analisis kebutuhan tenaga kerja...

ANALISIS KEBUTUHAN TENAGA KERJA

BERDASARKAN BEBAN KERJA

DI LOKET PENDAFTARAN BPJS RUMAH SAKIT HAJI JAKARTA

TAHUN 2015

SKRIPSI

OLEH :

SENO BAYU RW

NIM: 10.910.10000.30

PEMINATAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1436 H / 2015 M

i

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa

1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi

salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di Fakultas Kedokteran

dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah

Jakarta.

2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya

cantumkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di Fakultas Kedokteran

dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah

Jakarta.

3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya

atau merupakan jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia

menerima sanksi yang berlaku di Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan

Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, Juli 2016

Seno Bayu RW

ii

FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN Skripsi, Juni 2016 Seno Bayu Rizki Wijaya, NIM : 109101000030 Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta Tahun 2015 xiii+94 halaman, 10 tabel, 2 bagan, 4 lampiran

ABSTRAK

Beban kerja merupakan salah satu komponen penting dalam menghitung kebutuhan tenaga. Artinya jumlah tenaga yang dibutuhkan disesuaikan dengan beban kerja yang ada. Metode Workload Indicators of Staffing Need (WISN) adalah metode untuk menghitung kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja nyata yang dilaksanakan oleh tenaga kerja.Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui besarnya beban kerja yang ada di Loket Pendaftaran Pasien Peserta BPJS dengan teknik Work sampling dan selanjutnya digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan Metode WISN

Penelitian ini dilaksanakan di loket pendaftaran pasien peserta BPJS Rumah Sakit Haji jakarta selama sepuluh hari. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan melakukan observasi, wawancara mendalam dan telaah dokumen. Hasil penelitian didapatkan penggunaan waktu kerja staf untuk aktivitas produktif rata-rata 77.71%, aktifitas non produiktif rata rata 5.31% dan aktifitas pribadi 16.98%. Hasil penghitungan tenaga dengan Metode WISN didapatkan jumlah tenaga loket pendaftaran BPJS adalah 6 orang dengan Ratio 0.8. Dari hasil penelitian ini disarankan kepada Manajemen Rumah Sakit Haji Jakarta perlu adanya pertimbangan menambah tenaga staf loket pendaftaran BPJS sebanyak 1orang sesuai dengan beban kerja yang ada. Kata Kunci: Analisis beban kerja, loket pendaftaran pasien peserta BPJS, WISN Daftar Bacaan : 38 (1995-2015)

iii

FACULTY OF MEDICINE AND HEALTH SCIENCES PUBLIC HEALTH PROGRAM STUDY HEALTH CARE MANAGEMENT Skripsi, June 2016 Seno Bayu Rizki Wijaya, NIM : 109101000030 Workforce Requirements Analysis Based on Workload in Patient Registration Counter for BPJS Participants Haji Hospital Jakarta year 2015 xiii+94 pages, 10 tables, 2 charts, 4 attachment

ABSTRACT

Workload is one important component in calculating the workforce requirements. Thats means that the amount of workforce needed tailored to the existing workload. Workload Indicators of Staffing Need (WISN) is a method to calculating workforce requirements based on real workload undertaken by workforce. This study aims to determine the size of existing workload in Patient Registration Counter for BPJS Participants with Work Sampling techniques and then used to calculate workforce requirements with WISN method.

This study was conducted in Patient Registration Counter for BPJS Participants Haji Hospital Jakarta for ten days. This study used a qualitative approach by cunducting observation, interview and documents analysis. The result showed the use of staff working time for productive activities are 77.71%, non productive activity are 5.31% and 16.98% for private activity. The result of calculation by using WISN method at Patient Registration Counter for BPJS Participants, it found the amount of force is 6 with WISN Ratio of 0.8. From these results the conclution is that its important for Haji Hospital management to concider on recuiting more staff at Patient Registration Counter for BPJS Participants as much as one person to addjust with the workload condition. Keyword : Workload Analysis, Patient Registration Counter for BPJS Participants, WISN Bibliography: 38 (1995-2015)

iv

PERNYATAAN PERSETUJUAN

Skripsi dengan judul

ANALISIS KEBUTUHAN TENAGA KERJA BERDASARKAN BEBAN

KERJA DI LOKET PENDAFTARAN BPJS RUMAH SAKIT HAJI

JAKARTA TAHUN 2015

Telah disetujui, diperiksa dan dipertahankan di hadapan Tim Penguji Skrpsi

Program Studi Kesehatan Masyarakat Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan

Universitas Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

Disusun Oleh :

SENO BAYU R W

109101000030

Jakarta, Juli 2016

Pembimbing 1 Pembimbing 2

Riastuti Kusumawardani, M.KM Fase Badriah, M.Kes, Ph.D

NIP. 19800516 200901 2005 NIP. 19710605 200604 2012

v

PANITIA SIDANG SKRIPSI

Program Studi Kesehatan Masyarakat

Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan

Universitas Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

Jakarta, Juli 2016

Penguji 1,

Fajar Ariyanti, Ph.d NIP. 197612092006042003

Penguji 2,

Yuli Amran, M.KM NIP. 19800506 200801 2015

Penguji 3,

Susanti Tungka, MARS

vi

RIWAYAT HIDUP PENULIS

Nama : Seno Bayu Rizki Wijaya

Jenis Kelamin : Laki - Laki

Tempat/ Tanggal Lahir : Jakarta, 29 Oktober 1991

Alamat : Jl. Lingkar Sari RT 005 / RW 09 No.28

Kel. Kali Sari, Pasar Rebo – Jakarta Timur

Agama : Islam

E-mail : [email protected]

Pendidikan

1997 - 2003 : SD Negeri Pekayon 17 Pagi Jakarta

2003 - 2006 : SMP Negeri 103 Cijantung

2006 - 2009 : SMA Negeri 39 Cijantung

2009 – sekarang : Manajemen Pelayanan Kesehatan (MPK),

Kesehatan Masyarakat

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah

Pengalaman Organisasi

2002 - 2003 : Pramuka SDN 17 Pekayon

2003 - 2004 : Anggota English Club SMPN 103 Cijantung

2004 - 2006 : OSIS SMPN 103, Anggota Bidang Seni dan Olahraga

2007 - 2008 : Ketua Paduan Suara SWARNA GITA SMAN 39 Cijantung

2007 – 2009 : Anggota Majelis Perwakilan Kelas

2009 - 2010 : Anggota Paduan Suara FKIK UIN JAKARTA, Conductor 2

2010 – 2011 : BEMJ Kesehatan Masyarakat, Bidang HUMAS dan

Publikasi

vii

KATA PENGANTAR

Assalamu ‘Alaikum Warohmatullah Wabarokatuh

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih dan Penyayang,

atas limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini

sebagai persyaratan memperoleh gelar sarjana kesehatan masyarakat. Shalawat

dan salam senantiasa tecurahkan kepada Rosul tercinta Nabi Muhammad .saw

yang telah menjadi suri tauladan bagi umatnya.

Dengan bekal pengetahuan, pengarahan serta bimbingan yang diperoleh

selama perkuliahan dan selama berlangsungnya penelitian, penulis menyusun

Skripsi mengenai “Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja Di

Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta Tahun 2015”.

Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Orang tua penulis H. Tumino Wibowo dan Hj. Wiwik Sukesih tercinta

atas doa dan kasih sayang yang tak terhingga kepada ananda, semoga

Allah menerima amal kebaikannya dan mengampuni segala dosanya.

2. Bapak Dr. H. Arif Sumantri, SKM, M,Kes selaku Dekan Fakultas

Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta.

3. Ibu Fajar Ariyanti M.Kes, Ph.D selaku Ketua Program Studi Kesehatan

Masyarakat Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Ibu Riastuti Kusuma Wardhani M.KM, selaku penanggung jawab

Peminatan Manajemen Pelayanan Kesehatan Program Studi Kesehatan

Masyarakat FKIK Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

sekaligus dosen pembimbing Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan

atas konsultasi, arahan dan bimbingannya selama perkuliahan dan

penelitian.

5. Ibu Fase Badriah M.Kes, PhD dan Ibu Raihana Nadra Alkaff MMA,

selaku dosen pembimbing penyusunan skripsi terimakasih sudah

memberikan ilmu dan meluangkan waktunya untuk saya.

viii

6. Ibu Fajar Aryanti Ph.D, Ibu Yuli Amran M.KM dan Ibu Susanti Tungka

MARS selaku dosen penguji terima kasih atas ilmu, masukan, waktu dan

perhatianya kepada penulis.

7. Rumah Sakit Haji Jakarta dan para staf yang telah memberikan

kesempatan penulis untuk penelitian di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji

Jakarta, terima kasih atas ilmu dan rasa kekeluargaan selama penulis

menyusun penelitian ini, semoga Allah .swt memberi kesehatan dan

keberkahan selalu.

8. Teman-teman seperjuangan kelas MPK 2009 yang sudah saling

membantu, memberi dukungan dan berbagi suka duka selama perkuliahan.

9. Para kakak kelas Kesmas (Ka Vita, Ka Ami, Ka Septi dan kawan - kawan)

dan adik Kelas Kesmas (Rahmania dan kelas MPK 2010 lainya) atas

diskusi, dukungan dan doa.

10. Karang Taruna RT 005 yang menemani penulis menyelesaikan penelitian

ini dan Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari bahwa penelitian ini masih sangat jauh dari sempurna.

Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun agar di

masa mendatang akan lebih baik lagi. Semoga dengan disusunnya penelitian ini

akan memberikan manfaat bagi banyak pihak, khususnya bagi penulis serta bagi

pembaca.

Wassalamu ‘Alaikum Warohmatullah Wabarokatuh

Jakarta, Juli 2016

Seno Bayu RW

ix

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ............................................................................................... i

LEMBAR PERNYATAAN ........................................................................ ii

PERNYATAAN PERSETUJUAN ............................................................ v

RIWAYAT HIDUP PENULIS ... ............................................................... vii

KATA PENGANTAR ................................................................................ viii

DAFTAR ISI .............................................................................................. ix

DAFTAR TABEL ...................................................................................... xiv

DAFTAR BAGAN ..................................................................................... xv

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................... 7

1.3 Pertanyaan Penelitian ...................................................................... 8

1.4 Tujuan Penelitian ............................................................................ 9

1.4.1 Tujuan Umum .............................................................................. 9

1.4.2 Tujuan Khusus ............................................................................ 9

1.5 Manfaat Penelitian ........................................................................... 9

1.5.1 Bagi Rumah Sakit ......................................................................... 9

1.5.2 Bagi Peneliti ................................................................................. 9

1.6 Ruang Lingkup Penelitian ............................................................... 10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................... 11

2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia ............................................ 11

2.2 Definisi Manjemen Sumber Daya Manusia ............................... 12

2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit .................. 13

x

2.4 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia .............................. 14

2.5 Analisis Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja .............. 15

2.5.1 Pengertian Beban kerja ...................................................... 15

2.5.2 Penggunaan Waktu Kerja ................................................ 20

2.5.3 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban

Kerja .............................................................................. 22

2.6 Ketenagaan Rekam Medis di Rumah Sakit .................................. 27

2.7 Kerangka Teori ......................................................................... 29

BAB III KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL ...... 31

3.1 Kerangka Konsep Penelitian ..................................................... 31

3.2 Definisi Istilah .......................................................................... 35

BAB IV METODE PENELITIAN ............................................................ 38

4.1 Desain Penelitian ......................................................................... 38

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................... 38

4.3 Informan Penelitian .................................................................... 38

4.4 Pengumpulan Data ....................................................................... 39

4.4.1 Data Primer .................................................................... 39

4.4.2 Data Sekunder ................................................................ 40

4.5 Pengolahan Data ......................................................................... 40

4.6 Instrumen Penelitian .................................................................. 40

4.7 Analisis Data ............................................................................. 41

4.7.1 Wawancara Mendalam .................................................... 41

4.7.2 Perhitungan Beban Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja ........ 41

4.8 Validasi Data ............................................................................. 43

xi

BAB V HASIL PENELITIAN ................................................................... 46

5.1 . Analisis Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN ............. 46

5.1.1 . Menetapkan Waktu Kerja Tersedia ............................... 50

5.1.2 . Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM ................. 56

5.1.3 Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling . 56

5.1.4 Menyusun Standar Beban Kerja ..................................... 67

5.1.5 Menyusun Standar Kelonggaran ................................... 68

5.1.6 Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran BPJS

RS Haji Jakarta ............................................................ 72

5.2 . Rasio Kesenjangan Tenaga di Loket Pendaftaran BPJS .......... 73

BAB VI PEMBAHASAN ........................................................................... 75

6.1 Keterbatasan Penelitian ........................................................... 75

6.2 Analisis Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN ............. 76

6.2.1 . Menetapkan Waktu Kerja Tersedia ............................... 76

6.2.2 . Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM ................. 77

6.2.3 Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling . 77

6.2.4 Menyusun Standar Beban Kerja ..................................... 80

6.2.5 Menyusun Standar Kelonggaran ................................... 80

6.2.6 Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran BPJS

RS Haji Jakarta ............................................................. 81

6.3 Rasio Kesenjangan Tenaga di Loket Pendaftaran BPJS ............. 82

BAB VII PENUTUP ...................................................................................... 84

7.1 Kesimpulan .............................................................................. 84

7.2 Saran ........................................................................................ 84

xii

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 86

LAMPIRAN .................................................................................................... 91

xiii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Perbedaan Work Sampling dengan Time Motion Sudy ................... 21

Table 3.1 Definis Operasional ...................................................................... 36

Tabel 5.1 Gambaran Karakteristik Personil Loket Pendaftaran ..................... 48

Tabel 5.2 Waktu Kerja Tersedia Dalam Waktu Satu Tahun .......................... 55

Tabel 5.3 Unit Kerja dan Kategori SDM yang Diteliti .................................. 56

Tabel 5.4 Jumlah Waktu Personil Loket Pendaftaran Dalam Sepuluh

Hari Kerja .................................................................................... 57

Tabel 5.5 Kuantitas Aktivitas di Loket Pendaftaran Berdasarkan Tanggal

Pengamatan ................................................................................. 59

Tabel 5.6 Standar Beban Kerja Aktifitas Pengamatan .................................... 68

Tabel 5.7 Waktu Kelonggaran di Loket Pendaftaran BPJS ............................ 69

Tabel 5.8 Kebutuhan Tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji

Jakarta Berdasarkan Perhitungan Beban Kerja ............................. 72

Tabel 5.9 Kesenjangan Tenaga yang Ada dengan Kebutuhan Hasil Analisis

WISN ........................................................................................... 74

xiv

DAFTAR BAGAN

Bagan 2.1 Kerangka Teori ........................................................................... 32

Bagan 3.1 Kerangka Konsep ........................................................................ 36

Bagan 5.1 Alur Pelayanan di Loket Pendaftaran BPJS ................................... 47

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Berkembangnya pertumbuhan rumah sakit terutama di kota-kota

besar, menyebabkan tingkat kompetisi antar rumah sakit cukup tinggi.

Dengan tingkat kompetisi yang tinggi, maka akan diikuti dengan segala upaya

setiap rumah sakit untuk mempertahankan keberadaannya. Tidak dapat

dihindari bahwa peranan sektor swasta akan bertambah besar, yang

disebabkan karena meningkatnya sosial ekonomi penduduk, bertambahnya

jumlah penduduk yang dilayani dan adanya kesadaran akan kualitas

pelayanan yang baik (Hosizah, 2012).

Bergesernya konsep rumah sakit, dari konsep lama ke konsep baru,

dimana rumah sakit adalah institusi sosial semata – mata, ke arah konsep

rumah sakit sebagai institusi sosio – ekonomi. Artinya adalah bahwa

pengelolaan rumah sakit harus menggunakan prinsip – prinsip ekonomi

(pengendalian biaya, efektif dan efisien), dengan tetap menjalankan fungsi

sosialnya. Keadaan ini mendorong rumah sakit untuk lebih memperhatikan

efisiensi penggunaan sumber daya dalam melakukan kegiatanya dengan tetap

menjaga mutu yang baik. (Gunadi, 1997)

Rumah sakit kini sudah menjadi industri jasa dan sudah menjadi

institusi yang multi disipliner. Berbagai jenis tenaga dari disiplin ilmu yang

berbeda berkumpul menjadi satu disini. Peranan manusia di rumah sakit

menjadi sangat penting. Produk jasa yang dihasilkan rumah sakit amat

ditentukan oleh jenis tenaga manusianya (Gunadi, 1997).

Berdasarkan Permenkes No. 269 tahun 2008 tentang Rekam

Medis, tenaga kesehatan adalah tenaga yang ikut memberikan pelayanan

kesehatan langsung kepada pasien selain dokter dan dokter gigi, dalam hal ini

petugas pendaftaran pasien termasuk didalamnya. Tersedianya setiap kategori

ketenagaan dengan kualitas dan kuantitas yang memadai dapat menjamin

terselenggaranya pelayanan kesehatan di rumah sakit secara optimal.

2

Siregar (2004) menjelaskan dalam melaksanakan tugasnya, rumah

sakit mempunyai berbagai fungsi yaitu menyelenggarakan pelayanan medis,

pelayanan penunjang medis dan non medis, pelayanan dan asuhan

keperawatan, pelayanan rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan

pengembangan, serta administrasi umum dan keuangan.

Dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang bermutu,

merata dan terjangkau, salah satunya adalah peningkatan pelayanan

kesehatan. Untuk memenuhi hal tersebut salah satunya adalah meningkatkan

pelayanan loket. Petugas pendaftaran pasien merupakan tenaga kesehatan

yang langsung memberikan pelayanan pada pasien pertama kali saat pasien

tersebut akan berobat di suatu sarana pelayanan kesehatan. Peran petugas

pendaftaran pasien sangatlah penting karena di tempat pendaftaran seorang

pasien mendapatkan kesan baik ataupun buruk pada suatu pelayanan

kesehatan. Oleh karena itu, petugas pendaftaran harus terampil, cepat dan

tepat guna menunjang kelengkapan data rekam medis yang valid. Petugas

pendaftaran pasien di suatu sarana pelayanan kesehatan/ rumah sakit biasanya

diklasifikasikan berdasarkan pasien yang berobat, yaitu petugas pendaftaran

pasien rawat jalan dan rawat inap. Berdasarkan jenis kunjungan pasien,

pendaftaran dibedakan menjadi dua, yaitu pendaftaran pasien lama dan

pendaftaran pasien baru. Selain itu untuk loket pendaftaran biasanya

dibedakan berdasarkan jenis pasien yang ada di saryankes setempat, seperti

loket pasien umum, loket pasien karyawan, loket pasien asuransi dan pasien

gawat darurat (Rahmawati, 2015).

Salah satu kegiatan yang perlu dilakukan petugas loket pendaftaran

peserta BPJS di RS Haji Jakarta ialah rekam medis. Hatta (2011)

menerangkan rekam medis adalah berkas yang berisikan catatan dan

dokumen tentang identitas pasien, pemeriksaan, pengobatan, tindakan dan

pelayanan lain kepada pasien pada sarana pelayanan kesehatan.

Penyelenggaraan rekam medis adalah merupakan proses kegiatan yang

dimulai pada saat diterimanya pasien di rumah sakit. Diteruskan kegiatan

pencatatan data medis pasien selama pasien tersebut mendapatkan pelayanan

3

medis, dan dilanjutkan dengan penanganan berkas rekam medis yang meliputi

penyelenggaraan, penyimpanan serta pengeluaran berkas dari tempat

penyimpanan untuk melayani permintaan untuk keperluan lainya.

Sejak tahun 1968, Pemerintah Indonesia memberlakukan sistem

Asuransi Kesehatan bagi masyarakat kurang mampu. Dalam perjalanannya,

asuransi kesehatan di Indonesia telah berevolusi sebanyak lima kali, hingga

pada tahun 2014 berganti menjadi Jaminan Kesehatan Nasional (JKN).

Jaminan Kesehatan Nasional adalah suatu program masyarakat atau rakyat

dengan tujuan memberikan kepastian jaminan yang menyeluruh bagi setiap

rakyat Indonesia agar dapat hidup sehat, produktif, dan sejahtera. Sesuai

dengan prinsip asuransi sosial dan prinsip equitas yang terdapat dalam

Undang- undang No. 40 tahun 2004.

Jaminan Kesehatan Nasional diselenggarakan oleh Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan. Badan Penyelenggara

Jaminan Sosial adalah badan hukum publik yang bertanggung jawab kepada

Presiden dan berfungsi menyelenggarakan program jaminan kesehatan bagi

seluruh penduduk Indonesia termasuk warga negara asing yang bekerja paling

singkat enam bulan di Indonesia. Dianing (2014) menyatakan dengan

diselenggarakanya Program Jaminan Kesehatan Nasional pasien yang berobat

di rumah sakit semakin meningkat. Hal ini disebabkan masyarakat Indonesia

sudah sadar akan pentingnya arti kesehatan. Dengan meningkatnya pasien

yang berobat maka beban kerja makin bertambah. Pendaftaran untuk pasien

asuransi/BPJS di suatu rumah sakit/ sarana pelayanan kesehatan berbeda

dengan pendaftaran pasien pada umumnya. Proses pendaftaran pasien BPJS

terbilang lebih lama daripada proses pendaftaran pasien non BPJS. Oleh

karena itu, petugas pendaftaran BPJS akan mendapatkan beban kerja serta

tanggung jawab yang lebih besar.

Salah satu upaya penting yang dapat dilakukan oleh rumah sakit

untuk menjawab tantangan tersebut adalah dengan merencanakan kebutuhan

sumber daya manusia yang dimilikinya secara tepat sesuai dengan fungsi

pelayanan setiap unit, bagian, dan instalasi rumah sakit. Karena sumber daya

4

manusia yang berkualitas dan memiliki kemampuan kompetitif akan dapat

melaksanakan fungsi dari organisasi (Indriana, 2009).

Perencanaan SDM adalah sebagai proses untuk menentukan

jumlah dan jenis manusia yang dibutuhkan oleh suatu organisasi dalam waktu

dan tempat yang tepat serta melakukan tugas sesuai dengan yang diharapkan.

Penyusunan rencana SDM bagi suatu organisasi dimaksudkan untuk

menjamin agar kebutuhan SDM dapat terpenuhi secara konstan, baik dari segi

kualitas maupun kuantitas. Proses perencanaan SDM dimaksudkan untuk

pembuatan ramalan tentang kebutuhan jumlah SDM untuk masa yang akan

datang dibandingkan dengan proyeksi persediaan SDM yang ada (Mudiartha,

2001).

Hasil penelitian yang dilakukan An Australian Graduate School of

Management terhadap 541 organisasi, ternyata hanya 37% yang mempunyai

perencanaan SDM yang berdasarkan analisis ilmiah, dan 41% tidak

mempunyai sistem perencanaan SDM yang baik serta sisanya 12% sama

sekali tidak memiliki perencanaan SDM. Hasil penelitian ini

menggambarkan, walaupun di negara maju sekalipun hanya sepertiga

organisasi saja yang melakukan fungsi perencanaan SDM, sedangkan

mayoritas (63%) sama sekali belum melakukan fungsi perencanaan SDM

yang akhirnya berefek terhadap rendahnya kualitas kinerja dan produktifitas

rumah sakit (Stone, 1995).

Elemen penting dalam melakukan perencanaan SDM rumah sakit

adalah dengan melakukan analisis kebutuhan sumber daya manusia. Salah

satu indikator untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia di institusi

pelayanan kesehatan adalah berdasarkan beban pekerjaan nyata yang

dilakukan oleh personil di bagian atau unit tempat kerja (Indriana, 2009).

Pada tahun 2004 Departemen Kesehatan RI melalui Keputusan

Menteri Kesehatan No. 81/MENKES/SK/2004 telah mengeluarkan pedoman

penyusunan perencanaan SDM kesehatan di tingkat propinsi, kabupaten/kota

serta rumah sakit. Dalam pedoman ini yang paling menarik dan tepat

digunakan di rumah sakit adalah perhitungan kebutuhan SDM dengan

5

menggunakan Metode Workload Indicator Staf Need (WISN), yakni

penghitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja. Pedoman

perencanaan SDM dengan metoda WISN telah ditetapkan oleh Menteri

Kesehatan untuk dipedomani dan dilaksanakan oleh seluruh unit pelayanan

kesehatan (termasuk rumah sakit) dan sampai saat ini baru beberapa rumah

sakit di Indonesia yang baru menggunakan metode ini (Nuryanto, 2005).

Santoso (2013) dalam bukunya tentang konsep manajemen sumber

daya manusia menjelaskan, konsep analisis beban kerja hadir sebagai suatu

teknikal praktis yang dapat dipergunakan untuk mengkuantitatifkan dan

menghitung produktifitas karyawan. Hasil dari analisis beban kerja juga dapat

dipergunakan sebagai landasan dalam menentukan jumlah sumber daya

manusia yang dibutuhkan organisasi secara efektif dan efisien.

Beban kerja seseorang ditentukan dalam bentuk standar kerja

perusahaan menurut jenis pekerjaannya (Mangkuprawira, 2003). Beban kerja

yang dibebankan kepada karyawan dapat terjadi dalam tiga kondisi. Pertama,

beban kerja sesuai standar. Kedua, beban kerja yang terlalu tinggi (over

capacity). Ketiga, beban kerja yang terlalu rendah (under capacity). Beban

kerja yang terlalu berat atau ringan akan berdampak terjadinya inefisiensi

kerja. Beban kerja yang terlalu ringan berarti terjadi kelebihan tenaga kerja.

Kelebihan ini menyebabkan organisasi harus menggaji jumlah karyawan

lebih banyak dengan produktifitas yang sama sehingga terjadi inefisiensi

biaya. Sebaliknya, jika terjadi kekurangan tenaga kerja atau banyaknya

pekerjaan dengan jumlah karyawan yang dipekerjakan sedikit, dapat

menyebabkan keletihan fisik maupun psikologis bagi karyawan. Akhirnya

karyawan pun menjadi tidak produktif karena terlalu lelah.

Indriana (2009) dalam penelitiannya tentang analisis kebutuhan

tenaga kerja di Rumah Sakit Karya Bhakti mengatakan, bila dalam

perencanaan sumber daya manusia belum pernah dilakukan analisis

kebutuhan tenaga khususnya untuk tenaga penunjang, akibatnya akan muncul

banyaknya keluhan mengenai tidak seimbangnya antara beban pekerjaan

dengan jumlah sumber daya manusia yang ada di unit terkait. Dalam

6

bukunya, Illyas (2013) menjelaskan beban kerja didasarkan pada pemanfaatan

waktu kerja yang tersedia untuk melakukan serangkaian pekerjaan. Beban

kerja dapat dilihat dari aktivitas atau kegiatan yang dilakukan staf pada waktu

kerja baik kegiatan langsung, kegiatan tidak langsung, dan kegiatan lain

seperti kegiatan pribadi dan kegiatan yang tidak produktif. Waktu kerja ini

dilihat dari kesesuaian dengan standar waktu kerja yang dikeluarkan oleh

Depkes RI tahun 2004 yaitu waktu kerja nomal perhari adalah 8 jam (5 hari

kerja), bila seorang staf bekerja diatas 80% dari waktu produktifnya maka

dapat dikatakan bahwa beban kerjanya tinggi.

Tingginya beban kerja dipengaruhi oleh jumlah staf yang tersedia

di suatu unit di rumah sakit belum memadai. Selain itu, fasilitas juga

merupakan faktor yang mempengaruhi beban kerja staf. Menurut hasil

penelitian di Rumah Sakit Jiwa Dadi Makasar, menunjukkan bahwa fasilitas

yang cukup lengkap dapat membantu meringankan beban kerja staf. Hasil

penelitian tersebut juga menunjukkan bahwa semakin jelas SOP (Standar

Oprasional Pelayanan) dan Petunjuk Teknis seorang staf maka akan sangat

membantu dalam meringankan beban kerja staf tersebut (Irwandy, 2007).

Saat ini Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta

memiliki 5 orang personel, satu orang sebagai penanggung jawab, tiga orang

staf pengelolaan dan pengolahan data rekam medis dan seorang staf coding.

Staf Pendaftaran Pasien BPJS dibawah naungan instalasi Keuangan. Pasien

BPJS di RS Haji Jakarta cukup banyak yaitu sekitar 4.500 peserta BPJS tiap

bulanya. Pada saat dilakukan observasi terdapat keluhan dari pasien peserta

BPJS mengenai lamanya waktu tunggu antrian proses pendaftaran sebelum ke

poliklinik yang dituju, ditambah kondisi ruang tunggu yang terbatas karena

hanya menyediakan sekitar 50 kursi sehingga puluhan pendaftar lain harus

berdiri memadati area pelayanan pendaftaran BPJS kesehatan. Saat ini jumlah

tenaga yang ada masih terbatas, semua staf di unit Pendaftaran BPJS harus

melakukan pekerjaan rangkap, sehingga pekerjaan tidak maksimal bila ada

staf yang tidak masuk.

7

Melihat dari pentingnya peranan pelayanan loket pendaftaran BPJS

maka perencanaan jumlah kebutuhan sumber daya manusianya harus sesuai

dengan beban kerja di unit tersebut. Karena kelebihan tenaga kerja akan

mengakibatkan terjadinya penggunaan waktu kerja yang tidak produktif atau

sebaliknya kekurangan tenaga kerja akan mengakibatkan beban kerja yang

berlebihan. Untuk itu diperlukan analisis perhitungan kebutuhan tenaga

berdasarkan beban pekerjaan yang ada sehingga diketahui jumlah staf yang

ideal sesuai dengan beban pekerjaannya.

1.2 Rumusan Masalah

Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta memiliki 5

orang personel, satu orang sebagai penanggung jawab (D3 Akuntansi), tiga

orang staf pengelolaan dan pengolahan data rekam medis (D3 Manajemen)

dan seorang staf coding (D3 Rekam Medis). Staf Pendaftaran Pasien BPJS

dibawah naungan instalasi Keuangan. Pasien BPJS di RS Haji Jakarta cukup

banyak yaitu sekitar 4500 peserta BPJS tiap bulanya karena cakupan lokasi

pelayanan yang tidak hanya untuk wilayah Jakarta Timur namun juga ke

wilayah di perbatasan Bekasi. Seluruh Karyawan tetap RS Haji Jakarta dan

keluarga nya juga bagian peserta pelayanan BPJS kesehatan.

Pada saat dilakukan observasi terdapat keluhan dari pasien peserta

BPJS mengenai lamanya waktu tunggu antrian proses pendaftaran sebelum ke

poliklinik yang dituju, ditambah kondisi ruang tunggu yang terbatas karena

hanya menyediakan sekitar 50 kursi sehingga puluhan pendaftar lain harus

berdiri memadati area pelayanan Pendaftaran BPJS kesehatan. Pasien peserta

BPJS biasanya mulai antri untuk ambil nomor urut sejak pukul 6 pagi untuk

mendapatkan nomor antrian paling awal sedangkan waktu pelayanan dimulai

pada pukul 8 pagi, sehingga kuota peserta BPJS di ruang tunggu loket

pendaftaran banyak dan antri lebih lama.

Ditengah waktu tunggu, kesabaran pasien peserta BPJS

mempengaruhi pelayanan dari staf pendaftaran dalam menyambut kedatangan

pasien ke loket dan memberi penjelasan. Tidak jarang masih banyak pasien

8

yang belum melengkapi berkas yang harus dilampirkan sehingga harus

kembali ke loket beberapa kali untuk melengkapinya, dan juga untuk jaminan

resep tertentu yang harus mendapat stempel dari petugas BPJS. Hal ini

memakan waktu lebih lama karena staf di loket pendaftaran harus memberi

penjelasan yang harus dimengerti oleh peserta BPJS.

Saat ini jumlah tenaga yang ada masih terbatas, semua staf di unit

Pendaftaran BPJS harus melakukan pekerjaan rangkap, sehingga pekerjaan

tidak maksimal bila ada staf yang tidak masuk. Apalagi untuk petugas coding

yang hanya berjumlah satu orang setidaknya melayani 300 data pasien dalam

sehari, sehingga staf tambahan sangat diperlukan.

Sejak diadakan sistem BPJS, Rumah Sakit Haji Jakarta belum

pernah melakukan perhitungan kebutuhan tenaga kerja di bagian Pendaftaran

BPJS. Oleh karena itu, untuk mengantisipasi perubahan beban kerja petugas

pendaftaran BPJS ini, peneliti ingin mengetahui bagaimana beban kerja dan

kebutuhan petugas pendaftaran BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta dengan

menggunakan metode WISN (Workload Indicator Staf Need), yang nantinya

dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak kepegawaian dalam

melaksanakan perencanaan kebutuhan staf.

1.3 Pertanyaan Penelitian

1.3.1 Berapa waktu kerja yang tersedia di Loket Pendaftaran BPJS RS

Haji Jakarta tahun 2015?

1.3.2 Bagaimana penggunaan waktu kerja berdasarkan work sampling

staf di loket pendaftaran RS Haji Jakarta tahun 2015?

1.3.3 Berapa besaran standar beban kerja staf loket pendaftaran BPJS di

RS Haji Jakarta tahun 2015?

1.3.4 Berapa besaran standar kelonggaran staf loket pendaftaran BPJS di

RS Haji Jakarta tahun 2015?

1.3.5 Berapa jumlah kebutuhan tenaga staf di loket Pendaftaran BPJS

Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dengan menggunakan

metode WISN?

9

1.4 Tujuan Penelitian

1.4.1 Tujuan Umum

Mengetahui kebutuhan tenaga kerja berdasarkan beban kerja

di loket pendaftaran BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta tahun

2015.

1.4.2 Tujuan Khusus

1. Diketahuinya waktu kerja yang tersedia di Loket Pendaftaran

BPJS RS Haji Jakarta tahun 2015

2. Diketahuinya penggunaan waktu kerja berdasarkan work

sampling staf di loket pendaftaran RS Haji Jakarta tahun 2015

3. Diketahuinya besaran standar beban kerja staf loket

pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta tahun 2015

4. Diketahuinya besaran standar kelonggaran staf loket

pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta tahun 2015

5. Diketahuinya jumlah kebutuhan tenaga staf di loket

Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dengan

menggunakan metode WISN

1.5 Manfaat Penelitian

1.5.1 Bagi RS Haji Jakarta

Penelitian yang dilakukan mahasiswa dapat menjadi

pertimbangan bagi rumah sakit dalam melakukan perencanaan dan

pengembangan pegawai khususnya di Loket Pendaftaran BPJS

Rumah Sakit Haji Jakarta.

1.5.2 Bagi Peneliti

1. Sebagai penambahan pengetahuan dan wawasan yang luas

mengenai ilmu manajemen sumber saya manusia, terutama

mengenai analisis kebutuhan sumber daya manusia di rumah

sakit.

10

2. Menambah kemampuan dalam melakukan analisa dan

penyelesaian terhadap masalah melalui pendekatan yang

bersifat ilmiah serta memenuhi salah satu prasyarat dalam

menyelesaikan program pendidikan Sarjana Kesehatan

Masyarakat.

1.6 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian dilakukan di Rumah Sakit Haji Jakarta yang berlokasi di Jl.

Raya Pondok Gede Jakarta Timur. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui

kebutuhan jumlah tenaga kerja ideal berdasarkan beban kerja nyata staf

Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Sasaran penelitian adalah

seluruh staf di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS. Objek dari penelitian

ini adalah beban kerja yang dilakukan staf pada saat melakukan pekerjaan di

Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta.

Pengamatan dilakukan pada bulan April tahun 2015 selama sepuluh hari kerja

dari tanggal enam sampai tanggal delapan belas April selama delapan jam

kerja dari pukul delapan pagi hingga pukul empat sore dengan wawancara

mendalam dan pengamatan langsung menggunakan metode Work Sampling,

kemudian untuk perhitungan jumlah kebutuhan SDM menggunakan

perhitungan dengan metode WISN (Workload Indicators Staf Need ).

11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia

Secara konseptual, Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan

makhluk yang unik dan mempunyai karakteristik yang multi kompleks dan

hal ini dapat dilihat dari berbagai aspek, diantaranya adalah (Ilyas, 2013) :

a. SDM merupakan komponen kritis

Semakin tinggi tingkat pemanfaatan sumber daya

manusia akan mengakibatkan semakin tinggi pula hasil guna

sumber daya lainnya. Jadi dapat disimpulkan bahwa capital

resource sangat bergantung terhadap adanya sumber daya

manusia yang berkualitas

b. SDM Tidak Instan

Kebutuhan sumber daya manusia yang handal dan

berkualitas tidak dapat diperoleh dengan seketika.

Dibutuhkan perencanaan dengan seksama agar didapatkan

orang yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan organisasi,

disamping itu sumber daya yang ada harus diberikan

pendidikan dan pelatihan yang continue sesuai dengan

kebutuhan kerja dan minatnya.

c. SDM Tidak dapat distok

SDM tidak dapat disimpan untuk kebutuhan di masa

depan, sehingga perlu direncanakan sesuai dengan kebutuhan

organisasi yang berkembang.

d. SDM adalah Subyek yang dapat Obsolete

SDM bisa menjadi usang, dimana pengetahuan dan

keterampilan yang dimilikinya tidak berkembang. Untuk

mencegah terjadinya hal tersebut diperlukan pendidikan dan

pelatihan lanjutan bagi SDM yang bersangkutan.

12

2.2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Hasibuan (2007) menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah

kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu

dimana perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan

lingkungannya. Berikut adalah definisi manajemen sumber daya manusia

yang disampaikan oleh para ahli:

1. Sofyandi (2008), mendefinisikan manajemen personalia

adalah serangkaian kegiatan yang pertama membuat

kemampuan untuk pekerja dan perusahaan untuk membuat

kesepakatan tujuan dan prosedur kerja. Manajemen Sumber

Daya Manusia adalah seperangkat strategi, proses, dan

kegiatan yang di desain untuk mendukung tujuan organisasi

melalui integrasi individu dan kebutuhan organisasi.

2. Hasibuan (2007) menyatakan bahwa Manajemen sumber

daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan

peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu

terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

3. Dessler (1997), mengatakan bahwa manajemen sumber daya

manusia merupakan kebijakan dan praktik yang dibutuhkan

seseorang untuk menjalankan aspek sumber daya manusia

dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan,

penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.

4. Soeroso (2003), mengatakan bahwa manajemen sumber daya

manusia merupakan kebijakan dan praktik yang dibutuhkan

oleh seseorang untuk menjalankan aspek sumber daya

manusia dari posisi seorang manajer.

Seluruh definisi di atas menggambarkan bahwa manajemen sumber

daya manusia merupakan aktivitas atau kegiatan yang yang dilaksanakan

agar sumber daya manusia di dalam organisasi dapat digunakan secara

efektif dan efisien untuk mencapai berbagai tujuan.

13

Dapat disimpulkan bahwa manajemen personalia dan sumber daya

manusia adalah “pengakuan” terhadap pentingnya satuan tenaga kerja

organisasi sebagai sumber daya manusia yang vital bagi pencapaian tujuan-

tujuan organisasi, dan pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan personalia

untuk menjamin bahwa mereka digunakan secara efektif dan bijak agar

bermanfaat bagi individu, organisasi dan masyarakat. (Handoko, 1995)

2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang

dalam manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Karena sumber daya

manusia dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan,

maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang sumber daya

manusia dikumpulkan secara sistematis dalam manajemen sumber daya

manusia (Rivai, 2008)

Manajemen sumber daya manusia pada hakikatnya merupakan

bagian integral dari keseluruhan manajemen rumah sakit. Strategi

manajemen sumber daya manusia sebenarnya juga merupakan bagian

integral dari strategi rumah sakit. Dengan pemahaman bahwa sumber daya

manusia adalah aset utama rumah sakit, manajemen sumber daya manusia

yang strategis memandang semua manajer pada tingkat pada tingkat

apapun baik secara struktural maupun fungsional sebagai manajer sumber

daya manusia (Soeroso, 2003).

Saat ini keberhasilan sebuah rumah sakit sangat ditentukan oleh

pengetahuan, keterampilan, kreativitas, dan motivasi staf dan

karyawannya. Oleh karena itu peranan manajemen sumber daya manusia

sangat menentukan keberhasilan rumah sakit untuk mencapai tujuannya

(Soeroso, 2003).

14

2.4 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Fungsi perencanaan sumber daya manusia memiliki titik sentral,

yaitu adanya kebutuhan organisasi terhadap sumber daya manusia. Yang

membedakan adalah metode atau teknik perkiraan yang digunakan, dari

yang bersifat intuitif sampai kompleks (Mangkuprawira, 2003).

Manfaat yang didapat apabila suatu organisasi melakukan analisis

kebutuhan SDM diantaranya adalah (Mangkuprawira, 2003):

1. Optimalisasi sistem manajemen informasi utamanya tentang

data karyawan

2. Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin

3. Mengembangkan sistem perencanaan sumber daya manusia

dengan efisien dan efektif

4. Mengkoordinasi fungsi-fungsi manajemen sumber daya

manusia secara optimal

5. Mampu membuat perkiraan kebutuhan sumber daya

manusia dengan lebih akurat dan cermat

Patuwo (2005), menyatakan bahwa ada dua metoda yang dapat

digunakan dalam penentuan jumlah kebutuhan tenaga kerja:

1. Analisis beban kerja

Analisis beban kerja adalah suatu proses penentuan jumlah jam

kerja orang (man hours) yang dipergunakan atau yang diperlukan

untuk menyelesaikan suatu beban kerja tertentu dalam waktu

tertentu. Jumlah jam kerja setiap karyawan akan menunjukkan

jumlah karyawan yang dibutuhkan

2. Analisis tenaga kerja

Analisis tenaga kerja adalah suatu proses penentuan kebutuhan

tenaga kerja yang dipergunakan untuk dapat mempertahankan

kontinuitas jalannya perusahaan secara normal. Karena itu pada

dasarnya selain jumlah karyawan yang telah ditentukan dengan

menggunakan analisis beban kerja, juga harus dipertimbangkan

15

persediaan tenaga kerja, tingkat absensi dan tingkat perputaran

karyawan.

Dalam peramalan kebutuhan personil jangka pendek metode yang

sangat akurat adalah dengan menggunakan informasi mengenai beban

kerja (work load) yang sebenarnya berdasarkan analisis pekerjaan

terhadap kegiatan yang perlu disesuaikan. Teknik analisis beban kerja

memerlukan pedoman penyusunan staff standar untuk menentukan

kebutuhan personalia.

Analisis beban kerja sangat berguna untuk menentukan personel

yang dibutuhkan dalam menyelesaikan suatu beban kerja tertentu pada

waktu tertentu pula. Hasil yang diperoleh bukanlah merupakan suatu

angka yang pasti, dimana prestasi kerja personel sangat dipengaruhi oleh

berbagai faktor.

2.5 Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja

2.5.1 Pengertian Beban Kerja

Beban kerja adalah banyaknya jenis pekerjaan yang harus

diseleaikan oleh tenaga kesehatan professional dalam satu tahun dalam

satu sarana pelayanan kesehatan (Depkes RI, 2004). Beban kerja sebagai

kegiatan yang diberikan kepada pegawai dalam suatu organisasi dalam

suatu organisasi maupun institusi mempunyai peran yang penting untuk

menetapkan kebutuhan akan pegawai yang perlukan dalam kelancaran

suatu penyelesaian pekerjaan dimana perhitungan beban kerja tersebut

memerlukan suatu mettode atau tehnik tertentu agar sesuai dengan

keinginan dari institusi. Pengukuran waktu kerja pada pada operasi

perusahaan disebut atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk

membuat suatu produk atau melaksanakan pelayanan (jasa). Pernyataan

khusus tentang jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksanakan

kegiatan tertentu di bawah kondisi kerja normal ini sering disebut tenaga

standar kerja. Tehnik analisis beban kerja ini merupakan penggunaan rasio

16

atau pedoman penyusunan staf standar untuk menentukan kebutuhan

personalia. Analisis beban kerja mengidentifikasikan baik jumlah

karyawan maupun jenis karyawan yang diperlukan dalam mencapai tujuan

organisasional (Yulhantoro, 2002).

Metoda paling akurat untuk peramalan jangka pendek adalah

menggunakan informasi mengenai beban kerja (work load) yang

sesungguhnya berdasarkan analisis pekerjaan terhadap beban kerja yang

perlu disesuaikan. Teknik analisis beban kerja (work load analysis) ini

memerlukan penggunaan rasio atau pedoman penyusunan staf standar

untuk menentukan kebutuhan personalia. (Patuwo, 2005)

Dalam perhitungan beban kerja ada tiga cara yang dapat

digunakan, diantaranya adalah (Ilyas, 2013):

1. Work Sampling

Barnes (1980), menyatakan bahwa work sampling digunakan

untuk mengukur aktivitas pegawai dengan menghitung waktu yang

digunakan untuk bekerja dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja

dalam jam kerja mereka, kemudian disajikan dalam bentuk persentase.

Menurut Niebel (1982) dalam Suharyono (2005), work sampling

adalah suatu teknik untuk mengukur proporsi besaran masing-masing pola

kegiatan dari total waktu kegiatan yang telah dilaksanakan dari suatu

kelompok kerja atau unit kerja.

Pada work sampling, yang diamati adalah apa yang dilakukan oleh

responden dimana informasi yang dibutuhkan oleh penelitian ini adalah

waktu dan kegiatannya, bukan siapanya. Jadi hal yang penting adalah apa

yang dikerjakan oleh personil, dimana kegiatannya dilakukan pengamatan

dari kejauhan (Indriana, 2009).

Barnes (1980), menyatakan ada tiga kegunaan utama dari work

sampling, diantaranya adalah:

1. Activity and Delay Sampling, yaitu untuk mengukur aktivitas dan

penundaan aktivitas dari seorang pekerja. Contohnya adalah

17

dengan mengukur persentase seseorang bekerja dan persentase

seseorang tidak bekerja.

2. Performance Sampling, yaitu untuk mengukur waktu yang

digunakan untuk bekerja, dan waktu yang tidak digunakan

untuk bekerja.

3. Work Measurement, Untuk menetapkan waktu standar dari

suatu kegiatan

Hal-hal yang dapat diamati dengan work sampling

dijelaskan Ilyas (2013):

a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan pegawai pada waktu jam

kerja

b. Apakah aktivitas pegawai berkaitan dengan fungsi dan tugasnya

pada waktu jam kerja

c. Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif

atau tidak produktif

d. Pola beban kerja pegawai dikaitkan dengan waktu, jadwal jam

kerja

Prosedur Work Sampling

1) Menentukan jenis pegawai yang akan diteliti

2) Memilih sampel sebagai subjek yang akan diteliti jika jumlah

pegawai banyak) Membuat formulir daftar kegiatan pegawai

yang diklasifikasikan, dikombinasikan dan disesuaikan dengan

tujuan

4) Melatih pengamat mengenai cara pengamatan kerja dengan

menggunakan work sampling, pengamat sebaiknya memiliki

latar belakang yang sejenis dengan subjek yang akan diamati

untuk memudahkan pelatihan dan pelaksanaan pengamatan.

Setiap pengamat yang mengamati 5-8 orang pegawai.

5) Pengamat kegiatan pekerja dilakukan dengan interval waktu tiap

2-15 menit, tergantung karakteristik pekerjaan. Semakin tinggi

18

tingkat kesibukan pekerja yang diamati, semakin pendek waktu

pengamatan. Semakin pendek jarak waktu pengamatan, semakin

banyak sampel pengamatan yang diamati oleh pengamat

sehingga akurasi pengamatan menjadi lebih akurat. Pengamatan

dilakukan selama jam operasional. Bila jenis tenaga yang akan

diteliti berfungsi 24 jam maka pengamatan dilaksanakan

sepanjang hari

2. Time and Motion Study

Pada Time and Motion Study pengamat melakukan

pengamatan dan mengikuti dengan cermat tentang kegiatan yang

dilakukan oleh personel yang sedang diamati. Pada teknik ini yang

dihasilkan tidak hanya berupa beban kerja dari personel, tetapi

yang lebih penting adalah mengetahui dengan baik kualitas kerja

personel.

Penelitian dengan menggunakan time and motion study

dapat digunakan untuk mengevaluasi tingkat kualitas suatu

pendidikan atau pelatihan bersertifikat keahlian. Pada metode ini

dilakukan pengamatan secara terus menerus sampai pekerjaan

selesai dan sampai selesainya jam kerja pada hari itu. Kegiatan ini

dilakukan pengulangan pada keesokan harinya. Teknik ini

merupakan pekerjaan yang sulit dilakukan, berat dan mahal

sehingga sangat jarang dilakukan.

Kemungkinan terjadinya bias dapat diminimalisir dengan

ditambahnya lama waktu pengamatan, sehingga dapat dikatakan

bahwa data yang didapatkan akurat. Bias dapat terjadi karena

seseorang akan berperilaku kerja lebih baik apabila diamati secara

dekat oleh orang lain. Namun pada hari-hari selanjutnya orang

cenderung akan bekerja dalam ritme yang normal.

19

Tabel 2.1

Perbedaan Work Sampling Dengan Time And Motion Study

No. Work Sampling Time And Motion Study

1 Yang disampling adalah kegiatanya Yang diamati seluruhnya

2 Karyawan yang diamati lebih banyak karyawan umumnya disampling

3 Kualitas kerja tak terdeteksi Kualitas kerja merupakan tujuan

5 Lebih sederhana Lebih melelahkan

6 Lebih murah Sangat mahal

3. Daily Log

Daily log merupakan bentuk sederhana dari work sampling,

dimana orang yang diteliti menuliskan sendiri kegiatan dan waktu

yang digunakan untuk penelitian tersebut. Penggunaan teknik ini

sangt bergantung terhadap kerjasama dan kejujuran dari personel

yang sedang diteliti.

Pada metode ini peneliti biasanya membuat pedoman dan

formulir isian yang dapat dipelajari dan diisi sendiri oleh informan.

Sebelum dilakukan penelitian perlu diberikan penjelasan mengenai

tujuan dan cara pengisisan formulir kepada subyek personel yang

diteliti. Perlu ditekankan bahwa yang dipentingkan adalah

kegiatan, waktu, dan lamanya kegiatan. Sedangkan informasi

mengenai personel tidak akan tercantum pada laporan penelitian.

Hasil analisis dari daily log dapat digunakan untuk melihat

pola beban kerja seperti kapan beban kerjanya tertinggi? Apa jenis

pekerjaan yang membutuhkan waktu banyak? Metoda ini sangat

memerlukan kerjasama karyawan yang diteliti agar hasil yang

didapatkan akurat, artinya dituntut kejujuran dari responden.

20

Adanya beban kerja yang akan diukur (Depkes, 2004) :

1. Under Load kondisi ini mencerminkan jumlah output yang

dihasilkan pegawai kurang dari atau lebih kecil dari jumlah output

yang seharusnya mampu dipenuhi dan dihasilkan oleh pegawai

berdasarkan standar waktu kerja yang telah ditetapkan dan waktu

normal penyelesaiannya.

2. On Load kondisi ini mencerminkan jumlah output yang

dihasilkan pegawai sama dengan jumlah output yang semestinya

dihasilkan oleh pegawai berdasarkan standar waktu kerja yang

telah ditetapkan dan waktu normal penyelesaiannya.

3. Over Load kondisi ini mencerminkan jumlah output yang

dihasilkan pegawai lebih besar dari target jumlah output yang

dihasilkan oleh pegawai lainnya berdasarkan standar waktu kerja

yang telah ditetapkan dan waktu normal penyelesaiannya.

2.5.2 Penggunaan Waktu Kerja

Waktu merupakan faktor utama dalam pencapaian

organisasi. Semakin tinggi tingkat ketepatan waktu dan semakin

efisien tingkat penggunaan waktu maka semakin berhasil suatu

organisasi dalam menjalankan fungsinya. (Azhar, 2008)

Pengukuran waktu kerja memberi cara kepada manajemen

untuk mengukur waktu yang diperlukan untuk menjalankan suatu

operasi atau rangkaian operasi, sehingga waktu tak efektif

ditemukan dan dapat dipisahkan dari waktu efektif. Dengan cara

ini akan diketahui bahwa ada waktu tak efektif, sifatnya serta

berapa banyak sebelumnya terdapat waktu tak efektif tersembunyi

dalam keseluruhan waktu pembuatan atau proses (ILO, 1983).

Ruang lingkup waktu produktif dan waktu tidak produktif

menurut ILO (1983) adalah:

21

a. Waktu produktif, waktu produktif terbagi menjadi dua:

1. Waktu kerja dasar, yaitu waktu kerja minimal yang tidak

dapat ditawar-tawar lagi yang secara teori diperlukan

untuk menghasilkan suatu kegiatan.

2. Waktu kerja tambahan, adalah waktu kerja yang

bertambah atau melebihi waktu kerja dasar. Waktu kerja

dapat bertambah karena cara kerja yang tidak efisien ,

kelemahan metode, tidak adanya prosedur, dan lain-lain

b. Waktu Tidak produktif

Waktu kerja yang tebuang, yang menyebabkan

terhentinya suatu proses atau operasional kegiatan sehingga

akan mengurangi produktivitas. Waktu tidak produktif terjadi

disebabkan oleh:

1. Pihak manajemen gagal dalam merencanakan,

mengendalikan, atau melakukan pengawasan secara

efisien

2. Faktor pekerja, seperti meninggalkan pekerjaan tanpa

alasan yang cukup, keterlambatan, bermalas-malasan

bekerja, dan sebagainya.

Apabila dilakukan pengklasifikasian kegiatan yang diamati

menjadi kegiatan produktif dan tidak produktif, maka dapat

menjawab pertanyaan: Berapa waktu kerja yang digunakan untuk

kegiatan produktif? Tidak mungkin mengharapkan personil untuk

bekerja optimum, paling rasional mengharapkan personil bekerja

pada titik optimum berkisar 80% (Ilyas, 2013).

22

2.5.3 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban

Kerja

Departemen kesehatan mengadopsi metode perhitungan

kebutuhan Tenaga Kerja berdasarkan beban pekerjaan yang

dilaksanakan oleh setiap kategori sumber daya manusia, yaitu

metode WISN (Work Indicator of Staffing Need). Metode ini di

Indonesia digunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan masing-

masing kategori tenaga kesehatan yang dibutuhkan di kantor dinas

kesehatan dan rumah sakit tingkat profinsi, kabupaten/kota dan

telah di sahkan melalui Keputusan Menteri kesehatan R.I No.

81/Menkes/SK/2004 (DepKes 2004).

Metode perhitungan kebutuhan berdasarkan beban kerja

(WISN) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan

tenaga pada sarana kesehatan berdasarkan beban kerja, sehingga

alokasi/relokasi tenaga akan lebih mudah dan rasional. Kelebihan

metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis

mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. (Depkes, 2004)

Keunggulan metode WISN menurut Depkes adalah:

1. Mudah dilaksanakan karena menggunakan data yang

dikumpulkan atau didapat dari laporan kegiatan rutin

masing-masing unit pelayanan

2. Mudah dalam melakukan prosedur perhitungan, sehingga

manajer kesehatan di semua tingkatan dapat

memasukkannya ke dalam perencanaan kesehatan

3. Hasil perhitungannya dapat segera diketahui, sehingga

dapat segera dimanfaatkan hasil perhitungan tersebut

oleh para manajer kesehatan di semua tingkatan dalam

mengambil kebijakan atau keputusan/kebijakan

4. Metode perhitungan ini dapat digunakan bagi berbagai

jenis ketenagaan, termasuk tenaga non kesehatan

23

5. Hasil perhitungannya realistis, sehingga memberikan

kemudahan dalam menyusun perencanaan anggaran dan

alokasi sumber daya lainnya.

Kelemahan metode WISN diantaranya: Input data yang

diperlukan bagi prosedur perhitungan berasal dari rekapitulasi

kegiatan rutin satuan kerja atau institusi dimana tenaga yang

dihitung bekerja, maka kelengkapan pencatatan data dan kerapihan

penyimpanan data mutlak harus dilakukan dalam mendapatkan

keakuratan hasil perhitungan jumlah tenaga secara maksimal

(Depkes, 2004).

Langkah-Langkah perhitungan kebutuhan tenaga

berdasarkan metode WISN adalah (Depkes, 2004) :

a. Menetapkan waktu kerja tersedia

Menetapkan waktu kerja tersedia bertujuan agar

diperolehnya waktu kerja efektif selama satu tahun untuk masing-

masing kategori SDM yang bekerja di suatu unit atau institusi

rumah sakit.

Rumus penetapan waktu kerja tersedia adalah sebagai

berikut:

Dimana,

A = Hari Kerja, sesuai dengan peraturan atau ketentuan yang

berlaku di rumah sakit

B = Cuti tahunan, sesuai ketentuan hak SDM (12 hari kerja)

C = Pendidikan dan Pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di

rumah sakit

Waktu Kerja Tersedia = {A-(B+C+D+E)} x F

24

D = Hari libur nasional berdasarkan keputusan bersama menteri

terkait tentang hari libur nasional.

E = Ketidakhadiran kerja karena alasan sakit, tidak masuk dengan

atau tanpa pemberitahuan/ijin

F = Waktu kerja, sesuai dengan peraturan yang berlaku di rumah

sakit

b. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang dihitung

Tujuan ditetapkannya unit kerja dan kategori SDM yang

dihitung adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang

bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan

kesehatan perorangan pada pasien, keluarga, dan masyarakat di

dalam dan di luar rumah sakit

Data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit

kerja dan kategori SDM didapatkan dari:

1. Data pegawai berdasarkan pendidikan yang berkerja pada tiap unit

kerja di rumah sakit

2. Peraturan perundang-undangan berkaitan dengan jabatan

fungsional SDM Kesehatan

3. Standar Profesi, Standar pelayanan dan standar operasional

prosedur (SOP) pada tiap unit kerja rumah sakit.

c. Menyusun standar beban kerja

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja

selama satu tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk

suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan

untuk menyelesaikannya (ratarata waktu) dan waktu kerja tersedia

yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM

Rumus standar beban kerja adalah:

25

Data yang diperlukan:

1. Waktu kerja tersedia

2. Bagan struktur organisasi

3. Kegiatan pokok (Kegiatan pokok dan uraian kegiatan, serta

tanggung jawab masing-masing kategori SDM)

4. Rata-rata waktu untuk menyelesaikan jenis kegiatan pokok

5. Standar profesi

6. Menetapkan waktu berdasarkan kesepakatan

Rata-rata waktu untuk menyelesaikan kegiatan pokok diperoleh

dari:

1. Referensi hasil penelitian

2. Melaksanakan penelitian

3. Pencatatan waktu dalam menyelesaikan uraian kegiatan (Sesuai

standar pelayanan dan SOP).

d. Menyusun standar kelonggaran

Penyusunan standar kelonggaran bertujuan untuk

diperolehnya faktorfaktor kelonggaran setiap kategori SDM

meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan

suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi

rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan.

Penyusunan standar kelonggaran dapat dilaksanakan

melalui pengamatan dan wawancara kepada setiap kategori

tentang:

Waktu Kerja tersedia Standar beban Kerja = _______________________________

Rata-Rata Waktu Per Kegiatan Pokok

26

1. Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan,

contoh: rapat, pelatihan, mengikuti seminar, penyusunan laporan

kegiatan, menyusun kebutuhan obat dan barang habis pakai, dll

2. Frekuensi tiap faktor kegiatan dalam satuan hari, minggu dan bulan

3. Waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan

setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah

selanjutnya adalah menyusun standar kelonggaran dengan

m,elakukan perhitungan berdasarkan rumus:

Rumus standar kelonggaran :

e. Menghitung kebutuhan tenaga per-unit kerja

Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja memiliki tujuan

untuk diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM yang

dibutuhkan untuk menyelenggarakan upaya kesehatan wajib dan

upaya pengembangan selama kurun waktu satu tahun

Rumus Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja :



2. Standar beban kerja

3. Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM

4. Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama satu tahun (KK)

Kuantitas Kegiatan Pokok Kebutuhan SDM = _____________________ + Standar Kelonggaran

Standar Beban Kerja

Rata-Rata Waktu per-Faktor Kelonggaran Standar kelonggaran = __________________________________

Waktu Kerja Tersedia

27

2.6 Ketenagaan Rekam Medis di Rumah Sakit

Menurut Permenkes RI No. 269/Menkes/Per/III/2008 tentang

Rekam Medis pada pasal 1, rekam medis adalah berkas yang berisikan

catatan dan dokumen tentang identitas pasien, pemeriksaan, pengobatan,

tindakan dan pelayanan lain yang telah diberikan kepada pasien. Setiap

rumah sakit harus membuat rekam medis baik itu rekam medis rawat jalan

maupun rekam medis rawat inap. Rekam medis juga berguna sebagai bukti

tertulis atau tindakan-tindakan pelayanan terhadap seseorang pasien, juga

mampu melindungi kepentingan hukum bagi pasien yang bersangkutan,

rumah sakit maupun dokter dan tenaga kesehatan lainnya, apabila

dikemudian hari terjadi suatu hal yang tidak diinginkan menyangkut

rekam medis itu sendiri.

Salah satu bagian Unit Rekam Medis yang bertanggung jawab

dalam pencatatan data pasien yaitu Loket Pendaftaran Pasien. Dalam

melakukan pendaftaran bagi pasien yang akan berobat membutuhkan suatu

catatan atau formulir yang memuat data klinis maupun non klinis. Dari

setiap dokumen rekam medis baik pasien baru atau pasien lama, setelah

mendapatkan pelayanan di Tempat Pendaftaran Pasien Rawat Jalan maka

masing Unit Rawat Jalan atau poliklinik sesuai dengan kasus penyakit

pasien, Ratna (2014).

Joridawan (2015) menerangkan tujuan rekam medis adalah

menunjang tercapainya tertib administrasi dalam rangka upaya

peningkatan pelayanan kesehatan. Tanpa didukung suatu sistem

pengelolaan rekam medis yang baik dan benar, mustahil tertib administrasi

di tempat pelayanan kesehatan akan berhasil sebagaimana yang

diharapkan. Sedangkan tertib administrasi merupakan salah satu faktor

yang menentukan di dalam upaya pelayanan kesehatan

28

Standar kompetensi perekam medis yang dikeluarkan oleh

Perhimpunan Profesional Rekam Medis dan Informasi Kesehatan tahun

2012 adalah :

1. Klasifikasi dan kodifikasi penyakit, masalah – masalah yang

berkaitan dengan kesehatan dan tindakan medis

Deskripsi kompetensi : Perekam medis mampu menetapkan kode

penyakit dan tindakan dengan tepat sesuai klasifikasi yang

diberlakukan di Indonesia (ICD-10) tentang penyakit dan tindakan

medis dalam pelayanan dan manajemen kesehatan.

2. Aspek hukum dan etika profesi

Deskripsi kompetensi : Perekam medis mampu melakukan tugas

dalam memberikan pelayanan rekam medis dan informasi

kesehatan yang bermutu tinggi dengan memperhatikan

perundangan dan etika profesi yang berlaku.

3. Manajemen rekam medis dan informasi kesehatan

Deskripsi kompetensi : Perekam medis mampu mengelola rekam

medis dan informasi kesehatan untuk memenuhi kebutuhan

pelayanan medis, administrasi dan kebutuhan informasi kesehatan

sebagai bahan pengambil keputusan di bidang kesehatan.

4. Menjaga mutu rekam medis

Deskripsi kompetensi: Administrator informasi kesehatan/perekam

medis mampu merencanakan, melaksanakan, mengevaluasi dan

menilai mutu rekam medis.

5. Statistik kesehatan

Deskripsi kompetensi: Administrator informasi kesehatan/perekam

medis mampu menggunakan statistik kesehatan untuk

menghasilkan informasi dan perkiraan (forecasting) yang bermutu

sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan di bidang

pelayanan kesehatan.

6. Manajemen unit kerja manajemen informasi kesehatan/rekam

medis

29

Deskripsi kompetensi: Unit kompetensi ini berhubungan dengan

perencanaan, pengorganisasian, penataan, dan pengontrolan unit

kerja manajemen informasi kesehatan (MIK)/rekam medis di

institusi pelayanan kesehatan.

7. Kemitraan profesi

Deskripsi kompetensi: Perekam medis mampu berkolaborasi inter

dan intra profesi yang terkait dalam pelayanan kesehatan.

2.7 Kerangka Teori

Beban kerja merupakan salah satu aspek penentuan yang menjadi

dasar perhitungan tenaga kerja dalam Perencanaan SDM di Rumah Sakit.

Dalam institusi rumah sakit, perhitungan kebutuhan tenaga berakar pada

beban kerja personel (Ilyas, 2013), sehingga metode perhitungan yang

digunakan dalam penelitian ini adalah metode WISN (Workload Indicator

Staff Need). Dimana dalam proses perhitungan jumlah tenaga kerja ideal

berdasarkan kepada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh setiap

personil yang bekerja di suatu unit kerja. WISN bermanfaat untuk

menghitung kebutuhan saat ini dan masa mendatang, membandingkan

SDM kesehatan pada daerah atau fasilitas kesehatan yang berbeda, dan

melihat apakah tenaga kesehatan sudah bekerja sesuai profesinya atau

tidak.

Pengamatan dilakukan dengan menggunakan metode work

sampling, yaitu kegiatan pengamatan sesaat dan berkala melihat aktivitas

yang dilakukan di sebuah unit penelitian dan mengelompokanya kedalam

aktivitas produktif, aktivitas non produktif dan aktivitas pribadi.

Berdasarkan teori ini maka disusun kerangka teori dari penelitian ini

sebagai berikut:

30

Bagan 2.1 Kerangka Teori

Analisis Kebutuhan Tenaga/WISN

Analisis Beban Kerja:

Aktivitas Produktif Aktivitas Tidak Produktif Aktivitas Pribadi

Standar Kelonggaran


Standar Beban Kerja Teknik Perhitungan Beban kerja:

1. Work Sampling 2. Time and Motion Study 3. Daily Log

Kategori SDM

Jumlah Kebutuhan SDM

Sumber : Kepmenkes RI

No.81/MENKES/SK/1/2004

31

BAB III

KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI ISTILAH

3.1 Kerangka Konsep Penelitian

Berdasarkan Kepmenkes No. 81 tahun 2004, dijelaskan bahwa

salah satu metode dalam melakukan perhitungan kebutuhan tenaga dapat

dilakukan berdasarkan beban pekerjan yang dilaksanakan oleh setiap

kategori sumber daya manusia. Dalam institusi rumah sakit, perhitungan

kebutuhan tenaga kerja berakar pada beban kerja personel (Ilyas, 2013).

Beban kerja yang ditetapkan organisasi harus mencukupi atau

sesuai dengan standar jam kerja optimal. Setiap unit kerja atau jabatan di

organisasi masing-masing memiliki beban kerja yang berbeda, sehingga

jumlah karyawan harus disesuaikan dengan beban kerja yang diberikan

pada tiap unit organisasi. Bila terdapat ketidaksesuaian antara beban

kerja yang diberikan dengan jumlah karyawan yang ada maka perlu

dilakukan penambahan atau pengurangan jumlah karyawan (Setyawan,

2008).

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan

metode observasi, pedoman wawancara, dan telaah dokumen.

Pengamatan terhadap aktivitas yang dilakukan karyawan dilakukan

dengan menggunakan metode work sampling dalam interval waktu

tertentu guna mengetahui gambaran penggunaan waktu kerja oleh

karyawan. Selanjutnya dilakukan pencatatan terhadap frekuensi serta

waktu untuk menyelesaikan aktivitas. Frekuensi dan waktu untuk

menyelesaikan aktivitas mencerminkan nilai beban kerja yang

selanjutnya digunakan untuk menentukan jumlah kebutuhan tenaga kerja

melalui analisis perhitungan kebutuhan tenaga kerja di unit organisasi

yang akan dianalisis dalam penelitian ini yaitu adalah Staf di Loket

Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta.

Menghitung beban kerja unit organisasi yang padat karya

merupakan suatu hal yang penting tapi sekaligus juga sangat sulit.

32

Metoda ilmiah yang telah dikembangkan para ahli seperti: Work

Sampling dan Time and Motion Study sebenarnya dapat menghasilkan

hasil yang akurat. Namun pada metoda Time and Motion Study

dibutuhkan tenaga ahli, pengamat yang banyak dan waktu yang panjang.

Hal ini membawa konsekwensi terhadap biaya dan biasanya harus

dilaksanakan oleh pihak lain seperti: kosultan dan lembaga riset. Pihak

manajemen rumah sakit akan kesulitan untuk melaksanakan metoda ini

sendiri karena kesulitan instrumen dan pelaksanaan penelitiannya sendiri.

Disamping itu, adanya kemungkinan bias karena faktor personel

menghitung beban kerja sendiri. Pada metode daily log yang mencatat

dan menghitung beban kerja sendiri sangat diragukan akurasinya

sehingga dari aspek validitas dan realibilitas sulit dipakai sebagai rujukan

beban kerja pegawai (Ilyas, 2013).

Peneliti memilih metode work sampling dibandingkan metode

time and motion study dan daily log. Hal ini dikarenakan metode work

sampling memiliki empat kelebihan diantaranya : 1) lebih mudah dan

rendah biaya dalam aplikasinya karena pengamatan terhadap pekerja

tidak perlu dilakukan secara terus menerus. 2) metode ini dapat

mengamati lebih dari satu staf pada waktu bersamaan 3) tidak harus

profesional terlatih karena yang diamati hanya jenis kegiatanya. 4)

pengamatan dapat dihentikan tanpa memberi dampak buruk pada hasil

penelitian.

Langkah selanjutnya yaitu dengan menganalisis jumlah beban

kerja dan kebutuhan tenaga kerja dengan menggunakan Metode WISN

(Workload Indicator Staff Need). Dimana kebutuhan jumlah personil

loket pendaftaran dihitung berdasarkan kepada beban pekerjaan nyata

yang dilaksanakan oleh setiap staf yang bekerja di Loket Pendaftaran

BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Kelebihan metode WISN ini adalah

mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan,

komprehensif dan realistis. Dengan menggunakan metode ini dapat

mengetahui waktu kerja tiap kategori SDM, standar beban kerja, standar

33

kelonggaran, kuantitas kegiatan pokok dan akhirnya dapat mengetahui

kebutuhan SDM pada unit kerja tersebut (Depkes, 2004).

Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan kemudian dapat

dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja riil yang ada di Loket

Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Hasil analisis dan

penghitungan tersebut kemudian dapat diajukan sebagai rekomendasi

kepada organisasi sebagai bahan perencanaan sumber daya manusia.

Aliran proses pemikiran kerangka konsep dari rumusan di atas dapat

dilihat pada Bagan 3.1 sebagai berikut:

34

Bagan 3.1 Kerangka Konsep

Aktivitas Produktif Aktivitas Non

Produktif Aktivitas Pribadi


Kategori SDM

Standar Beban Kerja

Standar Kelonggaran

Jumlah Kebutuhan Tenaga Staf Loket

Pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta

Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja

Berdasarkan Beban Kerja

35

3.1 Definisi Istilah

Tabel 3.1 Definisi Istilah

Variabel Definisi Pengukuran

Aktivitas

Produktif

Kegiatan yang terkait langsung dengan

loket pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta

Alat ukur : form work

sampling, jam digital

Hasil ukur : jumlah kegiatan

produktif staff loket

pendaftaran dalam menit

Aktivitas Non

Produktif

Kegiatan yang tidak berhubungan

dengan pekerjaan di loket pendaftaran

BPJS RS Haji Jakarta, seperti

mengobrol yang tidak berhubungan

dengan pekerjaannya, telepon yang

tidak berhubungan dengan

pekerjaannya.



Hasil ukur : jumlah kegiatan

non produktif staff loket


Aktivitas

Pribadi

Kegiatan yang bersifat pribadi untuk

memenuhi kebutuhan rohani dan

jasmani, seperti sholat, makan, minum,



Hasil ukur : Jumlah kegiatan

pribadi staff loket


36

dan lain-lain.

Analisis

kebutuhan

tenaga

berdasarkan

beban kerja

Metode menghitung kebutuhan tenaga

kerja berdasarkan beban kerja yang

diukur melalui perhitungan WISN

Alat ukur : formula

WISN

Hasil ukur : informasi

kuantitatif berdasarkan

tahapan perhitungan WISN

Waktu Kerja

Tersedia

Angka kuantitatif yang menunjukan

satuan waktu yang digunakan untuk

bekerja setahun dalam satuan menit di

Loket Pendaftaran BPJS RS Haji

Jakarta.

Alat ukur : formula

waktu kerja tersedia

Hasil ukur : informasi

kuantitatif tentang jumlah

waktu yang digunakan staff

loket pendaftaran untuk

bekerja setahun dalam menit

Kategori SDM

Adalah bagian atau unit kerja pelayanan

yang akan diamati dan dihitung

kebutuhan tenaganya.

Alat ukur : dokumen Hasil ukur : berupa informasi

kualitatif unit kerja dan

kategori SDM yang diamati

Standar Beban

Kerja

Banyaknya kerja (dalam satu kegiatan

pelayanan utama) yang dapat dilakukan

oleh seorang tenaga kesehatan dalam

Alat ukur : formula

standar beban kerja

Hasil ukur : volume/kuantitas

beban kerja staff loket

pendaftaran selama satu

37

setahun di Loket Pendaftaran BPJS RS

Haji Jakarta.

tahun

Standar

Kelonggaran

Besaran waktu yang diperlukan oleh

staf untuk melakukan semua jenis

kegiatan yang tidak terkait langsung

atau mempengaruhi tinggi rendahnya

kualitas atau jumlah kegiatan produksi

unit layanan di RS Haji Jakarta.

Alat ukur : formula

standar kelonggaran

Hasil ukur : jumlah waktu

yang diperlukan oleh staff

loket pendaftaran untuk

melakukan semua jenis

kegiatan yang tidak terkait

langsung atau mempengaruhi

tinggi rendahnya kualitas

atau jumlah kegiatan

produksi staff loket

pendaftaran

Jumlah

Kebutuhan

tenaga kerja

Adalah angka kuantitatif personil yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan

seluruh beban kerja yang ada di Loket

Pendafftaran RS Haji Jakarta.

Alat ukur : formula

WISN

Hasil ukur : Jumlah SDM

staff loket pendaftaran sesuai

dengan hasil perhitungan

38

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Desain Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode

observasi, pedoman wawancara, dan telaah dokumen. Untuk mendapatkan

jumlah penggunaan waktu setiap pola aktivitas staf pelaksana di Loket

Pendaftaran BPJS RS Haji, digunakan teknik work sampling. Dimana

aktivitas staff yang diamati akan diteliti setiap waktu sepuluh menit selama

sepuluh hari kerja. Selanjutnya penggunaan waktu produktif yang didapat,

digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan menggunakan metode

WISN yang selanjutnya dianalisis terhadap hasil beban kerja dan kebutuhan

tenaga yang telah diperoleh tersebut untuk menentukan strategi dalam

pemenuhan kebutuhan staf loket pendaftaran.

Kelebihan metode WISN ini adalah mudah dioperasikan, mudah

digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis.

Dengan menggunakan metode ini dapat mengetahui waktu kerja tiap kategori

SDM, standar beban kerja, standar kelonggaran, kuantitas kegiatan pokok dan

akhirnya dapat mengetahui kebutuhan SDM pada unit kerja tersebut

(Depkes, 2004).

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian dilakukan di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji

Jakarta yang berada di Jalan Raya Pondok Gede No. 4 Jakarta Timur.

Penelitian dilakukan pada bulan April 2015 selama sepuluh hari kerja dari

jam 08.00 sampai dengan 16.00.

4.3 Informan Penelitian

Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah informan yang

dipilih secara total sampling. Yang menjadi sample penelitian ini adalah

seluruh staf yang bekerja di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji

39

Jakarta sebanyak 5 orang, terdiri dari satu orang Penanggung Jawab, 3

orang staf pelaksana dan 1 orang petugas coding.

Kriteria Inklusi :

Semua kegiatan staff di loket pendaftaran pada saat pengamatan yaitu lima

orang staff dalam waktu pengamatan delapan jam kerja selama sepuluh

hari

Kriteria Eksklusi :

Aktifitas staff diluar waktu pengamatan

4.4 Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling

utama dalam penelitian, karena tujuan dari penelitian adalah

mendapatkan data. Tanpa mengetahui teknik pengumpulan data, maka

peneliti tidak akan mendapatkan data yang memenuhi standar data

yang ditetapkan (Sugiyono, 2012).

4.4.1 Data Primer

Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan

(observasi) dan diperoleh melalui wawancara mendalam kepada para

responden. Pengumpulan data pengamatan langsung dengan metode

work sampling, yaitu pengamatan sesaat dan berkala kepada

responden dalam melaksanakan aktivitasnya dilakukan selama 8 jam

dalam sepuluh hari kerja. Pengamatan dilakukan dengan interval

sepuluh menit dan hasilnya dicatat di formulir pengamatan work

sampling. Selanjutnya hasil pengamatan dikelompokkan menjadi

aktivitas produktif , tidak produktif, dan pribadi.

Data Primer dari form work sampling yang telah

dikelompokan, disajikan dalam bentuk tabel dan dibuat presentasenya.

Data yang dihasilkan digunakan untuk menghitung standar beban

kerja dan standar kelonggaran.

40

4.4.2 Data Sekunder

Data sekunder diperoleh dari telaah dokumen di Loket

Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji, data ketenagaan, Standar

Pelayanan, serta profil rumah sakit. Data sekunder yang digunakan

untuk menghitung waktu kerja tersedia staff loket pendaftaran adalah

data jumlah hari kerja, waktu kerja, cuti tahunan, waktu diklat,

ketidakhadiran kerja dan libur dalam satu tahun.

4.5 Pengolahan Data

4.5.1 Data primer, proses pengolahan hasil observasi dihitung kemudian

dikalikan sepuluh mneit karena pengamatan terhadap kegiatan staff

loket pendaftaran dilakukan setiap sepuluh menit sekali. Untuk hasil

dari wawancara mendalam yang sudah direkam, direkap untuk

dimasukan kedalam hasil penelitian.

4.5.2 Data Sekunder, data sekunder yang didapatkan digunakan untuk

menentukan waktu kerja yang terdiri dari : 1) Lamanya hari kerja; 2)

Banyaknya cuti tahunan staff; 3) Jumlah pendidikan dan pelatihan

dalam setahun terakhir; 4) Menghitung rata-rata ketidakhadiran kerja.

4.6 Instrumen Penelitian

Tenaga pengamat dalam penelitian ini berjumlah satu orang,

yaitu peneliti yang juga bertindak sebagai pengamat. Instrumen yang

digunakan diantaranya adalah:

1. Pedoman observasi

2. Pedoman wawancara mendalam

3. Formulir pengamatan work sampling

4. Jam digital

41

4.7 Analisis Data

Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara

sistematis data yang diperoleh dari hasil observasi lapangan (work

sampling), wawancara mendalam dan telaah dokumen, sehingga

dapat dipahami dengan mudah dan dapat memberikan informasi

kepada orang lain. Langkah-langkah dalam analisis data adalah

reduksi data, penyajian data, penarikan kesimpulan dan verifikasi.

Reduksi data berarti merangkum, mengambil data yang penting,

membersihkan data yang tidak cocok atau bias dan mencari tema dan

pola yang sama. Reduksi data dibantu dengan komputer, dengan

mengelompokkan data sesuai aspek atau kriteria tertentu,

menyajikan data dalam bentuk uraian singkat, tabel, grafik hasil

pengamatan. Langkah selanjutnya dalam analisis data adalah

penarikan kesimpulan dan verifikasi, yaitu bagaimana beban kerja

yang ada, jumlah tenaga yang dibutuhkan berdasarkan perhitungan

rumus WISN (Syukraa, 2012).

4.7.1 Wawancara mendalam

Analisis data kualitatif dilakukan proses reduksi, penyajian

kemudian penarikan kesimpulan dari data, sesuai langkah amalisis

data kualitatif Miles dan Huberman (1984). Data yang dituliskan

merupakan data yang berhasil dikumpulkan selama kegiatan

penelitian. Data disajikan dalam bentuk poin-poin yang diambil dari

transkip wawancara dan telah dikelompokan sesuai dengan

permasalahan yang dibahas. Penyajian data dilanjutkan dengan

pembahasan secara naratif hingga mencapai kesimpulan.

4.7.2 Perhitungan Beban Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja

Analisis perhitungan kebutuhan tenaga staff loket

pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta dengan urutan:

42

1. Jumlah waktu tiap pola kegiatan

Aktivitas personel dari hasil formulir pengamatan dan

pencatatan aktivitas staff loket pendaftaran, aktivitas

dikelompokkan menjadi aktivitas produktif dan aktivitas tidak

produktif serta aktivitas pribadi.

Langkah selanjutnya, jumlah waktu kegiatan diubah

dalam bentuk menit, dengan cara dikalikan 10 karena

pengamatan dan pencatatan kegiatan dilakukan setiap sepuluh

menit. Hasilnya merupakan jumlah waktu setiap pola kegiatan

selama waktu kerja. Jumlah waktu tersebut kemudian

dijumlahkan sehingga didapatkan jumlah waktu setiap kegiatan

staf selama sepuluh hari penelitian. Jumlah waktu setiap jenis

kegiatan dibagi hari pengamatan sehingga didapat rata-rata

jumlah waktu setiap jenis kegiatan selama satu hari. Data ini

kemudian digunakan untuk menghitung rata-rata waktu

penyelesaian setiap unit kegiatan pokok, standar beban kerja dan

standar kelonggaran.

2. Menghitung jumlah kebutuhan staf di Loket Pendaftaran Rumah

Sakit Haji Jakarta

Untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga, hasil

pengamatan yang dilakukan menggunakan metode work

sampling dijadikan dasar perhitungan (WISN), yaitu prosedur

menghitung jumlah kebutuhan staff loket pendaftaran

berdasarkan indikator beban kerja. Adapun tahapanya adalah

(Depkes, 2004) :

a. Menetapkan waktu kerja tersedia, dengan rumus :

Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F , dimana

A = Hari kerja yang mungkin dalam setahun

B = Cuti tahunan

C = Pendidikan dan pelatihan sesuai dengan aturan rumah sakit

43

D = Hari Libur Nasional

E = Ketidakhadiran kerja karena sakit, izin dan lain sebagainya

F = Waktu kerja dalam satu hari

b. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM

Dalam penelitian ini unit kerjanya adalah Loket Pendaftaran

BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta dengan kategori SDM terdiri

dari penanggung jawab, staf pelaksana dan petugas coding.

c. Menyusun standar beban kerja

Standar beban kerja diperoleh dengan membagi waktu kerja

tersedia dalam satu tahun dengan rata-rata waktu penyelesaian

setiap unit kegiatan pokok. Waktu penyelesaian setiap unit

kegiatan pokok adalah rata-rata jumlah waktu setiap kegiatan

pokok (produktif langsung dan tidak langsung) dalam satu hari

dibagi dengan rata-rata jumlah kegiatan pokok dalam satu hari

kerja.

d. Menyusun standar kelonggaran.

Standar kelonggaran diperoleh dari jumlah waktu kegiatan

produktif lain dan kegiatan lain diluar kegiatan yang berhasil

diamati.

3. Perhitungan kebutuhan tenaga dengan rumus :

4.8 Validasi Data

Maleong (2006) menyatakan untuk pengujian validitas data

antara lain dilakukan dengan cara perpanjangan pengamatan,

triangiulasi data dan member check. Dalam Penelitian ini dilakukan

44

validasi data dengan menggunakan Triagulasi teknik, Triagulasi

sumber dan member check. Triagulasi teknik membandingkan data

yang diperoleh dari observasi kegiatan yang dilakukan oleh staf di

loket pendaftaran BPJS, data hasil wawancara kepada para staf dan

data hasil telaah dokumen kepegawaian, struktur jabatan dan

kebijakan rumah sakit terhadap pekerjanya.

Bagan 4.1 Triagulasi Teknik pengumpulan data

Bila dengan tiga teknik pengujian kredibililtas data tersebut,

menghasilkan data yang berbeda-beda, maka peneliti melakukan

diskusi lebih lanjut kepada sumber data yang bersangkutan atau yang

lain, untuk memastikan data mana yang dianggap benar. Atau

mungkin semuanya benar, karena sudut pandangnya berbeda-beda.

Triangulasi sumber data yaitu melakukan pemeriksaan hasil

data dari berbagai sumber atau informan dilakukan dengan cara

mengecek data yang telah diperoleh melalui beberapa sumber. Dari

beberapa sumber data tersebut, tidak bias dirata-ratakan, tetapi

dideskripsikan, dikategorisasikan, mana pandangan yang sama, yang

berbeda, dan mana spesifik dari tiga sumber data tersebut (A, B, C).

Wawancara Observasi

Dokumentasi

45

Bagan 4.2 Triagulasi Sumber pengumpulan data

Data yang telah dianalisis oleh peneliti sehingga

menghasilkan suatu kesimpulan selanjutnya dimintakan kesepakatan

(member check) dengan tiga sumber data tersebut. Member check

adalah proses pengecekan data yang diperoleh peneliti kepada

pemberi data. Tujuannya adalah untuk mengetahui seberapa jauh

data yang diperoleh sesuai dengan apa yang diberikan oleh pemberi

data. Apabila data yang ditemukan disepakati oleh para pemberi data

berarti data tersebut valid, sehingga semakin kredibel atau dipercaya,

tetapi apabila data yang ditemukan peneliti dengan berbagai

penafsirannya tidak disepakati oleh pemberi data, maka peneliti

perlu melakukan diskusi dengan pemberi data, dan apabila

perbedaanya tajam, maka peneliti harus merubah temuannya, dan

harus menyesuaikan dengan apa yang diberikan oleh pemberi data.

Jadi tujuan member check adalah agar informasi yang diperoleh dan

akan digunakan dalam penulisan laporan sesuai dengan apa yang

dimaksud sumber data atau informan sehingga data tersebut dapat

diolah lebih lanjut.

Wawancara

Sumber A

Sumber B

Sumber C

46

BAB V

HASIL PENELITIAN

5.1 Analisis Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN di Loket

Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta

Personil di bagian Loket Pendaftaran peserta BPJS Rumah

Sakit Haji Jakarta berjumlah lima orang dengan komposisi satu orang

perempuan dan empat orang laki laki. Masing-masing personel di

Loket Pendaftaran memiliki karakteristik yang berbeda satu sama lain

dilihat dari tingkat pendidikan yang dimiliki, usia, jenis kelamin serta

lama kerja.

Tabel 5.1

Gambaran Karakteristik Personil Loket pendaftaran BPJS

No. Jabatan Pendidikan Jenis

Kelamin Usia

Lama

Kerja

1 Penanggung Jawab D3 Management Laki-laki 42 5

2 Staff Loket 2 D3 Management Perempuan 37 5

3 Staff Loket 3 D3 Management Laki-laki 42 4

4 Staff Loket 4 D3 Management Laki-laki 39 5

5 Staff Rekam Medis D3 Rekam Medis Laki-laki 29 2

Dari tabel terlihat bahwa personil yang bekerja di Loket

Pendaftaran memiliki latar belakang yang keseluruhan adalah D3 dengan 4

orang dari jurusan management dan 1 orang jurusan rekam medis.

Penanggung jawab dipimpin oleh satu orang sekaligus sebagai counter di

loket 3, kemudian 3 orang lainya mengisi meja loket pelayanan 1, loket

pelayanan 2, loket pelayanan 4 dan satu orang rekam medis sebagi tenaga

coding. Kegiatan pelayanan yang dilakukan di loket pendaftaran pasien

peserta BPJS dijelaskan dalam bagan sebagai berikut :

47

47

Bagan 5.1 Alur Pelayanan Loket Pendafataran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta

Pasien Datang

Pasien Pulang

IGD Instalasi Rawat Jalan / Poli Spesialis

Emergency atau Tidak ?

Perlu Pelayanan Penunjang

Pemeriksaan dokter/ tindakan medis

Ambil Nomer Antrian

Pendaftaran

Pemeriksaan Dokter Spesialis

Perlu Dirawat

Perlu Pelayanan Penunjang

Perlu Dirawat

Pelayanan Penunjang: Radiologi Laboratorium Diagnostik dll

Pendaftaran Rawat Inap

Kamar Rawat Inap

Farmasi Farmasi

Pasien Pulang Pasien Pulang

Ya Tidak

Pendaftaran

Ya

Ya

Tidak

Tidak

Sembuh

Tidak

Tidak Tidak

Tidak

48

Berdasarkan bagan 5.1 dijelaskan bahwa kegiatan pelayanan yang

dilakukan di loket pendafataran pasien peserta BPJS adalah:

1. Melayani pendaftaran pasien rawat jalan dan rawat inap peserta

BPJS untuk registrasi pasien dan penerbitan surat eligibitas pasien,

kegiatan didalamnya adalah pemeriksaan kelengkapan berkas

pasien dan input data pasien ke sistem informasi rumah sakit.

2. Staf petugas loket akan komunikasi dengan bagian terkait untuk

berkoordinasi dan verifikasi pelayanan penunjang medis yang

dijamin oleh BPJS, pasien yang dirujuk ke pelayanan penunjang

medis harus melakukan verifikasi lebih dahulu ke loket untuk

mendapat stampel bukti bahwa tindakan penunjang yang akan

dilakukan dijamin oleh BPJS.

3. Berkas pasien rawat jalan maupun rawat inap setelah dari poli

pelayanan akan di coding ke sistem informasi untuk memasukan

diagnosa dokter dan tindakan medis yang dilakukan.

4. Registrasi pasien keluar kemudian dibuat dan dicetak dalam faktur

biaya yang akan ditanggung oleh BPJS.

5. Pelaporan kunjungan pasien per hari dibuat secara terurut berisi

data pasien seperti nama pasien, nomer registrasi dan poli

kunjungan pasien yang dilayani dalam satu hari.

6. Pengarsipan berkas-berkas pendaftaran pasien peserta BPJS diurut

berdasarkan alfabetis untuk kemudian di setor dan dilaporkan

bersama laporan kunjungan pasien ke bagian jaminan pihak ketiga.

7. Rapat bulanan dengan kepala bagian keuangan atau dengan pihak

BPJS membahas kegiatan pelaksanaan selama satu bulan dan

membahas kendala dan isu terkait pelayanan BPJS.

Hasil wawancara tentang bagaimana proses pelayanan di loket

pendaftaran dan beban kerja staf serta perencanaan kebutuhan staf di loket

pendaftaran diperoleh keterangan sebagai berikut :

49

“...Tenaga kerja sekarang memang belum pernah dilakukan

penelitian tentang beban kerja dan kebutuhan jumlah tenaga

kerjanya, memang perlu back up, kalau ada salah satu staff

tidak hadir akan menambah beban kerja dan waktu

pelayanan juga makin panjang”

(Informan 1)

“... kalau lagi ramai dan kadang pasien suka gak sabar suka

komplain kenapa lama banget padahal pelayanan sudah

maksimal jadi buat kami staff kadang terkesan kurang

senyum” (Informan 2)

“...mulai dari registrasi pasien sampe pelaporan kita kerja

sama bareng saling bantu dan pinter pinter bagi waktu biar

cepet selesai” (Informan 4)

Teknik Work Sampling bertujuan untuk mengukur beban kerja

yang seorang tenaga pada suatu unit, bidang ataupun jenis tenaga tertentu.

Pada Work Sampling hal-hal yang diamati adalah :

Seluruh kegiatan yang sedang dilaksanakan oleh personil di Loket

Pendaftaran pada waktu jam kerja

Pengamatan dilakukan dengan interval waktu 10 menit per

pengamatan, hasil pengamatan kemudian dikelompokan ke dalam

penggunaan waktu produktif, waktu tidak produktif dan waktu

pribadi.

WISN adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan

tenaga pada sarana kesehatan berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi

tenaga akan lebih mudah dan rasional. Tahapan-tahapan dalam

menetapkan kebutuhan tenaga pada metode WISN adalah sebagai berikut :

50

5.1.1 Menetapkan Waktu Kerja Tersedia

Waktu kerja yang tersedia bagi staf di Loket Pendaftaran Rumah

Sakit Haji Jakarta adalah waktu kerja yang seharusnya dipenuhi oleh staf

tersebut dalam menjalankan aktivitas pokoknya di Loket Pendaftaran

selama waktu satu tahun. Rumus waktu kerja yang tersedia adalah:

Dimana :

A. Hari Kerja, sesuai dengan peraturan atau ketentuan yang berlaku di

rumah sakit

B. Cuti tahunan, sesuai ketentuan hak SDM (12 hari kerja)

C. Pendidikan dan Pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di rumah

sakit

D. Hari libur nasional berdasarkan keputusan bersama menteri terkait

tentang hari libur nasional.

E. Ketidakhadiran kerja karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau

tanpa pemberitahuan/ijin

F. Waktu kerja, sesuai dengan peraturan yang berlaku di rumah sakit

A. Hari Kerja

Jumlah hari kerja satu minggu sesuai ketetapan pelayanan

di rumah sakit adalah lima hari kerja, dengan lama waktu kerja 8

jam perhari. Dari data tersebut maka dihitung jumlah hari kerja

efektif, jika satu tahun ada 365 hari dan kemudian libur tiap akhir

pekan selama dua hari maka diketahui jumlah hari kerja di Loket

Pendaftaran adalah 260 hari kerja. Keterangan hasil wawancara

tentang waktu kerja tersedia di loket pendaftaran pasien peserta

BPJS adalah :

Waktu Kerja Tersedia = {A-(B+C+D+E)}xF

51

“...Masuk kerja dari senin sampe jumat, weekend

libur tapi sabtu tetap ada satu petugas jaga piket

di loket” (Informan 1)

“...Gak ada shif kan pelayanan rajal untuk

peserta bpjs pagi dan siang jadi kita juga

pelayanan dari jam delapan sampai jam empat

sore, delapan jam sehari” (Informan 2)

Hari kerja di loket pendaftaran pasien peserta BPJS adalah

hari senin hingga jumat, sabtu adalah hari piket biasanya hanya

diisi satu staf dan waktu pelayanan hanya setengah hari, berbeda

dari hari biasa yang dilaksanakan mulai pukul delapan hingga

pukul empat.

B. Cuti Tahunan

Cuti tahunan yang berlaku di RS Haji Jakarta adalah

sebanyak 12 hari untuk karyawan tetap. Hasil wawancara tentang

waktu cuti yang diberikan oleh pihak manajemen dan penggunaan

waktu cuti oleh staf di loket pendaftaran dijelaskan sebagai berikut:

“..Cuti ada 12 hari setahun cukup cukup aja lah”

(Informan 1)

“... dikasih 12 hari buat karyawan tetap kita pasti

pakai semua dimaksimalkan cuti tahunanya karna

kan juga banyak acara keluarga dan kepentingan

lain” (Informan 5)

Cuti tahunan bagi staf di loket pendaftaran peserta BPJS

mengikuti kebijakan dari manajemen sebanyak 12 hari kerja per

tahun dan rata rata seluruh staf memanfaatkan semua waktu cuti

52

tahunan untuk memperpanjang hari libur nasional atau keperluan

pribadi lainya.

C. Pendidikan dan Pelatihan

Untuk pendidikan dan pelatihan di Loket Pendaftaran hanya

sekali setahun dan lama waktu kegiatan hanya satu jam setahun.

Presepsi staf di loket pendaftaran tentang kegiatan pelatihan dan

pendidikan yang ada dijelaskan sebagai berikut :

“...Diklat mah jarang biasanya ya pelatihan buat

sistem informasi rumah sakit kalo ada

pembaharuan” (Informan 1)

“...Diklat di Loket Pendaftaran tidak sering

karena biasanya instruksi baru terkait kegiatan

disampaikan saat rapat ke penanggung jawab

untuk disampaikan kembali ke staf lainya, terakhir

diklat ya waktu pelatihan sistem informasi rumah

sakit ini terkait pelayanan yang dilakukan di

Loket Pendaftaran” (Informan 2)

Dari keterangan informan diketahui bahwa pendidikan dan

pelatihan di loket pendaftaran pasien peserta BPJS jarang

dilaksanakan karena pelayanan terkait sistem informasi yang

berjalan bila ada pembaharuan sistem atau instruksi baru lainya

akan disampaikan oleh kepala unit pelaksana.

D. Hari Libur Nasional

Hari libur yang diatur oleh KemenKo Kesra Siaran Pers

Nomor : 17/Humas Kesra /V/2014 yang menetapkan 15 hari libur

nasional. Keterangan terkait pertanyaan pemanfaatan hari libur

yang ada oleh staf di loket pendaftaran dijelaskan sebagai berikut:

53

“...Libur nasional mah ikut pemerintah aja

gemananya” (Informan 1)

“..Tiap libur nasional atau cuti bersama kita mah

ikut yang banyak nya aja bagaimana dan pasti

dipakai waktunya untuk keluarga” (Informan 2)

Hari libur yang ditetapkan pemerintah menjadi acuan hari

libur untuk staf di loket pendaftaran, ketetapan hari libur nasional

tahun 2015 adalah 15 hari libur, pelayanan kepada pasien peserta

bpjs tidak dilaksanakan pada hari libur nasional dan dilanjutkan

kembali pada hari masuk kerja selanjutnya.

E. Ketidakhadiran Kerja

Rata-rata ketidakhadiran kerja karena sakit, tidak masuk

tanpa pemberitahua atau ijin dan tidak masuk dengan alasan lainya

pertahun di Loket Pendaftaran adalah 4 hari. Keterangan hasil

wawancara kepada staf tentang tokeransi ketidakhadiran kerja di

loket adalah sebagai berikut :

“...Kadang sakit mendadak, atau anak sakit atau

suami atau keluarga dekat yang harus ditemenin

dirumah jadi kita ada absesnsi ketidakhadiran

karna ga ijin sebelumnya ” (Informan 4)

“..yang penting emang harus lapor minimal satu

bagian tau kita gak hadir karena alasan apa dan

kapan balik kerja lagi nya jadi yang di kantor gak

cemas juga” (Informan 5)

Dari keterangan informan terkait ketidakhadiran kerja staf

di loket pelayanan pasien peserta BPJS diketahui bahwa

54

ketidakhadiran kerja biasanya karena keperluan pribadi yang

sifatnya mendadak atau untuk keperluan kerluarga. Ketidakhadiran

kerja karena masa cuti yang sudah habis namun staf harus memberi

kabar kepada rekan kerja lainya bila tidak hadir.

F. Waktu Kerja

Waktu kerja adalah jumlah jam kerja sehari di Loket

Pendaftaran, pelayanan dimulai pukul depalan pagi sampai empat

sore jadi total waktu kerja di Loket Pendaftaran adalah delapan

jam. Hasil wawancara kepada staf tentang waktu kerja yang ada di

loket pendaftaran sebagai berikut :

“...Datang mah kita dari jam delapan pagi sampe

jam empat abis ashar, masuk harus on time pasien

kan udah nunggu dari pagi” (Informan 1)

“..Kerjanya delapan jam kayak orang kantoran”

(Informan 5)

“...Pasien emang antri dari jam enam karena

mesin nomor antrian udah dinyalain satpam dari

pagi tapi kita datang dan mulai pelayanan dari

jam delapan” (Infroman 3)

Keterangan hasil wawancara didapatkan waktu kerja staf

loket pendaftaran pasien peserta BPJS adalah pukul delapan hingga

pukul empat sore, namun sebelum waktu pelayanan dimulai pasien

biasanya sudah mengambil nomor antrian di mesin nomor antrian

yang sudah beroperasi tiap pukul enam pagi tiap harinya.

55

Tabel 5.2

Waktu Kerja Tersedia dalam Waktu Satu Tahun

di Loket Pendaftaran BPJS

Kode Faktor Jumlah Keterangan

A Hari Kerja 260 Hari/Tahun

B Cuti Tahunan 12 Hari/Tahun

C Pendidikan dan Pelatihan 1 Hari/Tahun

D Hari Libur Nasional 15 Hari/Tahun

E Ketidakhadiran Kerja 4 Hari/Tahun

F Waktu Kerja 8 Jam/Hari

Waktu Kerja Tersedia 1824 Jam/Tahun

Hari Kerja Tersedia 228 Hari/Tahun

Total Menit 109440 Menit/Tahun

Berdasarkan rumus tersebut, maka didapatkan waktu kerja yang

disediakan bagi Staf di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji jakarta

dihitung dari hari kerja selama satu tahun dikurangi hari cuti tahunan

untuk, pendidikan dan pelatihan sesuai kebojakan rumah sakit, hari libur

nasional yang ditetapkan pemerintah, ketidakhadiran kerja personil dalam

waktu satu tahun dan dikalikan lama waktu kerja sehari di loket pelayanan,

hasilnya adalah sebesar 109.440 /orang/tahun atau 1.824 jam/orang/tahun

atau 228 hari kerja efektif selama satu tahun.

56

5.1.2 Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM yang Diteliti

Unit kerja dalam analisis kebutuhan tenaga kerja di

penelitian ini adalah unit pembiayaan jaminan pihak ketiga, sub

unit kerja Loket Pelayanan peserta BPJS dengan kategori kerja staf

pelaksana umum.

Tabel 5.3 Unit Kerja dan Kategori SDM yang diteliti

Unit Kerja Sub Unit Kerja Kategori

Tenaga

Pembiayaan

Jaminan pihak

ketiga

Loket Pelayanan

peserta BPJS

Staf pelaksana

umum

5.1.3 Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling

Dari hasil pengamatan selama sepuluh hari kerja di Loket

pendaftaran peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta dengan metode

Work Sampling, didapat data sebagai berikut :

57

Tabel 5.4

Jumlah Waktu Personil Loket Pendaftaran BPJS

Dalam Sepuluh Hari Kerja

NO NAMA KEGIATAN Persentase

f per keg. keseluruhan

1 Aktivitas Produktif

Membuat registrasi rawat jalan 8880 46.63 36.24

Membuat laporan kunjungan rawat jalan harian 300 1.57 1.22

Melakukan pengarsipan berkas pasien BPJS harian 600 3.15 2.45

Coding 3200 16.80 13.06

Membuat registrasi keluar pasien BPJS 5340 28.04 21.8

Berkoordinasi dengan bagian lain 600 3.15 2.45

Mengikuti rapat bulanan 120 0.63 0.49

Sub 19040 100 77.71

2 Aktivitas Non Produktif

Mengobrol / berbincang-bincang 580 44.62 2.37

Membaca koran / lainya 720 55.38 2.94

Sub 1300 100 5.31

3 Aktivitas Pribadi

Shalat 1160 27.88 4.73

Makan 1160 27.88 4.73

Ke Toilet 760 18.27 3.10

pribadi lainya 1080 25.96 4.41

Sub 4160 100 16.98

Total 24500 100 100

Ket: f merupakan frekuensi dalam satuan menit

Dari Tabel 5.2 di atas menggambarkan aktivitas dan waktu yang

digunakan yang dilakukan personil di Loket Pendaftaran selama dilakukan

pengamatan dengan formulir work sampling. Aktivitas yang dilakukan

58

terbagi menjadi tiga, yaitu jenis kegiatan dan waktu yang digunakan untuk

melakukan Aktivitas produktif, jenis kegiatan dan waktu yang digunakan

untuk Aktivitas non produktif dan Aktivitas pribadi. Dari total penggunaan

waktu oleh staff di Loket Pendaftaran selama dilakukannya kegiatan

pengamatan didapatkan bahwa 77.71% waktunya digunakan untuk

melakukan Aktivitas produktif, sedangkan waktu yang digunakan untuk

melakukan Aktivitas non produktif adalah sebesar 5.31% dan penggunaan

waktu untuk Aktivitas pribadi adalah sebesar 16.98%. Presepsi staf

tentang standar pelayanan dan kendala yang dihadapi dalam melaksanakan

pelayanan di loket pendaftaran diketahui :

“... Belum ada ketentuan kegiatan yang diatur karena

program ini masih baru dan masih percobaan tapi secara

keseluruhan karna sebagai front liner pendaftaran pasien

kegiatan utama melayani registrasi pendaftaran dan

membuat registrasi keluar peserta BPJS” (Informan 1)

“...Kerjanya emang paling banyak di pendaftaran buat

terbitan sep, bisa sampai jam 1 siang melayani pendaftaran

peserta BPJS yang udah antri dari pagi sebelum loket

buka” (Informan 3)

Selama kegiatan pengamatan di Loket Pendaftaran peserta BPJS

Rumah Sakit Haji Jakarta didapatkan total kegiatan yang terbagi ke dalam

sepuluh hari kerja. Dimana dari masing-masing hari pengamatan

didapatkan total kegiatan yang terangkum ke dalam Aktivitas produktif,

Aktivitas non produktif, dan Aktivitas pribadi. Secara lebih rinci

dijabarkan berdasarkan tabel berikut ini :

59

Tabel 5.5

Kuantitas Aktivitas di Loket Pendaftaran BPJS

Berdasarkan Tanggal pengamatan

No TANGGAL

Aktivitas Jumlah

Kegiatan Produktif Non

Produktif Pribadi

1 Senin 06-Apr 201 8 36 245

2 Selasa 07-Apr 201 8 36 245

3 Rabu 08-Apr 188 14 43 245

4 Kamis 09-Apr 190 16 39 245

5 Jum’at 10-Apr 172 19 54 245

6 Senin 13-Apr 201 8 36 245

7 Selasa 14-Apr 201 8 36 245

8 Rabu 15-Apr 188 14 43 245

9 Kamis 16-Apr 190 16 39 245

10 Jum’at 17-Apr 172 19 54 245

11 JUMLAH 1904 130 416 2450

12

Rata-rata

Kegiatan Per

Hari

190.4 13 41.6 245

13 % Aktivitas 77.71 5.31 16.98 100

Berdasarkan tabel 5.3 di atas tergambar bahwa selama sepuluh hari

pengamatan didapatkan total kegiatan yang berhasil diamati dan dicatat

sebanyak 2450 kegiatan, yang terbagi menjadi tiga kategori penggunaan

waktu yaitu sebanyak 1904 kegiatan merupakan Aktivitas produktif,

sebanyak 130 merupakan Aktivitas non produktif, dan Aktivitas pribadi

sebanyak 416 kegiatan. Rata-rata jumlah kegiatan pengamatan setiap

harinya adalah sebanyak 245 kegiatan. Dari data tersebut tergambarkan

60

bahwa jumlah Aktivitas produktif terbanyak terjadi pada hari senin dan

selasa, jumlah Aktivitas produktif paling sedikit adalah pada hari jum’at.

Kunjungan pasien paling banyak pada awal pekan dari pada di

akhir pekan dijelaskan oleh para staf di loket pelayanan dalam menjawab

pertanyaan tentang proses pelayanan di loket pendaftaran dan kesibukan

paling besar dalam kegiatan pelayanan di loket pendaftaran sebagai

berikut:

“...Hari hari pertama tiap awal pekan emang rame

karena sabtu minggu kan tutup jadi orang berobat

banyak dihari senin sama selasa” (Informan 2)

“...Paling ramai pasti selalu senin mungkin karena habis

weekend kali ya” (Informan 4)

“...Jumat lebih lengang karena waktunya sempit kan ada

shalat jumatan buat laki laki jadi biasanya pasien juga

gak sebanyak di awal pekan karena udah pada berobat

duluan di awal pekan” (Informan 5)

Sebagian besar informan sepakat bahwa kuantitas kegiatan

paling banyak pada awal pekan daripada akhir pekan, hal ini karena

kunjungan pasien pada awal pekan lebih banyak dari pada kunjungan di

akhir pekan. Untuk hari jumat karena waktu pelayanan terpotong di

ibdadah solat jumat dan kunjungan pasien yang tidak terlalu banyak maka

penggunaan waktu kegiatan produktif lebih kecil jumlahnya di hari jumat

dibandingkan dengan penggunaan waktu produktif di hari lain.

61

Grafik 5.1 Pola Kegiatan staf Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta

selama sepuluh hari kerja

0

20

40

60

80

Produktif NonProduktif

Pribadi

Pola Kegiatan Staf

Pada Grafik 5.1, dapat diketahui bahwa proporsi kegiatan

produktif sebesar 190,4 kegiatan per hari atau 77,71% menjadi

penggunaan waktu kegiatan atau aktivitas yang paling banyak dilakukan di

Loket Pelayanan, kegiatan non produktif sebesar 13 kegiatan per hari atau

sebesar 5.31% dan kegiatan pribadi 41,6 kegiatan atau 16.98%. Masing

masing pola kegiatan staf Loket Pendaftaran tersebut diperinci lagi

berdasarkan jenis kegiatan dari masing masing pola kegiatan. Rincian

Aktivitas Produktif yang dilakukan staf Loket Pendaftaran peserta BPJS

adalah sebagai berikut :

62

Grafik 5.2 Aktivitas Produktif staf Loket Pendaftaran BPJS


0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Aktifitas Produktif

Membuat registrasirawat jalan

Membuat laporankunjungan rawat jalanharianMelakukan pengarsipanberkas pasien BPJSharianCoding

Membuat registrasikeluar pasien BPJS

Berkoordinasi denganbagian lain

Mengikuti rapat bulanan

Berdasarkan Grafik 5.2 diketahui proporsi waktu kegiatan

pelayanan registrasi pasien rawat jalan sebesar 888 atau 46,63%, membuat

laporan kunjungan pasien rawat jalan sebesar 30 atau 1.57%, melakukan

pengarsipan berkas peserta BPJS sebesar 60 atau 3.15%, aktivitas coding

sebesar 320 atau 16.80%, membuat registrasi pasien keluar peserta BPJS

sebesar 534 atau 28.04%, berkoordinasi dengan bagian lain sebesar 60 atau

3.15% dan mengikuti rapat bulanan sebesar 12 atau 0.63%. Hasil

wawancara kepada staf tentang standar pelayanan dan kegiatan pokok

63

yang terkait langsung dan tidak langsung kepada pelayanan di loket

pendaftaran dijelaskan sebagai berikut :

“...Dari pagi awal pelayanan langsung melayani antrian

peserta rawat jalan pseien BPJS yang udah nunggu dari

pagi pokoknya semua counter pasti langsung melayani

dari pukul delapan dan mulai sedikit lengang antrianya

kalo udah siang karena pasien mulai tersebar ke poli

layanan yang dituju” (Informan 2)

“...Empat counter kita melayani pendaftaran pasien

membuat surat eglibitas pasien dan satu counter sebagi

coding kita kalo jam pagi pasti fokus ke pelayanan ga

ada waktu senggang buat ngobrol paling ke toilet”

(Informan 1)

“...Asal pasien juga tertib dan sabar ngantri sampe

giliranya di layani kita pasti tetep ramah sama pasien

apalagi ga jarang kita masih harus menjelaskan

kelengkapan berkas yang harus dilampirkan pasien

nunggu mereka fotocopy atau ambil resep dulu”

(Informan 4)

“Kalo udah siang pasien udah ke poli kita lanjut buat

registrasi keluar pasien rawat jalan dan rawat inap

lanjut ketua pelaksana bikin laporan kunjungan dan

ngatur berkas pasien sehari dikelompokan dan di

urutkan alfabetis”(Informan 3)

Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa penggunaan waktu

aktifitas produktif di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS paling banyak

digunakan untuk pelayanan pembuatan registrasi pasien rawat jalan yang

mulai dilaksanakan dari awal waktu pelayanan hingga tengah hari, baru

kemudian penggunaan waktu produktif terbesar kedua adalah pelayanan

64

registrasi pasien keluar, pengarsipan dan pelaporan kunjungan pasien

peserta bpjs harian. Kendala yang dialami dalam pelayanan adalah

kelengkapan berkas pasien baik saat registrasi masuk dan setelah dari poli

pelayanan, petugas loket kadang harus berkoordinasi dengan bagian lain

untuk meminta keterangan terhadap tindakan medis, hasil lab atau resep

yang diberikan kepada pasien untuk diterima dan dibuatkan resgistrasi

keluar sesuai dengan pelayanan yang diterima pasien.

Grafik 5.3

Aktivitas Non Produktif staf Loket Pendaftaran BPJS selama sepuluh hari kerja

01020304050607080

Aktifitasnon

Produktif

Mengobrol /berbincang-bincangMembaca koran/lainya

Berdasarkan Grafik 5.3 diketahui proporsi waktu kegiatan non

produktif di Loket Pendaftaran mengobrol/ berbincang-bincang sebesar 58

atau 44.62% dan membaca koran/lainya sebesar 72 atau 55.38%. Presepsi

staf tentang pertanyaan terkait kegiatan yang dilakukan staf selama jam

kerja diluar pelayanan langsung adalah :

“...Ngobrol sama temen temen yang lewat depan counter

kadang ngobrolin apa aja yang lucu atau rencanain

futsal nanti gemana” (Informan 2)

65

“...Namanya ibu ibu biar ga jenuh ya kadang kadang kan

juga temen temen yang nyamper kesini sekalian mereka

ke tempet lain ya ga lama lah kan belom jam istirahat

ntar kalo kurang seru dilanjut pas istirahat”(Informan 3)

“...Kalo saya mah baca disini ngapain jauh jauh biar ga

keliatan bacanya dari komputer kan liat aja berita di

internet baca status ya sekedar ngisi waktu”(Informan 5)

Dari keterangan informan diketahui bahwa penggunaan waktu non

produktif di loket pelayanan pasien peserta BPJS adalah untuk membaca

koran dan lainya, bisanya di selang waktu senggang para staf

memanfaatkan dengan membaca berita online atau koran atau media

informasi lainya. Kegiatan berbincang-bincang dilakukan sekedar

menghilangkan rasa jenuh dan menyapa reka rekan lain yang berkunjung

atau sekedar melewati area loket pendaftaran.

Grafik 5.4 Aktivitas Pribadi staf Loket Pendaftaran BPJS


0

20

40

60

80

100

120

140

AktifitasPribadi

ShalatMakanToiletPribadi Lainya

66

Berdasarkan Grafik 5.4 diketahui proporsi waktu kegiatan pribadi

staf loket pendaftaran yaitu shalat sebesar 116 atau 27.88%, makan

sebesar 116 atau 27.88%, ke toilet sebsesar 76 atau 18.27% dan aktivitas

pribadi lainya sebesar 108 atau 25,96%.

Keterangan staf di loket pendaftaran terkait pertanyaan tentang

kegiatan-kegiatan lain yang bukan termasuk kegiatan pelayanan kepadan

pasien peserta BPJS atau kegiatan pribadi dijelaskan sebagai berikut :

“...Sholat gantian ya kita gabisa bareng-bareng

ninggalin counter kan kasian pasien ada yang masih

antri biar cepet dilayani ke poli biasanya kita mah yang

laki laki belakangan jaga benteng” (Informan 1)

”...Saya mah solat duluan sama temen temen perawat

dari laboratorium biarin yang laki laki belakangan kan

banyak temenya tapi ya ntar gantian saya sendiri yang

jaga yang lain istirahat” (Informan 3)

“...Kita harus manfatin waktu istirahat sebaik mungkin

pokoknya makan solat sama lain lain satu jam aja

gaenak pasien disuruh nunggu lama lama nanti kita juga

di tegor” (Informan 4)

“...Kalo istirahat gak jauh jauh paling deket wilayah

rumah sakit kadang saya ke ruangan rekam medis

nyamper temen temen, solat kan deket tuh mushola di

depan rumah sakit kalo makan ya ikutan yang rame pada

kemana biar cepet juga balik ke ruangan” (Informan 5)

Berdasarkan hasil wawancara oleh informan staf di loket

pendaftaran pasien peserta BPJS penggunaan waktu pribadi staf

paling besar adalah untuk solat dan makan siang, kegiatan solat

dan makan siang dilakukan secara bergantian agar pelayanan

kepada pasien tidak berhenti dan para staf di loket pendaftaran

67

memiliki kesadaran tinggi untuk menggunakan waktu pribadi

secara baik agar tidak mengganggu waktu pelayanan.

5.1.4 Menyusun Standar Beban Kerja

Standar beban kerja merupakan hasil pengukuran dari waktu kerja

yang tersedia dibandingkan dengan rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan setiap kegiatan pokok. Rata-rata waktu untuk

menyelesaikan kegiatan pokok adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori sumber

daya manusia pada tiap unit kerja. Rumus standar beban kerja adalah:



2. Bagan struktur organisasi

3. Kegiatan pokok (Kegiatan pokok dan uraian kegiatan, serta

tanggung jawab masing-masing kategori SDM)

4. Rata-rata waktu untuk menyelesaikan jenis kegiatan pokok

5. Menetapkan waktu berdasarkan kesepakatan

Rata-rata waktu untuk menyelesaikan kegiatan pokok diperoleh dari:

1. Referensi hasil penelitian

2. Melaksanakan penelitian

3. Pencatatan waktu dalam menyelesaikan uraian kegiatan (Sesuai

standar pelayanan dan SOP)

Waktu Kerja tersedia Standar beban Kerja = _______________________________

Rata-Rata Waktu Per Kegiatan Pokok

68

Tabel 5.6

Standar Beban Kerja Berdasarkan Aktivitas Pengamatan

Kegiatan

Rata-rata

Waktu

(menit)

Standar Beban

Kerja

Membuat registrasi rawat jalan 3 36480

Membuat laporan kunjungan rawat jalan

harian 30 3648

Melakukan pengarsipan berkas pasien

BPJS harian 20 5472

Coding 3 36480

Membuat registrasi keluar pasien BPJS 3 36480

Berkoordinasi dengan bagian lain 10 10944

Mengikuti rapat bulanan 60 1824

Berdasarkan tabel 5.5 diketahui bahwa proporsi beban kerja

paling besar ada di kegiatan pembuatan registrasi pasien,

pembuatan laporan kunjungan pasien, coding, dan pembuatan

registrasi keluar pasien masing masing memiliki standar beban

kerja sebesar 36480. Kemudian pengarsipan sebesar 5472,

koordinasi dengan bagian lain sebesar 10944 dan mengikuti rapat

bulanan sebesar 1824.

5.1.5 Menyusun Standar Kelonggaran

Waktu kelonggaran merupakan waktu yang dibutuhkan

untuk melakukan kegiatan lain yang tidak berhubungan langsung

tetapi tetap bermanfaat bagi personil yang ada. Berdasarkan hasil

pengamatan, maka dapat diperoleh jumlah standar waktu

kelonggaran bagi personil sebagai berikut :

69

Rumus standar kelonggaran :

Tabel 5.7

Waktu Kelonggaran di Loket Pendaftaran BPJS

No. Faktor Kelonggaran Rata Rata

Waktu Jumlah

Standar

Kelonggaran

1 Olahraga rutin mingguan 1 Jam/minggu 52 Jam/Tahun 0.03

2 Rapat dengan bagian Keuangan 1 Jam/minggu 52 Jam/Tahun 0.03

3 Pendidikan dan Pelatihan 2 jam/2 bulan 12 jam/Tahun 0.01

4 Cuti Hamil dan Sakit 65 Hari/Tahun 1560 jam/Tahun 0.86

Total Standar Kelonggaran 0.93

Berdasarkan Tabel 5.6 diketahui bahwa hasil perhitungan

waktu kelonggaran berdasarkan rata-rata waktu per faktor

kelonggaran dibagi waktu kerja tersedia didapatkan proporsi faktor

kelonggaran olahraga sebesar 0.03, rapat dengan bagian keuangan

sebesar 0.03, pendidikan dan pelatihan sebesar 0.01 dan cuti hamil

dan sakit sebesar 0.86. Total standar kelonggaran di loket

pendaftaran pasien peserta BPJS didapatkan 0.93. Dijelaskan oleh

para staf tentang pertanyaan terkait kegiatan yang dilakukan selain

kegiatan pelayanan pasien di loket pelayanan adalah :

“...Olahraga tiap minggu biasanya kita satu

tim sama bagian sdm atau OB futsal tiap

jumat sore di arena futsal deket rumah sakit”

(Informan 3)

Rata-Rata Waktu per-Faktor Kelonggaran Standar kelonggaran = __________________________________


70

“..Saya yoga sama ibu ibu dari keperawatan

biasanya rabu atau kamis sore tergantung

trainer nya biar tetep jaga badan” (Informan

2)

“...Staf kita mah rajin ikutan olahraga karena

emang seru bisa ketemu rame-rame sama staf

lainya bisa silaturahmi tukeran cerita apa aja

dan yang penting kan keluar keringat biar

sehat biar ga suntuk juga abis kerja seminggu

terus ada futsal enak banget jadi ngurangi

jenuh” (Informan 5)

Dari hasil wawancara diketahui waktu kelonggaran yang

tidak terkait kegiatan pokok adalah Olahraga rutin mingguan dan

cuti hamil dan sakit. Kegiatan olahraga ini diselenggarakan untuk

menjaga silaturahmi kepada seluruh staf di rumah sakit haji,

kegiatan olahraga yang dijalani berbeda beda ada olahraga yoga

untuk wanita dan futsal untuk laki-laki. Rata rata kegiatan ini

berlangsung satu jam tiap minggu dan jadwal dikondisikan dengan

kesediaan dan kesepakatan waktu bersama. Untuk kegiatan diluar

pelayanan yang termasuk kegiatan produktif seperti rapat bulanan

dijelaskan sebagai berikut :

“...Rapat kita ada bisa perminggu biasanya

dari keuangan ngasih instruksi atau

memantau perkembangan pekerjaan di loket

pendaftaran, evaluasi kerja dan pelaporan

kunjungan pasien” (Informan 4)

“...Kadang rapat juga bisa dadakan dan lama

seperti kemarin kan liat sendiri kita ada

71

pertemuan satu staf di rumah sakit sama

direktur untuk bahas semua masalah yang

dihadapi masing masing unti termasuk

pelayanan BPJS ini” (Informan 3)

Kegiatan rapat dilakukan tiap minggu diagendakan untuk

mendengarkan instruksi baru dari atasan atau bagian keuangan.

Peserta rapat ini biasanya adalah Penanggung Jawab dan satu orang

staf, lama kegiatan biasanya berlangsung satu jam tiap minggu,

kadang dilaksanakan diantara jam kerja di waktu siang menjelang

waktu istirahat atau setelah waktu istirahat.

5.1.6 Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran RS Haji

Jakarta

Perhitungan kebutuhan personil di Loket Pendaftaran

Rumah Sakit Haji Jakarta dengan menggunakan metode WISN

dapat diperoleh dengan menggunakan formulasi berikut :

Perhitungan kebutuhan tenaga di di Loket Pendaftaran

Rumah Sakit Haji Jakarta dihitung berdasarkan setiap kegiatan

pokok yang dilakukan selama kegiatan pengamatan berlangsung.

Kemudian kebutuhan tenaga dari setiap kegiatan pokok

diakumulasi sehingga terdapat jumlah kebutuhan tenaga di di Loket

Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta seperti pada tabel di bawah

ini:

Kuantitas Kegiatan Pokok Kebutuhan SDM = _____________________ + Standar Kelonggaran

Standar Beban Kerja

72

Tabel 5.8

Kebutuhan Tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta

Berdasarkan Perhitungan Beban Kerja

No Kegiatan KKP SBK KS

1 Membuat registrasi rawat jalan 300 36480 0.9

2

Membuat laporan kunjungan

rawat jalan harian 1 3648 0.9

3

Melakukan pengarsipan berkas

pasien BPJS harian 1 5472 0.9

4 Coding 350 36480 0.9

5

Membuat registrasi keluar pasien

BPJS 350 36480 0.9

6 Berkoordinasi dengan bagian lain 5 10944 0.9

7 Mengikuti rapat bulanan 1 1824 0.9

Total Kebutuhan Personil 6.3

Dibulatkan 6

Ket: KKP Kuantitas Kegiatan

SBK Standar Beban Kerja

KS Kebutuhan SDM

Dari tabel 5.7 di atas, diketahui hasil perhitungan kebutuhan tenaga

berdasarkan perhitungan beban kerja staf didapatkan proporsi kebutuhan

tenaga untuk kegiatan pembuatan registrasi pasien rawat jalan sebanyak

0.9 tenaga, membuat laporan kunjungan pasien harian sebanyak 0.9

tenaga, melakukan pengarsipan berkas pasien sebanyak 0.9 tenaga, coding

sebanyak 0.9 tenaga, mebuat registrasi keluar pasien BPJS sebanyak 0.9

tenaga, berkoordinasi dengan bagian lain sebanyak 0.9 tenaga dan

mengikuti rapat bulanan sebanyak 0.9 tenaga.

Berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga dengan menggunakan

WISN (Work Load Indicator Staff Need) didapatkan total kebutuhan

73

tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta berjumlah 6.3 orang

sesuai petunjuk pembulatan perhitungan WISN oleh Depkes (2012)

dibulatkan menjadi Enam orang.

5.2 Rasio Kesenjangan Tenaga di Loket Pendaftaran RS Haji Jakarta

Perbedaan antara kebutuhan jumlah tenaga berdasarkan hasil

analisi WISN dengan jumlah tenaga yang ada saat ini di Loket Pelayanan

peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta dapat dilihat dari Ratio WISN.

Ratio WISN merupakan suatu ukuran “pengganti” (proxy) bagi tekanan

kerja yang dialami staf dalam pekerjaan sehari-hari mereka di suatu

fasilitas kesehatan.

Sebuah ratio WISN bernilai satu (1) menunjukkan bahwa jumlah

staf dan beban kerja di suatu Unit Kerja berada dalam keadaan seimbang.

Semakin kecil ratio WISN, semakin besar tekanan beban kerja. Ratio

WISN yang kecil menunjukkan bahwa jumlah staf saat ini lebih kecil

daripada yang dibutuhkan untuk mengatasi beban kerja yang ada.

Sebaliknya, ratio WISN yang besar membuktikan adanya kelebihan staf

apabila dibandingkan terhadap beban kerja. Perhitungan Ratio WISN

kebutuhan tenaga di Loket Pendaftaran RS Haji Jakarta sebagai berikut :

74

Tabel 5.9

Kesenjangan Tenaga yang ada dengan Kebutuhan hasil Analisis WISN

Tenaga yang

ada (a)

Kebutuhan

Tenaga (b)

Kurang/

Lebih (a-b)

Wisn Ratio

(a/b)

Keadaan

Masalah

Tenaga

5 6 -1 0.8 Kurang Staf

WISN Ratio

2.0 1.5 1 1.5 2.0

Berdasarkan tabel perhitungan diatas, diketahui bahwa Ratio WISN

kebutuhan tenaga di Loket Pendaftaran peserta BPJS Rumah Sakit Haji

Jakarta sebesar 0.8 yang dimana diartikan jumlah tenaga saat ini di Loket

Pendaftaran lebih kecil dibandingkan dengan kebutuhan jumlah tenaga

yang dibutuhkan untuk menyelesaikan beban kerja yang ada. Maka untuk

mencapai keadaan seimbang dibutuhkan penambahan jumah tenaga di

Loket Pendaftaran sebanyak satu orang dari lima orang yang sudah ada

saat ini.

Kurang Sesuai Lebih

75

BAB VI

PEMBAHASAN

6.1 Keterbatasan Penelitian

Keterbatasan dalam penelitian ini diantaranya adalah:

1. Penelitian dengan menggunakan metode Work Sampling tidak dapat

digunakan untuk mengukur kualitas kerja masing-masing staf karena

pengamatan hanya terbatas pada pemanfaatan waktu kerja tersedia di

loket pendaftaran peserta BPJS.

2. Waktu pengamatan kegiatan staf hanya dilakukan selama sepuluh hari

kerja atau dua minggu kerja, sehingga pola kegiatan yang berhasil

dicatat dan direkam belum tentu dapat mewakili seluruh kegiatan yang

dilakukan oleh staf sesungguhnya, serta keterbatasan waktu juga

memungkinkan tidak semua permasalahan di Loket Pendaftaran dapat

teridentifikasi.

3. Keberadaan pengamat dalam penelitian dikhawatirkan menghasilkan

bias dalam penelitian karena staf merasa sedang diamati, sehingga staf

memiliki kecenderungan untuk bekerja lebih giat. Untuk

meminimalisir hal tersebut maka saat dilakukan observasi peneliti

tidak membawa formulir pencatatan hanya mencatat dengan secarik

kertas kecil saja, dan menjaga batas pandang di lokasi pengamatan

yang berbaur di tengah keramaian antrian tunggu sehingga tidak

menarik perhatian staf yang diamati.

76

6.2 Analisis Kebutuhan SDM dengan Metode WISN

Dalam observasi kegiatan pelayanan di Loket Pendafataran Peserta

BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta menggunakan metode Work

Sampling.Ilyas (2013) menjelaskan bahwa work sampling adalah teknik

pembuatan serangkaian pengamatan pada interval yang acak, berdasarkan

prinsip statistika bahwa observasi yang dilakukan secara acak memberikan

informasi yang sama lengkapnya dengan informasi yang diberikan dengan

pengamatan secara kontinyu.

Pengamatan mengutamakan aktivitas atau kegiatan yang dilakukan

oleh personil, hasil pengamatan pada form work sampling kemudian

dikategorikan dalam aktivitas produktif, aktivitas non produktif dan

aktivitas pribadi. Didalam KepMenKes Nomor 81/MenKes/SK/1/2004

tentang pedoman penyusunan perencanaan sumber daya manusia

kesehatan berdasarkan metode WISN langkah-langkah untuk perhitungan

kebutuhan tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta adalah :

6.2.1 Menetapkan Waktu Kerja Tersedia

Waktu kerja tersedia di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji

Jakarta dalam satu tahun adalah 228 hari kerja atau 1824 jam per tahun.

Variabel perhitungan waktu kerja tersedia didapatkan dari total jumlah hari

kerja dalam satu tahun dikurangi jumlah hari libur yang diatur oleh

KemenKo Kesra Siaran Pers Nomor : 17/Humas Kesra /V/2014 yang

menetapkan 15 hari libur nasional, cuti tahunan, pendidikan dan pelatihan

dan rata-rata ketidakhadiran kerja dalam satu tahun.

Penelitian yang dilakukan oleh Rahmawati (2015) di Unit Rekam

Medis RS Assalam Gemmolong diperoleh waktu tersedia bagi unit

tersebut sebesar 1974 jam per tahun. Dan penelitian oleh Rubbiana (2015)

kepada tenaga perawat di 1901 jam per tahun.

77

6.2.2 Menetapkan unit kerja dan Kategori SDM yang diteliti

Kategori SDM yang akan dihitung kebutuhan tenaganya adalah staf

di Loket Pendaftaran peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Sebagai

penyedia pelayanan kesehatan dari program jaminan kesehatan nasional

yang masih beradaptasi baik dari jumlah peserta dan tenaga kesehatanya

penting untuk mengetahui bagaimana gambaran beban kerja yang

dilakukan di Loket Pendaftaran peserta BPJS sebagai pemberi pelayanan

pertama kepada para peserta BPJS dalam melakukan registrasi pasien

masuk sebelum ke poliklinik dan registrasi pasien keluar.

6.2.3 Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling

Pengamatan terhadap penggunaan pola waktu pada setiap aktivitas

staf loket pendaftaran didahului dengan mencermati karakteristik seluruh

aktivitas yang berhasil diamati dan selanjutnya dikelompokkan ke dalam

masing-masing pola aktivitas (Barnes, 1980). Dimana banyaknya

kelompok pola kegiatan dapat dikombinasikan sesuai dengan kebutuhan

penelitian (Ilyas, 2013). Dalam penelitian ini pola kegiatan terbagi menjadi

aktivitas produktif, aktivitas non produktif, dan aktivitas pribadi.

Dalam pengumpulan data, metode yang digunakan adalah dengan

formulir pengamatan work sampling, dimana hasil pengamatan terhadap

kegiatan yang dilakukan staf loket pendaftaran dicatat dan dikelompokkan

berdasarkan kelompok aktivitas yang telah ditetapkan sebelumnya. Metode

work sampling digunakan karena memiliki beberapa kelebihan,

diantaranya adalah lebih mudah untuk mendapatkan gambaran umum pola

kegiatan yang dilakukan, selain itu responden yang diamati lebih banyak

serta biaya yang dikeluarkan lebih hemat (Ilyas, 2013). Lama pengamatan

adalah selama sepuluh hari kerja dengan lama waktu kerja 8 jam per hari.

Total sampel pengamatan yang didapat dikalikan dengan 10, karena lama

waktu pengamatan rata-rata dilakukan setiap sepuluh menit, sehingga

didapatkan jumlah seluruh waktu kegiatan staf loket pendaftaran dalam

78

satuan menit dan dikelompokkan ke dalam aktivitas produktif, aktivitas

tidak produktif, dan aktivitas pribadi.

Selanjutnya dengan mendapatkan besaran waktu kerja produktif

staf di Loket Pedaftaran, akan dapat menghitung kebutuhan tenaga yang

optimal berdasarkan rumus perhitungan WISN. Sesuai dengan hasil

penelitian dengan menggunakan menggunakan metode work sampling,

diperoleh gambaran bahwa staf loket pendaftaran Rumah Sakit Haji

Jakarta selama sepuluh hari pengamatan, sebesar 77.71% waktunya

produktif, karena digunakan untuk melaksanakan kegiatan yang

berhubungan langsung dengan pelayanan, lainnya digunakan untuk

kegiatan non produktif sebesar 5.31% dan penggunaan waktu untuk

kegiatan pribadi adalah sebesar 16.98%.

Distribusi waktu untuk aktivitas produktif di loket pelayanan

peserta BPJS paling banyak pada kegiatan membuat pendaftaran registrasi

rawat jalan, tingginya kegiatan disebabkan karena pasien menunggu

antrian dua jam sebelum pelayanan dibuka sehingga terjadi penumpukan,

pelayanan yang bersifat sentralisasi sehingga terjadi penumpukan pada

suatu tempat (Andini, 2013). Berdasarkan hasil wawancara bila salah satu

personil tidak hadir sehingga menambah beban kerja dalam pelayanan dan

mempengaruhi waktu pelayanan yang lebih lama sehingga butuh bantuan

tenaga dari bagian lain untuk membantu meringankan pekerjaan dalam

pelayanan di Loket Pendaftaran.

Penelitian lain yang pernah dilakukan dan memiliki kemiripan

dengan penelitian ini dalam hal konsep dasar perhitungan beban kerja

tenaga dan metode penelitian adalah penelitian menurut Malano (2015),

penelitian yang dilakukan oleh patuwo (2005) dan penelitian yang

dilakukan oleh Ermawati (2009). Dari ketiga penelitian sebelumnya

didapatkan bahwa penggunaan waktu produktif unit tempat penelitian

belum mencapai nilai optimum 80%. Pada penelitian yang dilakukan

Malano di Loket Pendaftaran Rawat Jalan RSUD Tugurejo Semarang

tingkat rata-rata penggunaan waktu produktif mencapai 77.3%, pada

79

penelitian patuwo di unit laboratorium sebesar 56.3%, dan pada penelitian

yang dilakukan Ermawati di Unit Rekam Medis penggunaan waktu

produktif mencapai 53.9%.

Menurut Ilyas (2013) bahwa tidak mungkin mengharapkan personil

untuk bekerja maksimum, paling rasional mengharapkan personil bekerja

pada titik optimum. Waktu kerja produktif yang optimum berkisar 80%.

Parameter ini digunakan untuk menilai apakah betul beban kerjanya tinggi,

bukan hanya keluhan personil. Apabila personil sudah bekerja diatas 80%

waktu produktifnya, kita perlu mempertimbangkan dan memperhatikan

bahwa unit tersebut benar-benar membutuhkan penambahan tenaga.

Perkins (2009) menyatakan bahwa teknik work sampling adalah

untuk mengidentifikasi melalui pengamatan presentase waktu yang yang

digunakan untuk bekerja secara produktif. Hasil yang diperoleh, bahwa

waktu yang digunakan untuk aktivitas produktif rata-rata adalah 80.17%

(pagi dan malam). Menurut Kopelman (1986) dan Sinungun (1987) seperti

yang dikutip oleh Syukraa HG (2012) presentase waktu dikatakan

produktif apabila 60-80% (Kopelman) atau 75% (Sinungun) waktu yang

tersedia digunakan untuk melakukan aktivitas produktif. Dapat diketahui

bahwa beban kerja yang ada di Loket Pendaftaran peserta BPJS RS Haji

Jakarta tinggi dan perlu dipertimbangkan untuk penambahan tenaga.

Andini (2013) menjelaskan beban kerja yang terlampau tinggi pada

akhirnya akan memiliki beberapa dampak buruk, misalnya kesalahan

dalam pengerjaan pasien, penambahan tenaga di Loket Pendaftaran RS

Haji Jakarta merupakan hal yang diperlukan untuk mencegah timbulnya

permasalahan dalam pelayanan, selain itu data kunjungan jumlah pasien

peserta BPJS yang diperkirakan akan bertambah setiap tahunya dalam

menyongsong Universal Health Coverage.

80

6.2.4 Menyusun Standar Beban Kerja

Sesuai pada tabel 5.5 tentang standar beban kerja berdasarkan

aktivitas pengamatan di Loket Pelayanan RS Haji Jakarta memiliki

besaran nilai berbeda untuk tiap aktivitas produktif yang dilakukan. Untuk

mengetahui rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

aktivitas pokok diperoleh dari hasil pengamatan diperkuat dengan

wawancara kepada seluruh personil. Standar beban kerja tertinggi

berdasarkan perhitungan terdapat pada aktivitas melayani registrasi pasien

rawat jalan, registrasi pasien keluar dan coding ketiganya sama sama

memiliki besaran nilai standar beban kerja sebesar 36480 menit/tahun.

Dalam peneltian sejenis yang dilakukan Rahmawati (2015)

mengenai penelitianya tentang analisis kebutuhan tenaga rekam medis

berdasarkan metode wisn di Rumah Sakit Assalam Gemolong diketahui

standar beban kerja rekam medis di Rumah Sakit Umum Assalam

Gemolong dalam satu tahun kerja adalah 152924 menit/tahun. Standar

beban kerja tertinggi terdapat di bagian Filing rawat jalan dan rawat inap.

Penelitian lainya oleh Imanti (2015) di Unit Rekam Medis RS kendal

standar beban kerja tertinggi terdapat di bagian coding sebesar 45506

menit per tahun.

6.2.5 Menyusun Standar Kelonggaran

Standar kelonggaran di Loket Pendaftaran tentu berbeda di setiap

rumah sakit, dipengaruhi oleh jumlah kunjungan pasien dan kebijakan di

masing-masing unit. Standar Kelonggaran tenaga di Loket Pendaftaran

Rumah Sakit Haji Jakarta diperoleh dari waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan aktivitas yang tidak terkait langsung dengan kegiatan

pokok atau produktif layanan, hasilnya diperoleh total standar kelonggaran

di Loket Pendaftaran sebesar 0.93 tenaga.

Menurut Shipp (1998), standar kelonggaran ini dibagi menjadi 2

kategori yaitu standar kelonggaran terkait kegiatan (kegiatan produktif

tidak langsung), dan standar kelonggaran individu (kelonggaran karena

81

beban kerja dalam melaksanakan kegiatan). Standar kelonggaran terkait

kegiatan diperoleh dari jumlah waktu untuk kegiatan produktif tidak

langsung yang menunjang pelaksanaan kegiatan pokok (produktif

langsung) rapat dengan atasan atau bagian unit terkait lainya dan

pendidikan dan pelatihan. Sementara itu, standar kelonggaran individu

yang digunakan adalah standar kelonggaran yang disesuaikan dengan

faktor kondisi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok tersebut seperti

olahraga dan cuti hamil dan sakit pada personil di Loket Pendafataran

Rumah Sakit Haji Jakarta.

Berdasarkan penelitian Ruth (2016) tentang analisis kebutuhan

tenaga kerja filling di rumah sakit dr. moewardi dijelaskan standar

kelonggaran dipengaruhi oleh rata-rata waktu kelonggaran sebesar 5% dari

jumlah jam kerja petugas dan waktu kerja yang tersedia. Bila rata-rata

waktu kelonggaran memiliki kebijakan tentang standar kelonggaran maka

produktivitas petugas dapat dimaksimalkan. Standar kelonggaran

didapatkan dari faktor kelonggaran tiap kategori tenaga meliputi jenis

kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang

tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kuantitas pokok

pelayanan. Dalam penelitian Rahmawati (2015) standar kelonggaran yang

diperoleh sebesar 0,0167 atau 1,67%, artinya petugas memiliki waktu

untuk pertemuan rutin, pelatihan atau seminar, dan membimbing

mahasiswa sebesar 1,67 % dari total waktu kerja tersedia.

6.2.6 Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji

Jakarta

Perhitungan kebutuhan tenaga di Loket Pelayanan Peserta BPJS di

Rumah Sakit Haji Jakarta berdasarkan metode WISN (workload indicator

staff needed) menghasilkan perhitungan jumlah kebutuhan tenaga sebesar

6 orang, dibandingkan jumlah tenaga yang ada saat ini berjumlah 5 orang

maka penambahan jumlah tenaga adalah satu orang di Loket Pelayanan

Peserta BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta. Jumlah pemenuhan tenaga saat

82

ini dari hasi perhitungan baru memenuhi 83% dari jumlah ideal yang

dihasilkan oleh metode WISN. Dengan kendala yang dihadapi di Loket

Pendaftaran peserta BPJS seperti antrian yang panjang dan lama,

sentralisasi kepadatan pasien peserta BPJS di ruangan yang belum

memadai dan kesabaran pasien dalam mendapatkan pelayanan yang

berdampak pada keramahan pelayanan oleh staf di Loket Pendaftaran,

serta kunjungan pasien peserta BPJS yang akan meningkat tiap tahunya

untuk mengantisipasi hal tersebut maka pemenuhan kebutuhan tenaga

kerja yang sesuai beban kerja perlu dilaksanakan.

Penelitian sejenis yang dilakukan Rahmawati (2015), dalam

penelitianya menjelaskan petugas di unit rekam medis Rumah Sakit

Assalam Gemolong sampai dengan Bulan Agustus 2015 sebanyak 8 orang.

Sedangkan dari hasil perhitungan kebutuhan tenaga kerja unit rekam medis

sebanyak 8,56 atau 9 orang. Sehingga kebutuhan tenaga unit rekam medis

tahun 2015 memerlukan penambahan 1 orang tenaga di bagian filling,

karena bagian filling masih dirangkap atau dikerjakan oleh petugas

pendaftaran dan petugas assembling, coding dan indexing, untuk mencapai

produktifitas kerja yang optimal perlu adanya pendayagunaan dan

pembagian tugas sesuai dengan job description.

6.3 Rasio Kesenjangan Tenaga Staf di Loket Pendafataran BPJS

Dari hasil perhitungan jumlah tenaga di Loket Pendaftaran pasien

peserta BPJS didapatkan hasil 6 orang, sedangkan tenaga saat ini adalah 5

orang. Diperoleh rasio tenaga staf pelayanan loket pendaftaran pasien

peserta BPJS adalah berdasarkan ratio WISN adalah 0.8. Dalam penelitian

lain dilakukan Syukraa (2012) pada tenaga apoteker diperoleh ratio 0.7

(kecil dari satu), pada penelitian Rubbiana (2015) pada tenaga perawat

instalasi rawat inap diperoleh ratio 0.8, penelitian Malano (2015) pada

loket pendaftaran rawat jalan sebesar 0.7 dan penelitian Maharani (2015)

di bagian pendaftaran sebesar 0.4.

83

Dalam Buku Use’r Manual WISN (WHO, 2010) dijelaskan bahwa

jika rasio tenaga nilainya satu, artinya jumlah tenaga sesuai dengan

tuntutan beban kerja (jumlah tenaga sudah mencukupi). Nilai rasio kurang

dari satu, berarti jumlah tenaga tidak sesuai dengan beban kerja (jumlah

tenaga kurang) dan jika nilainya lebih dari satu menunjukkan jumlah

tenaga berlebih sehubungan dengan beban kerja. Semakin kecil rasio

WISN, semakin besar beban kerja. Berdasarkan hal di tersebut berarti

jumlah tenaga yang ada di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS saat ini

tidak sesuai dengan beban kerja yang ada. Beban kerja yang ada lebih

besar dari jumlah tenaga yang tersedia.

Dijelaskan oleh Buntha (2008) dalam Syukraa (2012), beban kerja

juga bisa dilihat dari jumlah pasien yang dilayani setiap minggu

dibandingkan dengan jumlah jam kerja per minggunya. Dengan

meningkatnya jumlah pasien yang dilayani, akan meningkatkan beban

kerja secara langsung. Beban kerja yang tinggi bisa memberikan dampak

bagi pelayanan, yaitu bisa meningkatkan potensi terjadinya kesalahan.

Pertimbangan bagi manajemen Rumah Sakit Haji Jakarta adalah

perencanaan kebutuhan atau penambahan tenaga yang berarti juga

mengurangi tekanan akibat beban kerja yang tinggi bagi tenaga staf di

Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS dan sekaligus sebagai upaya untuk

meningkatkan kualitas pelayanan.

84

BAB VII

PENUTUP

7.1 Kesimpulan

1. Jumlah waktu kegiatan staf Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS di

Rumah Sakit Haji Jakarta dengan aktivitas produktif adalah sebesar

77,71%, aktivitas non produktif sebesar 5,31% dan aktivitas pribadi

sebesar 16,98%.

2. Jumlah waktu kerja yang tersedia di Loket Pendaftaran pasien peserta

BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dalam 1 tahun adalah 228

hari atau 1.824 jam atau 109.440 menit.

3. Standar besar beban kerja staf loket pendaftaran pasien peserta BPJS di

Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dihitung berdasarkan

penggunaan waktu aktivitas produktif sebagai kegiatan pokok staf.

4. Standar kelonggaran staf loket pendaftaran BPJS di Rumah Sakit Haji

Jakarta tahun 2015 adalah 0,93 tenaga.

5. Berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga dengan menggunakan rasio

WISN (workload indicator staff needed) sebesar 0,8, total kebutuhan

tenaga staf di loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta tahun

2015 berjumlah 6 orang. Dari rasio tersebut dapat disimpulkan bahwa

jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk menjalakan beban kerja yang

ada perlu penambahan sebanyak satu orang dari lima orang tenaga

yang sudah tersedia.

7.2 Saran

1. Bagi RS Haji Jakarta

a. Diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan pertimbangan

penambahan tenaga staff loket pendaftaran sesuai dengan

perhitungan analisis beban kerja, yaitu satu sebesar satu orang.

b. Diharapkan agar hasil penelitian ini dapat menajadi acuan untuk

mengadakan analisis beban kerja di unit lain sebagai evaluasi atas

85

c. ketersediaan sumber daya manusia yang dimiliki dan dilakukan

berkala guna mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga yang rasional

serta memantau kegiatan produktif kerja di unit tersebut.

d. Untuk mempermudah pasien memahami alur pelayanan, ada

baiknya dibuatkan banner tentang alur pelayanan dan papan-papan

informasi yang membantu pasien memahami tahapan sebagai

peserta BPJS.

e. Untuk mempercepat input data pasien saat registrasi bisa

dipertimbangkan penggunaan barcode scanner sehingga

memangkas waktu proses pendaftaran pasien.

f. Peningkatan fasilitas bagi pasien seperti memperbanyak kursi

duduk dan kipas angin di koridor agar pasien peserta BPJS bisa

lebih nyaman dan sabar saat waktu tunggu.

2. Bagi Peneliti Selanjutnya

a. Melakukan penelitian dengan perbandingan jumlah observen

dengan yang diobservasi sebesar 1:1 yaitu satu orang observen

sebagai pemantau satu orang staf di unit yang dituju.

b. Penelitian yang akan datang bisa menggunakan metode lain seperti

time and motion study untuk meneliti tidak hanya beban kerja dan

jumlah kebutuhan tenaga tetapi juga kualitas tenaga kerja yang

akan diteliti, selain itu teknik time and motion study tidak harus

mengamati semua tenaga yang akan diteliti tetapi mengamati

beberapa tenaga yang menjadi sampel penelitian.

c. Melakukan penelitian lain yang mendukung dalam mencari jumlah

kebutuhan tenaga kerja seperti mengukur kepuasan pasien,

kelelahan kerja, analisis pekerjaan dan faktor terkait lainya sebagai

bahan pertimbangan manajemen.

86

DAFTAR PUSTAKA

Andini, Sarah. Analisi Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Hemodialisa RSUP

Persahabatan Berdasarkan Beban dan Kompetensi Kerja. Tesis. Fakultas

Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2013

Azhar. Analisis Kebutuhan Tenaga Radiografer Pada Unit Radiologi Rumah Sakit

Karya Bhakti Bogor Tahun 2008 Dengan WISN. Thesis Program

Pascasarjana Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok.

2008

Barnes, M. Ralph. Motion and Time Study and Measurement of Work Seventh

Edition. California. 1980

Dessler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia, Human Resource

Management, Jilid I Edisi Bahasa Indonesia. Penerbit: Indeks, Jakarta. 1997

Ermawati, Ika. Analisis Kebutuhan Tenaga dengan Metode WISN di Unit Rekam

Medis RS MH. Thamrin International Salemba Tahun 2009. Skripsi.

Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2009

Gunadi, Suryanti. “Studi Tentang Beban Kerja Perawat di Unit Rawat Inap

Penyakit Dalam Rumah Sakit Tebet”. Thesis Fakultas Kesehatan

Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 1997

Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia Edisi

Kedua. Penerbit: BPFE, Yogyakarta. 1995

87

Hasibuan, P. Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit: PT. Binarupa

Bumi Aksara, Jakarta. 2007

Hosizah, SKM, MKM. Case-Mix Upaya Pengendalian Biaya Pelayanan Rumah

Sakit Di Indonesia. Universitas Esa Unggul, Jakarta. 2012

Ilyas. Yaslis. Perencanaan SDM Rumah Sakit: Teori, Metoda dan Formula.


Indriana, Nani. “Analisis Kebutuhan Personil di Bagian Human Resource

Departement Rumah Sakit Karya Bhakti Bogor”. Skripsi S1 Fakultas


International Labour Office. Penelitian Kerja dan Pengukuran Kerja Seri

Manajemen. Penerbit:: Erlangga, Jakarta.1983

Irwandi, Kapalawi. “Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Beban Kerja

Perawat di Unit Rawat Inap RSJ Dadi Makassar Tahun 2006”. Skripsi S1

Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Hasanudin, Makasar. 2007

Kementrian Kesehatan Republik Indonesia. Keputusan menteri kesehatan

Republik Indonsia Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang pedoman

penyusunan perencanaan sumber daya manusia kesehatan di tingkat

propinsi, kabupaten/kota serta rumah sakit. Jakarta. 2004

Kementrian Kesehatan Republik Indonesia. Keputusan menteri kesehatan

Republik Indonsia Nomor 269/MENKES/PER/III/2008 Tentang Rekam

Medis. 2008

88

Kementrian Koordinator Kesejahteraan Rakyat. Siaran Pers Nomor 17/Humas

Kesra/V/2014 tentang Tetapan Libur Nasional dan Cuti Bersama Tahun

2015. Jakarta. 2015

Maharani, Osela. Analisa Kebutuhan Tenaga Kerja Di Bagian Pendaftaran

Dengan Menggunakan Metode Wisn Di Rsi Sultan Agung Semarang Tahun

2015. Skripsi. Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Dian

Nuswantoro, Semarang. 2015

Malano, A. Fazani. Analisis Beban Kerja Petugas TPPRJ RSUD Tugurejo

Semarang Berdasarkan Metode Wisn Pada Tahun 2015. Skripsi. Fakultas

Kesehatan Masyarakat, Universitas Dian Nuswantoro, Semarang. 2015

Maleong, Lexy. Metodologi Penelitian Kualitatif. Penerbit : PT. Remaja

Rosdakarya, Edisi Revisi, Bandung. 2006

Mangkuprawira, Sjafri. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Penerbit:

Ghalia Indonesia, Jakarta. 2003

Mudiartha Utama, I Wayan. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit :

Universitas Udayana, Denpasar. 2001

Nuryanto. “Kajian Kebutuhan Sumber Daya Manusia dengan Menggunakan

Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) di Instalasi Farmasi Rumah

Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan”. Thesis Program Studi

Magister Ilmu Kesehatan Masyarakat, Universitas Sumatra Utara, Medan.

2005

89

Patuwo, Benny. Analisis Kebutuhan Tenaga Analis di Unit Laboratorium

Pelayanan Kesehatan St. Carolus Tahun 2005. Thesis Program Pascasarjana


Perkins. Work Sampling : A Method for Assesing and Monitoring Productivity.

The Bussinessowner Journal. West Sacramento. 2009

Rivai, Veithzal. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori

ke Praktik. Penerbit: PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta. 2008

Ruth, Distyan. Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja dengan menggunakan rumus

Work Load Indicator Staff Need atau WISN Bagian Filing RSUD Dr.

Moewardi Periode Tahun 2016. Jurnal Kesehatan, ISSN 1979-9551, 2016

Samsudin, Sadili. Manajemen Sumber Daya Manusia, cetakan ke-1. Penerbit:

Pustaka Setia, Bandung. 2006

Santoso, Yussy. Organization Design and Job Analysis. Penerbit : Kompas

Gramedia, Jakarta. 2013

Setyawan, Teguh. Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Sumber Daya Manusia,

Studi Kasus Seksi MDF Bogor Centrum Kantor Daerah Telkom Bogor.

Skripsi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB,

Bogor. 2008

Shipp, Peter, J. Workload Indicator of Staffing Need (WISN) A Manual For

Implementation. Switzerland: WHO. 1998

90

Siregar, Charles. JP. Farmasi Rumah Sakit Teori dan Penerapan. Cetakan I.

Penerbit EGC, Jakarta. 2004

Soeroso, Santoso. Manajemen Sumber Daya Manusia Di Rumah Sakit: Suatu

Pendekatan Sistem. Penerbit: Buku Kedokteran EGC, Jakarta. 2003

Sofyandi, Herman. Manajemen Sumber Daya Manusi. Penerbit: Graha Ilmu,

Yogyakarta. 2008

Stone, Raymond. Human Resource Management, published by John Willey and

Sons, Jacaranda Willey, Second Edition. 1995

Sugiyono. Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). Penerbit : Alfabeta.

Bandung. 2012

Suharyono, M. W. Analisis Jumlah Tenaga Pekarya Dengan Work Sampling di

Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan, KARS Fakultas Kesehatan

Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2005

Syukraa, HG. Analisis Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja dengan

Teknik Work Sampling Menggunakan Metode WISN di Unit Farmasi

Rawat Jalan Krakatau Medikal Hospital Cilegon tahun 2012. Tesis. Fakultas


WHO . WISN Work Load Indicators of Staffing Need Use’r Manual. Geneva.

2010

91

Lampiran 1

Formulir Work Sampling di Loket Pendaftaran Pasien Peserta BPJS

Rumah Sakit Haji Jakarta

Pengamat :

Unit :

Hari/Waktu Pengamatan :

Waktu Kegiatan di Loket Pendaftaran Peserta BPJS RS Haji Jakarta /10menit Informan 1 Informan 2 Informan 3 Informan 4 Informan 5

8:00 8:10 8:20 8:30 8:40 8:50 9:00 9:10 9:20 9:30 9:40 9:50

10:00 10:10 10:20 10:30 10:40 10:50 11:00 11:10 11:20 11:30 11:40 11:50 12:00 12:10

92

12:20 12:30 12:40 12:50 13:00 13:10 13:20 13:30 13:40 13:50 14:00 14:10 14:20 14:30 14:40 14:50 15:00 15:10 15:20 15:30 15:40 15:50 16:00

Total Waktu Kegiatan Produktif ...............menit .......................% Total Waktu Kegiatan Non Produktif ...............menit .......................% Total Waktu Kegiatan Pribadi ...............menit .......................%

93

Lampiran 2

PEDOMAN WAWANCARA

Petunjuk Umum Wawancara : 1. Ucapkan terimakasih atas kesediaan diwawancarai

2. Lakukan perkenalan dua arah, baik pewawancara maupun informan mulai

dari nama, umur, pendidikan, pekerjaan, jabatan

3. Jelaskan maksud dan tujuan wawancara

4. Wawancara dilakukan oleh peneliti

6. Dalam diskusi, informan bebas mengeluarkan pendapat

7. Dijelaskan bahwa pendapat, saran dan pengalaman sangat berharga

8. Dalam wawancara tidak ada jawaban yang benar atau salah serta dijaga

kerahasiaannya

Tanggal wawancara

Informan nomor

Jabatan

Jenis kelamin

Usia

Pendidikan terakhir

Masa kerja

94

- Daftar Pertanyaan –

1. Bagaimana pendapat Bapak/Ibu mengenai proses pelayanan di Loket

Pendaftaran Pasien peserta BPJS ?

2. Bagaimana pendapat Bapak/Ibu mengenai beban kerja di Loket

Pendaftaran Pasien peserta BPJS?

3. Bagaimana pendapat Bapak/Ibu mengenai perencanaan tenaga di Loket

Pendaftaran Pasien peserta BPJS?

4. Bagaimana pendapat Ibu tentang kecukupan tenaga di Loket Pendaftaran

Pasien peserta BPJS dikaitkan dengan beban kerja yang ada?

5. Berapa hari waktu untuk cuti dan bagaimana pembagiannya?

6. Bagaimana dengan toleransi ketidakhadiran kerja?

7. Apakah ada SOP mengenai alokasi waktu yang dibutuhkan untuk

melakukan tiap uraian tugas kegiatan pokok?

8. Jika belum ada, bagaimana menentukan target waktu yang dibutuhkan

dalam menyelesaikan waktu kegiatan pokok?

9. Bagaimana dengan kegiatan diklat? Berapa kali diklat dilakukan dan

berapa lama dalam setahun?

10. Menurut Bapak/Ibu, apa hambatan yang utama dalam proses pelayanan di

Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS?

11. Apa usaha yang telah dilakukan untuk mengatasi hambatan dalam proses

pelayanan di Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS?

12. Apa saja keluhan dari pelanggan atau pasien yang sering ditemui dalam

pelayanan di Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS?

13. Apa saja usaha yang telah dilakukan untuk menjawab keluhan dari

pelanggan atau pasien terhadap pelayanan di Loket Pendaftaran Pasien

peserta BPJS ?

95

Lampiran 3

96

Lokasi Loket Pendaftaran Pasien Peserta BPJS RS Haji Jakarta

Lembar Informasi kelengkapan berkas

analisis kebutuhan tenaga kerja...

Documents