anÁlisis foda

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA DE PRÁCTICA PREPROFESIONAL EN EMPRESA I

TEMA: “PROYECTO DE EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CALZADO TOP INKA”

ALUMNOS:

CORREA FUENTES Elmer. TOLEDO INCA Faustino. ROQUE PAUCAR Diana. BENDEZU TRINIDAD Ángel. TANCALLO VILCA Wilfredo

DOCENTE : Mg. Carlos Alberto RÍOS AMADO

SEMESTRE : IX

TURNO : Tarde

AULA : E - 302

AREQUIPA – PERÚ – 2012

PROYECTO DE EMPRESA DE CALZADO “TOP INKA”

12 de junio de 2012

INTRODUCCION

En este proyecto trataremos el punto de la creación de una empresa dedicada a la

fabricación de calzado para dama y caballeros en la cual se fabricaran diferentes

tipos y estilos de calzado buscando la consolidación en la ciudad de Arequipa como

la empresa más importante en la fabricación de calzado.

La creación de esta empresa se creó ya que los principales fabricantes de calzado

se encuentran ubicados en diferentes ciudades de la república de Perú. Además de

que el negocio de los calzados es un negocio muy demandado por el mercado

femenino y masculino ya que les interesan mucho las tendencias de temporada en

cuanto a diseños, colores y tipos de calzado.

En el mundo prehispánico el calzado sólo se empleaba en ocasiones ceremoniales

muy especiales. Ese calzado el de los cactlis o cacles, era una sandalia hecha de

cuero de venado que cubría exclusivamente el talón y se ajustaba con correas.

Podía convertirse en una prenda bordada muy lujosa, acorde con la jerarquía del

dignatario.

Con la conquista de los españoles llegaron las botas altas hasta el muslo y los

botines cortos hechos con cuero de ganado vacuno.

Problemas como el contrabando y el calzado fabricado en China, a precios muy

bajos frente a la producción nacional, han llevado a los empresarios a implementar

procesos administrativos de vanguardia como son los casos de reingeniería,

calidad bajo normas ISO reconocidas internacionalmente como son ISO 9000 sobre

Gestión de la Calidad, OHSAS 18000 de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional y

la que en este momento se encuentra de moda en el concierto mundial, ISO 14000

de Gestión Ambiental. Unido a lo anteriormente citado, el subsector ha venido

haciendo ingentes esfuerzos por adquirir tecnología de punta que los aleje del

atraso en equipos en el cual se sumió y lo eleve a estándares internacionales.

EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CALZADO “TOP INKA”

PRACTICAS PREPROFESIONALES EN EMPRESA I Página 2


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DESCRIPCION DE LA EMPRESA:

Es una organización lucrativa que se dedica a la fabricación y/o

comercialización de calzado como actividad principal.

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una

tecnología que especifique que tipos de factores productivos precisa y como

se combinan. Así mismo, debe adoptar una forma jurídica que le permita

realizar contratos, captar recursos financieros si no dispone de ellos y ejerce

sus derechos sobre los bienes que produce.

PRODUCTO:

El producto que fabricamos es un calzado de cuero para damas y varones; y entre las alternativas de calzado están:

Zapatos de cuero de vestir. Sandalias de cuero. Botas y botines.

SEGMENTO:

Nuestros productos están orientados a los segmentos B y C para personas jóvenes y adultas (damas y caballeros)

1. VISIÓN:

Ser una empresa productora de calzado y proyectada al liderazgo del mercado que genere una mayor participación, extendiendo nuestros puntos de venta a nivel local y nacional.

2. MISIÓN:

Lograr el posicionamiento del mercado peruano de la industria del calzado, buscando colocarnos entre los primeros del sector para los años 2012 y 2013.

3. OBJETIVOS



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3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

PRODUCCIÓN.- Incrementar el nivel de producción especialmente en los nuevos diseños que se desea introducir al mercado para generar una verdadera competencia.

MARKETING.- Mejorar los canales de distribución del producto para un desempeño con la mayor celeridad posible especialmente durante la demanda estacional.

LOGISTICA.- Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible.

3.2 OBJETIVOS OPERACIONALES:PRODUCCION:

Implementar, desarrol lar y administrar el proceso product ivo, or ientando su esfuerzo a lograr la mayor eficacia en el producto.

Hacer las mantenciones necesarias a las plantas productivas para maximizar su vida útil.

MARKETING: Segmentación, perfil, tipo de cliente y clientes potenciales. aumentar las ventas mensuales en un 20%. lograr una participación de mercado del 20% para el segundo

semestre.

LOGISTICA:

Programar el proceso de entrega a los clientes JUST ON TIME. Mejorar la devolución de los productos no conformes con los

requerimientos.

INDICADORES:FINANCIEROS.



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Rentabilidad.

Crecimiento.

CLIENTES:

Índices de satisfacción del cliente.

Entrega a tiempo.

PROCESOS INTERNOS:

Mejoras en la eficiencia.

Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.

APRENDISAJE Y CRECIMIENTO:

Inversión y capacitación del personal.



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MAPA ESTARETGICO

FINANCIERO

COMERCIAL

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE Y

DESARROLLO


Rentabilidad.

Índices de

satisfacción del

cliente.

Entrega a

tiempo.

Mejoras en la eficiencia

Inversión y capacitación

del personal

Aumento de la

utilización de la

capacidad de los

empleados.


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ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA DE CALZADO “TOP INKA”

3.3 OBJETIVOS -ESTRATÉGICOS

PRODUCCIÓN.- Incrementar el nivel de producción especialmente en los nuevos diseños que se desea introducir al mercado para generar una verdadera competencia.

MARKETING.- Mejorar los canales de distribución del producto para un desempeño con la mayor celeridad posible especialmente durante la demanda estacional.

LOGISTICA.- Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible.


ARMADO-CORTE-APARADOR

CONTROL DE CALIDAD

COMERCIALIZACION VENTAS COMPRAS ALMACEN

GERENTE GENERAL

ADMINISTRADOR

JEFE DE PRODUCCION

JEFE DE MARKETING

JEFE DE LOGIDTICA

SECRETARIA

SECRETARIA


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ANÁLISIS FODA

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZA

Contamos con personal calificado para realizar la distribución de nuestros productos en Arequipa.

Buena relación de calidad-precio Tamaño de la empresa

adecuada. Diversidad de diseño para

caballeros y damas

DEBILIDAD

No contar mucha capacidad para realizar promociones y publicidad

Problemas de stck. Alto grado de inversión

necesaria. Altos gastos financieros.

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDAD

Mercados exigentes de moda y marca

Precios elevados de la competencia

Apoyo del estado a los emprendedores(pymes)

Segmentos de la ciudad de Arequipa no atendidos.

AMENAZA

Empresas de calzado más competitivos como es la empresa BATA Y FABRIZIO por tener mayor aceptación en el mercado arequipeño.

La importación de calzado, siendo un precio menor a la del mercado arequipeño.

Publicidad agresiva por parte de otras empresa como son BATA

Planes de distribución y crédito favorables por parte de otras empresas

FUNCIONES PRINCIPALES



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GERENTE GENERAL:

Administrar las actividades de la empresa.Representar administrativa y legalmente la empresa.Buscar los métodos y sistemas para la superación de la empresa.Realizar visitas periódicas a los vendedores para supervisar el trabajo.

1. ADMINISTRACIÓN:

Está representada por un gerente general, un administrador, un jefe de producción, un jefe de marketing y un jefe de logística.

2. PRODUCCIÓN:Está conformado por jefe de producción, distribuido en las siguientes áreas:ARMADO, CORTES Y APARADOR.- Está conformado por un supervisor con 10 operarios subcontratados a su cargo.

3. MARKETING: Está conformado por dos áreas de comercialización y ventas.

4. LOGISTICA:Está conformado por un área de almacén.

APLICANDO EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER A LA EMPRESAS DEL SECTOR CALZADO “TOP INKA”

FUERZAS QUE MUEVAN LA COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES.

Una teoría relativamente nueva de administración, indica que toda empresa que se encuentra compitiendo en un sector industrial, debe poseer una estrategia y el análisis de ella y su enfoque estratégico, le permitirán desarrollarse en un mercado de manera amplia y eficaz. Michael Porter diseñó una herramienta que sintetiza en un solo escenario las diferentes interrelaciones a las cuales se ve expuesta una



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empresa. Según él, aparecen claramente cinco fuerzas básicas cuya acción conjunta determina la rentabilidad potencial de un sector Industrial. Dichas fuerzas competitivas, se enmarcan en una herramienta conocida por muchos como el Diamante Competitivo de Porter.

1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.

Cualquier empresa que tenga la posibilidad real de entrar a competir en un nuevo mercado para así obtener una participación, dicho interés depende de diferentes barreras, que se denominan de entrada, creadas por las empresas que tienen la participación total del tamaño del mercado, implementadas para volverlo atractivo o no, algunas de estas barreras pueden ser:

A.ECONOMÍAS DE ESCALA:

Efectuaremos un manejo eficiente de los costos en los procedimientos internos de nuestra empresa, lo cual lleva a precios de venta atractivos para los consumidores y desaliento a los competidores.

B.LEALTAD DEL CLIENTE:

Contamos con una cartera de clientes con gran fidelización, por consiguiente la importancia que se le da a la lealtad del cliente es alta.

C. COSTOS CAMBIANTES:

También ocurriremos en costos al cambiar de proveedor, no se refiere solamente a quienes abastecen materias primas, también entran en él, entrenar nuevos empleados, desarrollar nuevos proveedores y clientes.

D.REQUISITOS DE CAPITAL:

Como toda empresas necesitamos de recursos financieros inevitables para el ingreso de una empresa en el sector objetivo.

E. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN:

La entrada de un nuevo competidor, exigirá en nosotros, negociaciones directas a todo nivel en la cadena de distribución, ofreciendo aumentos en los márgenes de utilidad para el canal, lo cual redunda en disminución de sus propios márgenes.



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F. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO:

Nuestros productos tendrán rasgos característicos que lleva inmerso no solamente particularidades tangibles sino también intangibles como son servicio al cliente o satisfacción de deseos entre otras.

G.ACCESO A TECNOLOGIA:

Se cuenta con tecnología actualizada y acorde con la demanda de nuestros productos.

2. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, numerosos o con costos fijos altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Puede darse también una alta rivalidad, cuando el crecimiento de la industria es lento, ya que permite la entrada de nuevos competidores. Otro caso puede ser cuando hay falta de diferenciación o costos cambiantes, ya que los productos llevarán a relaciones de corta duración.

A.NUMEROS DE COMPETIDORES. Tratándose de una empresa de calzado mediana tiene los siguientes competidores entre otros:

Empresa de BATA E.I.R.L.

Empresa de calzado ATLAS S.A.

Empresa Le Petit & Lido Shoes

Empresa Comercial Fabricio.

Creaciones Zaylor S.R.L.

B.BARRERAS EMOCIONALES. Barreras emocionales que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo.

C. GERRRAS DE PRECIOS. La guerra de precios es constante gracias a la existencia de competidores que lanzan productos de forma masiva.



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D.RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES. Tiene importancia relativa ya que e4l estado mantiene políticas de apoyo a los emprendedores y a la industria nacional.

E. COSTOS DE SALIDA. Los costos de salida son regulares y es de vital importancia para posicionarnos del mercado con precios no elevados.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

Definido desde el punto de vista, de que tan fuerte o débil puede ser dependiendo las condiciones del mercado, la importancia del producto que ofrece y la existencia o no de sustitutos.Nuestros proveedores están al alcance de abastecernos de los insumos necesarios para la producción del calzado, los cuales están a nuestra disposición en la ciudad de Arequipa.Proveedores de adhesivos de poliuretano:

Producto DescripciónCROSSER MT-760

Es un adhesivo de poliuretano base solvente de viscosidad media de la línea CROSSER (poliuretanos de tercera generación). Tiene un secado y un desarrollo de la fuerza muy rápidos.

CROSSER GP-730

Es un adhesivo de poliuretano base solvente de viscosidad media-alta, de alta resistencia, utilizado en la industria del calzado.

CROSSER LC-754

Líquido translúcido de poliuretano base solvente, de viscosidad baja, utilizado en la industria del calzado principalmente para reforzar y anclar más profundo las superficies porosas como pieles, de la línea CROSSER.

CROSSER HS-725

Es un adhesivo de poliuretano de alto agarre inicial, base solvente de viscosidad media alta de la línea CROSSER utilizado en la industria del calzado para el ensuelado de Hule Termoplástico o TR.

CUEROS SAC: Empresa dedicada a la distribución de cueros en la ciudad de lima

Solder de México S. A. de C. V., es una empresa dedicada a la producción y comercialización de adhesivos de poliuretano de aplicación en la industria del calzado.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.



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Importante, pero poco probable y muy especializado, esos clientes inclinan la balanza en el caso de existir productos sustitutos, se definen clientes poderosos cuando:

Las compras de los clientes son en grandes cantidades y por lo tanto

representan una parte inconmensurable de los ingresos de los proveedores.

Los productos que compran tienen baja diferenciación o existen sustitutos en el mercado.

Los clientes son una amenaza para los proveedores si tienen la posibilidad de integración hacia atrás.

COMPRADORES: Es un cliente importante, exigible y delicado en tendencias de moda y servicio, nuestro cliente también es de un sector de clase B y C , teniendo una economía al alcance de comprar un producto de calidad, garantía y de un costo cómodo que puede pagar.

COMPRA DE CLIENTE DE CALZADO

Calzado de vestir y formal: 35%

Calzado de uso diario: 25%

Calzado para fiesta: 15%

Calzado deportivo : 15%

Calzado juvenil : 10 %

Costos de cambio del cliente …………………………….. alto

Número de clientes importantes sobre el total……..bastantes

Amenazas de integración hacia atrás……………………. Regular

Facilidad para encontrar productos sustitutos………. Si

Implicación con el producto …………………………….. regular

Poder de negociación …………………………………….. alto

5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.



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Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. La disponibilidad de ellos le permite al cliente estar permanentemente comparando precio y calidad, por la posibilidad de sustituir su compra por otra que le genera el mismo beneficio.

PRODUCTOS SUSTITUTOS: El mercado de calzado es muy competitivo ya que encontramos productos importados y nacionales , las cuales tienen una aceptación moderada por el mercado arequipeño

SUSTITUTOS

Zapatillas deportivas ADIDAS

Zapatillas deportivas NIKE

Calzado sintéticos

Calzado formal cacharel

Calzado formal navigata

MARGEN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Disponibilidad de productos sustitutos ……………………………… normal

Costo de cambio para el comprador………………………………….. baja

Agresividad……………………………………………………………………………. Si

Constante relación valor – precio………………………………………… favorable

MATRIZ BALANCE SCORE CARD

EMPRESAS

VENTAS AÑO (1) 2010 VENTASAÑO (2) 2011

PARTICIPACION EN EL MERCADO BASE AL ULTIMO AÑO

EMPRESA TOP INKA 5500000 6000000 46.87%



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EMPRESA BATA 4000000 5000000 39.06%

EMPRESA ATLAS 2500000 1800000 14.87%

TOTAL 12000000 12800000 100%

TC=(12800000 – 12000000)/ 12000000=0.067 *100% 6.7%

PR(TOP INKA)= 6000000/5000000 = 1.2

PR(BATA)= 5000000/6000000= 0.83

PR(ATLAS)= 1800000/6000000 = 0.30

TC: TASA DE CRECIMIENTO

PT: PARTICIPACION RELATIVA


10%

6.7%TOP INKA

ATLAS


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ESTRELLA NIÑO

VACA PERRO

CONCLUSIONES


BATA

TASA

DE

CREC

IMIE

NTO

DE

LA IN

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STRI

A

Y/O

DEL

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CAD

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PARTICIPACIO

N

RELATIVA D

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PRESA EN

EL M

ERCADO

AREQ

UIPE

ÑO

PARTICIPACIO

N

RELATIVA D

E LAS EM

PRESA EN

EL M

ERCADO

AREQ

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0%1 00.31.2 0.83


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Una de las razones por las cuales las mayorías de las empresas no permanecen en el medio, es que son creadas sin que se realice un estudio de mercado previo que permita determinar que segmento del mismo no ha sido satisfecho y por el contrario se genere sobresaturación del mismo. El sector calzado no es ajeno a esta situación adolece de fallas como la anterior. Otro aspecto a tener en cuenta es el contrabando, debido a que con sus bajos precios son una competencia fuerte y desleal para el sector, abonado a la situación económica de los consumidores, los cuales por consecuencia de la misma prefieren productos de bajo precio sin mirar su calidad. Otra de las razones y con gran significado es la falta de tecnología por parte de los productores, algunos por su incapacidad financiera, otros por el costo y falta de recursos para adquirirla, trayendo como consecuencia bajo productividad, calidad y competitividad. Cabe anotar aquí que muchos empresarios temen al cambio tecnológico, lo que implica la tecnología de punta y el desconocimiento del cómo realizar los procesos por falta de capacitación y conocimiento.

A pesar de que el gobierno incentiva la inversión en los medios productivos para los pequeños y medianos empresarios es difícil el acceso a los créditos por el poco respaldo económico que poseen para dichos créditos, otro inconveniente que se suma para su crecimiento tecnológico.

Cabe resaltar que los productores y comercializadores de calzado a pesar de todas las insuficiencias con que cuentan, ya sea por su parte tecnológica, capacidad financiera, mano de obra especializada, creen en su producto, confían en lo que están haciendo y saben para donde van, algo que deben aprovechar aun mas para competir dentro del mercado interno y el mercado externo. Falta un poco mas de unión dentro del gremio para que a través de ellos mismos jalonen los procesos y sean un centro de producción importante a nivel nacional.

BIBLIOGRAFIA:

ASOINDUCALS. “Documento informativo”. Bucaramanga: 2005.

25p.



12 de junio de 2012

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11-90 Holguines Trade Center. Torre Valle del Lili, Oficina 606.

Santiago de Cali – Colombia. Email: [email protected]

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Social de Proyectos de Inversión. Universidad de los Andes.

Facultad de economía. Centro de Estudios sobre Desarrollo

Económico. Abril de 1998. P. 235

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CARDENAS DURAN, Donato. Desarrollo de sistemas de franquicias.

México, Editorial Mc Graw – Hill, 1997, páginas 89-92.

FED, David y MALHOTRA, Narres K. Conceptos de administración

estratégica. Quinta Edición. Ed. Prentice hall, 2002. P. 84

GARCÍA SERNA, Oscar León. Administración Financiera

Fundamentos y Aplicaciones. Prensa Moderna Impresiones S.A.

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PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. CECSA. 2001. p 23.

Fuente: PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. CECSA. 2001. p


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