X CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS

VALENCIA, 13-15 Septiembre, 2006

ANÁLISIS POR CURVAS DE VALOR DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

P. Ballesteros Pérez(p), Mª C. González Cruz, E. Gómez-Senent Martínez

Abstract The Project is, at the same time, the most common tool and the method par excellence on a new construction design. Over years it has been molding since achieving its current configuration. This configuration includes its document structure and also its work procedures and faults. The mount of economic profits or losses that can be generated by a well or bad-done project are usually very significant, a check is needed.

This paper proposes an analysis using value curves (a well known customer-oriented design technique) focused on comparing the usual output characteristics of this kind of projects with those who needs the next entities on the production chain: the construction company and the promoters or the authorised administration. Even though these entities are not the uniques customers of a construction project, certainly are the adjoining ones and almost always the final responsabilities of a good o bad work are theirs. As perfect as possible projects must be demanded by construction companys.

This analysis shows what project paramethers carry out construction company expectations and those paramethers which could it be improved. At the end this tool will allow to detect the possible current innovation areas in construction field and its project.

Keywords: Project, Construction, Curve, Value, Innovation, Analysis

Resumen El Proyecto es a la vez la herramienta habitual y el método por excelencia para el diseño de cualquier nueva construcción. Durante años se ha ido conformando hasta alcanzar su configuración actual, no sólo en cuanto a su estructura de documentos sino también en cuanto a sus procedimientos de trabajo asociados y en cuanto a sus deficiencias. El volumen económico de pérdidas o ganancias que puede ocasionar un adecuado o desafortunado proyecto es, generalmente, muy elevado; precisa por tanto una revisión.

En este artículo se propone un análisis por Curvas de Valor (una conocida técnica de diseño orientado al cliente) con objeto de comparar las características habituales de salida de este tipo de proyectos con las características que requieren los agentes que van detrás en la cadena de producción: la empresa Constructora y la Promotora o Administración. A pesar de que no son los únicos clientes del proyecto de construcción sí son los inmediatos y de los que suelen derivar las responsabilidades finales de la obra construida; deberían exigir proyectos lo más perfectos y lo más adecuados a sus necesidades que fuera posible.

Este análisis quiere evidenciar en qué características los proyectos de construcción cumplen las expectativas de estos agentes y cuáles se podrían mejorar. Con esta herramienta podremos detectar las actuales áreas de posible innovación en el ámbito de la construcción y su proyecto.

Palabras Clave: Proyecto, Construcción, Curva, Valor, Innovación, Análisis

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1. Introducción Hoy en día el mundo empresarial se encuentra en constante cambio [19]. Es necesaria una innovación continua debido a que los sectores de mercado son también muy dinámicos y cambiantes [4, 17]. Con frecuencia se suele oír hablar del enfoque al cliente cuando se diseñan o rediseñan nuevos productos o servicios en las organizaciones, pero es muy cierto también que muchas veces no se traduce en resultados o logros significativos [20,21]. El motivo suele ser que el enfoque al cliente no está todo lo enfocado que debiera.

En el Sistema de elementos que configuran el proceso de construcción existen agentes relacionados y orientados todos ellos a materializar un nuevo elemento constructivo a cambio de obtener algún tipo de beneficio. El proceso constructivo suele comenzar con un deseo o interés, pero, antes o después, debe aparecer el elemento que va a servir de relación y guía entre los diferentes agentes implicados: el proyecto de construcción.

El Proyecto puede ser considerado, a la vez, como una herramienta y el método por excelencia para el diseño de cualquier nueva construcción. Durante años se ha ido conformando hasta alcanzar su configuración actual, no sólo en cuanto a su estructura de documentos sino también en cuanto a sus procedimientos de trabajo asociados y en cuanto a sus deficiencias. El volumen económico de pérdidas o ganancias que puede ocasionar un adecuado o desafortunado proyecto es, generalmente, muy elevado y precisa, por tanto, de una revisión.

El objetivo de esta comunicación es el de poner de manifiesto las características habituales de los proyectos de construcción de hoy en día. Esto significa estudiar qué aspectos se valoran a la hora de elaborarlos y se traducen en un acertado desarrollo posterior, y cuáles, simplemente se omiten. La herramienta que utilizaremos será el Cuadro Estratégico o también llamado Curvas de Valor [16] desarrolladas por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne por primera vez en 1997 [18].

2. Antecedentes

2.1. Características generales del Sector de la Construcción en el ámbito de los Proyectos El proceso proyecto-construcción está integrado por numerosos participantes: usuarios finales, promotores, constructoras, consultoras, administraciones pero también un elevado número de subcontratistas, proveedores y otras entidades.

El producto final de la construcción, sea obra civil o edificación, es una complicada agregación de innumerables partes cada una con su tecnología particular. Lo construido es descrito únicamente por el Proyecto de Construcción mediante sus diseños, sus planos, sus especificaciones, etc. y cada proyecto tiene sus particularidades.

El Sector de la construcción es complejo desde el mismo momento en que se busca su encuadre dentro de los tres grandes sectores en que se agrupan las actividades económicas (primario, secundario y terciario). Una opinión bastante generalizada lo considera en una situación intermedia, a mitad camino entre las actividades industriales y de servicios. Pero además, la actividad de construcción presenta importantes dosis de dificultad, derivándose de la misma toda serie de características que definen su actividad, contratación y organización. Visto como proceso, las características de la producción son dos: tiene lugar por encargo o pedido y es intermitente. Las peculiaridades de la construcción como actividad productiva son que este sector está caracterizado por la producción de bienes heterogéneos y dispares, que se realizan en multitud de lugares y circunstancias, con procesos poco susceptibles de mecanización y trabajando en la mayoría de las ocasiones

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“bajo pedido”, sin poder, por tanto, extender demasiado en el tiempo el horizonte de su actividad [11, 14].

Por otra parte, el mercado está dominado por la demanda que se manifiesta para cada obra concreta y los distintos ofertantes deben concurrir compitiendo entre ellos para conseguir la adjudicación del proyecto. En la mayor parte de los casos, la adjudicación se hace a la oferta más baja. En consecuencia, el precio del producto se formaliza con anterioridad al proceso productivo. Esta determinación previa del precio tiene dos consecuencias [14]:

• Obliga al empresario a ajustar sus márgenes de beneficio; aún en momento de Depresión cuando debe presentar bajas excesivas con tal de asegurar su permanencia en el mercado a costa de excedentes nulos o casi nulos.

• El precio final del producto suele presentar variaciones sustanciales con respecto al pactado, en especial en época inflacionista.

Concluiremos diciendo que durante el año 2002, la construcción fue el sector más dinámico de la economía española [11], tanto por crecimiento de la actividad como por creación de empleo. Además, más del 90% de la inversión en construcción de obras de ingeniería civil corresponde a las administraciones públicas y a los entes que dependen de ellas.

Un papel fundamental en el desarrollo e esta actividad lo juega la ingeniería/consultoría de ingeniería civil [10]. Algunas características propias del ámbito del proceso del proyecto de construcción influyen en el trabajo a realizar por estas organizaciones. Algunas de las más relevantes son [15]:

• Las necesidades del cliente (promotora, administración, usuarios finales) no suelen estar suficientemente definidas y consideradas.

• Las especificaciones o condicionantes establecidos no están documentados y no pueden, por tanto, presentar una trazabilidad posterior clara.

• Algunas especificaciones esenciales (coste) son excluidas del proceso iterativo sin prestar atención a lo que implicaría en el producto final o a su explotación.

• El proceso de diseño no está planeado. Es complicado encontrar procesos sistemáticos aplicables de forma general en un abanico amplio de casos.

• La conformidad de las soluciones técnicas elegidas entre las alternativas posibles tampoco se maneja sistemáticamente.

Javier Rui-Wamba asegura lo siguiente [8]:

• Los caminos tradicionales no conducen al futuro.

• Son los métodos de trabajo los que deben cambiar profundamente.

• No se trata sólo de mejorar los métodos actuales, sino de transformarlos.

Basándonos en todas estas afirmaciones, hemos considerado la realización del análisis por curvas de valor. En él compararemos la calidad de los proyectos elaborados por las consultoras respecto de lo que requieren de ellos sus clientes, en este caso, representados por la empresa constructora y por la promotora.

2.2. Problemas relacionados con el diseño o Proyecto Ante la configuración actual de las empresas consultoras se han ido destilando y remarcando cada vez más una serie de realidades que no nos resultan ajenas. Sin pretender ser exhaustivos vamos a indicar algunas afirmaciones que se suelen compartir en

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el mundo de los proyectos de construcción, expuestas por Merchán Gabaldón, en su “Manual para la Dirección integrada de Proyectos y Obras” [14]:

• Quienes intervienen en el proceso de construcción no se percatan suficientemente de que tal proceso es una cadena de contratos entre distintos agentes. En cada momento, quien contrata tiene en su mano la potestad de exigir la calidad requerida. El no tener esto en cuenta genera muchos problemas.

• Existe una infravaloración de la importancia de los estudios técnicos previos al proyecto. Se presta mucha atención a lo burocrático-administrativo en detrimento de lo técnico.

• Se establecen plazos excesivamente cortos para estudios técnicos.

• En demasiadas ocasiones, quien encarga el proyecto lo considera como un trámite meramente administrativo para la obtención de la licencia de obra. El desconocimiento sobre lo que realmente es un proyecto, implica que no se exija calidad en el mismo restándole importancia.

• El control interno del proyecto así como la supervisión externa del mismo, son inexistentes en gran número de casos.

• Ausencia de especificaciones en proyecto acerca del uso y mantenimiento.

• Se otorga un peso excesivo, en la licitación y adjudicación a los aspectos de plazo y económicos, en detrimento de aspectos de calidad y técnicos.

• No hay un sistema eficaz de selección de constructores.

• El usuario está muy desprotegido frente a los problemas que se derivan de la falta de calidad.

• En la mayoría de las ocasiones, el usuario no recibe una documentación final con especificaciones de uso y mantenimiento.

• La normativa en construcción es sobreabundante y compleja, al tiempo que incompleta.

• La Administración no legisla ágilmente para obligar a que se establezcan sistema de prevención de fallos: normativa eficaz sobre el control del proyecto y construcción, completada con un sistema de garantías al usuario.

• Las reglamentaciones que se proponen continúan basadas en esquemas de organización técnica de las obras que han quedado obsoletos.

3. Establecimiento de Hipótesis Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se establecen las siguientes hipótesis:

1. Supondremos que el Proyecto es el medio más apropiado para ayudar a materializar cualquier construcción.

2. Los “clientes” del proyecto de construcción son: la empresa constructora (que lo empleará para construir propiamente), la promotora o la Administración (que lo utilizarán para controlar que el proceso de construcción materialice lo que deseaban inicialmente) y los usuarios finales, representados por la Promotora o Administración, dada su diversidad de intereses. No consideraremos aquí a la Dirección de Obra.

3. No vamos a abordar el estudio desde la estructura clásica del proyecto (memoria, anejos, planos, pliego, presupuesto y otros documentos) puesto que no se

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corresponde con una sistemática clara de trabajo y por el hecho de existir cualquiera de estos documentos no implica calidad de lo proyectado.

4. El proyecto debe contemplar y definir todas las áreas que implica la creación de la nueva construcción, entre ellas el Control de la Ejecución y el propio Cierre.

5. Asumimos que el análisis por curvas de valor es aplicable en este caso en el que no se valora exactamente lo mismo en cada curva generada. Las curvas de la Consultoría de Proyectos representarán la calidad y grado de profundidad con que se contempla cada aspecto o parámetro. Mientras, las curvas de la constructora y de la promotora/admón, representará la importancia que tiene para cada uno de ellos que ese parámetro esté considerado y suficientemente desarrollado en el proyecto.

4. Curvas de Valor Los creadores de esta herramienta (cuadro estratégico o curvas de valor), W. Chan Kim y Renée Mauborgne, la describen de la siguiente forma [16]:

La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del rendimiento relativo de una empresa en lo referente a las variables de competencia de su industria. […]

Un cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las empresas deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una abundancia de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa.”

Esta técnica se está comenzando a emplear en los últimos años en el ámbito de la mercadotecnia [19] y en innovación (especialmente innovación de valor [1, 18]) y resulta útil para focalizar los esfuerzos en aquellas variables clave y más valoradas por los clientes en el proceso de diseñar nuevos productos [2, 20, 21]. El objeto de las curvas es remarcar aquellos parámetros que más valoran los clientes del futuro producto y compararlas con las de los productos que ya existen. Del desajuste entre ambas curvas surgen oportunidades de mejora e innovación.

La construcción parece escudarse en su gran inercia a los cambios para no modificar su ya habitual proceso de materialización. Ante los cambios, se considera importante poder predecir en qué aspectos se producirán éstos.

Para la realización de las curvas, se han establecido agrupaciones de ítems, la escala de puntuación para la representación, y se ha seguido un proceso lógico de solución de problemas gradual a medida que los problemas o aspectos del método quedaban indefinidos [3].

Por otro lado el enfoque que se le da a este análisis no es el de la representación del rendimiento relativo de diversas variables correspondientes a una empresa, sino que las curvas van a representar las valoraciones de calidad que se atribuyen al proyecto habitual de ingeniería en término medio.

4.1. Construcción de las Curvas 4.1.1. Creación de los Grupos de análisis

En el proceso de construcción de las Curvas de Valor se han establecido los parámetros de calidad del proyecto. En el presente trabajo, los autores proponen dividir el proyecto en una serie de parámetros organizados por grupos de ítems, que se corresponden con diferentes fases cualitativas en la realización de un proyecto de construcción. De esta forma se crean cinco grupos: Estudio de Alternativas, Pre-Definición, Definición, Control de Ejecución y

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Cierre (ver Tabla 2). En el desarrollo, elaboración y puntuación de las curvas de valor se ha contado con las opiniones y aportaciones de técnicos experimentados en el ámbito del proyecto de construcción. Aunque la frontera entre cada uno de estos grupos no es totalmente clara en ocasiones, esto no supone un problema a la hora de realizar el análisis posterior.

Aún teniendo en cuenta que esta lista se puede completar, consideramos que, en líneas generales, un proyecto “ideal” quedaría suficientemente definido con lo expuesto. También es importante darse cuenta que estos ítems no tienen por qué corresponderse cada uno con un documento del proyecto, tan sólo significan aspectos a considerarse; si bien es posible que alguno de ellos implique mucho mayor trabajo que otros.

4.1.3. Puntuación de los Ítems

Para la valoración de los parámetros, se establece una escala de importancia relativa con valores comprendidos entre el 0 y el 100%. Puesto que los ítems a valorar suelen ser difícilmente cuantificables se suele optar por una escala de pocos intervalos.

Para construir las curvas se ha optado por una escala entre 0 y 4. Siendo la puntuación de cada ítem, diferente para cada uno de los agentes implicados en el proceso del proyecto de construcción. En concreto para la Consultora la puntuación significa lo que ésta suele plasmar habitualmente en los proyectos de construcción y su nivel de detalle. Por ejemplo, el valor 0 significaría que ese ítem no se contempla nunca o casi nunca en un proyecto y que lógicamente no tiene valor ninguno para ella. En cambio una puntuación de 4 significaría que ese ítem o aspecto casi siempre o siempre se considera en los proyectos que realiza y con un grado de detalle muy alto.

La empresa Constructora y la Promotora tienen un significado de la escala casi idéntico. Una puntuación alta para éstas significa que ese ítem es de mucho valor. Es necesario a menudo, y requiere de un nivel de detalle alto. Una puntuación muy baja, por el contrario, denota que ese ítem o aspecto es más trivial y su aparición y desarrollo no les suele suponer una gran aportación. Presentamos los criterios adoptados en la siguiente tabla:

Agentes Rango de Valores Ítems Interpretación de la Escala

Consultoría de Proyectos Importancia Contemplación Calidad 0 0%-20% Nunca Nula 1 20%-40% Excepcional Mínima 2 40%-60% Regular Media 3 60%-80% Habitual Alta

4 80%-100% Siempre Máxima

Empresa Constructora y Promotora/Admon Importancia Necesidad Profundidad 0 0%-20% Nunca Despreciable 1 20%-40% Rara vez Superficial 2 40%-60% Regularmente Media 3 60%-80% Habitual Alta 4 80%-100% Imprescindible Completa

Tabla 1: Interpretación de los Valores y Escalas de Puntuación para la Representación de las curvas

Para la valoración de los ítems por parte de todos los agentes implicados, se explicó el método y el objeto del análisis por curvas de valor a dos grupos de 8 expertos provenientes de diversos campos profesionales relacionados con la ingeniería. Tras clarificar la filosofía del análisis por curvas de valor se procedió a exponer los criterios de puntuación y su significado pseudo-numérico equivalente. Posteriormente se repartieron planillas de votación

400

y a medida que se iban explicando cada uno de los significados de cada ítem cada experto iba plasmando su valoración en el papel en las casillas habilitadas para ello. De esta forma se podían dibujar curvas de valor con los juicios de cada experto. Aún así era necesario unificar resultados, por lo que se procedió a efectuar medias aritméticas para cada ítem. Como cabía esperar, la dispersión fue muy reducida (fundamentalmente debido a la escala escogida), pero aún así, en aquellos ítems con cierta variedad de votaciones se procedió a una discusión posterior, de forma que en todas las ocasiones se alcanzó un consenso respaldado por la mayoría.

El experimento se repitió para los dos grupos de 8 expertos y las curvas fueron casi idénticas. Para integrar los resultados se procedió a promediar las votaciones de cada ítem en una sola curva final, cuyas valoraciones pueden leerse en la siguiente tabla.

Nº Fases / Ítems Consultora Proyectos

Empresa Construct.

Promotora/ Admón..

1 ESTUDIO DE ALTERNATIVAS I Estudio Multidimensional de la Realidad 2 1 3 II Elaboración de Condicionantes 2 2 4 III Definición Completa del Problema o Necesidad 1 2 3 IV Asunción de Hipótesis Simplificadoras 3 1 3 V Esbozos de Alternativas Viables y posiblemente óptimas 3 3 3 VI Análisis y Comparativa de Alternativas 1 2 4 VII Elección justificada de la Alternativa más adecuada 1 2 4 2 PRE-DEFINICIÓN I Definición del Entorno (Cartografía Multitemática) 2 3 3 II Visión General (del conjunto Necesidad-Condicionantes-Solución) 4 4 4 III Cálculos Justificativos 4 1 4 IV Trazabilidad de la Secuencia de Cálculos (General y particular) 2 1 3 V Resumen y Conclusiones de Resultados de los Cálculos 3 3 4 3 DEFINICIÓN I Funcionalidad y Límites de Funcionalidad 2 2 4 II Condiciones de Obsolescencia 1 1 3 III Geométrica (Planos) 2 4 1 IV Ingeniería de Detalle 1 4 1 V Aspectos Legales y Contractuales (del proceso Proy.-Construcc.) 4 4 4 VI Enfoque integrador 1 4 3 VII Presupuestaria (Obra, Explotación y Mantenimiento) 1 4 4 VIII Futuras ampliaciones opcionales 1 3 3 4 CONTROL DE EJECUCIÓN I Definición de las E.T.'s 4 4 3 II Metodología Constructiva 2 4 1 III Estudio de Interferencias 2 4 4 IV Estudios de Coordinación con otras obras 1 3 4 V Gestión de Residuos generados 1 4 3 VI Organización de los Trabajos 0 4 3 VII Protocolización de los Trabajos de Riesgo y Especializados 2 4 2 VIII Plan de Control de Calidad 2 4 4 IX Cálculo de Costes Indirectos 1 3 4 X Previsión de Evolución de Certificaciones 2 3 4 5 CIERRE I Secuencia constitutiva del Proyecto de Construcción 0 0 3 II Desarrollo del Período de Pruebas (Simul. diferent. escenarios) 1 3 3 III Verificación de las Hipótesis Iniciales 1 1 3 IV Proyecto as Built 1 1 4 V Lección aprendida 0 2 4

Tabla 2: Puntuación de los diferentes ítems de valor para su representación en curvas

401

4.2. Representación gráfica de las Curvas Se van a ir presentando a continuación las representaciones gráficas de las Curvas de Valor para cada uno de los cinco grupos que definimos anteriormente. En ellas, se identificarán los aspectos más relevantes de la interacción entre el proyecto de construcción con las necesidades que presentan la empresa Constructora y la Promotora correspondientes.

Fase 1: Estudio de Alternativas

Estudio Multidimensionalde la Realidad

Elaboración deCondicionantes

Definición Completa delProblema o Necesidad

Asunción de HipótesisSimplificadoras

Esbozos de AlternativasViables y posiblemente

óptimas

Análisis y Comparativa deAlternativas

Elección justificada de laAlternativa más adecuada

I II III IV V VI VII

Impo

rtanc

ia re

lativ

aM

enor

M

ayor

Consultoría de Proyectos

Empresa Constructora

Promotora / Administración

Figura 1: Curvas de Valor de la Fase 1: Estudio de Alternativas

En esta Fase 1 de Estudio de Alternativas se evidencia que el nivel de expectativas mayor respecto de esta fase lo tiene la promotora. Es obvio que la fase en la que se elige la mejor alternativa es crucial y condicionará el resto. La empresa constructora, por lo general en esta fase no tiene grandes expectativas, sólo trata de construir algo que se le ha definido. Sí es interesante para ella conocer las alternativas que se han barajado puesto que sus propuestas de cambio (los habituales Modificados) implican conocer otras variantes a la obra principal, pero en general la posición de su curva (roja punteada) permanece en posición baja.

En cuanto al proyecto se puede observar que en general no cumple con el nivel de detalle que le gustaría a la promotora, la curva de trazo continuo siempre queda por debajo, o a lo sumo igual, que la curva discontinua.

Fase 2: Pre-Definición

Definición del Entorno (CartografíaMultitemática)

Visión General (del conjuntoNecesidad-Condicionantes-

Solución)

Cálculos Justificativos Trazabilidad de la Secuencia deCálculos (General y particular)

Resumen y Conclusiones deResultados de los Cálculos

I II III IV V

Impo

rtanc

ia re

lativ

aM

enor

M

ayor

Consultoría de Proyectos

Empresa Constructora

Promotora / Administración

Figura 2: Curvas de Valor de la Fase 2: Pre-Definición

402

En la gráfica anterior correspondiente a la Fase 2 (Pre-Definición) de las curvas de valor se puede observar que el nivel actual de los proyectos está mucho más cercano a las necesidades de los clientes que en el anterior. Salvo en el primer ítem el proyecto siempre cumple las exigencias de la empresa constructora. En cambio el proyecto queda por debajo en cuanto a la trazabilidad de la secuencia de cálculos y la presentación de sus resultados. Aunque, en general, la trazabilidad de cualquier unidad de los proyectos no suele darse, en la mayoría de los anejos suele haber un hilo expositivo más o menos claro; el problema es que la relación entre diferentes anejos de cálculo ya no queda reflejada. La secuencia generadora de los cálculos resultaría interesante reflejarla, especialmente en el momento de revisar o hacer cambios, pero el proyecto no alcanza el nivel necesario que se pide por parte de la Promotora.

A continuación, en la gráfica de curvas de la Fase 3 (Definición), respecto de la anterior, se pueden observar varios cambios significativos. En primer lugar las expectativas de la empresa constructora han ascendido de forma notable (curva roja punteada). Los ítems que se ocupan de la definición de la obra tienen mucho interés para este agente, especialmente los números III, IV, V, VI y VII; es lógico, gran parte de sus beneficios se encuentran en que quede muy claro lo que se va a construir (ya no tanto que funcione o cómo funcione, como indica el ítem I), sus detalles constructivos más complicados (ítem IV), cómo se va a producir la interacción con la promotora (ítem V), que la obra se perciba como un conjunto (ítem VI) y que esté muy bien definidas todas las unidades de certificación lo mejor posible (ítem VII).

Fase 3: Definición

Funcionalidad yLímites de

Funcionalidad

Condiciones deObsolescencia

Geométrica (Planos) Ingeniería de Detalle Aspectos Legales yContractuales (delproceso Proyecto-

Construcción)

Enfoque integrador Presupuestaria (Obra,Explotación y

Mantenimiento)

Futuras ampliacionesopcionales

I II III IV V VI VII VIII

Impo

rtanc

ia re

lativ

aM

enor

M

ayor

Consultoría de Proyectos

Empresa Constructora

Promotora / Administración

Figura 3: Curvas de Valor de la Fase 3: Definición

La curva de la promotora refleja expectativas. Este agente requiere que el sistema funcione y conozca sus límites de funcionalidad (ítems III y IV principalmente). Los ítems finales también tendrán importancia para la promotora en tanto que la relación con la constructora deberá quedar bien clara (ítem V), además de todo lo referente a los costes (ítem VII).

En cuanto a las características habituales de los proyectos, tal y como se perciben actualmente, salvo los aspectos legales y contractuales (ítem V) el proyecto ha decrecido en calidad hasta no ser muy útil en la definición concreta de lo construido. Las consecuencias de esta posición de las curvas es clara para esta fase: si la promotora requiere los estándares de cumplimiento de la obra en el nivel que muestra su curva, la empresa constructora deberá asumir esa responsabilidad. Es decir en esta fase, es la empresa constructora la que tiene que responsabilizarse de áreas y niveles de detalle que el proyecto ya debería haber estudiado.

403

Fase 4: Control de Ejecución

Definición de lasE.T.'s

MetodologíaConstructiva

Estudio deInterferencias

Estudios deCoordinación con

otras obras

Gestión deResiduosgenerados

Organización delos Trabajos

Protocolizaciónde los Trabajos

de Riesgo yEspecializados

Plan de Controlde Calidad

Cálculo deCostes Indirectos

Previsión deEvolución de

Certificaciones

I II III IV V VI VII VIII IX X

Impo

rtanc

ia re

lativ

aM

enor

M

ayor

Consultoría de Proyectos

Empresa Constructora

Promotora / Administración

Figura 4: Curvas de Valor de la Fase 4: Control de Ejecución

En la Fase 4 (Control de Ejecución) llegamos a una fase del proyecto de construcción en la que la curva azul vuelve a evidenciar bajo nivel de importancia en casi todos los ítems de valor. Nótese que en esta fase o bien la empresa constructora o bien la promotora requiere un nivel máximo de importancia en cada ítem. El proyecto, salvo en el primer ítem, siempre tiene un estándar de calidad de medio o bajo. El proyecto intenta mantener un control sobre lo proyectado cuando se vaya a construir pero pretende hacerlo a base de definir las especificaciones técnicas únicamente (ítem I). Para controlar todo el proceso de Ejecución necesitaría tener un valor alto en casi todos los ítems de esta fase, pero no es así y la consecuencias es que el proyecto ha perdido el control sobre lo construido. Esto era algo que se iba anticipando en las fases anteriores pero se va haciendo cada vez más evidente. La curva del proyecto aún caerá más en la última gráfica y esta situación no debería darse.

Fase 5: Cierre

Secuencia constitutiva del Proyectode Construcción

Desarrollo del Período de Pruebas(Simulación de diferentes

escenarios)

Verificación de las HipótesisIniciales

Proyecto as Built Lección aprendida

I II III IV V

Impo

rtanc

ia re

lativ

aM

enor

M

ayor

Consultoría de Proyectos

Empresa Constructora

Promotora / Administración

Figura 5: Curvas de Valor de la Fase 5: Cierre

En la Fase 5 (Cierre) podemos ver que, efectivamente en el proyecto, la revisión de lo construido es casi inexistente. No existe retroalimentación en los proyectos. A la empresa constructora le interesaría que se definiera con concreción el sistema de pruebas (ítem II) pero no se suele hacer. Análogamente no se suele trazabilizar cómo se ha constituido todo el conjunto del proyecto (ítem I), ni se le otorga importancia a verificar las hipótesis iniciales (ítem III). No es de extrañar que si no se ha pensado cómo se va a probar lo construido

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tampoco se esté en condiciones de verificar si cumplía las hipótesis iniciales, estos dos ítems están muy relacionados.

En esta fase el proyecto ya roza valores de calidad nulos, todos los agentes ganarían con una fase de cierre bien definida y desarrollada. Entre las múltiples ventajas estaría la de crear nuevas sistemáticas de trabajo fundamentadas en los errores cometidos, pero hoy por hoy parece inviable que se consiga esto debido a que antes, pareciera que debe elevarse la curva en las fases anteriores, cuando en realidad la clave e inicio del cambio estaría en comenzar a retroalimentar los proyectos.

5. Conclusiones Aunque se pueden realizar matizaciones a la lectura realizada sobre las curvas, las que suelen trazar las Consultorías de Proyectos en la actualidad, al menos en el ámbito geográfico español, suelen ser muy semejantes y paralelas entre sí. Estas curvas no se están adecuando a las necesidades de sus clientes (la empresa constructora y la promotora) por lo que se están generando una serie de situaciones nada convenientes.

La primera consecuencia es la pérdida de valor progresivo que están sufriendo los proyectos de construcción. En aras de una mayor generalidad y velocidad de elaboración están siendo cada vez menos definitorios respecto de lo proyectado. Como consecuencia se va perdiendo control sobre lo construido durante su ejecución y explotación (cuanto más se avanza en las fases del proyecto menos puede ofrecer).

La segunda es la cantidad de recursos económicos, materiales y humanos que se pierden en la ineficacia. Una mayor optimización de las inversiones del promotor, sea este público o privado, no tendría por qué disminuir los beneficios ni de las consultorías ni de las constructoras, más bien lo contrario aumentarían el campo de actividad al posibilitarse la misma inversión en mayor número de obras y proyectos. Parece que en la actualidad, se busca una entropía como método preferencial en la obtención de beneficios, cuanto más indefinición haya en el proyecto más beneficios se obtienen. Nada más lejos de la verdad, el desorden, la desorganización y la ausencia de control sólo ocasiona pérdidas o disminución de beneficios respecto de lo que se podría haber alcanzado, nunca al contrario.

La tercera consecuencia es que determinados ámbitos del proyecto son resueltos por la empresa constructora ante la situación de no existir un proyecto suficientemente definido. Esta derivación de responsabilidad no debería ocurrir, la constructora no debería proyectar si no construir. No obstante parece que cuando el proyecto abandona la consultoría donde se ha realizado ya no deba volver más allí para ninguna modificación. Cualquier incidencia y su resolución corre a cargo de la empresa constructora.

La cuarta consecuencia es que al no existir retroalimentación no se puede cambiar la situación, se vuelven a cometer una y otra vez los mismos errores. Es más, cuanto mayor complejidad van alcanzando las obras a proyectar menor capacidad de respuesta tienen los proyectos. Si los proyectos no comienzan a evaluarse tras la finalización de la obra no se puede cambiar la tendencia decreciente de su valor. El proyecto “as built” debería ser una exigencia cotidiana y su ausencia todavía sigue generando pérdidas económicas constantemente cuando se acaba el proceso de construcción.

La oportunidad de cambio está justo en esta última consecuencia: la posibilidad de retroalimentación: un proyecto puede seguir un proceso de configuración como el descrito en este estudio, comenzar por un análisis multidimensional de la realidad completísimo, matizar todos los condicionantes, etc y seguir hasta su conclusión; pero si no evalúa lo construido y comparándolo con lo que inicialmente consideraba el proyecto no se mejorará nada para situaciones futuras.

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Referencias [1] Drucker Esencial. Peter F. Drucker. Editorial Capítulos 14 y 17.

[2] Métodos de diseño. Estrategias para el Diseño de Productos. Nigel Cross. Cap.1,2,3,11.

[3] Diseño de producto: el proceso de diseño. Jorge Alcalde Marzal, Jose A. Diego Mas y Miguel A. Artacho Ramírez. Capítulo 1.

[4] Creatividad e Innovación en empresas y organizaciones. Andrés Fernández Romero. Editado por Ediciones Días de Santos. 1ª y 2ª partes.

[5] La materia de la invención. Ezio Mancini. Punto 1.3.

[6] La Ciencia de creación de lo artificial. Un paradigma para la resolución de problemas. Eliseo Gómez-Senent Martínez. Capítulo 1.

[7] Principios Universales de Diseño. William Lidwell, Kristina Holden y hill Butler. Principios 62, 76, 106, 126 y 150.

[8] Las empresas consultoras. Javier Rui-Wamba. Revista OP nº48 de 1999.

[9] El control de gestión en las empresas consultoras de ingeniería. Eugenio Pellicer Armiñana. Capítulo 3.

[10] El proceso Proyecto-Construcción. Aplicación a la Ingeniería Civil. Eugenio Pellicer Armiñana, Amalia Sanz Benlloch y Joaquín Catalá Alís. Bloque I, capítulos 1 y 2.

[11] Construcción. Informe anual 2002. SEOPAN. Editorial Ancop. Madrid 2003.

[12] Estudio del sector de las empresas de ingeniería civil en España. J. M. Fernández Güell y otros. Editorial Ministerio de Fomento. Madrid 1998.

[13] Ratios de las empresas más rentables. Estudio realizado por Oriol Amat e Ignacio Fiestas y publicado por Gestión 2000.

[14] Manual para la Dirección integrada de Proyectos y Obras. F. Merchán Gabaldón. Cap 2.

[15] “A data flow model to plan and manage the Building Design Process”. Austin, Simon, Baldwin y Andrew. Publicado en “Journal of Engineering Design” Volumen 7 Nº1 en 1996.

[16] La estrategia del océano azul. W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Capítulo 1.2.

[17] “La disciplina de la innovación”. Peter F. Drucker. Harvard Business Review. 1985.

[18] “Innovación de valor: Lógica estratégica para un alto crecimiento de la empresa”.W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Harvard Business Review. 1997.

[19] “Creando un Nuevo espacio de mercado”.W. Chan Kim y Renée Mauborgne. 1998.

[20] “Active la innovación mediante diseño empático”.. Dorothy Leonard y Susaan Straus. Harvard Business Review. 1997.

[21] “Customer-oriented Design Methods for Construction Projects”. P. Huovila & K.-J. Serén. Publicado en el “Journal of Engineering Design” Volumen 9, Nº 3 en 1998.

Correspondencia (Para más información contacte con):

Depuración de Aguas del Mediterráneo S.L. Departamento de Construcción. Plaza Cánovas del Castillo nº1 pta.5ª 46005 Valencia (Valencia) Spain. Phone: +34 96 352 09 22 Fax: +34 96 353 12 25 E-mail : pabbalpe@hotmail.com

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