah menjadi alat populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi dari Grand Strategi matriks termasuk juga divisi dari sebuah perusahaan. Matriks grand strategi didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Setiap industri yang pertumbuhan tahunannya melebihi 5 % bisa dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat bagi sebuah perusahaan adalah mempertimbangkan strategi yang tercantum secara berurutan dengan daya tarik masing-masing dalam matriks tersebut.

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .Perusahaan yang terletak dalam kuadran I berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan perusahaan di kuadran ini konsentrasi pasar saat ini (penetrasi dan pengembangan pasar) dan produk adalah strategi yang tepat.Ketika sebuah organisasi pada kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih maka integrasi kebelakang, kedepan atau horisontal mungkin menjadi strategi yang efektif. Ketika sebuah perusahaan Kuadran I terlalu berat berkomitmen untuk satu produk, diversifikasi kemudian terkait dapat mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit.Perusahaan kuadran I mampu untuk memanfaatkan peluang eksternal di beberapa daerah.Mereka bisa mengambil risiko agresif bila diperlukan.Perusahaan yang terletak dalam kuadran II memiliki posisi kompetitif yang lemah dalam pertumbuhan industri yang cepat dan mereka perlu mengevaluasi posisi mereka untuk pengembangan pasar. Meskipun industri mereka sedang tumbuh dan tidak dapat bersaing secara efektif, perlu untuk menentukan ketidakefektifan perusahaan dan cara untuk meningkatkan daya saingnya. Perusahaan terlebih dahulu harus menerapkan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar , dan pengembangan produk). Namun, jika perusahaan tersebut kurang unggul, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang diinginkan. Sebagai usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Untuk kuadran III, memiliki posisi kompetitif yang lemah dan lambat dalam pertumbuhan industri. Perusahaan-perusahaan ini harus cepat membuat beberapa perubahan drastis untuk menghindari kemungkinan likuidasi. Biaya yang luas dan pengurangan aset (PHK) harus dikejar pertama.Strategi alternatif adalah untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke daerah-daerah yang berbeda (diversifikasi).Jika semuanya gagal, pilihan akhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Pada perusahaan di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi dalam industri yang pertumbuhannya lambat.Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memulai program diversifikasi ke daerah pertumbuhan yang lebih menjanjikan: perusahaan Kuadran IV memiliki tingkat arus kas khas tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan sukses.Perusahaan ini juga memiliki kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi wilayah pertumbuhan yang lebih menjanjikan sehingga dapat mengejar konsentris , horisontal , atau kesatuan diversifikasi dengan berhasil. Perusahaan IV Quadrant juga dapat mengejar usaha patungan.3. TAHAP KEPUTUSANPada tahapan ini, analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan strategi-formulasi.Teknik-teknik pencocokan hanya dibahas mengungkapkan strategi alternatif yang layak.Banyak dari strategi ini akan cenderung telah diusulkan oleh para manajer dan karyawan berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas pilihan. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan ke daftar pilihan alternatif yang layak.Seperti yang ditunjukkan sebelumnya dalam ni, peserta bisa menilai strategi ini pada 1 sampai 4 skala sehingga daftar prioritas strategi terbaik bisa dicapai. Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM)Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Artinya, Matriks EFE, IFE Matriks, dan Kompetitif Profil Matriks yang membentuk Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, GE Matriks, BCG Matriks, Matriks IE, dan Grand Strategy Matriks yang membentuk Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyiapkan QSPM (Tahap 3).QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal diidentifikasi sebelumnya.Seperti alat-alat analisis strategi-formulasi lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Format dasar dari QSPM itu sendiri dari faktor eksternal dan internal kunci (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi alternatif yang layak (dari Tahap 2).Untuk kolom kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari Matriks EFE dan IFE Matriks.Dalam kolom yang berdekatan dengan faktor penentu keberhasilan, bobot masing diterima oleh masing-masing faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat. Kolom baris atas tabel QSPM terdiri dari beberapa strategi alternatif yang berasal dari Matriks SWOT, BCG Matriks, Matriks IE, dan Grand Strategy Matriks.Alat-alat yang cocok biasanya menghasilkan alternatif yang layak sama.Namun, tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM.Strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi untuk dimasukkan dalam QSPM. Berikut adalah contoh format dari QSPM.


Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. 3. Cermatilah matriks-matirks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi.4. Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numeric yang mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di rangkaian alternative tertentu. 5. Hitunglah skor daya tarik total. 6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.

Keistimewaan dan keterbatasan QSPMSalah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan. QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif,membuat keputusan-keputusan kecil disepanjang proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategi akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan hamper setiap jenis organisasi. QSPM bukannya tanpa keterbatasan dimana selalu membutuhkan penilaian intuisi dan asumsi yang berpendidikan. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

Aspek-Aspek Budaya dari Pemilihan StrategiSemua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) ini mencakup serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang menggambarkan perusahaan. Merupakan hal yang menguntungkan melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Budaya perusahaan juga bisa menjadi antagonistik terhadap strategi baru yang akan mengakibatkan kekacauan dan kebingungan.

Politik Pemilihan StrategiSemua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu, menyubversikan tujuan organisasional, mengalihkan energy manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga.Kadang, bias politis dan preferensi personal melekat pada keputusan pemilihan strategi. Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim yang menyeluruh, dan memenangkan dukungan dari banyak individu dan kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang obyektif, keputusan strategi dapat didasarkan pada keadaan politik saat itu. Dan itu semua sekarang sudah dapat diminimalisir dengan berkembangnya alat-alat perumusan strategi. Oleh karena para penyusun strategis harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen internal, taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat membantu mereka : Ekuifinalitas (lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik daripada memaksakan metode tertentu untuk meraih keberhasilan) Memuaskan (Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak bisa diterima) Generalisasi (Mengubah focus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum) Fokus pada isu yang lebih tinggi. Menyediakan akses politis pada Isu-isu yang penting

ARTIKEL REVIEW Marketing Strategy : From the Origin of the Concept to the Developmnet of a Conceptual Framework By Eric H. Shaw

1. IDENTITAS JURNALJurnal ini berjudul Marketing Strategy : From the Origin of the Concept to the Developmnet of a Conceptual Framework ditulis oleh Eric H Shaw dan diterbitkan pada Journal of Historical Research in Marketing Volume 4 Iss : 1 pp 30-55. Jurnal ini didapatkan dari www.Emeraldinsight.com.2. PEMBAHASANa. Latar BelakangLatar belakang penelitian ini adalah di era perkembangan ilmu manajemen strategi khususnya dalam pemasaran, banyak tidak mengetahui asal muasal dari muncul konsep konsep ini baik keterkaitannya maupun tumpang tindih antar konsep yang ada. Awal kemunculan isitlah strategi pemasaran sendiri mulai dari filsuf filsuf pada tahun 1200-1800 awal hingga menjelang tahun 1900an., kemudian diikuti oleh para ilmuwan di tahun 1900 hingga 1970an. Banyak penulis memasukan konsep konsepnya kedalam litratur literaur yang pada akhirnya mengakibatkan kondisi ilmu pengetahuan tentang strategi pemasaran menjadi tidak konsisten dan memburuk. Masalah lain yang muncul adalah bahwa sumber dari konsep strategi pemasaran awal jarang dirujuk dalam literatur pemasaran sehingga sulit untuk mengikuti evolusi konsep strategi dari asal mereka hingga saat ini.Namun, karena kompleksitas muncul dari waktu ke waktu dari kesederhanaan (Simon, 1968), perlu untuk melacak sejarah konsep strategi dari awal mereka untuk memahami bagaimana kami tiba di kondisi sekarang berantakan dan berusaha untuk menertibkan keluar dari kekacauan. Seiring dengan penggunaan istimewa istilah, dan asal samar dan pengembangan konsep-konsep strategis, masalah yang lebih mendasar adalah kurangnya kerangka dasar untuk strategi pemasaran.Sementara ada beberapa pendekatan alternatif untuk menggambarkan berbagai strategi pemasaran, beberapa pendekatan yang dipinjam utuh dan tidak berubah dari strategi manajemen perusahaan - tanpa memperhatikan seberapa baik konsep mungkin cocok dengan strategi pemasaran. Untuk itu dalam makalah ini digunakan untuk memilah-milah pemasaran awal dan kemudian literatur strategi perusahaan yang bertujuan :

menemukan sumber asli dari konsep strategi pemasaran;

semacam-out terminologi strategi yang konsisten

mendefinisikan dan mereorganisasi hal strategis dan konsep ke dalam kerangka kerja konseptual terpadu untuk mengelola strategi pemasaran.

dengan harapan hal ini akan memberikan tool-kit strategi layak dkepada manajer pemasaran agar bisa memilih strategi yang dianggap paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkanb. TujuanTujuan dari makalah ini adalah untuk melihat pendekatan pendekatan dalam strategi pemasaran, istilah dan konsep yang dituangkan dalam kerangka kerja logis yang koheren dengan menggunakan informasi dari sejarah pemasaran yang nantinya sebagai informasi dalam riset dan praktik pemasaran.c. Metode PenelitianDalam penelitian ini, metodologi yang digunakan yakni studi literatur yaitu bentuk tinjuan pustaka yang secara intensif menelusuri tiga aliran strategi pemasaran dan konsep dari akarnya dalam literatur manajemen pemasaran awal, ekonomi manajerial dan manajemen perusahaan hingga sekarang. Literatur literatur yang ada di review satu persatu untuk dilihat kapan munculnya bibit bibit strategi pemasaran, seperti apa, keterkaitan dan kontradiksi antar pendapat yang muncul serta merumuskan menjadi sebuah kerangka konseptual yang dapat digunakan oleh khalayak banyak.d. Isi PembahasanPada jurnal ini, penulis membahas tentang sejarah keumculan teori teori yang berkaitan dengan pemasaran dimulai dari konsep awal srategi pemasaran yaitu sekitar tahun 1950 1970an yang terdiri dari Bauran Pemasaran menurut Borden, Strategi Diferensiasi dan Segmentasi menurut Smith, Strategi Skimming dan Penetrasi menurut Dean, Siklus Hidup Produk menurut Forrester kemudian dilanjutkan dengan pembahasan mengenai Konsep Strategi Perusahaan yang terdiri dari SWOT analisis, Strategi Pertumbuhan, General Strategi menurut Porter, dan matriks BCG dan pada akhirnya merumuskan sebuah kerangka kerja dari strategi pemasaran. Berikut akan dipaparkan lebih lanjut mengenai pembahasan pembahasan yang terdapat dalam jurnal ini.

KONSEP AWAL STRATEGI PEMASARAN

Pada tahun 1950an dikembangkan sebuah konsep yang menjadi inti dari strategi pemasaran modern. Konsep konsep tersebut terdiri dari konsep Borden (1957,1964) tentang Bauran Pemasaran, Smith (1956) tentang pengembangan diferensiasi produk dan segmentasi pasar sebagai strategi alternatif, Dean (1951) tentang skimming dan penetrasi sebagai aternatif strategi harga dan serta deskripsi dari Forreseter tentang siklus hidup sebuah produk.Pada mulanya dikatakan bahwa, perkembangan awal dimulai dari munculnya konsep Bauran Pemasaran oleh Borden dimana hal ini menggambarkan bahwa bauran pemasaran yang dikemukaan menghasilkan duabelas bagian yang mengandung lebih dari dua lusin subbagian yang kemudian disederhanakan oleh McCarthy (1960) menjadi 4 bagian seperti yang kita kenal sekarang yaitu Price, Product, Promotion dan Palace. Adanya penyederhanaan ini mempopulerkan bauran pemasaran yang saat ini muncul dalam berbagai buku teks tentang manajemen pemasaran. Disamping konsep Borden, ada konsep yang muncul lagi pada awal-awal konsep strategi pemasaran yaitu Strategi Diferensiasi dan Segmentasi yang dikemukaan oleh Smith (1956) yang diduga dipaparkan sebelumnya oleh Alderson (1937). Strategi ini intinya menyatakan bahwa dalam diferensiasi produk, sebuah perusahaan mencoba untuk membedakan beberapa aspek dari bauran pemasaran dari orang pesaing, pasar masal atau segmen yang besar dimana dengan preferensi pelanggan yang relatif homogen dan untuk segmentasi pasar yang berarti bahwa perusahaan akan menghadapi beberapa kurva permintaan karena perbedaan preferensi pelanggan yang heterogen dan berfokus pada melayani atau lebih spesifik terhadap segmen sasaran dalam pasar secara keseluruhan.Ide ini diikuti oleh Chamberlin (1933), Porter (1985) tentang keunggulan kompetitif yang berkelanjutan serta Hunt dan Morgan (1995) tentang perbandingan teori keuntungan dari kompetisi. Ide strategi diferensiasi ini dalam arti luas menurut Chamberlin dimana berarti suatu perubahan dalam kuantitas, perubahan teknis,, desain baru atau bahan yang lebih baik dimana mungkin juga berarti sebuah paket baru atau layanan yang cepat, sopan dengan kata lain dengan hal yang berbeda dalam melakukan bisnis dan dengan demikian diferensiasi dapat dilahat secara nyata yaitu berdasarkan karakteristik produk fisik atau harga yang lebih rendah atau suatu hal yang dapat dirasakan karena salah satu kombinasi dari unsur bauran pemasaran dapat digunakan sebagai pembeda merk.Berikutnya ada dibahasa mengenai Strategi Skimming dan Penetrasi yang diungkapkan oleh Dean (1950). Strategi skimming berarti perusahaan akan mengenalkan produk dengan harga tinggi dan berikutnya akan secara bertahap mengurangi harga, menekan permintaan efektif pada setiap tingkat harga. Konsep ini juga digunakan oleh Horward (1957), Kelly dan Lazer (1958), McCarthy (1960) dan Kotler (1967). Konsep berikutnya dikemukakan oleh Forreseter mengenai Sikus Hidup Produk. Product Life Cycle (PLC) dikatakan tidak menawarkan strategi akan tetapi menyediakan kerangka kerja menyeluruh dari dan untuk memilih alternatif strategi. Ide dasar dari PLC sendiri adalah penjualan sebagai variabel denpenden yang merupakan fungsi dari sejumlah variabel independen seperti variabel pelanggan (ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, tingkat penggantian) dan variabel pesaing (jumlah pesaing, hambatan masuk, upaya bauran pemasaran). Semua variabel ini ditangkap oleh waktu yang merupakan proxy untuk semua variabel independen. Berikut gambar mengenai siklus hidup sebuah produk.

KONSEP STRATEGI PERUSAHAANPada ulasan ini, dibahas mengenai SWOT, Strategi Pertumbuhan menurut Ansoff, Strategi General oleh Porter serta model portofolio produk Henderson, yang dikembangkan untuk manajemen perusahaan, bukan pemasaran manajemen.Karena strategi pemasaran merupakan komponen utama dari strategi perusahaan ada tumpang tindih, tapi dua daerah ini tidak isomorfik.Namun demikian, konsep strategi perusahaan telah shoehorned utuh.Analisis SWOT pertama kali dikemukakan oleh Kenneth R Andrews dimana dalam merumuskan strategi, substansi utamanya meliputi identifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan perusahaan serta menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan. Alternatif srategi akan muncul dari penyelarasan kesempatan lingkunagn dengan kemampuan perusahaan. Menurut artikel ini, sebelum Andrews mengungkapkan hal tersebut, SWOT sebelumnya sudah diungkapkan oleh Alderson. Meskipun demikian, adanya analisis SWOT dan PLC memberikan faktor penting untuk mempertimbangkan dalam menentukan pilihhan strategi yang paling efektif. Faktor internal kunci yang mempengaruhi strategi, dari perspektif pemasaran, melibatkan ketersediaan dan aplikasi sumber daya bauran pemasaran dan beberapa faktor eksternal penting termasuk ukuran pasar, potensi, laju pertumbuhan, dan pesaing (seperti juga dijelaskan dalam PLC).Analisis SWOT, seperti yang akan ditampilkan, juga menyediakan konsep dasar utama untuk pertumbuhan - jenis saham matriks portofolio produkStrategi pertumbuhan oleh Ansoff adalah berkaitan dengan Produk dan Pasar. Konsep ini menyandingkan produk baru dengan produk yang sudah ada dengan pasar baru dan pasar yang sudah ada.

Perlu diingat bahwa Dean (1951) pernah menytakan strategi penetrasi namun sedikit kontradiktif dimana Dean berpendapat strategi penetrasi memperkenalkan produk baru ke pasar baru sedangkan Ansoff menyatakan penterasi sebagai strategi yang melibatkan produk yang sudah ada untuk pasar yang sudah ada dan bukan produk baru dipasar baru. Seperti yang akan ditampilkan, strategi penetrasi dapat digunakan dengan baik baru atau produk baik pasar baru atau yang sudah ada yang ada;dan sebagai Dean yang diusulkan, strategi penetrasi melibatkan penggunaan agresif kombinasi elemen bauran pemasaran.

Berikutnya ada pendapat yaitu Strategi Generik oleh Porter, yang dimulai dari dua per satu matriks yang telag dimodifikasi untun sampai pada dua kali dua matriks yang mendampingkan murah dengan keunikan dengan segmen industri lebar dan sasaran yang sempit.

Kelemahan utama strategi ini yaitu konsep kepemimpinan biaya rendah. Memiliki biaya yang lebih rendah memiliki dua implikasi alternatif: baik margin keuntungan yang lebih tinggi atau harga yang lebih rendah.Margin keuntungan yang lebih tinggi adalah implikasi yang dihasilkan dari biaya yang lebih rendah yang Porter. Jika suatu perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan kepemimpinan biaya keseluruhan, maka akan menjadi pemain di atas rata-rata dalam industrinya asalkan dapat perintah harga di atau dekat rata-rata industri. Signifikan bagi strategi perusahaan karena menghasilkan keuntungan yang lebih besar, keuntungan Porter dari biaya yang lebih rendah memberikan hampir tidak ada nilai untuk strategi pemasaran.Harga rata-rata dapat menghindari kelemahan pemasaran, tapi jelas bukan kekuatan pemasaran.Hanya implikasi kedua, ketika keuntungan biaya rendah diterjemahkan ke dalam harga di bawah kompetisi sehingga menjadi kekuatan strategi pemasaran menemukan harga. Ada masalah pemasaran lain dengan matriks Porter, yiaitu dikotomi antara "industri yang luas" dan "Target sempit" strategi.Strategi industri yang luas, lebih dikenal dalam literatur pemasaran sebagai strategi pasar massal (yaitu bauran pemasaran tunggal untuk semua pelanggan di pasar) adalah yang paling relevan untuk perusahaan besar dengan sumber daya keuangan yang kuat menawarkan komoditas standar."Target segmen yang sempit," Porter dikenal dalam pemasaran sebagai "strategi niche" (menargetkan segmen pelanggan didefinisikan secara sempit dengan bauran pemasaran yang disesuaikan), sering merupakan keharusan untuk sebuah perusahaan kecil dengan pemasaran yang kuatketerampilan tetapi kemampuan keuangan yang terbatas.Namun, matriks Porter tidak mengenali beberapa strategi pemasaran alternatif terjepit di antara dua ini.Di antara pasar massal dan strategi niche, ada berbagai strategi ekspansi segmen (misalnya multi-segmen atau di-the-board, seperti yang dibahas sebelumnya).Dengan demikian, semua variasi strategi generik Porter, kecuali kepemimpinan biaya, juga dapat berasal dari strategi pemasaranPada konsep terakhir diketahui dengan nama Matriks BCG yang diciptakan oleh Henderson pada tahun 1968. Produk dalam berbagai sel dari matriks pertumbuhan-saham yang terkait langsung dengan tahapan dalam siklus hidup produk.

Tanda tanya diperkenalkan ke pasar dengan potensi pertumbuhan.Jika pertumbuhan penjualan mereka mengaktualisasikan potensi mereka, tanda tanya menjadi bintang.Dengan pertumbuhan melambat bintang tingkat dewasa menjadi sapi kas;dan karena penurunan pertumbuhan, sapi berubah menjadi anjing.Untuk tanda tanya dan bintang, ditemukan pada tahap awal dari PLC, sejumlah strategi pengantar dan pertumbuhan sebelumnya telah disebutkan dan dibahas lebih lanjut di bawah ini. Dalam kematangan dan penurunan tahap PLC, tiga strategi bauran pemasaran tambahan muncul dari model portofolio - pemeliharaan, pemanenan, dan divestasi.Meskipun konsep yang digunakan oleh perusahaan jauh sebelum istilah dikembangkan (Kotler, 1965), model portofolio merasionalisasi strategi ini dan membuat mereka lebih eksplisit.Pada awal hingga pertengahan jatuh tempo, ketika pertumbuhan penjualan melambat, BCG menunjukkan "strategi pemeliharaan" di mana sebuah perusahaan memiliki atau mempertahankan usaha bauran pemasaran tersebut pada tingkat pengeluaran saat ini.Pada pertengahan hingga akhir jatuh tempo, ketika pertumbuhan penjualan berbalik negatif maka diterakan strategi panen.

KERANGKA STRATEGI PEMASARANDari kajian beberapa literatur dapat dirumuskan suatu konsep yaitu sebuah kerangka kerja strategi marketing. Adapun gambarnya dapat dilihat dibawah ini.

1. Strategi Pengenalan PasarPada pengenalan, ahli strategi pemasaran memiliki dua strategi prinsip untuk memilih dari:penetrasi atau niche.Strategi penetrasi (Dean, 1951; Ansoff, 1965) menekankan suatu bauran pemasaran yang agresif untuk pasar massal atau segmen besar dari pasar. Strategi penetrasi melibatkan menggunakan bauran pemasaran agresif.Strategi penetrasi, berikut Andrew SWOT, sangat ideal untuk perusahaan besar dengan sumber daya keuangan yang kuat menghadapi pasar yang besar dan berkembang, harga pelanggan sensitif dengan brand awareness minimal atau preferensi, banyak pesaing potensial dan beberapa hambatan untuk masuk.Sebuah strategi penetrasi akan bekerja dari pengenalan ke tahap pertumbuhan dan mungkin hingga akhir tahap kematangan awal PLC. Selain itu terdapat strategi niche, berfokus pada segmen pelanggan yang didefinisikan secara sempit dan sangat ideal untuk perusahaan-perusahaan kecil dengan sumber daya terbatas. Strategi niche memperluas "fokus" (Porter, 1980) atau "target segmen yang sempit" (Porter, 1990) strategi dan menggabungkan Dean (1951) skimming harga tetapi dari sudut sensitivitas harga segmen pasar.Meskipun strategi segmentasi berorientasi, bauran pemasaran yang bertujuan ceruk sebagian besar ditentukan oleh pertimbangan perusahaan dan pasar.Dengan strategi niche (Alderson, 1957; membingungkan disebut segmentasi terkonsentrasi oleh Kotler, 1976) suatu perusahaan menargetkan segmen pelanggan yang didefinisikan secara sempit.2. Strategi Pertumbuhan PasarPada tahap awal pertumbuhan, manajer pemasaran dapat memilih dari dua alternatif strategi tambahan: segmen ekspansi (Smith, Ansoff) atau perluasan merek (Borden, Ansoff, Kerin dan Peterson, 1978).Dalam ekspansi segmen, strategi menambahkan target baru (masing-masing dengan campuran pemasaran mereka sendiri) untuk segmen pasar yang sudah dilayani..Setelah mendapatkan pijakan di pasar, itu digunakan ekspansi segmen melampaui niche, menawarkan merek untuk beberapa segmen, termasuk sub-kompak, kompak, mid-size, ukuran dan mobil sport segmen besar. Mirip dengan segmen berkembang, alternatif strategis lain dalam tahap pertumbuhan melibatkan ekspansi merek.Strategi ini menambah produk baru atau variasi garis, menawarkan segmen pelanggan lebih banyak pilihan, atau menyediakan layanan tambahan, seperti pengiriman atau bungkus kado, untuk menawarkan nilai yang lebih besar pelanggan3. Strategi Jatuh Tempo PasarPada saat jatuh tempo, pertumbuhan penjualan melambat, stabil dan mulai menurun.Pada saat jatuh tempo awal, itu adalah umum untuk menggunakan strategi pemeliharaan (BCG), di mana perusahaan mempertahankan atau memegang bauran pemasaran stabil. Jika perusahaan dapat mempertahankan keseimbangan kasar, strategi pemeliharaan bisa bekerja sampai penurunan penjualan untuk memenuhi biaya.Tapi pemeliharaan adalah subjek strategi agak pasif untuk perombakan oleh pesaing agresif.4. Staretgi Penurunan PasarDi beberapa titik penurunan pendekatan penjualan dan kemudian mulai melebihi biaya dimana bukan hanya akuntansi biaya, ada biaya tersembunyi yang timbul. Di beberapa titik, dengan penurunan penjualan dan meningkatnya biaya, strategi panen menjadi tidak menguntungkan dan strategi divestasi diperlukane. SimpulanPenelitian ini telah menunjukkan bahwa sejarah dapat memberikan panduan yang kuat untuk memahami bagaimana kesederhanaan berkembang dari waktu ke waktu dalam kompleksitas, secara umum, dan bagaimana pemasaran istilah strategi dan konsep bisa tiba di negara mereka saat kebingungan, khususnya.Hal ini juga menunjukkan bagaimana sejarah pemasaran pikir dapat memberikan panduan yang berguna untuk praktek pemasaran saat iniDalam kerangka konseptual yang disajikan di sini, dua pendekatan struktural untuk bimbingan strategi tawaran dalam memilih antara alternatif strategi PLC (Jones, 1957, Forrester, 1959;Wasson, 1974) menggambarkan dan mengklasifikasikan penjualan tahap melewati dari waktu ke waktu, dan Analisis SWOT (Learnedet al., 1965) menggambarkan bagaimana penjualan dapat ditingkatkan dengan menyelaraskan kondisi di dalam dan di luar perusahaan. Kerangka yang disajikan di sini adalah baik untuk konseptual maupun praktis.Kerangka kerja ini menyediakan kerangka jerha yang konsisten dan logis-koheren dalam hal strategi pemasaran dan konsep untuk membangun kedepannya.

3. KOMENTARBerdasarkan hasil review, kelebihan artikel ini adalah penulis mampu menyajikan sebuah ulasan sejarah mengenai munculnya konsep konsep dalam ilmu strategi pemasaran secara komprehensif dengan merunut waktu dari hanya sekedar konsep hingga muncul konsep konsep matang seperti yang banyak digunakan dewasa ini. Artikel ini juga berhasil menyajikan sebuah kerangka konseptual dalam merumuskan strategi pemasaran dimana strategi strategi yang ada diintegrasikan kedalam proxy siklus hidup sebuah produk dimana nantinya para manajer mendapatkan sebuah panduan ilmiah mengenai seperti apa posisi produk dan apa konsep strategi yang mana tepat digunakan dalam poisisi produk tersebut dalam siklus hidupnya sehingga diharapkan keputusan yang diambil tepat dan sesuai dengan tujuan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2011. Strategic Management : Concepts and Cases. Person Education, Inc

David Fred R., 2009. Konsep Manajemen Strategis. Jakarta : Salemba Empat

Shaw, Eric. H,. 2012. Marketing Strategy : From the Origin of the Concept to the Developmnet of a Conceptual Framework. Journal of Historical Research in Marketing Volume 4 Iss : 1 pp 30-55.www.strategicmanagementinsight.com diakses pada tanggal 2 Mei 2015.

analisis strategi

Documents