visoka Škola za preduzetniŠtvovssp.edu.rs/wp-content/uploads/2019/06/menadzment... ·...

VISOKA ŠKOLA ZA PREDUZETNIŠTVO

Dr Vladimir Marinković

Mirjana Mirković, MA

MENADŽMENT U SAVREMENIM POSLOVNI PROCESIMA:

➢ Menadžment i menadžeri

➢ Osvrt na evoluciju teorije menadžmenta

➢ Procesi menadžmenta:

• Planiranje ,

•Organizovanje,

•Vođenje,

•Kontrola.

I) MENADŽMENT I MENADŽERI

•Pojam i definisanje menadžmenta, organizacije i potreba za menadžmentom

• Definicija menadžmenta

•Tipovi menadžera, nivoi menadžmenta i veština

II) OSVRT NA EVOLUCIJU TEORIJE MENADŽMENTA

• Neka rana razmišljanja o menadžmentu;

• Škola naučnog menadžmenta;

• Klasična škola menadžmenta;

• Bihejvioristička škola.

Najnoviji razvoji u teoriji menadžmenta

(sistemski pristup, pristup nepredvidljivosti, ulaženje u eru dinamičkog angažovanja).

Novi koncepti i pristupi teoriji i praksi menadžmenta na početku 21. veka:

E Organizaciona i prirodna sredina;

E Društvena odgovornost i etika;

E Globalizacija i menadžment;

E Stvaranje i ponovno stvaranje organizacija;

E Kultura;

E Kvalitet.

P R O C E S I (4 funkcije):I) PLANIRANJE:

• Donošenje odluka (otkrivanje problema i prilika, odluka o donošenju odluke);

• Priroda donošenja menadžerskih odluka (programirane i neprogramirane odluke, sigurnost, rizik i nesigurnost);

• Model racionalnog donošenja odluke;

• Planiranje (ciljevi, važnost, razlika između strateških i operativnih planova);

• Strateški menadžment (proces SM, nivoi strategije);

• Korporativna strategija;

• Primena strategije (strukture i strategije, Čendlerova teza, model sedam- S);

• Operacionalizacija strategije.

II) ORGANIZOVANJE

• Dizajn organizacije i organizaciona struktura (podela posla, podela na sektore, hijerarhija);

• Koordinacija;

• Tipovi organizacionih struktura;

• Upravljanje ljudskim resursima (planiranje, regrutovanje, selekcija);

• Obuka i usavršavanje, ocena učinka i utvrđivanje nadoknade, unapređivanje i dr., ULJR i strategija.

III) VOĐENJE

• Motivacija (definicije, teorije);

• Liderstvo (definicija, proučavanje karakternih osobina);

• Bihejvioristički pristup liderstvu;

• Kontigentni pristup liderstvu;

• Budućnost teorije liderstva (transformaciono i harizmatsko liderstvo)

• Timovi i timski rad (definicija, formalni i neformalni, supertimovi i samoupravni timovi, karakteristike);

• Kohezivnost tima, kako povećati efikasnost timova;

• Komunikacija (definicija, proces, unapređenje);

• Komunikacija u organizacijama;

• Pregovaranje (integrativni i distributivni proces).

IV) KONTROLA

• Efektivna kontrola (značenje, elementi kontrolnog procesa, identifikacija ključnih rezultatskih oblasti i strateških kontrolnih tačaka);

• Finansijska kontrola, metodi budžetske kontrole i revizija;

• Upravljanje operacijama (model, značaj);

• Dizajniranje sistema operacija;

• Odluke o planiranju operacija i kontroli, upravljanje zalihama.

• Pojam i definisanje menadžmenta:U nekim jezicima kao što su npr. švedski, francuski i srpski nema jedinstvenog pojma koji bi u potpunosti odgovarao značenju engleske reči “manage”. U ovim jezicima ima značenje “upravljati”, “rukovoditi” ili “raspolagati sa nečim”.

Ne postoji univerzalno - opšteprihvaćeno shvatanje menadžmenta kao discipline.

“Menadžment” može da se odnosi na mnoge stvari, kao:

•“menadžment” (upravljanje) kompanije;

•“menadžment” u vanprivrednim delatnostima (zdravstvo, obrazovanje, itd.);

• “menadžment” u malim preduzećima;

• “menadžment” u delatnostima koje se ne smatraju preduzećima (mali restorani, lokali i sl.);

• “menadžment” u vladinim institucijama;

• “menadžment” vremena;

• “menadžment” u domaćinstvu, itd.

Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta:

➢Upravljati znači: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati i kontrolisati (Fayol);

➢Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji prema zajedničkom zadanom cilju (Massie, Douglas);

➢Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole - usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima (Koontz O’Donell);

➢Sposobnost (veština) da se posao obavi preko ljudi (Mary Parker Follet);

➢Aktivnost kojom se vrše određene funkcije s ciljem da se na efikasan način obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi, kako bi se postigao neki cilj (Wren, Voich);

Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka (Ichak Adizes)

PROMENE

PROBLEMI

UPRAVLJANJE

ODLUČIVANJE SPROVOĐENJE ODLUKA

➢Menadžment je nova tehnologija - pre nego bilo kakva nauka ili otkriće (Peter F. Drucker);

➢Menadžment predstavlja pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može da se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati (Peter F. Drucker, 1993.);

➢Menadžment je znanje koje se primenjuje u procesu: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole s ciljem postizanja efektivnosti i efikasnosti organizacije (B. Mašić).

• ORGANIZACIJA I POTREBA ZA MENADŽMENTOM

ORGANIZACIJA:

• Dvoje ili više ljudi koji rade na strukturisan način da bi ostvarili cilj ili grupu ciljeva.CILJ:

• Osnovni element svake organizacije;• Namera za koju se organizacija trudi da je ostvari.

• Program ili metod za ostvarivanje cilja.

SREDSTVA:

• Obezbediti ih u funkciji postizanja ciljeva.

MENADŽERI:

• Ljudi u organizacijama odgovorni za usmeravanje napora ka ostvarenju ciljeva.

MENADŽMENT:

• Proces planiranja, organizovanja, vođenja, kontrolisanja posla članova organizacije i korišćenja svih raspoloživih sredstava organizacije da se postignu naznačeni ciljevi.

Razlozi za proučavanje organizacije i menadžment-a:

Život u sadašnjosti

Građenje budućnosti

Sećanje na prošlost

MENADŽERSKI UČINAK:

• Mera koliko je efikasan i efektivan menadžer, koliko uspešno određuje i postiže određene ciljeve.

ORGANIZACIJSKI UČINAK:

• Mera koliko je efikasna i efektivna organizacija, koliko uspešno ostvaruje određene zadatke.

EFIKASNOST (Drucker):

• Raditi stvari na pravi način.

EFEKTIVNOST:

• Raditi pravu stvar (ključ uspeha neke organizacije).

PROCES MENADŽMENTA:

• Sistematizovani metod kojim se obavljaju aktivnosti.

ČETIRI FAZE PROCESA MENADŽMENTA:

1. Planiranje;2. Organizovanje;3. Liderstvo (vođenje);4. Kontrola.

Grafikon 1 - 1

INTERAKTIVNA PRIRODA PROCESA MENADŽMENTA

PLANIRANJEMenadžeri koristelogiku i metode da

bi promislili o ciljevima i akcijama

KONTROLAMenadžeri proveravaju

da li se organizacija kreće ka svojim

ciljevima

ORGANIZOVANJEMenadžeri aranžiraju i

raspoređuju posao, autoritet i sredstva da bi

ostvarili ciljeve organizacije

LIDERSTVO

Menadžeri usmeravaju, motivišu i utiču na zaposlene da obave osnovne zadatke.

P L A N I R A NJ E:

• Proces postavljanja ciljeva i određivanje podesnog toka akcije da bi se oni postigli.

O R G A N I Z O V A NJ E:

•Proces aranžiranja i dodeljivanja posla članovima organizacije kako bi se postigli njeni ciljevi.

LIDERSTVO (VOĐENJE):

• Proces usmeravanja zaposlenih, uticanje na njih i njihovo motivisanje kako bi obavili osnovne zadatke.

K O N T R O L A:

• Proces kojim se obezbeđuje da se

stvarne aktivnosti podudaraju sa

planiranim.

ELEMENTI KONTROLE:

• Utvrđivanje standarda;

• Merenje rezultata rukovođenja;

• Upoređivanje tih rezultata sa utvrđenom normom;

• Preduzimanje korektivnih akcija ukoliko se otkriju odstupanja.

TIPOVI MENADŽERA

- nivoi menadžmenta -

•Menadžeri prve linije

•Srednji menadžeri

•Glavni menadžeri

Menadžeri prve linije:

• Odgovaraju samo za rad zaposlenih;

• Ne nadgledaju druge menadžere;

• Podnose izveštaj višim menadžerima.

Srednji menadžeri:

• Odgovaraju za druge menadžere, a ponekad i

za rad zaposlenih;

• Takođe podnose izveštaj višim menadžerima.

Glavni menadžeri:• Odgovorni za sveukupno rukovođenje organizacijom;

• Utvrđuju politike rada;

• Rukovode saradnjom između organizacije i njenog okruženja.

PODELA MENADŽERA

NA OSNOVU OBIMA AKTIVNOSTI:

•Funkcijski menadžeri;

•Generalni menadžeri.

Funkcijski menadžer:

• Odgovara samo za jednu aktivnost organizacije (npr. marketing, finansije ili rukovođenje ljudstvom).

Generalni menadžer:

•Nadgleda i odgovara za sve

aktivnosti u organizaciji.

NIVOI MENADŽMENTA I VEŠTINE:

•Tehnička veština;

•Ljudska veština;

•Konceptualna veština.

Tehnička veština:

• Sposobnost da se koriste procedure, tehnike i znanje jedne specijalizovane oblasti.

Ljudska veština:

• Sposobnost za saradnju, razumevanje i motivisanje drugih ljudi bilo kao pojedinaca ili u okviru grupe.

Konceptualna veština:

• Sposobnost za koordinaciju i integraciju svih interesa i aktivnosti organizacije.

Grafikon 1 - 2

POTREBNE VEŠTINE ZA EFEKTIVAN UČINAK NA RAZLIČITIM NIVOIMA MENADŽMENTA:

Glavno rukovodstvo KONCEPTUALNA

Srednje rukovodstvo LJUDSKA

Rukovodstvo prve linije TEHNIČKA

Menadžment kao karijeraDa li je menadžment profesija?

■ Menadžment je profesija u smislu da je to jedan dostojanstven poziv za muškarce i žene koji žele da se posvete delotvornom i efikasnom funkcionisanju ljudskih zajednica, organizovanih poduhvata.

Šanse za posaoKarijera može biti primamljiva:

➢ Izazov;➢ Drugarstvo;➢ Isticanje;➢ Moć;➢ Nagrade;➢ Rad za zajednicu.

Mogućnost za karijeru:

■ Organizacijama orijentisanim ka ostvarivanju profita;

■ Organizacijama koje ne ostvaruju profit.

Stavovi i motivi koji utiču na izbor menadžmenta (prof. Miner)

■ Stav prema autoritetu;■ Želje za takmičenjem;■ Želja za dokazivanjem;■ Želja da se ima moć;■ Želja da se bude ispred drugih;■ Odgovornost.

Planiranje karijere:

➢ Samoispitivanje (“upoznaj samog sebe”):▪ Koje su Vaše jake snage, a koja ograničenja?▪ Iskustvo iz prošlosti i sadašnjosti.

➢ Skupljanje informacija;➢ Postavljanje cilja;➢ Izrada plana za ostvarivanje namere.

Menadžment: umetnost i/ili nauka?

■ Menadžment – i umetnost i nauka;■ Umetnički deo se sastoji od: kreativnosti,

iskustva i individualnosti;■ Naučni deo predstavlja znanje proisteklo iz

iskustva i dokazanih eksperimenata.

Da li postoje “principi” menadžmenta?■ Princip je osnovni element znanja, prihvaćena istina

koja obezbeđuje razumevanje i koja nam pomaže u razmišljanju i praktičnom radu;

■ Lekari uče anatomiju, inžinjeri matematiku, koje su osnovne stvari koje budući menadžeri treba da uče.

■ Ne postoji tačno definisana lista naučno obrađenih principa menadžmenta.

■ Svaki menadžer treba da zna i da razume neke osnovne pojmove koji su delovi celokupnog znanja i koji se mogu koristiti kao ideje vodilje u razmišljanju i delovanju.

UNIVERZALNOST MENADŽMENTA:

■ Svi menadžeri mogu da se služe jednim osnovnim skupom znanja o menadžmentu.

KORENI MODERNOG MENADŽMENTA

■ Identifikacija nekih menadžerskih aktivnosti koje ukazuju na činjenicu da je menadžment kao oblast veoma stara;

■ Kako je industrijska revolucija stimulisala razvoj misli o menadžmentu;

■ Neki tipični problemi sa kojima su se menadžeri suočavali u prvim fabrikama;

■ Najvažnije ideje naučnog menadžmenta i naučnici koji su svojim radovima doprineli ovim idejama;

■ Najvažnija ideja pokreta za odnose među ljudima;

■ U kom smislu se moderni menadžment može smatrati proizvodom ideja iz prošlosti?

RANI MENADŽMENT

■ Menadžment kao praksa je vrlo star (domaćinstvo, crkva, vojska, država).

■ Proučavanje menadžmenta kao naučne discipline je relativno mlado.

MENADŽMENT U RANIM CIVILIZACIJAMA

I Egipat (3000 god. pre Hrista)■ Podela rada među radnicima;■ Različita odeća za radnike i nadzornike;■ Nadzor (10:1);■ Birokratski sistem u f-ji merenja povećanja vodostaja

reke.■ Prilično napredni vidovi upravljanja pomoću predviđanja,

planiranja i podele rada među ljudima i odeljenjima.

II Vavilonski kralj Hamurabi (2123-2081. g. pre Hrista)

Kodeks od boga Sunca (282 zakona) koji je regulisao:

■ poslovne norme;■ ponašanje pojedinaca;■ odnose među ljudima;■ plate, kazne i dr.;■ prvo istorijsko pominjanje računovodstva;■ prvu garanciju nekog proizvoda.

Kineski general Sun Tzu (600 g. pre Hrista)■ Veština ratovanja (izreke);■ Podela armije u divizije;■ Različiti vojni činovi;■ Korišćenje gongova, zastava i signalnih vatri za

komunikaciju;■ Detaljno proučavanje i dobro planiranje pre započinjanja

vojnih akcija.

KONFUČIJE (551 – 479. g. pre Hrista)

■ Etičko učenje za sistem vrednosti;■ Mesta u državnoj upravi dati ljudima koji imaju

dokazane vrednosti i sposobnosti;■ Procena uspešnosti obavljanja poslova kao osnova

za unapređivanje.

U Bibliji, Jevreji

■ Primena principa izuzetaka;■ Mojsije.

U Grčkoj, Sokrat

■ Prenošenje menadžerskih veština sa javnih na privatne poslove;

■ Ako neko nije u stanju da upravlja svojim privatnim poslovima, on ni u kojem slučaju neće moći da se bavi javnim poslovima.

ARISTOTEL

■ Otac naučnog metoda;■ Postavio je intelektualnu osnovu za

renesansu i doba razuma;■ Osnova za naučni menadžment u

industriji.

Katolička crkva

■ Najstarija organizacija na svetu – proizvod rimske imperije;

■ Lekcije iz istorije religije mogu da posluže modernim menadžerima u njihovim naporima da obezbede centralizovano vođenje poslova i doktrinu, uz istovremeno očuvanje decentralizovanih aktivnosti i administracije.

ZAKLJUČAK:

■ Rane civilizacije daju primere davnih menadžerskih aktivnosti;

■ Potreba za vođama;■ Za organizacijama;■ Podela rada;■ Obim menadžmenta;■ Ocena uspešnosti i druge ideje.

INDUSTRIJSKA REVOLUCIJA

■ Istorijski gledano, najveći uticaj na proučavanje i praksu menadžmenta;■ Evolucija i razvoj tehnologije (Engleska, kraj 18. veka);■ Srce revolucije – parna mašina;■ Jeftinija radna snaga;■ Snižene cene proizvodnje i prodajne cene;■ Proširenje tržišta;■ Novi pronalasci, nove fabrike;■ Potreba za menadžmentom i organizovanjem.

Rani menadžeri, zadaci i problemi

■ Planiranje, koordinacija, realizacija posla;■ Nepismenost radnika (obuka);■ Motivacija i disciplina;■ Povećanje nadnice;■ Negativne sankcije;■ Napori da se stvore radne navike.

Neki pioniri modernog menadžmenta

Robert Owen (1771 – 1858.)■ Prvi koji je pisao o problemima koje stvara

industrijalizacija;■ Koristio se moralnim pridikama nego telesnim

kažnjavanjem;■ “Nemi redar” – za poboljšanje discipline i motivacije;■ Prethodnik rada savremenog menadžmenta u vezi sa

duhom zajedništva, grupni ponos i takmičarski duh.

Charles Babage (1792 – 1871.)

■ Nazvan svecem zaštitnikom operativnih istraživanja i nauke o menadžmentu;

■ Prvi na svetu prikazao mehanički kalkulator (“diferencijalni motor”), 1822.;

■ 1833. g. počeo da razvija svoj prvi kompjuter (“analitički motor”);■ Pisao o menadžmentu,■ Razmatrao ekonomske principe proizvodnje;■ Predložio plan podele profita;■ Zalagao se za posebno nagrađivanje radnika za predloge inovacija.

Daniel C. Mc Callum (1815-1878.)

■ Glavni upravnik železnice Eric;■ Tražio je sistem organizovanja koji bi

obezbedio bolje poslovanje.

Mc Callum-ovi principi menadžmenta1. Pravilna podela obaveza i odgovornosti;2. Odgovarajuća ovlašćenja;3. Način da se dozna da li su obaveze izvršene u potpunosti;4. Najhitnije izveštavanje o svim povredama dužnosti;5. Sistemom dnevnog izveštavanja ne dovesti u neprilike glavne

službenike;6. Prihvatanje celine: otkriti grešku u najkraćem roku i ukazati na

vinovnika.

NAUČNI MENADŽMENT

■ Brz rast američke industrije u 19. veku velika akumulacija fizičkih i ljudskih resursa formiranje velikih organizacija;

■ Racionalniji metodi obavljanja i organizovanja poslovanja;

■ Bolji rukovodioci.

Frederik Taylor (1856-1915)

Učio nedostatke u oblasti industrijskog menadžmenta:✓Postavljanje normi koje ne motivišu radnike da bolje

rade;✓Nedovoljno zalaganje radnika na poslu;✓Neprimeren način obuke radnika;✓Nedostatak standarda za ocenjivanje uspešnosti

obavljanja posla;✓Nedostatak želje za saradnjom između radnika i uprave.

Tejlorova filozofija zasnovana na četiri osnovna principa:1. Odrediti najbolji metod za obavljanje svakog

zadatka;2. Da svaki radnik bude odgovoran za onaj zadatak

koji mu najbolje odgovara;3. Naučno obrazovanje i usavršavanje radnika,4. Prisna i prijateljska saradnja između

rukovodstva i radne snage.

Drugi pioniri naučnog menadžmenta:

Henry L. Gant (1861-1919.) – pomoćnik Taylor-a✓ Gantov dijagram – tabelarni sistem za planiranje

proizvodnje (grafički predstavljeno ostvarivanje planova i preduzimanje koraka u vezi sa datim rokovima i odobreni budžet);

✓ Doprinos motivaciji radnika i predradnika kroz stimulacije.

Gilbretovi – Frenk i Lilian

➢ Proučavanje zamora i kretanja;➢ Radnicima pomoći da razviju sav svoj ljudski

potencijal.Knjiga: “Jeftinije je ako kupite celo tuce” –

Gilbertove anegdote.

Lilian – prva dama menadžmenta

■ Psihologija menadžmenta❑ Doprinos razumevanju ljudskog faktora u

industriji.

Henry Fayol (1841 – 1925)

■ Osnivač Škole klasičnog menadžmenta.■ Fayol-ovih 14 principa menadžmenta:1. Podela rada;2. Autoritet;3. Disciplina;4. Jedinstveno komandovanje;

5. Jedinstveno usmerenje (svi treba da teže ostvarivanju ciljeva organizacije);

6. Podređivanje pojedinačnih interesa opštem interesu;

7. Plaćanje (planovi za plaćanje nadnica);8. Centralizacija;

9. Hijerarhija;10. Red;11. Pravičnost;12. Stabilnost radnog odnosa;13. Inicijativa;14. Duh zajedništva.

Max Weber (1864-1920)

■ Proučavanje teorije organizacije idejama o birokratiji;

■ Birokratija je menadžment “kancelarije”, odnosno položaja, a ne pomoću ljudi.

■ Tri tipa autoriteta:1. Racionalno-pravni;2. Tradicionalni;3. Harizmatski.

Bihejvioristička škola menadžmenta (Hotorn studije)

■ Elton Mayo (1880-1949);■ Fritz Roethlisberger (1898-1974).❖ Porast produktivnosti i morala je posledica

društvenih uslova i odnosa među ljudima, a ne nekog fizičkog faktora.

Integracija ljudi i organizacija

✓ Mary Parker Folett (1868-1933);✓ Chester I. Barnard (1886-1961).

Mary P. Folett

■ Kako se može rešiti svaki sukog interesa:a) Dobrovoljnim popuštanjem jedne od strana u

sukobu;b) Borbom i pobedom jedne strane nad drugom;c) Kompromisom,d) Integracijom.

ZAKON SITUACIJE MARY FOLETT- za uspešno poslovno rukovođenje -

Chester I. Barnard

■ Zvanične organizacije (3 univerzalna elementa):1. Spretnost za saradnju;

2. Zajednički cilj;

3. Komunikacija.

■ Nezvanične organizacije ( tri funkcije):

1. Održavanje komunikacije;

2. Održavanje kohezije;

3. Održavanje osećaja ličnog integriteta.

▪ Organizaciona i prirodna sredina;

▪ Društvena odgovornost i etika;

▪ Globalizacija i menadžment;

Novi koncepti i pristupi teoriji i praksi menadžmenta na početku 21. veka:

▪ Stvaranje i ponovno stvaranje organizacija;

▪ Kultura;

▪ Kvalitet.

Tradicionalni način razmišljanja o menadžmentu ne posvećuje detaljnu pažnju ni organizacionom niti

prirodnom okruženju:

• spoljašnje okruženje organizacije je bilo stabilno i nepromenljivo;

• niko nije brinuo o prirodnoj sredini (građani sveta su naprosto verovali da su prirodne rezerve zemlje neiscrpne).

ORGANIZACIONA I PRIRODNA SREDINA

Danas je svet sasvim drugačiji:

•Tehnološki, politički, ekonomski i socijalni trendovi utiču na to da li će organizacije biti uspešne ili ne;

•Briga za prirodnu sredinu - sačuvati svet za buduće generacije.

Organizacije zavise od spoljašnje sredine i razmenjuju sredstva sa njom:

•Organizacija (uzima) inpute (sirovine, novac, rad, energiju);

•Organizacija (vraća) outpute (proizvode, usluge).

ORGANIZACIONE SREDINE

SPOLJAŠNJA SREDINA:

• Svi elementi izvan organizacije koji su bitni za njen rad; uključuje elemente direktne akcije i indirektne akcije.

I N P U T I:

• Sredstva iz okruženja, kao što su sirovine i rad, koja mogu da uđu u bilo koji organizacioni sistem.

O U T P U T I:

•Transformisani inputi koji se vraćaju u spoljašnje okruženje u vidu proizvoda ili usluga.

Spoljašnja sredina ima elemente:•Direktne akcije - elementi okruženja koji direktno utiču na aktivnosti organizacije spoljašnji

unutrašnji

•Indirektne akcije - elementi koji indirektno utiču na aktivnosti organizacije (tehnologija, ekonomija, politika, socijalni faktor).

I kategorija - spoljašnji stejkholderi:

•potrošači;

•dobavljači;

•Vlada;

•grupe sa specijalnim interesima;

ELEMENTI SREDINE DIREKTNE AKCIJE - Stejkholderi

• zastupnici potrošača;

• mediji;

• radnički sindikati;

• finansijske institucije;

• konkurencija.

II kategorija - unutrašnji stejkholderi:

•zaposleni;

•akcionari i upravni odbor.

Grafikon 3-1 SREDINE DIREKTNE AKCIJE I INDIREKTNE AKCIJE U

JEDNOJ ORGANIZACIJIDruštvene Tehnološkevarijable varijable

ORGANIZACIJA

Konkurencija Potrošači

Radnici

Akcionari iupravni odbor Mediji Specijalne

interne grupe

Fin. institucije

Sindikati

Dobavljači

Unutrašnji stejkholderiSpoljašnji stejkholderi

Sredina direktne akcije

Ekonomske Političkevarijable varijable

---- Fleksibilna granica otvorenog sistema

POTROŠAČI:• Razmenjuju sredstva, obično u obliku novca, za proizvode ili usluge neke organizacije;

• Potrošači mogu da budu:- institucije (škola, bolnica, Vladina agencija);

- druge firme;

- pojedinac.

• Menadžer marketinga analizira potencijalne potrošače i tržišne uslove, i na osnovu te analize vodi marketinšku kampanju.

DOBAVLJAČI:

•Svaka organizacija kupuje sirovine, energiju i radnu snagu od okruženja.

•Pokušaće da izvuče korist u smislu:

- nižih cena;

- kvalitetnijeg rada;

- brže isporuke.

V L A D A:

•Državne i lokalne Vlade donose zakone o poslovanju preduzeća unutar svojih granica;

•Politika Vlade može da ima velike posledice na pojedine organizacije (npr. na industriju duvana);

•Vlade deluju i da bi pomogle i zaštitile industriju.

GRUPE SA SPECIJALNIM INTERESIMA:

•Grupe ljudi koriste politički proces da poboljšaju svoje pozicije po nekim određenim pitanjima, kao što su abortus ili kontrola oružja;

•U najvažnije grupe sa specijalnim interesima spadaju:

- zastupnici potrošača i

- borci za očuvanje prirodne sredine.

ZASTUPNICI POTROŠAČA:

•Pokret potrošača (1960.) - Zakon o pravima

potrošača;

•Nezadovoljne mušterije biraju:

- da izađu (posao obave negde drugde);

- da glasom izraze svoje negodovanje.

M E D I J I:

•Uvek su pratili poslovne aktivnosti i ekonomiju;

•PR i marketinška odeljenja u f-ji poboljšanja komuniciranja sa spoljašnjom i unutrašnjom publikom.

RADNIČKI SINDIKATI:

•Danas zagovaraju vlasništvo nad

akcijama, deobu profita, programe

za kvalitet radnog života.

FINANSIJSKE INSTITUCIJE:

- Komercijalne banke;

- Investicione banke;

- Kompanije za osiguranje.

KONKURENCIJA:

- Proširivanje samog tržišta;

- Mora da pobedi konkurenciju u

osvajanju tržišta koje se širi.

ZAPOSLENI (Unutrašnji stejkholder):

•Potrebni su zaposleni sa višim obrazovanjem i većim stepenom fleksibilnosti.

AKCIONARI I UPRAVNI ODBOR (U.S.):

•Zainteresovani su da ostvare dobit od svoje investicije, a samo upravljanje organizacijom su prepustili menadžerima.

ELEMENTI SREDINE INDIREKTNE AKCIJE:

•Socijalne varijable:

- demografija;

- stil života;

- socijalne vrednosti.

•Ekonomske varijable:

- Opšti ekonomski uslovi i trendovi koji mogu da budu faktor u aktivnostima organizacije (nadnice, troškovi, fiskalna politika utiču na troškove proizvodnje ili ponude usluga).

•Političke varijable:

- Faktori koji mogu da utiču na rad organizacije kao rezultati političkih procesa ili političke klime.

•Tehnološke varijable:

- Novi razvoji u oblasti proizvoda ili procesa, kao i napredovanja u nauci koja mogu da utiču na aktivnosti organizacije.

PRIRODNE SREDINE

•Briga za očuvanje prirodne sredine:

- Uspon ekološkog pokreta (Sierra Club iz 1896. godine - očuvanjem zemlje i prirodnih bogatstava);

- Zakon o čistom vazduhu, Zakon o čistoj vodi; Agencija za zaštitu okoline (1970.);

- Zelena stranka (1980.);

- Izdavanje dozvola za zagađivanje.

•Zagađenje, promene klime, uništavanje ozona, ostala globalna pitanja.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST I ETIKA

Korporativna društvena odgovornost:

•Ono što organizacija čini da utiče na društvo u kome egzistira.

Etika:

•Nauka koja proučava kako naše odluke utiču na druge ljude.

GLOBALIZACIJA I MENADŽMENT:

• Saznanje organizacija da posao mora da ima međunarodnu, a ne lokalnu perspektivu.

Japan i Azijsko-Pacifički region

■ Industrijska kultura Japana■ Homogena kultura i visoki standardi u

obrazovanju■ Fleksibilnost, adaptibilnost i timski rad■ Međuljudski odnosi nisu ograničeni samo na

funkcije zaposlenih za vreme rada■ Poslednjih godina dolazi do promena

Japanska industrijska kultura i zapad

■ Knjiga-Japan sme da kaže “ne”■ Šintaro Išihara i Akio Morita■ Transplant kompanije u Evropi i SAD■ Learning from Japan■ Pokušaj primene egzaktnih elemenata

japanske proizvodne prakse:1. Tačno na vreme (just in time)2. Total Quality Management3. Kružoci kvaliteta

■ Konfučijanizam i njegovi principi:1. Otac prema sinu2. Učitelj prema učeniku3. Muž prema ženi4. Vladar prema podanicima

■ Piramidalni-hijerarhijski odnos-potpuna posvećenost poslu i kompaniji

■ Drugi značajan faktor-Šintoizam■ Sajmon Hogart:1. U Japanu razvod braka je gotovo nepoznata

pravna ali i životna kategorija2. Osećanje zajedništva (nionđiron)3. Japanski ekonomski uspesi su osnova

uspeha cele nacije

Japanska industrijska kultura i svet

■ Visok nivo obrazovanja definisao je lakše prihvatanje naučnih i tehnoloških dostignuća zapada

■ Japanska kultura rada zasniva se na porodičnom duhu zajedništva, grupisanja, osećaja pripadnosti, što se danas u svetu smatra veoma japanskim i nedostižnim

Japanska industrijska kultura na kraju devedesetih■ Pitanje prilagođavanja Japana EU■ EU tražiu ispunjenje sledećih socijalnih i kulturnih

preduslova:■ Interkulturna tolerantnost■ Ženska ravnopravnost i jednakost u

zapošljavanju■ Demokratizacija radnog života■ Povećanje kvaliteta radnog života, tj. smanjenje

broja radnih sati■ Može li Japan održati svoju industrijsku

konkurentnost bez shvatanja i prihvatanja zapadnjačke kulture?

Japanska industrijska kultura na kraju devedesetih

■ Kružoci kvaliteta, just in time i TQM vs finansijska kultura zapada

Obrazovanje-ugaoni kamen japanske industrijske kulture■ Ovaj sistem podstiče konkurenciju i

takmičarski duh među omladinom■ Komiteti za životni stil■ Linearna pamet■ Prolazeći kroz ovakav sistem školovanja

Japanci se uče samo korektnom interpretiranju činjenica ali bez isticanja sopstvenog mišljenja!!!

Konfučijanska kultura kao faktor privrednog rasta Japana ■ NIZ (novo industrijalizovane zemlje)■ Kolektivizam i saradnja u interpersonalnim odnosima■ Želja za učenjem i spoznajom■ Negovanje modela ponašanja zasnovanog na

humanizmu-zen■ Osećanje dužnosti i obaveza-ji■ Poštovanje starijih ljudi-siao■ Odanost-čung■ Osećaj za zajednički i porodični život-li

Konfučijanska kultura kao faktor privrednog rasta Japana■ Šibuzava Eići■ Uveo kapitalistička preduzeća u ekopnomiju

Japana■ Period posle drugog svetskog rata■ Uticaj konfučijanizma slabi

Kinesko-japanski interkulturni odnosi

■ Zaokret u proizvodnoj politici sedamdesetih godina

■ Velike direktne investicije japanskih firmi u inostranstvu (66 mlrd dolara)

Evropa-socio-kulturni horizonti

■ Kultura socijalne kohezije■ Primena QC, JIT, TQM-a■ OJT model■ Multikvalifikovani radnik■ Doživotno zapošljavanje

Evropsko učeće društvo i svet

■ Humana orijentacija ■ Poštovanje različitosti■ Egalitarizam i humanizam

Sjedinjene američke države

■ Standardi u menadžmentu:■ Kao aktivnost-nešto što ljudi spontano

čine■ Kao ideja-svest o toj aktivnosti i analiza

iste■ Kao predmet istraživanja-misao i nešto

čemu se ljudi uče

■ Na kraju sastanka u američkoj kompaniji znaće se sledeće:

1. Šta treba da se radi2. Ko će koji deo posla da obavi3. Koliko će trajati izvršavanje zadatka4. Kada će se održati sledeći sastanak da bi

se utvrdilo koliko se odmaklo u konkretnom smislu

■ Sistematičnost■ Proaktivnost■ Proaktivne karakteristike američkog

menadžera:1. Pozitivan stav i odnos prema radu2. Jasno isticanje ličnih ambicija3. Mobilnost između kompanija4. Prihvatanje rizika

Francuska

■ Upliv države u ekonomiju■ Primer duvanske industrije■ Slaba organizacija sindikata■ kadrovi

Snga francuskog modela menadžmenta

■ Francuski menadžeri su kada je formalno obrazovanje u pitanju daleko ispred kolega u svetu

■ Naporne godine studiranja pogotovo u pripremnim školama postavljaju temelj za kontinualan i marljiv rad

■ Francuski obrazovni sistem■ Elokvencija, visprenost■ Francuski mendažeri teže numeričkoj preciznosti■ Francuski kadrovi poseduju najviši stepen opšte

kulture

FAKTORI GLOBALIZACIJE:

•Blizina (tehnologija telekomunikacija);

•Lokacija (integracija operacija);

•Stav (prema praksi menadžmenta u

međunarodnim okvirima).

KONKURENTNOST:

•Relativni položaj jednog konkurenta naspram drugih;

•Predmet interesovanja poslovnog sveta i vlasti u smislu takmičenja među nacijama.

STVARANJE I PONOVNO

STVARANJE ORGANIZACIJA:

- Organizacije nastaju i nestaju -

M A L A P R I V R E D A:

•Poslovanje sa lokalnim vlasništvom i upravom, gde vrlo često svega nekoliko radnika radi na jednoj jedinoj lokaciji.

Tabela 1. Pregled učešća aktivnih privatnih preduzeća u ukupnoj aktivnoj privrednoj strukturi Republike Srbije:

Po veličini Privatna preduzeća Ukupna privreda Procenat privatnih

Velika 34 944 3,6%

Srednja 435 2.403 18,1%

Mala 56.398 36.085 89,4%

56.867 66.432 85,6%

PREDNOSTI MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆAA Sa ekonomskog stanovišta:

- generator privrednog rasta;

- visoka efikasnost poslovanja;

- najveći izvor novog zapošljavanja i smanjivanja nezaposlenosti;

- visoka motivisanost;

- cena radnog mesta 2-2,5 manja nego u velikim preduzećima.

B U tehnološkom smislu:

- brzo osvajaju nove proizvode;

- iz ovih preduzeća se počela razvijati najmodernija tehnologija;

- ovde se vrši testiranje nove tehnologije.

C Sa socijalnog stanovišta:

- snažan izvor novog zapošljavanja;

- u njima je prijatnija radna atmosfera i kvalitetniji odnosi među ljudima.

D Ekološka vrednost:

- manja degradacija prirodne sredine;

- štednja zemljišta;

- štednja energije.

Razvoj MSP predstavlja najbrži i najjeftiniji način za sveukupni razvoj nacionalne ekonomije:

- rizik poslovanja je uglavnom na strani preduzetnika;

- fleksibilnost;

- niski troškovi poslovanja - niže cene proizvoda/usluga;

- veća mogućnost za specijalizaciju;

- brže uvode inovacije;

- lakše i jeftinije uvode informacione tehnologije.

P R O C E S I (4 funkcije):I) P L A N I R A NJ E:

• Donošenje odluka (otkrivanje problema i prilika, odluka o donošenju odluke);

• Priroda donošenja menadžerskih odluka (programirane i neprogramirane odluke, sigurnost, rizik i nesigurnost);

• Model racionalnog donošenja odluke;

• Planiranje (ciljevi, važnost, razlika između strateških i operativnih planova);

• Strateški menadžment (proces SM, nivoi strategije).

DONOŠENJE ODLUKA

• Proces uočavanja i izbora

pravog puta delovanja da bi se

određeni problem rešio.

FAKTORI KOJI ČINE PROCES DONOŠENJA ODLUKE

Vreme: Međuljudski odnosi:- oslanjanje na prošlost; - kulture u f-ji pridavanja

važnosti međuljudskim odnosima;- prethodna iskustva: - donošenje odluke je

vezano za odluke drugih.pozitivna negativna

OTKRIVANJE PROBLEMA I PRILIKA

PROBLEM:

• Situacija koja se javlja kada se postojeće stanje razlikuje od planiranog.

• U većini slučajeva je i prikrivena prilika.

PROCES OTKRIVANJA PROBLEMA:

1. Odstupanje od prethodnog iskustva (postojeća shema rada organizacije se negde raspala);

2. Odstupanje od zacrtanog plana (očekivanja se ne ispunjavaju);

3. Drugi ljudi (kupci, radnici);

4. Konkurencija (automatski reagovati i naći rešenje).

Vilijam Paunds:

“Proces otkrivanja problema je najčešće neformalan i intuitivan.”

Greške koje menadžeri prave kada predosećaju probleme:

- pogrešno povezivanje događaja;

- nerealna očekivanja;

- pogrešna procena sopstvene ličnosti i statusa.

OTKRIVANJE PRILIKA:

Da li se nalazimo pred problemom ili prilikom?

Dejvid B. Glejčer:

- Problem: Splet okolnosti koji remeti organizaciju da ostvari svoje ciljeve.

- Prilika: Splet okolnosti koji nudi organizaciji da premaši planirane ciljeve.

METOD ĐAVOLJEG ZASTUPNIKA za rešavanje problema i otkrivanje prilika:

•Metod analize po kojem osoba koja donosi odluku utvrđuje i negira svoje pretpostavke, a zatim stvara “kontra rešenja” bazirana na negativnim pretpostavkama.

Piter Draker:

“Ključ uspeha organizacije i menadžera leži u prilikama mnogo više nego u problemima. Otklanjanjem problema stvari se dovode u prethodno stanje, do progresa se stiže samo pomoću prilika koje smo iskoristili.”

ODLUKA O DONOŠENJU ODLUKE

Faktori koji određuju problem:

- razlika između stvarnog i željenog stanja;

- šanse da postignemo ili premašimo ciljeve organizacije;

- napor da se problem reši;

- brzina reagovanja da otklonimo problem ili iskoristimo priliku.

Prikupljanje podataka - veća efikasnost menadžera.

ODREĐIVANJE PRIORITETA:

•Pomoć menadžeru da utvrdi kako brzo,

kojim intenzitetom, sa kim i u kolikoj meri

treba da sarađuje da bi problem rešio.

Pitanja za određivanje prioriteta:

- Da li je problem jednostavne prirode?

- Da li se problem može rešiti sam od sebe?

- Da li sam ja dužan da donesem ovu odluku?

PRIRODA DONOŠENJA MENADŽERSKIH ODLUKA

Različiti problemi - različite vrste odlučivanja:

- programirane odluke;

- neprogramirane odluke.

PROGRAMIRANE ODLUKE:

Rešenja rutinskih problema doneta su u skladu sa pravilima, procedurama ili ustaljenom praksom:

•Rutinski problemi - rutinska procedura;

•Štedimo vreme - posvećujemo se značajnijim poslovima.

NEPROGRAMIRANE ODLUKE:

- za neobične ili nestandardne probleme -

•Specifično rešenje, utvrđeno procesom koji nije unapred iskonstruisan, a koje rešava problem koji nije rutinski.

SIGURNOST, RIZIK I NESIGURNOST

Grafikon 9-1 USTALJENI USLOVI POD KOJIMA SE DONOSE ODLUKE

Sigurnost Rizik Nesigurnost

VELIKA MOGUĆNOST MALA MOGUĆNOST PREDVIĐANJA PREDVIĐANJA

KONTROLA MENADŽERA

S I G U R N O S T

■ Uslovi koji podrazumevaju poziciju u kojoj menadžeri imaju tačne, merljive, pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje se razmatraju.

R I Z I K•Pozicija za donošenje odluke kada menadžer zna nivo verovatnoće da će određena alternativa dovesti do željenog cilja ili ishoda.

V E R O V A T N O Ć A

•Statistička mera koja utvrđuje šanse da se određeni događaj ili ishod ostvari.

NESIGURNOST■ Pozicija za donošenje odluke

u kojoj je menadžer suočen sa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovoljno podataka potrebnih da utvrdi verovatnoću određenih događaja.

RACIONALNI MODEL DONOŠENJA ODLUKA

•Proces koji se sastoji iz 4 (četiri) faze i pomaže menadžerima da procene alternative i odluče se za onu koja ima najviše izgleda za uspeh.

Grafikon 9-2 PROCES RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA

1. ISPITAJTE SITUACIJU

- Definišite problem;

- Utvrdite uzrok;

- Utvrdite cilj koji želite da postignete odlukom.

2. RAZMOTRITE ALTERNATIVE

- Ispitajte sve mogućnosti;

- Ne donosite ocenu.

4. PRIMENITE I NADGLEDAJTE

- Planirajte implementaciju;

- Primenite plan;

- Nadgledajte implementaciju i sprovodite potrebne izmene.

3. OCENITE ALTERNATIVE I IZABERITE NAJBOLJU

- Ocenite alternative;

- Izaberite najbolju.

FAZA 1: ISPITIVANJE SITUACIJE

1. Definisanje problema;

2. Dijagnoza uzroka;

3. Utvrđivanje cilja koji se postiže odlukom.

FAZA 2: RAZMOTRITE ALTERNATIVU

1. Ispitati sve mogućnosti;

2. Praksa nabacivanja ideja: Tehnika odlučivanja i donošenja rešenja u kojoj pojedinac ili članovi grupe pokušavaju da doprinesu kreativnosti tako što spontano predlažu alternative, a da pri tom ne razmišljaju o realnosti primene i tradiciji.

FAZA 3: PROCENA ALTERNATIVAGrafikon 9-3

Da li je alternativa moguća?

Da li je alternativa zadovoljavajuća?

NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR

Da li će alternativa imati pozitivne ili neutralne posledice?

NE UZIMAJALTERNATIVU U OBZIR

Sprovedi dalju procenu

FAZA 4: IMPLEMENTACIJA I NADGLEDANJE ODLUKE

1. Primeniti implementaciju;

2. Primeniti plan;

3. Nadgledati implementaciju i sprovoditi potrebne izmene.

KONCEPTI KOJI POMAŽU MENADŽERIMA DA DONOSE REALNE ODLUKE:

1. Ograničena racionalnost i zadovoljavanje;

2. Heuristika;

3. Pretpostavke.

Teorija ograničene racionalnosti (Sajmon):

- snaći se u uslovima koji im se diktiraju;

- raspolaganje neadekvatnim podacima;

- nedostatak vremena ili novca;

- nesposobnost;

- ograničenost sopstvene intelegencije.

Zadovoljavanje:

•Tehnika donošenja odluka po kojoj menadžer prihvata prvu zadovoljavajuću odluku koja mu se ukaže.

HEURISTIKA - Pravilo palca (procena odoka):

•Metod donošenja odluka koji se oslanja na empirijska iskustva, koristeći procenu odoka da bi došli do zaključaka ili odgovora.

POLAZNA TAČKA I PRILAGOĐAVANJE:

•Rukovođenje nekom početnom vrednošću, polaznom tačkom od koje sledi dalje prilagođavanje da bi se došlo do konačne odluke.

PLANIRANJE

•Prva od četiri osnovne aktivnosti

menadžerskog procesa (planiranje,

organizovanje, liderstvo i kontrola).

PLANIRANJE

•Proces koji neprekidno traje, koji odražava promene okruženja i prilagođava im se.

VAŽNOST CILJEVA:

•Pružaju osećanje usmerenja (ljudi i organizacije kanališu motivaciju);

•Usredsređuju naše napore;

•Usmeravaju naše planove i odluke;

•Pomažu da ocenimo naš napredak.

PLANIRANJE U ORGANIZACIJAMA:

•Utvrđivanje ciljeva i iznalaženje

načina da se oni ostvare;

•Efikasno organizovanje ljudi i resursa.

RUKOVOĐENJE ORGANIZACIJOM UZ PRIMENU DVA PLANA:

1. Strateški;

2. Operativni.

Strateški planovi:

•Definišu opšte ciljeve organizacije.

Operativni planovi:

•Sadrže podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizuje strateški plan.

IZJAVA O MISIJI:

•Široko postavljen cilj koji odražava mišljenje menadžera o svrsi i kompetentnosti kompanije, kao i ugledu koji uživa.

Grafikon 10-1 HIJERARHIJA PLANOVA

Izrađuju ih:

Osnivač, upravni odbor, ili glavni menadžeri

Glavni i srednji menadžeri

Srednji menadžeri i menadžeri prve linije

IZJAVA O MISIJI

STRATEŠKI PLANOVI

OPERATIVNI PLANOVI

Razlika između strateških i operativnih planova:1. Vremenski rokovi (strateški planovi su okrenuti ka budućnosti);

2. Obim;

3. Obim obuhvaćenih detalja.

VREMENSKI ROKOVI:

- Strateški planovi su okrenuti Rok za realizaciju ka budućnosti; operativnih planova- Rok za realizaciju od nekoliko je godina dana. godina do nekoliko dekada.

O B I M:

Strateški planovi Operativni planoviobuhvataju širok raspon koncentrisani su na aktivnosti organizacije. pojedinu delatnost organizacije.

OBIM OBUHVAĆENIH DETALJA

Strateški planovi se Operativni planovi su derivatiiskazuju opštim i strateških planova i u njima sejednostavnim terminima. navode detaljniji podaci.

S T R A T E G I J A:

•Opšti program koji definiše i pomoću koga se realizuju ciljevi organizacije.

Strategija - kako se postaje general (grčkog porekla):

•Koncept strategije = komponente + komponente akcije planiranja

•Vrhovni strateški plan se oslanja na ova dva koncepta.

STRATEŠKI MENADŽMENT:

•Proces rukovođenja koji podrazumeva angažovanost organizacije na izradi strateških planova i njihovoj daljoj primeni.

Grafikon 10-2 PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Strateško planiranje

Implementacijastrategije

POSTAVLJANJE CILJEVA

FORMULACIJA STRATEGIJE

ADMINISTRIRANJE

STRATEŠKA KONTROLA

NIVOI STRATEGIJE:

•Korporativni nivo;

•Nivo poslovnih jedinica;

•Funkcijski nivo.

Strategija na nivou korporacije:

•Formuliše glavni menadžment za nadzor nad interesima i funkcionisanjem korporacija sa više oblika poslovanja.

Strategija na nivou poslovnih jedinica:

•Formulisana za realizaciju ciljeva određenog poslovanja;

•Naziva se i strategija vrste poslovanja.

Strategija funkcijskog nivoa:

•Obuhvata strategije koje daju okvir funkcijskim menadžerima, kao što su menadžeri za marketing ili proizvodnju - da realizuju strategije poslovnih jedinica i strategije korporacije.

OPERATIVNI PLANOVI:

•Proističu iz funkcijske strategije.

Grafikon 10-4

HIJERARHIJA STRATEŠKIH I OPERATIVNIH PLANOVA U ORGANIZACIJI S VIŠE DELATNOSTI

KORPORATIVNA STRATEGIJA

STRATEGIJA POSLOVNE JEDINICE

STRATEGIJA FUNKCIJSKOG NIVOA

OPERATIVNI PLANOVI

PRISTUP KORPORATIVNOG PORTFOLIA:

•Glavni menadžment ocenjuje različite poslovne jedinice u pogledu tržišta i unutrašnjeg oblikovanja korporacije.

1. Procena svih poslovnih jedinica

2. Razviti odgovarajući strateški cilj za svaku jedinicu

3. Poboljšati sveukupni učinak organizacije.

OKVIRNI PORTFOLIO (Boston Consulting Group):

•Usredređen je na tri aspekta svake pojedinačne organizacione jedinice:

1. promet,

2. rast tržišta,

3. da li svojim radom troši ili proizvodi gotovinu.

•Cilj organizacije je da uspostavi ravnotežu između organizacionih jedinica koje troše gotovinu i onih koje je donose.

Grafikon 10-5 BCG MATRIX

Umeren pozitivan ili negativan tok gotovine

ZVEZDAUmeren pozitivan ili

negativan tok gotovine

PROBLEMATIČNA ORGANIZACIONA JEDINICA

Veliki negativan tok gotovine

ZRELA ORGANIZACIONA JEDINICA

Veliki pozitivan tok gotovine

STAGNIRAJUĆA ORGANIZACIONA JEDINICA

VELIKI MALI

VELIKA

STOPA RASTA TRŽIŠTA

VELIKI UDEO NA TRŽIŠTU

1. Problematična organizaciona jedinica:

•Posao sa relativno malim udelom na tržištu koje raste.

•Nesiguran i skup poduhvat;

•Zahtev za velikim ulaganjima.

2. Zvezda:

•Relativno visok udeo na tržištu koje se brzo razvija;

•Profitabilnost.

3. Zrela organizaciona jedinica:

•Relativno visok udeo na tržištu koje se sporo razvija;

•Profitabilnost;

•Izvor dodatne gotovine.

4. Stagnirajuća organizaciona jedinica:

•Relativno mali udeo na tržištu koje sporo raste ili čak stagnira.

KORPORATIVNA STRATEGIJA I PET SILA (Majkl Porter):

•Sposobnost organizacije da bude konkurentna na svom segmentu tržišta određena tehničkim i ekonomskim resursima organizacije, kao i sa “pet sila” koje potiču iz okruženja, a koja svaka za sebe predstavlja pretnju poduhvatima koje organizacija preduzima da bi osvojila novo tržište ili povećala već postojeće učešće na tržištu.

Grafikon 10-6 PORTEROV PREGLED SILA KOJE UPRAVLJAJU INDUSTRIJSKOM KONKURENCIJOM

INDUSTRIJAProbija se do svog mesta između konkurencije

Pretnja od proizvoda i usluga koji mogu da posluže kao alternativa

Pregovaračka moć dobavljača

Pretnja od novih učesnika

Pregovaračka moć kupaca

POSLOVNA STRATEGIJA:

•Izjava o vrednostima i principima koja objašnjava zašto se organizacija odlučila za poslovanje kojim se bavi:

1. P-strategija okrenuta ka akcionarima;

2. P-strategija okrenuta ka menadžerima;

3. P-strategija okrenuta ograničenom broju interesnih grupa;

4. P-strategija okrenuta svim interesnim grupama;

5. P-strategija okrenuta društvenoj harmoniji;

6. P-strategija Rolzian: korporacija treba da promoviše nejednakost između svih interesnih grupa samo ako se time poboljšava nivo najteže pogođene interesne grupe;

7. P-strategija okrenuta ličnim projektima: korporacija treba da uloži maksimalne napore da omogući članovima korporacije da realizuju svoje lične projekte.

PRIMENA STRATEGIJE:Realizacija strategije u praksi obavljanjem

administrativnih zadataka:

1. Uspešna primena strategije zavisi od strukture organizacije;

2. Strategija mora da se institucionalizuje;

3. Strategija mora da bude operativna.

UKLAPANJE STRUKTURE I STRATEGIJE:

•Čendlerova teza;

•Model sedam-S.

INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJE:

•Institucija je skup vrednosti, normi, uloga i grupa

koje se razvijaju u određenom smeru kako bi se

ostvario neki cilj (pr. institucija obrazovanja);

•Strategija je institucionalizovana ukoliko se

nadoveže na kulturu, sistem kvaliteta i druge

vodeće sile organizacije.

OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE:

OPERATIVNI PLAN

•Pruža detalje potrebne da se strateški planovi ugrade u svakodnevno poslovanje:

jednokratni plan dvokratni planovi

JEDNOKRATNI PLAN:

•Daje detaljni tok aktivnosti koji se primenjuje samo jednom ili vrlo retko da bi se rešio problem koji nije učestao.

PROGRAM:

•Jednokratni plan koji pokriva veliki obim aktivnosti (glavne faze, lica zadužena za navedenu fazu, redosled i vremensku usklađenost svake faze).

PROJEKAT:

•Manji, zasebni delovi programa.

BUDŽETI:

•Zvanične izjave o sredstvima izdvojenim za određene programe ili projekte.

DUGOROČNI PLANOVI:

•Komplet utvrđenih odluka koje menadžeri primenjuju za aktivnosti koje se ponavljaju.

POLITIKA:

•Dugoročni plan koji utvrđuje opšte smernice za donošenje odluka.

PRAVILA:

•Dugoročni planovi u kojima se detaljno navode specifične mere koje treba preduzeti u određenoj situaciji.

PROCEDURE:

•Dugoročni plan koji sadrži detaljne smernice kako pristupiti organizacijskim aktivnostima koje se redovno javljaju.

Grafikon 11 - 3 HIJERARHIJA ORGANIZACIONIH PLANOVA

CILJEVI

Strateški planovi

Operativni planovi za aktivnosti koje se ne ponavljaju

Jednokratni planovi Dugoročni planovi

Program

Projekti

Budžeti

za aktivnosti koje se ponavljaju

Politike

Standardne procedure i

metodiPravila

UPOTREBA PROCEDURA KAKO BI SE OMOGUĆILA PRIMENA STRATEGIJE:

•Godišnji ciljevi;

•Upravljanje pomoću ciljeva;

•Sistem nagrađivanja.

GODIŠNJI CILJEVI:

•Tačno određuju šta je potrebno da se realizuje tokom godine kako bi se ostvarili strateški planovi organizacije.

UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA:

•Određivanje ciljeva koje svaki radnik treba da ostvari ličnim učinkom;

•Menadžeri i osoblje rade zajedno na postavljanju zajedničkih ciljeva.

SISTEM NAGRAĐIVANJA:

•Doprinosi implementaciji strategije tako što utiče na način ponašanja pojedinaca i grupa.

•Stimulativni planovi se uklapaju u aktivnosti organizacije i njenu strukturu. Motivišu radnike da svoj rad usmere ka ostvarivanju ciljeva organizacije.

ORGANIZOVANJE:

•Kao proces traži od menadžmenta da donosi odluke u vezi sa izradom takvog okvira kako bi se organizacija održala duži period.

DIZAJN ORGANIZACIJE:

•Za utvrđivanje organizacione strukture koja je najprikladnija za strategiju, ljude, tehnologiju i zadatke organizacije.

ORGANIZACIONA STRUKTURA:

•Način podele, organizovanja i koordinacije aktivnosti organizacije.

ČETIRI KAMENA TEMELJCA:

1. Podela posla;

2. Podela na sektore;

3. Hijerarhija;

4. Koordinacija.

•Menadžeri prilikom donošenja odluka o organizaciji koristi ove četiri mere.

PODELA POSLA:•Razbijanje kompleksnog zadatka na komponente tako da su pojedinci zaduženi za ograničeni broj aktivnosti umesto za realizaciju celokupnog zadatka. Ponekad se naziva i podela radne snage.

•Podelom posla se pojednostavljuju zadaci;

•Relativno brzo se može naučiti kako da se obave i završe u kratkom roku;

•Svaki čovek postaje specijalizovan i stručnjak za određenu vrstu posla.

PODELA NA SEKTORE:

•Menadžeri izgrađuju organizacionu šemu na kojoj se jasno vidi kako je posao podeljen;

•Sektori: grupisanje radnih aktivnosti u organizacionoj šemi;

•Podela na sektore je rezultat odluke menadžera, grupisanje sličnih i logički povezanih radnih aktivnosti u sektoru.

HIJERARHIJA:■ Šema većeg broja nivoa organizacione strukture, u

kojoj se na vrhu nalazi menadžer na najvišem položaju koji odgovara za rad celokupne organizacije; menadžeri na nižim položajima se raspoređuju silaznom linijom po nivoima organizacije.

RASPON KONTROLE MENADŽMENTA:

•Broj podređenih ljudi koji direktno podnose izveštaj jednom menadžeru. Naziva se i raspon kontrole ili raspon menadžmenta.

LANAC KOMANDOVANJA:

•Plan kojim se određuje ko kome podnosi izveštaj unutar jedne organizacije;lanac komandovanja je važna odlika dijagrama organizacije.

•Mali raspon kontrole stvara VISOKU HIJERARHIJU sa velikim brojem nivoa između menadžera na najvišem i najnižem položaju (usporeno donošenje odluka).

•Široki raspon stvara RAVNU HIJERARHIJU u kojoj je broj nivoa između najvišeg i najnižeg položaja veoma mali.

CEO VISOKA HIJERARHIJA

CEO RAVNA HIJERARHIJA

Grafikon 12 -1 VISOKA I RAVNA HIJERARHIJA

KOORDINACIJA•Proces kojim se integrišu aktivnosti pojedinačnih sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije.

OBIM KOORDINACIJE zavisi od:

prirode zadatka koji stepena međuzavisnostise obavljaju ljudi u različitim jedinicama koje ga obavljaju

VISOK STEPEN KOORDINACIJE:

■ Za rad koji nije rutinski;■ Za rad koji je nepredvidljiv;■ Za rad za koje se faktori okruženja

menjaju;■ Za rad kod koga je međuzavisnost

velika.

DIFERENCIJACIJA

•Razlike u ponašanju i stilu rada koje se prirodno javljaju kod članova različitih sektora, a koje mogu da dovedu do komplikacija prilikom koordinacije aktivnosti organizacije.

Vrste diferencijacije:

■ Po perspektivi ciljeva i načina realizacije (pr. računovodstvo i marketing);

■ Po poimanju vremena (pr. proizvodnja i istraživanje i razvoj);

■ Po stilu međusobnih odnosa (pr. proizvodnja i istraživanje i razvoj);

■ Po formalnosti (pr. proizvodnja i kadrovska služba).

INTEGRACIJA

•Stepen u kome članovi različitih sektora rade zajedno u atmosferi saradnje.

Tri pristupa za postizanje efikasne koordinacije:1.Upotreba osnovnih tehnika menadžmenta

(hijerarhija menadžerstva, pravila i procedure, planovi i ciljevi, menadžment obilaskom radnih mesta);

2.Premošćavanje granica (trajna veza između sektora koji imaju česte kontakte);

3.Redukcija potrebe za koordinacijom (kreiranje slobodnog prostora u pogledu resursa i stvaranje nezavisnih jedinica).

TIPOVI ORGANIZACIONIH STRUKTURA:

● Prema funkciji;● Prema proizvodu/tržištu;● Matrična struktura.

FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA:

•Vid osnivanja sektora u kojem su pojedinci angažovani na aktivnostima u okviru jedne delatnosti, kao što su marketing ili finansije, ili su grupisani u jedinicu.

Prednosti i mane funkcionalne organizacije:

■ Koriste je uglavnom male firme;

■ Olakšava posao nadgledanja;

■ Lakše se mobilišu ljudi sa uskim kvalifikacijama;

■ Donošenje brzih odluka veoma je otežano;

■ Otežano utvrđivanje odgovornosti;

■ Koordinacija delatnosti - problem za menadžment.

Grafikon 12-4 SHEMA ORGANIZACIJE PREMA FUNKCIJI ZA PROIZVODNU KOMPANIJU

ORGANIZACIJA PREMA PROIZVODU:

■ Organizacija kompanije u divizije koja spaja sve one koji rade na određenoj vrsti proizvoda;

■ Specifična za velike kompanije koje proizvode veliki broj proizvoda.

Grafikon 12-5 SHEMA ORGANIZACIJE PREMA PROIZVODU/TRŽIŠTU ZA PROIZVODNU KOMPANIJU: PODELA PREMA PROIZVODU

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK za istraživanje i razvoj

POTPREDSEDNIK

za marketing

POTPREDSEDNIK

za proizvodnju

POTPREDSEDNIK

za finansije

GENERALNI DIREKTOR

za farmaceutske proizvode

GENERALNI DIREKTOR

za licencne proizvode

GENERALNI DIREKTOR

za proizvode lične nege

ORGANIZACIJA PREMA TRŽIŠTU:■ Organizacija kompanije u divizije koja

spaja sve one koji rade na određenom tipu tržišta;

■ Veliki sektor organizacije koji liči na malo preduzeće; može da se bavi izradom i prodajom specifičnih proizvoda ili da pruža usluge na određenom tržištu.

Grafikon 12-6 SHEMA ORGANIZACIJE PREMA PROIZVODU/TRŽIŠTU ZA PROIZVODNU KOMPANIJU: PODELA PREMA TERITORIJI

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK za marketing

POTPREDSEDNIK

za finansije

POTPREDSEDNIK

za proizvodnju

POTPREDSEDNIK

za ljudske resurse

POTPREDSEDNIKza Severnu Ameriku

POTPREDSEDNIK

za Latinsku Ameriku i Daleki

POTPREDSEDNIKza Evropu, Afriku i

Bliski istok

PODELU PREMA TERITORIJI KORISTE SLEDEĆE KOMPANIJE:

■ Uslužne;■ Finansijske i druge

neproizvodne kompanije;■ Kompanije za eksploataciju

rudnika i proizvodnju nafte.

PODELA PREMA KUPCU:

■ Podrazumeva podelu organizacije prema različitim načinima na koje potrošači koriste proizvode.

Grafikon 12-7 FUNKCIONALNA SHEMA ORGANIZACIJE ZA PROIZVODNU KOMPANIJU: PODELA PREMA KUPCU

PREDNOSTI I MANE ORGANIZACIJA PREMA PODELI:

■ Celokupan posao se veoma lako koordinira;

■ Visok radni učinak;

■ Kvalitet i brzina donošenja odluka su bolji;

■ Interesi divizija mogu da se postave ispred ciljeva ukupne organizacije;

■ Troškovi administracije se povećavaju.

MATRIČNA ORGANIZACIJA:

■ Organizaciona struktura u kojoj svaki radnik podnosi izveštaj funkcijskom ili divizionom menadžeru i menadžeru projekta ili grupe.

RADNICI IMAJU DVA ŠEFA (rade duž dva lanca komandovanja)

■ Jedan lanac prema delatnosti ili podeli

❑ Drugi u horizontalnom pravcu koji kombinuje ljude iz različitih divizija po delatnostima u projektu ili poslovne timove na čijem čelu je menadžer projekta.

PREDNOSTI I MANE MATRIČNE ORGANIZACIJE:

■ Efikasno sredstvo da se povežu stručnjaci različitih specijalizacija i kvalifikacija;

■ Ljudi se upoznaju sa zahtevima koji se postavljaju pred njihovim kolegama na drugim radnim mestima;

■ Organizacija ima smanjene izdatke usled fleksibilnosti (tačan broj neophodnih ljudi za svaki projekat);

■ Članovi tima moraju da budu sposobni za saradnju;

■ Članovi tima moraju da budu fleksibilni;

■ Članovi tima moraju da budu kvalifikovani;

■ Osećanje samopouzdanja može da se poljulja.

NEFORMALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA:

■ Odnosi između članova organizacije koje ne pokriva nikakav dokument i koji nisu zvanično priznati, ali koji izranjaju iz ličnih ili grupnih potreba radnika.

Čester Bernard:“Neformalni odnosi pomažu članovima organizacije da

zadovolje svoje potrebe u pogledu društvenih relacija i da obave posao.”

MOTIVACIJA

■ Psihološka karakteristika ljudi koja utiče na stepen predanosti pojedinca;

■ Sastoji se od faktora koji izazivaju, kanališu i podržavaju ponašanje pojedinaca.

MOTIVISANJE

■ Upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome šta izaziva određeno ljudsko ponašanje.

Motivacija i motivisanje se bave različitim oblicima svesnog ponašanja ljudi između dva ekstrema:

■ refleksne radnje i■ stečenih navika.

Grafikon 16-1MOTIVACIJA U LJUDSKOM PONAŠANJU

LJUDSKO PONAŠANJE

Fokus motivacione

teorije

Refleksne radnje

Mogućnost uticaja

Stečene navike

Osnovne pretpostavke o motivaciji i motivisanju:

■ Opšte prihvaćen stav da je motivacija dobra stvar;

■ Motivacija je samo jedan od niza faktora koji utiču na ponašanje pojedinca (važni su i sposobnost, sredstva i radni uslovi);

■ Motivacije ima manje nego što je dovoljno i treba je povremeno obnoviti;

■ Motivacija je sredstvo kojim menadžeri mogu da urede odnose u organizaciji.

TEORIJE MOTIVACIJE

I PRVOBITNA TEORIJA MOTIVACIJE:

■ Tradicionalni model;■ Model ljudskih odnosa;■ Model ljudskih resursa.

II SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE:

■ Teorija potreba;■ Teorija potkrepljenja;■ Teorija pravičnosti;■ Teorija očekivanja;■ Teorija određivanja

ciljeva.

1.1. Tradicionalni model (Frederik Tejlor, naučni menadžment)

■ Menadžeri utvrđuju najefikasniji način na koji treba obavljati zadatke;

■ Motivacija radnika Sistemom novčanih nagrada;

■ Veća proizvodnja - veća zarada.

1.2. Model ljudskih odnosa (Elton Majo)

■ Dosada i ponavljanje zadataka umanjuju motivaciju;

■ Socijalni kontakti imaju pozitivno dejstvo;■ Motivacija zaposlenih kroz priznanje

društvene potrebe (osećanje da su korisni i važni).

1.3. Model ljudskih resursa (Daglas Mek Gregor)

1. Teorija X (ljudi imaju urođenu odbojnost prema radu):

■ Većina više voli da dobije uputstva od drugih i da izbegava odgovornost;

■ Rad je drugorazrednog značaja, pa menadžeri moraju da nateraju zaposlene da rade.

2. Teorija Y (rad je prirodna potreba kao i igra i odmor):

■ Ljudi žele da rade i iz rada mogu da izvuku ogromno zadovoljstvo;

■ Ljudi su sposobni da prihvate - čak traže odgovornost;

■ Koriste imaginaciju, genijalnost u rešavanju organizacionih problema.

2.1.1. Teorija potreba:

■ Bavi se pitanjem šta ljudi treba ili moraju da urade da bi ispunili svoje živote;

■ Pojedinac je motivisan sve dok on/ona ne dostignu određeni nivo zadovoljstva sopstvenim životom;

■ Ako je potreba zadovoljena, nema motivacije.

Grafikon 16-2 MOTIVACIONA TEORIJA POTREBA

POTREBA

(Uskraćenost)

NAGON(Tenzije ili nagoni da se zadovolji potreba)

ZADOVOLJENJE(Slabljenje nagona i

zadovoljenje prvobitne potrebe)

AKCIJA(Ponašanje

određeno ciljem)

2.1.2. Grafikon 16-3 PIRAMIDA KOJA PRIKAZUJE HIIJERARHIJU POTREBA PO MASLOVU

Potrebasamo-

aktualizacijePotreba

poštovanjaPotreba pripadnosti

Potreba sigurnosti i bezbednosti

Fiziološke potrebe

2.1.3. Teorija ERG (Klejton Elderfer)

Ljudi pokušavaju da zadovolje:1.egzistencijalne potrebe (osnovne,

fundamentalne);2.potrebe pripadnosti (potreba odnosa sa

drugim ljudima);3.potrebe razvoja (lične kreativnosti ili

produktivnog uticaja).

2.1.4. Tri potrebe (Džon Ejtkinson)

■ Potreba dokazivanja (nagon za uspeh, za isticanjem);

■ Potreba moći (stepen kontrole koji osoba želi da ima nad situacijom u kojoj se nalazi; strah od neuspeha ili strah od uspeha);

■ Potreba druženja ili bliskog odnosa sa drugima (želja mnogih da budu sa svojim kolegama).

2.1.5. Teorija motivacije dva faktora (Frederik Hercberg)

■ Objašnjava da zadovoljstvo ili nezadovoljstvo poslom izazivaju dve različite grupe faktora (negativni i pozitivni);

■ Negativni: plata, uslovi na poslu i politika kompanije;

■ Pozitivni: dokazivanje, priznanje, odgovornost i napredovanje.

2.2. Teorija očekivanja:

■ Ljudi biraju model ponašanja od nekoliko alternativnih modela u zavisnosti od toga šta očekuju da dobiju od određenog ponašanja.

Četiri pretpostavke o ponašanju u organizacijama na kojima se zasniva teorija očekivanja:

■ Ponašanje je određeno kombinacijom faktora kod pojedinaca i u okruženju;

■ Pojedinci donose svesne odluke o svom ponašanju u organizaciji;

■ Pojedinci imaju različite potrebe, želje i ciljeve;■ Pojedinci se odlučuju za jednu od alternativnih

ponašanja u zavisnosti od njihovih očekivanja da dato ponašanje vodi ka željenom ishodu.

MODEL OČEKIVANJA se sastoji od tri važne komponente:

1. Ponašanje - ishod (pojedinac očekuje izvesne posledice od svog ponašanja);

2. Valentnost (motivaciona moć određenog ishoda ponašanja razlikuje se od pojedinca do pojedinca);

3. Trud - rezultat (očekivanja ljudi u pogledu truda, koji treba da ulože da bi uspešno obavili neki posao, utiču na njihove odluke o ponašanju).

Faktori na koje menadžeri moraju da obrate pažnju u odnosu na zaposlene (Nedler, Loler):

1. Utvrditi koje nagrade svi zaposleni cene;

2. Utvrditi koji učinak, rezultat žele zaposleni;

3. Učinak mora biti takav da se može ostvariti;

4. Uspostaviti vezu između učinka i nagrade;

5. Analizirati koji faktori mogu da ponište efikasnost nagrade;

6. Proveriti da li je nagrada adekvatna.

2.3. Teorija pravednosti

■ Ističe ulogu koju ima verovanje pojedinca u pravednost i korektnost nagrade ili kazne u određivanju njegovog ili njenog rezultata ili zadovoljstva;

■ Pojedinci su motivisani kada iz iskustva znaju da će dobiti nagradu koja je u srazmeri sa uloženim trudom.

2.4. Teorija potkrepljenja (Skiner)

■ Zasniva se na zakonu efekta - ideji da postoji tendencija da se ponovi ponašanje koje je imalo dobre posledice, dok se neće ponoviti ponašanje koje je imalo negativne posledice.

Promena ponašanja:

■ Primena teorije potkrepljenja radi promene ljudskog ponašanja;

■ Postoje četiri metoda promena ponašanja:1. Pozitivna podrška;2. Učenje izbegavanjem;3. Metod gašenja;4. Kažnjavanje.

POZITIVNA PODRŠKA:■ Korišćenje pozitivnih posledica radi

podsticanja željenog ponašanja (povećanje plate, pohvala);

UČENJE IZBEGAVANJEM:■ Pojedinci menjaju svoje ponašanje da

bi izbegli neprijatne posledice (kritika, loša ocena).

METOD GAŠENJA:■ Odsustvo podrške za nepoželjno

ponašanje.KAŽNJAVANJE:■ Primena negativnih posledica radi

zaustavljanja ili korigovanja neodgovarajućeg ponašanja (smanjenje plata, otkazi).

HEMNEROVA PRAVILA ZA KORIŠĆENJE TEHNIKE PROMENE PONAŠANJA:

1. Ne nagrađujte sve pojedince jednako;2. Morate znati da će izostanak odgovora

takođe odvesti do promene ponašanja;3. Službenicima morate reći šta mogu da

rade kako bi dobili podršku;4. Obavezno recite radnicima u čemu

greše;5. Ne izričite kaznu pred drugima;6. Budite fer.

2.5. Teorija određivanja ciljeva:

■ Usredsređuje se na proces utvrđivanja ciljeva;

■ Pojedinci su motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju koji prihvataju i kada razumno mogu očekivati da će cilj ostvariti.

Proces određivanja ciljeva, kao razmišljanje neke osobe, koje se sastoji od 4 faze (Erli, Šeli):

1. Određivanje ciljnih standarda;2. Procenjivanje mogućnosti ostvarenja

standarda;3. Procene da li standard odgovara ličnim

ciljevima;4. Standard je prihvaćen, cilj je određen,

ponašanje vodi ka cilju.

LIDERSTVO

■ Proces usmeravanja aktivnosti članova grupa ka ostvarenju zadatka.

Četiri značenja definicije liderstva:

1. Liderstvo podrazumeva druge ljude ili sledbenike;

2. Liderstvo znači nejednaku raspodelu moći između lidera i članova grupe;

3. Sposobnost da se na različite načine koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika;

4. Liderstvo je pitanje vrednosti.

LIDERSTVO I UPRAVLJANJE NISU ISTI POJAM.

KARAKTERNE OSOBINE LIDERA:

■ LIDERI I NELIDERI (pametniji, otvoreniji, samopouzdaniji, viši rastom?)

■ USPEŠNI I NEUSPEŠNI LIDERI (uspešnost lidera ne zavisi od neke posebne grupe osobina već od toga koliko osobine lidera odgovaraju zahtevima situacije).

BIHEJVIORISTIČKI PRISTUP LIDERSTVU

■ Šta uspešni lideri rade?■ Kako delegiraju zadatke?■ Kako komuniciraju i motivišu

svoje sledbenike ili radnike?■ Kako izvršavaju svoje zadatke.

MODELI LIDERSKOG PONAŠANJA:

■ Funkcije lidera;■ Stilovi lidera.

LIDERSKE FUNKCIJE:

■ Aktivnosti usmerene na održanje grupe i zadatke koje mora da realizuje lider ili neko drugi da bi jedna grupa mogla uspešno da radi;

■ Funkcija rešavanja problema i funkcija održanja grupe na okupu ili socijalna funkcija.

STIL LIDERSTVA:

■ Različiti modeli ponašanja koje prihvataju lideri u procesu usmeravanja i uticanja na radnike;

■ Menadžeri orijentisani na zadatak i menadžeri orijentisani na radnike.

IZBOR LIDERSKOG STILA zavisi od: (R. Tanenbaum, V. Šmit)

1. snage u menadžmentu (porekla, znanja, vrednosti, iskustva);

2. snage u radnicima (samopouzdanje, kvalifikacije, organizaciona privrženost);

3. situacionih snaga (stil, veličina i kohezivnost radne grupe, priroda zadatka, faktor vreme, faktori okruženja).

STUDIJA DRŽAVE OHAJO:

■ Efikasnost stilova liderskog ponašanja;“iniciranje strukture” (orijentisanost na zadatak) i poštovanje (orijentisanost na radnike).

Grafikon 17-2 LIDERSKI STILOVI PROUČAVANI U DRŽAVI OHAJO

Malo strukture, a puno poštovanja i uvažavanja

Puno strukture i puno poštovanja i uvažavanja

Malo strukture, malo poštovanja i uvažavanja

Puno strukture i malo poštovanja i uvažavanja

(Malo) (Puno)

(Visoko)

(Nisko)

STUDIJA UNIVERZITETA U MIČIGENU

■ Razlika između menadžera orijentisanim na proizvodnju i menadžera orijentisanih na radnike;

■ Najproduktivnije radne grupe su imale lidere orijentisane na radnike;

■ Najuspešniji lideri su imali dobre odnose sa radnicima, više su zavisili od grupnog nego od pojedinačnog odlučivanja, podsticali su radnike da ostvaruju visoke standarde.

MENADŽERSKA MREŽA:

■ Dijagram koji su razvili Blejk i Moton za merenje relativne brige menadžera za ljude i proizvodnju.

■ Obe orijentacije (na zadatak i radnika) su neophodne da bi se postiglo najbolje ponašanje (rezultati).

KONTIGENTNI PRISTUP LIDERSTVU

■ Gledište da se tehnike menadžmenta, koje mogu na najbolji način da pomognu ostvarenje organizacionih ciljeva, razlikuju u zavisnosti od situacije ili okolnosti.

Teorije kontigentnog pristupa liderstvu se bave:■ Zahtevima zadataka;■ Očekivanjima i ponašanjem osoba

istog ranga;■ Osobinama, očekivanjem i

ponašanjem radnika;■ Organizacionom kulturom i

politikom.

ČETIRI NAJPOZNATIJA KONTIGENTNA MODELA LIDERSTVA:

1. Situacioni model liderstva po Hersiju i Blankardu;

2. Liderski stil i radna situacija: Fidlerov model;

3. Pristup put-cilj liderstvu;4. Vrum - Jeton i Vrum - Jago.

I MODEL SITUACIONOG LIDERSTVA

■ Pristup liderstvu koji su razvili Hersi i Blankard.

■ Opisuje kako lideri treba da prilagode svoj liderski stil željama i spremnosti da prihvate obaveze.

Grafikon 17-4 SITUACIONI MODEL LIDERSTVA

Velika briga za odnose i mala briga za zadatak

Velika briga za zadatak i velika briga za odnose

Mala briga za odnose i mala briga za zadatak

Velika briga za zadatak i mala za odnose

1. (Malo) (Velika)

(Velika)

(Mala)

II FIDLEROV MODEL■ Menadžeri nerado menjaju stilove

upravljanja na osnovu kojeg su postali uspešni;

■ Većina menadžera nije mnogo fleksibilna;■ Nijedan određeni stil ne može da se

promeni u svakoj situaciji;■ Efikasno ponašanje grupe može se

obezbediti samo ako se odabere menadžer koji odgovara datoj situaciji ili ako se situacija prilagodi menadžeru.

Najmanje poželjan saradnik (LPC):

■ Fidlerov merni instrument kojim se locira menadžer na osnovu skale liderskog stila;

■ Koliko je pozitivno ili negativno ocenjen najmanje poželjan saradnik - radnik s kojim data osoba najlošije sarađuje.

Fidlerova identifikacija 3 “liderske situacije” koje utiču na to koji će liderski stil biti efikasan:

1. Odnosi lider-član;2. Struktura zadatka;3. Moć na osnovu položaja.

ODNOSI LIDER - ČLAN:

■ Kvalitet saradnje između lidera i njegovih saradnika;

■ Po Fidlerovom mišljenju ima najveći uticaj na moć menadžera.

STRUKTURA ZADATKA:

■ Druga najvažnija promenljiva vrednost u liderskoj situaciji;

■ Zadatak sa dobrom strukturom jeste zadatak za koji postoje detaljna uputstva i procedure;

■ Članovi grupe imaju jasnu ideju o tome šta se od njih očekuje da urade.

MOĆ NA OSNOVU POLOŽAJA:

■ Poslednja situaciona promenljiva vrednost koju je identifikovao Fidler;

■ Moć na osnovu visokog položaja olakšava lideru da utiče na druge, dok moć na osnovu niskog položaja otežava zadatak lideru.

III MODEL PUT-CILJ

■ Teorija liderstva koja ističe ulogu lidera u objašnjavanju podređenima kako mogu da postignu visoke rezultate i dobiju odgovarajuće nagrade;

■ Menadžer orijentisan na radnike ponudiće ne samo platu i unapređenje, već i podršku, sigurnost i poštovanje.

IV MODELI VRUM JETON I VRUM JAGO:

■ Odluka o uključenju radnika u proces rešavanja određenog problema.

KONTROLA

■ Četvrta od četiri upravljačke funkcije;

■ Omogućava menadžerima da kontrolišu efikasnost planiranja, organizovanja i vođenja, kao i da po potrebi preduzmu korektivne mere.

Kontrola:■ Proces koji treba da obezbedi da

stvarne aktivnosti budu podudarne sa planiranim aktivnostima.

Moklerova definicija razlikuje četiri koraka kontrole:

1. Utvrditi standarde i metode za merenje rezultata;

2. Merenje rezultata;3. Utvrditi da li rezultati odgovaraju

standardima;4. Preduzimanje korektivnih akcija.

Grafikon 20-1 Osnovni koraci u kontrolnom procesu

Utvrditi standarde i metode za merenje rezultata

Merenje rezultata Da li rezultati

odgovaraju standardima?

Ne raditi ništa

Preduzeti korektivne

mere i ponovo oceniti

standarde

USTANOVITI STANDARDE I METODE ZA MERENJE REZULTATA:

■ Izraziti ciljeve u jasnim i merljivim izrazima sa utvrđenim rokovima;

■ Nejasno saopšteni ciljevi su prazni slogani (“unaprediti veštine radnika”);

■ Precizno izrečeni merljivi ciljevi mogu se lakše saopštiti i prevesti u standarde i metode koji se mogu koristiti za merenje rezultata.

MERENJE REZULTATA■ Učestanost merenja zavisi od vrste aktivnosti

koja se meri.

DA LI REZULTATI ODGOVARAJU STANDARDIMA

■ Izmereni rezultati porede se sa prethodno utvrđenim i postavljenim ciljevima i standardima.

PREDUZIMANJE KOREKTIVNIH MERA

■ Ako su rezultati ispod standarda, a analiza pokazuje da je potrebna akcija;

■ Može se otkriti da standardi nisu prikladni (previsoki ili preniski). U ovom slučaju treba promeniti originalne standarde, a ne aktivnosti.

- KONTROLA JE DINAMIČAN PROCES -

Ne smete se zadovoljiti samo identifikacijom prethodnih neuspeha.

Zašto je potrebna kontrola?

■ Pomoću kontrole menadžeri mogu da prate ambijentalne promene i njihovo dejstvo na napredak organizacije;

■ I najbolji planovi mogu da krenu naopako!

Prema Fredu Stajngraberu, neke od najvažnijih promena u okruženju su:

■ Promena prirode konkurencije;■ Uvođenje bržih ciklusa od porudžbine do

isporuke;■ Dodajna vrednost;■ Promene kod radnika i u organizacionoj

kulturi;■ Uvođenje delegiranja i timskog rada.

KONTROLNI SISTEM

■ Višefazna procedura koja se primenjuje na različite vrste kontrolnih aktivnosti;

■ Analiza kojom se identifikuju ključne rezultatske i strateške kontrolne tačke.

Dizajniranje kontrolnih sistema:■ Izazov menadžera u vezi sa odlukama

šta treba kontrolisati i koliko često treba meriti progres;

■ Isuviše mnogo kontrole elemenata operacije kod radnika može da izazove dosadu i demoralisanost, a kod menadžera frustraciju i gubitak dragocenog vremena energije i novca.

■ Menadžeri se mogu usredsrediti na fakture koji se mogu lako izmeriti, a mogu zanemariti one fakture koje je teško izmeriti.

KLJUČNE REZULTATSKE OBLASTI■ Aspekti jedinice ili organizacije

koje moraju efikasno da funkcionišu ako cela jedinica ili organizacija treba da budu uspešne.

STRATEŠKE KONTROLNE TAČKE

■ Kritične tačke u sistemu u kojem se obavlja kontrola ili prikupljaju informacije;

■ Pažnju usredsrediti na najbitnije elemente određene operacije.

FINANSIJSKE KONTROLE

■ Jedne od kontrolnih metoda i sistema koje koriste menadžeri da bi rešili različite probleme i elemente u svojim organizacijama;

■ Od posebnog značaja su, jer se novac može lako izmeriti i prebrojati;

■ Finansijski izveštaji (uvid u ostvarene rezultate neke organizacije i dugoročne prognoze);

■ Metodi kontrole budžeta (pomoću kojih menadžeri kontrolišu finansijske resurse jedne organizacije);

■ Revizija (na osnovu koje se rezultati koje ostvari jedna organizacija porede sa njenim budžetom).

FINANSIJSKI IZVEŠTAJ

■ Monetarna analiza protoka robe i usluga koje izlaze i ulaze u organizaciju;

■ Sredstvo za praćenje tri važna finansijska uslova jedne organizacije:

- likvidnost;- opšte finansijsko stanje;- profitabilnost.

Likvidnost:■ Sposobnost da se imovina zameni za

gotov novac radi izmirenja tekućih finansijskih potreba i obaveza.

Opšte finansijsko stanje: ■ Dugoročna ravnoteža između duga i

vlasničkog kapitala.Profitabilnost:■ Sposobnost da se u dužem periodu

profit konstantno ostvaruje.

Najčešći finansijski izveštaji:

■ Bilans stanja;

■ Bilans uspeha;

■ Izveštaj o kretanju gotovog kapitala.

Bilans stanja:

■ Opis stanja organizacije pomoću aktive, pasive i neto vrednosti.

■ Imovina (aktiva): obuhvata sve od novca u banci do ugleda kompanije na tržištu.

■ Razlikujemo tekuću aktivu (novac, potraživanja, hartije od vrednosti i zalihe) i fiksnu aktivu (pokazuje novčanu vrednost postrojenja, opreme, nekretnina itd.).

■ Pasiva se sastoji od tekuće pasive (dugovanja, kratkoročni zajmovi i neplaćeni porez) i dugoročne pasive (hipoteke, obveznice i ostali dugovi koji se postepeno otplaćuju).

■ Neto vrednost: ono što ostane kada se ukupne obaveze odbiju od ukupne aktive.

Bilans uspeha:■ Pregled finansijskih rezultata

kompanije ostvarenih u određenom vremenskom intervalu.

■ Pokazuje “evo koliko sam novca zaradio u datom periodu”.

■ Bruto prihod - svi troškovi nastali u realizaciji redovnih delatnosti = neto prihod (koji se može podeliti akcionarima u vidu dividende ili reinvestirati).

Izveštaj o kretanju gotovine:

■ Izveštaj o izvorima i korišćenju sredstava;

■ Pokazuju odakle potiču gotovina ili sredstva tokom godine i kako se koriste.

■ Izveštaji pokazuju koliko je gotovog novca ili sredstava iskorišćeno, a ne koliki je ostvaren prihod ili gubitak.

BUDŽETI:

■ Formalni kvantitativni iskazi o sredstvima koja su izdvojena za obavljanje planiranih aktivnosti u datim vremenskim rokovima;

■ Sredstvo za planiranje i kontrolisanje aktivnosti.

Razlozi zbog čega se budžeti koriste:1. Za unajmljivanje i obuku osoblja, nabavku

opreme, proizvodnju, propagandu i prodaju;2. Informacija o kapitalu i profitu (popularni su

među kompanijama koje su orijentisane na profit);

3. Postavljaju jasne i nedvosmislene standarde na osnovu kojih se mere rezultati za određeni period (obično godinu dana);

4.Mogu se koristiti za praćenje organizacionih funkcija ili organizacionih projekata:

■ Kontrolom jedne funkcije proverava se da li je određena aktivnost obavljena na pravi način;

■ Kontrolisanjem projekta - da li je ostvaren krajnji rezultat (npr. razvoj novog proizvoda i sl.).

CENTAR ODGOVORNOSTI:

■ Svaka organizaciona funkcija ili jedinica čiji je menadžer odgovoran za sve njene aktivnosti;

■ Odgovornost se prenosi na centar prihoda, centar troškova, centar profita i centar investicija.

■ CENTAR PRIHODA: npr. prodajno odeljenje (na osnovu poređenja budžeta sa porudžbinama i stvarnom prodajom može se utvrditi efikasnost pojedinačnog prodavca ili centra);

■ CENTAR TROŠKOVA: npr. administracija, uslužna, istraživačka odeljenja i sl;

■ CENTAR PROFITA: rezultati se mere

razlikom između prihoda i troškova. Osniva se

kada jedna organizaciona jedinica dobije

obavezu da ostvari profit.

■ CENTAR INVESTICIJA: menadžeri mogu da

identifikuju prihod od investicije, a ne samo

stvarni priliv ili odliv novca.

Budžetski proces:■ Predviđanja i ciljevi koje odredi najviše

rukovodstvo, predstavljaju smernice unutar kojih se mogu planirati budžeti ostalih menadžera.

■ 2 vrste procesa formiranja budžeta:1. Od vrha do baze (top menadžeri se

veoma malo konsultuju sa menadžerima nižeg ranga);

2. Od baze do vrha (menadžeri na nižem nivou imaju bolji uvid u svoje potrebe i mogu da daju realnije podatke).

Problemi u procesu planiranja budžeta:■ Strah menadžera da neće dobiti onoliko

sredstava koliko im pripada;■ Težnja menadžera da preuveličaju svoje

potrebe da bi obezbedili izvesnu rezervu;■ Viši menadžeri često pokušavaju da smanje

zahteve za troškovima ili da podignu nivo očekivanog prihoda, te produbljuju nespokojstvo menadžera.

VRSTE BUDŽETA:

1. Operativni budžet;2. Finansijski budžet.

OPERATIVNI BUDŽET:■ Pokazuje koju robu i usluge

organizacija očekuje da potroši u budžetskom periodu;

■ Razlikujemo:1. Budžet izdataka (objašnjava na šta je

novac potrošen);2. Budžet prihoda (koristi se za merenje

efikasnosti marketinga i prodaje; to je jedan od najneizvesnijih, jer se zasniva na projektovanom budućem prihodu od redovne delatnosti);

3. Budžet profita: spoj budžeta izdataka i prihoda u jedan budžet; ponekad se nazivaju i glavni budžeti, jer se koriste kao godišnji planovi za profit.

FINANSIJSKI BUDŽET:

■ Budžet u kojem se navodi koliko novca će se potrošiti tokom budžetskog perioda.

VARIJABILNI BUDŽET:■ Koristi se zbog česte nefleksibilnosti

budžeta.■ Korisni su kada se operacije ponavljaju,

kada postoji veliki broj različitih troškova i kada se troškovi mogu precizno predvideti (npr. proizvodna postrojenja).

■ Priprema budžeta je veoma skupa.FIKSNI BUDŽET:■ Izričito navodi koji se pojedinačni troškovi

izričito očekuju za dati obim.

REVIZIJA:

■ Proces ocenjivanja.■ Koristi se za različite svrhe, od

overe tačnosti finansijskih iskaza do davanja kritičke osnove za odluke menadžera.

2 vrste revizije:

■ Eksterna revizija;■ Interna revizija.

EKSTERNA REVIZIJA:■ Nezavisni proces verifikacije finansijskih

računa i iskaza;■ Sistematska brana protiv malverzacija u

organizaciji;■ Obavlja se po okončanju perioda

poslovanja organizacije i kompletiranju njenih finansijskih iskaza.

INTERNA REVIZIJA:

■ Obavljaju je članovi organizacije u cilju da pruži razumne garancije da je imovina organizacije zaštićena i da je finansijska evidencija dovoljno pouzdana i tačna.

■ Može da bude u rasponu od relativno kratkog pregleda do sveobuhvatne analize.

■ U ovoj ulozi, proces upravljanja je samokorektivan.

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Tom Piters-”Ukoliko neko od vas ne voli

ljude, molim da odmah napusti ovo predavanje, pošto ne želim da bilo ko izađe odavde sa diplomom, postane menadžer I upropasti neku kompaniju”

■ Primer FORD-a-uspeo da podigne produktivnost uvođenjem nove tehnologije CIM i FMS i eliminacijom velikog broja zaposlenih

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Upravljanje i rukovođenje■ Upravljanje-planiranje, organizacija,

motivisanje (usmeravanje) i kontrola■ Rukovođenje-alokacija i usmeravanje

ponašanja zaposlenih ka dostizanju definisanih ciljeva

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Larry Cumings-organizaciono ponašanje je

način razmišljanja, način shvatanja problema, sprovođenje istraživanja i pronalaženje odgovarajućih rešenja

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Prema Cumings-u postoji 5 bitnih

karakteristika organizacionog ponašanja:1. Organizaciono ponašanje i organizacijska

psihologija2. Organizaciono ponašanje i organizaciona

teorija3. Organizaciono ponašanje i kadrologija

(nauka o ljudskim resursima organizacije)

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Pristupi organizacionom ponašanju:■ Kongnitivni pristup (Edvard Tolman)■ Bihevioristicki pristup (Ivan Pavlov I Dzon

Votson)■ Socijalno-saznajni pristup

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Svaki rukovodilac mora da ima tri cilja kada

je u pitanju organizaciono ponašanje u njegovoj kompaniji:

1. Razumevanje ljudskog ponašanja2. Predviđanje ponašanja3. Kontrola ponašanja ljudi

Menadzment i organizaciono ponasanje■ S-O-B-C model■ S-Stimulus■ O-Organism■ B-Behaviour■ C-Consequence■ Primer JAPAN-SAD (transplant kompanije)■ TOYOTA-LEYLAND

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Naučni osnovi organizacionog ponašanja■ Antropologija■ Kultura je stečeno znanje i iskustvo koje ljudi

koriste u razvoju svog društvenog ponašanja■ Sociologija■ Psihologija■ Socijalna psihologija

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Karakteristike organizacione kulture:1. Stiče se 2. Deljiva je3. Transgeneracijska4. Simbolijska5. Adaptivna

Menadzment i organizaciono ponasanje■ PRIMER-PREGOVORI JAPANACA SA

AMERIKANCIMA

■ Primer-Mitsubishi banka■ Mitsubishi matirials■ Primer-”Radim za Takizawu”■ “Ja sam inženjer informatike i diplomirao sam

na Kraljevskom Koledžu za tehnologiju)

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Elementi socijalne psihologije značajni za

ocenu organizacionog ponašanja pojedinca:1. Stavovi2. Komunikacije3. Rešavanje problema4. Društveni uticaji5. Stil rukovođenja

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Razvoj odraslih i karijera■ Faze u razvoju odraslih (Levinson):1. Ulazak u svet odraslih (22-28)2. Stvaranje porodice (33-40)3. Ulazak u srednju zrelost (45-50)4. Kulminacija srednje zrelosti (55-60)

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Faze u razvoju karijere pojedinca:■ Traženje identiteta (15-25)■ Posvećenost sebi (30-45)■ Briga za pokoljenja (50-60)■ Težnja ka ličnom integritetu (55-65)

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Organizaciona socijalizacija■ Karakteristike:1. Promena stavova, vrednosti i ponašanja)2. Proces koji traje3. Prilagođavanje novom poslu, grupi,

celokupnoj organizaciji)4. Međusobni uticaj novodošlih radnika i

menadžera5. Kritički stavovi u ranoj fazi socijalizacije

Menadzment i organizaciono ponasanje■ Japanski pristup-odmah se određuje mentor■ Negativan primer-GM I EDS (Electronic data

system Ross Perot-a

Korporativno upravljanje

■ Partnerstvo menadžera i zaposlenih u imlementaciji strategije i vođenju kompanije

■ Saveti zaposlenih■ Evropski model (stake holder model)-dualni

koncept■ U Srbiji je participacija zaposlenih definisana

jednom odredbom Zakona o radu (član 205)

■ Od menadžera se očekuje da razvijaju koncept korporativnog upravljanja, da ublaže pretnje i opasnosti, otklone slabosti, iskoristi snage I stvori šanse

■ Korporativno upravljanje obezbeđuje sledeće:■ Inpute ljudskih resursa■ Njihovo radno angažovanje■ Efekte tog agažovanja

■ Participacija zaposlenih u modernim kompanijama

■ Dva tipa participacije:■ Direktna (brifing grupe, kružoci kvaliteta,

timovi za rešavanje problema i jedna vrsta finansijskog učešća)

■ indirektna

■ Tipovi nagrađivanja zaposlenih:■ INDIVIDUALNE NAGRADE-osnovna plata,

prekovremeni rad, nivo udela, provizija, bonusi, doprinosi kompaniji, plaćena odsustva

■ TIMSKE NAGRADE-bonusi za tim, podela dobiti

■ ORGANIZACIJSKE NAGRADE-podela profita, vlasnički udeli, podela dobiti

■ Indirektna participacija■ Četiri praktične aktivnosti predstavnika

zaposlenih:■ Informisanje■ Konsultovanje■ Kolektivno pregovaranje■ saodlučivanje

■ Pitanja koja spadaju u delokrug predstavničkih organa zaposlenih:

■ Ekonomska pitanja■ Socijalno profesionalan■ Zdravstvena i zaštita na radu■ Društveni standard I kultura■ Posebni zahtevi zaposlenih

■ Uloga menadžera u implementaciji korporativnog upravljanja

■ Korporativno upravljanje predstavlja timsku interakciju i saradnju ljudi različitih interdisciplinarnih znanja iz područja:

■ Organizacije rada■ Radne i opšte psihologije■ Makro i mikro ekonomije■ Ekonomike i sociologije rada■ Ekonomike obrazovanja■ Radnog i socijalnog zakonodavstva■ Pedagogije i komunikologije

visoka Škola za preduzetniŠtvovssp.edu.rs/wp-content/uploads/2019/06/menadzment... ·...

Documents

analiza druŠtvenih mreŽa u deduktivnim jezicima

srpsko - švedski jezik

najvažniji švedski izumi

Švedski - gramatika

informisanje na jezicima manjina na zapadnom balkanu

srpsko švedski za početnike sa integrisanim audiom

druŽbenogeografske znaČilnosti severne...

prometni geoinformacijski sustavi - fpz.unizg.hr ·...

formalna analiza značenja u prirodnim jezicima

mrežni izvori sveučilišta u göteborgu i instituta za...

sadržaj - nt.rs · nemački, italijanski, holandski,...

louis-jean calvet - rat medju jezicima

sve o govorenju u jezicima o govorenju u jezicima...3...

raspored studenata po izbornim jezicima u ......raspored...

uloga manjinske knjiŽnice u nastavnom procecu na jezicima...

Švedski - gramatika (na hrvatskom)

iskazivanje ljubavi na rarličitim jezicima te načini i...

mediji na jezicima nacionalnih manjina – istraživanje i

zlostavljanje je zločin na svim jezicima - hot peach...

baze podataka -...