zamrzavanje promena legitimizacija …...legitimizacija promena organizacija preduzeća je uvek...
Post on 10-Mar-2020
7 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ZAMRZAVANJE PROMENA LEGITIMIZACIJA PROMENA
Iniciranje
Dijagnoza
Kreiranje vizije
Planiranje promena
Motivisanje za promene
Sprovodjenje promena
Upravljanje strukturom moći
Upravljanje personalnom tranzicijom
Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena
FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA
PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA
STABILIZACIJA PROMENA
Stabilizacija promena se vrši kroz njihovu legitimizaciju
Legitimizacija promena: proces putem koga se nova organizacija i način funkcionisanja organizacije ugradjuju u sadržaj postojeće organizacione kulture čime se i ona menja
Legitimna organizacija je ona koja je u skladu sa vrednostima i stavovima članova organizacije
LEGITIMIZACIJA PROMENA
Organizacija preduzeća je uvek zasnovana na pretpostavkama, vrednostima i verovanjima njenih lidera i članova
Ponašanje i odluke menadžmenta i zaposlenih proizilaze iz njihovih vrednosti i stavova
Organizacione promene zahtevaju nove oblike ponašanja koji mogu biti u neskladu sa kulturnim vrednostima i normama
Trajna promena ponašanja zaposlenih moguća je samo ako se promene njihovi vrednosti i stavovi – u suprotnom imamo stanje kognitivne disonance
LEGITIMIZACIJA PROMENA
Kada organizacione promene izlaze iz okvira postojećih kulturnih vrednosti i stavova, one će izazvati stanje kognitivne disonance
Dva moguća rešenja kongitivne disonance √ Promena vrednosti i stavova (kulture) i trajno
zadržavanje novog ponašanja i organizacije
√ Promena ponašanja i povratak na stare obike ponašanja i organizaciju
Zadatak je menadžmenta da u fazi stabilizacije pomogne, ubrza i katalizuje promenu kulture kojom se legitimizuju i učvršćuju učinjene promene
ORGANIZACIONA KULTURA JE
sistem pretpostavki, vrednosti i normi
ponašanja koje su članovi jedne
organizacije razvili i usvojili kroz
zajedničko iskustvo i koji usmeravaju
njihovo mišljenje i ponašanje
SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTURE
Kognitivni elementi √ Pretpostavke
√ Verovanja
√ Vrednosti
√ Norme
Simbolički elementi √ Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče,
metafore
√ Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja
√ Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja
KULTURNE VREDNOSTI TARKETT
Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost.
Globalizam Tarkett BP treba da funkcioniše kao deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom.
Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenja promena.
Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost.
Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i menadžer razvija svoj profesionalizam.
Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju ostvarenja rezultata.
Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i menadžera.
Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett BP a ostali samo treba da ih sprovode.
KULTURNE VREDNOSTI TARKETT
3.7
1.3
3.5
1.5
3.4
1.6
3.3
1.7
3.3
1.7
3.1
1.9
2.5
2.5
2.4
2.6
3.15
1.85
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Fleks
ibiln
ost
Kom
pete
ntno
st ljud
i
Pro
fesi
onal
izam
Razv
oj u
dug
om ro
ku
Aut
orita
rizam
Glo
balizam
Orij
enta
cija
na
rezu
ltat
Elitizam
Kor
porat
ivna
kultu
ra S
TS
Stepen neprihvatanja
vrednosti
Prosečna
ocena - stepen prihvatanja
vrednosti
KULTURNE VREDNOSTI TARKETT
3.32.05.9 12.5 76.3
37.1 17.9 21.2 14.6 9.3
4.61.35.3 10.5 78.3
21.3 10.0 20.7 24.7 23.3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fleksibilnost broja zaposlenih
Fleksibilnost kapaciteta
Prilagodjavanje potrebama potrošača
Uspešna preduzeća
grade tržišnu
poziciju na bazi
svog tradicionalnog
proizvoda
Uspešna preduzeća se
stalno prilagodjavaju
potrebama potrošača
Uspešno preduzeće
je ono koje uspe da
zadrži sve svoje
zaposlene čak i u
uslovima kada nema
dovoljno posla za
sve
Uspešno preduzeće je
ono koje stalno
prilagođava broj
zaposlenih realnim
potrebama poslovanja,
čak i kada to
podrazumeva
otpuštanje zaposlenih
Preduzeće treba
da gradi kapacitete
samo na
domaćem tržištu
Preduzeće treba da
gradi kapacitete svuda
gde je to isplativo
Promene organizacije i načina rada
Česte promene
organizacije i načina
rada su neophodne za
dugoročni opstanak
preduzeća
Česte promene
organizacije i
načina rada mogu
da ugroze
poslovanje
preduzeća
KULTURNE VREDNOSTI TARKETT
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
I. Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova
II. Planiranje – defrinisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije, strategije i korporativnog brenda
III. Analiza – identifikovanje jaza izmedju ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje
IV. Sprovodjenje – zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
VISION
MISSION
BRAND
INTERPRETATIVE
SCHEMES
I
Definition of
targetted
values
II Diagnosis
of existing
values
LEADERSHIP
EMPLOYEES
III Gap analysis and
identification of
change direction
IV Identification of
change methods and
action planning
V Implementation
and audit of culture
change
New
culture
CILJNE VREDNOSTI TARKETT
1. PROFESIONALIZAM I MAJSTORSTVO
2. BRIGA O KUPCIMA
3. PREDANOST RADU I POSVEĆENOST KOMPANIJI
4. MULTINACIONALNO ISKUSTVO
5. GLOBALNA VIZIJA I PRISUTNOST
6. BRIGA ZA OKOLINU
7. BRIGA ZA POJEDINCA
8. DUGOROČNA VIZIJA
9. POBEDNIČKI DUH
10. GIPKOST
ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I POSTOJEĆIH VREDNOSTI
Fleksi
bilnost
μ
=67%
Kompet
entnost
μ =62%
Profesio
nalizam
μ =60%
Razvoj u
dugom roku
μ =57%
Autorit
arizam
μ
=57%
Globaliz
am
μ =52%
Pritisak
na
rezultat
μ =42%
Elitiza
m
μ
=40%
Zbi
r
Profesionalizam i
majstorstvo
0 2 2 1 -2 1 -2 -2 0
Briga o kupcima 2 2 1 2 0 0 -2 0 5
Predanost radu i
posvećenost
kompaniji
0 2 2 2 -2 -1 -2 -2 -1
Multinacionalno
iskustvo
2 2 2 1 0 +2 -1 0 8
Globalna vizija i
prisutnost
2 2 2 1 0 +2 -1 0 8
Briga za okolinu 0 0 0 2 0 0 0 0 2
Briga za pojedinca 0 1 1 1 0-2 0 0 -2 -1
Dugoročna vizija 2 1 1 2 0 +2 0 0 8
Pobednički duh 1 1 0 1 -2 +1 -2 -2 -2
Gipkost 2 1 1 1 -2 +1 -2 0 2
Zbir 11 14 12 14 -10 +8 -12 -8
PRAVCI PROMENA KULTURE TARKETT
1. Razvijati i učvršćivati vrednosti
profesionalizam i majstorstvo kao i
predanost radu i kompaniji
2. Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu i
pojedinca
3. Slabiti vrednost autoritarizma
4. Jačati vrednost pritiska na rezultat
5. Razvijati pobednički duh
SREDSTVA ZA REALIZACIJU PROMENA KULTURE
I Verbalno komuniciranje 1. Sastanci
√ Sastanak Management Committee √ Kvartalna konferencija √ Sastanak generalnog direktora sa srednjim i
menadžerima prve linije √ Sastanak menadžera srednje i prve linije sa
zaposlenima √ Sastanci krugova kvaliteta. √ Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na
tržištu √ Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim
sastancima
Za svaki sastanak je potrebno
√ Razraditi sadržaj poruke o promenama kulture koja se želi preneti
√ Odrediti način na koji će se ta poruka preneti i integrisati sa glavnom temom sastanka
√ Instruirati menadžera koji će voditi sastanak.
√ Realizovati sastanak
SREDSTVA ZA REALIZACIJU PROMENA KULTURE
2. Neposredna verbalna komunikacija ili ubedjivanje √ Izbor mete za ubedjivanje
√ Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi poruku
√ Izbor poruke koja se želi preneti
√ Razgovor
3. Pisano komuniciranje √ Interne novine
Obraćanje generalnog direktora
Razni članci
Specijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žiži
√ Elektronska komunikacija
√ Oglasne table
SREDSTVA ZA REALIZACIJU PROMENA KULTURE
II Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera
√ Identifikovati pravila ponašanja za menadžere
√ Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere
√ Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja
III Simboličko komuniciranje
1. Jezički simboli
2. Rituali
3. Materijalni simboli
SREDSTVA ZA REALIZACIJU PROMENA KULTURE
1. Jezički simboli Reči, izrazi
Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči
Dostaviti top i srednjem menadžmentu belu i crnu listu reči i izraza
Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a izbegavati pominjanje reči i izraza sa crne liste kroz sve oblike verbalne komunikacije (pisane i nepisane)
Priče i anegdote Kreirati nekoliko priča i anegdota
Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za prenošenje priča i anegdota (story tellers)
Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive mehanizme komunikacije: novine, intranet, story tellers
SREDSTVA ZA REALIZACIJU PROMENA KULTURE
2. Rituali: obrasci ponašanja koji se primenjuju u
odredjenim standardizovanim situacijama
√ Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih
promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi
potrebne promene u njima
√ Konstruisati nove i modifikovati postojeće rituale
u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima
√ Treba ukinuti nepoželjne i uvoditi postepeno
novo kreirane ili modifikovane rituale
SREDSTVA ZA REALIZACIJU PROMENA KORPORATIVNE
KULTURE
3. Materijalni simboli √ Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni
identitet √ Web site kompanije √ Vozni park: izgled prevoznih sredstava √ Način oblačenja zaposlenih i menadžera √ Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih
prostorija √ Poslovni ambijent – fabrički krug i prilaz √ Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...
Potrebno je uraditi √ Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrdjivanje
njihove uskladjenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima. √ Definisanje potrebnih promena u postojećim materijalnim
simbolima i eventualno kreiranje novih materijalnih simbola.
√ Realizacija promena u materijalnim simbolima
SREDSTVA ZA REALIZACIJU PROMENA KULTURE
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Top menadžment
√ Prezentacija i diskusija promena korporativne
kulture i klime sa srednjim menadžmentom.
√ Komuniciranje planiranih promena kulture kroz
svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i
operativno upravljanje
√ Obraćanje zaposlenima
√ Ocena i autorizacija predloga promena
organizacione strukture, sistema, sistema
upravljanja ljudskim resursima, strategije i
simbola
Srednji menadžment
√ Prezentacija i diskusija promena korporativne
kulture i klime sa zaposlenima
√ Komuniciranje planiranih promena kulture kroz
svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i
operativno upravljanje
√ Učešće u realizaicji promena organizacione
strukture, sistema i simbola
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Sektor ljudskih resursa
√ Priprema sastanaka i diskusija promena korporativne kulture
√ Obraćanje generalnog direktora
√ Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena simbola
√ Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena sistema upravljanja ljudskim resursima
√ Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena u organizacionoj strukturi i sistemima kao i strategiji
AKTIVNOSTI: SASTANCI ODGOVORNO LICE ROK
Osmisliti sastanke 1 na 1 Božidar Stojiljković do kraja maja
Organizovati sastanke 1 na 1 Menadžeri od maja pa nadalje
Razviti kriterijume za profesionalizam, majstorstvo i
lojalnost Božidar Stojiljković do kraja aprila
Prepoznati ljude sa kojima treba razgovarati Menadžeri od aprila pa nadalje
Osmisliti pravila "otovrenog sastanka" Božidar Stojiljković do kraja marta
Uvesti "otvoreni" sastanak smenovođe sa smenom
Darko Hrkalović
prvi sastanak april pa dalje
jednom mesečno
Uvesti "Otvoreni" sastanak sa svim svojim
zaposlenima Menadžeri
prvi sastanak april pa dalje
jednom mesečno
Organizovati neformalne satanke sportski susreti,
napraviti plan
Božidar Stojiljković
od aprila i redovno
obaveštavati mesec dana
unapred
Organizovati neformalne satanke izlete druženja,
ručkovi (jednom godišnje), napraviti plan
Božidar Stojiljković
od aprila i redovno
obaveštavati mesec dana
unapred
Prve nedelje posle sastanka MC prenositi obavezno
informacije o konkurenciji i borbi na tržištu (odrediti
kao posebnu temu na nedeljnoj prezentaciji)
Slavoljub Martinović od sada trajna aktivnost
Prenosti informacije dobijene na nedeljnoj
prezentaciji o konkurenciji svojim zaposlenima na
"otvorenim" sastancima jednom mesečno Menadžeri
od sada trajna aktivnost
AKTIVNOSTI: KOMUNIKACIJA ODGOVORNO
LICE ROK
Formirati tim za objavljivanje članaka Snežana
Bošnjak
do izlaska sledećeg
časopisa
Početi sa traženjem od menadžera da daju podatke za članke koji su
vezani za spomenutu vrednost Snežana
Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o najboljim majstorima i profesionalcima u raznim
strukama. Moguće je uvesti rubriku ''Pravi profesionalac /majstor''. Snežana
Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje svakog sticanja višeg stepena obrazovanja kao kada neko
diplomira, magistrira, doktorira, završi neki interni ili eksterni kurs. Moguće
je uvesti rubriku: ''Lična postignuća'' Snežana
Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje u internom listu i prenošenje kroz elektronsku poštu članaka
i novosti u oblasti tehnologije proizvodnje podova Snežana
Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje liste stranih, stručnih reči i izraza uz objašenje njihovog
značenja kako bi mogli da se koriste u svakodnevnom radu. Moguće je
uvesti rubriku u interni list: ''Rečnik stručnih izraza''. Snežana
Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o dogadjajima vezanim za zaštitu okoline u
preduzeću i opštini Snežana
Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o značaju sistema bezbednosti pojedinaca kao i o
aktivnostima kompanije na tom planu Snežana
Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivati uspehe i inicijative zaposlenih Snežana
Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o intenzitetu konkurencije i neophodnosti stalne
orijentaicje na ciljeve i rezultate Snežana
Bošnjak trajna aktivnost
Oglasne table 1. videti broj 2. osmisliti izgled oglasne table 3. smisliti
sistem feedbacka na oglasnoj tabli (dokumenta, sandučiće, predlozi
kritike inicijative. Snežana
Bošnjak
do kraja aprila
AKTIVNOSTI: RITUALI ODGOVORN
O LICE ROK
Razviti ritual promovisanja (za napredovanje u viši rang ili kada zaposleni dobije status
menadzera) Božidar
Stojiljković
od sada i trajna
aktivnost
Ritual dodele nagrade za 20 godina rada Božidar
Stojiljković
već postoji,
nastaviti
Ritual druženja nakon nekog uspešnog projekta ili nakon nekog uspešno završenog
posla Menadžeri trajna aktivnost
Razviti koncept "dana čistoće" koji će biti realizovan ukrštenom kontrolom (zaposleni iz
jednog sektora će obilaziti neki drugi i davati izveštaj o mogućim poboljšanjima) Jovan Jekić
do kraja aprila,
jednom
kvartalno
Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najveći doprinos u zaštiti okoline u
prethodnoj godini. Jovan Jekić do kraja aprila
Razviti pravilo i sistem sastanka "Otvoreno o...." gde je udar na tolerantnoj i
argumentovanoj komunikaciji Božidar
Stojiljković do kraja maja
Početi sa sastankom "Otvoreno o ...." 1. dva puta godišnje(jedan sredinom godine,
jedan na kraju iskoristiti novogodišnji sastanak) 2. Organizovati prikupljanje pitanja dve
nedelje pre sastanka 3. Top menadžment se poziva u zavisnosti od pitanja koja su
postavljena
Božidar
Stojiljković trajna aktivnost
Na "otvorenom" sastanku mesečno diskutovati 1. Opšti rezultati preduzeća 2. rezultati
(dobri loši) organizacione jedinice Menadžeri trajna aktivnost
Uvesti ritual "Kick Off" sastanka gde će se pre svakog početka bitnog projekta tačno
prezentovati trenutna situacija i željeni cilj ili rezultat koji se želi postići pri realizaciji
posla ili projekta Menadžeri trajna aktivnost
Razviti ritual da pri postizanju "rekordnog" rezultata ili zaista kao tim izuzetno važnog
rezultata u organizaciji uz javnu pohvalu organizovati podelu simbolicnih nagrada
(majice, kape, bedzevi, itd)
Božidar
Stojiljković trajna aktivnost
AKTIVNOSTI: SISTEMI ODGOVORNO LICE ROK
Razviti koncept slanja određenih ljudi na usavršavanje u
funkciji posla u druge organizacije Božidar Stojiljković do kraja maja
Spisak seminara u zemlji i inostranstvu Božidar Stojiljković trajna aktivnost
Plan obuke zaposlenih menadžeri i Božidar
Stojiljković do kraja aprila
Razviti koncept prenosa znanja od ljudi koji dolaze i rade
eksterne usluge (montaža - ukljuciti po potrebi i
prevodioca) Menadžeri po potrebi
Prioritet mikroklima pogona Miloje Živanović prema planu projekta
Ekološke kante (za papir) Jovan Jekić
Organizovati u svojoj funkciji razvrstavanje otpada po vrsti Menadžeri
Potrebno je uključiti kriterijum broj povreda na radu i
ekoloških incidenata u sistem ocene učinaka ili sistem
kompenzacije (uz preduslov da se ostvare najpovoljniji
uslovi za rad zaposlenih)
Božidar Stojiljković kada se ispune uslovi zaštite na
radu i okoline
Razviti sistem informisanja o viziji strategiji odlukama MC
(slati izveštaj o odlukama, zapisnike, obaveštenja) Slavoljub Martinović trajna aktivnost
Dalje informisati zaposlene o rezultatima koji se od njih
očekuju Menadžeri trajna aktivnost
Uvesti takmičenje najbolje uređena radna prostorija 1.
razviti kriterijume 2. 2 puta godišnje 3. u novinama javno
prioznanje (prelazna zastavica) Božidar Stojiljković do kraja drugog kvartala
Organizovati sportska tkamičenja (badmington, bilijar,
šah, pikado, kuglanje, pravomajski turnir u tenisu, za
pobednike majica sa posebnom bojom) Božidar Stojiljković do kraja maja
PRAĆENJE I KONTROLA PROMENA
Planiranje i kontrola promena su medjusobno uslovljeni
Praćenje (monitoring) i kontrola organizacionih promena podrazumeva da se utvrdi
√ da li su promene izvedene kako je nameravano
√ da li su ostvareni nameravani efekti promena
Realnost
√ promene se gotovo nikada ne ostvare onako kako su planirane
√ Efekti promena nisu nikada onakvi kakvi su planirani
PRAĆENJE I KONTROLA PROMENA
Razlozi: √ promene su stohastički a ne deterministički proces
√ Promene se odvijaju u realnom vremenu – faktori promena se i sami menjaju
“Ima hiljadu načina da se stvari dese na pogrešan način a samo jedan da se dese na pravi način”
Posledica kontrole: revizija, korekcija ili osvežavanje promena – novi ciklus promena
Kontrola procesa promena može se vršiti tokom samog procesa ili na njegovom kraju
SADRŽAJ KONTROLE PROMENA
Kontrola treba da ogovori na dva pitanja
√ Da li su promene ostvarene onako kako je planirano? Ako nisu zašto nisu i šta je uslovilo odstupanja od vizije i plana?
√ Da li su promene ispunile svoj cilj, da li su promene rešile problem ili iskoristile mogućnost i da li su efekti promena onakvi kakvi su bili planirani? Ako nisu, zašto nisu?
Iniciranje promena:
√ Da li je pravilno identifikovana oblast u kojoj treba izvršiti promene?
√ Da li su promene inicirane na vreme ili se zakasnilo?
√ Da li je izabran adekvatan agent promena?
Dijagnoza:
√ Da li je dijagnoza uzroka problema bila tačna?
√ Da li je intervencija uradjena prema dijagnozi otklonila problem koji je definisan kao pokretač promena?
SADRŽAJ KONTROLE PROMENA
Vizija:
√ Da li je vizija ostvarena kako je zamišljena?
√ Da li je ostvarivanje vizije omogućilo da se realizuju projektovane performanse?
Planiranje promena:
√ Da li je plan promena ostvaren?
√ Ako plan nije ostvaren, zašto nije i u kojim delovima?
√ Ako je plan promena ostvaren, da li je realizacija plana dovela do željenih performansi?
SADRŽAJ KONTROLE PROMENA
Motivisanje: √ Da li su zaposleni bili svesni potrebe za
promenama i motivisani za promene?
Sprovodjenje: √ Da li su promene sprovedene u celini ili samo
delimično?
√ Ako promene nisu u potpunosti sprovedene, zašto nisu?
Politička podrška: √ Da li je obezbedjena politička podrška
promenama?
√ Ako nije postojala politička podrška, zašto nije i kako je to uticalo na promene?
SADRŽAJ KONTROLE PROMENA
Personalna tranzicija:
√ Da li su promene ostvarene uz visoke stresove i frustraciju zaposlenih
√ Da li su postojali otpori promenama, koji su uzroci otpora i kako su prevladani?
Stabilizacija promena:
√ Da li su promene stabilizovane?
√ Ako nisu, zašto?
SADRŽAJ KONTROLE PROMENA
IZGRADNJA SISTEMA KONTROLE PROMENA
Za kontrolu promena potrebno je izgraditi sistem √ Definisati parametre i kriterijume uspeha promena
√ Uspostaviti mehanizam i proceduru prikupljanja i obrade podatka o definisanim parametrima
√ Uspostaviti mehanizam izveštavanja o učinjenim promenama - ko, koga i kada izveštava o učinjenim promenama
√ Realizovati prikupljanje, obradu i analizu podataka o performansama tokom i na kraju promena kao i izveštavanje o tokovima aktivnosti u procesu promena.
√ Doneti korektivne odluke
MERENJE PERFORMANSI
‘’Ono što meriš time i upravljaš - ne možeš upravljati onim što ne možeš izmeriti
Vruća tema savremenog menadžmenta
Driving factor - složenost okruženja
Enabling factor – informaciona tehnologija
Balanced Scorecard – vodeći koncept u merenju performansi
BSC je odgovor na glavni nedostatak klasičnih sistema merenja performansi – jednostranost
BSC se od sistema merenja performansi transformiše u sistem za implementaciju i kontrolu strategije
BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE
Simultano merenje performansi preduzeća u 4 oblasti ili perspektive √ Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na
tržištu i u odnosu prema potrošačima
√ Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa
√ Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja
√ Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća
Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno
BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE
Finansijska perspektiva
Ciljevi Merila
Perspektiva internih procesa
Ciljevi Merila
Perspektiva potrošača
Ciljevi Merila
Perspektiva inovacije i učenja
Ciljevi Merila
Kako izgledamo akcionarima?
Kako nas potrošači vide?
U čemu moramo biti odlični?
Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?
VIZIJA
STRATEGIJA
Cilj.vel. Cilj.vel.
Cilj.vel.
Cilj.vel.
Perspektiva potrošača (korisnika)
‘’Ukoliko želimo da ostvarimo svoju vizijui strategiju, kako treba da izgledamo i da radimo iz ugla
potrošača’’
Balanced Scorecard traži od menadžmenta da svoju strategiju prevede u specifična merila zadovoljenja
potreba potrošača (korisnika). Tim merilima se zatim kontroliše u kojoj meri se strategija zaista i sprovodi
Menadžment treba da odgovori na pitanje: ukoliko želimo da ostvarimo našu viziju i strategiju, šta treba da postignemo u odnosu prema potrošačima
Ciljevi i merila performansi u perspektivi potrošača √ Povećavanje tržišnog učćešća
√ Zadovoljstvo korisnika
√ Privlačenje novih korisnika
√ Zadržavanje postojećih korisnika
Perspektiva internih procesa
‘’Da bi se ostvarila naša strategija razvoja, u čemu moramo biti najbolji?’’
Balanced Scorecard traži od menadžment a da identifikuje ključne poslovne procese u kojima će graditi
konkurentsku prednost i da zatim unutar njih postavi ciljeve i merila njihovog unapređenja
Menadžment treba da odogovori na pitanje: kako možemo da unapredimo obavljanje poslovnih procesa tako da skratimo vreme ciklusa proizvodnje, poboljšamo kvalitet usluge, uštedimo na troškovima i povećamo pouzdanost ispuruka?
Ciljevi i merila u perspektivi internih procesa se odnose
na vreme, kvalitet, efikasnost i pouzdanost procesa nabavke, proizvodnje i isporuke usluge
Perspektiva inovacije i učenja
‘’Da bi se naša vizija ostvarila, šta i kako moramo inovirati i učiti’’
Vrednost preduzeća u promenljivom okruženju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano uči, unapredjuje postojeće i uvodi nove proizvode i usluge
Balanced Scorecard zahteva od menadžmenta preduzeća da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i načine učenja i inovacija procesa i usluga
Ciljevi i merila u perspektivi inovacije i učenja treba da se fokusiraju na: √ izgradnju sposobnosti da se identifikuju šanse za razvoj novih
usluga
√ izgradnju sposobnosti da se razviju i komercijalizuju nove usluge
√ Izgradnju sposobnosti da se kontinuirano uči i razvijaju kompetencije zaposlenih i menadžera
Finansijska perspektiva
‘’Da bi se ostvarila naša vizija, kakve finansijske rezultate moramo ostvariti iz ugla naših stejkohldera’’
Finansijska perspektiva obezbedjuje zadovoljenje interesa važnih stakeholdera preduzeća – vlasnika, menadžera i zaposlenih
Balanced Scorecard zahteva od menadžmenta preduzeća da zadovoljenje interesa stejkholdera iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merila finansijskih rezultata
Ciljevi i merila finansijske perspektive odnose se na obezbeđenje √ Rasta prihoda
√ Smanjenja troškova
√ Profitabilnosti
√ Efikasne upotrebe kapitala
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
Rast prihoda
Ukupan prihod u fiksnoj telefoniji 38 milijardi dinara – rast od 17%
Ukupan prihod u mobilnoj telefoniji 28,6 milijardi dinara – rast od 33%
Ukupan prihod u oblasti interneta 1.2 milijardi dinara
Učešće prihoda od novih usluga u ukupnim prihodima (%)
10%
Prihod po zaposlenom 7 miliona dinara
Racio zarađivačke sposobnosti (prihod / ukupna sredstva)
0.52
Smanjenje troškova
Ukupni troškovi 39 milijardi dinara – rast do 19%
Troškovi po zaposlenom 3.7 miliona dinara – rast do 18%
Troškovi po realizovanoj usluzi (minutu saobraćaja) 2 dinara
Troškovi po korisniku 5.3 hiljade dinara
Troškovi održavanja u odnosu na investicije 6.8%
Učešće neoperativnih troškova u ukupnim troškovima (%)
4%
Finansijska perspektiva
Rast profitabilnosti
Neto gotovinski tok 1.6 milijardi dinara
Profit 17.7 milijardi dinara
Učešće profita u ukupnom prihodu (%) 22%
Profit po zaposlenom 1.7 miliona dinara
Učešće profita od novih usluga u ukupnom profitu (%)
Prinos na angažovani kapital 16.5%
Prinos na neto sredstva 16.5%
Prinos na sopstvena sredstva 11%
Prinos na investicije 13.4%
EBITDA 44%
Efikasna upotreba (struktura) sredstava
Tekući racio ( tekuća imovima / tekuće obaveze) 0.50
Racio dugovanja (ukupna obaveze/ ukupna sredstva) 0.24
Neto obrtni fond
Koeficijent obrta poslovnih sredstava
Učešće obrtnog u ukupnom kapitalu (%) 6.8%
Učešće sopstvenog u ukupnom kapitalu (%) 100%
Finansijski i poslovni leveridž 0.13
EBITDA u odnosu na troškove kamata 31.5
Finansijska perspektiva
Perspektiva internih procesa
Efikasna distribucija i isporuka usluga kupcima
Učešće isporuka usluga prema ugovorenom vremenu u ukupnom broju usluga (%)
Direkcija za usluge
Učešće usluga koje se isporučuju elektronski u ukupnom broju usluga (%)
Direkcija za usluge
Broj žalbi korisnika na kvalitet usluge (smetnje) Direkcija za usluge
Zadovoljstvo korisnika servisom Direkcija za usluge/Direkcija za mobilnu telefoniju
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
Efikasan proces nabavke
Učešće troškova nabavke u ukupnim troškovima (%)
Direkcija za logistiku
Učešće elektronskih nabavki u nabavkama van tendera (%)
Direkcija za logistiku
Prosečno vreme isporuke od strane dobavljača Direkcija za logistiku
Učešće isporuka na vreme (ili % zakasnelih isporuka) u ukupnim isporukama (%)
Direkcija za logistiku
Broj dobavljača koji pružaju usluge direktno kupcima
Direkcija za logistiku
Vreme vezivanja zaliha Direkcija za logistiku
Obrt zaliha Direkcija za logistiku
Perspektiva internih procesa CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
Efikasan proces proizvodnje usluga
Troškovi po minutu saobraćaja u fiksnoj telefoniji Samostalni sektor za strategiju
Troškovi po minutu saobraćaja u mobilnoj telefoniji Samostalni sektor za strategiju
Troškovi po Kb/s u prenosu podataka Samostalni sektor za strategiju
Broj radikalno unapređenih operativnih procesa DIT
Stopa defekata usluga – broj defektnih usluga na milion jedinica usluga
Samostalni sektor za strategiju
Trajanje ciklusa od narudžbine do realizacije usluge u fiksnoj telefoniji
Direkcija za usluge
Trajanje ciklusa od narudžbine do realizacije usluge u postpaid mobilnoj telefoniji
Direkcija za mobilnu telefoniju
Trajanje ciklusa od narudžbine do realizacije usluge ADSL Direkcija za usluge
Stepen iskorišćenosti kapaciteta servisne platforme (%) Direkcija za mrežu
Broj informatizovanih (automatizovanih) operativnih procesa
DIT
Pokrivenost teritorije mrežom - broj priključaka na 100 stanovnika
Samostalni sektor za strategiju
Stepen digitalizacije telekomunikacione mreže Samostalni sektor za strategiju
Perspektiva internih procesa
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
Efikasan proces proizvodnje
usluga
Broj zaposlenih Direkcija za ljudske resurse
Stepen iskorišćenosti radnog vremena (%) Direkcija za ljudske resurse
Broj korisnika po zaposlenom Samostalni sektor za strategiju
Broj minuta saobraćaja po zaposlenom Samostalni sektor za strategiju
Perspektiva potrošača CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
Povećavanje tržišnog učešća
Visina prodaje diferencirana po vrstama usluga i tržišnim segmentima: 1. fiksna, mobilna, internet; 2. rezidencijalni i biznis korisnici); 3. teritorije (regije)
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Broj realizovanih impulsa diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima: 1. fiksna, mobilna, internet; 2. rezidencijalni i biznis korisnici); 3. teritorije (regije)
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Broj korisnika diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima: 1. fiksna, mobilna, internet; 2. rezidencijalni i biznis korisnici); 3. teritorije (regije)
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Konkurentnost cena – indeks cenovne konkurentnosti u mobilnoj telefoniji i internetu
Samostalni sektor za strategiju
Konkurentnost kvaliteta usluge mobilne telefonije
Prodaja po korisniku – prosečna visina računa Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Zadovoljstvo korisnika
Zadovoljstvo korisnika kvalitetom usluge Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Zadovoljstvo korisnika cenom usluge Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Broj reklamacija korisnika (prosečno mesečno) Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Prihvaćenost brenda – procenat korisnika koji imaju pozitivan stav o brendu
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Informisanost korisnika o uslugama Direkcija za usluge/
Perspektiva potrošača CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
Selekcija korisnika
Učešće segmenata korisnika (1. fiksna, mobilna, internet; 2. rezidencijalni i biznis korisnici; 3. regije) u ukupnoj prodaji (%)
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Broj ključnih kupaca u izabranom tržišnom segmentu
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Prosečna veličina prodaje ključnom kupcu Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Učešće nenaplaćenih potraživanja u ukupnim potraživanjima (%)
Direkcija za ekonomske poslove
Broj isključenja korisnika Direkcija za usluge
Zadržavanje korisnika
Procenat povećanja prodaje postojećim korisnicima
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Vreme potrebno za otklanjanje žalbi korisnika Direkcija za usluge
Procenat žalbi korisnika koje nisu otklonjene od strane inicijalnog respodenta
Direkcija za usluge
Ocena kvaliteta usluga od strane lojalnih korisnika Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Broj lojalnih korisnika Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Broj odjavljenih korisnika Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Broj neaktivnih korisnika Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Učešće postpaid u ukupnom broju korisnika mobilne telefonije (%)
Direkcija za mobilnu
Perspektiva potrošača
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
Privlačenje novih korisnika
Broj novih korisnika po segmentima kupaca
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Visina prodaje novim korisnicima Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Razvoj korisnika
Prosečan broj usluga po korisniku Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Broj usluga na raspolaganju korisnicima (širina ponude)
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Broj ugovora o dugoročnoj saradnji sa korisnicima
Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu
Perspektiva inovacija i učenja
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
Identifikovanje šansi za nove usluge i širenje
portfolia usluga
Broj pokrenutih novih razvojnih projekata Samostalni sektor za strategiju
Troškovi istraživanja i razvoja - iznos Samostalni sektor za strategiju
Učešće troškova istraživanja i razvoja u ukupnim troškovima i prihodu
Samostalni sektor za strategiju
Visina investicija Samostalni sektor za strategiju
Učešće investicija u ukupnom prihodu Samostalni sektor za strategiju
Dizajn i razvoj novih usluga
Broj patenata Samostalni sektor za strategiju
Broj projekata završenih u predviđenom vremenu Samostalni sektor za strategiju
Prosečno vreme trajanja projekata Samostalni sektor za strategiju
Stvaran vs projektovan budžet za projekte Samostalni sektor za strategiju
Perspektiva inovacija i učenja
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
Komercijalizacija novih usluga
Broj novih komercijalizovanih usluga Samostalni sektor za strategiju
Učešće prihoda od novih usluga u ukupnom prihodu (%)
Samostalni sektor za strategiju
Unapređenje inovativnosti i
organizaciono učenje
Broj sugestija za unapređenje ili inovacija zaposlenih Direkcija za ljudske resurse
Ukupan broj časova obuke 170000
Broj časova obuke po zaposlenom 17
Troškovi obuke po zaposlenom 308 evra
Procenat radnog vremena prosečnog zaposlenog potrošenog na obuku
1%
Broj VSS stručnjaka u telekomunikacijama i informacionoj tehnologiji
T – 1200 (11%) IT - 140 (1,5%)
Učešće zaposlenih sa visokom stručnom spremom u ukupnom broju zaposlenih (%)
20%
Prosečna starost zaposlenih 41,6
Učešće zaposlenih mlađih od 40 godina u ukupnom broju zaposlenih
44%
Učešće troškova obuke u ukupnom prihodu
Prosečna ocena zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih do 2%
BALANCED SCORECARD ECI PERSPEKTIVA
CILJEVI
MERILA
Potrošači
Novi proizvodi
Procenat prihoda od prodaje od novih proizvoda
Preferirani dobavljač
Učešće u nabavci ključnog kupca
Odgovorno snabdevanje kupaca
Pravovremena isporuka
Partnerstvo sa kupcima
Broj zajedničkih projekata sa kupcima
Interni procesi
Proizvodna perfekcija
Vreme proizvodnog ciklusa
Jedinični troškovi
Produktvnost dizajna
Efikasnost upotrebe silikona
Uvodjenje novog proizvoda
Stvarni i planirani tok uvodjenja novog proizvoda
Inovacije i učenje
Tehnološko vodjstvo
Vreme razvoja nove generacije
Proizvodno učenje
Vreme sazrevanja (osvajanja) proizvodnog procesa
Proizvodni fokus
Procenat proizvoda koji daje 80% prodaje
Vreme uvodjenja novog proizvoda
Sostvenoprema vremenu konkurencije
Finansije
Opstanak
Gotovinski tok
Uspeh
Kvartalni prihod od prodaje divizija
Kvartalni neto profit divizija
Razvoj
Prinos na angažovani kapital Tržišno učešće
ROCKWATER
globalni lider u inžinjeringu, konstrukciji i izgradjii objekata ispod vode
VIZIJA
Kao preferirani izvodjač, mi ćemo biti lideru grani u obezbedjivanju najvišeg nivoa sigurnosti i kvaliteta našim klijentima
STRATEGIJA
Usluga koja prevazilazi očekivanja klijenta, stalno unapredjenje sigurnosti, visoko stepen zadovoljstva klijenata, pouzdanost opreme, troškovna efikasnost, kvalitetni ljudki resursi
PERSPEKTIVA
CILJEVI
MERILA
Potrošači
•Konkurentske cene
•Vrednost za novac
•Kvalitetan odnos sa kupcima
•Visoko profesionalni stručnjaci
•Indeks cena
•Indeks zadovoljstva klijenata
•Rang prema oceni klijenata
•Tržišno učešće
Interni procesi
•Efikasno oblikovanje zahteva klijenata
•Efikasnost na tenderu
•Kvalitet servisa
•Kontrola bezbednosti •Superiorno upravljanje projektima
•Broj časova provedenih sa klijentom
•Procenat uspešnosti na tenderu
•Ponovljeni poslovi •Indeks bezbednosti i incidenata
•Indeks efikasnosti projekta
•Dužina zatvaranja projekta
Inovacije i učenje
•Kontinuelno učenje
•Inovacije proizvoda i usluge
•Opunomoćeni zaposleni
•% prihoda od novih proizvoda
•Stopa unapredjenja proizvoda i procesa
•Anketa stavova i zadovoljstva zaposlenih
•Broj sugestija zaposlenih
•Prihod po zaposlenom
Finansije
•Gotovinski tok
•Prinos na angažovani kapital •Pouzdanost predvidjanja profita
•Gotovinski tok
•Profitabilnost projekta
•Prinos na angažovani kapital •Pouzdanost predvidjanja profita
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA INOVACIJA
PERSPEKTIVA POTROŠAČA PERSPEKTIVA PROCESA
0
25
100
50
86%
75
BALANCED SCORECARD EKONOMSKOG FAKULTETA
VIZIJA
STRATEGIJA
PERSPEKTIVE
CILJEVI
MERILA
Potrošači
Interni procesi
Inovacije i učenje
Finansije
BALANCED SCORECARD EKONOMSKOG FAKULTETA
VIZIJA
STRATEGIJA
PERSPEKTIVE
CILJEVI
MERILA
Potrošači
Interni procesi
Inovacije i učenje
Finansije
Visok rejting na tržištu
obrazovanja
Broj prijavljenih kandidata
Broj bodova prijavljenih kandidata
Broj bodova najslabijeg kandidata
Efikasno studiranje Prosečno vreme studiranja
Prosečna ocena studenata
Moderna nastava Procenat vremena provedenih
u interkativnim oblicima
nastave
Finansijska samostalnost Učešće donacija u ukupnim prihodima
Učešće države u ukupnim prihodima
top related