analisis de mercado

Anlisis del MercadoEl objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto. Para ello es necesariodeterminar el mbito geogrfico, cuantificar el mercado potencial, agrupar el mercado en gruposhomogneos o segmentos con el mismo perfil de cliente, dividir los segmentos en subgruposllamados nichos, seleccionar los nichos en los que nos interesa posicionarnos y calcular su demandapotencial y de ventas. Se analizarn las motivaciones y comportamientos de compra de los clientes ysus necesidades. Por ltimo, se incluir, en la medida de lo posible una reflexin sobre la evolucinfutura que se espera del mercado.

Anlisis del MercadoEn este apartado detallaremos las caractersticas del mercado (aspectos legales, tcnicos, logsticos,de comercializacin, de produccin), su estructura, barreras de entrada, reas geogrficas (pases,regiones, islas, municipios, barrios), tamao (nmero de clientes totales, grado de concentracin odispersin de dichos clientes en la regin), as como las previsiones de evolucin (tendencias decrecimiento de la demanda).

Segmentos de Mercado de la Empresa

Segmentos de Mercado: Perfil del Consumidor

Segmentar significa dividir el mercado en grupos homogneos y diferenciados ya que cada segmentotiene su propio perfil de consumidor que describe sus caractersticas especficas.

En este apartado, identificaremos los segmentos del mercado, as como sus principalescaractersticas.

Para segmentar el mercado podemos utilizar alguno de los siguientes criterios:

Geogrfico. Divisin del mercado por la ubicacin geogrfica de los clientes: por calles,barrios, zonas, municipios, poblaciones, islas, regiones, pases, continentes, etc.

Demogrfico. Divisin del mercado por las caractersticas demogrficas de los clientes: edad,sexo, estado civil, nmero de hijos, etc.

Socioeconmico. Divisin del mercado por las caractersticas socioeconmicas de los clientes:clase social, nivel de estudios, poder adquisitivo, etc.

Psicogrfico. Divisin del mercado por las caractersticas psicogrficas de los clientes, suscomportamientos, hbitos, estilos de vida, etc..

Una vez identificados los distintos segmentos de nuestro mercado, podemos analizar suscaractersticas, sus comportamientos y sus hbitos de consumo. El objetivo es, en definitiva,identificar las necesidades particulares de cada grupo. Cada segmento a su vez se puede dividir ensubgrupos ms pequeos llamados nichos de mercado.

A continuacin, seleccionaremos los segmentos de mercado ms rentables y viables en funcin delos siguientes criterios:

http://www.creacionempresas.com/plan-de-viabilidad/que-es-un-...

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El rendimiento de las ventas (la diferencia entre los costes y los ingresos que genera undeterminado segmento).

El volumen de ventas que puede generar (medido por el nmero de clientes potenciales quetiene cada segmento).

El potencial de crecimiento que tiene cada segmento de mercado.

Pblico ObjetivoNecesidades del ClienteEl objetivo de este apartado es conocer cules son las necesidades de los clientes para posteriormenteanalizar qu les motiva en su consumo y poder ofrecrselo. En este sentido, se deber identificar paracada segmento o nicho de mercado elegido las necesidades generales y especficas que pretendesatisfacer el producto o servicio.

Adems, debemos responder a las siguientes preguntas; qu necesidad resuelve?, por qu, en qumomento y dnde satisface esa necesidad?, cmo se satisface la necesidad? y qu necesidades nocubre el producto que se ofrece?.

Tipos de ConsumidoresEn funcin del tiempo que transcurre entre aceptar el producto o la tecnologa que ofrecemos y elcliente en comprarlo, nos encontramos distintos tipos de consumidores:

Los que adoptan nuevas ideas antes que el resto de las personas de su entorno social. Son lospioneros, los que se arriesgan en probar cosas nuevas. Suelen representar entre un 2% y un 3%de su segmento.

Los que toman iniciativas a probar nuevos productos pero son ms precavidos que losinnovadores. Normalmente son los lderes de opinin de su entorno. Representan entre un 12%y un 13%.

Grupo que adopta nuevas ideas pero tras haberlas madurado, aunque antes que la media. Nosuelen ser lderes de opinin, y vienen a representar un 34% de los consumidores.

Los escpticos, adoptan la innovacin slo despus de que la mayora lo haya hecho.Representan tambin el 34% de los consumidores.

Grupo reacio al cambio, tradicionales, que adoptan la innovacin slo cuando viene impuestapor la tradicin en s misma. Representan el 16% aproximadamente.

Motivaciones de Compra del ClienteDebemos comentar cules son las motivaciones que afectan a los diferentes perfiles de clientes. Esdecir, el por qu de sus compras, el cmo y cundo toman sus decisiones de adquirir un producto, ydnde y cunto compran. En este sentido, algunas motivaciones son; el precio, la moda, laostentacin, la emulacin, la comodidad, la seguridad, el afecto a las personas, el atractivo de lascosas, etc.


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Proceso de Compra del ClienteEn funcin del precio del producto con respecto a los ingresos del cliente el proceso de toma dedecisiones ser inmediato o por impulso, o requerir de mayor tiempo. Adems, en este procesopueden existir otras personas que recomienden o influyan en la toma de decisiones del cliente.

Comportamiento y Conducta del Cliente en la CompraNormalmente, cuando el producto/servicio es nuevo para el cliente, ste recorrer todas las etapas delproceso de compra. Esto repercutir probablemente en el periodo de maduracin de la venta.

Atributos en la CompraPor ltimo, pensamos que es imprescindible determinar por qu compra el cliente, es decir,determinar los criterios que condicionan las decisiones de compra del pblico objetivo. Dichoscriterios determinan las preferencias de los clientes entre los distintos productos o servicios yconstituyen el punto de partida de la poltica comercial que nos proponemos desarrollar para llegar almercado.

Demanda Potencial y TendenciasDemanda Potencial

En este apartado se cuantificar el volumen del mercado total as como el atractivo de mercado odemanda potencial para la empresa. En este sentido, se determinar para cada nicho o segmento demercado la demanda potencial que esperamos. Hay muchas tcnicas para intentar prever la demandapotencial del mercado pero dependen sobre todo de la actividad y del tipo de negocio concreto.

Si el producto o servicio no es nuevo, podemos obtener datos de las Administraciones y calcular eltamao del mercado en trminos de unidades vendidas y volumen de facturacin.

Si el producto supone una innovacin o es novedoso a nivel mundial, podemos determinar elmercado potencial basndonos en productos similares o sustitutivos. Adems, podemos extrapolarlos datos si se comercializa el producto en otras regiones, pases o mercados.

Por ltimo, debemos evaluar el atractivo del mercado total para nuestra empresa, es decir, lademanda potencial en unidades de producto y servicio, el precio y la cifra de negocios.

Tendencias de la Demanda

En este apartado es necesario analizar las tendencias para cada segmento de mercado y para cadambito geogrfico. Las tendencias pueden provenir de cambios en los ciclos econmicos,tecnolgicos o de moda por ejemplo. El objetivo es posicionar los productos y servicios de laempresa de una forma diferenciada y adaptada a las nuevas exigencias de los clientes. Para realizar elanlisis de las tendencias de la demanda debemos fijarnos en las acciones comerciales del lder oprincipal competidor.

Estacionalidad de la Demanda

En este apartado debemos determinar las posibles pocas del ao de bajas ventas para decidir cmo


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incrementarlas.

Adems, debemos realizar consultas a expertos, analizar y tener en cuenta los requisitos legales paravender en ese mercado, as como los canales de distribucin.

Anlisis de la CompetenciaCompetencia DirectaEn este apartado se identificar cul es la competencia directa o empresas que comercializan el mimoo similar producto, se analizar cmo trabaja y cmo vende, si hay algn competidor directoimportante a tener en cuenta, etc. y cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa y de lacompetencia.

Adems, se debe obtener informacin concreta de los competidores:

Nombre.

Lneas de productos, elementos de diferenciacin.

Factores claves de xito.

Cuota de mercado de los distintos competidores.

Objetivos globales y por segmentos.

Volumen de ventas en unidades y en euros.

Estructura de costes: anlisis de los costes en los que incurre en su cadena de valor y en suproceso de produccin.

Medios de financiacin y solvencia.

Capacidad de innovacin: observar la evolucin de la capacidad innovadora y los cambios enlos modos de hacer las cosas.

Nivel de tecnologa: nivel tecnolgico, patentes, licencias, procesos secretos, sistemas decalidad, equipamiento, etc..

Grado de diferenciacin de sus productos con respecto a los de nuestra empresa.

Si poseen economas de escala: es decir, las ventajas operativas asociadas al gran tamao de laempresa.

Estrategia de comunicacin: imagen transmitida, imagen percibida y reputacin en el mercado.

Lealtad a la marca: preferencias de los consumidores sobre las distintas alternativas delmercado.

Se puede obtener informacin concreta de los competidores, obteniendo a travs de laCmaralistados de empresas dadas de altas en la misma actividad por zonas, o bien en el RegistroMercantil Insular, datos de balances de empresas de la competencia.

Competencia Indirecta y Productos Sustitutivos


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Los productos sustitutivos son aquellos ofertados por otras empresas en el mercado que desempeenuna funcin similar a la nuestra para el mismo grupo de consumidores al que se dirigir la empresa.Suponen una amenaza constante que puede acentuarse por cambios en el entorno, como variacionesen el precio o la calidad.

Los productos sustitutivos suponen una amenaza. Por ello, se debe vigilar estrechamente laevolucin de estos productos y las mejoras que se realicen sobre ellos.

Adems, el riesgo de que nuestros clientes cambien de suministrador es bastante elevado siencuentran alguna ventaja adicional en el producto sustituto ya que su propensin al cambio esbastante elevada. Adems, es preciso considerar si los productores de sustitutos mantienen unapoltica comercial muy agresiva lo que puede motivar que algunos de nuestros clientes decidanempezar a comprar a estos competidores.

Competencia Potencial y Barreras de EntradaLa dificultad o facilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado va a estar condicionadapor una serie de factores intrnsecos del sector, por barreras levantadas por las propias empresas opor el efecto combinado de las acciones individuales de los que operan en el sector.

Algunas de las variables que nos ayudarn a establecer cuales son las barreras de entrada en el sectorson las economas de escala, la diferenciacin del producto, la identificacin de marcas concretas porlos clientes, los costes de cambio, los requisitos de capital, la curva de aprendizaje, etc.

Anlisis de los ProveedoresIntroduccinDebido a la importancia que puede representar para algunos negocios el costes de compra deproductos a proveedores o subcontrataciones respecto del precio de venta de la empresa, resuma lapoltica de la empresa sobre los mismos as como los aspectos ms relevantes para el negocio.

Identificar y Clasificacin de los ProveedoresEn primer lugar, debemos realizar un listado de proveedores detallando los productos que ofrece, %del mercado que controla, precios, calidades, condiciones de pago y plazos de entrega.

En segundo lugar, se deben de clasificar por orden de importancia que vendr dado por los productosque suministra si son crticos para el proceso, si existen productos alternativos, o si el volumenprevisto de sus suministros es muy significativo en relacin con el total.

Criterios de Seleccin y Evaluacin de ProveedoresEn este apartado, seleccionaremos los proveedores ms importantes con el objetivo de establecer unarelacin preferencial con ellos. Dichos proveedores deben cumplir con los siguientes requisitos:precios competitivos, especializados en los productos que entregan, fiables en calidad y plazos deentrega, mejor servicio tcnico e infraestructuras, proximidad y cercana a la empresa.

Adems, peridicamente debemos evaluar a los proveedores para conocer su grado de cumplimientocon los niveles de calidad que se le exigen.

Poltica de Compras


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Se debe establecer una poltica de compras que recoja los criterios y aspectos relacionados con laevaluacin y seleccin de proveedores, requisitos de calidad necesarios, plazos de entrega, polticade pagos (contado o crdito, y en este caso fijar el plazo de pago), etc.

Almacenes de Materias PrimasEn este apartado se comentarn las instalaciones y recursos con los que se cuenta para elalmacenamiento de materias primas y compras.

Plazo de Pago a ProveedoresSe trata de desglosar el 100% de las compras a proveedores en funcin del nmero de das que nosconceden como crdito; al contado, 30 das, 60 das, ...

Riesgos y Factores Claves de xitoFactores Claves de xito del EntornoUna vez superada la creacin de la empresa, con todos los trmites y requisitos, el emprendedor seencuentra ante el reto de sobrevivir en el mercado y este es un trabajo que debe hacer cada da. Enesta etapa es muy til el Plan de Empresa, mostrar su utilidad como herramienta de planificacin ysobre todo de trabajo.

Ante esta situacin el conocer cules son los factores que afectan tanto al fracaso como al xito de unproyecto empresarial ayudan al emprendedor, otorgndole un cierto margen de maniobra. A ttuloorientativo se podran destacar los siguientes:

Barreras regulatorias: la creacin de una empresa es un proceso de cierta complejidad, queest sujeto a un conjunto de requerimientos, supone dedicar tiempo y hacer frente a costesdirectos e indirectos.

Habilidades y formacin: las deficiencias en la formacin y la ausencia de motivacin. La faltade capacidad impide que las oportunidades de negocio potenciales den lugar a la creacin denuevas empresas.

Poltica de competencia: los acuerdos tcitos entre empresas establecidas.

Legislacin de quiebras: una buena legislacin sobre quiebras es esencial para lograr que encaso necesario, las empresas puedan salir del mercado, permitiendo una reasignacin derecursos eficientes, y que al mismo tiempo, todas las partes recuperen el mximo de suinversin.

Barreras fiscales y laborales: la existencia de tipos impositivos altos y cargas sociales elevadasreducen el incentivo a la creacin de empresas.

Retrasos en pagos: la vulnerabilidad financiera de las empresas hace que el retraso en el pagotenga un fuerte impacto en su crecimiento.

Financiacin: dificultad para acceder al mercado de capitales.

Derechos de la propiedad intelectual: insuficiente proteccin de los derechos de propiedadintelectual, las empresas no invierten en investigacin porque temen que sus resultados acaben


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en manos de la competencia.

Factores Claves de xito del SectorAdems, tenemos que analizar los factores del sector que estn en funcin de las caractersticas ynaturaleza de las actividades que en l se realizan. Esta informacin podemos extraerla a travs deentrevistas a personas relacionadas con el sector de actividad, profesionales, proveedores,distribuidores, posibles clientes, etc., describiendo las posibles aplicaciones del producto as comolos motivos que impulsarn a los clientes a comprarlo y cul es el tamao de nuestro mercado.

Reflexione, lo importe es competir en mercados donde la empresa tenga una ventaja competitivasostenible en el largo plazo.

Algunos ejemplos tales como:

precio o la estructura de costes de la organizacin

momento justo de mercado

calidad

diseo o el grado de innovacin

dimensiones

novedad tecnolgica o la eficiencia en la ejecucin en las actividades productivas

respeto medioambiental

agresividad comercial o la capacidad para comercializar

duracin

imagen de marca.

Anlisis DAFOSu objetivo cosiste en concretar, en un grfico o tabla resumen, la evaluacin de los puntos fuertes ydbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas)con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debelograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin.

DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en ingls (Strengths,Weakness, Oportunities and Tretas)

El anlisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin estratgica de laempresa.

Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla resumen, la evaluacin de los puntosfuertes y dbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajascompetitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que laestrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitivaexterna.


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Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes ydbiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla.

Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender laposicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, portanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha dedecidir cules son las variables (factores crticos de xito -FCE-) apropiadas a utilizar segn losmercados y segmentos en los que compite.

Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o anlisis comparativo conlas mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevasoportunidades.

Por ltimo, se establece un grfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este grfico se llevaa cabo a partir de la elaboracin de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulacin de estas estrategiasms convenientes.

En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el anlisis del entorno (1 columna: Amenazas,2 columna: Oportunidades) y por filas el diagnstico de la empresa (1 fila: Puntos fuertes, 2 fila:Puntos dbiles). As establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por laempresa:

1-1 Estrategias defensivas

1-2 Estrategias ofensivas

2-1 Estrategias de supervivencia

2-2 Estrategias de reorientacin

Matriz DAFO Amenzas Oportunidades

Puntos Fuertes Estrategias defensivas Estrategias ofensivas

Puntos Dbiles Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientacin

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir,si se elige el primero (1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrn que identificar cada uno de lospuntos fuertes que la empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, deforma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones quede dicha situacin puedan derivarse. Con esta informacin se podr ir orientando la futuraformulacin de la estrategia.

1-1 Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas.

1-2 Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptarestrategias de crecimiento...

2-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenzas externas sin las fortalezasinternas necesarias para luchar contra la competencia.


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2-2 Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovecharpero sin embargo carece de la preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa deacciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.

Oportunidades del SectorAnalizar las oportunidades del proyecto. Algunos ejemplos;

entrar en nuevos mercados o segmentos,

atender a grupos adicionales de clientes,

ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes,

crecimiento rpido del mercado,

diversificacin de productos relacionados,

eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

Amenazas del SectorAnalizar las amenazas del proyecto. Algunos ejemplos;

entrada de nuevos competidores con costes ms bajos,

incremento en las ventas de los productos sustitutivos,

crecimiento lento del mercado, cambio en las necesidades y gustos de los consumidores,

incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos,

creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores.

Puntos Fuertes de la EmpresaAnalizar los puntos fuertes de la empresa. Algunos ejemplos;

capacidades en actividades clave, recursos financieros adecuados,

habilidades y recursos tecnolgicos superiores,

propiedad de la tecnologa principal,

ventajas en costes,

importante programa I+D,

buena imagen en los consumidores,

lder en el mercado,

capacidad directiva.


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Puntos Dbiles de la EmpresaAnalizar los puntos dbiles de la empresa. Algunos ejemplos;

no hay direccin estratgica clara,

incapacidad para financiar los cambios necesarios en la estrategia,

atraso en I+D,

rentabilidad inferior a la media,

dbil imagen en el mercado, cartera de productos limitada,

instalaciones obsoletas,

red de distribucin dbil o sistemas ineficientes - exceso de problemas operativos internos.

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