análisis del ambiente externo de una organización
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ANALIZANDO EL AMBIENTE EXTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN
Jose Fernando Sandoval Llanos
2016
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
DESPLIEGUE E IMPLEMENTACIÓN
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POR QUÉ ANALIZAR EL AMBIENTE EXTERNO
MACROENTORNO
Identificar posibles oportunidades y amenazas en el entorno social que rebasa la industria en la que opera.
Incluye fuerzas generales que no influyen directamente en las actividades de corto plazo pero si lo hacen en sus decisiones de largo plazo, así como elementos o grupos que si influyen y se ven influenciadas por la organización.
MESOENTORNO
Identificar posibles oportunidades y amenazas en el ambiente de la industria en la que opera.
Se refiere a los factores claves de éxito que existen en el entorno de tareas de la organización.
EL OBJETIVO ES IDENTIFICAR FACTORES ESTRATÉGICOS QUE PUEDEN PRODUCIR UN EFECTO IMPORTANTE EN EL ÉXITO O FRACASO ORGANIZACIONAL
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Entorno Natural
Recursos Físicos
Fauna y Flora
Clima
Entorno Social
Políticas
Económicas
Socioculturales
Tecnológicas
Ambientales
Legales
Entorno de Tareas
Industria
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Microsegmentaciónde mercados
CARACTERÍSTICAS NUEVA SOCIEDAD
El conocimiento lo es todo Nuevas formas de proteccionismo
Efectos de las migracionesNueva clase trabajadora
Vida laboral vs.
Vida personal
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NUEVAS REGLAS DE JUEGO
NUEVAS TENDENCIAS Y
HÁBITOS DE CONSUMO
NUEVAS FORMAS DE RELACIONARSE
REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA
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NUEVAS REGLAS DE JUEGO
CAMBIOS EN LA FORMA DE
COMPETIR EN TODOS LOS ÁMBITOS
INTEGRACIÓN FINANCIERA
INTERNACIONAL
REFORMAS NACIONALES -
PRIVATIZACIONES
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NUEVAS REGLAS DE JUEGO
ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES
INESTABILIDAD MACROECONÓMICA
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SOSTENIBILIDAD
CAPACIDAD DE UNA EMPRESA PARA RENOVARSE, DE FORMA CONTINUA, EXITOSA Y ESTABLE EN EL LARGO PLAZO
SOSTENIBILIDAD
Entorno natural
Sistema social
Sistema económico
HUELLA DE CARBONO
EXTERNALIDADES
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ANÁLISIS PESTEL
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ANÁLISIS PESTEL
POLITICAL
ECONOMIC
SOCIO-CULTURAL
TECHNOLOGICAL
ENVIRONMENTAL
LEGAL
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POLÍTICO
Tipo de gobierno
Estabilidad política
Fuerzas de oposición
Terrorismo
Política exterior
Integración regional
Derechos humanos
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ECONÓMICO
Tendencias del PIB
Tasas de interés
Tasas de inflación
Niveles de empleo
Salarios
Devaluación / Revaluación
Ingreso per cápita
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SOCIO-CULTURAL
Aumento de la conciencia ambiental
Conciencia creciente de la salud
Expansión del mercado de adultos mayores - Cambio generacional
Disminución del mercado masivo
Cambio de ritmo de vida y ubicación
Cambio en la composición familiar
Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y los mercados
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TECNOLÓGICO
Dispositivos de información portátiles
Conexión de redes electrónicas
Fuentes de energía alternativas
Agricultura de precisión
Nanotecnología
Organismos modificados genéticamente
Robots móviles inteligentes
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AMBIENTAL
Calentamiento global
Escasez del agua
Combustibles fósiles
Eficiencia energética
Desastres naturales
Licencias ambientales (Consulta previa)
Huella de carbono
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LEGAL
Régimen tributario
Régimen laboral
Regulaciones antimonopolio
Leyes de protección ambiental
Leyes sobre inmigración
Tratados de libre comercio
Sistema judicial
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PASOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Identificar un número de tendencias probables.
Asuntos estratégicos que determinarán cómo será la industria en el futuro
cercano
Evaluar la probabilidad de que ocurran realmente
ALTA, MEDIA, BAJA
Determinar el posible efecto de cada una en la
organización
ALTO, MEDIO, BAJO
Tomado de Wheelen, T., Hunger, J. (2013) Administración Estratégica y Política de Negocios. Pearson Ed.: Bogotá
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PRIORIZACIÓN
Alto Medio Bajo
Alt
o
Prioridad Alta Prioridad Alta Prioridad Media
Me
dio
Prioridad Alta Prioridad Media Prioridad Baja
Baj
o
Prioridad Media Prioridad Baja Prioridad BajaPro
bab
ilid
ad d
e o
curr
enci
a
Impacto probable
Las tendencias clasificadas con prioridad alta deben ser analizadas como factores estratégicos y clasificarse posteriormente como Oportunidades o Amenazas
Tomado de Wheelen, T., Hunger, J. (2013) Administración Estratégica y Política de Negocios. Pearson Ed.: Bogotá
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DIAMANTE DE PORTER
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FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
INDUSTRIAS SOPORTE Y CONEXAS
CONDICIONES DE LOS
FACTORES
CONDICIONES DE LA
DEMANDA
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ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
Existen incentivos a la inversión privada?
Se promueve el mejoramiento continuo y
sostenible de las empresas?
Cuál es el nivel de intensidad de la
competencia entre las empresas?
La industria analizada valora la construcción de
ventajas competitivas dinámicas?
Para los competidores es suficiente tener ventajas
competitivas estáticas para destacarse?
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INDUSTRIAS SOPORTE Y CONEXAS
Cómo se comportan los proveedores y consumidores?
Cuál es la cercanía (física – virtual) de las empresas con los dos
primeros?
Existen condiciones para la generación de sólidas ventajas competitivas que favorezcan a todos los que participan en el
sector.
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CONDICIONES DE LOS FACTORES
Calidad, especialización y disponibilidad de los factores empleados en el proceso
productivo.
Como factores productivos se consideran los recursos humanos, de
capital, tecnológicos, etc.
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CONDICIONES DE LA DEMANDA
Dependiendo de las características, hábitos de consumo y nivel de
exigencia de los clientes existirán más o menos presiones a la
industria a hacerse más competitiva.
Los clientes también son responsables del tipo de proveedores que tienen.
Ayudan a subir el nivel de exigencia y pueden hacer que las empresas
de determinado sector se esfuercen por ser mejores.
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ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
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FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR INDUSTRIAL
COMPETIDORES ACTUALES
Rivalidad de los competidores
PROVEEDORES
Poder de negociación de los proveedores
CLIENTES
Poder de negociación de los clientes
COMPETIDORES POTENCIALES
Amenaza de nuevos entrantes
COMPETIDORES SUSTITUTOS
Amenaza de productos y servicios sustitutos
COMPLEMENTADORES
Oportunidad de productos y servicios complementarios
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AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
AMENAZAS
• Incremento de la competencia.
• Introducción de productos alternativos.
• Captura de participación en el mercado.
• Bajos precios.
• Márgenes de rentabilidad mínimos.
• Nuevas capacidades.
BARRERAS DE ENTRADA
• Economías de escala.
• Diferenciación de productos.
• Requerimientos de capital.
• Costos de cambio.
• Acceso a canales de distribución.
• Marcas fuertes y posicionadas.
• Propiedad intelectual.
• Políticas gubernamentales.
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PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
AMENAZAS
• Aumento de precios.
• Reducción en la calidad.
• Desabastecimiento.
FACTORES A CONSIDERAR
• Diversidad de sectores atendidos.
• Producto o servicio único.
• Altos costos de cambio.
• Ausencia de sustitutos.
• Amenaza de integración hacia adelante.
• Importancia relativa.
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PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES
AMENAZAS
• Límite a los precios.
• Exigencias de calidad.
• Enfrentamientos directos entre competidores.
FACTORES A CONSIDERAR
• Concentración de las ventas.
• Integración hacia atrás.
• Numerosos proveedores alternos.
• Bajos costos de cambio.
• Representatividad en los costos.
• Comprador con bajos márgenes.
• Poca representatividad del producto adquirido.
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AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS
AMENAZAS
• Límite a los precios.
• Bajos márgenes.
FACTORES A CONSIDERAR
• Costos de cambio.
• Tecnologías emergentes.
• Nuevos usos.
![Page 32: Análisis del ambiente externo de una organización](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042517/58825bfd1a28abd40e8b5ceb/html5/thumbnails/32.jpg)
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES
AMENAZAS
• Reducción de precios.
• Bajos márgenes.
• Participación de mercado.
FACTORES A CONSIDERAR
• Número de competidores.
• Tasa de crecimiento de la industria.
• Diferenciación del bien o servicio.
• Estructura de costos.
• Capacidad instalada.
• Barreras de salida.
– Inversión en Activos Fijos.
– Especialización de los activos.
• Diversidad de la competencia.
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LA RED DE VALORES
COMPAÑIACOMPETIDORES COMPLEMENTADORES
CLIENTES
PROVEEDORES
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COMPLEMENTADORES
Un jugador es su “complementador” si los clientes valoran más su producto cuando tienen el producto de ese jugador que cuando sólo tienen su producto
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COMPETIDORES
Si sus clientes valoran menos su producto cuando tienen el producto de otro jugador que cuando sólo tienen su producto
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EJEMPLO
COMPAÑÍAUniversidad
COMPETIDORESOtras universidades,
profesores independientes, empresas privadas
COMPLEMENTADORESOtras universidades, colegios,
escuelas, computadores, vivienda, aerolíneas, hoteles, tiendas,
fotocopiadoras
CLIENTESEstudiantes, padres, gobierno,
empresas, donantes
PROVEEDORESEmpleados, editores,
profesores
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FACTORES ESTRATÉGICOSA
NÁ
LISI
S D
EL E
NTO
RN
O S
OC
IAL GRUPOS DE INTERÉS
COMUNIDAD
MERCADO
COMPETIDORES
PROVEEDORES
GOBIERNO
SELECCIÓN DE FACTORES
ESTRATÉGICOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Variables que afectan significativamente la posición competitiva general de las empresas en una industria específica
Varían de una industria a otra
Determinan la capacidad de éxito de las empresas en la industria
Características económicas y tecnológicas del sector
- Canales de comercialización- Amplitud del portafolio- Posicionamiento de marca- Canales de distribución- Liquidez- Innovación tecnológica
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MATRIZ INDUSTRIAL
FACTORES CLAVE DE ÉXITO (1)
PESO (2)CALIFICACIÓN DE LA EMPRESA A (3)
CALIFICACIÓN PONDERADA DE LA
EMPRESA A (4)
CALIFICACIÓN DE LA EMPRESA B (3)
CALIFICACIÓN PONDERADA DE LA
EMPRESA B (4)1. 0 0
2. 0 0
3. 0 0
4. 0 0
5. 0 0
6. 0 0
7. 0 0
8. 0 0
9. 0 0
10. 0 0
TOTAL 0 _________ ________
(1) Ennumerar los factores clave de la Industria(2) Asigne el peso según el efecto probable de ese factor en el éxito presente y
futuro de la industria. De 1 – más importante a 0 – menos importante.(3) Asigne una calificación de 5 – sobresaliente a 1 – deficiente.(4) Multiplique (2) por (3) para obtener la calificación ponderada.