UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

FACULTAD DE NEGOCIOSESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACINASIGNATURA: ADMINISTRACION IIDOCENTE: PASTOR CASAS, CARLOSESTUDIANTE: ALVARADO AMSQUITA, CSAR CHACN VSQUEZ, LUIS CHERO SABA, JOS CUADROS ASCOY, GIULIANA HUAMANCHUMO DELGADO, DOLAN

2013SUPERMERCADOS PERUANOS SAPlaza Vea es una cadena de sper e hipermercados, siendo la primera en nmero de tiendas en el Per. El anlisis del sector de supermercados del Per, se aprecia que el 88.6% de la facturacin corresponde a Supermercados Peruanos SA y Cencosud (Supermercados peruanos S.A. 55.3% y Cencosud: 33.3%)Su ubicacin de las tiendas cntricas, y de un rea ( 4650m) que abarque los segmentos A, B, C, logran despertar las expectativas, generando el boca boca masivo, y despertar los factores que generaran el valor agregado.Borrar las antiguas creencias y potenciar las plataformas de deseabilidad de las nuevas propuestas de compra.En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquiri el Banco Internacional del Per, con la visin de convertirlo en una entidad financiera lder en banca personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenz el gran cambio instaurndose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores personas: nuestros colaboradores.Este slido grupo empresarial peruano est marcando la diferencia en rubros tan diversos como supermercados, con Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax, seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelera con Casa Andina y entretenimiento con Cine Planet, la cadena ms importante de comida rpida en Per, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida Inkafarma, entre otros. Plaza vea cuenta con un amplio surtido de Food (abarrotes cuidado personal, limpieza, bebidas, carnes, frutas, verduras, quesos, embutidos, panadera, comida preparada) y NON FOOD (electro, bazar, mundo beb, mascotas, textil). La mxima Calidad El cuidado exhaustivo de la amplia gama de productos que ofrecemos es parte de la razn de Plaza Vea frente a sus clientes. Precios ms Bajos Plaza Vea est orientada a generar ahorro a sus clientes

I. EMPRESARIOSupermercados Peruanos (SPSA), es una empresa peruana constituida como sociedad annima el 1 de Junio de 1979, bajo la razn social de Promociones Camino Real S.A., accionista mayoritario del grupo de empresas dueas de la cadena de tiendas Scala. En 1993 la cadena de Supermercados de origen chileno Santa Isabel adquiri la Empresa, cambiando su razn social a Supermercados Santa Isabel S.A. La cadena creci durante esta dcada de los noventa mediante la adquisicin de las tiendas Mass y Top Market y el arrendamiento del supermercado San Jorge, consolidndose como la segunda cadena de supermercados en el Per. Luego aparecieron algunos problemas econmicos, causados principalmente por la crisis que atravesaba el Per a fines de los aos 90, por lo que en 1998, la empresa chilena fue adquirida por la transnacional de capitales holandeses Royal Ahold, quien compr su participacin en Per y Chile en mayo del 2002, la empresa holandesa hizo grandes reformas en la empresa, continuaron con la misma razn social, pero se crearon los formatos de Plaza Vea y Minisol (actualmente Mass).A inicios del 2003, el grupo decidi vender sus operaciones en Sudamrica. Con fecha 11 de diciembre del 2003, Royal Ahold suscribi un contrato de Compra Venta de las acciones representativas del capital social de Supermercados Peruanos S.A. con el Grupo Interbank (Banco Internacional del Per S.A.A.-Interbank e Interseguro Compaa de Vida S.A.) y Compass Capital Partners Corp. En el mes de marzo del 2004, la Junta General de Accionistas decidi cambiar la denominacin social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados Peruanos S.A. En el ao 2005 la empresa inaugur su primer supermercado Vivanda en la Avenida Pezet del distrito de San Isidro, y en el periodo entre 2005 y 2009 se abrieron 6 tiendas ms de Vivanda, adems de otras tiendas de Plaza Vea y la creacin de Plaza Vea Super. Desde el 2006, Supermercados peruanos esta creciendo a travs de la construccin de las nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias y en algunos casos remodelando tiendas ya existente a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.a. Plaza Vea Dentro de Plaza vea se encuentran hipermercados plaza Vea, supermercados Plaza vea Super y adicionalmente se cuenta a Market San Jorge, que en realidad es un hipermercado Plaza Vea pero Supermercados peruanos decidi mantener el nombre debido al cario ganado por sus clientes el cual es arrendado. El ltimo Plaza Vea Super inaugurado fue en la ciudad de Piura, el 20 de Noviembre del 2011. b. Hipermercados Plaza Vea Es la marca ms conocida, ms poderosa y ms difundida de todas las creadas por esta empresa. El primer Plaza Vea fue inaugurado el 2001, con el reacondicionamiento de un Supermercado Santa Isabel en el Centro comercial Jockey Plaza. Hasta la fecha ya son 38 hipermercados, 9 de ellos son ex-locales donde funcionaban los antiguos Santa Isabel. Plaza Vea adems tiene la certificacin ISO:2200 a la calidad del supermercado, convirtindola en la nica cadena de supermercados latinoamericana en poseer tal certificacin. Se cuenta Market San Jorge como hipermercado Plaza Vea, con lo cual los locales de Supermercados Peruanos del formato hipermercado seran 39. c. Supermercados Plaza Vea Super Es la lnea de supermercados de la marca Plaza Vea en locales generalmente ms pequeos, usualmente en los que operaba Santa Isabel, el cual se fue convirtiendo en plaza vea, en la actualidad tiene 12 supermercados en este formato. d. Vivanda Es la segunda marca en importancia, es un supermercado que est dedicada hacia los sectores socio econmicos A y B, adems cuenta con una tienda con atencin 24 horas en todo el Per, esta caracterstica la tiene el local de la Avenida Benavides en el distrito de Miraflores en Lima Vivanda empez a operar desde el 2005 y hasta la fecha cuenta con 7 locales. e. Tiendas Mass y Economax Las tiendas Mass pertenecen al grupo de tiendas de descuento o Hard Discount. Son locales ms pequeos, no ms de 1000m2 que ofrecen menor variedad de productos que los supermercados e hipermercados, pero a precios ms cmodos. Mass y Ecomomax cuenta con 7 tiendas en Lima Metropolitana.

II. PLANEACIONA. EMPRESALas tiendas de Plaza Vea tienen la siguiente VISION: Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.En plaza vea se brinda un ambiente de confianza ya que los colaboradores tienen presente los siguientes VALORES bsicos e imprescindibles: Honestidad: Decimos siempre la verdad asumimos nuestros errores. Confiamos en nuestros colaboradores, clientes y proveedores Cuidadoso y ordenado: Mantenemos nuestro sitio de trabajo limpio y ordenado. Nos preocupamos por nuestra imagen y aseo personal. Ser servicial: Nos anticipamos a las necesidades de los clientes, siempre excediendo sus expectativas. Compartimos una actitud amigable y de servicio. Ser muy trabajador: Somos proactivos trabajando con responsabilidad. Hacemos trabajos que nos lleven a mejorar nuestras habilidades. Ser creativo e innovador: No nos aterramos a ideas establecidas, somos flexibles y promovemos el cambio.La razn de ser de Plaza Vea est plasmada en su MISION y que es el motor que los hace funcionar: Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida.En la MATRIZ EFI, el anlisis interno observamos las fortalezas y debilidades con un ponderado de 2.56, que me indica que estamos aprovechando bien las fortalezas frente a las debilidades.En las fortalezas, en primer lugar la alianza con Interbank con un 0.57%, de manera que nuestros clientes tienen facilidades para sus pagos de las compras que hagan en la empresa, adems del incremento de nuevos locales con un 0.41%, ello generara mayores utilidades para la empresa, tambin la mejora del nivel de servicio con un 0.33%, esto puede lograr la fidelidad de los clientes ya que el servicio influye mucho en los consumidores, el aumento de los niveles de eficiencia operativa y financiera que contribuir con el buen desarrollo de la empresa, y por ltimo el uso de marca propia con un 0.16%, puesto que la empresa tiene una marca propia en diferentes productos y con menor costo y ello permite que la empresa siga creciendo.En las debilidades, tenemos los gastos elevados por desarrollo de productos propios con un 0.36%, bueno a la vez que la empresa tiene productos propios tambin le genera gastos, el aumento del nivel de endeudamiento con un 0.26%, al haber endeudamiento en la empresa hay menos utilidades, y por ltimo el cambio constante de la estrategia de la empresa con un 0.10%

Con la finalidad de cumplir con muestra matriz OMEI, se ha elaborado un Plan Operativo Institucional donde detallamos las actividades y su desarrollo a lo largo del tiempo, considerando un ao.Para lograr que los colaboradores estn satisfechos se ha programado incentivos econmicos cada bimestres y programar das recreacionales en mayo y diciembre (da del trabajador y navidad).Adems de incentivo y capacitaciones (este ltimo cada trimestres) con el fin de lograr desarrollar habilidades tcnicas.Con un servicio postventa y un servicio diferenciado y personalizado todos los meses del ao esto ayuda a mantener satisfechos a los clientes.Con una publicidad intensiva, reforzando la fuerza de venta, promociones, descuentos en su mayora bimestral ayuda a incrementar las ventas de tal manera que todo ello contribuye a lograr un mayor margen de utilidad, cumpliendo as los objetivos.En la matriz OMEI, podemos ver de manera general los objetivos trazados junto con la meta, que estrategias se llevaran a cabo y que indicador va a medir el avance de los objetivos.Podemos ver que los objetivos apuntan lograr una mayor rentabilidad, incrementar las ventas, lograr una mayor participacin del mercado y lograr que los colaboradores se mantengas satisfechos.Desarrollando habilidades tcnicas en los colaboradores y motivndolos lograremos que estn satisfechos (esto podramos lograrlo atreves de incentivos econmicos y capacitaciones).Con colaboradores satisfechos lograremos clientes satisfechos, de tal manera que se aumenten las ventas adems de hacer publicidad, promociones y descuentos. Con una mayor venta logramos una mayor rentabilidad para el empresario.A travs de esta matriz podemos hacer el seguimiento de lo que se est aplicando actualmente, si estamos cumpliendo con los objetivos.B. ENTORNOEn la empresa PLAZA VEA tenemos a la MATRIZ EFE; dentro de ello estn las oportunidades y amenazas que nos resulta un 2.54% lo que nos hace entender que las oportunidades pueden ser aprovechables.En las oportunidades en primer lugar est la expansin a provincias con un 0.58%, puesto que la empresa poco a poco se est posicionando, debido a la demanda, tambin tenemos el crecimiento de locales nacionales con un 0.48%, ello tambin beneficia a muchas personas generando ms empleo, adems el buscar inversionistas con un 0.35%, ello genera mayor capital para la empresa y por ltimo el crecimiento de la poblacin con un 0.18% en el cual la empresa no tiene nada que ver.En las amenazas en primer lugar tenemos la mayor competencia extranjera y nacional con un 0.26%, ya que hay empresas de otros pases que han venido a posicionarse generando mucha competencia, tambin est la asociacin de minorista la cual es una competencia directa para nuestra empresa por eso en nuestra matriz EFE lo consideramos con un 0.26%, adems un mejor posicionamiento de la marca que de la competencia, de esta manera generamos un crecimiento en la empresa por tal motivo lo consideramos con un 0.21%,luego la reduccin del margen por productos importados con un 0.12% ya que se han tenido que reducir los costos con menor utilidad por los productos importados que muchas veces son de la misma calidad y a menor precio de manera que est perjudicando a la empresa, y por ltimo el valor bajo del dlar con un 0.10%, de ello en parte tambin perjudica a la empresa.En la MATRIZ COMPETITIVA se hace un paralelo entre Hipermercados Tottus y Plaza Vea, ambas empresas son competitivas, pero podramos concluir que Plaza vea es an ms competitiva que Tottus, ya que observamos un ponderado de 3.42 frente a un 3.08 que obtuvo Tottus.Podemos notar que la posicin financiera que tiene Plaza le ayuda a obtener un puntaje mayor frente a Tottus, si bien es cierto Tottus est respaldada con el Banco Falabella, pero Plaza esta respaldada por el Grupo Interbank que tiene ms aos en el mercado peruano lo que la hace ser ms confiable. Notamos tambin que su recurso humano de Plaza vea nos ayuda a tener un ponderado considerable, logrando as que el cliente este satisfecho con el servicio y atencin que le brinda Plaza Vea. La participacin en el mercado una variable que Plaza vea tiene en ventaja, ya que tiene mayores tiendas que Hipermercados Tottus.Sin embargo la diversificacin de productos variable a favor de Hipermercados Tottus, consideramos en ello la gama de productos que son procesados por la misma firma, pero que Plaza tambin est cursando en la misma estrategia. Podramos concluir que Plaza Vea es una empresa competitiva y con probabilidad de posicionarse an ms en el mercado, ya que tiene un buen respaldo.A travs del Balanced Score Card, podemos formular lo planeado y tomar las de decisiones considerando todos los objetivos y llevndolos al objetivo del empresario que es generar mayor rentabilidad por su negocio.III. ORGANIZACINSu ubicacin Geogrfica: La sede central de sus oficinas se encuentra en la Calle Morelli 181 San Borja Lima. La tienda objeto de estudio est ubicada en el centro comercial Reall Plaza de Trujillo - Fundo las Casuarinas Lot. L-AObjeto Social Somos una empresa peruana de venta de productos al por menor, que basa su desarrollo y crecimiento en una slida Cultura de Servicio. Nos proponemos metas agresivas, reconocemos los resultados, somos leales a nuestros clientes, y alentamos la creatividad en un ambiente de trabajo dinmico y divertido. A. Plaza Vea cuenta con la siguiente estructura organizacionalClasificacin de reasGerencia GeneralSubgerencia de tiendaDepartamento de MerchandisingDepartamento de Recursos humanos (Asistente de tienda)Departamento de mantenimientoDepartamento de Prevencin de perdidasDepartamento de ControlDepartamento de Inventarios / ControllerDepartamento Comercial de No AlimentacinDepartamento Comercial de alimentacin ORGANIGRAMA

B. Plaza vea cuenta con un organigrama que presenta la siguiente clasificacin:a. POR SU NATURALEZA:Micro administrativos:Corresponden a una solatienda en la que menciona las reas que conforman la tienda, tomando como ejemplo la tienda ubicada en el centro comercial Real Plaza.b. POR SU FINALIDAD:Informativo:Ya que est a disposicin de todo el pblico es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo expresa las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras.c. POR SU MBITO:Especficos:Debido a que muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacind. POR SU CONTENIDO:Integrales:Nos muestra todas las unidades administrativas de la organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.e. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:Verticales:Presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.

C. Documentos de GestinPlaza Vea cuenta formalmente con sus documentos de gestin, tal es el caso de:1. Estatuto2. Manual de Organizacin y funciones3. Reglamento de organizacin y funciones.4. Manual de procedimientosAlgunos de estos se encuentran en la parte de los anexos.

D. Tipos de comunicacinComunicacin No VerbalPLAZA VEA, es una empresa que se preocupa por imagen (ya que esta es una manera de expresarse ante el mercado), por lo cual est siempre mejorando, considerando siempre presentacin tanto de colaboradores como de ambiente, estos ltimos reflejan armona, y el buen trato a todos los clientes los hace ser una empresa con una buena imagen. Para lo cual cada rea de productos cuenta con un supervisor.La Autoconfianza es una cualidad de Plaza Vea, pues confa en su talento humano, a su vez tiene una cultura disciplinada, ordenada. Esto tambin conlleva a expresarle al cliente que Plaza Vea es un lugar donde pueda disfrutar durante su tiempo de estada.Comunicacin VerbalPLAZA VEA, capacita a su personal de manera constantemente a fin de prepararlos en su trato hacia los clientes.E. Estilos interpersonalesEl tipo de colaborador que busca Plaza Vea es ANALITICO AMABLE, ya que estos trabajan en equipo, se orientan a los clientes y la justicia, saben escuchar, son buenos reconciliadores; adems de ser visionarios, inicial las relaciones y motiva al logro de los objetivos. F. Administracin del cambioPlaza Vea crea urgencia dando una explicacin persuasiva de por qu el cambio y se proyectando circunstancias actuales hacia el futuro y ver las consecuencias; adems de inspirarlos mediante los retos y las recompensas bonos y reconocimiento pblicos.IV. DIRECCIONA. LIDERAZGOPlaza Vea dirige a sus colaboradores bajo un liderazgo de: el Ser dando sentido al Hacer, siempre motivndolos.B. ESTILO DE LIDERASGOEn esta empresa podramos evaluar dos tipos de liderazgo o formas de autoridad:

Vertical:Esto se da en la responsabilidad de mayor jerarqua en cuanto a la toma de decisiones, direccin motivacin y control en este nivel se piensa que el nico capacitado para la toma de decisiones es el gerente adoptando una posicin de fuerza y control.Participativo:Se da atreves de la consulta, opinin abrindose a la contribucin de los subalternos, buscando la eficacia desde todos los ngulos posibles, para el logro de objetivos.

V. CONTROLEn la parte del control, Plaza Vea realiza un seguimiento de todas las actividades propuestas que apuntan al cumplimiento de sus objetivos, descritas en su POI y Balaced Score Card. Dado que el Balaced Score Card define los estndares y criterios de control, aqu se utilizan mismos diagramas pero para hacer seguimiento al cumplimiento de las metas trazadas o de lo contrario Plaza Vea establece medidas correctivas cuando sean necesarias.VI. CONCLUSIONDefinitivamente Plaza Vea es una empresa Lder, tiene una Gestin de imagen muy bien posicionada con la exclusividad de ser peruana, es competitiva y sostenida, con personal calificado; su gestin de oferta en lo que respecta a su precios no es tan conveniente para los clientes es decir es cara en algunos productos (verduras, tubrculos y frutas) y las ofertas en la mayora de las veces son para aquellos clientes que cuentan con tarjetas de crdito de Plaza Vea.En lo que respecta a la gestin de valores el valor de la atencin personalizada no es un punto fuerte en la empresa porque la mayor de las veces el cliente no solo compra un producto sino que el mismo lo asocia a una buena atencinA pesar que es una empresa sostenida y con buena imagen, sus colaboradores no son los ms satisfechos en relacin al sueldo que perciben, ellos esperan algo ms de Plaza Vea

NOTA PEDAGOGICARESUMEN EJECUTIVO La operacin y el funcionamiento del Supermercado adopta medidas y acciones abocadas a la utilizacin y aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros, en base a las normas, polticas y lineamientos establecidos por la empresa, con el fin de satisfacer al cliente mejorando los niveles de calidad e higiene de los productos que se expenden. Esto se logra efectuando reuniones semanales de evaluacin de los programas de trabajo establecidos, que determinen los avances logrados en materia de ventas, compras, productividad, captacin de consumidores, niveles de mermas, etc. y con base en los resultados, coordinar actividades correctivas que permitan cumplir con los objetivos predeterminados. La organizacin, ejecucin y supervisin de las actividades del mercadeo y abasto de las lneas de productos estn bajo la responsabilidad del Gerente, Sub gerente y Jefe de Seccin para brindar un servicio eficiente al consumidor.

OBJETIVOS a. Establecer mecanismos que permitan identificar requerimientos y expectativas actuales y futuras de los colaboradores. b. Disear mecanismos para identificar y medir los niveles de satisfaccin y desarrollar e implementar planes de mejora permanente. c. Fortalecer las relaciones con los colaboradores. d. Disear sistemas para dar respuesta oportuna a quejas, dudas, comentarios y sugerencias por parte de los colaboradores. e. Definir claramente las responsabilidades de cada rea de la organizacin y verificar su cumplimiento. f. Disear mecanismos para medir la eficacia de dichos sistemas de respuesta y como se estn mejorando continuamente. g. Identificar y retroalimentar en forma oportuna sobre las variaciones positivas y negativas a las diferentes reas involucradas.

PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZOSe debe tener claro en cada uno de los trabajadores que la estrella es el cliente porque sin el nada tendra sentido, el objetivo sera cada vez mejorar la atencin a la estrella del negocio.PROPUESTAS DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS TRABAJADORESSe deben hacer constantemente capacitaciones para recordar a los colaboradores el objetivo de la compaa y que tambin que lo ms importante en este tipo de negocios es el cliente.PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN EN LA EMPRESAEstablecer una identificacin del colaborador con la marca, con la empresa, con la organizacin.Todos son importantes y son parte de un todo que no funcionara si cada uno de ellos no funciona.Llevar a cabo reuniones de planificacin y de ejecucin de una mejora del proceso de atencin al cliente.Si no es posible tener una correcta comunicacin verbal, entonces donde sea posible y necesario escribir cada una de las responsabilidades, derecho, etc.

ANEXOSESTATUTOTITULO I GENERALIDADESCAPITULO I NORMAS COMUNESART. 1: DenominacinArt. 2: AlcancesArt. 3: ConocimientoArt. 4: CompromisoArt. 5: Fundamento legal

TITULO II ADMISION Y ROTACION DE PERSONALCAPITULO I DE LA ADMISION E INGRESO DE PERSONALArt. 6: Autonoma para contratar personalArt. 7: Periodo de prueba e InduccinCAPITULO II DE LA INFORMACION Y DATOS DEL PERSONALArt. 8: Datos del personalArt. 9: Variacin de datosCAPITULO III DE LA ROTACIN DEL PERSONALArt. 10: Rotacin Art. 11: Traslados y desplazamientoArt. 12: Reemplazos temporales

TITULO III CONDICIONES GENERALES DE TRABAJOCAPITULO I DE LA JORNADA Y HORARIOS DE TRABAJOArt. 13: Duracin de la jornada laboralArt. 14: Eficiencia en la jornada laboralArt. 15: Conocimiento del horario de trabajoArt. 16: Horario de trabajo Art. 17: RefrigerioArt. 18: Lugar de trabajoArt. 19: ComisionesCAPITULO II DEL CONTROL DE ASISTENCIAArt. 20: Control de AsistenciaArt. 21: PuntualidadArt. 22: TardanzasArt. 23: InasistenciasArt. 24: Movimientos del lugar de trabajoArt. 25: Descuentos y sanciones por tardanzasCAPITULO III DEL CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES DURANTE LA JORNADA DE TRABAJOArt. 26: FuncionesCAPITULO IV DEL TRABAJO EN SOBRETIEMPOArt. 27: Trabajo en sobretiempoArt. 28: Pago de sobretiempoArt. 29: Excepciones de sobretiempoArt. 30: Formato de sobretiempoArt. 31: Permanencias en lugar de trabajo no consideradas sobretiempoArt.32: Personal no comprendido n sobretiempoArt.33: Obligatoriedad de la disposicin de sobretiemposArt. 34: Relevo y permanencia en el puesto de trabajoCAPITULO V DE LOS PERMISOS Y LICENCIASArt. 35: Permisos y licenciasArt. 36: Otorgamiento de permisos y licenciasArt. 37: Descuentos por permisos y licenciasArt. 38: Solicitud de permisos y licenciasArt. 39: Fallecimiento de familiarArt. 40: Citaciones mdicasArt. 41: Solicitud de permisos simultneosCAPITULO VI DE LA JUSTIFICACION DE LAS INASISTENCIASArt. 42: InasistenciasArt. 43: Justificacin por inasistenciasArt. 44: Inasistencias mdicasArt. 45: Procedimiento de justificacin de inasistenciasCAPITULO VII DE LOS DESCANSOS SEMANALESArt. 46: Descanso semanalArt. 47: Modificacin de descanso laboralArt. 48: Descanso remunerado en feriado y no laborableCAPITULO VIII DE LAS REMUNERACIONESArt. 49: RemuneracionesArt. 50: Modo de pagoArt. 51: Ausencia por enfermedadArt. 52: Interrupcin de actividadesCAPITULO IX DE LAS VACACIONESArt. 53: VacacionesArt. 54: Derecho vacacionalArt. 55: Pago de vacaciones no tomadasArt. 56: Del rol vacacionalArt. 57: Variacin del descanso vacacionalArt. 58: Inicio del descanso vacacionalArt. 59: Remuneracin vacacional

TITULO IV DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESACAPITULO I DE LOS DERECHOS DE LA EMPRESAArt. 60: Derechos de la EmpresaCAPITULO II DE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESAArt. 61: Obligaciones de la EmpresaArt. 62: Servicios de apoyo al colaboradorCAPITULO III DE LA CAPACITACIONArt. 63: Obligacin de contribuir con la capacitacinArt. 64: Programas de capacitacinArt. 65: Capacitacin y evaluacin

TITULO V DE LOS DERECHOS DEL PERSONALCAPITULO I DE LOS DERECHOS DEL PERSONALArt. 66: Derechos del personalCAPITULO II DE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESAArt. 67: Obligaciones del personalCAPITULO III DE LAS PROHIBICIONES DE LOS COLABORADORESArt. 68: Prohibiciones de los colaboradoresArt. 69: Falta graveArt. 70: Reuniones colectivasArt. 71: Reuniones colectivasArt. 72: Reglamentos, Directivas y Disposiciones EspecficasTITULO VI NORMAS TENDIENTES AL FOMENTO Y MANTENIMIENTO DE LA ARMONIA LABORALCAPITULO I DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIASArt. 73: Principio de enmiendaArt. 74: Clases de medidas disciplinariasArt. 75: Recepcin de las medidas disciplinariasCAPITULO II DE LAS SANCIONESArt. 76: Clases de sanciones disciplinariasArt. 77: Comunicacin escrita de sanciones disciplinariasArt. 78: Amonestacin verbalArt. 79: Amonestacin escritaArt. 80: SuspensionesArt. 81: Faltas similaresArt. 82: Causales de despidoArt.83: Faltas gravesArt. 84: Rgimen de casuales de despidoArt. 85: Comunicacin de la sancin a la autoridad de trabajoArt. 86: Record disciplinarioArt. 87: Criterio para aplicar sancionesCAPITULO III DE LAS RECLAMACIONES LABORALESArt. 88: Reclamos de medidas disciplinariasDISPOSICIONES COMPLENTARIAS

MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONESMANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES ( MOF)COD: ADM_MOF_M_002

VER: 11

APRO: GG

FECHA: 11/04/13

6. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados. 2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos. 3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades, dndoles lmites para su desempeo, y especificando los parmetros necesarios: qu tienen que hacer, para cuando, en qu marco de polticas, procedimientos, etc., y qu recursos podrn emplear. 4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas encomendadas. 5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados. 6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados. 7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores, entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes. 8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados, ante sus superiores.

GERENTE DE TIENDA

Supervisor de Calidad(provincia)

Jefe SeccinMantenimiento

Asistente de Tienda

AsistenteMerchandising

Jefe SeccinPrevencin de Prdidas

Auxiliares Inventario/Controller

RS 1

Tcnicos Mantenimiento

APP 1

Supervisor de Servicio

Jefe SeccinCarnes y Pescados

Jefe SeccinFrutas y Verduras

Jefe SeccinFiambres y Lacteos

Jefe SeccinComidas Preparadas y Panadera / Past.

RS 1 Comidas Prep.

Maestro Panadero

Jefe SeccinAbarrotes

APP

Jefe SeccinCajas

Jefe SeccinElectro

Jefe SeccinTextil

Jefe SeccinBazar

Jefe SeccinRecepcin

RS 1

RS

RS 1

RS

RS 1

RS

RS 1

RS

RS

Supervisor de Cajas

RS

Cajeros

Vendedor

RS

RS

RS 1

RS

Auxiliar

SUB-GERENTE DE TIENDA

RS