anÁlise da ruptura e recuperaÇÃo do fluxo … · treinamento em sistemas de gerenciamento da...

ANÁLISE DA RUPTURA E

RECUPERAÇÃO DO FLUXO CONTINUO

SINCRONIZADO ENTRE A VENDA E A

ENTREGA

André Marques Cavalcanti (ufpe)

[email protected]

André Marques Cavalcanti Filho (ufpe)

[email protected]

Cristiano Alexandre Virgínio Cavalcante (ufpe)

[email protected]

A variabilidade reduzida e sincronização nos processos de vendas são

reconhecidas como a chave para obter a qualidade requerida e entrega

no tempo certo em redes de cadeias de suprimentos. O fluxo continuo

de vendas sincronizadas com as enntregas no tempo certo é o objetivo

das redes de vendas no varejo. Muitas vezes por questões de

treinamento em sistemas de gerenciamento da rede de suprimentos e

procedimentos alternativos impulsionados pela necessidade de

garantir o atendimento da demanda frente à concorrência, geram

procedimentos que conduzem a ruptura do fluxo continuo de vendas e

entregas no tempo certo. O realinhamento dos procedimentos de

gerenciamento com o treinamento das equipes em metodologias

reconhecidas que reduzam a variabilidade e sincronização dos fluxos

são apontadas como solução e constante busca de aperfeiçoamento dos

procedimentos internos. Buscam-se procedimentos que sejam robustos

a efeitos de variabilidades ocasionais. Para ilustrar a aplicação da

metodologia discutida para uma rede varejista apresenta-se um estudo

de caso de uma empresa com matriz em São Paulo que possui 03

centros de distribuição, 45 lojas de vendas no varejo,

aproximadamente 9.000 empregados e está presente em quase todo o

território nacional. Demonstra-se a aplicação de alguns procedimentos

de gestão da cadeia de suprimento e quais são seus efeitos nos centros

de distribuição e nas lojas localizados no nordeste, discute-se a

ocorrência de rupturas do fluxo continuo de vendas sincronizadas com

entregas. Os resultados são apresentados na forma da redução dos

níveis de pontos de ruptura do fluxo de vendas sincronizados com

entregas no tempo certo

Palavras-chaves: Indice de capacidade de processo, sincronização,

fluxo continuo

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


11

1. Introdução

As Cadeias de Suprimento fazem parte do backbone das empresas de fabricação de produtos

acabados e serviços além de negócios eletrônicos. O processo que descreve a cadeia de

suprimento é complexo, composto de negócios definidos em uma hierarquia de diversos

níveis para valores de entregas. Obter desempenho de entrega diferenciado é o objetivo

primário de qualquer cadeia de suprimento. Rapidez e entregas no tempo certo requerem

níveis altos de sincronização entre todos os processos empresariais voltados para entrega. Isto

obriga desenvolver procedimentos para reduzir a variabilidade desde o inicio da cadeia de

suprimento. Redução da variabilidade e sincronização do processo de negócio são então

reconhecidos como a chave para alcançar níveis de desempenho diferenciados de entrega

em redes de cadeia de suprimento.

O lead time de processos de negócio individuais e as suas variabilidades são chaves

fundamentais determinantes do desempenho de entrega fim a fim em redes de cadeias de

suprimentos. Quando o número de recursos, operações, e estruturas crescem em uma cadeia

de suprimento conduz a um aumento da variabilidade que compromete a sincronização do

processo individual conduzindo a desempenho de entrega degradado. De outra forma,

reduzindo a variabilidade desde o inicio da cadeia de suprimento, de um modo inteligente,

pode ser alcançada uma sincronização apropriada entre os processos constituintes. Isto

motiva a exploração da redução de variabilidade como uns dos meios para alcançar entrega

com excelente desempenho. Busca-se neste trabalho a partir de um estudo de caso indicar um

modelo fazendo-se aumentando a tolerância da cadeia a variabilidades ocasionais..

No entanto, a redução de variabilidade é a idéia fundamental nos modelos de tolerância

estatística que são extensamente usados em projetos de tolerância de projetos mecânicos

Narahari (1999). Minimizar defeito ou entregas fora do prazo em cadeias de suprimento pode

ser visto como minimizar a tolerância dos defeitos em procedimentos de montagens de

equipamentos. Esta analogia provê uma das motivações das discussões neste artigo.

Em projetos de tolerância estatística os Índices de Capacidade de Processo (ICPs) como pC

pkC e pmC em Kane (1986) e Kotz (1998) fornecem um indicador para descrever os efeitos da

variabilidade de um processo. As melhores práticas como o método seis sigma (MSS), Harry

(1987) e os Métodos de Taguchi, Song (1995), têm sido usados extensivamente na solução

de problemas em projetos de tolerância. Neste artigo, introduze-se a discussão para a sua

aplicação em redes de serviços com vistas a redução do lead time entre a venda e a entrega

atendendo aos requisitos do cliente. Essa discussão visa buscar modelos de modo unificado

objetivando a redução de variabilidade, sincronização, e melhoria de desempenho de entrega

em redes de cadeia de suprimentos.

2. Problemática

O elevado índice de concorrência entre as empresas varejista, e um nível de esclarecimento e

exigência cada vez maior por parte dos consumidores no momento efetuarem as suas

compras, levam estas organizações a repensarem os seus processos e modelos de

abastecimento. Por este motivo, para que estas empresas possam ter rentabilidade neste ramo

de atividade, é necessário buscar metodologias adequadas que minimizem o efeito da

imprevisibilidade da demanda e com isso evitar rupturas dos fluxos de vendas sincronizados



12

com as entregas nos pontos de venda bem como, os excessos de estoques imobilizam o

capital das empresas o que diminui significativamente a sua rentabilidade.

3. Controle da cadeia de suprimentos usando o índice de capacidade de processo

Os Índice de Capacidade de Processos (ICPs), definidos em Kane (1986) são populares nas

áreas de projeto de tolerância e controle estatístico de processo. Considerando a figura 1

verifica-se a idéia de como a capacidade de um processo pode ser medida. A anotação usada

na figura 1, é detalhada na tabela 1, onde a variabilidade do processo é caracterizada pela

curva de densidade de probabilidade da característica da qualidade X produzida pelo

processo, e as especificações do cliente são caracterizadas por uma janela de entrega que

consiste em tolerância T de um valor da meta τ . A distribuição normal é a escolha comum

para X pelo seu papel fundamental na teoria de ICPs. O valor da meta τ pode ser algum valor

entre o limite inferior L e superior U, porém por conveniência assume-se o valor médio.

Figura 1 Variabilidade do processo e janela de entrega para o cliente

X Lead time para alguma característica X

µ Valor médio de X

σ Desvio padrão de X

L Limite inferior de especificação para a janela de entrega do cliente

U Limite superior de especificação para a janela de entrega do cliente

τ Meta para o valor de X especificado pelo cliente

T Tolerância para o valor de X especificado pelo cliente

b Viés |τ-µ|

d min (|U- µ|, | µ-L|)

Tabela 1 – Notação usada na definição de ICP

Na figura 2 são apresentadas três possíveis geometrias da curva de densidade de

probabilidade e janela de entrega do cliente sobreposta as curvas. As curvas demonstram o

ponto crucial por trás da idéia da medida de capacidade de um processo.

Característica da Qualidade

(X)



13

Figura 2. Capacidade de um processo

Os Índices de pmpkp CeCC , :

1) O índice de capacidade de processo ,pC é definido como:

6

LUC p

Assumindo que τ é o valor entre U e L. Logo pC pode ser escrito como:

6

TC p (1) onde T = Tolerância = (U - L/2) e pC é a capacidade de um processo só

produzir produtos aceitáveis. Defini-se como rendimento atual do processo e rendimento

potencial da seguinte maneira. Rendimento atual: A probabilidade de produzir uma parte

dentro dos limites de especificação. Potencial: A probabilidade de produzir uma parte dentro

dos limites de especificação, se a distribuição do processo é centrada no objetivo, isto é, τ =

μ.

É fácil ver em Garg (2002) que o rendimento potencial do processo é igual à área abaixo da

curva de densidade de probabilidade tomada de X=L até X=U, onde τ = μ e pode ser

expressa pela seguinte relação:

1)3(2 pCPotencial onde , Ф(.) é a distribuição normal padronizada comulativa.

2) O índice pkC : Como o índice pC não informa sobre o impacto de um deslocamento

sobre a média ou valor da meta sobre a capacidade de produzir dentro da especificação,

Boyles (1991). Para isto foi criado pkC como definido a seguir:

33

),min( dLUC pk

Onde somente pkC não é suficiente para medir o atual rendimento do processo. O rendimento

atual do processo é dada por Garg (2002):

Rendimento Atual 1)36()3( pkppk CCC

3) O índice pmC : relaciona a fração do número total de unidades produzidas pelo processo

que quando estão defeituosas, chamado como fração de defeituosos. A fração de defeituosos

é um indicador de precisão de processo e não leva em conta a sua exatidão. Para incluir a

noção de exatidão junto com precisão, pode-se usar o índice pmC como em Boyles (1991) :



14

223)(6 b

T

LE

LUC pm

(5)

O termo 22)( bLE é conhecido com perda esperada de Taguchi, em Kotz (1998).

Relação entre pmpkp CCC ,, : 00 pmppkp CCCC (6)

T

bkondekCC ppk )1( (7)

2

221

9

1

9

1

p

pk

ppmC

C

CC (8)

Figura 3 - Variação típica de pmC em relação a pC

Os ICPs, pmpkp CCC ,, têm uma relação mútua (6), (7), e (8), com rendimento de processo. È

verificado em Garg (2002) que para um determinado valor de rendimento atual α, podem-se

definir os limites superior e inferior de ambos pC e pkC . Denote-se estes limites inferiores

pkp CC , e superiores

pkp CC , . Uma idéia atrás destes limites são como segue:

• Se o processo )( pkp CC é menor que )( pkp CC , então, seu rendimento atual não pode ser

igual a α , não importa como grande seja )( pkp CC ;

• Se o processo pkC é maior ou igual a pkC , então, seu rendimento atual não pode ser

menor que α, não importa como pequeno seja pC ;

• O caso com é pC um pouco diferente. Para qualquer valor de pC entre

pC e pC é possível

achar pkC tal que o rendimento atual do processo seja α.

A tabela 2 sumariza os limites de pkp CeC .



15

Tabela 2 limites dos ICPs para valor atual de α

A figura 3 mostra uma variação típica de como pkC em relação a pC quando o rendimento

atual α é constante.

Demonstra-se dessa forma que se todas as fases dos processos individuais estiverem

trabalhando com ICPs definidos garante-se o sincronismo dos processos interligados a

obtenção do lead time especificado

De uma forma mais simples aplicam-se conceitos de gerenciamentos de estoque para

controlar os efeitos da imprevisibilidade da demanda que segundo Arnold (1999), que se o

suprimento satisfizesse exatamente a demanda, haveria pouca necessidade de manter

estoques. As mercadorias poderiam ser produzidas na mesma velocidade da demanda e

nenhum estoque iria se acumular. Para que essa situação exista, a demanda precisa ser

previsível, estável e relativamente constante durante um longo período de tempo. A natureza

da demanda ao longo do tempo exerce um papel significativo em determinar como são

tratados os controles de níveis de estoques. Embora a demanda para a maioria dos produtos

aumente e diminua através dos seus ciclos de vida, muitos produtos tem uma vida de venda

suficientemente longa para ser considerada infinita para fins de planejamento. Mesmo que as

marcas sejam renovadas a uma taxa de 20% por ano, um ciclo de vida de três a cinco anos

pode ser suficientemente longo para justificar um tratamento de padrão de demanda perpétuo

(BALLOU, 2001, p. 252).

Já segundo Bowesox (2001), a política de estoques ideal seria aquela decorrente da fabricação

de produtos conforme as especificações de clientes, após a colocação de pedidos. Isso é

chamado produção sob encomenda, e é característico de produtos customizados. Esse sistema

não exige a formação dos estoques de materiais ou de produtos acabados em antecipação a

vendas futuras. Embora um sistema de produção e sem estoque nem sempre seja possível, é

importante considerar que o valor investido em estoque deva ser avaliado em conjunto com

outros recursos logísticos, para a obtenção do menor custo total.

4. Estudo de caso

Na Gestão de Abastecimento de uma grande empresa do ramo varejista, analisando

diariamente os níveis de estoques e os índices de ruptura das centrais de distribuição e das

lojas, identifica-se que os números dos produtos em ruptura tanto nas centrais quanto nas lojas

estavam cada vez maiores. Estudando o caso de maneira mais minuciosa, detecta-se que a

demanda utilizada para o cálculo das quantidades a serem compradas para reposição dos

níveis de estoques estavam ficando defasadas em relação à evolução da demanda, sendo

assim, a reposição não estava sendo suficiente para atender as reais necessidades.



16

Como a demanda estava subestimada, esta rede varejista estava comprando quantidades cada

vez menores e conseqüentemente o seu índice de ruptura, do fluxo continuo de vendas

sincronizadas com entregas, estava cada vez mais alto tanto nos Centros de Distribuição

quanto nas Lojas da rede.

A partir da observação deste fenômeno identifica-se a seguinte situação; as lojas estavam

desenvolvendo uma forma alternativa de reabastecimento dos produtos que estavam com os

níveis de estoques mais baixos. Estavam deixando de utilizar o sistema de gestão de estoques

da companhia para fazer os seus pedidos diários, passando a adotar uma prática mais simples

de solicitar por meio de planilhas em Excel com a indicação de faturamento emergencial

direto para os Centros de Distribuição.

Desta forma, as lojas desta rede passaram a realizar os seus pedidos de maneira manual e o

mais grave foi quando ficou comprovado que esta forma alternativa de abastecimento não

estava alimentando a demanda do produto, desta forma, mesmo quando as lojas efetuavam os

seus pedidos da forma correta, ou seja, no sistema de gestão de estoque que é utilizado por

esta organização varejista, os produtos não chegavam duravam o tempo suficiente para

aguardar o período de reposição definido e cadastrado como parâmetro, pois a demanda

estava ficando defasada e a central de distribuição muito provavelmente não teria o produto

para atender aquele pedido em sua totalidade.

Diante desta situação, a companhia iniciou um trabalho de recuperação da demanda dos

produtos e conseqüentemente, diminuição dos seus índices de ruptura e recuperação das

vendas, tomando as seguintes ações; cadastrar os parâmetros de estoques de segurança, ponto

de pedido e estoque máximo para os produtos que ainda não possuíam estes parâmetros

cadastrados no sistema. Revisar os parâmetros para os produtos mais antigos e que já estavam

cadastrados, pois como as demandas cadastradas para estes produtos, estavam defasadas em

relação a real demanda em toda a cadeia de suprimentos, as quantidades compradas junto aos

fornecedores para abastecimento dos centros de distribuição e conseqüentemente das lojas não

estavam sendo suficientes para que em condições normais, sem efeitos de nenhum tipo de

sazonalidade, estas quantidades adquiridas fossem consumidas ou permanecessem

armazenadas nos estoques, porém com níveis cada vez mais baixos, até o próximo dia de

reposição destes produtos, o que não estava ocorrendo, na prática estas quantidades

compradas para reposição acabava antes, do período definido para o reabastecimento gerando

assim índices de ruptura cada vez mais elevados. Além de realizar uma revisão e ajustes nos

parâmetros de estoques de segurança, ponto de pedido e estoque máximo para todos os

produtos armazenados nos Centros de Distribuição de acordo com a freqüência de

abastecimento já cadastrados para todos os fornecedores sendo elas diárias, semanais,

quinzenais ou mensais uma vez que estes parâmetros são utilizados como modelo na Gestão

de Estoques da companhia.

Também foi realizado um treinamento nas lojas sobre o módulo de Gestão de Estoques do

sistema utilizado pela companhia para reposição dos produtos aos seus níveis normais neste

processo visando uma utilização correta da ferramenta e diminuição de formas alternativas de

abastecimento, que estavam sendo praticadas e que não alimentavam a demanda dos produtos

prejudicando assim, todo o processo de abastecimento desta rede varejista que possui uma

meta definida internamente de 90% de presença dos produtos nos pontos de venda em relação

aos cadastrados na companhia independentemente da sua categoria.

Visando a recuperação da demanda, veja tabela 3, defasada devido à falta da utilização correta

do sistema de abastecimento e aumento da forma alternativa praticada pelas lojas, foi



17

cadastrado um reforço progressivo de 10%, 20%, 30% até chegar aos 40% na demanda

utilizada para cálculo destes parâmetros (estoque de segurança, ponto de pedido e estoque

máximo) dos centros de distribuição e das lojas visto que, como não existia um registro

informando exatamente quando e em quanto à demanda cadastrada no sistema estava

prejudicada, foi necessário fazer estes ajustes até identificar a sua total recuperação e

comportamento dos volumes comprados junto aos fornecedores nos estoques da companhia,

visando assim, uma diminuição significativa dos índices de ruptura nos pontos de venda, entre

os intervalos de ressuprimento.

Produto

Demanda Cadastrada

Reforço na Demanda Cadastrada

10% 20% 30% 40%

A 9,6 10,56 11,52 12,48 13,44

B 8,3 9,13 9,96 10,79 11,62

C 7,9 8,69 9,48 10,27 11,06

D 9,3 10,23 11,16 12,09 13,02

E 8,7 9,57 10,44 11,31 12,18 Tabela 3 - Amostra de como foi o processo de reforço nas demandas cadastradas para cada produto.

Com todas estas ações implantadas visando à recuperação do fluxo continuo sincronizado

entre a venda e a entrega com a conseqüente redução dos índices de ruptura, foi identificada

uma melhora significativa nos índices de presença dos produtos nos estoques da companhia

bem como, uma redução nos índices de ruptura referente ao período de Março a Agosto de

2008 nos Centros de Distribuição desta rede varejista, nos estados de Pernambuco, Bahia e do

Ceará no período.

Data In Stock - PE In Stock - BA In Stock - CE Meta

18/03/2008 82 81 81 90

25/03/2008 83 84 84 90

01/04/2008 80 79 81 90

08/04/2008 77 81 77 90

15/04/2008 86 83 76 90

22/04/2008 85 87 79 90

29/04/2008 81 85 81 90

06/05/2008 83 83 84 90

13/05/2008 87 86 87 90

20/05/2008 89 89 85 90

27/05/2008 86 88 86 90

03/06/2008 88 87 79 90

10/06/2008 89 89 81 90

17/06/2008 89 86 83 90

24/06/2008 91 91 84 90

01/07/2008 88 93 86 90

08/07/2008 86 86 84 90

15/07/2008 90 93 90 90

22/07/2008 93 94 93 90



18

29/07/2008 92 95 92 90

05/08/2008 94 96 93 90 Tabela 4 - Amostra da recuperação do índice de “In Stock” dos Produtos nos estoques da companhia.

Na tabela 4 é possível acompanhar o índice de presença dos produtos nos estoques para giro

dentro do período de reabastecimento da companhia referente ao período de março a agosto

do ano de 2008 e a sua evolução com base nos reforços que estavam sendo realizados na

demanda cadastrada e demonstrados na tabela 4. Nas figuras 4, 5 e 6 é possível acompanhar a

redução do índice de ruptura nos estados de Pernambuco, Bahia e Ceará por efeito das ações

tomadas em relação ao processo de recuperação da demanda cadastrada e que é utilizada para

efeito da reposição dos níveis dos estoques.

Ruptura Mercearia - Recife(Março/08 a Agosto/08)

5,0%

7,0%

9,0%

11,0%

13,0%

15,0%

17,0%

19,0%

21,0%

23,0%

18/3/2

008

25/3/2

008

1/4/2

008

8/4/2

008

15/4/2

008

22/4/2

008

29/4/2

008

6/5/2

008

13/5/2

008

20/5/2

008

27/5/2

008

3/6/2

008

10/6/2

008

17/6/2

008

24/6/2

008

1/7/2

008

8/7/2

008

15/7/2

008

22/7/2

008

29/7/2

008

5/8/2

008

Figura 4 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura no Centro de Distribuição de PE.

Ruptura Mercearia - Salvador(Março/08 a Agosto/08)

5,0%

7,0%

9,0%

11,0%

13,0%

15,0%

17,0%

19,0%

21,0%

23,0%

18/3

/200

8

25/3

/200

8

1/4/

2008

8/4/

2008

15/4

/200

8

22/4

/200

8

29/4

/200

8

6/5/

2008

13/5

/200

8

20/5

/200

8

27/5

/200

8

3/6/

2008

10/6

/200

8

17/6

/200

8

24/6

/200

8

1/7/

2008

8/7/

2008

15/7

/200

8

22/7

/200

8

29/7

/200

8

5/8/

2008

Figura 5 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura no Centro de Distribuição da BA.



19

Ruptura Mercearia - Fortaleza(Março/08 a Agosto/08)

5,0%

7,0%

9,0%

11,0%

13,0%

15,0%

17,0%

19,0%

21,0%

23,0%

18/3

/200

8

25/3

/200

8

1/4/

2008

8/4/

2008

15/4

/200

8

22/4

/200

8

29/4

/200

8

6/5/

2008

13/5

/200

8

20/5

/200

8

27/5

/200

8

3/6/

2008

10/6

/200

8

17/6

/200

8

24/6

/200

8

1/7/

2008

8/7/

2008

15/7

/200

8

22/7

/200

8

29/7

/200

8

5/8/

2008

Figura 6 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura no Centro de Distribuição do CE.

Neste processo de recuperação do atendimento a demanda, só não foi alterada a dos produtos

considerados novos, pois os mesmo ainda não possuíam uma estimativa de demanda confiável

para considerar, sendo assim foi adotada uma política de disciplina quanto à ação para

emissão de pedidos de reposição dos estoques de maneira manual, até que para estes produtos

seja possível estabelecer uma previsão de demandas confiáveis, uma vez que para esta

categoria de produtos, o sistema de reabastecimento utilizado pela companhia não dispara

pedidos automaticamente bem como, a rotina de acompanhar mais de perto os níveis de

cobertura dos estoques foi implantada para evitar os excessos, uma vez que os estoques para

atenderem as estimativas de demanda desses produtos foram reforçados.

Outra ação adotada foi a de disciplinar a utilização desta forma alternativa de abastecimento

por parte das lojas junto aos centros de distribuição, deixando apenas para que a equipe de

Gestão de Estoques que analisa os parâmetros e níveis de estoques em toda a cadeia desta

rede varejista utilizasse este recurso para atender as solicitações de abastecimento em casos

extraordinários.

Além do trabalho com todos estes pontos internos, no que diz respeito a cadastro de

parâmetros, também foi identificado quais são os fornecedores com níveis de serviço mais

baixos e convocados para reuniões de análise de desempenho no sentido de desenvolver

planos de ação com o objetivo de elevar os seus respectivos alinhamentos com os objetivos da

rede de suprimentos de modo a reduzirem as suas variabilidades na entrega (abastecimento).

Também foi revisado todo o cadastro dos produtos que o comercial trabalha e que estão com a

condição de ativos ou não no cadastro da companhia, identifica-se que estavam abertos para

expedição dos centros de distribuição desta empresa varejista com destino as lojas e se as

próprias lojas estavam com estes produtos cadastrados para serem recebidos visando

identificar alguma oportunidade no cadastro destes produtos em toda a cadeia que

impossibilitasse o seu fluxo normal de abastecimento. Com relação aos produtos que estavam

ativos no sistema e não estavam mais sendo comercializados foi solicitado ao setor do

cadastro que colocassem todos estes produtos na condição de fora de linha, sendo assim, o

cadastro de toda a companhia foi atualizado e com esta ação, foi identificado neste processo

que o índice ruptura divulgado por esta empresa varejista estava refletindo índices mais

baixos e mais confiáveis.



20

Para evitar que a demanda seja defasada novamente e que os índices de ruptura na cadeia, que

significa a falta de produto nos centros de distribuição e nas lojas, ou seja, no ponto de venda,

volte a subir, a companhia definiu a inclusão de uma trava no sistema junto a sua área de

tecnologia da informação para evitar que qualquer outra forma alternativa de abastecimento

das lojas seja utilizada nos dias cadastrados como dias de pedidos para as mesmas, com o

objetivo de disciplinar a utilização do sistema de gestão de estoques disponibilizado pela

companhia visando, a preservação da demanda calculada e conseqüentemente dos parâmetros

cadastrados nos centros de distribuição e nas lojas.

5. Resultado

A partir da revisão do cadastro dos produtos comercializados e os seus respectivos parâmetros

de estoques de segurança, ponto de pedido e estoque máximo para os produtos antigos,

definição destes mesmos parâmetros para os produtos que ainda não estavam cadastrados no

sistema da empresa, independentemente do motivo, definição de uma rotina para colocar os

pedidos junto aos fornecedores de forma manual para os produtos considerados novos no

cadastro da companhia, uma vez que para estes produtos o sistema de reposição automática

dos níveis de estoques não dispara pedido automaticamente, cadastro de um reforço na

demanda dos produtos uma vez que as mesmas estavam defasadas em virtude de uma

utilização equivocada por uma forma alternativa de gerar pedidos de reposição das lojas para

os centros de distribuição e a disciplina de voltar a utilizar o sistema de gestão de estoques

pelas lojas deixando esta medida para ser adotada apenas pela equipe de gestão de

abastecimento da companhia.

Com a adoção de todas estas ações ficou evidenciado no comportamento dos gráficos

demonstrados neste artigo que a companhia recuperou a demanda cadastrada para os produtos

de sua base de dados, reduzindo assim os seus índices de ruptura destes produtos em todas as

regionais, ocasionando uma maior disponibilidade dos mesmos nos estoques da companhia e

nos pontos de venda.



21

RUPTURA LINHA COMPREBEM - MERCEARIA NE

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

1/3

8/3

15

/3

22

/3

29

/3

5/4

12

/4

19

/4

26

/4

3/5

10

/5

17

/5

24

/5

31

/5

7/6

14

/6

21

/6

28

/6

5/7

12

/7

19

/7

26

/7

2/8

CompreBem CB

Linear (CompreBem CB)

Figura 7 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura nas lojas de uma Bandeira do Grupo no NE.

6. Conclusão

A aplicação dos Índices de Capacidade de Processo para estabelecer regras de controle pode

ser adotada para estabelecer níveis de estoques para garantirem o fluxo continuo sincronizado

entre a venda e a entrega quando utilizado para o controle e predição da variabilidade. O

rebatimento desse procedimento se encontra associado previsão da demanda que é de

fundamental importância na definição dos níveis de estoques no processo de abastecimento

dos Centros de Distribuição e das Lojas para o varejo, pois como foi identificada no estudo de

caso apresentado, esta variável também pode ser responsável pelos excessos de estoques, caso

esteja super dimensionado bem como, também pela falta dos produtos nos pontos de venda,

caso a mesma esteja defasada.

Nos casos em que as demandas dos produtos estejam super dimensionadas, as reposições dos

níveis dos estoques ocorrerão em quantidades maiores do que as reais necessidades da

organização em relação ao período que compreende os intervalos de ressuprimento,

acarretando assim, num excesso de estoque, imobilizando o capital e comprometendo sua a

rentabilidade.

Por outro lado, caso a demanda esteja subestimada, ocorrerá um fenômeno oposto ao citado

anteriormente, pois neste caso, as quantidades solicitadas aos fornecedores para reposição dos

níveis de estoques serão menores do que as reais necessidades, acarretando assim rapidamente

em ruptura do fluxo da sincronização entre a venda e entrega afetando o lead time do processo

da venda, pois antes mesmo de um novo reabastecimento destes níveis de estoques estas

quantidades já terão sido expedidas dos centros de distribuição e vendidas nas lojas. E em

relação a este período, significa dizer que a mesma está perdendo vendas pela falta dos

Ruptura – Linha de Produtos MERCEARIA NE

-------- Linha de tendência da Ruptura



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produtos. Demonstra-se que o gerenciamento da rede de suprimento por metodologias

adequadas em uma rede de vendas a varejo significa o diferencial competitivo na resposta aos

requisitos do cliente e, portanto não pode ser negligenciada a sua evolução continuada.

Referências

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