análisis de las decisiones estratégicas y táctico-operativas de operaciones de operaciones en una...

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico-operativas de

Operaciones en una empresa real

Trabajo Fin de Grado presentado por Alba Mara Jimnez Cuadrado, siendo la tutora

del mismo la profesora M del Mar Gonzlez Zamora

V. B. de la Tutora: Alumna:

D. Mara del Mar Gonzlez Zamora D. Alba Mara Jimnez Cuadrado

Sevilla. Mayo de 2014

TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico-operativas de Operaciones en una empresa real

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GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADMICO [2013-2014]

TTULO:

ANLISIS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS Y TCTICO-OPERATIVAS DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA REAL AUTOR:

ALBA M JIMNEZ CUADRADO TUTORA:

DRA. M DEL MAR GONZLEZ ZAMORA DEPARTAMENTO:

ECONOMA FINANCIERA Y DIRECCIN DE OPERACIONES REA DE CONOCIMIENTO:

ORGANIZACIN DE EMPRESAS RESUMEN:

Hemos seleccionado el ejemplo de la Confitera San Lorenzo para realizar un anlisis de sus decisiones en el rea de Operaciones. Ello ha sido posible gracias a entrevistas con cargos directivos, a una encuesta realizada a los trabajadores y a informacin financiero-contable de la empresa. La previa identificacin de los objetivos estratgicos que persigue la Confitera y el desarrollo de un anlisis DAFO nos ha guiado en el anlisis realizado. Dicho anlisis nos ha permitido determinar la contribucin de las distintas decisiones a la consecucin de los objetivos estratgicos de la Confitera. Asimismo, se han realizado algunas propuestas de mejora tras identificar algunos potenciales problemas o bien algunas oportunidades. PALABRAS CLAVE:

Direccin de operaciones; Decisiones estratgicas; Decisiones tcticas-operativas; Sector panadera y pastelera industrial


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NDICE

1. CONSIDERACIONES INICIALES ............................................................................. 1

1.1. INTRODUCCIN .......................................................................................... 1

1.2. DIRECCIN DE OPERACIONES, OBJETIVOS Y MBITO DECISIONAL ... 1

1.2.1. Objetivos estratgicos de la Direccin de Operaciones .................... 1

1.2.2. mbito decisional de la Direccin de Operaciones ........................... 2

1.3. OBJETIVO DEL TRABAJO ........................................................................... 5

1.4. METODOLOGA ........................................................................................... 5

1.5. ESTRUCTURA Y CONTENIDO .................................................................... 5

2. CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO Y ANLISIS DAFO ................................... 7

2.1. INTRODUCCIN .......................................................................................... 7

2.2. CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO ...................................................... 7

2.3. CONFITERA SAN LORENZO: BREVE RECORRIDO POR SU HISTORIA . 8

2.4. ANLISIS DAFO Y OBJETIVOS DE LA CONFITERA SAN LORENZO ....... 8

3. ANLISIS DE LAS OPERACIONES EN LA CONFITERA (PARTE I) ..................... 11

3.1. INTRODUCCIN ........................................................................................ 11

3.2. DECISIONES RELACIONADOS CON LOS PRODUCTOS ........................ 11

3.3. DECISIONES RELACIONADOS CON LOS PROCESOS ........................... 14

3.4. DECISIONES RELACIONADAS CON LA DISTRIBUCIN EN PLANTA .... 18

3.5. DECISIONES RELACIONADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS ........ 23

3.6. DECISIONES RELACIONADAS CON LA CALIDAD ................................... 25

3.7. DECISIONES RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO. ................... 26

4. ANLISIS DE LAS OPERACIONES EN LA CONFITERA (PARTE II) .................... 27

4.1. INTRODUCCIN ........................................................................................ 27

4.2. DECISIONES RELACIONADAS CON LA LOCALIZACIN ........................ 27

4.3. DECISIONES RELACIONADAS CON LA CAPACIDAD ............................. 28

4.4. DECISIONES RELACIONADAS CON LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN ...................................................................................... 29

4.5. DECISIONES RELACIONADAS CON LA CADENA DE SUMINISTRO ...... 30

5. CONCLUSIONES ............................................................................................... 33

BIBLIOGRAFA. ...................................................................................................... 35

ANEXOS.37


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CAPTULO 1

CONSIDERACIONES INICIALES 1.1. INTRODUCCIN En este primer captulo nos centraremos en definir qu es la Direccin de Operaciones, mostrando sus objetivos y mbito decisional. Esto supone el marco terico en el que se enclava el presente trabajo, cuya finalidad ser descrita en el apartado 1.3. El siguiente apartado, el 1.4, detalla la metodologa seguida para conseguir el objetivo, dedicando el apartado 1.5 a mostrar la estructura de captulos

del presente trabajo. 1.2. DIRECCIN DE OPERACIONES, SUS OBJETIVOS Y SU MBITO

DECISIONAL Siguiendo a autores como Heizer y Render (2009), Prez Gorostegui (2002), Stevenson (2002), Davis et al. (2001), Gaither y Frazier (2000), Krajewski y Ritzman (2000), Meredith (1999), Chase y Aquilano (1995), Van Dierdonck (1992), Bueno Campos et al. (1992), Adam y Ebert (1991), se puede definir la Direccin de Operaciones (DO) como aquella parte de la Economa de la Empresa que se ocupa del estudio del subsistema de produccin/operaciones como parte integrada del sistema empresa. Esta disciplina asume el diseo del mismo, as como la direccin y la gestin de los procesos que permiten la transformacin de una serie de inputs (materias primas, informacin, etc.) en outputs (bienes o servicios), a travs de la toma de una serie de decisiones, relacionadas entre s, que persiguen distintos objetivos complementarios, con vistas, entre otras cuestiones, a incrementar el valor de los productos ofrecidos a los clientes para satisfacer sus necesidades y apoyando en todo momento los objetivos globales de la organizacin (Gonzlez Zamora, 2003).

A continuacin detallaremos los objetivos que guan a la Direccin de Operaciones, as como los mbitos de decisiones que hacen posible conseguir dichos objetivos.

1.2.1. Objetivos estratgicos de la Direccin de Operaciones Los objetivos bsicos de la Direccin de Operaciones son (Domnguez Machuca et al., 1995a): reduccin del coste, mejora de la calidad, cumplimiento de las entregas, aumento de la flexibilidad y servicio a los clientes. No todos ellos tendrn la misma importancia en todas las empresas, son stas las que establecern sus prioridades y decidirn en qu objetivo u objetivos quieren centrarse. Estas prioridades buscan conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y deben coordinarse, adems, con las metas generales de la empresa.

A continuacin analizaremos cada objetivo individualmente.

La reduccin del coste

La reduccin del coste es uno de los objetivos prioritarios de las empresas debido a que condiciona el precio de los bienes y servicios, siendo este un aspecto relevante para la seleccin de los productos por parte de los consumidores. Adems, la reduccin de costes debe conllevar el incremento del beneficio.

Hay dos modos bsicos de reducir el coste sin perjudicar a la calidad de los productos: mediante la mejora del aprovechamiento de los recursos existentes sin realizar inversiones y mediante la realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa empleada.

Jimnez Cuadrado, Alba M

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En ambos casos se consigue un aumento de la eficiencia (cociente entre salida til y entradas necesarias para conseguirla) y, por tanto, de la productividad (que es un indicador de la eficiencia).

La mejora de la calidad

La calidad para el cliente significa adecuacin al uso o cumplimiento de expectativas. El cliente, por tanto, evala la calidad de un producto comparando sus caractersticas con sus gustos o preferencias. Es, por tanto, un concepto subjetivo.

Desde el punto de vista de la empresa, la calidad puede definirse como el conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario (Sociedad Americana de Control de Calidad A.S.Q.C). Por tanto, las empresas miden la calidad de sus productos comparando las caractersticas que posee el producto fabricado con las caractersticas solicitadas por los clientes, as podrn conocer el grado de satisfaccin de los mismos.

Cumplimiento en las entregas

Este objetivo est configurado por dos dimensiones:

Entregas rpidas, es decir, con el mnimo tiempo de suministro posible, siendo ste el tiempo que transcurre desde que el cliente hace su pedido hasta que es suministrado para ser utilizado.

Entregas en la fecha comprometida con el cliente, que pueden ser medidas a travs del nivel de servicio (cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total de las entregas efectuadas).

Aumento de la flexibilidad

La flexibilidad es la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios con eficacia y eficiencia. Para ello es necesario que sepa organizar o reorganizar sus recursos de forma efectiva en respuesta a las condiciones cambiantes que pueden proceder de variaciones en: la demanda, el suministro, el producto, el proceso, o el equipamiento y la mano de obra.

Servicio a los clientes

El cliente ya no solo se conforma con que se le proporcione un producto de calidad, en el momento prometido y con precio adecuado; adems debe proporcionrsele un adecuado servicio. Estos pueden ir encaminados a: satisfacer las necesidades del cliente (por ejemplo, permitir que el cliente participe en el diseo del producto), informarle (por ejemplo, sobre el adecuado uso del producto), a reducir riesgos (por ejemplo, a travs de servicios post-venta), a facilitarle la opcin de compra (por ejemplo, a travs de distintas modalidades de pago) o a mantener un mejor trato con los clientes.

Un buen servicio es muy importante para la percepcin de la calidad del producto por parte del cliente, aumentando su valor aadido. Hay que tener en cuenta que los consumidores demandan cada vez niveles ms altos de servicio, convirtindose en un requisito indispensable para competir. 1.2.2 mbito decisional de la Direccin de Operaciones Para conseguir los objetivos previamente mencionados, las decisiones que se llevan a cabo en el rea de Operaciones se pueden dividir en dos grandes grupos: 1) decisiones estratgicas o de diseo; 2) decisiones tctico-operativas o de gestin. Resulta evidente que tanto las decisiones estratgicas como tctico-operativas deben estar relacionadas y coordinadas, siguiendo un enfoque jerrquico, es decir, que las decisiones tctico-operativas dependen de las decisiones estratgicas y estas ltimas, a su vez, estn influenciadas por las tctico-operativas.


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Siguiendo a Menguzzato y Renau (1991), las decisiones estratgicas se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa (o una parte de ella) y su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir, en este caso, por la DO. Son decisiones a largo plazo, singulares (es decir, no repetitivas), en las que la informacin suele ser difcil de conseguir y sus efectos son difcilmente reversibles. Adems, los posibles errores en la toma de estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y, en determinados casos, su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y de juicio.

Las decisiones operativas son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. En su mayora, sus caractersticas son las opuestas a las anteriores. El grado de repetitividad es elevado, traducindose a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores puntuales se pueden corregir rpidamente ya que el plazo de manifestacin es muy corto y las repercusiones son mnimas si se compara con las derivadas de los errores en la toma de decisiones estratgicas.

Las decisiones tcticas, a caballo entre las estratgicas y las operativas, tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Sus caractersticas son algo difuminadas en relacin con las anteriores, pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en situaciones precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son, generalmente, reversibles. Los errores no implican repercusiones muy fuertes, a menos que se vayan acumulando.

La toma de decisiones en estos mbitos no es un rasgo distintivo solo de la DO, siendo un aspecto esencial de todas las actividades de gestin. Lo que distingue a la Funcin de Operaciones son las clases de decisiones que se llevan a cabo en cada nivel, ya sea individualmente o con ayuda de otras reas de la empresa. La Figura 1.1 muestra los mbitos decisionales propio de la Direccin de Operaciones.

Figura 1.1. mbitos de las decisiones de la Direccin de Operaciones Fuente: Transparencias asignatura de Fundamentos de Direccin de Operaciones


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A continuacin vamos a profundizar en las decisiones estratgicas y tctico-operativas dentro del campo de la DO.

Decisiones estratgicas

La Tabla 1.1 muestra un resumen de las decisiones estratgica en el mbito de la DO.

Estrategia de productos

Consiste en establecer qu es lo que se va a producir, es decir, qu bien fabricar o qu servicio ofrecer y, posteriormente, determinar sus caractersticas; para ello, se tiene que realizar el diseo del bien o servicio

Estrategia de procesos

Especifica el modo en el que se desarrollarn las actividades para la fabricacin de los productos

Estrategia de capacidad

Trata de establecer para qu volumen de produccin se deben desarrollar las instalaciones. Pretende determinar, por tanto, la dimensin de la estructura productiva y, con ello, la cantidad de produccin capaz de lograrse en una determinada instalacin y durante un cierto periodo de tiempo

Estrategia de localizacin Consiste en determinar dnde ubicar las instalaciones

Estrategia de distribucin en planta

Se trata de ubicar los diferentes factores necesarios de forma que se facilite la realizacin del proceso productivo

Estrategia de recursos humanos

Consiste en gestionar la mano de obra y disear los puestos de trabajo

Estrategia de planificacin y control

Se centra en disear el sistema que, por una parte, determinar la produccin/actividad diaria de la empresa y, por otra, permitir su control

Estrategia de cadena de suministros

Dentro de esta estrategia se encuentra el diseo del sistema de aprovisionamiento (que pretende asegurar la disponibilidad de los materiales necesarios, en el momento adecuado y al mnimo coste), de distribucin (que es el conjunto de actividades por las que la empresa hace llegar el producto a sus clientes) y de gestin de inventarios (que persigue reducir el inventario pero garantizando el nivel de servicio deseado)

Estrategia de calidad

Con ella se trata de disear el sistema de calidad que la empresa aplicar, delimitando, entre otras cuestiones, su mbito y las polticas, as como los procedimientos de control. Todo ello referido a los productos y a los procesos

Estrategia de mantenimiento

Con ella se pretende disear un sistema de prevencin de averas de los equipos al igual que de mantenimiento de las instalaciones

Tabla 1.1. Decisiones estratgicas en los diferentes mbitos de la DO Fuente: Elaboracin propia a partir de Domnguez Machuca et al. (1995a)

Decisiones tctico-operativas

En trminos generales, las decisiones tctico-operativas se centran en resolver los problemas relativos a la planificacin de la produccin para cumplir con lo demandado por los clientes. Esto supone la toma de un conjunto de decisiones, interrelacionadas, cuyo resumen puede verse en la Tabla 1.2.

Planificacin, programacin y control de la produccin y de la capacidad

Esta decisin consiste en 1) fijar el objetivo de produccin de la empresa basndose en la demanda, 2) programar las actividades necesarias para la obtencin de ese objetivo de produccin y 3) controlar dicha produccin. En este proceso deben tenerse en cuenta los recursos disponibles, de forma que se elaboren planes y programas que sean factibles desde el punto de vista de la capacidad

Planificacin, gestin y control de inventarios

Esta decisin trata de realizar una correcta planificacin y control de los materiales necesarios para la produccin al igual que de los productos finales para los clientes


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Control de calidad Se basa en detectar si los productos y los procesos cumplen con los estndares de calidad fijados en el nivel estratgico

Mantenimiento y renovacin

Esta decisin pretende el correcto funcionamiento de los equipos e instalaciones para garantizar la consecucin de los planes y programas

Tabla 1.2. Decisiones tctico-operativas en los diferentes mbitos de la DO Fuente: Elaboracin propia a partir de Domnguez Machuca et al. (1995b)

1.3. OBJETIVO DEL TRABAJO El objetivo del trabajo es analizar, en el terreno de la Direccin de Operaciones, las decisiones estratgicas y tctico-operativas de un caso real, siendo ste La Confitera San Lorenzo. Ello permitir, a su vez, la consecucin de tres sub-objetivos:

Sub-objetivo 1: conocer cmo acta esta empresa en cuanto al rea de Operaciones se refiere.

Sub-objetivo 2: determinar cmo contribuyen los distintos mbitos de la Direccin de Operaciones a la consecucin de los objetivos estratgicos de la Confitera.

Sub-objetivo 3: ayudar a identificar problemas existentes y, si es posible, aportar propuestas que permitan la mejora de las Operaciones de dicha empresa.

1.4. METODOLOGA Para conseguir el objetivo anterior se ha llevado a cabo un estudio de caso, siendo, como se ha mencionado antes, La Confitera San Lorenzo la empresa seleccionada. La informacin para la realizacin del trabajo se consigui fundamentalmente mediante entrevistas con los propietarios de la empresa y con los trabajadores. Adems, se han realizado una encuesta a los trabajadores para conocer en mayor profundidad algunos aspectos de la empresa. Esta informacin de tipo ms cualitativo, se ha complementado con informacin de tipo financiera-contable (cuantitativo).

Al margen de lo anterior, tambin hemos empleado informacin procedente de libros de texto y de pginas Web cuyas referencias pueden verse a lo largo del trabajo, as como en el listado de bibliografa.

1.5. ESTRUCTURA Y CONTENIDO El trabajo se estructura en cinco captulos, incluyendo este primero. El Captulo 2 permite contextualizar el negocio. Asimismo, muestra, entre otras cuestiones, una breve historia de la Confitera y se realiza un anlisis DAFO de la misma.

En el Captulo 3 nos centramos en el primer bloque de decisiones de la DO, analizando las relacionadas con los productos, procesos, distribucin en planta, recursos humanos, calidad y mantenimiento.

En el Captulo 4 abordamos las restantes reas de decisiones, es decir, localizacin, capacidad, planificacin y control de la produccin, y cadena de suministro.

El Captulo 5, recoge las conclusiones del trabajo.

Tras estos captulos, se muestra el listado de la bibliografa empleada, as como los Anexos al trabajo.


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CAPTULO 2

CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO Y ANLISIS DAFO 2.1. INTRODUCCIN El Captulo 2 comienza con la contextualizacin del negocio, para conocer el sector en el que se mueve la empresa objeto de estudio. El apartado 2.3 muestra el motivo por el que su fundador eligi este tipo de negocio, as como una breve historia de la Confitera. El ltimo apartado de este Captulo, el 2.4, recoge un anlisis DAFO de la Confitera y detalla los objetivos de la misma. 2.2. CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO1 Como se ha comentado en el Captulo 1, la empresa que tomamos como base es la Confitera San Lorenzo, que acta dentro del sector secundario (o transformador). Dentro de l se enmarca en el sector de la panadera y pastelera industrial.

Dicho sector creci un 1,6% en valor en 2012, hasta los 3.430 millones de euros, segn un informe publicado por la consultora DBK (que recoge la actividad de 200 empresas del sector). Este sector mantiene as su tendencia "de moderado crecimiento" de los ltimos aos, con un aumento de las ventas en Espaa del 1,2 % en 2012 y una previsin de incremento del 1 % para 2013 y de entre el 2 y el 3 % de cara a 2014.

El sector de la panadera y pastelera industrial est formado, a su vez, por cuatro segmentos: masas congeladas, productos de panificacin, pastelera y bollera, y galletas.

En cuanto a la cuota de mercado por segmentos (ver Figura 2.1), las masas congeladas concentran el 30,5 % del total; la pastelera y la bollera representan un 24,8 %; los productos de panificacin un 22,7 %; y las galletas un 22 %.

Figura 2.1. Cuotas de mercado sector de la panadera y pastelera industrial

Fuente: Elaboracin propia a partir del informe de la consultora DBK (2013)

1 Para el desarrollo de este apartado hemos empleado los datos suministrados por la consultora DBK y

que pueden verse en la siguiente pgina web: http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/5112118/09/13/El-sector-de-la-panaderia-y-pasteleria-industriales-crece-un-16-segun-DBK.html#.Kku87c9hKBJIcuZ


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La empresa objeto de este trabajo se incluye dentro del segmento pastelera y bollera, que ha visto reducida sus ventas en un 2,6% en el ao 2012 (ltimo del que se tiene informacin oficial hasta el momento).

2.3. CONFITERA SAN LORENZO: BREVE RECORRIDO POR SU HISTORIA La empresa objeto de anlisis en el presente trabajo se denomina Confitera San Lorenzo y fue creada en 1958 por Francisco Cuadrado Rodrguez. La forma jurdica elegida para este negocio es la de una Sociedad Limitada.

Su fundador eligi este tipo de negocio porque su familia se dedicaba a la panadera y tomaron la decisin de que, a la vez que se reparta el pan, podan repartir los pasteles que se fabricaran de forma artesanal. Empez, por tanto, como un complemento a la venta del pan.

En la decisin de la fabricacin de pasteles tambin fueron importantes los lazos de amistad con el dueo de una gran empresa sevillana dedicada, desde hace muchos aos, a la venta de pan y otros productos relacionados. Nos estamos refiriendo a Polvillo. De esta forma, la Confitera comenz a venderle pasteles a las sucursales situadas por toda Sevilla y el negocio fue creciendo en paralelo a la expansin de Polvillo. Hoy en da siguen siendo uno de los principales clientes.

Actualmente, Francisco Cuadrado est jubilado y sus dos hijas continan con el negocio familiar. A pesar de ello, l sigue tomando algunas decisiones en la empresa.

La Confitera comenz su actividad en la plaza de San Lorenzo en Sevilla, de ah procede su nombre, donde permanecieron 16 aos. Posteriormente, se trasladaron al Cerro del guila, a la calle Miguel del Cid, donde estuvieron durante 34 aos. En el ao 2008, bajo el criterio del propietario, traslad la empresa a Santiponce.

Estos cambios de localizacin estuvieron relacionados con la necesidad de incrementar la capacidad de la empresa ante incrementos (reales o esperados) de la demanda.

A pesar de seguir siendo una pequea empresa, en sus 56 aos de existencia, ha pasado de ser una confitera de una pequea calle de Sevilla a una empresa ms grande en un lugar ms espacioso y con un mayor nmero de trabajadores. 2.4. ANLISIS DAFO Y OBJETIVOS DE LA CONFITERA SAN LORENZO Previo al estudio de las decisiones en el mbito de las operaciones de la Confitera San Lorenzo, consideramos de inters realizar un anlisis DAFO del negocio, as como exponer los objetivos que persigue, lo que nos permitir enmarcar el posterior desarrollo de nuestro trabajo.

El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas2.

El anlisis DAFO requiere tomar en consideracin, por una parte, los factores externos a la empresa, los cuales condicionan sus amenazas y oportunidades. En el caso de la Confitera San Lorenzo, destacamos las siguientes.

Las amenazas con las que se encuentra la empresa son:

La crisis econmica por la que est atravesando el pas, ya que el consumo de dulces y pasteles no es prioritario.

2 Definicin extrada de: www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo


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Existencia de frenos al consumo de dulces y pasteles procedentes de la propia poblacin (ya que se trata de productos que engordan o que por problemas de salud- diabetes, intolerancia a la lactosa,- no se les permite tomar).

Insatisfaccin del cliente por motivos de precio, higiene, atencin al cliente o variedad de productos.

La liberalizacin de horarios comerciales, que hace que algunas tiendas exijan la distribucin del producto incluso en das festivos, con el consecuente riesgo de perder a dichos clientes si esa demanda no es atendida.

La empresa compite con productos de similares caractersticas que los de la competencia.

Competencia de marcas conocidas, las cuales hacen productos que no son artesanos, por lo que llevan conservantes que les proporciona al producto una mayor fecha de caducidad, es decir son menos perecederos.

Dentro de las oportunidades nos encontramos: Nuevas mquinas que ayudan a la elaboracin de los productos para as no

desaprovechar las materias primas, facilitando la produccin sin dejar de ser un negocio artesanal.

Creacin de nuevos productos para atender a nuevas demandas (pasteles sin azcar, sin gluten,).

Internet tambin constituye una oportunidad debido, entre otras cuestiones, a la creacin de una pgina Web, donde los clientes pueden ver los productos, comprar e incluso pedir informacin.

Por otra parte, el anlisis de los factores internos que afectan a la empresa permite identificar sus fortalezas y debilidades.

Dentro de las fortalezas de la Confitera San Lorenzo, nos encontramos con las

siguientes: Cuenta con una amplia variedad de productos, desde los ms clsicos (los

de toda la vida), hasta los ms modernos. Orientacin hacia la innovacin en productos, introduciendo nuevos

pasteles. El precio es muy econmico para todo tipo de pblico. Carcter artesanal, todo es elaborado manualmente por profesionales

cualificados. Cuenta con una gran lealtad de sus clientes, debido a que la mayora son

clientes de toda la vida. Flexibilidad de horarios, ya que la empresa est abierta de lunes a sbado

de 8 de la maana a 8 de la tarde y por la noche se dispone de un contestador que recoge todos los pedidos que se hagan fuera de ese horario.

Dentro de las debilidades, cabe destacar: La ubicacin del negocio, la nave est localizada en una zona de fcil

acceso por carretera, pero no est en una zona cntrica. No tiene un punto de venta directo, es decir, no tiene tiendas. De esta

forma, para comprar los productos de la Confitera los clientes deben acudir a algunas de las tiendas a las que se les venden los pasteles o bien acercarse al Obrador.

No puede aprovecharse de las economas de escala, debido a su pequeo tamao.

Se fabrican productos con un tiempo de caducidad muy corto, ya que son productos que no llevan conservantes.


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Junto al anlisis DAFO, hay que tener en cuenta que el objetivo general que persigue la Confitera San Lorenzo es obtener mayores beneficios a travs de una ampliacin de su actual cuota de mercado. Para esto ltimo se plantea, en un futuro no muy lejano, buscar clientes, incluso, en otras provincias.

En lo que a Operaciones se refiere, se busca contribuir al objetivo general de la empresa, fundamentalmente, a travs de una reduccin de costes, pero sin olvidar fabricar productos de buena calidad, mejorando el servicio al cliente y sin dejar atrs el cumplimiento de las entregas (ver en apartado 1.2.1 una breve definicin de estos objetivos).

La consecucin de estos objetivos depende de las actuaciones que se llevan a cabo en los diferentes mbitos de decisiones que a continuacin se expondrn.


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CAPTULO 3

ANLISIS DE LAS OPERACIONES EN LA CONFITERA SAN LORENZO (PARTE I)

3.1. INTRODUCCIN En este Captulo nos centraremos en algunas de las decisiones mencionadas en el apartado el apartado 1.2.2. De esta forma, el apartado 3.2 se centra en analizar el mbito de decisin relacionado con los productos, as conoceremos, entre otras cuestiones, la cartera de productos que posee la empresa. Posteriormente, en el apartado 3.3, nos centraremos en los procesos y en el 3.4 en el anlisis de la distribucin en planta. Las cuestiones relacionadas con los recursos humanos, con la calidad y el mantenimiento se muestran en los tres ltimos apartados de este tercer Captulo.

3.2. DECISIONES RELACIONADAS CON LOS PRODUCTOS La empresa posee una amplia variedad de productos que se fabrican por lotes, clasificados en cuatro familias: bollera, pasteles surtidos, varios y pasteles sper. La Tabla 3.1 muestra el detalle de los productos dentro de cada familia.

BOLLERA PASTELES SURTIDOS VARIOS PASTELES SPER

Bollos de leche(M) Bandas de manzanas(M) Bizcochos(M) Borrachos de nata(M)

Carmelas de chocolate(M) Bandas de almendras(M) Cocas(C) Cortes de galletas(I)

Carmelas de fruta(M) Bombitas(D) Bolas de trufa(M) Cortes de nata(M)

Croissant(M) Borrachos(M) Empanadas(I) Costes de pin(M)

Cuas(M) Blgaros(M) Huevo hilado(125grs)(M) Cortes de trufa(M)

Magdalenas de azcar(M) Canutos(M) Huevo hilado(250grs)(M) Palos de nata(M)

Magdalenas de chocolate(M)

Caas de chocolate(C) Medias noches(M) Palos de trufa(M)

Palmeras de chocolate(M) Medias lunas(M) Mini pastelillos surtidos(M) Pez de nata(M)

Palmeras de huevo(M) Milhojas(M) Pasta de t(M) Pirmides(C)

Pestios(M) Milhojas rosa(M) Tartaletas (M) Tartitas de chocolate(C)

Tortas de hoja(M) Palmeras choco especial(I) Planchas de bizcocho(M) Tartitas de manzanas(C)

Xuxos de crema(C) Petis de chocolate(M) Tartas sper(M) Tartitas de tocinos(M)

Xuxos de chocolate (C) Petis de crema(M) Tartitas de turrn(C)

Bizcochito de chocolate(C)

Pionono de chocolate(M) Tartas surtidas(M) Tocinos de cielo(M)

Bizcochito de azcar(C) Pionono de mantequilla(M) Brazos gitanos de nata(M) Transparencias(I)

Tanques(D) Pionono de yema(M) Obleas con dibujo(C) Torrijas (M)

Palmern de huevo(I) Tronquitos(I) Fotos para tarta(C)

Palmern de chocolate(I) Tartas promocin(I)

Mini- xuxos (I)

Mini- carmelas(I)

Tabla 3.1. Catlogo de productos que se fabrican en lotes Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de la Confitera San Lorenzo

Hay que tener presente que hay productos no listados en la Tabla 3.1, estos son los denominados de fin de semana, que consisten en nuevos productos para que los clientes no vean siempre el mismo gnero. Los productos de fin de semana no son siempre los mismos, son diferentes a los del catlogo, aunque algunos son solo modificaciones de los listados en la Tabla 3.1. Estos productos se les ofrece a los clientes por telfono cuando llaman para realizar sus pedidos. Otras veces son los


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clientes los que preguntan por ellos, ya que saben de su existencia. Si algn producto de fin de semana tiene mucho xito, se estudia si incorporarlo al catlogo. Adems, se puede encontrar productos de temporada como son los roscos de Reyes o las uvas en Navidad, y las tartas en forma de corazn para San Valentn. Se pueden encargar todos estos productos para asegurarse de su disponibilidad, aunque de la mayora de ellos existe cierto inventario.

Junto a los productos anteriores, que se fabrican en lotes, tambin se elaboran en la Confitera tartas personalizadas bajo encargo, en las que normalmente el cliente especifica exactamente lo que quiere: relleno del bizcocho, tamao, decoracin, etc.

Una vez descritos los productos que fabrica la Confitera, vamos a realizar un anlisis de los mismos en funcin de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentran. Para ello, siguiendo a Domnguez Machuca et al. (1995a) hemos empleado las fases tpicas de introduccin, crecimiento, madurez y declive, que se caracterizan por la evolucin de las ventas en funcin del tiempo. De esta forma, la fase de Introduccin se caracteriza por tener unas ventas bajas debido a que el cliente todava no conoce el producto. En la fase de Crecimiento las ventas aumentan rpidamente. La fase de Madurez se caracteriza por la progresiva saturacin del mercado, lo que lleva a que las ventas se estabilicen a lo largo del tiempo. Por ltimo, la fase de Declive se caracteriza por el hecho de que las ventas caen, precisndose determinacin por parte de la Direccin en la eliminacin de aquellos productos cuya vida se extinga o est prxima a ello.

La clasificacin de los distintos productos se ha realizado en la ya mencionada Tabla 3.1. De esta forma, hemos puesto al lado de cada producto una letra que identifica la etapa en la que se encuentra cada producto. As, los productos sealados con una (I) son productos que estn en fase de Introduccin, con una (C) los productos en fase de Crecimiento, una (M) identifica a los productos en fase de Madurez y una (D) a los productos en Declive. Dicha clasificacin se ha realizado tras hablar con la administradora general de la empresa, la cual conoce la evolucin de la demanda de los distintos productos a lo largo de tiempo.

Esta clasificacin nos ha permitido tener una visin del nmero de productos que se encuentran en cada una de las etapas, informacin que puede verse en la Figura 3.1.

Figura 3.1. Nmero de productos en cada etapa del ciclo de vida

Fuente: Elaboracin propia El catlogo de productos proporcionado por la empresa tiene un total de 71 pasteles de los cuales la gran mayora (48 productos, lo que supone el 67,6%) estn en la fase de madurez. Estos productos se llevan fabricado desde el inicio de la Confitera y hoy en da los clientes siguen demandndolos. Por otra parte, se puede observar que 10 productos (el 14,1%) se encuentran en la fase de crecimiento y 11 (el 15,5%) en la fase de introduccin. Estos productos se han comenzado a fabricar por peticin de los


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clientes, ya que la competencia comenz a fabricarlos. En la fase de declive solo tenemos 2 productos (el 2,8%), estos se fabrican en muy pocas ocasiones.

Por tanto, puede observarse cmo la empresa no se conforma solo con fabricar lo que tradicionalmente se vena fabricando, sino que est preparada para lanzar nuevos productos y tambin para reforzar lneas de los ya existentes. Esto pone de manifiesto su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, capacidad que consideramos de gran importancia sobre todo para el contexto en el que actualmente se mueve el negocio.

Recordemos que una de las amenazas a la que se enfrenta la empresa (ver apartado 2.4) es la existencia de frenos al consumo de pasteles procedentes de la propia poblacin (ya que son productos que engordan o que por problemas de salud- diabetes, intolerancia a la lactosa,- no se les permite tomar). Ello parece demandar nuevas lneas de productos sin azcar, sin gluten o sin lactosa. La fabricacin de estos productos se ha de realizar con todas las garantas, as, por ejemplo, en el caso de los productos sin gluten o sin lactosa, la materia prima necesaria no debe estar contaminada por otras de forma que puedan causar problemas a las personas alrgicas. Por tanto, para la realizacin de estas lneas de productos, sera necesaria la utilizacin de mquinas exclusivas para ellos, as se garantizara la no contaminacin. Sin embargo, actualmente la Confitera no tiene los recursos necesarios para la realizacin de la fuerte inversin que requiere la fabricacin de estos productos; adems, no podran cubrir costes con su venta debido a que les llega una solicitud muy escasa de los mismos (aunque dicha solicitud va en crecimiento desde hace un par de aos).

A pesar de todo ello, la empresa est interesada en que se realice un estudio sobre la posible introduccin, a largo plazo, de productos sin azcar dado que son productos que cada vez se demandan en mayor medida.

Con el nimo de poner el primer grano de arena en dicho estudio, hemos realizado un anlisis del punto muerto para ver qu cantidad de productos sin azcar tendran que vender para empezar a obtener beneficios. Para ello, hemos supuesto que la lnea sin azcar fabricada estar compuesta por bollos de leche, cuas, palmeras de chocolate y de huevo, xuxos de chocolate, y caas de chocolate y crema. Estos productos son de los ms demandados en la lnea de bollera.

Como es sabido, para el clculo del punto muerto se necesita conocer: los costes fijos anuales de la empresa, el coste variable unitario de fabricacin de los productos y el precio unitario de venta de los mismos. En nuestro caso, los costes fijos estn compuestos por la amortizacin de la maquinaria que se necesita comprar para la fabricacin de los nuevos productos (horno, amasadora, batidora, mesas de trabajo, laminadora, cmara frigorfica, cortadora y freidora). Tras haber buscado informacin sobre el coste de dicha maquinaria en diferentes pginas Web3, el coste de compra de dicha maquinaria ascendera a unos 100.000. Hemos supuesto que la amortizacin se realizar en unos 10 aos, por lo que el coste fijo anual que se emplear para calcular el punto muerto ser: 100.000 /10 aos= 10.000 por ao.

Para el clculo del coste variable unitario, hemos solicitado informacin a la empresa sobre el coste variable unitario de cada uno de los productos antes citados (que, tal como se puede ver en la Tabla 3.1, actualmente se fabrican en la empresa, aunque recordemos que se fabrican con azcar). A partir de esta informacin, hemos calculado el coste variable unitario medio de los productos citados anteriormente, ascendiendo ste a 0,47 por producto. Tomando dicho coste como base, estimamos que las materias primas de los productos sin azcar sern ms caras, por lo que

3 Pginas web en las que se detallan el precio de la maquinaria de la confitera http://www.camarasfrigorificass.es/camaras_frigorificas_modulares.php http://www.nextag.es/amasadoras/buscar-html http://www.futurbar.com/maquinaria-calor/hornos-hosteleria.html


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hemos considerado que el coste variable unitario medio de los nuevos productos se incrementaran hasta 0,55 por unidad.

Respecto al precio unitario, siguiendo un proceso similar a lo comentado en el clculo de los costes variables, el precio medio de los productos es de 0,45. Dado que son productos especiales, consideramos que se podra incrementar el precio de venta hasta situarlo en torno a 0,65 la unidad. Una vez que disponemos de los datos, aplicando la expresin del punto muerto, obtenemos lo siguiente:

Punto muerto = costes fijos/(coste variable unitario medio precio de venta unitario medio) = 10.000/(0,65-0,55)=100.000 pasteles sin azcar al ao

El punto muerto o umbral de rentabilidad nos arroja una cantidad de 100.000 productos al ao, que es la cantidad de pasteles sin azcar que la empresa debera vender anualmente para comenzar a obtener beneficios en esta lnea de productos.

Para tener una mayor perspectiva acerca de la viabilidad de la fabricacin de esta lnea, en la Tabla 3.2 se ve cmo la cantidad mnima que la Confitera tiene que fabricar para comenzar a obtener beneficios es elevada en comparacin con el total de ventas de los productos tomados como referencia, por lo que consideramos que la idea, por ahora, no es viable, aunque la decisin en un futuro estar condicionada por el posible aumento de la demanda de estos productos.

Total de productos vendidos en 2013 (bollos de leche, cuas, palmeras de chocolate y de huevo, xuxos de chocolate, y caas de chocolate y crema con azcar)

340.548 pasteles

Punto muerto (productos sin azcar) 100.000 pasteles Tabla.3.2. Comparacin de los productos vendidos respecto al punto muerto

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de la Confitera San Lorenzo

3.3. DECISIONES RELACIONADAS CON LOS PROCESOS Siguiendo el criterio de la continuidad en la obtencin del producto, se pueden distinguir los tipos de procesos productivos o estrategias de procesos que se muestran en la Figura 3.2. Dentro de ellos, la Confitera San Lorenzo emplea el procesos en Batch para la fabricacin de los productos por lotes (ver Tabla 3.1) y en Job-shop para las tartas personalizadas.

Ambos procesos (Job-shop y Batch) poseen caractersticas similares, como son:

Se fabrica un bajo volumen de produccin.

Se fabrica una alta variedad de productos (alta flexibilidad).

Los equipos son poco especializados y el personal debe estar muy capacitado.

La utilizacin de los equipos es baja.

Cada producto tiene su propia ruta de operaciones, haciendo compleja la planificacin y programacin.

Los costes fijos tienden a ser bajos y los costes variables altos.


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Proyecto(puentes, edificios)

Lnea(automviles, comida de

mascotas, telfonos mviles)

Continua(petroqumicas,

harinas, cementos)

Personalizacin en masa(difcil de alcanzar, pero con

grandes recompensas)

Bajo Volumen

AltoVolumen

Volumen

Vari

edad

(fle

xibil

idad

)

Job-shop(armarios empotrados,

carpintera)

Batch(tees de golf, botellas de

plstico)

Altavariedad

Bajavariedad

Figura 3.2. Tipos de procesos productivos

Fuente: Transparencias asignatura Fundamentos de Direccin de Operaciones

La principal diferencia entre ellos es que mientras que en el proceso en Job-shop el cliente especifica exactamente lo que desea (por lo que la variedad es muy elevada y los lotes de fabricacin, en la mayora de los casos, suelen ser unitarios), en el proceso en Batch el cliente elige sus productos de entre un catlogo (bastante amplio) que ofrece la empresa (no siendo, por tanto, a medida). En este ltimo caso, los lotes fabricados suelen ser mayores que en Job-shop.

Como se ha sealado anteriormente, una de las caractersticas de ambos tipos de procesos es que cada producto tiene su propia ruta de operaciones. Es por ello que no es posible realizar aqu una descripcin y anlisis del proceso de cada uno de ellos, por lo que hemos optado por seleccionar el proceso del producto palmera de chocolate como ejemplo del proceso en Batch, ya que es el producto estrella de la Confitera y para ilustrar el proceso en Job-shop se ha seleccionado el caso de una tarta personalizada de tamao estndar.

La palmera de chocolate es una masa hojaldrada enriquecida de azcar y recubierta de chocolate. El primer paso para su fabricacin es hacer la masa de hojaldre con todos los ingredientes, para ello se utiliza una amasadora. Una vez fuera de la amasadora, se utiliza una laminadora para hacer con esta masa tres pliegues sencillos (que consisten en estras en la masa), doblndose en forma de sobre americano. Este proceso se repite tres veces seguidas. Luego, en una mesa polvoreada con azcar se extiende esta masa plegada y se le vuelve a dar otro pliegue sencillo pero introduciendo azcar en el interior, quedando en forma de bastn grueso. Posteriormente, se corta en rodajas de un centmetro de grueso y se colocan en una bandeja de horno de manera tumbada (adquiriendo as la forma de corazn tpica de las palmeras) y se mete en el horno a 250 grados durante 16 minutos. Pasado el tiempo, se espera a que se enfren y se recubre con el chocolate por una de las caras que estar acaramelada por el azcar que anteriormente se introdujo. Una vez fro el chocolate, est lista para su envo al cliente. Dicho proceso puede verse de forma esquematizada en la Figura 3.3.


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Figura 3.3. Proceso de elaboracin de la palmera de chocolate Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de la Confitera

Nos centramos ahora en el caso de una tarta personalizada (proceso en Job-shop) de 1 kg, por lo que el tiempo y la cantidad de ingredientes depende del peso de la tarta.

El primer paso es la elaboracin del bizcocho, para ello la persona encargada de la realizacin de la tarta recoge todas las materias primas necesarias y hace la masa del bizcocho, lo que le lleva un tiempo aproximado de 20 minutos. Dicha masa se mete en el horno a 180 grados durante unos 25 minutos. Una vez horneado el bizcocho se deja enfriar para poder moldearlo, recortndose la corteza con un cuchillo y abrindose por la mitad (se puede cortar en ms mitades dependiendo de lo grande que el cliente quiera la tarta), el tiempo aproximado para ello es de 1 minuto. Luego las dos mitades del bizcocho se empapan con jarabe de calar, durante un tiempo aproximado de 20 segundos. Despus el bizcocho se unta al gusto del cliente (yema, nata, chocolate, mermelada, etc., pudiendo tener varios rellenos dependiendo de los cortes que se le hayan hecho al bizcocho), tiempo aproximado 1 minuto. Una vez relleno el bizcocho se mete en la cmara frigorfica para que se endurezca, durante 2 horas. Una vez pasadas las dos horas se saca de la cmara para poder recubrirlo con el ingrediente elegido por el cliente (dulce de leche, yema tostada, trufa, pin, fresa, chocolate, etc.) y se vuelve a meter en la cmara frigorfica, el tiempo depender de qu ingrediente est recubierto el bizcocho, por ejemplo si es crema tiene que permanecer en la cmara durante unos 2 minutos y en el caso de ser pin unos 4 minutos. Para finalizar, se le unta con gelatina lquida por el exterior (para lo que se necesitan 20 segundos) para que parezcan ms apetitosas y, posteriormente, se decora con mangas pasteleras y con la decoracin establecida por el cliente (flores, kits de muecos, obleas, letreros, perlas, fantasas de colores, etc.) el tiempo para ello depende del tamao de la tarta, para la nuestra de 1 kg suelen ser unos 5 minutos. Una vez decorada est lista para ser enviada al cliente, la tarta permanece en la cmara frigorfica hasta que se le suministre al cliente. La Figura 3.4 muestra un esquema del proceso completo, desde que el cliente solicita el producto hasta que se entrega, en l puede verse tambin el esquema y el tiempo de fabricacin (unas 3 horas) de la tarta personalizada.


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Figura 3.4. Proceso de elaboracin de una tarta personalizada Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de la Confitera

Como se ha podido observar de lo descrito anteriormente, no es demasiado el tiempo que se necesita para la elaboracin de los productos que se fabrican en la Confitera; ello hace posible que en un mismo da se fabriquen distintos tipos de productos. Para ello, es necesario que las distintas mquinas se limpien y preparen antes de comenzar con la fabricacin de un nuevo tipo de producto. Esto, unido a las distintas rutas de fabricacin de los diferentes productos, hace que la utilizacin de los equipos no sea del 100%, siendo este uno de los grandes inconvenientes de los procesos en Job-shop y en Batch. Para mejorar dicha utilizacin, entre otras cuestiones, se hace necesario contar con una adecuada distribucin en planta. Precisamente a su anlisis le dedicamos el siguiente apartado.


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3.4. DECISIONES RELACIONADAS CON LA DISTRIBUCIN EN PLANTA La distribucin en planta consiste en encontrar la mejor manera para ordenar las secciones y equipos de trabajo con el fin de conseguir la mxima eficiencia en el trabajo, adems de una mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores (Heizer y Render, 2009)

El Anexo I muestra el plano de las instalaciones de la Confitera San Lorenzo, hacindose visible la distribucin en planta de la misma.

La distribucin en planta est ntimamente relacionada con el proceso productivo de la empresa. Como hemos visto en el apartado anterior, el proceso productivo que emplea la Confitera es en Job-shop y en Batch. En este caso, dentro de la clasificacin de los tipos de distribucin en planta (ver Figura 3.5), el que corresponde a la Confitera es la distribucin en planta orientada al proceso.

ORIENTADAS AL PRODUCTOConfiguraciones

continua y en lnea

Configuraciones

Job-shop y batchORIENTADAS AL PROCESO

POR POSICIN FIJAConfiguraciones

por proyecto

Configuraciones

hbridas por clulas

de fabricacin

DISTRIBUCIN CELULAR

Figura 3.5. Tipos bsicos de distribucin en planta Fuente: Transparencias asignatura de Fundamentos de Direccin de Operaciones Dado que, como ya se ha comentado antes, en la fabricacin de los distintos pasteles se siguen rutas de fabricacin distintas, el objetivo fundamental que debe perseguirse con la distribucin en planta de la Confitera es colocar las distintas secciones y mquinas de forma que los recorridos efectuados por materiales y trabajadores sean cortos, minimizando as el coste por manejo de materiales y mejorando el flujo de produccin (Domnguez Machuca et al., 1995a). Es decir, debe intentarse conseguir el objetivo de una circulacin mnima. Junto a ste, se debe tener en cuenta que toda distribucin en planta debe perseguir los siguientes objetivos (Domnguez Machuca et al., 1995a):

Unidad, el cual se basa en alcanzar la integracin de todos los elementos implicados en la produccin, maximizando la utilizacin de espacio, equipo y personas.

Seguridad, el cual se refiere a garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal, consiguindose as disminuir el nmero de accidentes y mejorar el ambiente de trabajo

Flexibilidad, que consiste en adaptarse a los cambios en las condiciones bajo las que se realizan las operaciones, permitiendo que estos cambios se puedan hacer a un coste mnimo.

Para analizar si se cumplen todos estos objetivos y, de esta forma, evaluar si la distribucin en planta es o no adecuada, hemos considerado que lo mejor sera preguntar a las personas que diariamente se enfrentan a dicha distribucin en planta:


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los trabajadores de la Confitera. Para tal fin, hemos diseado una encuesta4 (que puede verse en el Anexo II) que consta de un total de 12 preguntas, precedidas de cuatro preguntas que permiten contextualizar a los encuestados (categora profesional, antigedad, edad y sexo).

Dicha encuesta ha sido distribuida a todos los trabajadores (11), habindose obtenido solo 10 respuestas5, lo que supone una tasa de del 90,9%. Los trabajadores respondieron a la encuesta de forma annima.

En la Tabla 3.3 pueden verse las categoras profesionales de los encuestados, en la que predominan los ayudantes de pastelera. Respecto a la antigedad de los trabajadores en la empresa (ver Tabla 3.4a), observamos que la mayora se encuentra dentro del rango entre 8 y 14 aos, podemos destacar que uno de los trabajadores encuestados lleva en la empresa 35 aos o ms. En la Tabla 3.4a, se puede ver que la mayora de los trabajadores tienen entre 35 y 49 aos. Por ltimo, tal como puede verse en la Tabla 3.5, la mayora de la plantilla est formada por hombres.

Categora profesional

Maestro 1 10%

Oficial 2 20%

Ayudante de pastelera 6 60%

Personal de envasado y empaquetado 1 10%

Total 10 100% Tabla 3.3. Distribucin por categora profesional de los encuestados

Fuente: Elaboracin propia a partir de la encuesta realizada a los trabajadores

(a) Antigedad en la empresa (b) Edad

Menos de 8 aos 2 20% Menos de 25 aos 0 0%

Entre 8 y 14 aos 5 50% Entre 25 y 34 aos 4 40%



35 aos o ms 1 10% 60 aos o ms 1 10%

Total 10 100% Total 10 100% Tabla 3.4. Distribucin por antigedad y edad de los encuestados


Sexo

Mujer 4 40%

Hombre 6 60%

Total 10 100% Tabla 3.5. Distribucin por sexo de los encuestados


A continuacin analizaremos las preguntas de la encuesta relacionadas con la distribucin en planta, comenzando por la pregunta nmero 11 (ver Anexo II), que muestra el grado de satisfaccin general de la plantilla encuestada con la distribucin en planta. Hay que tener presente que se ha empleado una escala de 0 a 10 (0 indica que no est nada de acuerdo con la afirmacin que se hace en la pregunta y 10 indica que est completamente de acuerdo). Podemos observar en la Tabla 3.6 que, en general, la mayora de los trabajadores estn satisfechos con la distribucin en planta del obrador obteniendo una puntuacin media de casi un 8.

4 Dicha encuesta se ha diseado tomando como base la que aparece en el siguiente vnculo web:

http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3789.pdf, habiendo sido simplificada y adaptada hasta conseguir la encuesta que aparece en el Anexo II a este trabajo.

5 El trabajador restante seal en todas las preguntas la opcin No sabe/no contesta, por lo que no se

ha considerado a la hora de hacer el anlisis de los resultados.


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En general, estoy satisfecho/a

con la distribucin en planta del Obrador

N de respuestas %

0 0 0% 1 0 0% 2 1 10% 3 0 0% 4 0 0% 5 1 10% 6 0 0% 7 2 20% 8 0 0% 9 3 30%

10 3 30% Total 10 100% Media 7,8 Moda 9 D. T.6 3,42

Tabla 3.6. Opinin general de los trabajadores sobre la distribucin en planta Fuente: Elaboracin propia a partir de la encuesta realizada a los trabajadores

En el cuestionario existen cuatro preguntas que estn relacionadas con el objetivo de circulacin mnima. Como puede verse en la Tabla 3.7, las cuatro preguntas han obtenido puntuaciones medias bastante elevadas (situndose entre una puntuacin notable y sobresaliente) Por tanto, en trminos generales, los trabajadores consideran que la distribucin en planta cumple con el objetivo antes mencionado, si bien los resultados parecen indicar que an hay margen para la mejora. Son mnimas las

distancias recorridas por los trabajadores y

materiales

Las reas de trabajo se encuentran en la misma secuencia en la que se fabrican los pasteles

La distribucin en planta reduce los

costes de fabricacin

La distribucin en planta mejora la

productividad de la empresa

N de respuestas

% N de

respuestas %

N de respuestas

% N de

respuestas %

0 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 1 10% 1 10% 0 0% 0 0% 2 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 3 30% 0 0% 1 10% 1 10% 8 2 20% 5 50% 1 10% 1 10% 9 2 20% 2 20% 6 60% 4 40%

10 2 20% 2 20% 2 20% 4 40% Total 10 100% 10 100% 10 100% 10 100% Media 7,60 7,90 8,9 9,1 Moda 7 8 9 9 D. T. 3,36 3,40 2,81 2,90

Tabla 3.7. Resultados objetivo circulacin mnima en la distribucin en planta Fuente: Elaboracin propia a partir de la encuesta realizada a los trabajadores

Una de las preguntas del cuestionario hace referencia al objetivo unidad. En la Tabla 3.8 puede verse el resultado de la misma De esta forma, la mayora de los

6 D.T.: Desviacin tpica


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trabajadores opina que s se utiliza el espacio cbico de la Confitera, obteniendo un valor medio de 8,5. Esto, unido a las respuestas de las cuatro preguntas anteriormente mencionadas (que tienen tambin influencias sobre este objetivo), nos lleva a afirmar que los trabajadores tambin consideran que se cumple con dicho objetivo.

Considero que se utiliza el espacio cbico del Obrador

N de respuestas

%

0 0 0% 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0% 4 0 0% 5 0 0% 6 1 10% 7 2 20% 8 2 20% 9 1 10%

10 4 40% Total 10 100% Media 8,5 Moda 10 D. T. 2,94

Tabla 3.8. Resultados objetivo unidad de la distribucin en planta Fuente: Elaboracin propia a partir de la encuesta realizada a los trabajadores

En referencia al objetivo seguridad, los resultados de las cuatro preguntas relacionadas con l pueden verse en la Tabla 3.9.Los trabajadores consideran que la planta productiva es segura para ellos, adems de contar con suficiente iluminacin y ventilacin, ya que la valoracin media de estas preguntas es bastante elevada. Respecto a la pregunta de si el obrador tiene una temperatura adecuada, 4 de los trabajadores encuestados han contestado negativamente y 3 de ellos la aprueban pero con la mnima puntuacin, siento este un punto de mejora que ya ha sido comentado a la direccin de la empresa para que acte en consecuencia.

La distribucin en planta es segura para

los trabajadores

El obrador cuenta con suficiente iluminacin

El obrador cuenta con suficiente ventilacin

En el obrador hay una temperatura adecuada7

N de respuestas

% N de

respuestas %

N de respuestas

% N de

respuestas %

0 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 0 0% 0 0% 0 0% 2 22,2% 4 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 0 0% 0 0% 2 20% 3 33,3% 6 0 0% 0 0% 1 10% 0 0% 7 0 0% 1 10% 0 0% 1 11,1% 8 2 20% 0 0% 4 40% 1 11,1% 9 2 20% 1 10% 0 0% 1 11,1%

10 6 60% 8 80% 3 30% 1 11,1% Total 10 100% 10 100% 10 100% 9 100% Media 9,4 9,6 7,8 6,11 Moda 10 10 8 5 D. T. 2,94 3,40 2,98 3,35

Tabla 3.9. Resultados objetivo seguridad de la distribucin en planta Fuente: Elaboracin propia a partir de la encuesta realizada a los trabajadores

7 Uno de los encuestados marc en esta respuesta No sabe/no contesta.


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Con respecto al objetivo flexibilidad, la Tabla 3.10 muestra el resultado de la nica pregunta con l relacionada. En ella puede verse que los trabajadores estn de acuerdo con que la distribucin en planta del obrador es flexible, puntuando la mayora con un 10, a pesar de conocer que muchas de las mquinas son inamovibles.

El obrador se puede adaptar fcil, rpida y econmicamente a cambios en los productos o en los procesos

N de respuestas

%

0 0 0% 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0% 4 0 0% 5 0 0% 6 1 10% 7 1 10% 8 1 10% 9 1 10%

10 6 60% Total 10 100% Media 9 Moda 10 D. T. 3,06

Tabla 3.10. Resultados objetivo flexibilidad de la distribucin en planta Fuente: Elaboracin propia a partir de la encuesta realizada a los trabajadores

Por ltimo, se les pregunt a los trabajadores si consideraban que se podra mejorar la distribucin en planta. Como puede verse en la Tabla 3.11 los resultados son bastante dispares (4 trabajadores responden afirmativamente, 4 negativamente y 2 no se decantan por considerar que haya posibilidades de mejora). A pesar de ello, solo un trabajador ha expresado su opinin sobre qu es lo que a l le incomoda de la distribucin actual. Este trabajador, el cual su categora profesional es de personal de envasado y empaquetado, opina que el recorrido de la sala de empaquetados hasta las cmaras es largo y dificultoso para el transporte de los carros cuando llevan gnero, adems de que la maquina empaquetadora tiene un gran tamao por lo que reduce el tamao de la sala.

Considero que hay que mejorar la distribucin en la planta del

Obrador

N de respuestas % 0 1 10% 1 0 0% 2 1 10% 3 2 20% 4 0 0% 5 2 20% 6 2 20% 7 0 0% 8 0 0% 9 2 20%

10 0 0% Total 10 100% Media 4,8 Moda 6 D. T. 3,11

Tabla 3.11. Resultados acerca de la mejora de la distribucin en planta Fuente: Elaboracin propia a partir de la encuesta realizada a los trabajadores


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Por tanto, se podra concluir diciendo que la mayora de los trabajadores estn satisfechos con la distribucin en planta ya que han contestado positivamente a casi todas las preguntas de la encuesta, aunque algunos de ellos consideran que esa distribucin se puede mejorar. Esto debera hacer reflexionar a la direccin de la empresa para la bsqueda de mejoras y as poder aprovechar al mximo las ventajas de una buena distribucin en planta. 3.5. DECISONES RELACIONADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Las decisiones de recursos humanos se basan en gestionar la mano de obra y disear los trabajos a realizar por los empleados.

En el caso de la Confitera, son distintos los puestos de trabajo existentes. Ellos pueden observarse en la Figura 3.6, en la que se muestra el organigrama de la empresa.

Figura 3.6. Organigrama de la empresa

Fuente: Confitera San Lorenzo

Adems, la empresa cuenta con servicios externos contratados como mantenimiento, abogados y un economista que visita la empresa como mnimo una vez a la semana. Tambin requiere los servicios de la gestora que se ocupa de todo lo relacionado a nminas y seguros sociales.

En el presente trabajo nos centraremos en los puestos que estn en contacto directo con el proceso de produccin (maestro, oficiales, ayudantes de pastelera y personal de envasado y empaquetado). Recordemos que, tal como vimos en el apartado 3.3, el proceso productivo de la Confitera es artesanal, necesitndose una mano de obra altamente cualificada. Una muestra de dicha cualificacin es el nmero de aos que el personal lleva trabajando en la empresa (ver Tabla 3.12). Esta informacin la hemos extrado de la encuesta sobre distribucin en planta, ofreciendo aqu informacin de la antigedad en funcin de la categora profesional.


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Categora profesional Aos de antigedad Maestro 35 o ms aos

Oficial Entre 8 y 14 aos

Oficial Entre 8 y 14 aos

Ayudante de pastelera Entre 15 y 24 aos


Ayudante de pastelera Menos de 8 aos


Ayudante de pastelera Menos de 8 aos


Personal de envasado y empaquetado 35 o ms aos

Personal de envasado y empaquetado Entre 8 y 14 aos

Tabla 3.12. Antigedad de los empleados Fuente: Elaboracin propia

Como puede verse, salvo dos ayudantes de pastelera que llevan menos de 8 aos en la empresa, el resto supera esta antigedad, llegando a ser de 35 o ms aos para el caso del maestro, as como de un empleado de envasado y empaquetado. Por lo que se podra decir que la experiencia es una de las caractersticas de la plantilla de la Confitera.

Tambin podramos calificar la mano de obra existente en la Confitera como: flexible, creativa y comprometida con la mejora continua. Es flexible dado que los trabajadores se adaptan a los horarios segn la campaa, es decir, si se necesitan ms horas se adaptan al trabajo, comprometindose con las necesidades de la empresa. Es creativa ya que la plantilla aporta sus ideas al producto, de forma que siempre se tiene en cuenta su opinin. Incluso innovan (tal como vimos en el apartado 3.2) creando productos que han probado antes o hacen cambios para mejorar otros. Por ltimo, intentan mejorar continuamente el producto que realizan poniendo especial cuidado en todo su trabajo. En este proceso de mejora continua (y tambin en la creatividad) es muy importante el papel que juegan los directivos de la empresa, ya que buscan cursos de formacin que posteriormente ofrecen a sus empleados. Son cursos que persiguen la puesta al da de los conocimientos de la plantilla (nuevas tcnicas, nuevos productos, etc.). Estos cursos son impartidos en la propia empresa por profesionales ajenos a ella. No son obligatorios, pero la direccin recomienda su realizacin.

Por todo lo dicho anteriormente, el perfil de empleados existentes permite a la empresa fabricar productos de buena calidad, atendiendo a las necesidades de los clientes, por lo que la mano de obra contribuye de forma imprescindible a la consecucin de los objetivos de la Confitera (ver apartado 2.4).

Otro de los aspectos de la gestin de la mano de obra es la decisin sobre el nmero de trabajadores a lo largo del ao. Este nmero es fluctuante debido a que hay pocas en las que se requiere de un aumento (y una posterior disminucin) de la plantilla. Habitualmente, en los puestos ms ligados a produccin, hay unos 15 trabajadores entre maestro, oficiales, ayudantes de pastelera, personal de envasado y empaquetado y repartidores. Sin embargo, cuando llega la campaa de Navidad, en la que las ventas aumentan (como veremos en el apartado 4.3), la plantilla se incrementa considerablemente, Estas contrataciones se hacen siempre buscando personal que tenga experiencia, ya que se requiere que los trabajadores sean productivos desde el momento de su contratacin.


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3.6. DECISIONES RELACIONADAS CON LA CALIDAD Dado los productos que se fabrican, es muy importante velar por la correcta calidad de ellos para evitar problemas sanitarios en los consumidores finales. Un producto correcto requiere tambin de un proceso de calidad. De ambas cuestiones se encarga el laboratorio Biotit. ste lleva a cabo, por una parte, actividades de prevencin, ya que se encarga de decir a los trabajadores lo que tienen que hacer para mantener el lugar de trabajo limpio y sin ningn problema. Tambin propone cursos de formacin, asociados al comportamiento ante riesgos, higiene, etc. Esto pone de manifiesto que la calidad para la Confitera es responsabilidad de todos dentro de la empresa.

Por otra parte, el laboratorio realiza actividades de evaluacin, entre las que se encuentra la realizacin de registros sanitarios (tanto de limpieza como de control de mercancas de todas las materias primas que entran en la empresa). Asimismo, una persona especializada (biloga o farmacutica) hace controles semanales, recogiendo muestras de los productos, que son posteriormente analizados.

En la Tabla 3.13 se recoge el coste anual derivado de las actividades de prevencin y de evaluacin antes descritas de los aos 2010 a 2013. Se observa que no es una cuanta elevada. Hubiese sido interesante calcular dicha cifra sobre los costes totales de la empresa, sin embargo, no hemos podido acceder a dicha informacin.

Coste anual del laboratorio 2010 2011 2012 2013

2.813,62 1.682,86 1.611,21 3.762,99

Tabla 3.13. Coste anual del laboratorio Fuente: Confitera San Lorenzo

Cuando el producto tiene alguna anomala, siempre es muy leve, debida a moho o a la levadura provocada por las cmaras frigorficas, pero nada perjudicial para la salud. En el caso de que algn producto estuviera en mal estado, se desecha depositndolo en los contenedores de materia orgnica. Si en algn momento se da un caso ms grave como es una salmonela y se tiene que desechar una partida entera, pues una empresa especializada tiene que recogerla. En el caso de materia prima en mal estado, es el proveedor el responsable de retirarla y reponerla. En todo caso, se trata siempre de fallos internos que se detectan antes de la entrega del producto al cliente.

Por otro lado, hay que sealar que si los productos son defectuosos, es decir, que no estn en mal estado, no se desechan, si no que se reciclan (por ejemplo, si al hacer un bizcocho para un determinado producto sale ms fino de lo necesario, se utiliza para otro producto que lo requiera).

En la empresa no se lleva ningn registro acerca del coste que supone para la Confitera los productos en mal estado y los defectuosos, pero, segn nos han comentado desde la direccin, ascienden a una escasa cuanta, dado que son muy poco los casos problemticos que se detectan. Sin embargo, consideramos que sera conveniente tenerlo, para que, entre otras cuestiones, la empresa conozca si dichos costes son mayores de lo que pensaban. Esto podra llevarlos a actuar de forma preventiva para evitar que aparezcan nuevos problemas (cosa que recomendamos hacer incluso si el coste no es elevado).

La calidad de los productos tambin se pone de manifiesto en la fidelidad de los clientes directos de la Confitera, ya que muchos de ellos llevan siendo clientes desde hace muchos aos. La empresa no tiene ningn procedimiento para recabar informacin sobre el grado de satisfaccin de sus clientes, pero al tener un trato casi diario con ellos mediante telfono, se les pregunta qu les ha parecido la mercanca, si les ha gustado su sabor o no, si quieren algo nuevo Por otro lado, los repartidores actan como comerciales en muchas ocasiones, preguntando tambin a los clientes cuando les dejan la mercanca.


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Hoy en da, dentro de los sistemas de calidad, las cuestiones medioambientales tambin son importantes. A este respecto hay que indicar que la Confitera tiene contratada una empresa de recogida de aceite quemado. Adems, en el Obrador existen diferentes contenedores (materia orgnica, papel y envases) con apertura automtica para que los trabajadores no tengan que tocarlo. 3.7. DECISIONES RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO El mantenimiento pretende prevenir averas de los equipos y contar con unas instalaciones en ptimas condiciones, con el objetivo ltimo de asegurar el buen funcionamiento del sistema productivo en todo momento. Con un buen mantenimiento se consigue la reduccin de costes por reparaciones de averas, aumentar el tiempo de vida de la mquina, se evitan riesgos para los trabajadores, etc.

En la Confitera, son los trabajadores los que llevan a cabo el mantenimiento de las mquinas. Ellos son los responsables de mantener las mquinas limpias y en buen estado. Adems, la experiencia de estos trabajadores (ver Tabla 3.12) los ha llevado a conocer bien el correcto funcionamiento de la maquinaria a su cargo, avisando a la direccin de la empresa si algo no va bien (a veces, incluso, antes de que se produzca una avera). Cuando esto ocurre, es la direccin la que se encarga de llamar a un servicio de mantenimiento, el cual no siempre es el mismo, ya que, entre otras cuestiones, hay que contactar con una empresa distinta para cada tipo de mquina (cmara frigorfica, hornos, freidoras, amasadoras, electricistas, etc.). Adems, la empresa cuenta con una persona que aparte de hacer sus tareas como oficial de pastelera, se encarga del mantenimiento de averas menores. En la Tabla 3.14 podemos ver el coste anual del mantenimiento de la maquinaria de los aos 2010 a 2013. No hemos podido conseguir los costes totales para poder analizar lo que supone el mantenimiento de las mquinas sobre el coste total. Sin embargo, nos sorprende ver cmo estos costes de mantenimiento son bastantes ms elevados que los correspondientes a actividades preventivas y de evaluacin (Tabla 3.13), llegando a ser ms de cuatro veces mayores en el ao 2011. Segn hemos podido saber tras hablar con la direccin de la empresa, ello se debe a la antigedad de la maquinara, ponindose de manifiesto la necesidad, en un futuro no muy lejano, de ir renovando las mquinas.

Coste anual del mantenimiento de maquinaria

2010 2011 2012 2013 4.458,28 8.743,14 4.327,01 8.075

Tabla 3.14. Coste anual del mantenimiento de la maquinaria Fuente: Confitera San Lorenzo


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CAPTULO 4

ANLISIS DE LAS OPERACIONES EN LA CONFITERA SAN LORENZO (PARTE II)

4.1 INTRODUCCIN En el presente Captulo nos centraremos, en el apartado 4.2, en el anlisis de las decisiones de localizacin de la empresa. El apartado 4.3 estar dedicado a las cuestiones relacionadas con la capacidad. El apartado 4.4 se centrar en las decisiones sobre planificacin y el control de la produccin. Por ltimo, en el apartado 4.5 nos centramos en las decisiones sobre cadena de suministro. 4.2 DECISIONES RELACIONADAS CON LA LOCALIZACIN

En la actualidad, la empresa se localiza en la carretera de Extremadura kilmetro 570, Santiponce (Sevilla). Antes de estar localizada en Santiponce ha tenido varias localizaciones como se ha comentado en el apartado 2.3.

La localizacin actual se decide en 2008 porque Francisco Cuadrado, dueo de la empresa, vea la necesidad de cambiar de ubicacin porque la anterior localizacin (en el Cerro del guila) presentaba dos problemas fundamentales: 1) al estar en un lugar relativamente cntrico, los camiones tenan muchos problemas para entrar y salir; 2) la antigua nave se les estaba quedando pequea para una demanda que aumentaba. Debido a ello comenz a buscar un nuevo sitio para la Confitera. Tras ver numerosas naves en distintos emplazamientos, encontr la nave actual y le pareci adecuada a las necesidades requeridas. Aprovech, adems, el mejor momento para vender el antiguo local (antes de que explotara la burbuja inmobiliaria).

Con el paso del tiempo es posible analizar si fueron acertadas las razones que llevaron a Francisco Cuadrado a tomar la decisin de cambio de localizacin. As, el nuevo lugar de fabricacin solucion el problema de la entrada y salida de camiones. Sin embargo, como puede verse en la Figura 4.1, si bien las ventas mostraban una tendencia creciente hasta el ao 2007, precisamente a partir de 2008 esa tendencia se invierte.

Figura 4.1. Ventas anuales

Fuente: Elaboracin propia a partir del registro de las ventas de la empresa


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A pesar de no cumplirse una de las premisas que marcaron la toma de decisin de la localizacin actual de la Confitera, sta presenta ventajas sobre la anterior:

Es un local con un mayor espacio para carga y descarga.

Como ya se ha dicho, los vehculos tienen mayor facilidad para recoger la mercanca.

El ambiente es mejor, ya que hay menos contaminacin al estar en las afueras de Sevilla, rodeada de vegetacin y al no haber gran cantidad de fbricas cercanas ni de trnsito de coches.

Tiene un fcil acceso a la autova SE-30 y a la circunvalacin de Sevilla, ya que aunque no se encuentre en pleno centro, no es difcil encontrarla y solo est a 10 minutos de la capital.

Como no poda ser de otra forma, la nueva localizacin tambin tiene inconvenientes:

Al estar ms lejos del centro tambin est ms lejos de los clientes (hospitales, despacho de pan, cafeteras,), por lo que tienen un aumento del gasto por combustible.

Al estar a las afueras se tiene que planificar con ms tiempo el reparto, debido a que las distancias a recorrer son mayores.

La nueva localizacin tambin ha hecho cambiar los clientes particulares que se acercan a la Confitera, actualmente son los trabajadores del polgono en el que est localizada la empresa.

En otro mbito en el que ha afectado la nueva localizacin es en los costes. As, los costes fijos no han sufrido grandes cambios, son similares a cuando estaban en la ubicacin anterior. Sin embargo, los costes variables s han sufrido un aumento, sobre todo los relacionados con el transporte, ya que, por una parte, como se ha mencionado antes, el gasto de gasolina ha aumentado y, por otra parte, se registra un mayor nmero de incidencias en los medios de transporte debido a su uso ms intensivo.

4.3 DECISIONES RELACIONADAS CON LA CAPACIDAD La capacidad mxima de la empresa se ve condicionada, entre otras cuestiones, por la nave que actualmente ocupa la empresa, fruto de la decisin de localizacin anteriormente analizada. Dado que la Figura 4.1 nos hizo ver que las ventas en los ltimos aos han mostrado una tendencia decreciente, una de las cuestiones que nos interesaba conocer acerca de la capacidad era la utilizacin que de ella se hace. Para ello necesitbamos conocer la mencionada capacidad mxima, as como la produccin real. Tomando como ejemplo el ao 2013, se nos ha proporcionado el dato de la produccin real (que asciende a 286.711 productos). Sin embargo, nadie de la empresa es conocedora de la capacidad mxima de las instalaciones, posiblemente una de las causas de ello es el hecho de fabricar la alta variedad de productos que vimos en el apartado 3.2. Ello nos ha imposibilitado el clculo exacto de la utilizacin, pero con bastante seguridad su cifra no estar cercana al 100% y ello por dos motivos principales: 1) la nave se adquiri pensando en una demanda creciente cuando eso no ha sido as; 2) tal como vimos en el apartado 3.3, el tipo de proceso productivo (Job-shop y Batch) hace que la utilizacin de los equipos sea baja.

Si nos centramos en la gestin de la capacidad a medio y corto plazo, se vuelve necesario ver el patrn de las ventas mensuales (como indicador de la demanda que mensualmente tiene la Confitera). Analizando la Tabla 4.1 se observa cmo las ventas no son estables de lo largo del ao y, por tanto, tampoco lo son las necesidades de produccin (ni las necesidades de capacidad). As, los meses de mayor venta (demanda) son enero, febrero, marzo y diciembre (meses relacionados con la campaa de roscos de Reyes y Semana Santa) y los de menos venta (demanda) se corresponden con los meses de verano (debido a los desplazamientos


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durante las vacaciones y a que, adems, en esos meses se prefiere consumir otro tipo de productos como son los helados).

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Enero 163.140 162.826 150.785 149.156 157.368 149.405 Febrero 72.505 66.845 61.469 61.744 67.314 63.135 Marzo 79.951 73.901 75.510 71.890 74.695 75.956 Abril 61.323 71.524 47.248 66.575 55.957 51.167 Mayo 65.821 56.253 49.089 53.520 50.437 51.069 Junio 41.211 35.673 33.141 35.749 28.754 35.126 Julio 28.197 27.484 23.916 28.513 23.593 25.526 Agosto 26.291 27.008 21.985 28.555 24.681 26.954 Septiembre 44.009 38.527 34.422 45.630 39.736 37.896 Octubre 56.275 49.424 59.565 59.574 58.823 53.311 Noviembre 51.260 44.402 56.567 56.371 50.744 57.295 Diciembre 85.666 83.509 90.317 91.901 79.915 79.057

TOTAL 775.650 737.377 704.016 749.178 712.017 705.896 Tabla 4.1. Ventas mensuales en euros (2008-2013)

Fuente: Elaboracin propia a partir del registro de las ventas de la empresa

Como se vio en el apartado 3.5, la empresa tiene una plantilla estable de 15 trabajadores (ligados a los puestos de produccin). Este nmero de trabajadores es insuficiente en los meses de alta demanda, de forma que la empresa durante dichos meses emplea como medidas de ajuste transitorio de la capacidad: 1) contrataciones eventuales (llegndose a contratar como mximo a 10 trabajadores, en funcin de la demanda existente); 2) realizacin de horas extras.

Durante los meses de menos demanda la empresa recurre a las siguientes medidas de ajuste de la capacidad: 1) la programacin de las vacaciones de la plantilla, 2) trabajar de forma anticipada en parte de los pasteles que se vendern en la campaa de roscos de Reyes. Esto ltimo puede parecer extrao, ya que estamos hablando de productos perecederos. An y as, es posible ir elaborando bizcochos, cremas, masas madre, la fruta del rosco, etc., que bien almacenados llegarn en buen estado a la mencionada campaa, reduciendo de esta forma la carga de trabajo de ese periodo.

Por ltimo, decir que el descenso de las ventas mensuales que se observa en los meses de verano (Tabla 4.1), nos ha llevado a proponer a la direccin de la empresa que se plantee la introduccin de una nueva lnea de productos (helados) que compensara, al menos en parte, la disminucin de ventas. Ello, adems, se ve apoyado por el hecho de que hay empresas cercanas que estn tomando decisiones similares (de hecho, conocemos un caso a la inversa, una heladera que en 2013 tom la decisin de fabricar pasteles para la poca de invierno, convirtindose de esta manera en una empresa competidora). De momento no se plantean su inclusin, pero no lo descartan en un futuro como forma de expandir el negocio. 4.4 DECISIONES RELACIONADAS CON LAPLANIFICACIN Y CONTROL DE

LA PRODUCCIN

La Confitera fabrica en funcin de pedidos que los clientes solicitan (bien sea por la maana hablando con la oficina o por la noche con el contestador, por lo que se recogen pedidos 24 horas al da). El tiempo de antelacin de la realizacin del pedido es de al menos un da. Esta situacin facilita la planificacin y control de la produccin. A ello contribuye, adems, la experiencia acumulada por el maestro, que hace que ste se anticipe en lo que los clientes habituales solicitarn das posteriores.

Dado que a veces pueden surgir pedidos imprevistos, a criterio del maestro se decide fabricar por encima de las necesidades en algunos de los productos ms


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demandados por los clientes, teniendo as un stock de seguridad. Esto da flexibilidad a la empresa ante un eventual incremento de demanda.

Lo habitual es que en la jornada de trabajo se concluya la produccin de los lotes planificados. En el extrao caso de que no sea as, el turno de noche se encarga de terminar los pedidos inacabados. Por tanto, dicho turno no se encarga normalmente de fabricar; su cometido es organizar los pedidos en las cajas de reparto para que por la maana est todo preparado con vistas a que los repartidores puedan realizar sus tareas sin demora.

Por lo que nos han comentado en conversaciones con directivos y trabajadores de la empresa, en el da a da no hay trabajadores ociosos. En los das de escasa demanda, el maestro planifica la elaboracin de productos semielaboradas (como son los bizcochos, planchas de hojaldre, cremas para rellenos, etc.) anticipndose as a la posterior fabricacin de productos terminados. Dichos productos semielaborados se mantienen en las cmaras frigorficas para su posterior uso.

Por lo que hemos podido saber, la Confitera satisface, en plazo, el 100% de los productos que se le demandan, no habiendo, por tanto, pedidos insatisfechos. Ello nos lleva a afirmar que la empresa tiene un buen sistema de planificacin de la produccin.

4.5 DECISIONES RELACIONADAS CON LA CADENA DE SUMINISTRO En este apartado nos centraremos en los aspectos relacionados con el aprovisionamiento, con el almacenamiento y, por ltimo, con la distribucin de los productos.

Aprovisionamiento

Entre otros, la empresa cuenta con un proveedor fijo, el cual tiene la ventaja de que, al ser del mismo dueo que la Confitera, los pagos por las compras pueden retrasarse sin que el proveedor deje de suministrar las materias primas. Adems, la calidad de los productos suministrados es buena en relacin al precio. Por otra parte, este proveedor est situado justo al lado del Obrador, por lo que la entrega se hace de forma inmediata. A este proveedor se le compra la mayora de las materias primas y otros productos necesarios como, por ejemplo, la harina, el chocolate, cajas y bandejas, levadura fresca, nueces, adornos de las tartas, etc.

Por otro lado, la Confitera cuenta con otros proveedores que le proporcionan las materias primas que el proveedor fijo no posee. Aunque algunos de estos proveedores son ms habituales, la Confitera no tiene contrato con ellos. Es decir, que si a la Confitera le interesa comprar un da a un proveedor, entonces realiza su compra; pero si al da siguiente no le interesa comprarle al mismo, elige a otro proveedor. Esta decisin est basada en la relacin calidad-precio que el proveedor le ofrece, la cual no es siempre constante.

La forma de realizar los pedidos es distinta dependiendo de si se solicitan al proveedor fijo o bien al resto de proveedores. Con respecto al proveedor fijo, se le solicitan pedidos diariamente, de manera que una persona asignada por el maestro hace un repaso de los materiales que faltan o escasean para llevar a cabo la fabricacin planificada (a esta persona se le proporciona previamente informacin de todos los ingredientes necesarios). De esta forma, la persona encargada pasa por todas las secciones de la Confitera (freidora, empaquetado, cremas, etc.) y anota en unas hojas de registro lo que se necesita para, posteriormente, pasar dicha informacin directamente al almacn del proveedor fijo. Con respecto a los restantes proveedores, es el propio maestro el encargado de registrar las materias primas que faltan, aunque tambin los trabajadores pueden dirigirse al maestro cuando un ingrediente se le est agotando para que ste pueda pedir una nueva remesa. Posteriormente, el maestro se pone en contacto con el personal de oficina, indicndole


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lo que se necesita y stos son los encargados de solicitar un nuevo pedido a los proveedores pertinentes. Estos pedidos se hacen semanalmente.

La Confitera no lleva un registro de entrada de mercancas, si no que cuando sta llega el maestro revisa el albarn y supervisa que est todo correcto y en buen estado. Una vez que el albarn est aprobado por el maestro, ste pasa a oficina.

Con la idea de analizar la actividad de aprovisionamiento de la Confitera, hemos determinado el coste que suponen las compras en funcin de la cifra de ventas. Ello puede verse, para los aos 2008 a 2013, en la Tabla 4.2.

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ventas () 775.650 737.377 704.016 749.178 712.017 705.896,75 Compras () 196.239,08 196.361,76 124.776,22 231.321,41 189.122,30 205.725,69 % Compras sobre ventas 25,30% 26,63% 17,72% 30,88% 26,56% 29,14%

Tabla 4.2. Coste de las compras sobre las ventas Fuente: Cuentas anuales de la Confitera

En la Tabla 4.2 se observa que el porcentaje de las compras sobre las ventas oscila entre un 17,72% y un 30,88%, siendo, sobre todo este ltimo, un porcentaje bastante elevado, debido, fundamentalmente, al gasto de compra de materias primas, al ser una empresa productora. Sorprende ver cmo el menor y el mayor porcentaje antes mencionado se da en aos consecutivos (2010 y el 2011), no habindose podido determinar las razones de ese cambio tan brusco. Quizs estas variaciones ponen de manifiesto una no adecuada poltica de proveedores llevada a cabo por la empresa. Esto se le ha comunicado a la direccin de la empresa para que analice la situacin y acte consecuentemente.

Con vistas a reducir el coste de aprovisionamiento, actualmente la Confitera est comprando directamente a otros proveedores algunos productos que tradicionalmente

análisis de las decisiones estratégicas y táctico-operativas de operaciones de operaciones en una...

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