verslag over het jaar 2016 st. antonius ziekenhuis...van een zorgpension, het opzetten van een...
Post on 21-Sep-2020
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Verslag over het jaar 2016St. Antonius Ziekenhuis
Continu in beweging
Colofon
Datum: 19 april 2017
Eindredactie: mw. J.M. van der Wees Msc. en mw. drs.
N.J. Polman in samenwerking met M&C
InhoudVoorwoord Raad van Bestuur 42 Patiëntenzorg 72.1 Fusie St. Antonius Ziekenhuis en Zuwe Hofpoort Ziekenhuis 7
2.2 Zorgaanbod - onze speerpunten 10
2.3 Kwaliteit van zorg 12
2.4 Veiligheid van zorg 20
2.5 Samenwerking 22
In gesprek met…de Cliëntenraad 283 Onderzoek en onderwijs 293.1 Onderzoek 29
3.2 Onderwijs 29
4 Personeel, bedrijfsvoering en risicomanagement 344.1 Personeel 34
4.2 EPD Connect 39
4.3 Bedrijfsvoering 40
4.4 Integraal Risicomanagement 43
5 Structuur, bestuur, toezicht en besluitvorming 465.1 Structuur 46
5.2 Raad van Bestuur 47
5.3 Medische Staf 49
5.4 Raad van Toezicht 52
5.5 Ondernemingsraad 58
5.6 Cliëntenraad 59
5.7 Verpleegkundige Adviesraad 61
5.8 Medisch Specialistisch Bedrijf 62
6 Financieel beleid 2016 667 Bijlagen 707.1 Samenstelling Ondernemingsraad en vaste commissies 70
7.2 Samenstelling Cliëntenraad 2016 71
7.3 Samenstelling Verpleegkundige Adviesraad 72
7.4 Overzicht van medisch specialisten per 31 december 2016 72
7.5 Wetenschappelijke Publicaties 78
7.6 Overzicht van opleidingen 83
7.7 Analyse Zorgbrede Governance Code 86
2 3
alvleesklierkanker waarbij verdere specialisatie en
gemeenschappelijkheid in zorgprocessen bovenaan
staan. Tevens hebben wij in Santeon-verband vorm
gegeven aan de gezamenlijke afspraken met zorgver-
zekeraars rondom de borstkankerzorg. Wij zien dit als
een positieve ontwikkeling om onze zorg blijvend te
verbeteren.
Ook blijven wij investeren in onze reguliere zorg. Onze
speerpunten zijn sterk afhankelijk van de reguliere zorg
en wordt veelal georganiseerd in multidisciplinaire
teams. In 2016 is gestart met de bouw van een nieuw
moeder-kind centrum op de locatie Utrecht. Daar
komen ook een Intensive Care en twee verpleegafde-
lingen, waaronder een ortho-trauma afdeling gericht
op kwetsbare ouderen én de nodige voorzieningen
voor onze bariatriepatiënten.
De integratie van twee ziekenhuizen: het St. Antonius Ziekenhuis en het Zuwe Hofpoort ZiekenhuisOp 1 januari 2016 zijn het St. Antonius Ziekenhuis en
het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis juridisch gefuseerd. Het
jaar 2016 heeft in het teken gestaan van de verdere
integratie. Met een gezamenlijke identiteit, cultuur en
integratie van de patiëntenzorg over de verschillende
ziekenhuislocaties. De maatschappen en vakgroepen
zijn gefuseerd en de medisch en algemeen ondersteu-
nende eenheden zijn samengevoegd. De zorg-
eenheden worden in de loop van 2017 geïntegreerd.
De ontvlechting van de samenwerking met de Sint
Maartenskliniek op het gebied van de Orthopedie is
verder uitgewerkt. Zo wordt de sluiting van de kliniek
in Woerden per 2018 voorbereid en wordt toegewerkt
naar twee klinische locaties in Nieuwegein en Utrecht.
Overigens blijft er op locatie Woerden een brede
poli(diagnostiek) en dagbehandeling bestaan. Onze
patiënten kunnen daar ook na 2018 voor nagenoeg alle
specialismen terecht.
De voorbereidingen voor een nieuw Elektronisch PatiëntendossierIn april 2016 zijn wij – na een voorbereidingsperiode
van bijna vijf jaar – gestart met de implementatie van
een nieuw Elektronisch Patientendossier. De komen-
de periode geven we samen met leverancier EPIC ons
nieuwe systeem vorm waarbij het de bedoeling is om
in oktober 2017 volledig over te gaan op EPIC. Met het
nieuwe Elektronisch Patiëntendossier willen wij de
effectiviteit van onze zorgverlening verbeteren. Het
helpt ons de uitkomsten van onze zorgverlening goed
vast te leggen en te evalueren. Daarnaast biedt het veel
mogelijkheden in het delen van gegevens met elkaar.
Het draait in al zijn facetten om verbinding maken: ver-
binding tussen de systemen en afdelingen onderling,
tussen de verschillende specialismen en locaties en
tussen patiënt en zijn hulpverlener(s). De verbinding
tussen patiënt en zijn hulpverlener(s) is belangrijk. De
patiënt wil zelf de regie kunnen voeren over zijn eigen
behandeling en het is aan ons hem of haar daarbij te
helpen. Ook dat kan straks met EPIC een stuk beter
vormgegeven worden.
Patiëntvriendelijke zorgWij willen onze zorg beter laten aansluiten bij de
behoefte van de patiënt en de patiënt meer betrekken
in zijn eigen zorgproces. Ook in 2016 hebben we hier-
aan gewerkt. Wij streven naar goede bereikbaarheid
van ons ziekenhuis, een prettige omgeving binnen
ons ziekenhuis, goede facilitaire dienstverlening,
correcte bejegening door zorgverleners, het maken
van betrouwbare afspraken en het voorzien in ade-
quate informatie rondom de behandeling. Onze inzet
is niet voor niets geweest. In 2016 zijn de locaties in
Nieuwegein en Utrecht uitgeroepen tot het meest
patiëntvriendelijke ziekenhuis van Nederland.
Het transparant maken en het verbeteren van de uitkomsten van patiëntenzorgWij maken kwaliteit van zorg meetbaar en wij bie-
den patiënten inzicht in de uitkomsten hiervan. Onze
medisch specialisten en medewerkers voeren verbe-
Het jaar 2016 is een dynamisch jaar geweest op
meerdere fronten. Wij hebben hard gewerkt aan het
verbeteren van de zorg en het op orde brengen van de
onderliggende systemen en processen. Er zijn verschil-
lende aanpassingen doorgevoerd om onze patiënten
beter op te vangen en te begeleiden in ons ziekenhuis.
In Santeon verband zijn diverse initiatieven ontplooid
om de samenwerking tussen de ziekenhuizen te inten-
siveren. En dat in een jaar waarin twee ziekenhuizen
net gefuseerd zijn, plannen gemaakt zijn om de zorg-
verlening zo optimaal mogelijk over de locaties te
verdelen en de voorbereiding op de invoering van een
nieuw Elektronisch Patiëntendossier in volle gang is.
Dit heeft de nodige uitdagingen met zich meegebracht
die veel gevraagd hebben van de flexibiliteit van onze
medewerkers en medisch specialisten. Hier is vanuit
de Raad van Bestuur veel respect en waardering voor.
In financiële zin sluiten wij het jaar 2016 met een goed
resultaat af. Al met al een jaar om tevreden op terug te
kijken.
Nieuwe missie, visie en kernwaarden en meer jarenstrategie In het afgelopen jaar hebben wij een nieuwe missie,
visie en kernwaarden gedefinieerd. “Samen zorgen
voor kwaliteit van leven”. Dat is wat wij nastreven, dat is
onze missie. Dit betekent dat patiënten en hun naasten
zich in ons ziekenhuis gehoord en geholpen voelen. Dat
zij waardevolle zorg ervaren, geleverd door gedreven
professionals. Wij leveren zorg met aandacht, liefde en
respect. Als één team werken wij vanuit de persoon-
lijke behoefte van de patiënt. En daarbij handelen wij
op basis van recente en innovatieve bevindingen. Door
zelf onderzoek te doen dragen ook wij hieraan bij. Wij
maken kwaliteit van zorg meetbaar en bieden patiën-
ten inzicht in de uitkomsten hiervan. Deze uitkomsten
gebruiken wij om onze zorg continu te verbeteren. Om
dit te bereiken, investeren wij in onderwijs, onderzoek
en de ontwikkeling van onze medewerkers. Zo dragen
wij bij aan goede gezondheidszorg. Kort samengevat
komt dit terug in onze kernwaarden: samen, betrokken,
innovatief en continu verbeteren.
In 2016 is ook een nieuw meerjarenbeleidsplan
opgesteld om voor de komende drie jaar een goed
gedefinieerde richting te hebben. Waar willen wij als
ziekenhuis over een aantal jaren staan en wat hebben
wij dan bereikt? Wij staan soms voor moeilijke keuzes
en dan is het goed om te kunnen teruggrijpen op een
gezamenlijk vastgestelde koers. Waarin wij, met vol-
doende gevoel voor de realiteit en de reeds volle agen-
da, blijven bouwen aan ons ziekenhuis en waar ruimte
blijft voor ambitie en innovatie. Wij hebben mooie en
verantwoorde plannen om onze zorgverlening verder
te verbeteren.
Speerpunten van onze zorgIn ons nieuwe meerjarenbeleidsplan houden wij vast
aan onze eerder geformuleerde speerpunten hart-
vaat-long en oncologie. Op gebied van de hart- en
vaatzorg zijn wij in 2016 wederom gegroeid (bijvoor-
beeld dotterprocedures). Met ongeveer 2.000 open-
hartoperaties blijft het St. Antonius Ziekenhuis het
grootste hartchirurgisch centrum van Nederland. Voor
de hartzorg participeert het St. Antonius Ziekenhuis in
Meetbaar Beter. Dit geeft waardevolle inzichten in hoe
wij onze zorg kunnen verbeteren. Het aantal verbeter-
initiatieven op basis van de Meetbaar Beter rapportage
neemt jaarlijks toe. Ook in 2016 hebben wij nieuwe
behandelingen kunnen introduceren, zoals een nieuwe
techniek voor de behandeling van hartritmestoornissen.
Binnen de oncologie is in 2016 de regionale acade-
mische kankerzorg in de regio Utrecht (hierna: RAKU)
verder vormgegeven. Dit is een samenwerkingsverband
tussen het UMC Utrecht, Meander Medisch Centrum
en ons ziekenhuis, dat zich richt op de diagnostiek en
behandeling van patiënten met slokdarm-, maag- en
Voorwoord Raad van Bestuur
4 5
In de afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in het
versterken van onze speerpunten hart-vaat-long en
oncologie. Uiteraard is hierbij het bieden van een
breed (regulier) zorgaanbod van essentieel belang,
anders is het voor ons ook niet mogelijk extra te
investeren in onze speerpunten.. Transparantie en dui-
delijke communicatie over onze resultaten, uitkom-
sten van zorg en bijbehorende risico’s vinden wij hier-
bij van groot belang. Het is essentieel om patiënten,
huisartsen, andere verwijzers en zorgverzekeraars te
blijven binden aan ons ziekenhuis.
2.1 Fusie St. Antonius Ziekenhuis en Zuwe Hofpoort Ziekenhuis
Het jaar 2016 stond in het teken van de integratie van
het St. Antonius Ziekenhuis en het Zuwe Hofpoort
Ziekenhuis met als einddoel dat het beste uit twee
werelden wordt samengevoegd ten gunste van de
patiënten in de regio. De zorg wordt herverdeeld over
de drie locaties waarbij uiteindelijk twee klinische
locaties overblijven, Utrecht en Nieuwegein. De locatie
Woerden wordt ingericht als een locatie met een poli-
kliniek waar bijna alle specialismen spreekuur houden,
diagnostiek en bepaalde dagbehandelingen. Hiermee
kan in ruim 80% van de huidige zorgvraag in Woerden
voorzien worden.
In 2016 is vooral gewerkt aan de integratie van de
medisch en algemeen ondersteunende eenheden van
beide ziekenhuizen. Daarnaast is voor de zorgeenhe-
den een nieuwe managementstructuur ingevoerd. Het
zorgmanagement werkt nu locatie overstijgend met
een sinds eind 2016 heringerichte 2e managementlaag.
De daadwerkelijke integratie van de zorgafdelingen
vindt in 2017 plaats.
Medio 2016 is besloten op welke klinische loca-
ties vanaf 2018 de zorg wordt geleverd. Daarbij zijn
besluiten genomen over o.a. de urologie die (klinisch)
geconcentreerd wordt op locatie Nieuwegein, de
(klinische) Gynaecologie wordt geleverd op locatie
Utrecht en locatie Nieuwegein, waarbij Da Vinci en
bekkenbodem ingrepen in Nieuwegein en oncologie
en fertiliteit in Utrecht plaatsvinden. Op beide locaties
vindt verloskunde plaats. Voor locatie Utrecht geldt
dat de Traumatologie (klinisch) met betrekking tot het
deel semi-spoed, bijvoorbeeld collum fracturen (dit
bedraagt ongeveer 70% van de klinische capaciteit van
de traumatologie) verschoven wordt van Nieuwegein
naar Utrecht, voor de (klinische) ingregepen bariatrie
is dit hetzelfde. De (klinische) orthopedische zorg die
overkomt vanuit de Maartenskliniek Woerden wordt
verplaatst naar locatie Utrecht en als laatste wordt de
MDL (klinisch) geconcentreerd op locatie Nieuwegein.
Deze besluiten zijn vervolgens vertaald naar de kli-
niekindeling per locatie, het klinisch OK-gebruik voor
Utrecht en Nieuwegein en het OK-gebruik in Woerden
voor dagbehandelingen. In 2016 is de IC Woerden
afgeschaald naar een PMSEC-unit: Pacu, Medium Care,
Stroke, EHH en CCU. Tevens zijn hoog risico ingrepen
vanuit Woerden naar Utrecht of Nieuwegein ver-
plaatst. Daarnaast is in de zomer van 2016 besloten
dat de Maartenskliniek Woerden vanaf 1 juli 2017
ontvlochten wordt. Een deel van de klinische zorg van
Maartenskliniek Woerden komt over naar het
St. Antonius Ziekenhuis en een deel van de klinische
zorg gaat naar de St. Maartenskliniek locatie Nijmegen.
Het St. Antonius Ziekenhuis en de St. Maartenskliniek
gaan beiden poliklinische spreekuren aanbieden op
locatie Woerden. Waarbij de St. Maartenskliniek zich
gaat toeleggen op zeer specifieke, zogenaamde 3e lijns
orthopedische zorg.
In Woerden zijn meerdere initiatieven ontplooid rond-
om de samenwerking met de eerstelijn, zoals de start
van een zorgpension, het opzetten van een eerstelijns
diagnostisch lab en busvervoer naar locatie Woerden
en tussen de verschillende ziekenhuislocaties.
teringen door op basis van de uitkomsten van zorg. In
2016 is rondom zeven aandoeningen ervaring opge-
daan met het opzetten van structurele verbetercycli.
Hieruit kunnen belangrijke lessen worden getrokken,
waarmee wij het structureel werken aan het verbe-
teren van zorg kunnen inbedden ons ziekenhuis. Ook
binnen Santeon-verband is in 2016 verder gewerkt om
onderlinge resultaten te vergelijken en daardoor van
elkaar te leren. Dit alles om de patiëntenzorg continu te
verbeteren.
Toekomstbestendige meerjarenafspraken met de Medische StafMet onze vrijgevestigde medisch specialisten hebben
wij afspraken gemaakt voor de periode 2017-2018. In
de nieuwe afspraken zijn de financiële belangen tussen
het ziekenhuis en de medische staf op elkaar afge-
stemd. Ook zijn er nieuwe afspraken gemaakt over het
delen van informatie met elkaar, zodat het ziekenhuis
en de medische staf samen zo goed mogelijk de zorg
voor de patiënt kunnen leveren en organiseren.
Ook 2017 zal een jaar met veel spannende en uit-
dagende ontwikkelingen worden. De fusie gaat een
nieuwe fase in: onze zorgafdelingen gaan integreren en
behoud van ons personeel wordt nog een belangrijker
aandachtspunt. Wij krijgen een Intensive Care afdeling
en een nieuw geboortecentrum in Utrecht en ons nieu-
we Elektronisch Patiëntendossier gaat in het najaar van
2017 live. Er is dan ook nog genoeg te doen!
Wij spreken onze dank uit aan alle patiënten aan wie wij
zorg hebben mogen leveren in 2016 en het vertrou-
wen dat zij in ons hebben gesteld. Dit alles hebben wij
kunnen verwezenlijken samen met hulp van bevlogen
medewerkers en medisch specialisten, die wij willen
bedanken voor hun inzet, geduld en toewijding in het
afgelopen jaar.
Raad van Bestuur St. Antonius Ziekenhuis
Prof. Dr. D.H. Biesma, voorzitter Raad van Bestuur
Drs. W.J. Adema RA, MBA, lid Raad van Bestuur
Drs. L.H.H.M. Demoulin, lid Raad van Bestuur
2 Patiëntenzorg
2.000hartoperaties
20.000longpatiënten
Aantal unieke patiënten
3.000kankerpatiënten
6 7
Wil Bode, verpleegkundig specialist mammacare:
‘De samenwerking voelt goed’
Natuurlijk vind ik het jammer dat we niet als zelf-
standig ziekenhuis verder kunnen. Maar ik ben ook reëel. Er is gewoon geen toekomst voor ziekenhui-zen van onze omvang. Wat mij betreft is dat ‘rouw-proces’ ook wel achter de rug. Ik zie genoeg kansen en uitdagingen in ons nieuwe, grote ziekenhuis. En, ook heel belangrijk, de samenwerking voelt goed, warm en prettig. Dat is een mooie basis.”
Wil Bode werkt al meer dan veertig jaar in het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis. Ze volgde er de inservice- opleiding en is sinds 2008 werkzaam als verpleeg-kundig specialist mammacare. Al vrij snel nadat de fusie een feit was, gingen de eerste integratieactivi-teiten van start. Wil: “Je moet elkaar leren kennen en weten te vinden. Openstaan voor elkaar en het goede van de ander willen overnemen. Ik merkte al snel dat die bereidheid er bij mijn collega’s van het St. Anto-nius Ziekenhuis was. Er is een open en ambitieuze sfeer, we zijn nieuwsgierig naar elkaars kennis en ervaring en op de momenten dat we bij elkaar in de keuken kwamen kijken klikte het al snel.”
Wil is inmiddels behoorlijk positief over de fusie en als lid van de Verpleegkundige Adviesraad (VAR) bespeurt ze die houding in algemene zin ook bij haar collega’s. “Wel is het jammer dat er best veel mensen zijn vertrokken”, vertelt ze. “Ik snap dat wel. We wor-den ineens wel een heel groot ziekenhuis. Bovendien houden mensen niet van onzekerheid over hun baan. Wat wordt mijn werkplek? Wie worden mijn colle-ga’s? Wat worden mijn taken?” Heeft ze ook getwij-feld? “Zeker. Ook ik heb naar vacatures gekeken. De markt ligt open, je komt echt wel aan het werk. Maar op een bepaald moment is de knop omgegaan. Ook omdat het fusieproces over het algemeen zorgvuldig begeleid is, waardoor de zaken nu goed op de rails komen.”
Nu de duidelijkheid over de toekomst langzaam helderder wordt, begint een nieuwe fase. Wil heeft er wel zin in. “Het nieuwe EPD is een belangrijke stap. En uiteindelijk moeten we er samen voor zorgen dat patiënten beter worden van deze fusie. Als dat het resultaat is, pas dan is de fusie geslaagd.”
Hoe is de fusie beleefd?
Joost de Bie, kinderarts:
‘De zorg voor de patiënt is het belangrijkste’
“Topklinische zorg met een menselijke maat.” Toen kinderarts Joost de Bie van het Zuwe Hofpoort eind 2015 werd gevraagd aan te geven wat het streven was bij de fusie met het St. Antonius Ziekenhuis, was dat zijn antwoord. Ruim een jaar later consta-teert hij dat de balans nog niet in evenwicht is.
“Laat ik voorop stellen dat het fusieproces mij prima is bevallen. De integratie tussen de vakgroepen Kin-dergeneeskunde is uitstekend verlopen. De uitwis-seling van protocollen, kennis, mensen en patiënten; dat gaat allemaal heel goed.” Naast de positieve kanten, vindt de kinderarts dat de balans nog niet optimaal is.
“Ik heb gezien dat de wachttijd op de polikliniek, maar ook bijvoorbeeld de wachttijd voor een echo van de buik, zomaar kan oplopen tot zes of acht weken”, vertelt Joost de Bie. “Als je ‘de beste zorg’ pretendeert te leveren voor je patiënten zijn dat toch geen mooie cijfers.” Joost realiseert zich ook dat de werkprocessen in een grotere organisatie anders verlopen dan in een kleine. “Voorheen liep ik even naar het secretariaat, naar de radiologen of een collega specialist en dan planden we wat extra politijden en wat echo’s in. Probleem opgelost. Nu gaat dat niet meer zo 1-2-3.”
Volgens Joost de Bie is het een uitdaging om de komende jaren de zorg voor de patiënt als kern- prioriteit te behouden. Topzorg is meer dan alleen de complexe ingreep bij die zeldzame ziekte, vindt hij. “Voor de meeste patiënten betekent goede zorg en service vooral dat ze snel terecht kunnen, dat er snel een dokter kan kijken naar bijvoorbeeld de buikpijn van hun kind, dat ze volgens afspraak worden teruggebeld, dat ze hun auto goed kunnen parkeren, of dat er goed OV beschikbaar is. Topzorg betekent ook topservice met een persoonlijke, patiëntgerichte benadering. Dat mogen we niet uit
het oog verliezen.”
Hoe is de fusie beleefd?
8 9
De werkwijzen en zorgpaden over locaties heen zijn op
elkaar afgestemd.
Gezien onze focus op uitkomstmetingen is er ook bin-
nen de oncologie veel aandacht voor verbeteringen van
kwaliteitsuitkomsten. Dit vindt plaats op verschillende
niveaus:
• Binnen maatschappen en multidisciplinaire behan-
delteams (tumorwerkgroepen), bijvoorbeeld op
basis van jaarlijkse DICA-uitkomsten;
• Binnen het Oncologiecentrum, waarbij verschillen-
de tumorwerkgroepen gedurende het jaar gevraagd
worden te rapporteren op relevante kwaliteitsuit-
komsten;
• Met andere ziekenhuizen, in Santeon-verband, in
de vorm van het project “Zorg voor Uitkomsten” en
value-based healthcare projecten (blaas-, borst- en
prostaatkanker);
• Met zorgverzekeraars, waarbij voor borstkanker-
zorg concrete prestatieafspraken zijn gemaakt op
basis van kwaliteitsdoelstellingen. In 2015 zijn hier
de eerste ervaringen mee opgedaan met de pilot
prestatie-inkoop van Zilveren Kruis. Vorig jaar is
hier in Santeon-verband verder vervolg aan gege-
ven middels prestatiecontracten met CZ, Menzis
en Multizorg op basis van value-based healthcare
doelstellingen.
Deze initiatieven hebben geleid tot verschillende
kwaliteitsverbeteringen, waaronder interventies om
positieve snijranden en nabloedingen bij borstkanker
te reduceren, verbeterde diagnostiek middels MRI bij
prostaatkanker en versnelling van het diagnostisch
traject en daling van post-operatieve longembolieën
bij blaaskanker. Belangrijk aandachtspunt blijft de toe-
gangstijd tot een chirurgische interventie. In 2016 is
deze verder opgelopen door een toenemende krapte in
OK-capaciteit.
In 2016 is ook gericht gewerkt aan het intensief moni-
toren en verbeteren van patiënttevredenheid middels
de FeedbackRadar. Op basis van de frequente terug-
koppeling van de uitkomsten hiervan worden op afde-
lingen gerichte interventies ter verbetering ingezet.
Specifieke ontwikkelingen per tumorsoort
Kijkend naar de diverse tumorsoorten, zijn diverse
ontwikkelingen te ontdekken. De incidentie van
huidkanker stijgt en daarmee het aantal patiënten
met huidkanker in ons ziekenhuis. Inmiddels zijn
wij een gecertificeerd centrum voor Mohs’ micro-
chirurgie. Ook de samenwerking met huisartsen op
gebied van melanomen is in 2016 geïntensiveerd en
gezamenlijke deelname aan studies is gerealiseerd.
Ook zien we op gebied van de GE-oncologie over
het algemeen goede resultaten. Het aantal intakes
voor het bevolkingsonderzoek (BVO) was in 2016
in lijn met de afspraak en de kwaliteit van de BVO-
scopieën is goed: coecumintubatie, adenoomdetec-
tie en percentage gedetecteerde tumoren is boven-
gemiddeld. In 2016 is er een MDL-oncologiepoli
opgezet, waarbij op speciaal gecreëerde slots op de
poli MDL-patiënten met kanker terecht kunnen voor
uitslaggesprekken. Wel laat het aantal operaties
voor darmtumoren in 2016 een lichte daling zien.
De oorzaak hiervan moet nog vastgesteld worden;
mogelijk dat een verschuiving in het leeftijdscohort
van het BVO of tekort aan OK-capaciteit hierin een
rol spelen.
Op gebied van de longkankerbehandeling is in het
aantal chirurgische interventies in 2016 een daling
zichtbaar, die mogelijk gerelateerd is aan een ver-
schuiving van operatieve behandeling naar stereo-
tactische radiotherapie. De kwaliteit van de borst-
kankerzorg wordt nauwlettend gevolgd vanuit de
diverse projecten (Zorg voor Uitkomsten, Value-
Based Healthcare) en de gemaakte prestatieafspra-
ken met verzekeraars. Toegangstijden, irradicaliteit,
wondinfecties, nabloedingen en patiënttevreden-
heid hebben sterk de focus vanuit het multidiscipli-
naire behandelteam. Hoewel het aantal nieuwe pati-
enten met de diagnose borstkanker in 2016 is
gestegen, laat het aantal geopereerde patiënten een
lichte daling zien. Dit lijkt o.a. het gevolg van toene-
mende inzet van neo-adjuvante chemotherapie,
waardoor de operatie uitgesteld wordt. Bij prostaat-
kanker lijkt het effect van vorig jaar van gewijzigd
medisch beleid in de eerste lijn op de incidentie en
het aantal operaties door te zetten in 2016.
2.2 Zorgaanbod - onze speerpunten
Zorg voor hart-vaat-longOp nagenoeg alle onderdelen is het aantal interventies
toegenomen in 2016. Binnen de interventiecardiologie
is het aantal dotterbehandelingen fors toegenomen.
Ook heeft een toename van het aantal klepinterventies
plaatsgevonden. Het aantal openhartoperaties is licht
gestegen, met ook hier een verschuiving naar meer
complexe ingrepen. Op het gebied van aortachirurgie
hebben wij onze landelijke positie verder verstevigd
met een aantal innovatieve behandelingen. Met
ongeveer 2.000 openhartoperaties blijft het St.
Antonius Ziekenhuis het grootste hartchirurgisch
centrum van Nederland.
Voor de hartzorg participeert het St. Antonius
Ziekenhuis in Meetbaar Beter. Het aantal aange-
sloten ziekenhuizen is inmiddels uitgegroeid tot
19 ziekenhuizen. Binnen Meetbaar Beter wordt
gerapporteerd op meer dan 85% van de complexe
hartzorg, waaronder coronairlijden, aortakleplij-
den, gecombineerd aortakleplijden en coronair-
lijden, mitraliskleplijden en atriumfibrilleren. Het
St. Antonius Ziekenhuis was ook in 2016 een van
de koplopers in Meetbaar Beter. Zowel qua com-
pleetheid van aanlevering van gegevens, het aantal
verbeterinitiatieven op basis van de rapportages als
de participatie in de Meetbaar Beter organisatie.
Zowel minister Edith Schippers als Michael Porter,
grondlegger van het gedachtegoed van value-based
healthcare, noemen Meetbaar Beter als succesvol
voorbeeld van het rapporteren over en sturen op
uitkomsten van zorg. Als een initiatief dat vanuit het
Catharina Ziekenhuis en het St. Antonius Ziekenhuis
is gestart, is dit iets om op trots op te zijn! Het aantal
verbeterinitiatieven op basis van de Meetbaar Beter
rapportage neemt jaarlijks toe. Tot nu toe heeft de
rapportage ieder jaar ook in ons ziekenhuis geleid
tot waardevolle inzichten en impact op voor patiën-
ten relevante uitkomsten, waaronder een verbete-
ring van sterfte voor (hoog risico) patiënten die een
gecombineerde ingreep ondergaan van een bypass
en een aortaklepvervanging. Het sterftecijfer van
patiënten met deze aandoening is verbeterd van
4,6% in 2014 naar 2,7% in de eerste tien maanden
van 2015.
Binnen het Experiment TopZorg hebben we voor een
periode van 4 jaar een subsidie ontvangen van het
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport voor
de financiering van zeer specialistische zorg en weten-
schappelijk onderzoek. Academische ziekenhuizen in
Nederland ontvangen hiervoor een zogeheten beschik-
baarheidsbijdrage (ook wel bekend als de ‘academi-
sche component’). Doel van het Experiment TopZorg
is om vast te stellen of het meerwaarde biedt om een
dergelijke combinatie van zorg en onderzoek ook aan
te bieden vanuit niet-academische ziekenhuizen. De
drie deelnemende ziekenhuizen binnen dit experiment
zijn naast ons ziekenhuis, het Elisabeth Tweesteden
Ziekenhuis in Tilburg en het Oogziekenhuis in
Rotterdam. Het instituut Beleid en Management in de
Gezondheidszorg (iBMG) van de Erasmus Universiteit
heeft in februari 2017 de tussenevaluatie gepresen-
teerd aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en
Sport. De resultaten dienen als input voor besluitvor-
ming rondom toekomstig beleid over deze bijzondere
financiering en vormen vooralsnog voldoende aanlei-
ding om het Experiment gedurende de afgesproken
looptijd te continueren. Voor meer informatie, klik hier.
Oncologische zorg Het jaar 2016 heeft voor de oncologische zorg vooral
in het teken gestaan van de eerste stappen in de inte-
gratie tussen de ziekenhuislocaties, het opzetten en
verstevigen van diverse samenwerkingen en het ver-
sterken van de kwaliteit en de patiëntgerichtheid van
de oncologische zorg.
De oncologiecommissies van de twee ziekenhuizen zijn
samengevoegd en er is een nieuw bestuur gevormd.
Hierbij is het model van het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis
aangehouden, waarbij het bestuur met name bestaat
uit een brede vertegenwoordiging van de verschil-
lende tumorwerkgroepen. De samenstelling, taken
en verantwoordelijkheden van de tumorwerkgroepen
zijn ook aangepast. In de nieuwe structuur vervullen zij
een centrale rol in het vormgeven en aansturen van de
oncologische zorg op elk van de tumorgebieden.
10 11
2.3 Kwaliteit van zorg
Value-based healthcare & Sturen op uitkomsten van zorgValue-based healthcare (hierna: VBHC) is het
organiseren van de zorgverlening gericht op
het verhogen van ‘patiëntwaarde’, waarbij voor
patiëntwaarde zowel wordt gekeken naar de resultaten
(uitkomsten) als naar de kosten van zorgverlening.
Waar ons ziekenhuis zich in de beginjaren vooral
richtte op het inzichtelijk maken van de uitkomsten
van zorgverlening met behulp van uitkomstindicatoren,
is in 2016 veel aandacht besteed aan de volgende
fase: het gebruik van inzicht in de uitkomsten
van zorgverlening om kwaliteitsverbeteringen te
ondersteunen.
Inmiddels zijn voor meer dan twintig aandoeningen
onder begeleiding van het VBHC-team sets van uit-
komstindicatoren ontwikkeld. In 2016 werd voor de
volgende aandoeningen in multidisciplinaire verbeter-
teams gewerkt aan verbetering van deze uitkomsten:
hartchirurgie, blaascarcinoom, obesitas, borstkanker,
heupartrose, CVA, longkanker. Door deze verbeter-
teams wordt gebruik gemaakt van data van onder
andere Meetbaar Beter, Santeon en DICA.
Naast deze projecten rondom value-based healthcare
rapporteren alle maatschappen en vakgroepen jaarlijks
op uitkomsten via het kwaliteitsdashboard. In 2016 zijn
de dashboards voor de kwaliteitscriteria, het algemene
kwaliteitsbeleid en de uitkomstindicatoren geïntegreerd
in één dashboard. In maart 2017 wordt voor het eerst
aan de hand van dit dashboard gerapporteerd over kwa-
liteit en uitkomsten van zorg per maatschap/vakgroep.
Ook in 2016 heeft weer het jaarlijkse symposium
‘Uitkomsten van onze Zorg’ plaatsgevonden, waar
over mooie projecten gericht op verbetering van
uitkomsten van zorg is verteld. Tijdens het sympo-
sium ‘Uitkomsten voor onze zorg’ op 14 juni kreeg
IC-verpleegkundige en klinisch epidemioloog Ineke
van de Pol de Uitkomstprijs 2016 uitgereikt. Jury- en
Cliëntenraadsvoorzitter Kerstin Hogenbirk overhandig-
de haar de cheque ter waarde van duizend euro voor
het project ‘Voorkomen van lijnsepsis’.
Buiten het ziekenhuis hebben de verrichte inspannin-
gen ook de nodige aandacht gekregen in 2016. Op 7
april was onze afdeling Dialyse/Nefrologie met het pro-
ject ‘Ouderen (70-plus) met chronische nierschade en
effecten van wel of niet starten met nierfunctie en ver-
vangende therapie’ een van de genomineerden voor de
Value Based Health Care Prize 2016. Het team heeft de
award gewonnen in de categorie ‘Cost-effectiveness’.
Daarnaast is met het werk van Jan Grutters, Frouke van
Beek en Nynke Kampstra voor pulmonale sarcoïdose,
een mijlpaal bereikt met het internationaal meten en
vergelijken van uitkomsten van zorg. Tot slot is hard
gewerkt aan het ontwikkelen van een format voor het
communiceren over onze resultaten van behandeling
via onze website. Een eerste concept is ontwikkeld
voor obesitas, CVA en blaascarcinoom en in 2017 wordt
dit verder uitgerold naar andere aandoeningen.
In toenemende mate wordt in het St. Antonius
Ziekenhuis wetenschappelijk onderzoek verricht naar
value-based healthcare. Steeds meer medewerkers
en medisch specialisten houden zich bezig met dit
onderwerp. Onderzoek is dan ook nodig om de verbe-
terteams te voorzien van waardevolle analyses en tools
om te kunnen sturen op verbetering van uitkomsten.
Inmiddels zijn vier promovendi actief voor verschillen-
de aandoeningen: nierfalen/dialyse, prostaatkanker,
pulmonale sarcoïdose en aortakleplijden.
Patiënttevredenheid is steeds belangrijkerWij vinden het belangrijk om te weten hoe patiënten
onze zorg ervaren, beleven en beoordelen. Zij kunnen
hun mening op verschillende manieren met ons delen.
Zo is er de FeedbackRadar en de tip-top app waar pati-
enten hun suggesties kunnen geven en staan er op de
website formulieren om ervaringen, complimenten
of klachten in te dienen. Hierdoor heeft de patiënt de
mogelijkheid om thuis via internet feedback te geven
op het bezoek aan het ziekenhuis. Na een bezoek of
opname worden patiënten op de afdeling gevraagd
direct hun mening te geven over hun ervaring, zodat
de zorgverlener indien gewenst een terugkoppeling
kan geven of dat de afdeling meteen aan de slag kan
met een verbetersuggestie. Daarnaast doen wij in ons
ziekenhuis jaarlijks onderzoek naar de patiënterva-
ringen met de zogenoemde Consumer Quality Index
Ziekenhuizen (hierna: CQI-Z). Op basis van die pati-
entervaringen kunnen wij onze zorg vergelijken met
andere ziekenhuizen, kunnen we van elkaar leren en
onze zorg continu verbeteren.
Uit het CQI-Z onderzoek blijkt dat patiënten onze
poliklinische zorg in 2016 beter ervaren dan in 2015.
Het rapportcijfer stijgt licht van 8,24 naar 8,26. De
aanbeveling van patiënten aan familie en vrienden (Net
Promotor Score) daalt in 2016 voor het eerst licht van
43% naar 42%. Voor de verpleegafdelingen geldt dat
het rapportcijfer daalt van 8,18 naar 8,13 en de NPS
daalt van 43,2% naar 39,5%. Ook landelijk zien we een
lichte daling van de opname ervaringen. Op een aan-
tal gebieden kan het dus beter. In 2015 is daartoe al
gestart met het programma ‘Factor P’ om meer focus
te hebben op het thema ‘Patiëntgerichtheid’. In 2017
gaan wij extra aandacht besteden
aan de verpleegkundige thema’s en opname-ervarin-
gen, zoals bijvoorbeeld ‘informatie bij ontslag’. Factor P
wordt samen met de medische staf opgepakt.
Daarnaast worden onze prestaties op het gebied van
patiëntgerichte zorg regelmatig beoordeeld door
andere instanties. Uit het onderzoek van markton-
derzoeksbureau DVJ Insights kwamen wij als meest
patiëntgerichte ziekenhuis naar voren en hebben we de
‘Patient Centricity Award 2016’ ontvangen. Uiteraard
zijn wij hier als ziekenhuis zeer door vereerd, maar rea-
liseren wij ons ook dat er altijd verbetering mogelijk is
voor onze patiënten.
Patiëntenparticipatie In 2016 hebben we een groei gezien in het aantal
patiënten dat graag meedenkt met nieuwe
ontwikkelingen en wil participeren in verbetersessies.
Zo kunnen wij deze behoeften en wensen goed
meenemen. Inmiddels hebben ruim 5.000 patiënten
zich aangemeld als lid van het St. Antonius Patiënten-
panel. De leden worden regelmatig uitgenodigd
deel te nemen aan een online onderzoek of te
participeren in een co-creatiesessie, gebruikerslab of
een verdiepingssessie. Daarnaast ontvangen zij twee
keer per jaar een terugkoppeling van de resultaten
van de verschillende onderzoeken en initiatieven. De
resultaten worden ook periodiek besproken met onze
Cliëntenraad.
GastvrijheidGastvrijheid is inmiddels een begrip geworden in ons
ziekenhuis. Afdelingen worden geschoold in diverse
onderdelen van gastvrijheid, zoals hoe de patiënt zo
goed mogelijk benaderd kan worden aan de telefoon,
wat de belangrijke aspecten van gastvrijheid voor de
patiënt zijn en of de patiënt het ziekenhuis en haar
medewerkers als gastvrij ervaart. In januari 2016 is
gestart met een kick-off waarin het thema gastvrijheid
centraal stond. Inmiddels verdiepen bijna twintig afde-
lingen zich op dit moment onder externe begeleiding in
Aantal resecties en behandelingen bij (nieuwe) oncologiepatiënten 2016:
416longkanker
452colonkanker
539borstkanker
121prostaatkanker
8,2 rapportcijfer
Patiënttevredenheid
12 13
het vergroten van de gastvrijheid voor hun eigen afde-
ling, bijvoorbeeld met de feedbackRadar.
2016: Investeren in kwaliteitsindicatoren voor ’externe’ doeleindenElk jaar levert het St. Antonius Ziekenhuis aan de
Inspectie voor de Gezondheidszorg (hierna: IGZ), het
Kwaliteitsinstituut, en aan landelijke kwaliteitsregis-
traties verschillende kwaliteitsindicatoren aan. Deze
kwaliteitsindicatoren geven ons ziekenhuis inzicht in
de geleverde kwaliteit en veiligheid van zorg en helpen
om continu onze zorg te verbeteren. De indicatoren
van de IGZ, die het ziekenhuis verzamelt en analyseert,
zijn onderverdeeld in onderstaande thema’s:
Kwaliteitsindicatoren IGZ
• Operatief proces
• Intensive Care
• Interventies
• Medicatieproces
• Verpleegkundige zorg
• Oncologie
• Hart en vaten
• Infectieziekten
• Maag-darm-leverziekten
• Zenuwstelsel
• Verloskunde
• Kwetsbare groepen
• Algemeen kwaliteitsbeleid
• Onverwacht lange opnameduur en heropna-
men.
Het St. Antonius analyseert jaarlijks hoe het ziekenhuis
scoort op de indicatoren van de IGZ ten opzichte van
andere ziekenhuizen. In 2016 heeft het ziekenhuis op
82% van de IGZ indicatoren gelijk aan of beter dan het
landelijke gemiddelde in 2015 gescoord (voor locatie
Woerden is dit percentage 77%). Op de speerpunten
van het St. Antonius (Oncologie en Hart & Vaten)
scoort het ziekenhuis respectievelijk op 92% respec-
tievelijk 81% van de indicatoren beter dan of gelijk aan
het landelijke resultaat 2015 (voor locatie Woerden
is dit percentage 75% voor Oncologie en 100% voor
Hart & Vaten). Naar aanleiding van de resultaten van de
indicatoren worden acties ingezet om de zorg te ver-
beteren. In 2016 heeft de nadruk gelegen op het juist
inzetten van interventies naar aanleiding van een ver-
hoogd risico bij patiënten op decubitus, delier, vallen,
ondervoeding en pijn.
Naast de indicatoren die het ziekenhuis aanlevert aan
de IGZ doet het St. Antonius Ziekenhuis in 2016 weder-
om mee met alle Dutch Institute Clinical audits (DICA)
registraties die op de zorg van het ziekenhuis van toe-
passing zijn, bestaande uit meer dan honderddertig
indicatoren. Dit betreffen de onderstaande registraties:
• Beroerte*
• Coloncarcinoom*
• Maag en slokdarmcarcinoom
• Levercarcinoom
• Pancreascarcinoom
• Bariatrie
• Longcarcinoom, chirurgisch en niet chirurgisch
• Wervelkolomfracuur
• Vaatchirurgie
• Carotischirurgie
• Mammacarcinoom*
• Parkinson*
• Gynaecologische oncologie
• Borst implantaten registratie*
*Deze DICA registraties zijn ook voor locatie Woerden
van toepassing.
Interne audits om zorg integraal te verbeterenHet doel van het interne auditsysteem is het toetsen of
het kwaliteitssysteem voldoet aan de geldende normen
van het St. Antonius Ziekenhuis en/of aan de landelijke
wet- en regelgeving. Hierbij wordt gekeken in hoeverre
er is gewerkt aan verbeteringen en of eventuele risico’s
voldoende zijn gedekt. In 2016 heeft ons ziekenhuis
enerzijds het auditbeleid ‘Interne Audits nieuwe stijl’
gecontinueerd, zoals opgesteld in 2015. Anderzijds
is het auditbeleid herzien vanwege de fusie met het
Zuwe Hofpoort Ziekenhuis. In 2017 gaat één auditbe-
leid gelden voor alle locaties en wordt dit uitgevoerd
door één groep auditoren.
In 2016 hebben 113 audits plaatsgevonden, waarvan
96 op locatie Nieuwegein/Utrecht en 17 op locatie
Woerden. Deze zijn nader onder te verdelen naar inte-
grale audits, afdelingsaudits en procesaudits. Tevens
hebben diverse tracers plaatsgevonden. Diverse audits
zijn uitgevoerd door medisch specialisten. In 2017
gaan wij ook de patiënt actief betrekken bij de audits
die we uitvoeren.
Documentbeheersysteem doQu; continu controle op actualiteitOp alle locaties van het St. Antonius Ziekenhuis speelt
informatie een cruciale rol. Informatie moet relevant,
evidence based en actueel zijn. Goed en gedegen
documentbeheer is noodzakelijk zodat alle mede-
werkers de voor hen bestemde informatie snel en
gemakkelijk kunnen vinden. In het kader van de fusie
is in 2016 geëvalueerd of de huidige documentbe-
heersystemen nog voldoen aan onze eisen en wensen.
Vanwege de gebruikersvriendelijkheid is in 2016 het
besluit genomen om in 2017 met iDocument (iDocs)
verder te gaan.
Structureel onderzoek naar sterfgevallen (HSMR)In 2015 was het sterftecijfer (de HSMR) voor het
St. Antonius ziekenhuis 120. Dit is een daling ten
opzichte van 2014, toen was het sterftecijfer 129.
Het sterftecijfer wordt volgens een complex model
(HSMR-model) berekend. De uiteindelijke uitkomst is
afhankelijk van de wijze van registreren en afhankelijk
van de score van andere ziekenhuizen. Een sterftecijfer
hoger dan 100 suggereert dat er meer mensen zijn
overleden dan verwacht. Het St. Antonius Ziekenhuis
heeft uitgebreid intern en extern (onafhankelijk)
onderzoek laten uitvoeren naar het sterftecijfer in
2014 om een verklaring te vinden voor het verhoogde
cijfer.
Tijdens het interne onderzoek zijn twee mogelijke ver-
klaringen gevonden voor het hoge sterftecijfer volgens
het HSMR model. Enerzijds worden in het St. Antonius
Ziekenhuis risicovolle behandeling uitgevoerd. Het St.
Antonius Ziekenhuis is een gespecialiseerd ziekenhuis
in hart, vaat en/of long behandelingen. Patiënten vanuit
andere ziekenhuizen worden doorverwezen naar het
St. Antonius Ziekenhuis. Deze patiënten hebben een
Algemeen IGZ indicatoren t.o.v. andere ziekenhuizen in 2015:
Hart & vaten Oncologie
St. Antonius Ziekenhuis 2016
82%92% 81%
Hart & vaten Oncologie
Zuwe Hofpoort 2016
75% 100%
77%
14 15
grote kans op overlijden, omdat ze meestal ernstig
ziek zijn. Bij de berekening van het HSMR cijfer wordt
hier onvoldoende rekening mee gehouden. Anderzijds
kan de registratie op sommige punten verder worden
verbeterd. Zo is het van belang dat patiënten met com-
plexe nevenaandoeningen ook als zodanig in gedocu-
menteerd worden in de registratie op basis waarvan de
HSMR wordt berekend. Als dit niet gebeurt, wordt te
weinig met deze complexiteit in de berekening reke-
ning gehouden, en valt het sterftecijfer (de HSMR) te
hoog uit. Uit de onderzoeken kwam naar voren dat
er geen relatie is tussen de kwaliteit van zorg en het
sterftecijfer. Dit wil zeggen dat ondanks het hogere
sterftecijfer de kwaliteit van zorg van goed niveau is in
het St. Antonius Ziekenhuis. Wel zijn er dus tekortko-
mingen geconstateerd in de wijze van registreren en
coderen van opgenomen patiënten. In 2016 is om deze
reden gewerkt aan een verbetering van de registratie
en codering.
Kwaliteit van zorg wordt binnen het St. Antonius
Ziekenhuis bij voorkeur gemonitord met indicatoren
op aandoeningsniveau en transparant vergeleken met
andere ziekenhuizen in programma’s als Meetbaar
Beter (www.meetbaarbeter.com) en Zorg voor
Uitkomst (www.zorgvooruitkomst.nl).
Aandacht voor klachten
Klachtenbehandeling door de klachtenfunctiona-rissenDe klachten zoals behandeld door de klachtenfunctio-
narissen zijn in 2016 nog uitgesplitst over het
St. Antonius Ziekenhuis (locaties Nieuwegein/Utrecht)
en het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis (locatie Woerden).
In 2016 hebben de klachtenfunctionarissen in totaal
1336 klachten in bemiddeling genomen in het
St. Antonius Ziekenhuis. In 2014-2015 was er sprake
van een daling van 15% in het aantal klachten, maar
deze trend heeft zich in 2016 niet voortgezet. In ver-
gelijking met 2015 is het aantal klachten helaas met
12% gestegen. De meeste klachten hadden net als
vorig jaar betrekking op organisatorische zaken (35%)
en op technische zaken (28%). Vaak ging het bij klach-
ten over organisatorische zaken specifiek om wacht-
tijden of het maken van afspraken op de polikliniek en
om afzeggingen van een onderzoek of operatie.
In 2016 hebben de klachtenfunctionarissen in totaal
261 klachten in bemiddeling genomen in het Zuwe
Hofpoort Ziekenhuis. In vergelijking met 2015 is het
totaal aantal klachten met 20% gestegen, voornamelijk
door een forse stijging van de organisatorische klach-
ten en klachten op het gebied van voorlichting.
In onderstaande tabellen is de aard van de klachten
nader uitgesplitst en een vergelijking gemaakt tussen
de jaren 2015 en 2016.
Aangaande de diverse functiegroepen werd in 2016
het meest geklaagd over administratief assistenten
(24%), daarna over specialisten (22%) en over ver-
pleegkundigen (17%) en arts-assistenten (11%).
Patiënten dienen meestal een klacht in om ‘herhaling
te voorkomen’.
Leren van klachtenDe klachtenfunctionarissen hebben tijdens de bemid-
deling 98 adviezen uitgebracht aan de betreffende
afdelingen om de werkwijze aan te passen. Enkele
voorbeelden:
• Naar aanleiding van klachten over onvoldoende
communicatie bij het naderen van ontslag (denk
aan leefregels en een medicatie-overzicht) is
geadviseerd om betere voorlichting hierover naar
de patiënt te geven;
• Er is geadviseerd om de informatie en zorg aan
patiënten die moeten wachten op de Spoedeisende
Hulp te verbeteren;
• De apotheek is geadviseerd om patiënten beter
te informeren over de tarieven die zij hanteert in
avond, nacht en weekend. De bestaande folder is
aangepast;
• De bereikbaarheid van het spoednummer van de
afdeling voor patiënten met hartklachten is naar
aanleiding van klachten hierover verbeterd;
• Er is advies gegeven om beter aan te geven waar
patiënten mogen parkeren in de parkeergarage en
rondom het ziekenhuis.
Klachten via de klachtencommissieDe klachtencommissie bestaat uit acht leden; vier
interne en vier externe leden. Deze samenstelling
hangt samen met de werkwijze volgens het klachten-
reglement, waarin opgenomen is dat de commissie
de onafhankelijkheid en kwaliteit van het werk van
de commissie dient te bevorderen. De commissie is
in 2016 qua samenstelling ongewijzigd gebleven. De
klachtencommissie heeft in 2016 16 nieuwe klachten,
bestaande uit 73 deelklachten, in behandeling geno-
men. In 2016 heeft de klachtencommissie 10 uitspra-
ken gedaan bestaande uit 30 deelklachten, waaronder
6 klachten (22 deelklachten) ingediend in 2015.
In 2016 is de klachtenprocedure minder snel doorlo-
pen dan het jaar ervoor; de klachtencommissie heeft
gemiddeld zes maanden nodig gehad om tot een uit-
spraak te komen. Ten opzichte van 2015 is dit gemid-
deld twee maanden langer. Dit had voornamelijk te
maken met het type klachten. In 2016 werden klachten
Aantal klachten St. Antonius Ziekenhuis 2015 2016
financieel relationeelmethodischtechnisch
organisatie voorlichting
98 102
418 415
480 528
226 252 232 211
Aantal klachten Zuwe Hofpoort Ziekenhuis 2015 2016
financieel methodischtechnisch
organisatie relationeel voorlichting
14 24
84 8534 51 44 40 41 61
16 17
afgehandeld op basis van de Wet Klachtrecht Cliënten
Zorgsector en de klachtenregeling van het ziekenhuis.
In 2016 is een nieuwe klachtregeling op basis van de
Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg opgesteld
(Wkggz) die per 2017 van kracht is geworden. Deze
nieuwe regeling heeft gevolgen voor de samenstelling
van de klachtenonderzoekscommissie en het nauwer
betrekken van het patiëntperspectief bij de klachten-
afhandeling.
In 2016 werden meer klachtonderdelen gegrond
verklaard (13 ten opzichte van 6 in 2015). In 2016
werden er vier adviezen uitgebracht: twee adviezen
over opnamebeleid en twee adviezen over aanpassing
ontslagbeleid. Dit is in onderstaande tabel nader weer-
gegeven.
Patiëntveiligheid in platformsHet St. Antonius Ziekenhuis heeft zich gecommit-
teerd aan het Veiligheidsmanagementsysteem (VMS)
‘Voorkom schade, werk veilig’. Doel van dit programma
is om zorggerelateerde schade en potentieel vermijd-
bare schade in Nederlandse ziekenhuizen te reduce-
ren. De afgelopen jaren zijn onze verpleegkundigen
getraind om alert te zijn op mogelijke risico’s voor de
patiënt, te verbeteren en te evalueren, waarbij subop-
timaal verleende zorg openlijk besproken wordt. Om
dit in de dagelijkse praktijk te bewerkstelligen zijn
platforms opgericht. In 2016 zijn vier platforms actief
geworden met de thema’s: pijn, decubitus, delier/
vallen en ondervoeding. Een platform heeft een mul-
tidisciplinaire samenstelling onder voorzitterschap
van een hoofdverpleegkundige. Startpunt van een
platform is een Proactieve Risico Inventarisatie (PRI)
en de verbetermaatregelen vormen het uitgangspunt
en streefdoel voor een platform. Doordat de platforms
de verbetercyclus Plan-Do-Study-Act volgen ontstaat
er door de tijd heen een verbetering op het gekozen
streefdoel. Zo zijn in 2016 verschillende protocollen
ten aanzien van eerder genoemde thema’s aangepast
en is het screenen op risico’s voor het ontwikkelen van
complicaties ten gevolge van de ziekenhuisopname
geoptimaliseerd.
Evidence based practice (EBP) in de verpleegkundige praktijkVan elke verpleegkundige wordt verwacht dat zij in
staat is kritisch de ontwikkelingen in het vakgebied
te volgen aan de hand van wetenschappelijke vakli-
teratuur om daarmee continu de kwaliteit van zorg
te verbeteren. Dit is inmiddels ook opgenomen in het
beroepsprofiel van de hbo-verpleegkundigen.
Sinds 2013 zijn wij op zoek naar manieren om evidence
based practice (hierna: EBP) onder verpleegkundigen
actief te verspreiden. Verpleegkundigen worden gesti-
muleerd om een EBP- antwoord te geven op een vraag
uit de dagelijkse verpleegkundige praktijk. De zoek-
tocht naar dit antwoord wordt op een kritische en sys-
tematische manier samengevat en staat bekend als een
Critically Appraised Topic (hierna: CAT). Om het EBP-
denken en -werken bij verpleegkundigen te bevorde-
ren, vinden op de verpleegafdelingen regelmatig dos-
sierbesprekingen plaats. In deze besprekingen zoeken
verpleegkundigen actief naar klinische onzekerheden
rond een patiënt die op dat moment is opgenomen. Dit
gebeurt met behulp van klinisch redeneren: een con-
tinu proces van gegevensverzameling, analyse en het
kritisch kijken naar eigen handelen. Aan het einde van
een dossierbespreking wordt de klinische onzekerheid
omgezet in een beantwoordbare vraag met behulp van
het PICO systeem; P: patiënt of probleem (patiënt); I:
interventie (intervention); C: vergelijking (comparison);
O: uitkomst (outcome). In 2016 hebben zeventien
verpleegafdelingen actief geparticipeerd. Er zijn vijf-
entwintig PICO’s en vijf CAT’s geschreven. Vier CAT’s
zijn ingediend voor publicatie in Nursing, twee daarvan
zijn geaccepteerd. Verschillende EBP-scholingen zijn in
2016 gegeven. Vijfenveertig verpleegkundigen hebben
deze scholing gevolgd. In 2016 werken vier verpleeg-
kundigen met een afgeronde Master-opleiding EBP
en zijn er drie nog in opleiding. Tot slot is een ICU-
verpleegkundige in 2016 gepromoveerd op Excellente
Zorg op basis van een St. Antonius Ziekenhuis beurs.
PV+ /Lean en Zorglogistiek:In 2016 is er ten aanzien van PV+/Lean en Zorglogistiek
aan vijf hoofddoelen gewerkt:
• Verbetering van de doorstroming op de SEH
• Meer betrouwbaardere afsprakenplanning op de
spreekuren
• Ontwikkeling van integrale systematiek als stu-
ringstool op capaciteit in de interne keten
• Overal faciliteren van directe feedback van patiën-
ten
• Verbetering van telefonische bereikbaarheid voor
patiënten en huisartsen
SEH-doorstroming verbeterenDe doorlooptijd van patiënten op de SEH duurt vaak
langer dan gewenst. Daarom is het hele jaar gemeten
op welke onderdelen van het proces vertragingen
optreden en is per specialisme een maand aandacht
besteed aan het wegnemen van belemmeringen. Doel
is dat 80% van de patiënten binnen vier uur weer naar
huis kan of opgenomen is op een verpleegafdeling. Het
doel is nog niet helemaal bereikt, maar er is verbetering
te zien, met name door nieuwe werkwijzen voor sneller
overleg tussen diverse artsen. Meest lastige knelpunt is
dat door de toegenomen hoge beddendruk patiënten
vaker moesten wachten voordat ze opgenomen kon-
den worden.
Meer betrouwbaardere afsprakenplanning op de spreekuren In 2015 is gestart met de introductie van de “heilige
horizon” van acht weken op poliklinieken. Dit is in 2016
succesvol doorgezet. Het hanteren van een heilige
horizon betekent dat er binnen deze horizon geen
afspraken meer verzet worden. Ook is gestart met de
vertaling van deze werkwijze naar de inrichting van
het nieuwe Elektronisch Patiëntendossier, om zo een
verbetering door te voeren in de werkwijze omtrent
betrouwbare afspraken.
Ontwikkeling van integrale systematiek als sturingstoolZiekenhuizen zijn in de loop van de jaren complexe
logistieke ketens geworden van SEH-instroom, spreek-
uurcapaciteit, OK-capaciteit en beddencapaciteit, die
elkaar sterk beïnvloeden. Om hier beter en sneller op
te kunnen sturen, zijn diverse vormen van afstem-
ming, bijsturing en slimmere planning ontwikkeld in
het St. Antonius Ziekenhuis. In 2014 is gestart met
het wekelijks flexibel verdelen van (een deel van) de
OK-capaciteit (‘OK TPO’ = Tactisch PlanningsOverleg)
om snel in te spelen op toenames van patiënten per
specialisme. In 2016 is deze systematiek vertaald naar
individuele specialismen (‘Specialisme TPO’) waarin
men in een dashboard ziet hoe vraag en aanbod zich
ontwikkelen om indien nodig zoveel mogelijk bij te
kunnen sturen. Wat niet opgelost kan worden schuift
door naar het OK TPO. Ook is in 2016 gestart met een
twee wekelijkse bordbespreking waarin managers
met de Raad van Bestuur de ontwikkeling van vraag
en aanbod in de hele keten volgen en knelpunten snel
adresseren.
Ons aantal poliklinische spreekuren was in 2016 vol-
doende en de toegangstijden zijn voor de meeste spe-
cialismen kort. Helaas is het beschikbaar aantal bedden
in 2016 onder druk komen te staan. Hierdoor zijn de
wachttijden voor behandeling en op de SEH toege-
nomen. Dit wordt deels verklaard door een grotere
toename van het aantal patiënten en deels doordat het
moeilijker is geworden om verpleegkundigen te wer-
ven, in het bijzonder gespecialiseerde verpleegkundi-
gen. Op sommige afdelingen konden hierdoor niet alle
bedden geopend worden welke wel nodig waren. Ook
is de gemiddelde operatieduur toegenomen, vermoe-
delijk doordat er relatief minder eenvoudige opera-
ties en meer complexe operaties uitgevoerd worden.
Een ander knelpunt is het anticiperen op de jaarlijkse
griepgolf door het openen van een escalatieunit. Onze
ketenpartners kennen die routine nog niet. Hierdoor
kunnen meer patiënten opgenomen worden, echter de
doorstroming naar een vervolginstelling stagneert dan.
Voor 2017 is de integrale planningssystematiek weder-
om een belangrijke doelstelling om op te verbeteren.
Faciliteren van directe feedback van patiënten Feedback van patiënten over hoe ze onze zorg erva-
ren, is een belangrijke bron voor continu verbeteren.
In 2015 is daarom begonnen met het gebruik van de
18 19
Om alle mogelijke risico’s met elkaar te verbinden, zijn
we sinds 2013 bezig met het ontwikkelen en imple-
menteren van een integraal risicomanagementsys-
teem. Dit wordt nader toegelicht in paragraaf 4.4.
Om risico’s ook op de werkvloer te ‘managen’ wordt
jaarlijks een groot aantal prospectieve risico-inventa-
risaties (hierna: PRI’s) verricht. Hiermee wordt bij een
nieuw proces een aanpassing in een bestaand proces
of bij aanschaf van nieuwe apparatuur in kaart gebracht
welke mogelijke risico’s er kunnen ontstaan, en worden
zo nodig beheersmaatregelen genomen om de risico’s
te minimaliseren. In 2016 zijn over de drie locaties
heen 28 PRI’s uitgevoerd.
Checks om operaties veilig te laten verlopenVanaf 2013 is het Patiënt Track Systeem in het zieken-
huis geïmplementeerd. Dit is een digitaal systeem om
op een systematische manier een aantal zogenaamde
stop-momenten (checklists) vóór, tijdens en na de
operatie in te zetten, om de veiligheid van de patiënt
te vergroten. Het systeem is zodanig ingericht dat op
eenvoudige wijze rapportages gemaakt kunnen wor-
den. Deze geven inzicht in die onderdelen, die nog niet
optimaal verlopen. In 2016 is gestart met het harmoni-
seren van protocollen van beide fuserende ziekenhui-
zen en het vormgeven van de stopmomenten binnen
het nieuwe Elektronisch Patiëntendossier.
Veilig incidenten en calamiteiten meldenIn 2016 is een nieuw incidentmeldingssysteem geïm-
plementeerd. Het melden van incidenten is hierdoor
eenvoudiger en laagdrempelig geworden voor mede-
werkers. In het nieuwe incidentmeldingssysteem is
een nieuwe indeling van categorieën van incidenten
gemaakt.
In 2016 zijn de incidentmeldingen uit zowel het oude
als uit het nieuwe incidentmeldingssysteem opgeno-
men. In totaal zijn er in 2016 5438 incidenten gemeld
via het Veilig Incident Melden (VIM) systeem. In 2015
was dit aantal 4398, een toename van 23% dus.
In onderstaande tabel wordt de aard van de meldingen
in 2016 nader toegelicht.
Categorie Aantal 2016 %
Onderzoek, behandeling, verzorging 1906 35
Medicatie 1802 33
Vallen 349 7
Bloedproducten 62 1
Overig 930 17
ICT 53 1
Voeding 69 1
Apparatuur, materialen, hulpmiddelen 267 5
Totaal 5438 100
Tabel 1: aard van de meldingen van incidenten
Specifiek geldt dat de stijging in het aantal meldingen
in de categorie ‘onderzoek, behandeling, verzorging’ is
te verklaren vanuit het feit dat de categorie ‘overig’ is
vervallen. Er is een stijging waarneembaar van het aan-
tal meldingen met betrekking tot medicatie.
CalamiteitenIn 2016 zijn 28 calamiteiten aan de IGZ gemeld. In
2015 was dit aantal 18, een toename van 56%. Het
aantal gemelde potentiële calamiteiten dat is beoor-
deeld door de Centrale Incidenten Commissie is ten
opzichte van 2015 nagenoeg gelijk gebleven. Bij alle
calamiteiten is een SIRE-onderzoek uitgevoerd, waarbij
een analyse is gemaakt en basisoorzaken zijn vastge-
steld. Voor de basisoorzaken zijn verbetermaatregelen
ingevoerd die gemonitord worden op voortgang. De
patiënt en nabestaanden worden nauw bij het SIRE
onderzoek betrokken en de uitkomsten worden met
hen gedeeld.
In 2016 is verder ingezet op het ‘veilig melden’ en het
‘leren van incidenten en calamiteiten’. Dit verklaart
mede de stijging van het aantal gemelde incidenten en
calamiteiten. Landelijk is een vergelijkbare trend waar-
neembaar.
FeedbackRadar. Hiermee worden patiënten na hun
bezoek of verblijf uitgenodigd om aan te geven hoe
tevreden ze zijn en of ze het ziekenhuis zouden aanbe-
velen aan hun naasten. Tevens is er ruimte voor afde-
lingen om specifieke vragen, verbetermogelijkheden
of complimenten toe te voegen. Afdelingen bevragen
tenminste twee keer per jaar tenminste 100 patiënten.
Vanwege de positieve ervaringen is in 2016 het instru-
ment naar vrijwel alle verpleegafdelingen, poliklinieken
en diverse andere afdelingen verspreid en is beleid
gemaakt om dit structureel in te bedden in de zieken-
huisaanpak van continu verbeteren. Hieronder een
voorbeeld van een dergelijk scorebord.
Verbetering van telefonische bereikbaarheid voor patiënten en huisartsen Een vervelend probleem in 2015 was dat voor zowel
patiënten als huisartsen de telefonische bereikbaar-
heid niet goed was. In 2016 was dit daarom één van de
belangrijkste prioriteiten en er is gelukkig verbetering
zichtbaar. Het doel om altijd overal goed bereikbaar
te zijn is nog niet bereikt, echter het aantal klachten is
sterk afgenomen.
2.4 Veiligheid van zorgManagen van risico’s van groot belang
Het leveren van steeds meer complexe zorg waaraan
veel professionals een bijdrage leveren, brengt risico’s
met zich mee. In ons ziekenhuis worden diverse risi-
co-inventarisaties uitgevoerd om enerzijds te analyse-
ren wat er in de toekomst mis kan gaan en anderzijds
te analyseren wat er eerder is misgegaan. Binnen de
Stuurgroep Kwaliteit en Patiëntveiligheid worden de
uitkomsten van deze risico-inventarisaties besproken.
Figuur 1: voorbeeld van feedback storyboard
Calamiteiten 2015-2016
2015 2016
18 28
20 21
Claims
In 2016 zijn 62 nieuwe letselschadeclaims binnen-
gekomen. In 2015 waren dat er 46, een toename van
35% dus. Dit lijkt een landelijke trend te zijn waarbij
sprake is van een sterke toename in het aantal claims
en de hoogte van de schadebedragen. In het voorma-
lig Zuwe Hofpoort Ziekenhuis kwamen er in 2016 13
nieuwe letselschadeclaims binnen, dit aantal is verge-
lijkbaar met eerdere jaren.
Voor het gehele fusieziekenhuis is gekozen voor
Centramed als verzekeraar. Bij de zaakschadeclaims
(vermissing of beschadiging van eigendommen) en de
daarbij gevorderde schadebedragen zijn er geen noe-
menswaardige veranderingen in 2016 ten opzichte van
voorgaande jaren.
2.5 Samenwerking
Samenwerking met de eerste lijn
Om de samenwerking met en voor de patiënt vorm
te kunnen geven is samenwerking met de eerste lijn
noodzakelijk. In deze samenwerking tussen eerste en
tweede lijn is de volgende visie op transmurale zorg
leidend: ‘samen met de eerste lijn garanderen van zorg
op de juiste plek’. Wij willen als ziekenhuis hiermee
actief bijdragen aan het verplaatsen van zorg naar de
eerste lijn als dat leidt tot gelijke of betere kwaliteit
tegen lagere zorgkosten. De benodigde samenwerking
hiervoor krijgt op diverse wijzen vorm.
Regulier overleg met huisartsenHet Medisch Coördinatie Centrum St. Antonius
Ziekenhuis (hierna: MCC) is het platform voor afstem-
ming tussen huisartsen uit de regio en onze medisch
specialisten. In het MCC zijn de huisartsenverenigin-
gen uit het verzorgingsgebied en de Medische Staf
vertegenwoordigd. Het MCC werkt aan een optimale
samenwerking tussen huisartsen in de regio en onze
medisch specialisten. Op locatie Woerden bestaat de
Contactcommissie Huisartsen waarin overleg plaats-
vindt tussen vertegenwoordigers van huisartsen uit
de omgeving van het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis en de
Medische Staf. De relevante ontwikkelingen binnen
eerste en tweede lijn worden binnen deze overleggen
gedeeld en de verschillende transmurale initiatieven
worden afgestemd. De initiatieven richten zich op ver-
beteren van de relatie, dienstverlening en inhoudelijke
samenwerking.
In 2016 is de ‘App Huisartsengids’ live gegaan waar-
mee huisartsen de beschikking hebben gekregen
over de bereikbaarheidsgegevens van specialisten.
Het MCC heeft een grote bijdrage geleverd bij de tot-
standkoming van deze app. Bijdrage van huisartsen
aan visitaties van vakgroepen vindt plaats via het MCC,
wat waardevolle input oplevert voor verbeterpunten
voor de vakgroep. Vaste punten op de agenda van het
MCC zijn de gevolgen van de fusie en de invoering van
het nieuwe Elektronisch Patiëntendossier. Tevens is in
de Contactcommissie Huisartsen meegedacht over de
vormgeving van de samenwerking in zorgpaden met
Saltro en het Zorgpension. Daarnaast is gestart met het
onderzoeken van een nieuwe vorm van nascholing voor
huisartsen. Ook heeft het MCC in 2016 de doelstelling
en werkwijze herijkt. In een sessie met de verschillende
besturen is uitgesproken dat een overlegvorm als het
MCC meerwaarde heeft. Het MCC geeft in 2017 verde-
re invulling aan de doorontwikkeling. Nadere afstem-
ming tussen de Contactcommissie en het MCC wordt
hierin meegenomen.
Ketenafspraken met zorggroepen Om uitvoering te geven aan het in 2015 opgerichte
Regionale Transmurale Platform Utrecht (hierna: RTA)
zijn regionale transmurale afspraken (RTA) ontwik-
keld. Deze afspraken dienen ertoe om te werken aan
patiëntenzorg op de juiste plek. De zorggroepen en
maatschappen maken vervolgens gezamenlijk afspra-
ken om praktisch invulling te geven aan de RTA’s. Dit
krijgt onder andere vorm door patiëntenbesprekingen
in een transmuraal multidisciplinair overleg te organi-
seren waaraan specialisten en eerstelijns zorgverleners
deelnemen. In 2016 is de RTA Hartfalen afgerond en
gestart met de ontwikkeling van de RTA Ouderenzorg.
In 2016 is door het bestuurlijk overleg van het Platform
het startschot gegeven voor een plan om gezamenlijk
de digitale onderlinge gegevensuitwisseling te opti-
maliseren. In werkgroepen is gestart met onder andere
de volgende onderwerpen: XDS, beveiligd e-mailen en
actueel medicatieoverzicht.
Samenwerking met Gezondheidscentra Nieuwe-gein rondom CVRMOns ziekenhuis is betrokken bij het initiatief van de
samenwerkende Gezondheidscentra in Nieuwegein om
de Cardiovasculaire Risicomanagement (hierna: CVRM)
zorg voor patiënten met verhoogd risico op hart- en
vaatziekten beter te organiseren. Het betreft een inno-
vatieve manier van werken en bekostigen van de zorg.
Hiertoe hebben de gezondheidscentra en zorgverzeke-
raars afspraken gemaakt over te realiseren besparingen
op de totale hart-vaatzorg voor patiënten t.o.v. de lan-
delijke trend. De activiteiten waren ook in 2016 gericht
op het substitueren van zorg van de tweede naar de
eerste lijn en het voorkomen van hart- en vaatziekten.
Lokale samenwerking huisartsenzorg en diagnostiek
In Houten, Mijdrecht, Utrecht Overvecht en Vleuten
biedt het St. Antonius Ziekenhuis poliklinische zorg
aan. Op deze locaties wordt ook diagnostiek gele-
verd. Op deze manier wordt zorg dicht bij de patiënt
gebracht en is er een goede omgeving voor samenwer-
king tussen de eerste en tweede lijn. In Houten wer-
ken we nauw samen met de Stichting Zorg in Houten
en in Overvecht met Stichting Overvecht Gezond. In
Houten krijgt de samenwerking onder andere vorm
door patiëntenbespreking gecombineerd met deskun-
digheidsbevordering over chronische aandoeningen in
zogenaamde carrousels. In Houten is het Diagnostisch
Centrum Houten gevestigd. Dit is een samenwerking
van de Stichting Houtense Huisartsen, Saltro en het
St. Antonius Ziekenhuis. De inhoudelijke samenwer-
king heeft in 2016 verder vorm gekregen. Een eerste
Diagnostisch Toetsingsoverleg heeft plaatsgevonden
georganiseerd door de drie betrokken partijen. In
Overvecht krijgt de samenwerking onder andere vorm
door ‘wijkspecialisme’: een concept waarin een specia-
list aanspreekpunt is voor huisartsen namens de maat-
schap voor medisch-inhoudelijke en organisatorische
vragen. Met St. Overvecht Gezond is in 2016 nagedacht
hoe dit concept verder uitgewerkt kan worden en wel-
licht ook op andere locaties kan worden geïmplemen-
teerd. In 2016 is in het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis, in
samenwerking met Saltro, gestart met het invullen van
zorgpaden voor hartfalen en gynaecologische echo’s.
In 2017 wordt gekeken hoe deze samenwerking verder
vormgegeven kan worden.
22 23
Huisartsenposten Primair
Op de locaties Nieuwegein en Utrecht is in samen-
werking met Primair en de verenigingen van de lokale
huisartsen een loket voor spoedzorg ingericht. Vanaf
de opening van het loket melden patiënten, die tijdens
avond-, nacht-, en weekenduren zonder verwijzing
voor spoedzorg in het ziekenhuis komen, zich bij
dit loket. Patiënten worden na triage bij Spoedzorg,
afhankelijk van de zorgvraag, behandeld op de
Huisartsenpost of de SEH. Hierbij wordt bijgedragen
aan een kwalitatief hoogwaardige en doelmatige
basis-spoedzorg. Op locatie Woerden is een huisart-
senpost tijdens de avonden en weekenden geopend,
in 2017 wordt onderzocht in welke vorm spoedzorg op
deze locatie ingevuld kan worden.
Tijdelijke zorg in Zorgpension Voor een tijdelijk verblijf met zorg op maat kunnen
cliënten, op indicatie, in het Zorgpension verblijven
wanneer er (respijt)zorg nodig is na een zieken-
huisopname of als het thuis kortdurend niet meer
gaat. Het Zorgpension biedt een compleet verzorgd
verblijf voor maximaal zes weken. Begeleiding richt
zich op herstel en het herwinnen van de zelfstan-
digheid, ter voorbereiding op de terugkeer naar
huis. Het Zorgpension werkt nauw samen met de
huisarts en andere betrokken zorgverleners. Het
Zorgpension Woerden is gesitueerd op locatie
Woerden en beschikt momenteel over vijf kamers.
Het betreft een samenwerkingsverband met Fundis.
Het St. Antonius Ziekenhuis heeft een faciliterende
rol richting de huisartsen. Hiermee loopt het zieken-
huis samen met Fundis voorop in dergelijke initia-
tieven op het snijvlak van de eerste en tweedelijn.
Scholing ketensamenwerking afdelingshoofden In 2016 is gestart met de scholing ‘Grenzeloze samen-
werking: Optimale zorg voor de patiënt in de keten’.
Deze scholing voor afdelingshoofden is gericht op het
bieden van inzicht in de keten waarin patiënten zorg
krijgen van verschillende zorgaanbieders en zorgpro-
fessionals. Het doel is het blikveld op de zorg te verrui-
men en ideeën te genereren om als leidinggevende bij
te dragen aan optimale ketensamenwerking. Tijdens de
scholing gaan de deelnemers in gesprek met zorgpro-
fessionals uit de eerste lijn. De eerste scholingen zijn
positief geëvalueerd.
Samenwerking met verloskundigen moeder-kind centrumSamen met de verloskundige praktijken uit de regio
is er in 2016 intensief gewerkt aan de ontwikkeling
van een geïntegreerd moeder-kind centrum (MKC)
op locatie Utrecht. Zowel de visie op het inhoudelijke
concept alsmede het fysieke ontwerp van een geheel
nieuw gebouw is in gezamenlijkheid tot stand geko-
men. Het nieuwe MKC kenmerkt zich door themage-
richte zorg op het vlak van de geboortezorg en neona-
tologie in een integraal geboortenetwerk. Inhoudelijk
gezien wordt gekoerst op kortere lijnen tussen eerste-
en tweedelijns zorg en een landelijk gedragen ambitie
gericht op optimale kwaliteit van de geboortezorg om
de perinatale sterfte en morbiditeit verder te reduce-
ren.
Transmurale ApotheekDe St. Antonius Apotheek richt zich op de specia-
listisch farmaceutische zorg, geïnitieerd vanuit het
ziekenhuis. Daarnaast is de St. Antonius Apotheek het
schakelpunt tussen de intra- en extramurale zorg en
is de St. Antonius Apotheek dienstapotheek tijdens
de avonduren, de weekenden en feestdagen. In 2016
hebben ruim 126.000 patiënten gebruik gemaakt van
de St. Antonius Apotheek. Eind 2016 is hard gewerkt
om per 1 januari 2017 ook op locatie Woerden een St.
Antonius Apotheek te openen, om ook daar de beno-
digde farmaceutische zorg te verlenen voor patiënten
uit de regio Woerden. Het is belangrijk om in gezamen-
lijkheid met de regionale apotheken en huisartsen de
farmaceutische zorg optimaal te borgen in Woerden.
Transmurale zorgbrugHet ziekenhuis is, in samenwerking met huisartsen-
praktijken en thuiszorgorganisaties, in 2016 gestart
met de pilot Transmurale Zorgbrug. De pilot is gericht
op het verbeteren van de overdracht van kwetsbare
ouderen na opname in het ziekenhuis. Hierdoor wordt
beter en effectiever met elkaar samengewerkt waar-
door heropnames worden beperkt en sterftepercenta-
ge na ontslag daalt. Er vindt nauwe afstemming plaats
tussen alle betrokkenen uit de keten: de huisarts levert
ook na opname informatie aan het ziekenhuis, indien
noodzakelijk volgt er in het ziekenhuis een geriatrisch
assessment en de afdelingsverpleegkundige heeft voor
ontslag contact met de wijkverpleegkundige. Zo kan de
wijkverpleegkundige direct na ontslag starten met de
begeleiding.
SanteonSanteon bestaat in 2016 uit zes topklinische zieken-
huizen met een landelijke spreiding. De medewerkers
en medisch specialisten van de Santeon-ziekenhuizen
werken al een paar jaar succesvol met elkaar samen om
tot vernieuwing en verbetering te komen in de medi-
sche zorg. De medische professionals kijken bij elkaar
in de keuken om van elkaar te leren. Behandelingen
en de resultaten worden systematisch vergeleken,
waardoor de onderlinge variatie wordt teruggebracht
en de kwaliteit in alle Santeon-ziekenhuizen aan-
toonbaar beter wordt. Het belang van de patiënt staat
hierbij centraal. De Santeon-ziekenhuizen vergelijken
zorgtrajecten met elkaar en de ‘best practices’ worden
als norm gesteld. Op deze manier zijn al belangrijke
kwaliteitsslagen gemaakt rondom de behandeling van
veel voorkomende oncologische aandoeningen zoals
borst-, prostaat-, darm- en longkanker.
In 2016 heeft Santeon veel werk gemaakt van het
gezamenlijk meten, vergelijken en verbeteren van de
uitkomsten van zorg om de waarde voor patiënten
te verhogen. Dit is de kern van de kwaliteitsvisie van
Santeon. Inmiddels is binnen het programma Zorg voor
Verbetering voor vijf aandoeningen de structurele ver-
betercyclus value-based healthcare ingericht. Tevens
heeft de in 2012 ingezette kwaliteitsstrategie van de
ontwikkeling van de Santeon oncologische zorgpa-
den, Zorg voor Uitkomst Oncologie en het programma
Zorg voor Verbetering, eind 2016 geresulteerd in drie
afzonderlijke contracten met enkele zorgverzekeraars
inzake de borstkankerzorg. De contracten zijn geba-
seerd op de prestatie (en niet op volume of verrich-
tingen) en het verbeteren van waarde voor patiënten
wordt beloond.
In de Santeon Farmadatabase wordt met elkaar vast-
gelegd welke medicatie in de ziekenhuizen wordt
voorgeschreven. De database bevat per patiënt (ano-
niem) alle recepten, diagnoses en behandeluitkomsten.
Richtlijnen kunnen hiermee onderbouwd en aange-
scherpt worden op basis van de dagelijkse zieken-
24 25
huispraktijk. Daarnaast zorgt de database, dankzij de
omvang van Santeon, voor een belangrijke aanvulling
op wetenschappelijke richtlijnen. Tevens werd in 2016
veelvuldig een discussie binnen Santeon gevoerd over
de dure geneesmiddelen en gezamenlijke inkoop hier-
van. In het verlengde hiervan is in 2016 het prijsharmo-
nisatietraject voortgezet. Hierbij zijn de inkoopdataba-
ses van de ziekenhuizen gekoppeld en de prijzen van
gelijke producten vergeleken. De verwachting is dat
hierdoor een aanzienlijk besparingspotentieel ontstaat.
Het St. Antonius ziekenhuis neemt actief deel aan deze
discussie omdat deze problematiek ook in ons zieken-
huis steeds meer speelt. Tevens heeft datamanage-
ment en de informatievoorziening tussen de zieken-
huizen in 2016 verder vorm gekregen. Het Technisch
Beheer wordt uitgevoerd onder de verantwoordelijk-
heid en in shared service door Santeon. Eind 2016 is
het Santeon dataprotocol getekend door de zeven zie-
kenhuizen. Dit dataprotocol regelt hoe de ziekenhuizen
data met elkaar delen ten behoeve van benchmarking
en Santeon onderzoek.
In 2016 is in Santeon verband veelvuldig gesproken
over de concentratie van prostaatkankerchirurgie in
een beperkt aantal hoogvolume centra. Het geloof in
een substantiële verhoging van de kwaliteit lag hieraan
ten grondslag. In Santeon-verband is uiteindelijk beslo-
ten om via een zogenaamd evolutiescenario van vijf
tot tien centra in Nederland te komen tot de beoogde
kwaliteitsverbetering en de eventuele concentratie van
operaties die daar voor nodig is. Santeon wil Zorg voor
Uitkomst en VBHC als driver gebruiken voor de kwali-
teitsverbetering en de bewijsvoering daarvan.
De medische staven raken ook steeds meer betrokken
bij Santeon. Deels via vakgroepen die participeren in
value-based healthcare, maar ook via het program-
ma ‘de Santeon specialist’. Dit programma heeft tot
doel een aantrekkelijke werkomgeving te bieden voor
medische specialisten. In 2016 is in dit verband de
Santeon intercollegiale coaching opleiding gestart.
Hierin worden artsen opgeleid tot Santeon intercol-
legiale coach, die in eigen ziekenhuis of in andere
Santeon-ziekenhuizen collega’s kunnen coachen. Ook
het St. Antonius Ziekenhuis neemt hieraan deel. Ook de
verpleegkundige doelgroep wordt steeds actiever bin-
nen Santeon. De diverse Verpleegkundige Adviesraden
komen maandelijks bij elkaar binnen Santeon op de
portefeuille verpleegkunde. Er wordt met elkaar geke-
ken naar de best practices die gedeeld kunnen worden
en naar zaken als toegevoegde waarde van Santeon
binnen het verpleegkundige werkveld.
Ziekenhuis Rivierenland TielAl enkele jaren werken het St. Antonius Ziekenhuis en
Ziekenhuis Rivierenland samen, waarbij beide zieken-
huizen elkaar zien als ‘preferred partner’ waarmee in
eerste instantie wordt gesproken indien een concrete
mogelijkheid tot samenwerking zich aandient. Dit heeft
geresulteerd in een aantal concrete samenwerkings-
afspraken tussen de maatschappen en ziekenhuizen,
onder andere op het gebied van cardiologie, longge-
neeskunde, urologie, MDL, nucleaire geneeskunde
en dialyse. Daarnaast is een netwerkorganisatie CCN
(Comprehensive Cancer Network) voor kankerzorg in
de regio Midden-Nederland opgericht met als doel om
alle kennis en kunde op het gebied van kankerzorg te
bundelen. Deze heeft in 2016 verder invulling gekre-
gen waarin met name gezamenlijke verwijsafspraken,
multidisciplinaire overleggen, zorgpaden, en kwali-
teitsmonitoring centraal staan. Ook is besloten om
behandeling van complexe en/of weinig voorkomende
kankerbehandelingen in ons ziekenhuis uit te voeren.
Op het gebied van inkoop zijn in 2016 eerste verken-
nende stappen gezet om te komen tot een verdere
samenwerking.
Oncologische samenwerkingsverbanden
Regionaal Academisch Kankercentrum Utrecht (RAKU)Een belangrijke mijlpaal in 2016 was de definitieve
ondertekening van de regionale samenwerking tussen
het UMC Utrecht, Meander Medisch Centrum en ons
ziekenhuis over de laagvolume GE-oncologie. In het
RAKU legt elk van de huizen zich chirurgisch toe op
één tumorsoort voor de gehele regio. Voor ons betreft
dit een focus op de pancreaschirurgie. De slokdarm-
en maagchirurgie zal respectievelijk op locatie van
het UMC Utrecht en het Meander Medisch Centrum
plaatsvinden. Naast deze concentratie van de chirurgi-
sche interventies is de kern van de samenwerking een
gezamenlijke besluitvorming over diagnose en behan-
delvoorstel. Dit gebeurt in de vorm van een regionaal
multidisciplinair overleg en aansluitende poliklinische
spreekuren, waar alle nieuwe patiënten ten minste
éénmaal worden gezien. Dit alles op locatie UMC
Utrecht met participatie vanuit elk van de drie zieken-
huizen. Het multidisciplinair overleg is eind 2016 van
start gegaan. De eerste evaluatie na drie maanden was
positief, met als belangrijkste eerste conclusies een
duidelijk gevoelde meerwaarde van de samenwerking
door het uniformeren van het behandelbeleid in de
regio. De doorverwijzing van de operatieve patiënten
naar de betreffende ziekenhuizen is in 2016 al ten dele
gestart start.
RadiotherapieIn 2016 is tussen het St. Antonius Ziekenhuis en UMC
Utrecht een overeenkomst opgesteld ten aanzien van
de governance van de geplande radiotherapie-satelliet
op onze locatie in Utrecht. Naar aanleiding van deze
overeenkomst is in de tweede helft van 2016 een
gezamenlijke business case opgesteld die inzicht geeft
in de capaciteitsbehoefte (aantal te bouwen bunkers),
zorgverdeling en verwachte meerkosten van deze
satelliet. De planning is dat de samenwerking leidt tot
opening van de satelliet in 2019. Deze faciliteit gaat
een extra impuls geven aan de oncologische zorg in
ons ziekenhuis en het oncologisch profiel van locatie
Utrecht.
26 27
In gesprek met…de CliëntenraadDe Cliëntenraad is een advies- en medezeggenschap-
sorgaan van de Raad van Bestuur van het ziekenhuis
en behartigt de gemeenschappelijke belangen van de
patiënt. Het beleid en functioneren van het zieken-
huis wordt continu belicht en aangescherpt vanuit
het perspectief van de patiënt. De Cliëntenraad richt
zich vooral op die aspecten van de zorg, die patiënten
direct ervaren, zoals de kwaliteit van zorg, toegan-
kelijkheid, veiligheid, bejegening, privacy en het
beleid inzake klachten en klachtenbehandeling. Het
redactieteam van het jaardocument vroeg Peter ten
Ham en Lisanne Verweij, nieuwe leden van de nieuwe
Cliëntenraad van het St. Antonius Ziekenhuis, naar hun
motieven om lid te worden van de Cliëntenraad.
Waarom ben je lid geworden van onze Cliëntenraad?
Wat drijft je hierin?
Peter ten Ham: Mijn interesse gaat vooral uit naar de
verbinding tussen zorgverleners rondom de patiënt.
Hiervoor is gestructureerde continuïteit van zorg,
zowel in het ziekenhuis als thuis, thuiszorg, huis-
arts en gemeenten van groot belang. Ketenzorg en
Netwerkzorg zijn hiervoor de meer nieuwe termen.
Gelukkig gebeurt er binnen het St. Antonius Ziekenhuis
en in het werkgebied al veel op dit vlak en op gestruc-
tureerde wijze. Het EDP/EPIC en alle vernieuwingen
daarin zijn een bijzondere mogelijkheid om cliënten
en zorgverleners te ondersteunen. Dat geeft veel
extra werk. Ik ondersteun hierin graag vanuit de
Cliëntenraad.
Lisanne Verweij: Als moeder van een patiënt was
ik zeer onder de indruk van de zorg binnen het St.
Antonius Ziekenhuis. Tegelijkertijd merkte ik dat het
lastig is om, ondanks mijn achtergrond als onderzoeker
op het gebied van patiëntveiligheid, medische informa-
tie goed te begrijpen en de regie te bewaren in het con-
tact met meerdere zorgverleners binnen én buiten het
ziekenhuis. Juist omdat ik bekend ben met de beleids-
matige kant denk ik een zinvolle bijdrage te kunnen
leveren voor nog beter passende zorg voor patiënten.
Waar wil je je als lid van de Cliëntenraad ‘hard voor
maken’? Wat zijn onderwerpen die echt op de agenda
van de Cliëntenraad moeten staan?
Peter ten Ham: Ik heb een achtergrond in de eerstelijns
zorg (huisarts), gevolgd door de tropen en de laat-
ste 25 jaar in de openbare gezondheidszorg (GGD en
RIVM), met name in de infectieziekten bestrijding. Hier
werkte ik steeds tussen de vele organisaties in. Dat was
erg verbindend en motiverend. Die verbinding met de
eerstelijn en andere gezondheidsaanbieders vind ik
dan ook heel belangrijk.
Lisanne Verweij: Het verder brengen van de patiënt-
gerichtheid binnen de organisatie, waarbij samen met
de patiënt gekeken wordt naar de best passende zorg.
Door informatie transparant, maar vooral in de juiste
context met elkaar te bespreken, kunnen patiënten
weloverwogen keuzes maken. Daarbij moeten de vele
processen die wél goed gaan niet vergeten worden,
want goede zorg met passie en aandacht maakt voor
patiënten en zorgverleners het verschil.
Wij beschouwen opleiden als een kerntaak. Dat geldt
ook voor het uitvoeren van klinisch wetenschappelijk
onderzoek, dat direct en indirect ten dienste staat van
de kwaliteit van patiëntenzorg. Naast een maatschap-
pelijke verantwoordelijkheid hebben wij als ziekenhuis
ook de overtuiging dat leergierige en nieuwsgierige
mensen bijdragen aan een kwalitatief hoogwaardig,
veilig en innovatief werkklimaat.
De Antonius Academie, ons leerhuis, is verantwoor-
delijk voor het opleidings- en wetenschapsbeleid. De
kwaliteit en effectiviteit alsmede de flexibiliteit waar-
mee competenties van medewerkers worden ingezet
bepalen de kwaliteit van de patiëntenzorg, de tevre-
denheid van de patiënten en daarmee ook ons succes.
De Academie verzorgt (gespecialiseerde) opleidingen
voor verpleegkundig, medisch ondersteunend en diag-
nostisch personeel uit het eigen huis en daarbuiten. Zij
organiseert diverse discipline overstijgende onderwijs-
activiteiten voor clinici en onderzoekers, een meer-
daags introductieprogramma voor arts-assistenten
en onderzoekers en een introductietraject voor ver-
pleegkundigen. Daarnaast biedt de Antonius Academie
opleidingen en trainingen in het kader van persoonlijke
ontwikkeling en leiderschap. Tot slot richt de Academie
zich op onderwijsinnovatie en ondersteuning van
wetenschappelijk onderzoek.
3.1 Onderzoek
Goed wetenschappelijk onderzoek verbetert de
patiëntenzorg en stimuleert innovatie van de zorg.
In ons ziekenhuis wordt in verhouding met andere
niet-academische ziekenhuizen veel wetenschappelijk
onderzoek verricht door de medische staf, arts-assis-
tenten, arts-onderzoekers en andere medewerkers.
Veel onderzoek wordt verricht binnen de speerpunten
van het ziekenhuis. Daarnaast wordt onderzoek gesti-
muleerd in ziekenhuisbrede thema’s zoals ‘kwetsbare
ouderen’ en ‘value-based healthcare’. Een toename in
het aantal onderzoeken en publicaties hierover is dui-
delijk zichtbaar.
Toezicht op onderzoekIn januari 2016 kondigde de IGZ aan extra aandacht
te gaan besteden aan intern toezicht op onderzoeker
geïnitieerd klinisch wetenschappelijk onderzoek in
topklinische ziekenhuizen.
In september 2016 is ons ziekenhuis bezocht. De focus
van dit bezoek was op ziekenhuisbrede kwaliteitssys-
temen en de toepassing daarvan bij een gespecificeer-
de studie. In ons ziekenhuis wordt de kwaliteit van stu-
dies gegarandeerd door een monitoring systeem van
eigen geïnitieerd onderzoek waarbij onderzoekers uit
het ziekenhuis andere studies, waar zij niet bij betrok-
ken zijn, beoordelen. Dit systeem van ”peer-monito-
ring” is uiteraard goedgekeurd. Uit het bezoek kwam
een aantal bevindingen voort, waarvoor door de R&D
afdeling een plan van aanpak geschreven is.
UitkomstenTwaalf onderzoekers promoveerden op onderzoek
dat binnen de muren van het St. Antonius Ziekenhuis
is verricht. In 2016 zagen meer peer-reviewed publi-
caties dan ooit het licht. Er werden 496 manuscrip-
ten gepubliceerd met inbreng vanuit ons ziekenhuis.
Voorbeelden zijn onderzoek met directe invloed op de
klinische praktijk zoals op het gebied van pancreatitis,
atriumfibrilleren, coronaire hartziekten, sarcoïdose en
nierinsufficiëntie. Naast dit lokaal geïnitieerd onder-
zoek is op grote schaal meegewerkt aan landelijke stu-
dies. Zo geven bijvoorbeeld landelijke gynaecologische
studies direct richting aan het handelen in de klinische
praktijk (zie lijst high-impact publicaties in de bijlage in
hoofdstuk 7).
3.2 Onderwijs
De St. Antonius Academie richt zich direct op de
onderwijsbehoeften van het ziekenhuis en de kern-
disciplines in de zorg (de arts en de verpleegkundige).
Vanuit deze gedachte worden onderwijsprogramma’s
ontwikkeld voor co-assistenten, medisch specialisten
in opleiding, verpleegkundigen en verpleegkundig spe-
cialisten.
Medische opleidingenDe volgende opleidingen zijn in 2016 met goed
gevolg gevisiteerd voor een periode van vijf
jaar: Interne Geneeskunde, MDL, Radiologie &
Nucleaire Geneeskunde, Reumatologie, Neurologie,
Ziekenhuisapotheker en Urologie. De centrale oplei-
3 Onderzoek en onderwijs
Lisanne Verweij
Peter ten Ham
2928
dingscommissie (COC) ziet erop toe dat aanbevelin-
gen, zwaarwegende adviezen en voorwaarden worden
geïmplementeerd.
Inmiddels heeft het ziekenhuis 23 RGS-erkende oplei-
dingen en 7 overige opleidingen. In 2016 hebben meer
dan 292 AIOS (een deel van) hun opleiding bij ons
gevolgd.
Ouderengeneeskunde in de opleiding – SPOCIn 2016 is voor het eerst een small private online cour-
se (SPOC) Ouderenzorg gevolgd door een pilotgroep
van achttien AIOS, drie medisch specialisten en twee
verpleegkundig specialisten. Naast de online course
die ontwikkeld is, volgen de AIOS een aantal intervi-
sieavonden waarin zij een casus over een kwetsbare
oudere patiënt moeten inbrengen en bespreken. Deze
avonden werden begeleid door een specialist ouderen-
geneeskunde.
Kwaliteitscyclus
Sinds 2015 worden interne audits uitgevoerd onder
alle opleidingen door een eigen auditcommissie. De
interne auditcommissie adviseert de opleiding over de
te verbeteren punten ten opzichte van de criteria uit
het Kaderbesluit CCMS. In 2016 is de kwaliteitscyclus
in kaart gebracht van alle afzonderlijke opleidingen.
Op basis hiervan is een nieuw voorstel gemaakt voor
een kwaliteitscyclus die past bij alle opleidingen. Deze
cyclus wordt in 2017 ter goedkeuring voorgelegd aan
de Centrale Opleidings Commissie (hierna: COC).
Project medisch leiderschapIn 2016 is een start gemaakt met het project medisch
leiderschap voor AIOS (Antonius Management
Masterclass). Dit project is gebaseerd op het
Pareltraject uit het Jeroen Bosch ziekenhuis. In het
najaar is er een projectplan geformuleerd dat de ver-
binding legt tussen wat een AIOS in de praktijk kan
leren met een op maat ontwikkeld onderwijsprogram-
ma.
Cursus samenwerken eerste en tweede lijnSamen met het huisartsen instituut is een cursus voor
HAIOS en AIOS over het centrale thema samenwerking
tussen huisarts en medisch specialist in het ziekenhuis
ontwikkeld. Vijf HAIOS en vijf AIOS namen in 2016 deel
aan vier avonden en allen keken een dagdeel bij elkaar
in de keuken om van elkaars perspectief te leren. De
cursus is zeer goed beoordeeld en wordt in 2017 weer
georganiseerd.
Acute cursusVoor beginnende A(N)IOS wordt maandelijks een acu-
te cursus georganiseerd, welke sinds januari 2016 in
vernieuwde vorm wordt aangeboden. De cursus is sterk
gebaseerd op de ALS-training. Door meer voorstudie
te vragen aan de deelnemers en een entree-toets af
te nemen is er veel meer tijd om scenario training te
geven. De cursus wordt als zeer waardevol beoordeeld
en inhoudelijk goed geëvalueerd.
Discipline Overstijgend Onderwijs (DOO)Ook in 2016 is het Discipline Overstijgend Onderwijs
(hierna: DOO) georganiseerd met diverse interessante
en actuele onderwerpen, zoals aanspreekcultuur en
preventie van burn-out onder jonge medisch specialis-
ten. Er hebben negen sessies plaatsgevonden waaraan
door AIOS 496 keer deelgenomen is. De opkomst is
het laatste jaar sterk verbeterd. De COC zal AIOS blijven
stimuleren deze bijeenkomsten te bezoeken.
Link coschappenHet UMCU heeft een nieuw curriculum ontwikkeld
voor de masterfase waarin coschappen meer aaneen-
geschakeld worden (zogenaamde links), wat in 2016
tot uitvoering is gebracht, ook in ons ziekenhuis. Een
link coschap wordt namelijk in het zelfde ziekenhuis
gevolgd. Zo zijn chirurgie en interne in het 3e jaar
geschakeld, kindergeneeskunde met gynaecologie/
verloskunde/genetica en neurologie met psychiatrie en
ouderengeneeskunde. In 2017 wordt naar aanleiding
van de pilots geëvalueerd. De COC ziet erop toe dat
coassistenten een hoogwaardig coschap kunnen lopen
in ons ziekenhuis.
Verpleegkundige opleidingen
Initiële opleiding – BBL (Beroeps Begeleidende
Leerweg)
Het Ministerie van OCW heeft besloten tot een herzie-
ning van de kwalificatie-eisen voor MBO-opleidingen.
Dat betekent dat aan de BBL-opleiding verpleegkunde,
vanaf Cohort 2016-2017, keuzedelen moeten worden
toegevoegd aan het curriculum. Een keuzedeel is een
verrijking van de kwalificatie gericht op de actuele
situatie in de beroepspraktijk en zorgt voor een verbre-
ding of verdieping van kennis en vaardigheden. In de
opleiding wordt gestart met het keuzedeel, Instabiele
en acute zorgsituaties. Het onderwijs voor dit keuze-
30 31
deel is volledig ontwikkeld en is, nog meer dan voor-
heen, gericht op steeds complexer wordende zorg van
de ziekenhuispraktijk.
Verpleegkundige vervolgopleidingenIn 2016 is gestart met de modernisering van een aantal
chronische vervolgopleidingen: stoma, continentie en
reuma. De leerinhoud wordt afgestemd op beroepspro-
fiel en expertisegebied, waarbij de lesstof thematisch
wordt aangeboden. Er wordt gebruik gemaakt van een
digitale leeromgeving en er wordt gewerkt met een
digitaal portfolio. Klinisch redeneren is in het afgelopen
jaar geborgd in alle acute vervolgopleidingen.
Ten behoeve van het praktijkleren in het St. Antonius
Ziekenhuis voor de College Zorgopleidingen (hierna:
CZO) geaccrediteerde opleidingen is in het afgelopen
jaar een Opleidings- en Examen Reglement ontwikkeld.
De Academie heeft ondersteuning verleend bij de aan-
vraag bij het CZO voor erkenning van extra praktijkleer-
plaatsen Oncologie en Geriatrie. Tevens is erkenning
aangevraagd voor de opleiding Endoscopie verpleeg-
kundige. Het ziekenhuis kent ongeveer elf erkende
opleidingen vanuit het CZO.
KwaliteitsimpulsOok in 2016 zijn vele projecten en activiteiten ten
uitvoer gebracht dankzij de subsidie ‘Kwaliteitsimpuls
Personeel Zorg’ die het St. Antonius Ziekenhuis voor
de periode 2014 -2017 mag ontvangen. De Antonius
Academie speelt een belangrijke rol bij de organisatie
rondom de subsidie en de uitvoering van een aantal
grote projecten uit het strategisch opleidingsplan voor
de medewerkers van het ziekenhuis. Voorbeelden hier-
van zijn onder meer een introductiescholing voor ver-
pleegkundigen, een forse uitbreiding van e-learning en
een leiderschapsprogramma voor teamhoofden.
HOPE-uitwisselingsprogramma 2016The European Hospital and Healthcare Federation
(HOPE) organiseert jaarlijks een Europees
uitwisselingsprogramma voor afdelingshoofden en
managers om hen kennis te laten maken
met en te laten leren van de verschillende gezond-
heidszorgsystemen en -instellingen in
Europa. Het St. Antonius Ziekenhuis heeft in 2016 voor
het eerst als gastinstelling opgetreden en heeft de
Academie een programma van vier weken samenge-
steld met een focus op innovatie.
Totaal aantal opgeleide verpleegkundigen 2016
acute vervolg-opleidingen
102
beroepsbe-geleidende leerweg bbl
109
chronische vervolgoplei-
dingen
309
Continu in beweging
Pascale Suister:
“Ze nemen de tijd voor je”“Sfeer. Dat vind ik het allerbelangrijkste. Een
persoonlijke benadering, een prettige omgeving
en vriendelijke mensen die je goed informeren
en helpen”, aldus Pascale Suister uit Nieuwegein.
Toen de hoogzwangere Pascale een keuze moest
maken voor haar begeleiding, koos ze voor
St. Antonius Alnatal in Nieuwegein. “En daar heb
ik geen moment spijt van gehad. De mensen zijn
vriendelijk. Dat merkte ik al bij de echo en later
ook bij de intake. Ze nemen de tijd voor je.”
Acute vervolgopleidingenMedium care 5Intensive care 35Cardiac care 17Spoedeisende Hulp 21CCTC (Cardiologie en Cardiothoracale Chirurgie) 24
Subtotaal 102
Beroepsbegeleidende Leerweg (BBL) 109
Chronische vervolgopleidingenAstma / Pulmonologie 27Continentie 18(Kinder)Diabetes 14Endoscopie aanvullend Long 99Endoscopie MDL 93Mammacare 8RDEF (Reinigen Desinfecteren Flexibele Endoscopen
8
Reumatologie 15Stoma 13Verpleegkundig Endoscopist 14
Subtotaal 309
Totaal aantal opgeleide verpleegkundigen 520
32 33
4.1 Personeel St. Antonius Ziekenhuis is volop in beweging. Om
kwalitatief goede, veilige en innovatieve patiënten-
zorg te kunnen leveren is het enthousiasme van onze
medewerkers en medisch specialisten essentieel. Om
de grote hoeveelheid nieuwe initiatieven succesvol te
realiseren, moeten wij als team optrekken – als colle-
ga’s binnen afdelingen en als collega’s tussen de ver-
schillende afdelingen. Wij willen dan ook voor gedreven
medewerkers en medisch specialisten een aantrekke-
lijke werkplek zijn.
In 2016 is gestart met harmoniseren van systemen
en beleid over de drie locaties van de fusieorganisa-
tie. Omdat een groot aantal systemen in 2016 nog
gescheiden was, wordt op sommige punten de locatie
Woerden apart benoemd.
Excellent werkgeverschapHet St. Antonius Ziekenhuis is in 2016 voor de negende
keer op rij uitgeroepen tot Top Employer. We scoren
met name hoog op persoonlijke ontwikkeling en de
secundaire arbeidsvoorwaarden. Dat is niet toevallig.
Onze missie – samen zorgen voor kwaliteit van leven
– vraagt om betrokken, vitale en gemotiveerde mede-
werkers.
Medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO)Het is belangrijk om de tevredenheid van onze mede-
werkers regelmatig te peilen. In 2016 hebben wij
een beknopte versie van het medewerkerstevreden-
heidsonderzoek (MTO) uitgevoerd, het MTO-Light
(hierna: MTO-L). Het MTO-L is bedoeld als tussentijds
meetmoment. Aan de hand van de uitkomsten wordt
beoordeeld of de gemaakte afspraken uit het MTO
van 2015 tot goede resultaten hebben geleid of dat
er nog moet worden bijgestuurd. Uit de resultaten van
het MTO-L blijkt dat de algemene tevredenheid met
4,5% is gestegen t.o.v. 2015. De scores van meer dan
de helft van de gemeten onderwerpen zijn verbeterd.
De verbeteringen in deze onderwerpen zijn mogelijk
deels het gevolg van programma’s zoals ‘Sterk in je
Werk’, het leiderschapsprogramma en PV+. Wel zijn
er nog belangrijke aandachtspunten: de indicato-
ren ‘werkdruk’ en ‘herstelbehoefte’ zijn verslechterd
t.o.v. 2015. De resultaten van dit MTO-L zijn gepre-
senteerd en besproken met de Raad van Bestuur,
Ondernemingsraad, alle leidinggevenden en vervolgens
met alle medewerkers. Afdelingen zijn zelf met verbe-
terplannen aan de slag gegaan.
ArbeidsmarktIn 2016 was er sprake van een krappe arbeidsmarkt.
Landelijk gezien is het steeds lastiger om onder andere
gespecialiseerd verpleegkundigen en OK-personeel
te vinden. Er wordt door velen gevist in dezelfde, bijna
lege, vijver. Intern zijn de opleidingscapaciteiten ver-
hoogd en zijn traineeships gestart.
Ook in 2017 heeft dit onze niet aflatende aandacht.
Ons personeelsbestand op orde hebben is extreem
belangrijk.
VerzuimIn 2016 daalde het verzuim binnen de locaties
Nieuwegein/Utrecht naar 4,2%. De daling is voorname-
lijk veroorzaakt door een daling van het verzuim langer
dan 1 jaar. Het kortdurend en middellang verzuim bleef
nagenoeg gelijk. Op de locatie Woerden is het verzuim
3,2%. Dit is nagenoeg gelijk aan het verzuim in 2015.
Hierdoor staat deze locatie ook dit jaar weer in de top 3
van de branche brede Vernet Health Ranking.
Afgelopen jaar is opnieuw organisatie breed ruim-
schoots aandacht besteed aan het thema inzetbaarheid
met als doel een verdere verlaging van het verzuim-
percentage en de verzuimkosten te realiseren. Er zijn
verschillende trainingen en workshops georganiseerd
voor management, leidinggevenden én voor mede-
werkers in het kader van deskundigheidsbevordering.
Gesprekken met medewerkers hebben vaker in een
vroegtijdig stadium plaatsgevonden met het oog op
4 Personeel, bedrijfsvoering en risicomanagement
het vinden van (alternatieve) oplossingsrichtingen
om dreigende uitval te voorkomen en/of qua duur te
beperken. Opvallend is ook het toegenomen aantal
interventies dat is ingezet in 2016: preventief om ver-
zuim te voorkomen en daar waar ze curatief zijn inge-
zet heeft dit geleid tot een verkorting van de verzuim-
duur. Tegelijkertijd is meer aandacht besteed aan het
inzetten van deels arbeidsongeschikte medewerkers
binnen de verschillende projecten binnen de organisa-
tie. In een aantal gevallen heeft dit geleid tot vroegtij-
dige herstelmeldingen en/of het aanvaarden van een
nieuwe (tijdelijke) functie.
MeldingsfrequentieDe meldingsfrequentie (het aantal keer dat iemand
gemiddeld verzuimd) daalde op de locaties
Nieuwegein/Utrecht licht naar 1,10 meldingen in 2016.
Op de locatie Woerden bedroeg de meldingsfrequentie
1,07. Dit had een positief effect op het primaire proces
en de ervaren werkdruk.
VerzuimkostenBinnen de locatie Nieuwegein/Utrecht zijn de verzuim-
kosten ten opzichten van 2015 met
¤ 606.449,- gedaald tot ¤6.640.307,-. De verzuim-
kosten van Woerden zijn gedaald met ¤ 113.559,- tot
¤1.942.114,-.
Instroom Wet Werk en Inkomen naar Arbeids- vermogen (WIA)
Voor 18 medewerkers van de locaties Utrecht/
Nieuwegein is in 2016 een WIA-keuring aangevraagd.
Acht medewerkers hebben een percentage < 35%
of een IVA toegekend gekregen. In 2016 zijn er geen
loonsancties toegekend. In 2015 waren dit er nog vier.
Vanuit de locatie Woerden is er een drietal medewer-
kers gekeurd voor de WIA en allen hebben een IVA
toegekend gekregen. Ook hier zijn er in 2016 geen
loonsancties toegekend.
Instroom eigen-risicodragerschap Ziektewet (ZW)
In 2016 zijn er zeven medewerkers ziek uit dienst
gegaan. Van deze medewerkers vielen er zes onder
het eigen-risicodragerschap; vier medewerkers uit
Nieuwegein/Utrecht en twee uit Woerden. Drie uitke-
ringen zijn beëindigd, met een gemiddelde looptijd van
7,3 maanden. In het totaal is er in 2016 ¤ 217.472,-
uitgekeerd aan ziektewetuitkeringen.
Algemeen geldt dat steeds meer medewerkers voor de
fysiek zwaardere beroepen aangeven moeite te heb-
ben het werk lichamelijk vol te kunnen houden tot aan
pensioengerechtigde leeftijd. In 2016 droegen met
name medewerkers van de leeftijd 59 jaar en ouder bij
Personele kerngegevens 2016
SAZ ZHZ Aantal FTE Aantal Aantal FTE Aantal in dienst personen in dienst personenGemiddeld aantal personeelsleden in loondienst excl.vrijgevestigde medisch specialisten en medisch 3.578.4 4.613 585,7 967specialisten in loondienstMedisch Specialisten in loondienst 55.5 69 11.3 16
Verzuim (exclusief zwangerschapsverlof) VP (voortschrijdend)Verzuim totaal personeel in loondienst 4.2%
Vacatures Totaal# vacatures opengiesteld 406 # vacatures ingevuld 320 # vacatures vervallen/on hold 33 # open na 31-12-2016 53
Algemene medewerkers- tevredenheid t.o.v. 2015
+4,5%
34 35
aan een stijging van het verzuim in de leeftijdsklasse
55 jaar en ouder. De pensioengerechtigde leeftijd ligt
in deze categorie momenteel op 67 jaar en zes maan-
den. 39% van de medewerkers die instroomde in de
WIA waren 56 jaar of ouder.
Risico inventarisatie en evaluatie (RI&E)In 2016 zijn er elf risico inventarisaties uitgevoerd bin-
nen de locaties Nieuwegein en Utrecht. Hiervan zijn er
zes afgerond met een actueel plan van aanpak. Tevens
zijn er nog vijftien inventarisaties uit voorgaande jaren
in 2016 afgerond. Bij de inventarisaties wordt gebruik
gemaakt van de voor de branche erkende vragenlijst.
Er wordt gebruik gemaakt van het digitale instrument
ZorgRie. Dit instrument biedt de mogelijkheid om het
inventarisatieproces en de voortgang van het uitvoeren
van geplande acties goed te volgen. Locatie Woerden is
hier in 2016 ook zo veel mogelijk op aangesloten.
In 2016 zijn adviseurs van het team gezondheid 22
keer betrokken geweest bij het uitvoeren van integrale
interne audits binnen zorgeenheden en de medisch
ondersteunende en andere ondersteunende diensten.
Het onderdeel arbeidsomstandigheden en verzuim is
als vast onderdeel in deze audits opgenomen. Tijdens
de rondgangen bleek o.a. dat er in een aantal gevallen
geen sprake meer was van een actuele RI&E. Op deze
afdelingen wordt in 2017 een nieuwe RI&E uitgevoerd.
Meldingen incidenten medewerkers
(Bijna)ongevallen en prikaccidentenBinnen het St. Antonius Ziekenhuis bestonden in 2015
verschillende systemen en procedures voor het melden
van (bedrijfs)ongevallen en incidenten naast elkaar. In
2016 is overgeschakeld naar één incidentmeldingssys-
teem genaamd I-Task. De gegevens van het voormalig
Zuwe Hofpoort Ziekenhuis zijn in 2016 apart bijgehou-
den.
In 2016 zijn op locatie Nieuwegein/Utrecht totaal 96
en op locatie Woerden 30 ongevallen gemeld. In onder-
staand overzicht is de verdeling over de verschillende
incidenttypen en locaties te zien. Het aantal meldingen
op de locaties Nieuwegein en Utrecht is verdubbeld
t.o.v. 2015. Het is niet duidelijk of de invoering van het
melden in I-Task, of een daadwerkelijke toename van
het aantal ongevallen, hier de oorzaak van is.
(Bedrijfs)wongevallen
Locatie Utrecht/Nieuwegein
Locatie Woerden
Prik- krab- bijt- en snij- accidenten
179 22
Overige (bedrijfs)ongevallen
71 (totaal -/- in I-Task gemelde prikaccidenten)
8
Tabel 2: aantal (Bedrijfs)ongevallen
Inspectie SZWEr zijn vanuit de locaties Utrecht/Nieuwegein twee
meldingen bij de Inspectie SZW (voormalige arbeids-
inspectie) gedaan in 2016. Alle meldingen zijn door
de Inspectie SZW bevestigd. Er zijn geen bezoeken
geweest. Er zijn in 2016 geen sancties opgelegd.
Locatie Woerden heeft in 2016 twee meldingen
gedaan bij de Inspectie SZW en ook zij hebben geen
sancties opgelegd gekregen.
Top teamTOP staat voor Trauma Opvang Personeel. Leden van
het TOP-team zijn gemotiveerde en speciaal hiervoor
geschoolde medewerkers uit verschillende geledingen
van de organisatie. Zij zijn beschikbaar om collega’s op
te vangen die een schokkende of ingrijpende gebeur-
tenis hebben meegemaakt. Indien dit niet voldoende
is kan het team, in overleg met de medewerker(s) en
leidinggevende, adviseren om contact op te nemen
met professionele hulpverleners. Het TOP-team geeft
tevens voorlichting over de gevolgen van het meema-
ken van een schokkende of ingrijpende gebeurtenis.
Het team doet dit structureel bij de opleiding tot ver-
pleegkundigen en er worden op diverse afdelingen
klinische lessen georganiseerd. In 2016 is er een aantal
wisselingen geweest in de bezetting van het team en
zijn er diverse activiteiten ontplooid met het oog op
de integratie van de twee ziekenhuizen. Er heeft o.a.
een inventarisatie plaatsgevonden naar de wijze van
opvang en de teamleden van beide ziekenhuizen heb-
ben samen de jaarlijkse scholingsdag bijgewoond. De
integratie van de verschillende werkwijzen en proto-
collen krijgt in 2017 verder vorm.
Er zijn 32 incidenten geweest in 2016. Deze betroffen
o.a. medische fouten, arbeidsconflicten/werk gerela-
teerde stress en mislukte reanimaties. Naar aanleiding
hiervan zijn er 32 eerste opvang- en 11 vervolgge-
sprekken gevoerd. Er is vijf maal een groepsgesprek/
herdenking georganiseerd.
Opvallend is het aantal meldingen bij het TOP-team. Dit
is verdrievoudigd én er vond een verschuiving plaats
van agressiemeldingen naar meldingen waarbij vaker
werkgerelateerde stress en medische fouten als oor-
zaak genoemd werden.
Klachtencommissie voor medewerkersVanaf 1 januari 2016 werken alle drie de locaties met
dezelfde klachtenregeling en klachtencommissie. In
2016 heeft de klachtencommissie één melding ont-
vangen en zijn geen nieuwe klachten behandeld, afge-
zien van een klacht uit 2015 die is afgerond. Er wordt
onderscheid gemaakt tussen klachten en meldingen.
De aanduiding “melding” wordt gehanteerd, als het
contact met de klager niet tot een inhoudelijke behan-
deling door de commissie leidt. De melding in 2016 is
ingediend door een medewerker jegens een medisch
specialist. De melder wilde alleen dat de melding gere-
gistreerd werd, maar gaf de voorkeur aan om deze niet
door te zetten tot een formele klacht.
De daling van het aantal klachten en meldingen heeft
zich in 2016 verder voortgezet. Of medewerkers min-
der klachten hebben of dat ze de klachten niet indie-
nen, is niet duidelijk. In 2016 is de commissie daarom
extra onder de aandacht gebracht op het intranet.
In 2016 is de Klachtencommissie vanwege de fusie
van samenstelling veranderd en fungeert over alle drie
de locaties van het St. Antonius Ziekenhuis. Het voor-
zitterschap van de manager Faciliteiten & Vastgoed is
overgenomen door de manager Lean & Zorglogistiek.
Er is een goede vertegenwoordiging van zowel zorg,
medisch ondersteunend en algemeen ondersteunende
expertise. Er zijn vanuit locaties Utrecht en Nieuwegein
twee nieuwe leden toegetreden tot de commissie.
Tot op heden is er geen medewerker vanuit Woerden
toegetreden. De commissie vergaderde in 2016 vier
keer over algemene aangelegenheden, waarvan twee
maal in aanwezigheid van de vertrouwenspersonen.
Daarnaast zijn er enkele bijeenkomsten geweest met
een deel van de Klachtencommissie inzake de afhan-
deling van de hierboven benoemde klacht. De com-
missie ressorteert budgettair onder de manager HR en
36 37
rapporteert aan de Raad van Bestuur. In 2016 vond het
jaarlijkse overleg over de activiteiten van de commissie
met de Raad van Bestuur en manager HR plaats.
VertrouwenspersonenIn 2016 zijn de vertrouwenspersonen nog verantwoor-
delijk voor respectievelijk locatie Nieuwegein, Utrecht
en Woerden. De vertrouwenspersoon van locatie
Woerden is vijf keer benaderd: een keer alleen adminis-
tratief (mailcontact), drie keer betrof het een arbeids-
conflict en één keer intimidatie. De arbeidsconflicten
zijn door de leidinggevenden of het team HR opgepakt,
in een intimidatie casus is om coaching en ondersteu-
ning gevraagd bij het gesprek met de leidinggevende
en HR. Deze casus is na dat gesprek afgerond.
Op de locaties Nieuwegein en Utrecht zijn de vertrou-
wenspersonen vijfentwintig keer benaderd. Dit is een
sterke toename ten opzichte van 2015. Het betrof
eenmaal seksuele intimidatie en eenmaal discrimine-
rende opmerkingen van collega’s en de wijze waarop
hier door de leidinggevende mee werd omgegaan.
Intimiderende bejegening door collega’s was regel-
matig onderwerp van gesprek. De overige contacten
betroffen voornamelijk gevallen van intimidatie in de
verhouding tussen medewerker en leidinggevende.
Twee onderwerpen zijn dominant: kritiek ten aanzien
van werkwijze en/of zaken die op een afdeling spelen
én de werkwijze en begeleiding ziekmelding en
reintegratie.
VrijwilligersHet St. Antonius Ziekenhuis is al meer dan 30 jaar sterk
afhankelijk van de inzet van enthousiaste vrijwilli-
gers. Met elkaar vormen de ruim 700 vrijwilligers een
onmisbare schakel in de keten van de dienstverlening.
Ze zijn zeven dagen per week actief in meer dan 30
verschillende projecten, verdeeld over de drie locaties.
Vrijwilligers hebben een eigen toegevoegde waarde
in de zorg voor patiënten. Zonder tijdsdruk en met
oprechte aandacht spelen ze in op de beleving en het
welbevinden van zowel patiënten als bezoekers.
In 2016 is de samenwerking met het vrijwilligerswerk
op locatie Woerden verder versterkt. De beroeps-
krachten werken inmiddels nauw samen en bereiden
zich voor op de sluiting van de kliniek in Woerden. Zo
is er een project gestart voor vervoer van patiënten en
bezoekers tussen de locaties met busjes die bestuurd
worden door vrijwillige chauffeurs. In Utrecht is in
2016 een kinderspeelplaats geopend en een tweede
Servicepunt met golfkar welke volledig door vrijwil-
ligers worden bemand. In Nieuwegein is het HELP-
project verder uitgerold over een aantal verpleegaf-
delingen waarvoor vele nieuwe vrijwilligers zijn aan-
genomen. HELP is de afkorting van Hospital Elder Life
Ruim 700 vrijwilligers
30 verschillende projecten
3 locaties
Program, een programma dat is ontwikkeld om acute
verwardheid bij oudere patiënten in het ziekenhuis te
voorkomen. De vraag naar de inzet van vrijwilligers als
gastvrouw/heer op verpleegafdelingen en poliklinieken
is toegenomen. Mede door actieve werving via moder-
ne multimedia kunnen we nog steeds voldoen aan de
vraag om vrijwilligers.
Het databeheer van gegevens van vrijwilligers heeft in
2016 een grote stap voorwaarts gemaakt. Alle deel-
gegevens van vrijwilligers zijn opgenomen binnen de
functionaliteit van “mijn HR”. Qua informatievoorzie-
ning hebben vrijwilligers toegang gekregen tot intra-
net. Ook is een start gemaakt met het voeren van eva-
luatie- en functioneringsgesprekken met vrijwilligers
waarin de wederzijdse verwachtingen centraal staan.
Om het vrijwilligerswerk toekomstbestendig(er) te
maken wordt gewerkt aan een aantal fundamente-
le aandachtspunten zoals benoemd in de visienota
“samen beter” 2015-2020. Diverse elementen uit de
visienota worden in 2017 verder uitgewerkt.
4.2 EPD Connect
Implementatie nieuw EPD
Op 1 april 2016 is gestart met de implementatie van
een nieuw Elektronisch Patiëntendossier (EPD). Een
drietal redenen liggen ten grondslag aan de overgang
naar een nieuw EPD. Het huidige ZIS van het
St. Antonius Ziekenhuis is erg verouderd en wordt per
2018 niet meer ondersteund door de leverancier. Ook
het eigen IntraZis is inmiddels technisch verouderd.
Hierdoor wordt het systeem kwetsbaar voor storingen,
zoals al een paar keer is gebleken. De ChipSoft versie
die in het Hofpoort is geïmplementeerd wordt in 2018
niet meer ondersteund door de leverancier. Om deze
te migreren en uit te breiden naar het gewenste niveau
van de fusieorganisatie, kost bijna net zoveel tijd en
geld als de implementatie van een volledig nieuw sys-
teem. Daarnaast verandert de zorgvraag. Patiënten
willen steeds meer eigen regie krijgen. Zo willen ze
bijvoorbeeld hun dossier inzien. Tevens gaan de techni-
Figuur 2: Globale trajectplanning EPD-Connect
38 39
sche ontwikkelingen erg snel. Daar hoort een systeem
bij dat dit kan bijbenen.
Ook vanwege de fusie met het Zuwe Hofpoort
Ziekenhuis is één gezamenlijk systeem nodig om de
patiëntenzorg goed te kunnen samenvoegen.
Een succesvolle implementatie van het EPD–ZIS biedt
het gehele St. Antonius Ziekenhuis een ICT-systeem
waarin het huidige niveau ruim zal worden overtroffen
met een prominente rol voor de patiënt in communica-
tie met de zorgverleners. Naast de basis van ‘een volle-
dig geïntegreerde EPD-ZIS en een prominente positie
voor de patiënt’, is het doel om het ziekenhuis klaar te
maken voor de toekomst op ICT-gebied.
Traject De leverancier van het EPD is het Amerikaanse Epic.
Epic begeleidt het St. Antonius Ziekenhuis tijdens
het 18 maanden durende implementatietraject. Het
moment van “Go-live” is vastgesteld op 13 oktober
2017. Hieronder is de visuele planning te zien van het
EPD-traject.
Borging Voor borging van het traject is een uitgebreide pro-
gramma organisatie opgetuigd. Medewerkers van de
ICT-afdeling uit huis zijn geworven. Om en nabij 100
bouwers zijn in Q2 en Q3 getraind en gecertificeerd om
te kunnen bouwen aan het nieuwe EPD. Daarnaast wor-
den verschillende gremia in de organisatie betrokken
om voortgang te bewaken en te zorgen voor optimale
aansluiting en borging van het nieuwe EPD op de orga-
nisatiedoelstellingen.
In Q2 is er gestart met een uitgebreide analyse van de
huidige werkprocessen en functionaliteit in het sys-
teem. Op basis van deze analyse is in Q3 richting gege-
ven aan de bouw van het nieuwe EPD door middel van
zogenoemde “Direction Sessions”. Tijdens deze sessies
werden collega’s uit huis gevraagd om feedback op
de werkprocessen en beoogde functionaliteit. Aan de
hand van 4 bouwfasen is vervolgens vorm gegeven aan
deze inrichting en werd de voortgang getoetst door
middel van zo’n Adoption sessions. Bij elkaar bijna 400
sessies.
Vanaf begin 2017 start de periode van testen. In de
tweede helft van 2017 zullen alle eindgebruikers
getraind worden om met de juiste kennis, vaardighe-
den en zelfvertrouwen een veilige Go-live periode in te
gaan.
Organisatie verandering met grote impactDe overstap naar een nieuw EPD is een activiteit die
een ziekenhuis eens in de 20 tot 30 jaar ondergaat.
Een zeer grote verandering met veel impact omdat
het bijna alle werkprocessen en alle medewerkers van
het ziekenhuis raakt. Daarmee ook een zeer risicovolle
verandering. Om de voortgang van het programma
en de relatie tot andere activiteiten in het zieken-
huis, zoals het fusieprogramma, te monitoren, wordt
gebruik gemaakt van een onafhankelijke assessment
partij Gateway (onderdeel van het ministerie van
Binnenlandse Zaken). Mede door hun review eind
december 2015 is besloten om het programma meer
voorbereidingstijd te gunnen en de startdatum te
verplaatsen van 1 januari 2016 naar 1 april 2016. De
uitgezette acties zijn getoetst in een follow up review
van Gateway, waardoor met vertrouwen gestart kon
worden met het programma. In november 2016 heeft
opnieuw een review plaatsgevonden om voortgang te
toetsen en op de verschillende aandachtspunten maat-
regelen zijn ingezet. Ook voor 2017 staat een Gateway
review gepland.
4.3 Bedrijfsvoering
Het jaar 2016 heeft voor de eenheid
Informatievoorziening & ICT opnieuw in het teken
gestaan van grote veranderingen. In maart vond een
wisseling binnen het management plaats. Na een korte
interim periode werd een nieuwe manager/CIO aange-
steld. De start van het project EPD-Connect en de fusie
bepaalden in grote mate de agenda van het afgelopen
jaar.
Integratie St. Antonius en Zuwe HofpoortIn het kader van de ICT-integratie van beide zieken-
huizen was het noodzakelijk om een derde datacen-
trum in te richten en netwerken te koppelen. Dit is in
2016 succesvol gerealiseerd waarna gestart is met
het integreren van diverse systemen om tot één appli-
catielandschap te komen waarin elk proces op een
uniforme manier wordt ondersteund. De nieuwe ICT-
omgeving moet de organisatie in staat stellen om de
ambities van het ziekenhuis op de middellange termijn
te vervullen.
Reorganisatie I&IAls gevolg van de fusie zijn beide ICT-afdelingen
samengevoegd. Vanwege de eisen voortkomend uit
de implementatie van EPIC is bij de samenvoeging ook
de oplossingsrichting voor het verbeteren van de ICT-
dienstverlening meegenomen. Er is gekozen voor het
transformeren van de oude ICT-organisatie naar het
model van een ICT-regieorganisatie. De transitie van
maatwerk door eigen productontwikkeling naar stan-
daardisatie wordt in 2017 geïmplementeerd.
Bedrijfshulpverlening
Bedrijfshulpverlening (hierna: BHV) is bij wet vastge-
legd in de Arbeidsomstandigheden wet- en regelge-
ving, en verplicht de organisatie zich voor te bereiden
op restrisico’s. Dit zijn de risico’s die overblijven nadat
de uitkomsten van de Risico Inventarisatie & -Evaluatie
(R, I & -E) zijn uitgevoerd. Naast een stelsel van pre-
ventieve maatregelen onderhoudt het ziekenhuis een
uitgebreide BHV organisatie die 24/7 paraat staat om
bij incidenten op te treden. In 2016 is hier ongewijzigd
beleid op gevoerd.
Rampenopvang
De Rampenopvang is de wettelijke verplichting om als
zorginstelling optimale zorg te verlenen aan slachtof-
fers van calamiteiten en rampen, ondanks een disba-
lans tussen slachtofferaanbod en opvangcapaciteit. Als
onderdeel van de Witte kolom werken wij nauw samen
met de Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de
Regio (hierna: GHOR) van de Veiligheidsregio Utrecht
en het Traumazorg Netwerk Midden-Nederland. Met
hulp van stimuleringsgelden van het ministerie van
VWS, wordt op basis van een jaarplan vorm gegeven
aan het Opleiden-Trainen-Oefenen traject (hierna:
OTO).
(Zorg)continuïteitHet Landelijk Netwerk Acute Zorg heeft een
Kwaliteitskader ontwikkeld, dat zorginstellingen hand-
vaten biedt voor het borgen van de (zorg-)continuïteit
gedurende een interne verstoring. Denk hierbij aan
de uitval van kritische voorzieningen zoals nutsvoor-
zieningen of ICT. Het St. Antonius ziekenhuis beschikt
over een Continuïteitsplan in lijn met de Kwaliteitswet
Zorginstellingen. Dit plan concentreert zich op zeven
disbalansen (verstoringen van de (zorg)continuïteit)
die het gevolg zijn van de risico’s binnen de domeinen
van het IRM. De getroffen maatregelen voor het hand-
haven van veiligheid en zorgcontinuïteit zijn op afde-
lingsniveau vastgelegd in calamiteiteninstructies. Deze
instructies zijn gedurende 2016 intensief beoefend. De
crisismanagementoefeningen zijn afgestemd op conti-
nuïteitsbedreigende scenario’s. Deze aanpak benadrukt
de verschuiving van “klassieke ramptypen” met slacht-
offeropvang naar IRM.
Opleiden-Trainen-Oefenen (O-T-O) Rampenopvang
Het O-T-O traject 2016 is uitgevoerd op basis van
ons Meerjarenbeleidsplan OTO 2016-2018, het
Meerjarenbeleidsplan 2016 – 2020 en Regionaal OTO
jaarplan 2016 van het Traumazorg Netwerk Midden-
Nederland.
De speerpunten in 2016 waren het versterken van
de crisiscommunicatie en professionalisering van
rampenopvang naar integraal crisismanagement met
nadruk op (zorg)continuïteit.
Wat heeft het ziekenhuis in 2016 gedaan aan Opleiden-
Trainen-Oefenen?
• Het ziekenhuis nam deel aan de overlegstructuren
(bestuurlijk) ROAZ en Focusgroep ROAZ van het
Traumazorg Netwerk Midden-Nederland;
• In 2016 hebben cursisten uit bestuur, management
en acute zorg afdelingen deelgenomen aan de
Hospital-MIMS opleiding. De SEH leverde kandida-
ten voor de AHLS opleiding;
• De methodiek van informatieverwerking binnen het
crisismanagement is geëvalueerd;
• Deelname aan regionaal project CBRN: Preparatie op
ontvangst CBRN besmette slachtoffers op de SEH,
opleiding aandachtsfunctionaris CBR;
• Opening van de CBRN decontaminatiestraat als
onderdeel van de Spoedeisende hulp locatie
Nieuwegein;
40 41
• Trainingen crisisbesluitvorming voor leden
Crisisteam en operationele teams;
• Belboomoefeningen en versterken telefonische
bereikbaarheid kernfuncties;
• Tabletop oefening “Digitale gijzeling door ransom-
ware” voor leden van het Crisisteam en Operationeel
Team Acute Zorg en Taakorganisatie Communicatie,
aangevuld met inhoudsdeskundigen vanuit Eenheid
ICT en Informatievoorziening;
• Preparatie ontvangst chemisch-/biologisch
besmette patiënten; waaronder trainingen en, aan-
schaf persoonlijke beschermingsmiddelen;
• Kennisbevordering, trainingen en oefeningen voor
Intensive care en OK complex;
• Interne presentaties Crisis- &
Continuïteitsmanagement, Rampenopvang, deelna-
me aan congressen en symposia crisisbeheersing;
• Jaarlijkse revisie van integrale documentatie Crisis-
& Continuïteitsmanagement.
Bouw
Uitbreiding locatie UtrechtDe uitbreiding van ons ziekenhuis in Utrecht is eind
2016 van start gegaan. Achter het bestaande gebouw
verrijst een nieuw pand van drie verdiepingen. Ook
komt er één nieuwe bouwlaag bovenop de bestaande
vleugels van het ziekenhuis. In totaal gaat het om een
uitbreiding van ruim 7.000 vierkante meters. De nieuw-
bouw is nodig voor het huisvesten van een centrum
voor geboortezorg, een Intensive Care Unit en twee
nieuwe verpleegafdelingen. De nieuwe afdelingen wor-
den begin 2018 in gebruik genomen.
Na een aanbestedingstraject contracteerden we in
november 2016 bouwcombinatie Laudy-Engie VOF
om de nieuwbouw te realiseren. Op 12 december 2016
ging de eerste paal de grond in. Het meest in het oog
springende onderdeel van de bouw is het nieuwe cen-
trum voor moeder- en kindzorg. Dat krijgt onder meer
32 comfortabele, sfeervolle gezinssuites. De zestien
suites waar bevallingen gaan plaatsvinden, krijgen een
ligbad en twee kamers krijgen een bevalbad.
Het nieuwe centrum werkt volgens de principes van
Family Centered Care: moeder en kind blijven bij elkaar,
ook als een van de twee extra zorg nodig heeft. In de
suites is ruimte voor de partner, die net als de moeder
vanaf het begin actief betrokken wordt bij de zorg
voor hun pasgeboren kindje. Voor te vroeg geboren
baby’s of zieke baby’s die speciale voorzieningen nodig
hebben, zijn er zogeheten neosuites waar ouders ook
‘s nachts bij hun baby kunnen blijven. Nu slapen deze
baby’s vaak nog apart op de couveuseafdeling.
Met de nieuwbouw krijgt de regio Utrecht er een
Intensive Care Unit bij. De unit krijgt eerst zes en later
mogelijk acht bedden. Door deze uitbreiding kunnen
vanaf 2018 meer complexe behandelingen in Utrecht
uitgevoerd worden. De patiënten uit onze regio krijgen
hierdoor een meer uitgebreid zorgaanbod.
Renovatie locatie NieuwegeinTot 2013 is een aantal verpleegafdelingen in de loca-
tie Nieuwegein gerenoveerd en deels uitgebreid met
nieuwbouw. Het was de bedoeling om aansluitend de
overige verpleegafdelingen te renoveren, maar dat is
om bedrijfskundige en economische redenen uitge-
steld. De noodzaak tot renovatie is inmiddels groot en
verder uitstel tot renovatie is onverantwoord. De start
van het nieuwe EPD en de lateralisatie hebben echter
effect op de bedbezetting en op de organisatorische
en financiële mogelijkheden. Daarom is gekozen voor
een light renovatie van een vijftal verpleegafdelingen.
De focus hierbij ligt op brandveiligheid, uitstraling
en het sanitair. De renovatie duurt per afdeling twee
maanden en is eind 2016 gestart.
WerkplekonderzoekMet de fusie en lateralisatie van de zorg gaat ook her-
ziening van het ruimtegebruik gepaard. Om zo efficiënt
mogelijk gebruik te kunnen maken van de beschikbare
werkplekken binnen het bestaande gebouwoppervlak-
te, is eind 2016 een werkplekmeting uitgevoerd. In
2017 wordt op basis van dit onderzoek een huisves-
tingsvisie voor de kantoorhoudende organisatie gefor-
muleerd voor alle locaties.
Energie, Milieu en VeiligheidIn 2016 zijn op luchtbehandelingsinstallaties en op de
warmte-/koude opslag (WKO) installaties in Utrecht
en Nieuwegein optimalisaties uitgevoerd. Deze aan-
passing heeft een significante vermindering van het
energiegebruik tot gevolg. Omdat de gas- en olie
installaties van de locatie Woerden niet voldeden aan
de normen van de Wet milieubeheer en het activitei-
tenbesluit, zijn in 2016 inspanningen verricht om daar-
aan te voldoen.
Volgens de Europese Energie-Efficiency Richtlijn
(EED) is onze organisatie verplicht tot het uitvoeren
van energie-audits. In dit kader is door de gemeente
Utrecht een voorstel gedaan tot het sluiten van een
convenant met als doel de milieuprestaties van de
zorginstellingen in onze regio te verbeteren. Het aan-
gaan van dit convenant helpt ons bij het voldoen aan
de voorschriften in het Activiteitenbesluit en de EED.
Zorginstellingen in de regio kunnen zo, samen met de
overheid, invulling geven aan de Utrechtse ambitie om
in 2030 klimaatneutraal te zijn en in 2020 30% CO2
te reduceren en 20% van de energie duurzaam op te
wekken. Concreet betekent dit dat wij als ziekenhuis-
organisatie het verbeteren van de milieuprestaties op
moeten nemen in onze strategische bedrijfsdoelstel-
lingen. In 2016 is een nulmeting uitgevoerd op basis
van de Milieuthermometer.
Eind 2016 is een subsidieaanvraag in het kader van de
Stimulering Duurzame Energieproductie (SDE+) goed-
gekeurd. Begin 2017 wordt een planning gemaakt om
dakvlakken van onze ziekenhuisgebouwen te voorzien
van zonnepanelen. Deze planvorming heeft een sterke
relatie met de geplande toekomstige uitbreidingen en
renovaties aan de gebouwen.
4.4 Integraal Risicomanagement
Om de strategische doelstellingen te realiseren
moet het ziekenhuis continu inspelen op ontwik-
kelingen, zoals nieuwe zorgvragen van patiënten
en eisen van zorgverzekeraars. Beheersing van risi-
co’s om zo de continuïteit van het ziekenhuis te
waarborgen is noodzakelijk. Om de risico’s in het
ziekenhuis in beeld te brengen, te monitoren en te
beperken met beheersmaatregelen is het Integraal
Risicomanagementsysteem (hierna: IRM) ontwikkeld
en in 2015 geïntroduceerd. Er zijn zeven risicodo-
meinen benoemd, namelijk Strategie en Governance,
Patiënt, Apparatuur, Gebouwen en Facilitair, Human
Resources, ICT en Financiën.
In 2016 stonden de risico’s van de invoering van het
nieuwe EPD en de fusie centraal. Daarnaast was een
drietal doelstellingen geformuleerd:
42 43
• Integreren IRM St. Antonius Ziekenhuis en Zuwe
Hofpoort Ziekenhuis (2016-2017);
• Risico’s op strategisch niveau per domein vaststel-
len en monitoren;
• Risicomanagement nader vormgeven binnen de
Planning & Control cyclus (2015-2016).
In 2016 zijn op de doelstellingen de volgende resulta-
ten behaald:
• Integratie van de risicomatrices van het
St. Antonius Ziekenhuis en het Zuwe Hofpoort
Ziekenhuis.
• Toprisico’s per domein opnieuw bepaald en in jaar-
plannen verwerkt.
• Verdere verankering risicomanagement in het
meerjarenbeleidsplan.
Binnen de zeven domeinen van het ziekenhuis zijn
in totaal nu 93 risico’s gedefinieerd. Voor bijna alle
domeinen is in 2016 een top twee van belangrijkste
(strategische) risico’s opgesteld. In onderstaande tabel
zijn deze risico’s weergegeven.
GovernanceDe betrokkenheid van de Raad van Bestuur bij IRM is
vergroot door structurele deelname van een lid van
de Raad van Bestuur aan de IRM-bijeenkomsten met
domeinhouders. Hierbij worden de strategische risico’s
vier maal per jaar besproken. Verder komen de risico’s
per domein minimaal elk half jaar aan bod tijdens de
vergadering van de Raad van Bestuur, de stuurgroep
Kwaliteit & Patiëntveiligheid en tijdens regulier overleg
met portefeuillehouder RvB.
Om IRM beter te integreren in de Planning & Control
cyclus van het ziekenhuis is aan alle (zorg)eenheden
gevraagd om in het jaarplan 2017 van de eenheid
expliciet op te nemen welke top 3 risico’s er in de
eenheid zijn, met de bijbehorende maatregelen voor
beheersing. Deze worden vervolgd in de reguliere
overleggen tussen Raad van Bestuur en (zorg)eenheid,
met als doel het beheersen, minimaliseren of elimine-
ren van de risico’s, om daarmee een bijdrage te leve-
ren aan het verbeteren van de kwaliteit en veiligheid
van de zorg.
Crisis- & ContinuiteitsmanagementOnder de noemer ’Crisis- en Continuiteitsmanagement’
zijn de fysieke veiligheidsaandachtsgebieden geïnte-
greerd, die vanuit de portefeuille Veiligheid van de Raad
van Bestuur zijn belegd bij Faciliteiten & Vastgoed:
• Bedrijfshulpverlening
• Rampenopvang
• (Zorg)continuïteit.
Continu in
beweging
John Snijders:
“Ik heb helemaal geen pijn gehad”John Snijders kreeg als eerste in Nederland
een knie-implantaat met 3D-onderdelen. Een
primeur voor het St. Antonius Ziekenhuis. “Na
acht weken liep ik al prima en ik heb helemaal
geen pijn gehad. Ik vind het best dat er elemen-
ten uit de printer komen. En natuurlijk is het leuk
om een beetje uniek te zijn.”
Domein Top risico’s per domein
Strategie en Governance
Volle interne agenda en behouden van integraal overzichtDe mogelijke negatieve gevolgen voortvloeiend uit de fusie zoveel mogelijk beperken
PatiëntMedicatiefoutenInadequate informatie en communicatie over en met de patiënt (overdracht)
ApparatuurOnbekwaam gebruik van apparatuur en materialenRisico’s bij nieuwe materialen en apparatuur niet geïdentificeerd
Gebouwen en Facilitair
Uitval nutsvoorzieningen en/of bouwdelenBesmettingsgevaar van patiënten, bezoekers en personeel
Human Resources
Onvoldoende personeelWerkdruk
FinanciënLiquiditeitsrisicoOnrechtmatige zorgdeclaraties
ICTNiet werken onder architectuur. Te veel gekoppelde losse systemen met dezelfde functionaliteit. Falende applicaties en informatiesystemen door besmetting Risico’s rondom implementatie EPIC
Tabel 3: Top risico’s per domein
44 45
5.1 Structuur
Het St. Antonius Ziekenhuis heeft in 2016 drie zie-
kenhuislocaties, te weten in Nieuwegein, Utrecht
en Woerden. Daarnaast beschikt het St. Antonius
Ziekenhuis over verschillende buitenpoliklinieken,
waaronder Polikliniek Overvecht, Polikliniek De Meern
(Vleuterweide), Polikliniek Houten, Zorgpoort Leidsche
Rijn en Polikliniek Mijdrecht.
Op tactisch niveau is het ziekenhuis georganiseerd in
zorgeenheden, medisch-ondersteunende eenheden en
algemeen ondersteunende eenheden. De zorgeenhe-
den worden aangestuurd door een managementteam,
in het algemeen bestaande uit een manager zorg en
bedrijfsvoering en een medisch manager. In de onder-
staande figuur is het organogram van de ziekenhuisor-
ganisatie terug te vinden.
5 Structuur, bestuur, toezicht en besluitvorming
Figuur 3: organogram St. Antonius ziekenhuis
RAAD VAN TOEZICHTST. ANTONIUS ZIEKENHUIS
GENEESKUNDE & TRANSMURALE ZORG
HEELKUNDEHART MAN, VROUW & KIND OK/IC CENTRUM LONG & NEURO
KLINISCHE CHEMIEPATHOLOGIEMEDISCHE MICROBIOLOGIE EN
IMMUNOLOGIEKLINISCHE FARMACIE KLINISCHE FYSICA BEELDVORMENDE TECHNIEK
RAAD VAN BESTUURST. ANTONIUS ZIEKENHUIS
ONDERNEMINGSRAADVERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MEDISCHE STAF
CLIENTENRAAD
BESTUURSSTAF
INFORMATIE-MANAGEMENT &
ICTINKOOP
FACILITEITEN & VASTGOED
FINANCIEN & INFORMATIE- VOORZIENING
HUMAN RESOURCES
ANTONIUS ACADEMIE
MARKETING & COMMUNICATIE
KWALITEIT, VEILIGHEID &
VERANTWOORDING SALES
LEAN & ZORGLOGISTIEK
MEDISCHEONDERSTEUNING
MEDISCHEONDERSTEUNING
ZORGEENHEID
Hospital Utrecht
HospitalNieuwegein
HospitalWoerden
Outpatient Clinic Houten
Outpatient Clinic Utrecht Overvecht
Varix Center De Meern
Outpatient Clinic Mijdrecht
Dialysis CenterTiel
Outpatient Clinic Vleuten
St. Antonius Utrecht
St. Antonius Nieuwegein
Zuwe Hofpoort Woerden
Polikliniek Houten Polikliniek Utrecht Overvecht
Polikiniek Mijdrecht
Polikliniek Vleuten Spatadercentrum De Meern
Dialysecentrum Tiel
5.2 Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor en
belast met het besturen van het ziekenhuis. Dit bete-
kent dat de Raad van Bestuur verantwoordelijk is voor
de realisatie van de statutaire en andere doelstellingen
van het ziekenhuis, de strategie en het beleid en de
daaruit voortvloeiende resultaten voor de kwaliteit en
veiligheid van zorg. De Raad van Bestuur legt verant-
woording af aan de Raad van Toezicht.
De Raad van Bestuur van het St. Antonius Ziekenhuis
bestaat uit bestuursleden met elk een eigen aan-
dachtsgebied dat op hoofdlijnen te verdelen is naar (1)
Prof. dr. D.H. Biesma
Voorzitter Raad van Bestuur
Bestuurslid Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (tot en met 31-12-2016) en hieraan gerelateerde benoemingen:Voorzitter Stichting BOLS (tot 1-10-2016)Voorzitter Taskforce Oncologie (tot 1-10-2016)Lid College Geneeskundige Specialismen (tot 1-10-2016)Lid Taskforce Dure Geneesmiddelen (tot 1-10-2016)Hoogleraar Interne Geneeskunde UMC UtrechtBestuurslid van St. Antonius OnderzoeksfondsLid Raad van Toezicht Stichting Meetbaar Beter
Drs. W.J. Adema RA MBA
Lid Raad van Bestuur
Lid Raad van Commissarissen Antonius Apotheek B.V.Lid Raad van Toezicht NICTIZBestuurslid/vice voorzitter CompassionPenningmeester Stichting Vermogensbeheer Hoogeland Zorg
A.G.M. van Rossum MBA
Lid Raad van Bestuur
Lid Raad van Toezicht Karakter (instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie)Lid Raad van Toezicht De Waalboog
Drs. L.H.H.M. Demoulin
Lid Raad van Bestuur
Lid Raad van Commissarissen Antonius Apotheek B.V.
Tabel 4: (neven)functies Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur.
46 47
strategie en externe contacten, (2) patiëntenzorg en
kwaliteit en veiligheid en (3) financiën, vastgoed en
ICT. In het reglement voor de Raad van Bestuur zijn de
verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur geëx-
pliciteerd.
De Raad van Bestuur kende een wisselende samen-
stelling in het jaar 2016. Vanaf 1 januari 2016 werd
de Raad van Bestuur gevormd door Douwe H. Biesma
(voorzitter), Dirk M. Schraven, Wout J. Adema en Ankie
G.M. van Rossum. Dirk M. Schraven heeft per 1 mei
2016 het ziekenhuis verlaten. Hij is vervangen door
Luc H.H.M. Demoulin met ingang 1 mei 2016. Ankie
G.M. van Rossum heeft per 1 januari 2017 het zieken-
huis verlaten. De Raad van Toezicht heeft besloten
deze vacature niet op te vullen en terug te gaan naar
een driehoofdige Raad van Bestuur. Per 1 januari 2017
wordt de Raad van Bestuur gevormd door Douwe H.
Biesma (voorzitter), Wout J. Adema en Luc H.H.M.
Demoulin.
In de tabel zijn alleen de (neven)functies opgenomen
welke niet uit hoofde van de kernfunctie worden ver-
vuld.
Besturing van het ziekenhuis
Het ziekenhuis wordt bestuurd vanuit een aantal
hoofdprincipes, te weten:
• De missie samen zorgen voor kwaliteit van leven en
de vier kernwaarden: samen, betrokken, innovatief
en continu verbeteren;
• De patiënt staat centraal;
• De Medische Staf en Ondernemingsraad zijn nauw
betrokken bij het beleid en de besturing van het
ziekenhuis;
• Er is sprake van een hiërarchische organisatiestruc-
tuur, met drie managementlagen: Raad van Bestuur,
management en medewerkers;
• De leiding van de (zorg)eenheden draagt integrale
managementverantwoordelijkheid en is daarbij
verantwoordelijk voor en geeft sturing aan zowel
zorginhoudelijke als bedrijfsvoeringaspecten. De
leiding van de (zorg)eenheden is resultaatverant-
woordelijk. Onder resultaatverantwoordelijk wordt
daarbij verstaan het realiseren van (jaarlijks) over-
eengekomen doelstellingen op het gebied van mar-
keting/groei, kwaliteit en veiligheid, patiëntlogistiek
en service, productie en financiën en personeel;
2016Totaal Biesma Schraven Adema van Rossum Demoulin
Vaste onkostenver-goeding via salaris
¤ 15.862,96 ¤ 2.400,00 ¤ 1.200,00 ¤ 10.662,96 ¤ 1.600,00
Via salaris verre-kende reiskosten
¤ 5.413,86 ¤ 1.664,02 ¤ 3.536,82 ¤ 213,02
Via salaris verre-kende representa-tiekosten
¤ 257,80 ¤ 165,80 ¤ 92,00
Via salaris ver-rekende overige kosten
¤ 7.949, 18 ¤ 4.615,39 ¤ 1.100,43 ¤ 2.134,36 ¤ 99,00
Binnenlandse reis-kosten (via credit card)
¤ 5.803,46 ¤ 1.800,43 ¤ 3.760,75 ¤ 242,28
Buitenlandse reis-kosten (via credit card)
¤ 4.475,40 ¤ 3.339,41 ¤ 1.135,99
Overige kosten (via creditcard)
¤ 1.956, 14 ¤ 1.396,80 ¤ 138,00 ¤ 421,34
Totaal ¤ 41.718,80 ¤ 15.381,85 ¤ 2.300,43 ¤ 16.426, 14 ¤ 5.034,74 ¤ 2.575,64
Tabel 5: overzicht declaraties Raad van Bestuur
• De zorgeenheden en de medisch ondersteunende
eenheden worden aangestuurd door een manager
zorg & bedrijfsvoering en medisch manager.
Binnen het ziekenhuis wordt een aantal ziekenhuisbre-
de besturingsinstrumenten gebruikt:
• Een gezamenlijke Planning & Control cyclus van de
Raad van Bestuur en het Stafbestuur met daarin
een jaarplan en begroting, voortgang- en verant-
woordingsgesprekken met (zorg)eenheden en het
jaardocument;
• De maandelijkse concernrapportage, met de maan-
delijkse verantwoordingsinformatie over kwaliteit
en logistiek, productie en financiën, personele
ontwikkelingen en ontwikkelingen ten opzichte van
verwijzers, zorgverzekeraars;
• Management Reviews aan de hand van de vier
onderdelen: HR, Productie en Financiën, Kwaliteit en
Veiligheid, Verwijzers, Lean en Patiënten;
• Het kwaliteitsdashboard voor maatschappen/vak-
groepen. Dit dashboard wordt gebruikt in de jaarge-
sprekken van de maatschappen en vakgroepen en in
de voortgangs- en verantwoordingsgesprekken van
de eenheden met de Raad van Bestuur;
• Een integraal risicomanagementrapportage welke
is onder verdeeld in zeven domeinen: Strategie en
Governance, Patiënt, Apparatuur, Gebouwen en
Facilitair, Human Resources, ICT en Financiën.
Tevens is in het kader van de besturing van het zieken-
huis eind 2016 een analyse voorbereid op de nieuwe
Zorgbrede Governancecode die per 1 januari 2017 is
vastgesteld. In de bijlage 7.7 is een overzicht van deze
analyse. Hieruit blijkt dat het St. Antonius ziekenhuis
aan ongeveer 80% van de uitgangspunten in de code
nu al voldoet en op ongeveer 20% verbeteracties heeft
vastgesteld om eind 2017 volledig compliant te zijn.
Declaraties Raad van BestuurTransparantie en bijdragen aan maatschappelijk ver-
trouwen zijn leidende principes vanuit de Zorgbrede
Governance Code. De Raad van Bestuur vindt het
belangrijk dat onkostenvergoedingen aan bestuur-
ders altijd plaatsvinden volgens een door de Raad van
Toezicht vastgesteld beleid. Dit beleid wordt openbaar
gemaakt en de Raad van Toezicht ziet toe op de nale-
ving ervan. Jaarlijks wordt verantwoord welke bedra-
gen op grond hiervan zijn uitgegeven.
In de jaarrekening van het St. Antonius ziekenhuis zijn
de bezoldigingen van de leden van de Raad van Bestuur
verantwoord volgens de wet normering bezoldiging
topfunctionarissen publieke en semipublieke sector
(WNT). Naast de binnen de WNT betaalde vergoedin-
gen zijn nog onkosten toe te rekenen aan de Raad van
Bestuur die in onderstaande tabel zijn opgenomen.
Landelijke normen zijn hierover nog niet beschikbaar,
derhalve heeft hier geen controle door de accountant
op plaats gevonden.
Op de vorige pagina staat een overzicht van de kosten-
vergoedingen van de leden van de Raad van Bestuur
over het jaar 2016.
Alle bestuurders (m.u.v. mw. Van Rossum) ontvingen in
2016 een vaste onkostenvergoeding, die samen met
brutosalaris, werkgeverslasten en bijtelling vanwege
een leaseauto onderdeel uitmaakt van de totale WNT-
bezoldiging, die gemaximeerd is. Daarnaast declareer-
den de bestuurders reis- en representatiekosten en
overige kosten (zoals studiekosten, OV, telefoon). In
het overzicht zijn ook de kosten opgenomen, die met
een creditcard zijn betaald. Dit betreft met name par-
keer- en brandstofkosten, kosten van vliegtickets en
verblijfskosten (buitenlandse reiskosten) en overige
kosten van vooral zakelijke maaltijden.
5.3 Medische Staf
Het jaar 2016 is voor de Medische Staf wederom een
interessant en dynamisch jaar geweest. De belangrijk-
ste ontwikkelingen en gebeurtenissen worden nader
toegelicht.
Vervolg integratie met het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis
Per 1 januari 2016 is de Vereniging Medische Staf
(VMS) van het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis geïnte-
greerd in de VMS van het St. Antonius Ziekenhuis. Deze
vertegenwoordigt nu alle medisch specialisten van
beide ziekenhuizen. De fusie met het Zuwe Hofpoort
Ziekenhuis vormt een belangrijke impuls voor de ver-
48 49
dere ontwikkeling van ons ziekenhuis en biedt nieuwe
mogelijkheden om de zorg in de regio voor de patiënt
te verbeteren, onder andere op het gebied van de
kankerzorg, hart- en longzorg en de spoedzorg. ‘Zorg
dichtbij als het kan en verder weg als het moet’ is
daarbij het motto. De voorbereidingen voor de fusie
hebben in 2016 wederom veel inspanning gevraagd
van de Medische Staf en van het medisch stafbestuur.
De maatschappen en vakgroepen zijn (op een enkele
uitzondering na) gefuseerd en er is veel aandacht uit-
gegaan naar de verdere samenwerking en integratie,
bijvoorbeeld door de medische protocollen op elkaar af
te stemmen. Daarnaast zijn flinke stappen gezet in de
uitwerking van het zorgaanbod per locatie binnen ons
ziekenhuis. Belangrijk hierbij is waar en hoe we voor de
patiënt kwalitatief de beste zorg kunnen leveren, met
inachtneming van de diverse locaties en de uitdagin-
gen die dat met zich meebrengt voor de bedrijfsvoe-
ring.
Voorbereidingen introductie nieuw Elektronisch Patiëntendossier (EPIC)Om goede patiëntenzorg te kunnen blijven leve-
ren over alle locaties van ons ziekenhuis, hebben
wij één gezamenlijk ICT-systeem nodig. Gekozen is
voor het Elektronisch Patiëntendossier van EPIC. De
Medische Staf is in 2016 nauw betrokken geweest bij
de inrichting en implementatie van dit nieuwe sys-
teem. De verwachting is dat het nieuwe Elektronisch
Patiëntendossier de kwaliteit van zorg ten goede komt,
omdat het de Medische Staf beter in staat stelt om
bijvoorbeeld onderzoeksgegevens en uitkomsten van
zorg sneller inzichtelijk te maken. Met de Medische
Staf en specifiek met het Medisch Specialistisch Bedrijf
zijn aanvullende afspraken gemaakt over de inzet van
medisch specialisten voor het EPD-ZIS traject.
Voorbereiden van een nieuw besturingsmodel
In 2016 zijn de laatste voorbereidingen getroffen voor
de oprichting van een Vereniging Medisch Specialisten
in Dienstverband (hierna: VMSD). Dit komt voort uit
de nieuwe Arbeidsvoorwaarden Medisch Specialisten
(hierna: AMS) voor medisch specialisten in loondienst.
Het doel van deze nieuwe vereniging is het vertegen-
woordigen van deze medisch specialisten in zaken met
betrekking tot de uitvoering van de CAO en AMS en
financieel/strategisch gebied. Twee bestuursleden van
de VMSD nemen na de oprichting zitting in het bestuur
van de VMS.
Met het toegenomen aantal besturingsorganen bin-
nen de Medische Staf is de vertegenwoordiging van
de Medische Staf bij overleg met de Raad van Bestuur
complexer geworden. Tijdens een bestuursweekend
in 2016 is deze opzet verder uitgewerkt. Daarnaast
zijn de voorbereidingen gestart om een volgende stap
in de integratie van de besturingsorganen te zetten
door te onderzoeken of deze organen mogelijk kun-
nen integreren tot één besturingsorgaan. Als eerste
stap in deze richting vergaderen de leden van het
MSB-bestuur mee op de donderdagmiddagtafel, het
wekelijks overleg met de Raad van Bestuur. Zij vormen
daarmee een onderdeel van het Stafbestuur.
Onderzoek en Onderwijs
De Medische Staf is trots op de resultaten die wij met
ons onderzoek weten te bereiken. Voor 2016 heeft
onderzoek geresulteerd in twaalf proefschriften geba-
seerd op onderzoek in ons ziekenhuis en in totaal zijn
er bijna 500 peer reviewed publicaties verschenen met
deelname van één of meerdere auteurs uit het
St. Antonius Ziekenhuis.
SpeerpuntenDe oncologie en de hart-vaat-longzorg zijn en blijven
de belangrijke speerpunten binnen het ziekenhuis en
vormen een belangrijk onderdeel van de lange termijn
strategie. Na evaluatie in 2016 blijkt ook dat wij op de
speerpunten harder gegroeid zijn dan op onze ande-
re zorg en marktaandeel hebben gewonnen. Voor de
oncologie hebben de regionale samenwerkingsverban-
den met Tiel en Woerden aan deze groei bijgedragen.
Daarnaast hebben de trajecten rondom het meten van
uitkomsten bijgedragen aan verdere verbetering en
professionalisering van onze kankerzorg. In Santeon-
verband is het unieke voorstel voor gezamenlijke
verkoop van borstkankerzorg richting de zorgverze-
keraars gerealiseerd. Een ander mooi voorbeeld van
samenwerking is het in 2016, na een lange voorbe-
reidingsperiode, opgerichte Regionaal Academisch
Kankercentrum Utrecht (RAKU).
In 2016 bleef de landelijke positie op gebied van de
thoracale vaatchirurgie behouden. Het St. Antonius
Ziekenhuis neemt deel aan het programma Experiment
Topzorg. De onderzoeken op gebied van longziekten,
cardiologie en thoraxchirurgie zijn in 2015 gestart en
ook in 2016 in volle gang. In 2016 vond de tusseneva-
luatie van het experiment plaats. Voor het vierde jaar
op rij zijn de resultaten op gebied van Meetbaar Beter
gepresenteerd; het St. Antonius Ziekenhuis vervult
hierin een voortrekkersrol. Binnen het Longcentrum is
hard gewerkt aan het verder verstevigen van onze lan-
delijke positie op gebied van de Interstitiële longziek-
ten (ILD). Dit heeft onder andere geleid tot de eerste
internationale uitkomstvergelijking.
Borging kwaliteitsafspraken door kwaliteitscriteria
Het continu werken aan een goede kwaliteit van zorg
vindt de Medische Staf erg belangrijk. Begin 2016 is
wederom het kwaliteitsdashboard uitgebreid bespro-
ken in het jaarplangesprek van de maatschappen en
vakgroepen met de Stafbestuur en Raad van Bestuur.
Tevens zijn er weer kwaliteitscriteria geformuleerd, die
tot doel hebben om verbeteringen in de zorg te reali-
seren. De kwalititeitverbetercyclus is in 2016 zo veel
mogelijk geïntegreerd met de kwaliteitsdashboards op
gebied van value-based healthcare. De criteria worden
opgesteld in nauwe afstemming tussen VMS, MSB,
Raad van Bestuur en de afdeling Kwaliteit en Veiligheid.
De criteria hebben consequenties voor het variabele
deel van het honorarium van vrijgevestigd medisch
specialisten. Voor het jaar 2016 zijn de volgende vier
criteria vastgesteld:
• Aanwezigheid van een kwaliteitsjaarverslag met
een complicatiejaarverslag, een analyse van top 3
complicaties en actieplannen, het borgen van het
hygiënebeleid van de maatschap/vakgroep en een
top 3 van uitkomstindicatoren ter verbetering;
• Aanwezigheid van minimaal twee gezamenlijke
protocollen op medische onderwerpen die gel-
den op meerdere locaties van het St. Antonius
Ziekenhuis (waar mogelijk alle locaties);
• Inzet leveren voor IFMS en interne audits conform
de afgesproken norm;
• Het beleid voor het versturen van een voorlopig
ontslagbericht aan huisartsen binnen 24 uur.
De definitieve beoordeling over 2015 heeft in
maart 2016 plaatsgevonden door de Commissie
Kwaliteitscriteria, waaraan een delegatie van de Raad
van Bestuur, het Stafbestuur en het MSB-bestuur
deelnam. Gezien wordt dat maatschappen en vak-
groepen het belang van het kwaliteitsbeleid meer en
meer onderkennen, hetgeen ook naar voren komt uit
de jaarplangesprekken met de maatschappen waarin
de kwaliteitsdashboards besproken worden. In maart/
april 2017 vond de definitieve beoordeling over 2016
plaats.
Samenstelling Stafbestuur Vereniging Medische Staf
De Vereniging Medische Staf wordt vertegenwoordigd
door het bestuur van de Medische Staf. De bestuurs-
Medisch stafbestuur en ondersteuning.
50 51
Tabel 6: Samenstelling Bestuur Vereniging Medische Staf
samenstelling met de verdeling van functies was per
31 december 2016: M
Namens de Vereniging Medische Staf St. Antonius
Ziekenhuis,
Dr. P.M.N.Y.H. Go,
Voorzitter Stafbestuur
5.4 Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht is van oordeel dat het ziekenhuis
een dynamisch jaar heeft doorgemaakt met een volle
(bestuurlijke) agenda waarin veel mooie resultaten zijn
bereikt.
Met de juridische fusie van het St. Antonius Ziekenhuis
en het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis per 1 januari 2016
is het nieuwe fusieziekenhuis een feit. Het jaar 2016
stond in het teken van de verdere integratie van bei-
de ziekenhuizen. Dit bracht ook enkele uitdagingen
met zich mee: het beschikbaar houden van de acute
zorgverlening op locatie Woerden, het vormgeven van
de veranderde samenwerking met de Maartenskliniek
Woerden en de integratie van de algemeen en medisch
ondersteunende eenheden. Het behouden en aantrek-
ken van patiënten naar locatie Woerden is daarnaast
een belangrijk aandachtspunt geweest voor de Raad
van Toezicht in de besprekingen over de integratie.
Een belangrijke stap in de integratie was het vaststel-
len van de nieuwe missie, visie en kernwaarden van
het ziekenhuis. Een mooie mijlpaal! Daaropvolgend
is het nieuwe meerjarenbeleidsplan opgesteld. Bij de
totstandkoming hiervan is de Raad van Toezicht nauw
betrokken geweest. Het nieuwe meerjarenbeleidsplan
geeft het ziekenhuis richting voor de komende jaren.
Daarbij is er een duidelijke fasering aangebracht: de
periode 2017-2019 waarin werken aan een solide
basis centraal staat en het toewerken naar een nieuw
meerjarenbeleidsplan voor 2020-2024 met keuzes
voor de toekomst. Gegeven de volle interne agenda de
komende jaren vindt de Raad van Toezicht dit een ver-
standige keuze.
In april 2016 is na een lange periode van voorberei-
ding het project EPD-Connect van start gegaan om de
invoering van een nieuw Elektronisch Patiëntendossier
in 2017 mogelijk te maken. EPD-Connect is een groot
project waarvoor vele medewerkers en medisch
specialisten zich inzetten. De kosten van een nieuw
Elektronisch Patiëntendossier zijn aanzienlijk. In
afstemming met de Auditcommissie van de Raad van
Toezicht zijn de financiële gevolgen hiervan nauwgezet
in kaart gebracht door middel van een business case
waarbij ook nadrukkelijk rekening is gehouden met de
uitkomsten van het bureau Gateway.
In 2016 is veel aandacht geweest voor de kwaliteit en
veiligheid van zorg. Bijzondere aandacht daarbij had
de opvang van patiënten met een acute zorgvraag op
de locatie Woerden. Daarnaast zijn ook de diverse IGZ-
bezoeken, voortgang op de kwaliteitsindicatoren en
uitkomstindicatoren, de initiatieven rondom value-ba-
sed healthcare, claims en klachten en risicomanage-
ment onderdeel van gesprek geweest. Het thema ‘per-
soneel’ heeft specifiek in 2016 extra aandacht gekre-
gen van de Raad van Toezicht, voornamelijk gericht op
verzuim en behoud van personeel op kritische (zorg)
functies. Personeel en andere HR-onderwerpen wor-
den sinds 2016 regulier meegenomen in de commis-
sie Kwaliteit, Veiligheid en HR,, waarvan de naam nu
Kwaliteit, Veiligheid en HR is geworden.
Eind 2016 zijn er nieuwe afspraken met de vrijgeves-
tigde medisch specialisten gemaakt voor de jaren 2017
en 2018. Bij de totstandkoming van deze afspraken
is (een kleine delegatie van) de Raad van Toezicht
nauw betrokken geweest. Vanuit het oogpunt van
de bestuurbaarheid vindt de Raad van Toezicht het
belangrijk dat de belangen van de Coöperatie en het
ziekenhuis zoveel als mogelijk gelijkgericht zijn en er
een hoge mate van transparantie tussen beide partijen
bestaat. Met de nieuwe afspraken is hierin een duidelij-
ke verbetering aangebracht. De Raad van Toezicht blijft
dit in 2017 nauw monitoren.
De Raad van Toezicht vervult – naast een toezichthou-
dende rol – ook een werkgeversrol en klankbordrol voor
de Raad van Bestuur. In 2016 heeft een aantal wisse-
De Raad van Toezicht.
Dr. P.M.N.Y.H. Go Chirurg, voorzitter
Dr. M.F.M. van Oosterhout Patholoog, vicevoor-zitter en penningmeester
Drs. M.D. van der Laan Gynaecoloog, vice-voorzitter
Dr. H.P.A. van Dongen Anesthesioloog, lid
Drs. R. van der Kamp Longarts, lid
Mw. dr. V.H.M. Deneer Ziekenhuisapotheker, lid
Drs. F.D. Eefting Cardioloog, lid
Mw. J.M. van der Wees MSc Beleidsadviseur Raad van Bestuur/Stafbestuur
J.M. Pecht MSc Beleidsadviseur Raad van Bestuur/Stafbestuur
Mw. C.A.E. Daalhuizen Secretaresse
52 53
lingen plaatsgevonden binnen de Raad van Bestuur.
De heer D.M. Schraven heeft per 1 mei 2016 het St.
Antonius Ziekenhuis verlaten en is vervangen door de
heer L.H.H.M. Demoulin. Met ingang van 1 januari 2017
heeft mevrouw A.G.M. van Rossum het ziekenhuis ver-
laten. In nauwe afstemming met de Raad van Bestuur
heeft de Raad van Toezicht besloten deze vacature
niet in te vullen en terug te gaan naar een driehoofdige
Raad van Bestuur. Daarbij blijft de Raad van Toezicht
aandacht hebben voor de draagkracht van de Raad van
Bestuur in combinatie met de volle interne agenda die
verwezenlijkt moet worden de komende jaren.
Jaaragenda Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht vergadert conform een jaaragen-
da. De agendapunten worden gepresenteerd door de
portefeuillehouders vanuit de Raad van Bestuur, al dan
niet ondersteund door betrokken medisch specialis-
ten en/of managers. Door middel van een schriftelijke
adstructie worden de actuele onderwerpen besproken
binnen de Raad van Toezicht vergaderingen. In diverse
vergaderingen van de Raad van Toezicht zijn de volgen-
de onderwerpen aan de orde gekomen:
Kwaliteit en Veiligheid
• Jaaroverzicht kwaliteit en veiligheid van zorg 2015;
• Jaargesprek met de IGZ;
• Terugkoppelingen van IGZ-bezoeken;
• Stand van zaken van de voortgang van de NIAZ-
verbeterpunten;
• Voorbereiding NIAZ-Qmentum accreditatie 2018;
• Rapportage Integraal Risicomanagement;
• Het HSMR onderzoeksrapport;
• Voortgang value-based healthcare en Santeon-
trajecten;
• Overzicht van de calamiteiten, klachten en claims in
het ziekenhuis;
• Rapportage kwaliteitsindicatoren 2015 inclusief de
uitkomstindicatoren;
• Programma Patiëntgerichtheid.
Samenwerking
• Verdere integratie van het St. Antonius Ziekenhuis
en het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis waaronder de
bouw van het moeder-kind centrum, IC, verpleegaf-
delingen op locatie Utrecht en het adherentiebe-
houd op locatie Woerden;
• Samenwerking met Maartenskliniek Woerden en de
bijbehorende ontvlechting;
• Regionaal Academisch Kankercentrum Utrecht
(RAKU) met het UMC Utrecht en het Meander
Medisch Centrum;
• De governance van samenwerking met het UMC
Utrecht inzake radiotherapie;
• Samenwerking en verdere integratie binnen
Santeonverband (o.a. merkmigratie);
• Samenwerking Rivierenland Ziekenhuis Tiel;
• Relatie en samenwerking met huisartsen voor de
diverse locaties.
Medische Staf
• De verlenging van de samenwerkingsovereenkomst
met het MSB voor de jaren 2017 en 2018.
Strategie en Governance
• De herijking van de missie, visie en kernwaarden;
• De identiteitsnota en de nota’s ten aanzien van
zwangerschapsafbreking en euthanasie;
• De vaststelling van het nieuwe meerjarenbeleids-
plan;
• De keuze en financiering voor een leverancier van
een nieuw Elektronisch Patiëntendossier en de
voorbereidingen van de invoering van een nieuw
Elektronisch Patiëntendossier;
• De nieuwe zorgbrede governance zorg.
Financiën
• Management letter 2015 St. Antonius Ziekenhuis
en Zuwe Hofpoort Ziekenhuis
• Jaardocument inclusief de jaarrekening 2015 en
de accountantsrapportage van de Stichting St.
Antonius Ziekenhuis/Zuwe Hofpoort Ziekenhuis en
de onderliggende rechtspersonen;
• Het (pré)jaarplan 2017 inclusief de geconsolideer-
de begroting 2017;
• De business case en het financieel mandaat
voor de aanschaf van een nieuw Elektronisch
Patiëntendossier;
• De business case van de ontvlechting van
Maartenskliniek Woerden.
54 55
Naam Jaar van benoeming Raad van Toezicht commissie Hoofdfuncties VoormaligeHoofdfuncties
(Neven) functies
Mr. B. Staal 2011 Remuneratie-commissie Commissaris van de Koningin in de provincie Utrecht,Voormalig lid van de Eerste Kamer der Staten Generaal,Voormalig voorzitter NederlandseVereniging van Banken, Lid van de SERLid van het Dagelijks Bestuur VNO/NCW
Voorzitter Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisVoorzitter Raad van Commissarissen VitensVoorzitter VEBON (branche organisatie beveiliging)Voorzitter Nationaal Comité VeteranendagVoorzitter Raad van Toezicht Rijndam Revalidatie Centrum
J.R. Rozendaal 2016 Remuneratie-commissie (voor-zitter)Commissie kwaliteit en veiligheid
Lid Raad van Bestuur VGZ Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisLid Raad van Toezicht GGZ Oost BrabantVoorzitter Nationaal Referentie Centrum DyslexieVoorzitter Stichting ZorgkinderenSecretaris Stichting Vaartsche RijnSecretaris Coöperatie Dyslexie Nederland
J.L.M. Bartelds RA 2011 Auditcommissie Financiën (voor-zitter)
Voorzitter Raad van Bestuur Fortis N.V./S.A. Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisVoorzitter Bestuur Carel NengermanfondsLid Raad van Toezicht Stichting Zorgspectrum t/m 30 juni 2016Voorzitter Raad van Commissarissen Stichting BeheerOnroerend Goed Hospice NieuwegeinLid Raad van Toezicht Coöp. Eerstelijns Medisch Centrum Nieuwegein U.A.Lid van het bestuur St. Antonius Onderzoeksfonds
Mw. Mr. M.M. Jonk 2011 Commissie Kwaliteit, Veiligheid en HR
Partner CMS Derks Star Busmann Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisLid Raad van Commissarissen Gasunie N.V.
Prof. dr. R. Grol 2012 Commissie Kwaliteit, Veiligheid en HR (voorzitter)
Emeritus hoogleraar Radboud Universiteit Nijmegen en Universiteit Maastricht
Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisEmeritus hoogleraar Radboud Universiteit Nijmegen en Universiteit MaastrichtLid Raad van Commissarissen PanteinAdviseur bestuur Nederlandse Federatie UMCS NFUVoorzitter Raad van Toezicht Stichting Meetbaar BeterVoormalig directeur en nu adviseur IQ HealthCare Nijmegen
M.W.J. Hinssen 2012 tot 1 septem-ber 2016
Auditcommissie Lid Raad van BestuurSNS Reaal
Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisPenningmeester Nationaal Restauratiefonds te HoevelakenVoorzitterschap Raad van Commissarissen Currence te AmsterdamLid Bestuur Stichting Aandelen Fondsenbeheer Nederland
Mevr. Ir. B.J.C.J. van Hoesel-Snel MBA
2016 Auditcommissie Bestuurder Waarborgfonds Sociale Woningbouw
Lid Raad van Toezicht St. Antonius Ziekenhuis
Human Resources (HR) en Opleiding
• Personele gevolgen van de fusie;
• Werving en behoud van (nieuwe) medewerkers;
• MBO/HBO differentiatie en gevolgen voor het oplei-
den van verpleegkundig personeel;
In 2016 hebben de leden van de Raad van Toezicht
eenmaal deelgenomen aan het overleg met de
Ondernemingsraad en de Cliëntenraad. Met beide gre-
mia is uitgebreid gesproken over de integratie tussen
het St. Antonius Ziekenhuis en het Zuwe Hofpoort
Ziekenhuis en de invoering van een nieuw Elektronisch
Patiëntendossier.
De Raad van Toezicht is in 2016 tevens op werkbezoek
geweest op locatie Utrecht op de casco afdeling van
het moeder-kind centrum waarin de nieuwe suites voor
de bevallingen zullen komen.
Samenstelling
De leden van de Raad van Toezicht beschikken over
uiteenlopende achtergronden en kennisgebieden:
financieel-economisch, juridisch, bestuurlijk, sociale
zaken en arbeidsverhoudingen, gezondheidszorg, kwa-
liteit en veiligheid en ervaring uit het bedrijfsleven. De
leden van de Raad van Toezicht hebben geen zakelijke
binding met het St. Antonius Ziekenhuis en zijn afkom-
stig uit verschillende maatschappelijke sectoren. De
Raad van Toezicht heeft in 2016 geconstateerd dat de
(neven)functies van haar leden niet leiden tot belan-
genverstrengeling.
Zelfevaluatie Raad van Toezicht
De zelfevaluatie is een door de Raad van Toezicht zelf
(al dan niet onder begeleiding) uitgevoerde, gestructu-
reerde analyse van zijn eigen functioneren. Tijdens de
zelfevaluatie komen onderwerpen aan bod die tijdens
een reguliere vergadering niet aan de orde komen,
zoals de visie op toezicht en invulling diverse rollen
Raad van Toezicht, scholing, governance, vergader-
wijze, balans tussen financiële en inhoudelijke onder-
werpen, samenwerking met de Raad van Bestuur en
samenwerking binnen de Raad van Toezicht.
In 2016 heeft de Raad van Toezicht geen zelfevaluatie
gehouden. De Raad van Toezicht heeft de voorkeur
uitgesproken om begin 2017 een zelfevaluatie uit te
voeren onder leiding van een ervaren externe begelei-
der. De reden is onder andere de inwerkingtreding van
de nieuwe governance code per 1 januari 2017. Deze
geeft aanleiding voor de Raad van Toezicht om zich te
(laten) toetsen op compliance conform de nieuw vast-
gestelde principes en uitgangspunten uit de code en
eventuele verbeteringen door te voeren.
Bezoldiging
In de Raad van Toezicht vergadering in mei 2016
is de aanpassing van de bezoldiging van de Raad
van Toezicht leden herbevestigd in lijn met de Wet
Normering Topinkomens. Deze bedraagt 22.000 euro
voor de voorzitter en 15.000 euro voor de leden.
Organisatie en commissies
In het reglement van de Raad van Toezicht zijn de taken
en verantwoordelijkheden vastgelegd. Het
reglement en de statuten van de stichting geven
inhoud aan het toezicht op en het samenspel met de
Raad van Bestuur, en het functioneren van de Raad van
Toezicht zelf. Verder houdt de Raad van Toezicht zich
aan de Zorgbrede Governance Code.
De Raad van Toezicht kent een Remuneratiecommissie,
een Auditcommissie en een Commissie Kwaliteit,
Veiligheid en HR . De Remuneratiecommissie fungeert
als selectie- en benoemingscommissie en doet voor-
stellen inzake de bezoldiging van de leden van de Raad
van Toezicht en van de Raad van Bestuur. De conclusies
en aanbevelingen worden in de plenaire vergaderingen
van de Raad van Toezicht behandeld.
De Remuneratiecommissie bestond in 2016 uit de
volgende leden van de Raad van Toezicht: de heer Mr.
B. Staal, voorzitter Raad van Toezicht, en de heer J.R.
Rozendaal, lid Raad van Toezicht. De heer Rozendaal
is voorzitter van de Remuneratiecommissie. De
Remuneratiecommissie heeft in 2016 de beoordelin-
gen van de Raad van Bestuur uitgevoerd en heeft zich
intensief bezig gehouden met de diverse mutaties bin-
nen de Raad van Bestuur.
De Auditcommissie ziet toe op het financieel-econo-
misch beleid en adviseert de Raad van Toezicht hierin.
De Auditcommissie kwam in 2016 zeven keer bijeen.
In 2016 heeft de Auditcommissie naast de reguliere
financiële onderwerpen ook uitgebreid stil gestaan
bij de fusie met het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis en de
daarbij behorende business case, de aanschaf van een
nieuw Elektronisch Patiëntendossier en de ontvlech-
ting van de Maartenskliniek Woerden. De conclusies
en aanbevelingen zijn vervolgens in de plenaire verga-
deringen van de Raad van Toezicht behandeld aan de
hand van het verslag van de commissie.
De Auditcommissie bestond tot 1 september 2016 uit
de volgende leden: de heer J.L.M Bartelds, lid Raad van
Toezicht, de heer M.W.J. Hinssen, lid Raad van Toezicht,
en mevrouw B.J.C.J. van Hoesel, lid Raad van Toezicht.
Vanaf 1 september 2016 heeft de heer M.W.J. Hinssen
de Raad van Toezicht en de Auditcommissie verlaten.
De heer Bartelds is voorzitter van de Auditcommissie.
De Auditcommissie Financiën vergadert in aanwe-
zigheid van de heer W.J. Adema, lid Raad van Bestuur,
en de heer J. Naaktgeboren, manager Financiën en
Informatievoorziening. Waar nodig neemt tevens de
externe accountant deel aan de vergadering. Veelal
schuiven ook medewerkers audit en risk aan tijdens de
vergaderingen.
De Commissie Kwaliteit, Veiligheid en HR houdt toe-
zicht op de kwaliteit en veiligheid. In de Commissie
Kwaliteit, Veiligheid en HR worden verschillende
onderwerpen besproken, waaronder de calamiteiten,
kwaliteitsindicatoren, value-based healthcare, inte-
graal risicomanagement en het kwaliteitsdashboard,
IGZ-bezoeken en de verbeterpunten van het NIAZ.
De leden van de Raad van Toezicht in de commis-
sie in 2016 waren: mevrouw M.M. Jonk, lid Raad van
Toezicht, de heer R. Grol, lid Raad van Toezicht, en de
heer J. Rozendaal, vice-voorzitter Raad van Toezicht.
De heer Grol is voorzitter van de commissie Kwaliteit,
Veiligheid. De commissie vergadert sinds eind 2016
in aanwezigheid van de heer L.H.H. Demoulin, lid Raad
van Bestuur (tot 1 mei 2016 betrof dit de heer D.M.
Schraven en van 1 mei tot en met december 2016
mevrouw A.G.M. Van Rossum), de heer E. Scholten
(medisch manager KVV) en mevrouw L. Pijnenborg
(manager KVV). De commissie kwam in 2016 vier keer
bijeen.
In 2016 is hard gewerkt aan de totstandkoming van
het meerjarenbeleidsplan (MJBP) 2017-2019. De Raad
van Toezicht is, middels deelname aan een tijdelijke
commissie, betrokken geweest bij het toetsen van
de uitgangspunten van het MJBP in gesprekken met
de Raad van Bestuur. Tevens door aan te schuiven bij
enkele vergaderingen van de Stuurgroep MJBP. Dhr.
Roozendaal, vice-voorzitter Raad van Toezicht, en dhr.
Grol, lid Raad van Toezicht, zijn lid van deze commissie.
Tevens is het MJBP meermaals besproken in de verga-
deringen van de Raad van Toezicht.
Net als in 2015 zijn er ook in 2016 samenwerkings-
afspraken gemaakt met de Coöperatie Medisch
Specialistisch Bedrijf (MSB). Deze afspraken gelden
voor de jaren 2017 en 2018. In het proces van de
totstandkoming van de afspraken heeft de Raad van
Toezicht nauwlettend meegekeken en uitgangspunten
geformuleerd die zij belangrijk vindt in de onderhan-
delingen. Hiertoe is er meermaals overleg geweest
tussen de Raad van Bestuur (in de persoon van de heer
W.J. Adema) en de leden van de commissie integrale
tarieven van de Raad van Toezicht, in 2016 bestaande
uit mevrouw M.M. Jonk en de heer J.L.M. Bartelds.
Belangrijke uitgangspunten voor de onderhandelingen
met het MSB betroffen vanuit de commissie met name
de gelijkgerichtheid van belangen en de mate van
onderlinge transparantie. Tevens zijn het onderhan-
delingsproces en de voorgenomen afspraken met het
MSB meermaals besproken in de vergaderingen van de
Raad van Toezicht.
Dankwoord
Zoals in bovenstaande te lezen valt, is het jaar 2016
voor alle medewerkers, de Raad van Bestuur en de
Medische Staf een jaar geweest waarin verandering
van de financiële situatie voelbaar is geweest en
bovendien complexe dossiers aan de orde waren. Er is
door iedereen met volle inzet gewerkt. Daarnaast heeft
de Raad van Toezicht de contacten met de adviesorga-
nen Ondernemingsraad, Cliëntenraad en Stafbestuur
als zeer plezierig en constructief ervaren. De Raad van
Toezicht wil graag zijn waardering uitspreken naar de
Raad van Bestuur, Medische Staf, alle medewerkers
en vrijwilligers van het ziekenhuis voor de door hen
getoonde inzet. Graag benadrukt de Raad van Toezicht
56 57
dat er veel waardering is voor de wijze waarop verschil-
lende gremia samenwerken.
Namens de Raad van Toezicht St. Antonius Ziekenhuis,
Mr. B. Staal,
Voorzitter Raad van Toezicht St. Antonius Ziekenhuis
5.5 Ondernemingsraad
Wat doet de Ondernemingsraad?
De Ondernemingsraad geeft invulling aan zijn mede-
zeggenschapstaak vanuit de visie dat er een balans
moet zijn tussen zowel het medewerkersbelang als
het bedrijfsbelang. Hiermee wordt gestreefd naar een
zo hoog mogelijk kwaliteitsniveau van zorg, dienst en
product. De Ondernemingsraad ziet erop toe dat het
proces van integratie tussen alle locaties zorgvuldig
verloopt en dat afspraken worden nagekomen. Binnen
het St. Antonius Ziekenhuis worden medewerkers
gerespecteerd, tijdig geïnformeerd en betrokken,
waarbij men elkaars kwaliteiten gebruikt en benut.
Voor de uitvoering van de belangenbehartiging ver-
wacht de Ondernemingsraad een actieve bijdrage van
medewerkers. De Ondernemingsraad biedt hierbij een
ondersteunende rol en bewaakt het proces. De besluit-
vormingsprocedure is hierbij leidend.
Reorganisaties algemene en medische ondersteunen-
de diensten
De Ondernemingsraad wordt in een vroegtijdig stadi-
um door de managers en de Raad van Bestuur geïnfor-
meerd over de reorganisaties. In medewerkersbijeen-
komsten worden de medewerkers van de betreffende
eenheden ingelicht, waar twee OR-leden als toehoor-
der bij aanwezig zijn. De Ondernemingsraad heeft op
deze reorganisaties een positief advies gegeven.
Moeder-kind centrum / Zorgverdeling
De nieuwbouw moeder-kind centrum (MKC) moet
op 1 januari 2018 in Utrecht in gebruik kunnen wor-
den genomen. De fase van voorlopig ontwerp is
afgerond en de fase van het definitief ontwerp is in
gang gezet. In de Ondernemingsraadsvergadering
van 24 maart 2016 heeft de Ondernemingsraad een
uitgebreide presentatie en toelichting gekregen op
het moeder-kind centrum en zijn de vragen van de
Ondernemingsraad beantwoord. De Ondernemingsraad
is als toehoorder aanwezig bij de klankbordgroep MKC.
De Ondernemingsraad heeft in 2016 een positief
advies gegeven, ervan uitgaande dat voor de ver-
sterking van het zorgprofiel van locatie Utrecht ook
een IC gerealiseerd zal worden. In het advies heeft de
Ondernemingsraad aangegeven dat hij graag een nader
uitgewerkt plan voor de integratie in 2018 van de
betreffende afdelingen ontvangt en dat er een oplos-
sing komt voor het verlies van parkeergelegenheid voor
medewerkers tijdens de bouw. De bouw van het MKC is
eind van het jaar gestart. Er is daarbij een tijdelijke par-
keerplaats gerealiseerd voor medewerkers.
Maartenskliniek Woerden
Als gevolg van de fusie moet er nagedacht worden
over de voortgang van de Maartenskliniek Woerden,
Nieuwsbrief Ondernemingsraad jaargang 11 nr. 2 - mei 2017 5
Vernieuwde (advies)werkwijze vanuit eigen visie ORIn de training van 16/17 maart was het tijd om onze werkwijze ten aanzien van advisering te evalueren en waar mogelijk te optimaliseren. Hierbij zien wij voor de OR een strategische rol weggelegd. Bijna wekelijks heeft het Dagelijks Bestuur (DB) van de OR overleg met de RvB over ontwikkelingen die te maken hebben met de organisatie. Er wordt dus veel samenge-werkt en daarbij voelt de OR zich een volwaardig over-legpartner van de RvB. Wat de OR hierin belangrijk vindt is dat er een goede balans is tussen zowel het medewer-kersbelang als het bedrijfsbelang. De OR streeft naar transparantie en verantwoording afleg-gen aan het personeel. Wij zijn ons ervan bewust dat dit vraagt om toelichting bij de overwegingen van besluiten en adviezen. Tijd voor ons om aan de slag te gaan met de vraag: “Hoe stel je een goed advies op en hoe kunnen wij ons adviesrecht versterken”.
Stap 1: PrioriteringHet aantal onderwerpen op de OR agenda groeit en wordt ingewikkelder. Jaarlijks ontvangt de OR veel adviesaan-vragen (in 2016 zijn er 195 voorgenomen besluiten ter advies of instemming aan de OR voorgelegd). Tijdens de training hebben wij speerpunten geformuleerd om beter te kunnen sturen waar wij onze tijd aan willen besteden. Deze speerpunten krijgen vanuit de commissies bijzondere aandacht naast al de lopende thema’s.
De speerpunten van de OR zijn:1. Zorg om personeel 2. Achterban 3. Cultuur 4. Reorganisatie 5. Patiëntgerichte zorg 6. Toekomstgerichtheid
Stap 2:TaakverdelingBinnen de OR kennen wij de volgende drie commissies: Algemeen Beleid, Sociaal en Zorg Beleid en Financieel, Bouw en Logistiek Beleid. Bovenstaande speerpunten zijn bij de verschillende commissies belegd. Hierdoor wordt het werk onderling verdeeld en is er meer tijd beschikbaar voor het beoor-delen van de advies- of instemmingsaanvraag. De ver-antwoordelijke commissie heeft een signalerende rol en gaat actief aan de slag om voldoende informatie op te halen zodat onderbouwde advisering mogelijk is. Er wordt een conceptadvies/-instemming en/of initiatiefvoorstel geschreven, die aan de gehele OR voorgelegd wordt.
Daarbij willen wij (ook) in de toekomst goed letten op de scope: raakt de beslissing ook andere medewerkers in het ziekenhuis en hoe kunnen wij borgen dat het ook voor hen goed is geregeld? Hierbij is de voeling met de bele-vingswereld van medewerkers van groot belang. Voor de uitvoering van de belangenbehartiging van alle medewer-kers hoopt de OR dat individuele medewerkers ook zelf een actieve bijdrage leveren. Samen kunnen wij ervoor zorgen dat wij elkaars kwaliteiten leren kennen, gebruiken en benutten.
Tot slotVoor communicatie naar jullie, de medewerkers toe is de werkgroep communicatie aan het kijken hoe wij onze informatie sneller in het huis kunnen verspreiden. Hier hopen wij jullie een volgende keer meer over te vertellen.
V.l.n.r.: Zittend: Annet van Soeren, Margriet Roskam, Nienke Spithoven, Anne Hakkert, Marijke Roozenboom.Staand: 1e rij: Carla van der Wal, Pieter Dekker, Izak van Rijkom, Naomi van Wiemersma Greidanus, Ria van der Meyden, Meriam Bemelmans, Angela Valkenburg, Sandra Schwegler, Florinda Kraaijeveld, Robert van Veen2e rij: André Schalken, Frank van der Loo, Mieke van Hoorn, Angelique Blakenburg, Rita Vente, Rob van der Boor3e rij: Gijs Jansen, Silvia Koetse, Rochelle Leeuwenhoek
Foto OR
De Ondernemingsraad.
een joint venture tussen het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis
en de Sint Maartenskliniek Nijmegen. In juni ontving
de Ondernemingsraad de Letter of Intent, waarin te
zien is wat de plannen zijn. De joint venture wordt ont-
vlochten, dit heeft gevolgen voor de tewerkstelling van
medewerkers. In de tweede helft van 2016 heeft de
Ondernemingsraad een positief advies gegeven op het
plan van aanpak voor de ontvlechting.
Verkiezingen OR
Vanwege de fusie tussen het St. Antonius Ziekenhuis
en het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis in 2016 diende er
één nieuwe Ondernemingsraad gekozen te worden. De
verkiezingen vonden plaats op 27 januari 2016. Voor
de kiesgroepen van het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis
en voor de kiesgroepen zorg en medische dienst van
het St. Antonius Ziekenhuis waren geen verkiezingen
nodig, omdat er minder of evenveel zetels zijn als kan-
didaten. Deze kandidaten zijn daardoor automatisch
gekozen.
Voor de kiesgroepen algemene ondersteuning
en medische ondersteuning van het St. Antonius
Ziekenhuis waren meer kandidaten dan zetels en
werden er daadwerkelijk verkiezingen gehouden. De
Ondernemingsraad voor de fusieorganisatie is op 10
februari door de Raad van Bestuur geïnstalleerd en
heeft 21 zetels. In 2016 zijn er twee zetels vacant
geworden, één zetel in februari en één zetel in mei.
Deze zetels zijn inmiddels opgevuld door personen die
zich eerder kandidaat gesteld hadden.
Adviezen OR 2016
De Ondernemingsraad bracht in 2016 94 keer advies
uit aan de Raad van Bestuur. Daarnaast heeft de
Ondernemingsraad 20 keer instemming gegeven op
voorgenomen besluiten en het instellen van sleu-
telfuncties. Eén keer is niet ingestemd met de instel-
ling van een sleutelfunctie.
Namens de Ondernemingsraad,
Dhr. G. Jansen
Voorzitter Ondernemingsraad St. Antonius ziekenhuis
5.6 Cliëntenraad
In zorg waar de patiënt centraal staat is deelname (par-
ticipatie) van patiënten van onmisbare waarde. Het St.
Antonius Ziekenhuis omarmt dit ten zeerste, omdat
het de kwaliteit van de zorg daadwerkelijk verbetert.
Het St. Antonius Ziekenhuis betrekt in grote mate (een
vertegenwoordiging van) patiënten bij belangrijke
beslissingen en luistert naar hun wensen. Naast het
betrekken van patiënten op individueel niveau of via
(landelijke) patiëntorganisaties heeft het St. Antonius
Ziekenhuis een Cliëntenraad.
De Cliëntenraad, met ongeveer tussen de tien en twaalf
leden, behartigt binnen het ziekenhuis de gemeen-
schappelijke belangen van patiënten. De wet geeft
Cliëntenraden een formele stem in de organisatie.
Het goed functioneren van medezeggenschap, het
benaderen van beleid vanuit patiëntperspectief en
een goede samenwerking tussen Cliëntenraad en het
ziekenhuismanagement draagt uiteindelijk bij aan een
goede kwaliteit van de zorg. De Cliëntenraad vindt het
belangrijk om daarbij steeds het lange termijnperspec-
tief voor ogen te houden en daar de organisatie conti-
nu op uit te dagen.
In de praktijk treft u leden van de Cliëntenraad in het St
Antonius Ziekenhuis aan in stuur- en werkgroepen en
zijn zij continu in gesprek met individuele patiënten en
patiëntorganisaties. De input gebruikt de Cliëntenraad
voor haar werk. In eerste instantie wil de Cliëntenraad
zich bij voorkeur aansluiten bij bestaande trajecten van
de organisatie. Door het verkrijgen van antwoorden op
vragen en op andere wijze verkregen input en inzich-
ten, kan de Cliëntenraad nieuwe initiatieven ontplooi-
en. De Cliëntenraad ziet ook een taak in het zichtbaar
maken van reeds bestaande initiatieven en het delen
van opgedane kennis over patiëntgerichte zorg binnen
het St Antonius Ziekenhuis.
Adviezen 2016
In 2016 zijn er een vijftiental adviezen door de
Cliëntenraad uitgebracht. Deze zijn door coproductie
en vroegtijdige betrokkenheid bij diverse vraagstuk-
ken tot stand gekomen, naast de meer traditionele
manier van bespreken van gevraagde adviezen in de
58 59
Cliëntenraadsvergaderingen. Het betreft adviezen over:
• De inrichting van de IC op locatie Woerden
• De ontvlechting van de Maartenskliniek
• Woerden en andere fusie-/integratie gerelateerde
besluiten (locatieprofilering, invulling locatie
Woerden)
• Differentiatie Heelkunde
• Herijking Missie en visie en kernwaarden
• Meerjarenbeleidsplan 2017-2019
• Klachtenregeling patiënten
• Het nieuwe Elektronisch Patiëntendossier
• Moeder-kind centrum
• Klachtenregeling voor patiënten
• Voedingsaangelegenheden
• Integratie HAP-SEH
• Jaarverslag 2015 van zowel het St. Antonius
Ziekenhuis als het Zuwe Hofpoort ziekenhuis
• Jaarplan en begroting 2017
• Santeon: Toetreding Maasstad ziekenhuis en
merkpositionering
• Samenstelling Raad van Bestuur
Wat waren de belangrijkste onderwerpen in 2016 voor
de Cliëntenraad?
De Cliëntenraad is actief betrokken bij het traject
rondom de nieuwe missie en visie van de fusieorgani-
satie en het daaropvolgende nieuwe meerjarenbeleid.
Tevens heeft de Cliëntenraad haar steentje bijgedra-
gen aan de uitwerking van het traject voor een nieuw
Elektronisch Patiëntendossier en de website. Uiteraard
is de Cliëntenraad via project- en stuurgroepen blij-
ven meedenken om patiëntgerichtheid binnen het
St. Antonius Ziekenhuis naar een concreter en hoger
plan te brengen. Daarnaast hebben de leden van de
Cliëntenraad de basis gelegd voor een eigen jaarplan in
aansluiting op het meerjarenbeleidsplan van de organi-
satie. Veel leden zijn nieuw, waardoor goede borging in
de organisatie belangrijk is.
De belangrijkste uitdagingen voor de Cliëntenraad in 2017
De Cliëntenraad heeft als ambitie dat ‘het St. Antonius
Ziekenhuis in het komende jaar voorop staat in het
samenspel tussen medisch specialisten en patiënten,
De Cliëntenraad.
daar waar het gaat om het optimaliseren van de kwali-
teit van leven voor de patiënt en bij het bedenken, ont-
wikkelen en implementeren van zorginnovaties’.
Haar uitdaging is om hier continu aan bij te dragen door
formele adviezen, het meedenken in project- en stuur-
groepen, maar ook door verbindingen te leggen met
(ervarings)deskundigen. De Cliëntenraad wil er zijn,
daar waar zij een bijdrage kan leveren op het gebied
van patiëntgerichtheid.
Namens de Cliëntenraad St. Antonius Ziekenhuis,
Mw. K. Hogenbirk
Voorzitter Cliëntenraad St. Antonius Ziekenhuis
5.7 Verpleegkundige Adviesraad
Het zorglandschap verandert in een hoog tempo. Ook
in 2016 zag de Verpleegkundige Adviesraad (hierna:
VAR) een toename van complexiteit van zorg, inge-
geven door de dubbele vergrijzing en een hogere
co-morbiditeit. Daarnaast heeft het ziekenhuis te
maken met een fusie en de inrichting van een nieuw
Elektronisch Patiëntendossier. In deze context is de
VAR eigenaar van het vak verpleegkunde door te advi-
seren aan o.a. de Raad van Bestuur en het management
met als doel kwaliteit van verpleegkundige zorg voor
onze patiënten en door de ontwikkeling van de ver-
pleegkundige professie te monitoren en te stimuleren.
Speerpunten
De VAR heeft in het meerjarenplan 2016-2020 de vol-
gende hoofdlijnen beschreven:
1. De veranderende rol van de patiënt (o.a. aandach-
tige zorg, zelfmanagement)
2. Toekomstbestendige verpleegkundige zorg (o.a.
functiedifferentiatie MBO/HBO verpleegkundigen,
Shared Governance, verpleegkundig leiderschap)
3. Adviesthema’s en ad hoc advisering
4. Ontwikkeling naar de regisseursrol
De Verpleegkundige Adviesraad (VAR).
60 61
In 2016 heeft de VAR aan deze punten invulling gege-
ven door projecten te initiëren, symposia te organise-
ren en diverse adviezen te geven.
Samenstelling VAR
Begin 2016 bestond de VAR uit vijftien leden, als
gevolg van de fusie tussen het St. Antonius Ziekenhuis
en het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis. In de loop van 2016
zijn vier VAR-leden elders gaan werken waardoor de
VAR sinds de zomer uit acht leden en drie bestuursle-
den bestaat. De bestuursleden stemmen wekelijks af;
de volledige VAR vergadert één keer per maand.
Projecten en portefeuilles
Alle leden van de VAR hebben diverse projecten in
hun portefeuille die zij verder brengen. Zo hebben
zij in 2016 gewerkt aan de projecten ‘Het beste idee
van…’, kennis delen en de zakkaartjes app. Daarnaast
participeerden zij o.a. in overlegvormen rondom EPD-
Connect, MBO/HBO functiedifferentiatie en Kwaliteit &
Patiëntveiligheid.
Symposia en themabijeenkomsten
De VAR heeft in 2016 zes symposia/themabijeen-
komsten georganiseerd: tweemaal Kijk op Kwaliteit
(in samenwerking met de Academie), Symposium
‘Alles is invloed’, Verpleegkundigen en EPIC, Dag
van de Verpleging, Santeon Zorgprijs 2016 en de
Zorgsuccessen 2016. Op het symposium ‘Alles is
invloed’ was een goed bezochte kennismarkt georga-
niseerd waar 22 afdelingen en poli’s hun best practices
presenteerden. De Dag van de Verpleging stond in het
teken van zelfmanagement van patiënten.
Studiereis naar de Magnet Conference
Op initiatief van de VAR zijn in oktober 2016 twee
VAR-leden, een verpleegkundig afdelingshoofd en een
zorgmanager naar de Magnet Conference in Orlando,
Florida geweest. Daar hebben zij twee ziekenhuizen
bezocht die al ruim tien jaar Magnet geaccrediteerd
zijn. Ze hebben veel inspiratie opgedaan over Shared
Governance, verpleegkundig leiderschap en de vorm-
geving van de ontwikkeling van de verpleegkundige
beroepsgroep in Magnet hospitals. Zij zetten zich in
om deze onderwerpen in onze organisatie verder te
brengen.
Adviezen
De VAR heeft in 2016 36 adviezen uitgebracht, waar-
van zeven adviezen gericht waren op de verpleegkun-
dige beroepsuitoefening en elf adviezen betrekking
hadden op fusie en reorganisatie. Daarnaast heeft de
VAR drie signalen uitgebracht (ongevraagde adviezen)
met betrekking tot ‘Invulling van de expertteams EPIC’,
‘Scholing in EPIC’en ‘Faciliteren registratie aan de bron’.
De VAR heeft bij het opstellen van de adviezen gebruik
gemaakt van input vanuit de klankbordgroep die eind
2016 bestond uit 160 betrokken verpleegkundigen.
Namens de Verpleegkundige Adviesraad,
Mw. E. Van Beek
Voorzitter Verpleegkundige Adviesraad St. Antonius
ziekenhuis
5.8 Medisch Specialistisch Bedrijf
Binnen het Coöperatief Medisch Specialistisch Bedrijf
(hierna: MSB) zijn de circa 200 vrijgevestigde medisch
specialisten van het St. Antonius Ziekenhuis verenigd.
Het MSB heeft een samenwerkingsovereenkomst met
het ziekenhuis waarbinnen alle afspraken, zowel op
financieel gebied als op het gebied van o.a. kwaliteit
en veiligheid, zijn vastgelegd. Het hoofddoel van het
MSB is om de gemeenschappelijke belangen van haar
leden te behartigen en hen in staat te stellen hun eigen
medisch-specialistische praktijk zo goed mogelijk
uit te oefenen en hiermee kwalitatief hoogwaardige
medisch specialistische zorg aan patiënten te leveren.
Hiermee vormt het MSB de spil in de relatie tussen zie-
kenhuis en vrijgevestigde medisch specialist en omge-
keerd. Centraal bij dit alles staat het doel om een goede
samenwerking tussen het ziekenhuis en het MSB en
tussen de leden onderling te bewerkstelligen en te
onderhouden. Het MSB heeft hierbij als doel het collec-
tieve alsmede het individuele verantwoordelijkheids-
besef van de leden voor de kwaliteit van de medisch
specialistische werkzaamheden te bevorderen.
Samenstelling bestuur
Eind 2016 bestond het bestuur van het MSB uit 5 per-
sonen:
Dr. M.F.M. (Matthijs) van Oosterhout, Patholoog,
Voorzitter en Portefeuillehouder Financiën
Drs. R.J. (Repke) Snijder, Longarts, Vice voorzitter (tot 1
april 2016)
Drs. P.M.N.Y.H. (Peter) Go, Chirurg, Vice voorzitter (van-
af 1 april 2016)
Drs. R.H.W. (Rob) van de Mortel, Chirurg, Lid,
Portefeuillehouder Kosten (tot 1 mei 2016)
Drs. P.J. (Peter) van der Schaar, MDL-arts, Lid,
Portefeuillehouder Kwaliteit & Sales
Drs. M.J.G.M. (Mario) Speth, Orthopeed, Lid,
Portefeuillehouder Productie
Dr. M.J.L. (Marco) van Strijen, Radioloog, Lid,
Portefeuillehouder Toekomst / Governance
Samenstelling bedrijfsbureau
Het MSB wordt professioneel ondersteund door een
bedrijfsbureau. In 2016 bestond het bedrijfsbureau uit
de volgende personen:
Drs. B.J. (Bart) Hugen MBA, Directeur
Mw. H.B.M. (Hettie) Roozeboom, Secretaresse Bestuur
Mw. Drs. S.J. (Simone) van Empelen, Secretaris/
Beleidsadviseur (vanaf 1 augustus 2016)
Verslag MSB a.d.h.v. de portefeuilles
Hieronder is aan de hand van de portefeuilles verslag
gedaan van de inspanning en resultaten van het MSB
voor 2016. Gestart wordt met een terugblik.
Terugblik 2016
Het jaar 2016 heeft in het teken gestaan van de
fusie tussen het St. Antonius Ziekenhuis en het Zuwe
Hofpoort Ziekenhuis en de gevolgen hiervan voor de
MSB’s van beide ziekenhuizen. In juli 2016 heeft dit
geresulteerd in het oprichten van een fusie-maatschap
voor beide MSB’s, die ten doel had, mede door mid-
del van een bestuurlijke samenwerking, om de fusie
van partijen voor te bereiden. Door het fusie-bestuur
van de beide MSB’s is een nieuwe samenwerkings-
overeenkomst met het ziekenhuis overeengekomen
voor de periode 2017-2018. Ook ging in 2016 veel
aandacht van het MSB-bestuur uit naar de fusie van
de maatschappen/vakgroepen van beide ziekenhuizen
en naar de implementatie van het nieuwe Elektronisch
Patiëntendossier.
Kwaliteit
De portefeuillehouder Kwaliteit van het CMSB-bestuur
is lid van de stuurgroep Kwaliteit en Veiligheid van het
ziekenhuis. Deze stuurgroep houdt zich bezig met de
kwaliteit van de medische zorg in het algemeen en de
kwaliteit van de medisch specialistische zorg in het
bijzonder. Om de kwaliteitscriteria kracht bij te zetten
werd in 2016, net als in 2015, een deel van het uit te
keren honorarium aan de leden afhankelijk gesteld
van het behalen van kwaliteitseisen. Voor de in 2016
gehanteerde kwaliteitscriteria verwijzen wij graag
naar paragraaf 5.3 ‘Medische Staf’. Voor 2016 is door
de stuurgroep vastgesteld dat alle leden van het MSB
aan de kwaliteitscriteria van 2016 hebben voldaan.
In 2016 heeft de portefeuillehouder Kwaliteit naast
bovenstaand aandachtsgebied onder andere aandacht
besteed aan het dossier Topreferente zorg. Dit dos-
sier heeft het doel om een voorstel te ontwikkelen
voor het budget dat gereserveerd is ter stimulering en
versterking van topreferente zorg in het St. Antonius
Ziekenhuis. Verder participeerde de portefeuillehouder
Kwaliteit in 2016 in de schadeclaims-overleggen en is
er aandacht besteed aan de zogenaamde Grant rege-
ling in relatie tot het Transparantieregister Zorg.
Sales
In 2016 is een bestuurslid nauw betrokken geweest
bij de afdeling Sales van het ziekenhuis. Er is wekelijks
overleg met het hoofd van de afdeling Sales en de
portefeuillehouder heeft deelgenomen aan de stuur-
groep Sales, bestaande uit de portefeuillehouder van
de Raad van Bestuur, het hoofd Sales en de voorzitter
en portefeuillehouder van het MSB. Waar mogelijk,
doch in ieder geval bij de grootste verzekeraars, is een
medisch specialist van het MSB aanwezig geweest
bij de onderhandelingen met de zorgverzekeraars. De
inkoopstrategie van het ziekenhuis voor 2016 en 2017
is tot stand gekomen in overleg met het MSB. Door het
62 63
jaar heen heeft het MSB verder zowel inhoudelijk als
financieel afgestemd met de afdeling Sales.
Financiën
Naast het wekelijks bestuurlijk overleg tussen het
Stafbestuur en de Raad van Bestuur, voert het MSB
twee wekelijks een Technisch Overleg met de por-
tefeuillehouder van de Raad van Bestuur. In dit over-
leg worden financiële zaken besproken. Ook vindt
er maandelijks een Bedrijfsvoeringsoverleg plaats,
waarbij naast het MSB en de Raad van Bestuur ook F&I
en zorgmanagement aan tafel zitten om de bedrijfs-
voering van MSB en ziekenhuis zo goed mogelijk op
elkaar te kunnen afstemmen. Deze overleggen zorgen
ervoor dat relevante (financiële) onderwerpen tijdig
besproken en geadresseerd worden. In de loop van
2016 is een begin gemaakt met het uitwerken van een
uniforme goodwill en/of in- en uitverdienregeling.
Deze regeling moet er voor zorgen dat het voor nieuwe
specialisten mogelijk blijft om toe te kunnen treden tot
het MSB. De verwachting is dat deze regeling in 2017
definitief zal worden vastgesteld.
Personeelsbeleid
In 2015/2016 is een begin gemaakt door het MSB
met het ontwikkelen van een eigen personeelsbeleid.
Hiervoor is in nauw overleg met de afdeling HR van het
ziekenhuis begonnen met een duidelijke inrichting van
het ondersteunend personeel dat via het ziekenhuis
gedetacheerd is naar het MSB en haar maatschappen.
Dit heeft ertoe geleid dat het MSB tijdig een volledig
en gestructureerd inzicht heeft in het gedetacheerde
personeel. Discussies over discrepanties tussen opgave
van HR en opgave maatschap behoren daarmee tot het
verleden.
Toekomst/Governance
In 2016 is een vervolg gegeven aan de in 2015 in
gang gezette verkenning om als volledige staf als één
gezamenlijk besturingsorgaan binnen het ziekenhuis
te fungeren. Verschillende modellen zijn bekeken en
besproken. Begin 2016 is besloten om het zogenaam-
de doctors-owned hospital (een variant op het parti-
cipatiemodel) vooralsnog niet verder te ontwikkelen.
Wel is het bestuur van het MSB meer geïntegreerd met
het Stafbestuur en wordt vanaf juli 2016 gezamenlijk
met de Raad van Bestuur vergaderd. In 2017 zal het
proces vervolgd worden om als volledige staf en als één
gezamenlijk besturingsorgaan binnen het ziekenhuis te
fungeren.
Gezamenlijk met het ziekenhuis, VMS en VMSD is het
MSB nauw betrokken geweest bij de totstandkoming
van het meerjarenbeleidsplan 2017-2019. Gerelateerd
hieraan zal ook het MSB haar eigen (meerjaren)
beleidsplan opstellen. Verder zal in 2017 de fusie van
de MSB’s van het St. Antonius Ziekenhuis en het Zuwe
Hofpoort Ziekenhuis plaatsvinden. Deze fusie wordt
vormgegeven door toetreding van alle leden van het
MSB van het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis tot het MSB
van het St. Antonius Ziekenhuis. Na volledige afwik-
keling van de (financiële) zaken binnen het MSB van
het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis zal deze ophouden
te bestaan. Tot slot zal in 2017 veel aandacht uit-
gaan naar de implementatie van Epic (Elektronisch
Patiëntendossier) in oktober 2017 en de gevolgen
hiervan voor de productie.
Namens het Coöperatief Medisch Specialistisch Bedrijf,
Dr. M.F.M. Van Oosterhout
Voorzitter Coöperatief Medisch Specialistisch Bedrijf
Continu in beweging
Irma:
“Ik heb geen ongelukje meer gehad”De 44-jarige Irma uit Biddinghuizen had veel
last van incontinentie voor ontlasting. Via haar
zorgverzekeraar kwam Irma terecht bij het Zuwe
Hofpoort Ziekenhuis in Woerden, het ziekenhuis
waarmee het St. Antonius Ziekenhuis begin dit jaar
is gefuseerd. Daar werd bij haar een neurostimu-
lator geplaatst. “In het begin is het onwennig. Je
bent onzeker. Ook psychisch en emotioneel is het
niet niks. Het ziekenhuis heeft me daarin goed on-
dersteund. Of het werkt? Nou en of! Ik heb sinds
de proefplaatsing geen ongelukje meer gehad. Ik
ben er echt heel erg blij mee.”
64 65
Financieel beleid
In dit hoofdstuk wordt de financiële positie van het
ziekenhuis nader toegelicht. Meer specifiek wordt aan-
dacht besteed aan het financiële resultaat over 2016
en de ontwikkeling van de financiële positie van het
ziekenhuis in het algemeen. Verder wordt aandacht
gegeven aan de financiële sturing en wordt vooruit
gekeken naar 2017.
Resultaat
Het geconsolideerde resultaat over 2016 is ¤9,2 mil-
joen positief. In 2015 was dit resultaat ¤14,3 miljoen
positief. Het resultaat over het jaar 2016 is per saldo
voor ¤0,9 miljoen nadelig beïnvloed door bijzondere
posten.
Het genormaliseerde resultaat 2016 bedraagt hier-
mee ¤10,1 miljoen positief. In de bijzondere posten
is geen rekening gehouden met een extra dotatie aan
de voorziening groot onderhoud en harmonisatie van
waarderingsgrondslagen Zuwe Hofpoort naar Stichting
St Antonius grondslagen voor dezelfde voorziening
(samen een last van ¤3,7 miljoen).
Voor 2016 was oorspronkelijk een beperkt verlies
begroot van ¤0,6 miljoen. Dit resultaat is gebaseerd op
¤8,8 miljoen normaal bedrijfsvoeringsresultaat waarop
incidentele kosten in verband met de fusie (¤9,4 mil-
joen) in mindering zijn gebracht.
Het werkelijke resultaat 2016 is hoger dan begroot
gedreven door de hoger dan begrootte omzet bij lager
dan verwachte kosten, deels het gevolg van het timing
van onder meer de fusie.
De onderstaande tabel toont de resultaatontwikkeling
in de afgelopen twee jaar en de belangrijkste ratio’s.
Vanaf 2015 worden de integrale opbrengsten en ook
het honorarium van de vrijgevestigde medisch speci-
alisten verantwoord in de jaarrekening. Het ziekenhuis
onderhandelt met de zorgverzekeraars over integrale
opbrengsten voor zorgprestaties. Daarnaast worden
er afspraken gemaakt tussen het ziekenhuis en het
medisch specialistisch bedrijf over het totaal van het
honorarium voor de vrijgevestigde medisch specialisten.
Het resultaat 2016 is per saldo negatief beïnvloed voor
¤0,9 miljoen aan bijzondere posten. De belangrijkste
betreft enerzijds baten uit hoofde van garantieregeling
kapitaalslasten 2013-2015 voor ¤1,3 miljoen en de
van zorgverzekeraars te ontvangen dekkingsbijdragen
gerelateerd aan de voorgenomen sluiting van de Kliniek
Woerden voor ¤5,4 miljoen. Bijzondere lasten ander-
zijds betreft de versnelde afschrijvingen op vastgoed
locatie Woerden en overige activa, samen ¤7,4 miljoen
en diverse kleinere overige posten.
De belangrijkste ratio, de solvabiliteit toont een posi-
tieve ontwikkeling.
6 Financieel beleid 2016
x ¤ 1.000 2016 2015
Opbrengsten vanuit ver-leende zorg
571.449 535.091
Overige bedrijfsopbrengs-ten en subsidies
67.841 61.243
Totale opbrengsten 639.290 596.334
Personeelskosten 273.077 258.490
Afschrijvingen op vaste activa
44.877 45.348
Honorarium vrijgevestigde medisch specialisten
83.619 79.799
Overige bedrijfskosten:
• patiëntgebonden kosten 131.263 124.840
• overige kosten 77.105 53.166
--------- ---------
Totale bedrijfslasten 609.941 561.643
Bedrijfsresultaat 29.349 34.691
Financiële lasten 20.092 20.320
Resultaat uit gewone bedrijfsvoering
9.257 14.371
Vennootschapsbelasting en belang derden
83 81
Resultaat boekjaar 9.174 14.290
Winstmarge: gewone bedrijfsvoering
1,45% 2,41%
Solvabiliteit: eigen vermo-gen/balanstotaal
25,93% 24,05%
Budgetratio 25,68% 25,96%
De financiële lasten waren in 2016 in vergelijking tot
2015 ¤ 0,4 mln lager gedreven door met name lagere
rentelasten door reguliere aflossingen op leningen. In
2016 is geen nieuwe financiering afgesloten. In het
kader van de fusie tussen het St. Antonius ziekenhuis en
het Zuwe Hofpoort ziekenhuis is eind oktober 2015 een
nieuwe clubdeal afgesloten met de vier betrokken banken
(Rabobank, ING, ABN AMRO en BNG) per 1 januari 2016.
Productie op hoofdlijnen
In de afgelopen jaren zijn steeds wijzigingen doorge-
voerd in het DBC-systeem. Om deze reden is het van
belang vooral de klassieke parameters te blijven volgen.
De uitkomst hiervan is in onderstaande tabel opgeno-
men.
Financiële positie
In het najaar van 2012 is het ‘financieel meerjarenper-
spectief 2012-2016’ vastgesteld, hierbij is ook reke-
ning gehouden met vastgestelde investeringskaders
voor de periode. Inmiddels is ook voor de komende
jaren een beleidsplan opgesteld.
Met de banken zijn ratio’s afgesproken waaraan moet
worden voldaan. Het gaat hier om de solvabiliteitsra-
tio (eigen vermogen ten opzichte van balanstotaal),
de budgetratio (eigen vermogen ten opzichte van de
opbrengsten) en de debt service cover ratio (operatio-
nele cashflow gedeeld door de som van rente, aflossin-
gen en leasetermijnen). In de volgende tabel is de ont-
wikkeling van deze ratio’s weergegeven. We voldoen
aan de ratio’s van de banken.
De financiële lasten waren in 2016 in vergelijking tot
2015 ¤0,2 miljoen lager, gedreven door met name
lagere rentelasten door reguliere aflossingen op lenin-
gen. In 2016 is geen nieuwe financiering afgesloten. In
het kader van de fusie tussen het St. Antonius zieken-
huis en het Zuwe Hofpoort ziekenhuis is eind oktober
2015 een nieuwe clubdeal afgesloten met de vier
betrokken banken (Rabobank, ING, ABN AMRO en BNG)
per 1 januari 2016.
Investeringen en financiering
In de afgelopen jaren is actief gestuurd om de omvang
van investeringen beperkt te houden, mede gezien
de voorgenomen implementatie van EPIC in 2017. Dit
heeft ertoe geleid dat in 2016 voor ¤17 miljoen is geïn-
vesteerd (exclusief EPIC licenties ter waarde van ¤13
miljoen).
Om een duidelijk beeld te hebben van toekomstige
investeringen in met name gebouwen, inventaris en
op het gebied van ICT is voor alle investeringen een
meerjarenplanning opgesteld. In 2016 is het kader
voor de komende jaren bepaald. Dit kader is de basis
voor beleid en sturing waarbij er onder meer gewerkt
wordt met een investeringscommissie die de Raad van
Bestuur adviseert over aanvragen voor bijvoorbeeld
(medische) inventaris.
Opbrengstverantwoording en zelfonderzoek correct
declareren
Ook over 2016 is uitvoering gegeven aan het zelf-
onderzoek conform de landelijke Handreiking
Rechtmatigheidscontrole MSZ 2016. De uitkomsten
van het zelfonderzoek worden voor 1 juni 2017 bij de
zorgverzekeraars ingediend.
2016 2015
Opnames 46.924 46.835
Verpleegdagen 246.919 249.452
Dagverpleging 44.392 45.575
Totaal polibezoeken 662.432 662.994
Geopende reguliere trajecten
253.564 247.142
2016 2016 2015 2015 2015 2014 2014
Realisatie NormNa foutherstel
Realisatie Norm Realisatie Norm
Solvabiliteit 25,9% 18,5% 24,1% 21,7% 14,0% 18,4% 13,0%
Budgetratio 25,7% nvt 26,0% 23,7% 15,0% 24,3% 15,0%
Debt Service Cover Ratio 1,54 1,35 1,62 1,62 1,2 1,43 1,11
66 67
Voor de jaarrekening 2016 is op basis van controles
voor items met de grootste impact een voorziening
gevormd van ¤2,4 miljoen.
Financiële sturing
In 2016 is de planning en control cyclus verder geopti-
maliseerd in maandelijkse rapportages. Deze rapporta-
ges worden door de afdeling Business Control maande-
lijks besproken met afdelingshoofden en managers.
Belangrijk aandachtsgebied in 2016 is de omzetverant-
woording geweest gezien voortschrijdende inzichten in
vergelijking tot voorgaande jaren.
Overleggen stakeholders
In het jaar 2016 is er frequent contact geweest met de
belastingdienst. Dit heeft er toe geleid dat een groot
aantal langlopende dossiers tot afwikkeling zijn geko-
men. De uitkomsten hiervan zijn verwerkt in de jaarre-
kening 2016.
In het jaar 2016 is vier keer overleg geweest met de
betrokken banken waarbij de financiële positie en de
algemene ontwikkelingen van het Antonius ziekenhuis
besproken zijn.
Om de directe sturing nader invulling te geven is met
ingang van 2016 een maandelijks bedrijfsvoerings-
overleg gestart tussen het ziekenhuis en het bestuur
van het medisch specialistisch bedrijf. Het doel van dit
overleg is om gezamenlijk kansen en risico’s te volgen
als het gaat om bedrijfsvoering van het ziekenhuis en
indien noodzakelijk ook direct corrigerende maatrege-
len te kunnen nemen.
Vanaf 1 januari 2016 is het St. Antonius ziekenhuis
(juridisch) gefuseerd met het Zuwe Hofpoort zieken-
huis. De start van integratie van afdelingen en fusie
van maatschappen heeft in 2016 plaatsgevonden. Eind
2016 is een overeenkomst gesloten voor de jaren 2017
en 2018 met het Medisch Specialistisch Bedrijf.
Vooruitblik 2017
De begroting voor 2017 toont een positief resultaat van
¤2,2 miljoen. Dit is een saldo van een normaal resultaat
voor de bedrijfsvoering van ¤9,0 miljoen onder aftrek
van €6,8 miljoen eenmalige fusiekosten.
Om dit resultaat te realiseren blijft het essentieel om
actief de productie van zorg te volgen en direct te stu-
ren op daarbij benodigde inzet van medewerkers en
financiële middelen. De begroting 2017 is realistisch
opgesteld.
In oktober 2017 gaat het ziekenhuis live met een nieuw
Ziekenhuis Informatie Systeem (EPIC). Daarnaast vindt
de daadwerkelijke integratie van de fusie plaats. Beide
ontwikkelingen hebben grote financiële en organisato-
rische gevolgen.
De integratie van de zorgafdelingen wordt in 2017
voorbereid en zal zijn beslag krijgen per 1 januari 2018.
Het is belangrijk de zorg aan patiënten op alle locaties
te kunnen blijven aanbieden. Focus op dit onderwerp is
essentieel om zo de omzet van het ziekenhuis op het
niveau van de begroting 2017 te houden. De invulling
van vacatures vraagt in het jaar 2017 veel aandacht.
De komende jaren zal het beeld zijn dat de vraag naar
investeringen en inzet van middelen naar verwachting
hoger is dan de beschikbare middelen voor het zieken-
huis. Dit vraagt en dwingt ons tot het maken van keuzes
en het blijven stellen van prioriteiten. Daarnaast dient
voortdurend te worden geanalyseerd op welke onder-
delen er efficiënter en effectiever gewerkt kan worden
met behoud van de positieve inzet van alle medewer-
kers maar vooral de kwaliteit van zorg te continueren.
Continu in beweging
Jan van Westrenen:
“Een goede voorbereiding hielp mij bij het herstel”Het St. Antonius Ziekenhuis is het grootste centrum voor de behan-
deling van blaaskanker in Midden-Nederland. Jan van Westrenen,
boer in Lienden, in de Betuwe, werd in november 2015 geopereerd
aan zijn blaas. In het St. Antonius werd een stuk van zijn dunne darm
gebruikt om een nieuwe blaas, een neoblaas, te maken. “Ik was goed
voorbereid in het ziekenhuis op hoe ik thuis het beste kon herstellen
en ging met stapjes vooruit.” Al snel had Jan zijn oude leventje weer
helemaal hervat. heb sinds de proefplaatsing geen ongelukje meer
gehad. Ik ben er echt heel erg blij mee.”
68 69
7.1 Samenstelling
Ondernemingsraad en vaste
commissies
Verkiezingen OR
Vanwege de fusie tussen het St. Antonius Ziekenhuis
en het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis in 2016 diende er
één nieuwe Ondernemingsraad gekozen te worden.
De verkiezingen hebben plaatsgevonden op 27 januari
2016. In 2016 zijn er twee zetels vacant geworden, één
zetel in februari en één zetel in mei. Deze zetels zijn
inmiddels opgevuld, onder andere door afvallers bij de
verkiezingen.
Kiesgroep zorg Nieuwegein/Utrecht
Onder de kiesgroep zorg vallen medewerkers van de
volgende zorgeenheden: Harten, Long & Neuro, Man,
Vrouw & Kind, Geneeskunde en Transmurale Zorg,
Heelkunde, OK-IC-centrum.
Omdat de zetel voor de kiesgroep medische dienst
niet wordt ingevuld, gaat deze ook naar de kiesgroep
zorg.
Véronique Cooymans (waarnemend voorzitter)
Anne Hakkert
Gijs Jansen (voorzitter)
Silvia Koetse
Ria van der Meyden
Marijke Roozenboom
Margriet Roskam
André Schalken (secretaris)
Kiesgroep zorg Woerden
Onder de kiesgroep zorg vallen medewerkers van de
volgende zorgeenheden: Harten, Long & Neuro, Man,
Vrouw & Kind, Geneeskunde en Transmurale Zorg,
Heelkunde, OK-IC-centrum.
Meriam Bemelmans
Angelique Blakenburg
Nienke Spithoven (tot februari 2016)
Robert van Veen
Kiesgroep medische dienst
Er zijn geen kandidaten voor deze kiesgroep, waardoor
de zetel conform het reglement naar de kiesgroep zorg
Nieuwegein/Utrecht gaat.
Kiesgroep algemene ondersteuning Nieuwegein/
Utrecht
Onder deze kiesgroep vallen medewer-
kers van Faciliteiten & Vastgoed, Financiën
& Informatievoorziening, Human Resources,
Informatiemanagement & ICT, Inkoop, Marketing
& Communicatie, Antonius Academie en de
Bestuursstaf.
Florinda Kraaijeveld
Rochelle Leeuwenhoek
Frank van der Loo
Veronica de Rooij (tot mei 2016)
Izak van Rijkom (vanaf mei 2016)
Kiesgroep algemeen ondersteunend Woerden
Onder deze kiesgroep vallen medewer-
kers van Faciliteiten & Vastgoed, Financiën
& Informatievoorziening, Human Resources,
Informatiemanagement & ICT, Inkoop, Marketing
& Communicatie, Antonius Academie en de
Bestuursstaf.
Pieter Dekker
Sandra Schwegler
Kiesgroep medische ondersteuning Nieuwegein/
Utrecht
Onder deze kiesgroep vallen medewerkers van de
volgende eenheden: Medische Microbiologie &
Immunologie, Pathologie, Klinische Chemie, Klinische
Farmacie, Klinische Fysica, Nucleaire Geneeskunde,
Beeldvormende Technieken en Geestelijke Verzorging.
Rob van der Boor (vanaf april 2016)
Angela Valkenburg
Carla van der Wal
Dagelijks bestuur en commissies
Het dagelijks bestuur bestond in 2016 uit Gijs Jansen
(voorzitter), Véronique Cooymans (waarnemend voor-
zitter), Andre Schalken (secretaris) en Carla van der Wal
(waarnemend secretaris). Het dagelijks bestuur komt
elke week bijeen.
De Ondernemingsraad heeft drie vaste commissies:
7 BijlagenCommissie Algemeen Beleid
Deze commissie richt zich vooral op strategische
hoofdlijnen, reorganisaties en integraties en beleid op
het gebied van organisatieontwikkeling. De commissie
bestond in 2016 uit zeven leden:
- Meriam Bemelmans
- Angelique Blakenburg
- Gijs Jansen
- Florinda Kraaijeveld
- Rochelle Leeuwenhoek
- Marijke Roozenboom
- Angela Valkenburg
Commissie Sociaal en Zorg Beleid
Deze commissie houdt zich bezig met alles wat te
maken heeft met sociale aspecten van het organi-
satiebeleid. Onderwerpen zijn onder andere: sociale
effecten van reorganisaties, arbeidsvoorwaarden, toe-
passing CAO, ARBO en Milieu. De commissie bestond in
2016 uit zeven leden:
- Rob van der Boor (vanaf april 2016)
- Véronique Cooymans
- Anne Hakkert
- Ria van der Meyden
- Veronica de Rooij (tot mei 2016)
- Margriet Roskam
- Annet van Soeren
- Robert van Veen
Commissie Financieel, Bouw en Logistiek Beleid
Aandachtsgebieden voor deze commissie zijn onder
andere: jaarrekening/begroting, financiële aspecten
van projecten, kosten/batenanalyses, financiering
van gebouwen, DBC, nieuwbouw Utrecht, verbouw
Nieuwegein en het logistiek proces bij de nieuwbouw/
verbouw. De commissie bestond in 2016 uit zeven en
daarna acht leden:
- Frank van der Loo
- Pieter Dekker
- Silvia Koetse
- Izak van Rijkom (vanaf mei 2016)
- André Schalken
- Sandra Schwegler
- Nienke Spithoven
- Carla van der Wal
De leden van de Ondernemingsraad hebben allen zit-
ting in één van deze commissies, in iedere commissie
zit een lid van het dagelijks bestuur. De commissies
komen voorafgaand aan de overlegvergadering en de
Ondernemingsraadsvergadering bijeen om de onder-
werpen/stukken voor te bereiden.
Daarnaast is er nog een werkgroep communicatie.
De werkgroep houdt zich bezig met (de verbetering
van) de communicatie naar de medewerkers. Ook is
de werkgroep verantwoordelijk voor de OR-bulletins.
De werkgroep bestaat uit OR-leden en het ambtelijk
secretariaat en de samenstelling was in 2016 als volgt:
- Véronique Cooymans
- Mieke van Hoorn
- Florinda Kraaijeveld
- Rochelle Leeuwenhoek
- Angela Valkenburg
- Rita Vente
- Naomi van Wimersma Greidanus
Ambtelijk secretariaat
Het ambtelijk secretariaat van de Ondernemingsraad
wordt bemenst door Mieke van Hoorn, Rita Vente en
Naomi van Wimersma Greidanus.
7.2 Samenstelling Cliëntenraad 2016
De samenstelling van de Cliëntenraad was in 2016 als
volgt:
Mevr. K. (Kerstin) Hogenbirk, voorzitter
Mevr. E. (Eva) de Wagter, coördinatie en ondersteuning
Mevr. M. (Marian) Boer
Mevr. C. (Carinne) Boersma
Dhr. P. (Peter) ten Ham
Dhr. R. (Rob) van Jaarsveld
Dhr. J.A.J. (Jules) Prast (tot 1 februari 2016)
Mevr. W. (Wanda) de Raadt
Mevr. Mr. R. (Rixt) Runia
Mevr. H.H.M. (Erna) Scholtes
Mw. B. (Berna) de Smit-Frowijn
Mw. L.M. (Lisanne) Verweij
Dhr. C.M. (Cor) de Vos
70 71
7.3 Samenstelling Verpleegkundige Adviesraad
De samenstelling van de Verpleegkundige Adviesraad
was in 2016 als volgt:
Elke van Beek (voorzitter)
Corijna Reede (vicevoorzitter)
Krista Meeuwissen (bestuurslid)
Wil Bode
Maaike Blijleven
Hans Bravenboer
Annette van Duijn
Annemary Graveland
Marieke Kool
Wilma Pellikaan
Ria Voorend
7.4 Overzicht van medisch specia-listen per 31 december 2016
St. Antonius Ziekenhuis specialistenmutaties 2016
Toegetreden tot de maatschap of in dienst van
St. Antonius Ziekenhuis
Per 1 januari 2016
De heer dr. M.J. (Martin) Swaans, cardioloog 1,0 fte
Mevrouw M.C. (Marike) Kokke, traumachirurg 1,0 fte
De heer dr. D. (Detlef) van der Velde, traumachirurg
1,0 fte
Mevrouw A. (Annemiek) Doeksen, chirurg-oncoloog
1,0 fte
De heer W.J. (Wouter) de Waal, kinderarts 0,04 fte
Mevrouw M.H.J. (Michèle) Goossens, kinderarts
0,04 fte
Per 1 februari 2016
De heer I.P. (Imre) Krabbenbos, anesthesioloog 1,0 fte
Per 1 maart 2016
Mevrouw C.G.M.M. Slangen-van Geenen, oogarts
0,8 fte
De heer M.J. (Mart) de Graaff, internist-intensivist
0,8 fte
Mevrouw dr. H.J. (Heleen) Blussé van Oud-Alblas, anes-
thesioloog 1,0 fte
Per 15 mei 2016
Mevrouw M. (Marin) Peereboom, psychiater 0,8 fte
Per 1 april 2016
De heer dr. A.W.F. (Floris) Vos, vaatchirurg 1,0 fte
Per 1 juli 2016
De heer J.G.F. (Joep) Scholten, anesthesioloog 1,0 fte
De heer dr. D.R. (Durk) de Vries, MDL-arts 1,0 fte
Per 1 augustus 2016
Mevrouw K.S. (Karen) van den Berg, psychiater 0,8 fte
De heer E.J.R.J. (Erik) van der Hoeven, radioloog 1,0 fte
Per 15 augustus 2016
De heer dr. H.C. (Hjalmer) van Santvoort, GE-chirurg
1,0 fte
Per 1 oktober 2016
De heer dr. B. (Bas) Peters, ziekenhuisapotheker 1,0 fte
De heer M.H.B. (Mark) Huisman, neuroloog 1,0 fte
Per 1 november 2016
Mevrouw M.G. (Mihaela) Raicu, patholoog 1,0 fte
Mevrouw F.R. (Franyke) Banga, gynaecoloog 0,87 fte
Uit dienst
Per 1 januari 2016
De heer W. (Wybren) Jaarsma, cardioloog
De heer dr. E.F.D. (Eric) Wever, cardioloog
Per 7 februari 2016
Mevrouw A.M. (Annet) Bouwmeester, gynaecoloog
Per 1 maart 2016
De heer dr. G.E.M.G. (Fred) Storms, internist
Mevrouw J.E. (Janneke) Kruijswijk, anesthesioloog
Woerden
Mevrouw C.M.F. Laumans, anesthesioloog Woerden
De heer H.A. (Harold) Olij, anesthesioloog Woerden
Per 1 april 2016
De heer dr. H.D.W.M. van de Pavoordt, chirurg
De heer J. (Jan) de Waard, verpleeghuisarts
Per 1 mei 2016
De heer D.E. (David) Sluijs, sportarts
Per 1 juli 2016
De heer A.L. (Liong) Liem, anesthesioloog
Per 1 september 2016
Mevrouw dr. L.S.M. (Lucie) Ribbert, gynaecoloog
De heer dr. B. (Bert) van Ramshorst, chirurg
De heer dr. J.A. (Alain) Kummer, patholoog
Per 1 oktober 2016
De heer dr. H.P. (Peter) Siegers, neuroloog
De heer dr. H.J. (Herre) Reesink, longarts
Per 1 november 2016
De heer M.M. (Mathieu) Tjoeng, ziekenhuisapotheker
Overig
Mevrouw C.G.M.M. Slangen-van Geenen, oogarts
De heer dr. A.J. Six, cardioloog Woerden
De heer G.E.R. (Gerard) Griever, radioloog Woerden
ALGEMENE CHIRURGIE
dr. D. Boerma
A. Doeksen
dr. P.M.N.Y.H. Go
dr. E.R. Hammacher
dr. E.J. Hazebroek
dr. R. Koelemij
M.C. Kokke
R.H.J. Kropman*
R.H.W. van de Mortel
dr. W.W. te Riele
dr. H.C. van Santvoort
M.J.M. Segers
dr. A.B. Smits
E.B.M. Theunissen
dr. D. van der Velde
dr. A.W.F. Vos
dr. J.P.P.M. de Vries
dr. M.J. Wiezer
dr. J. Wille
dr. Ph. Wittich
WOERDEN (chirurgie)
F.R. Dijkstra
R.C. van Doorn
dr. N.A.T. Wijffels
ANESTHESIOLOGIE
E.J.M. Andriessen
dr. H.J. Blussé van Oud-Alblas
O.W.H.M. Borchert
L.J. Bras
dr. P. Bruins
dr. H.P.A. van Dongen
S.P.M. van Egeraat
B.G.A.D.H. Heijnen
W.J. Hofsté
L.J. Hoogenboom
dr. M. van Iterson
I.P. Krabbenbos
J.J. Landman
A.J.W.J. van der Lely
dr. D.J.F. Nieuwenhuijs
dr. P.G. Noordzij
H.J.A. Nijhuis
C.J. Pronk
L.P. Reusen
S. Rigter
E. Scholten
J.G.F. Scholten
L. Timmerman
N.M. Tolenaar
E.A. Vlot
dr. R.M.J. Wesselink
J.W. Wirds
WOERDEN (anesthesiologie)
dr. P.J. Hennis
V. Rezvani
L.J.P. Slegers
C.A. ten Kate
CARDIOLOGIE
P. Agostoni
dr. J.C. Balt
72 73
dr. J.M. ten Berg
dr. L.V.A. Boersma
F.D. Eefting
dr. J. van der Heyden
dr. M.C. Post
dr. B.J.W.M. Rensing
dr. M.J. Suttorp
dr. M.J. Swaans
M.C.E.F. Wijffels
Tj.A.R. van Lier**
dr. M.A.M. Stofmeel-Schweizer**
R.M. van Tooren **
WOERDEN (cardiologie)
B.M.E. Massaar-Hagen
J. Slob
dr. J.J.P. Smits
CARDIOTHORACALE CHIRURGIE
E.J. Daeter
dr. R.H. Heijmen
F.N. Hofman
P. Klein
G.T.L. Kloppenburg
T.L. de Kroon
dr. B.P. Van Putte
H.G. Smeenk
U. Sonker
DERMATOLOGIE
dr. A.Y. Goedkoop
S. Koppen
B.U.G.A. Meijer
dr. K.A.B.M. Pruissen-Peeters
dr. P.H.A. Steegmans
dr. R.A. Tupker
WOERDEN (dermatologie)
A.D.B. Caron-Schreinemachers
C.W. den Hengst
L. Nieuweboer-Krobotova
WOERDEN (geriatrie)
M.D. Beutick
J. van Hengel
GYNAECOLOGIE
F.R. Banga
dr. J.H. Becker
dr. E. van Beek
E.E. Blokhuis
J. van Disseldorp
I.A. Goedhuis
dr. G.C.M. Graziosi
M.E. Kars
J.L. Kooiman
M.D. van der Laan
J.G. Lange
J.N. van der Leij
G.D.M. Martens
dr. W.M. Monincx
dr. G.J.E. Oosterhuis
dr. J.H. Schagen van Leeuwen
H.W.R. Schreuder*
dr. S. Veersema*
dr. A.C. Verkleij-Hagoort
M.M.A. Vernooij
Prof. dr. R.H.M. Verheijen*
INWENDIGE ZIEKTEN
Internisten:
dr. M.J. Agterof
dr. W.J.W. Bos
dr. I.A. Eland
N.M. van Es**
dr. A.B.M. Geers
C.B. Hunting
dr. W.T. Jellema
dr. P.C. de Jong
dr. H.R. Koene
dr. M. Los
A.H. Pijlman
Dr. M. Söhne
dr. H.H. Vincent
J.M.I. Vos
dr. I.M.M.J. Wakelkamp
O. de Weerdt
Internist-intensivist
M.J. de Graaff
dr. H.S. Moeniralam
A.J. Meinders
Maag-darm-leverartsen:
A. Al-toma
M.C.J.M. Becx
dr. N. van Lelyveld
N. Mahmmod
P.J. van der Schaar
P.H.G.M. Stadhouders
dr. M.F.J. Stolk
J. Tenthof van Noorden
dr. R. Timmer
dr. R.C. Verdonk
dr. D.R. de Vries
Prof. dr. B.L.A.M. Weusten
Reumatoloog:
dr. E.J. ter Borg
A. Herman
mw. dr. Y.A. de Man
mw. S.A. Vreugdenhil
WOERDEN (IG)
B.C.A.J. Loffeld
B.T. Rövenkamp
M.J. Verhaar-Langereis
E.A. bij de Vaate
KAAKCHIRURGIE
dr. J.P.A. van den Bergh
Dr. L. Dubois*
J.W.F.H. Frenken
C.T.M. Geraedts
F.W. Huisman
dr. S.A. Zijderveld
Bijzondere tandheelkunde
Prof. dr. M.S. Cune*
A.J.G. Francois*
dr. M.E. Geertman*
M.E. van Leer*
H.P. Volkers*
R.F. van Vuren*
WOERDEN (kaakchirurgie)
dr. M.S.M. Muradin
R.M.S. Polsbroek
dr. A.J.W.P. Rosenberg
KINDERGENEESKUNDE
W.A.F. Balemans
M. ten Berge-Kuipers
A.J.I.W. Bergman*
H.E. Blokland-Loggers
M. van Dongen-Baal
D.H.H. Fandri
M.H.J. Goossens*
J.K. ten Haaf
dr. J. Heidema
J.L.A.M. van Hillegersberg-Schilder
J.J.G. Hoorweg-Nijman
K.E. Illy*
I.M.A. Lukkassen
E.D.M. Post
dr. J.A. Schipper
T.J. van Veen
A.M. Vlieger
dr. M. van der Vorst
dhr. W.J. de Waal*
H. van Wieringen
WOERDEN (kindergeneeskunde)
J.H. de Bie
C. Dorrepaal
I. de Kruijff
R.O. Tak
W.A. Verwijs
E.A. Visscher
KLINISCHE CHEMIE
dr. I.M. Dijkstra
dr. C.M. Hackeng
dr. D. van Loon
dr. ir H.J.T. Ruven
WOERDEN (klinische chemie)
dr. J.J.H. Hens
dr. J.F.W. Keuren
dr. G.W.A. Lansbergen
KLINISCHE FARMACIE
dr. V.H.M. Deneer
dr. E.M.W. van de Garde
prof. dr. C.A.J. Knibbe
dr. M.Y.M. Peeters
74 75
dr. B. Peters
M.M. Tjoeng
R. Vis
E.H.H. Wiltink
WOERDEN (farmacie)
K. Janssen
M.J. Koot
ing. R.A.J. Kuiper
B.J. Notermans
Poliklinisch/transmuraal apotheker
M. Meijs*
K.I. Oostrom*
KLINISCHE FYSICA
ir. J.B.A. Habraken
ir. P.B. de Munck
dr. L. Romijn
dr. ir. C.F.P. van Swol
KLINISCHE GENETICA
E.H. Brilstra*
KNO HEELKUNDE
dr. M.P. Copper
F.J.M. Disch
W.P. Godefroy
L. Hakim
D. Kupperman
L.C. Prins
WOERDEN (KNO heelkunde)
dr. P.K.E. Borjesson
dr. H. Leversteijn
LONGZIEKTEN
F.T. van Beek
Prof. dr. J.C. Grutters
S.W.A. van Haarlem
dr. G.J.M. Herder
D.A. van Kessel
B.A.H.A. van Mackelenbergh
dr. J.J. Mager
dr. J.D. Oudijk
dr. F.M.N.H. Schramel
R.J. Snijder
dr. M. Veltkamp
J. van der Zeijden
WOERDEN (longziekten)
J.A. Hardeman
R. van der Kamp
J.G.M. Ribbert
MEDISCHE MICROBIOLOGIE
dr. R.J.A. Diepersloot
dr. B.M. de Jongh
dr. M. Tersmette
S. Vainio
dr. B.J.M. Vlaminckx
dr. G.P. Voorn
IMMUNOLOGIE
dr. A.M.E. Claessen**
dr. A.J. van Houte*
A. Roos
NEUROCHIRURGIE
dr. P.H.J.M. Elsenburg
W.B.M. Slooff*
KLINISCHE NEUROFYSIOLOGIE
A.A. Seeber
dr. S.C. Tromp
NEUROLOGIE
dr. S.T.F.M. Frequin
dr. P.H.E. Hilkens
dr. J.I. Hoff
dr. E.L.J. Hoogervorst
M.H.B. Huisman
dr. M.F.G. van der Meulen
H.M. Schippers
W.J. Schonewille
dr. L.L. Teunissen
dr. O.J.M. Vogels
dr. P.H. Wessels
WOERDEN (neurologie)
dr. C. Gerlach
dr. J.M.L. Henselmans
J.P. Kerklaan
dr. A. Schuitemaker
J.S. Straver
OOGHEELKUNDE
S.R.S. Debrabandere
A.M.P. Muradin-Toolens
A. Rengifo Coolman
M. van Tilborg
C.A.G.M. Vester
K. Wiertz-Arts
WOERDEN (oogheelkunde)
L.J.P. Fick
L.B. de Jong
ORTHOPEDIE
dr. K.G. Auw Yang
dr. M. van Dijk
L.N. Marting
M.J.G.M. Speth
dr. M.R. Veen
R.N. Wessel
J.A.C. Zijl
Sportgeneeskunde:
H.K. van der Kolk*
A.A.M. van Vegchel*
PATHOLOGIE
dr. P.C. de Bruin
dr. K.C. Kuijpers
dr. A.M. van Leeuwen
dr. M.F.M. van Oosterhout
M.G. Raicu
dr. C.A. Seldenrijk
PLASTISCHE CHIRURGIE
W.B. Van den Berg
A. Braakenburg
dr. A.B. Mink van der Molen
dr. M.B. Stubenitsky
dr. E.D.H. Zonnevylle
PSYCHIATRIE
K.S. van den Berg
L.M.T. Breteler
Dr. J.M.Th. van Griensven
J.M. Hegeman
H. Koers
M. Peereboom
G.A.M. Roelfs
N.D. Schiemanck
J.C.A.M. van Trier
PSYCHOLOGIE
E.D. van den Assem
E.G.H.M. Blommerde*
A.E. Boersma
M.A. Bogert
M. Brouwer
S.E.M. Evelein-Oomen
I.L. Hendriks
R.T.M. Leenen*
M. Palma
N. Plandsoen
A. Pogosian
L.M. Silberbusch
M.S. Storm van Leeuwen-Kassens
N. van der Veer
RADIOLOGIE-NUCLEAIRE GENEESKUNDE
P.T.M. Appelman
Th.L. Bollen
F.A. Breuking
dr. H.W. van Es
J.P. Gelissen
dr. J.P.M. van Heesewijk
D.A.F. van den Heuvel
E.J.R.J. van der Hoeven
M. van Leersum
dr. M.J.L. van Strijen
dr. J.A. Vos
dr. J. Zapletal
dr. M.M.C. van Buul, NG
J.C. Fanggiday, NG
dr. R.G.M. Keijsers, NG
dr. J. Lavalaye, NG
76 77
WOERDEN (radiologie)
J. Assink
K.A.F. Houwert
M.C. de Jonge
M.C. Peterse
Y.D. van der Werff
E.J.M. Wolters-van der Ben
REVALIDATIEGENEESKUNDE
H.G.A. Hacking
M.A. Kuijper*
dr. P.E.C.A. Passier
F.J. Slim
I. van Wijk*
WOERDEN (revalidatiegeneeskunde)
H.G.T.J. Lenaers
UROLOGIE
K. van Dalen*
W.C. du Fossé*
K.W.H. Gisolf
I. Hoekstra*
E.F.H. van der Linden
A.R. Meijer
dr. H.H.E. van Melick
J.E. Nuininga*
M.G. Onaca
O.J.D.Snieders*
dr. J.R. Spermon*
dr. P.L.M. Vijverberg
WOERDEN (urologie)
dr. J.J.H. Beck
S. van Selm
P.E.F. Stijns
OVERIGE
J. van Loevesijn, arts-seksuoloog*
P.W. van Leeuwen, hospice arts*
SEH-artsen
S.J.G.P. Aller, SEH-arts
A. de Jong, SEH-arts
C. Mackaij, SEH-arts
H.M. Oyen, SEH-arts
N.J. Plantenga, SEH-arts
A. Schmidt, SEH-arts
M.F. Verhagen, SEH-arts
L. Vermeer, SEH-arts
M.E. Vreeburg, SEH-arts
M.W.P. Zaanen-Bink, SEH-arts
*Buitengewone stafleden
**SPIDMA
Toehoorders
dr. ir. J.M.T. Bakker,
afdeling experimentele cardiologie,
Academisch Medisch Centrum te Amsterdam
7.5 Wetenschappelijke Publicaties
Dissertaties
Boezeman, R. P. E. Near-infrared spectroscopy and its
potential in diagnosis of vascular disease. Translational
research and clinical applications. Universiteit Utrecht.
2016.
Hegeman, Johanna Maria. Appearance of depression in
later life. Universiteit Leiden. 2016.
Dubois, Leander. Predictability in orbital reconstruction.
Universiteit van Amsterdam. 2016.
Hammoud, Nurah Marjam. The effect of maternal
diabetes on pre- and postnatal growth. Universiteit
Utrecht. 2016.
Totaal aantal publicaties 2016708
Journal articles
Abstracts
Overig 496
150
49
Stalpers, Dewi. Effective excellence in nursing :
Bridging the gap between measurement of quality of
nursing care and clinical reality. Universiteit Utrecht.
2016.
ten Klooster, Liesbeth. Lung transplantation in idio-
pathic pulmonary fibrosis: old & new concepts.
Universiteit Utrecht. 2016.
Van der Aa, Marloes Petronella. Diagnosis and tre-
atment of obese children with insulin resistance.
Universiteit Leiden. 2016.
Rutten, Nicole Bernadette Magdalena Maria. Gut micro-
biota in early life and its impact on allergic diseases.
Universiteit Utrecht. 2016.
Spaans, Anne Justine. Treatment of Thumb
Carpometacarpal Osteoarthritis; Quo Vadis? Utrecht
University. 2016.
Kornmann, Verenna Noor Naszima. Optimization of
peri-operative care in colorectal surgery. Universiteit
van Amsterdam. 2016.
Liem, An Liong. Stimulation of the dorsal root ganglion
for the treatment of chronic pain. Universiteit Leiden.
2016.
Rettig, Thijs Clemens David. Perioperative inflammati-
on and hypotension. Universiteit Utrecht. 2016.
Peer reviewed highlights
(Impactfactor >4, 1e, 2e of laatste auteur afkomstig uit
St. Antonius Ziekenhuis)
1. Boersma LV, Schmidt B, Betts TR, Sievert H,
Tamburino C, Teiger E, Pokushalov E, Kische
S, Schmitz T, Stein KM, Bergmann MW and
EWOLUTION investigators. Implant success and
safety of left atrial appendage closure with the
WATCHMAN device: peri-procedural outcomes
from the EWOLUTION registry. European Heart
Journal 2016; 37(31):2465-2474.
2. Boersma LV, van der Voort P, Debruyne P, Dekker
L, Simmers T, Rossenbacker T, Balt J, Wijffels M
and Degreef Y. Multielectrode Pulmonary Vein
Isolation Versus Single Tip Wide Area Catheter
Ablation for Paroxysmal Atrial Fibrillation: A
Multinational Multicenter Randomized Clinical Trial.
Circulation.Arrhythmia & Electrophysiology 2016;
9(4):e003151.
3. Brinks P, van Gils K, Kranenborg E, Lavalaye J,
Dickerscheid DB and Habraken JB. Measuring the
actual I-131 thyroid uptake curve with a collar
detector system: a feasibility study. European
Journal of Nuclear Medicine & Molecular Imaging
2016; [Epub ahead of print]
4. da Costa DW, Dijksman LM, Bouwense SA,
Schepers NJ, Besselink MG, van Santvoort HC,
Boerma D, Gooszen HG, Dijkgraaf MG and Dutch
Pancreatitis Study Group. Cost-effectiveness of
same-admission versus interval cholecystectomy
after mild gallstone pancreatitis in the PONCHO tri-
al. British Journal of Surgery 2016; 103(12):1695-
1703.
5. de Graaf JA, Reimerink JH, Voorn GP, Bij de Vaate
EA, de Vries A, Rockx B, Schuitemaker A and Hira V.
First human case of tick-borne encephalitis virus
infection acquired in the Netherlands, July 2016.
Euro Surveillance 2016; 21(33):Article 1.
6. Haak BW, Rottier NM, Vos JM and Moeniralam
HS. Massive haemolysis and erythrophagocy-
tosis in Gram-negative sepsis. British Journal of
Haematology 2016; 172(1):10.
7. Hijdra D, Vorselaars AD, Crommelin HA, van
Moorsel CH, Meek B, Claessen AM, Rijkers GT and
Grutters JC. Can intermediate monocytes predict
response to infliximab therapy in sarcoidosis?
European Respiratory Journal 2016; 48(4):1242-
1245.
8. Hira V, de Graaf JA, Rockx B and authors of the
original article. Author’s reply: The first tick-borne
encephalitis case in the Netherlands: reflections
78 79
and a note of caution. Euro Surveillance 2016;
21(39)
9. Hollemans RA, Bollen TL, van Brunschot S, Bakker
OJ, Ahmed Ali U, van Goor H, Boermeester MA,
Gooszen HG, Besselink MG, van Santvoort HC and
Dutch Pancreatitis Study Group. Predicting Success
of Catheter Drainage in Infected Necrotizing
Pancreatitis. Annals of Surgery 2016; 263(4):787-
792.
10. Jacobs L, Intven M, van Lelyveld N, Philippens
M, Burbach M, Seldenrijk K, Los M and Reerink
O. Diffusion-weighted MRI for Early Prediction
of Treatment Response on Preoperative
Chemoradiotherapy for Patients With Locally
Advanced Rectal Cancer: A Feasibility Study.
Annals of Surgery 2016; 263(3):522-528.
11. Jongerius EJ, Boerma D, Seldenrijk KA, Meijer SL,
Scheepers JJ, Smedts F, Lagarde SM, Balague Ponz
O, van Berge Henegouwen MI, van Sandick JW
and Gisbertz SS. Role of omentectomy as part of
radical surgery for gastric cancer. British Journal of
Surgery 2016; 103(11):1497-1503.
12. Lempers VJ, van Rongen A, van Dongen EP, van
Ramshorst B, Burger DM, Aarnoutse RE, Knibbe
CA and Bruggemann RJ. Does Weight Impact
Anidulafungin Pharmacokinetics? Clinical
Pharmacokinetics 2016; 55(10):1289-1294.
13. Liebregts M, Steggerda RC, Vriesendorp PA, van
Velzen H, Schinkel AFL, Willems R, van Cleemput
J, van den Berg MP, Michels M and ten Berg JM.
Long-Term Outcome of Alcohol Septal Ablation
for Obstructive Hypertrophic Cardiomyopathy in
the Young and the Elderly. JACC: Cardiovascular
Interventions 2016; 9(5):463-469.
14. Mahmoodi BK, Veeger NJ, Middeldorp S, Lijfering
WM, Brouwer JP, ten Berg J, Hamulyak K and
Meijer K. Interaction of Hereditary Thrombophilia
and Traditional Cardiovascular Risk Factors on
the Risk of Arterial Thromboembolism: Pooled
Analysis of Four Family Cohort Studies. Circulation :
Cardiovascular Genetics 2016; 9(1):79-85.
15. Mohamed Hoesein FAA, Swaans M and van Es HW.
A 39-year-old otherwise healthy female with acu-
te chest pain. Heart 2016; 102(7):540 + 547.
16. Nijenhuis VJ, Huitema MP, Vorselaars VMM,
Swaans MJ, de Kroon T, van der Heyden JAS,
Rensing BJWM, Heijmen R, ten Berg JM and Post
MC. Echocardiographic pulmonary hypertension
probability is associated with clinical outco-
mes after transcatheter aortic valve implanta-
tion. International Journal of Cardiology 2016;
225:218-225.
17. Nijenhuis VJ, Bennaghmouch N, Hassell M, Baan
Jr. J, van Kuijk JP, Agostoni P, van ‘t Hof A, Kievit
PC, Veenstra L, van der Harst P, van den Heuvel
AFM, den Heijer P, Kelder JC, Deneer VH, van
der Kley F, Onorati F, Collet JP, Maisano F, Latib
A, Huber K, Stella PR and ten Berg JM. Rationale
and design of POPular-TAVI: antiPlatelet thera-
py fOr Patients undergoing Transcatheter Aortic
Valve Implantation. American Heart Journal 2016;
173:77-85.
18. Nijhoff F, Stella PR, Troost MS, Belkacemi A, Nathoe
HM, Voskuil M, Samim M, Doevendans PA and
Agostoni P. Comparative assessment of the anti-
restenotic efficacy of two paclitaxel drug-eluting
balloons with different coatings in the treat-
ment of in-stent restenosis. Clinical Research in
Cardiology 2016; 105(5):404-411.
19. Rettig TC, Verwijmeren L, Dijkstra IM, Boerma D,
van de Garde EM and Noordzij PG. Postoperative
Interleukin-6 Level and Early Detection of
Complications After Elective Major Abdominal
Surgery. Annals of Surgery 2016; 263(6):1207-
1212.
20. Rettig TC, Verwijmeren L, Noordzij PG, van de
Garde EM and Boerma D. Biomarkers Capable to
Early Predict Postoperative Complications: The
Grail. Annals of Surgery 2016; [Epub ahead of
print]
21. Rettig TC, Verwijmeren L, van de Garde EM,
Boerma D and Noordzij PG. Letter in Response to
“No Cytokine is an Island: IL-6 Alone is not Enough
to Predict the Morbidity After Major Abdominal
Surgery”. Annals of Surgery 2016; [Epub ahead of
print]
22. Rijkers GT. Fixing a Hole: Preventing Pneumococcal
Pneumonia by Vaccination. Frontiers in
Immunologyy 2016; 7:349.
23. Scholvinck DW, Goto O, Seldenrijk CA, Bisschops R,
Horii J, Ochiai Y, Schoon EJ, Schenk BE, Uraoka T,
van Oijen MG, Bergman JJ, Yahagi N and Weusten
BL. Detection of palisade vessels as a landmark
for Barrett’s esophagus in a Western population.
Journal of Gastroenterology 2016; 51(7):682-690.
24. Snijder RJ, Luermans JG, de Heij AH, Thijs V,
Schonewille WJ, van de Bruaene A, Swaans MJ,
Budts WI and Post MC. Patent Foramen Ovale With
Atrial Septal Aneurysm Is Strongly Associated With
Migraine With Aura: A Large Observational Study.
Journal of the American Heart Association 2016;
5(12):e003771.
25. Steggerda R and ten Berg J. Septal ablation for
hypertrophic cardiomyopathy: outcomes in the
past, the present and the future. Heart 2016;
102(22):1775-1776.
26. Swaans MJ and Boersma LV. Atrial appendage
occlusion for stroke prevention in patients with
atrial fibrillation. Heart 2016; 102(24):1943-1944.
27. van Grinsven J, van Santvoort HC, Boermeester
MA, Dejong CH, van Eijck CH, Fockens P, Besselink
MG and Dutch Pancreatitis Study Group. Timing
of catheter drainage in infected necrotizing pan-
creatitis. Nature Reviews.Gastroenterology &
Hepatology 2016; 13(5):306-312.
28. Verberne WR, Geers AB, Jellema WT, Vincent HH,
van Delden JJ and Bos WJ. Comparative Survival
among Older Adults with Advanced Kidney
Disease Managed Conservatively Versus with
Dialysis. Clinical Journal of the American Society of
Nephrology : CJASN 2016; 11(4):633-640.
29. Vis R, Malviya G, Signore A, Grutters JC, Meek B,
van de Garde EMW and Keijsers RGM. 99mTc-anti-
TNF-€ antibody for the imaging of disease activity
in pulmonary sarcoidosis. European Respiratory
Journal 2016; 47(4):1198-1207.
30. Vorselaars VM, Velthuis S, Snijder RJ, Westermann
CJ, Vos JA, Mager JJ and Post MC. Follow-up of
pulmonary right-to-left shunt in hereditary hae-
morrhagic telangiectasia. European Respiratory
Journal 2016; 47(6):1750-1757.
31. Wegelin O, van Melick HH, Hooft L, Bosch JL,
Reitsma HB, Barentsz JO and Somford DM.
Comparing Three Different Techniques for
Magnetic Resonance Imaging-targeted Prostate
Biopsies: A Systematic Review of In-bore ver-
sus Magnetic Resonance Imaging-transrectal
Ultrasound fusion versus Cognitive Registration. Is
There a Preferred Technique? European Urology
2016; [Epub ahead of print]
32. Willemsen AE, Grutters JC, Gerritsen WR, van Erp
NP, van Herpen CM and Tol J. mTOR inhibitor-in-
duced interstitial lung disease in cancer patients:
Comprehensive review and a practical manage-
ment algorithm. International Journal of Cancer
2016; 138(10):2312-2321.
Top impact studies waaraan St. Antonius Ziekenhuis
heeft meegewerkt (IF >20)
1. Bijlsma JWJ, Welsing PMJ, Woodworth TG,
Middelink LM, Pethö-Schramm A, Bernasconi
C, Borm MEA, Wortel CH, ter Borg EJ, Jahangier
ZN, van der Laan WH, Bruyn GAW, Baudoin P,
Wijngaarden S, Vos PAJM, Bos R, Starmans MJF,
Griep EN, Griep-Wentink JRM, Allaart CF, Heurkens
AHM, Teitsma XM, Tekstra J, Marijnissen ACA,
Lafeber FPJ and Jacobs JWG. Early rheumatoid
arthritis treated with tocilizumab, methotrexate,
or their combination (U-Act-Early): a multicentre,
randomised, double-blind, double-dummy, strate-
80 81
gy trial. Lancet 2016; 388(10042):343-355.
2. de Jong E, van Oers JA, Beishuizen A, Vos P,
Vermeijden WJ, Haas LE, Loef BG, Dormans T, van
Melsen GC, Kluiters YC, Kemperman H, van den
Elsen MJ, Schouten JA, Streefkerk JO, Krabbe HG,
Kieft H, Kluge GH, van Dam VC, van Pelt J, Bormans
L, Otten MB, Reidinga AC, Endeman H, Twisk JW,
van de Garde EM, de Smet AM, Kesecioglu J, Girbes
AR, Nijsten MW and de Lange DW. Efficacy and
safety of procalcitonin guidance in reducing the
duration of antibiotic treatment in critically ill
patients: a randomised, controlled, open-label trial.
Lancet Infectious Diseases 2016; 16(7):819-827.
3. Hasenfuss G, Hayward C, Burkhoff D, Silvestry FE,
McKenzie S, Gustafsson F, Malek F, van der Heyden
J, Lang I, Petrie MC, Cleland JG, Leon M, Kaye DM
and REDUCE LAP-HF study investigators. A trans-
catheter intracardiac shunt device for heart failure
with preserved ejection fraction (REDUCE LAP-
HF): a multicentre, open-label, single-arm, phase 1
trial. Lancet 2016; 387(10025):1298-1304.
4. Hoffman TW and Grutters JC. Case 8-2016: A
Man with Recurrent Fevers, Hypoxemia, and Lung
Infiltrates. New England Journal of Medicine 2016;
375(4):392-393.
5. Mutsaerts MA, van Oers AM, Groen H, Burggraaff
JM, Kuchenbecker WK, Perquin DA, Koks CA, van
Golde R, Kaaijk EM, Schierbeek JM, Oosterhuis
GJ, Broekmans FJ, Bemelmans WJ, Lambalk CB,
Verberg MF, van der Veen F, Klijn NF, Mercelina PE,
van Kasteren YM, Nap AW, Brinkhuis EA, Vogel NE,
Mulder RJ, Gondrie ET, de Bruin JP, Sikkema JM,
de Greef MH, Ter Bogt NC, Land JA, Mol BW and
Hoek A. Randomized Trial of a Lifestyle Program
in Obese Infertile Women. New England Journal of
Medicine 2016; 374(20):1942-1953.
6. Smit JG, Kasius JC, Eijkemans MJ, Koks CA, van
Golde R, Nap AW, Scheffer GJ, Manger PA, Hoek
A, Schoot BC, van Heusden AM, Kuchenbecker
WK, Perquin DA, Fleischer K, Kaaijk EM, Sluijmer
A, Friederich J, Dykgraaf RH, van Hooff M, Louwe
LA, Kwee J, de Koning CH, Janssen IC, Mol F, Mol
BW, Broekmans FJ and Torrance HL. Hysteroscopy
before in-vitro fertilisation (inSIGHT): a multi-
centre, randomised controlled trial. Lancet 2016;
387(10038):2622-2629.
7. ten Eikelder MLG, Oude Rengerink K, Jozwiak M, de
Leeuw JW, de Graaf IM, van Pampus MG, Holswilder
M, Oudijk MA, van Baaren G, Pernet PJM, Bax C,
van Unnik GA, Martens G, Porath M, van Vliet H,
Rijnders RJP, Feitsma AH, Roumen FJME, van Loon
AJ, Versendaal H, Weinans MJN, Woiski M, van
Beek E, Hermsen B, Mol BW and Bloemenkamp
KWM. Induction of labour at term with oral
misoprostol versus a Foley catheter (PROBAAT-II):
a multicentre randomised controlled non-inferiori-
ty trial. Lancet 2016; 387(10028):1619-1628.
8. van Vliet EO, Nijman TA, Schuit E, Heida KY, Opmeer
BC, Kok M, Gyselaers W, Porath MM, Woiski M, Bax
CJ, Bloemenkamp KW, Scheepers HC, Jacquemyn
Y, Beek EV, Duvekot JJ, Franssen MT, Papatsonis
DN, Kok JH, van der Post JA, Franx A, Mol BW
and Oudijk MA. Nifedipine versus atosiban for
threatened preterm birth (APOSTEL III): a multi-
centre, randomised controlled trial. Lancet 2016;
387(10033):2117-2124.
9. Yoo AJ, Berkhemer OA, Fransen PSS, van den
Berg LA, Beumer D, Lingsma HF, Schonewille WJ,
Sprengers MES, van den Berg R, van Walderveen
MAA, Beenen LFM, Wermer MJH, Nijeholt
GJLà, Boiten J, Jenniskens SFM, Bot JCJ, Boers
AMM, Marquering HA, Roos,Yvo B W E M., van
Oostenbrugge RJ, Dippel DWJ, van der Lugt A, van
Zwam WH and Majoie CBLM. Effect of baseline
Alberta Stroke Program Early CT Score on safety
and efficacy of intra-arterial treatment: a subgroup
analysis of a randomised phase 3 trial (MR CLEAN).
Lancet Neurology 2016; 15(7):685-694.
7.6 Overzicht van opleidingen
Medische Vervolgopleidingen - MSRC
Anesthesiologie
Cardiologie
Cardiothoracale Chirurgie
Dermatologie
Obstetrie en Gynaecologie
Heelkunde
Interne Geneeskunde
Kindergeneeskunde
Keel- Neus- Oorheelkunde
Longziekten en Tuberculose
Medische Microbiologie
Maag- Darm- Leverziekten
Neurologie/KNF
Nucleaire Geneeskunde
Orthopedie
Pathologie
Plastische Chirurgie
Psychiatrie
Radiologie
Reumatologie
Revalidatiegeneeskunde
Spoedeisende Geneeskunde
Urologie
Medische Vervolgopleidingen - niet-MSRC
Klinische Chemie
Klinische Fysica & Instrumentatie
Ziekenhuisapotheker
GZ-psycholoog
Medische Immunologie
Gastro-intestinale Chirurgie
Vaatchirurgie
Interventieradiologie
Klinische Farmacologie groep ziekenhuisapotheker
Klinische Farmacologie groep overigen
Klinisch Moleculair Bioloog Pathologie
Verpleegkundige opleidingen
Opleiding tot verpleegkundige (BBL) ism MBO Utrecht
In company opleiding HBO-V ism AVANS+
Verpleegkundige Vervolgopleidingen Chronisch
Diabetes opleiding
Stoma verpleging
Continentie verpleegkundige
Mammacare verpleegkundige
Reuma verpleegkundige
Pulmonologie/Longverpleegkundige
Endoscopie MDL
Endoscopie LONG
Endoscopie MDL + Long
Endoscopie Aanvullende Long
RDFE
Verpleegkundig Endoscopist
Verpleegkundige Vervolgopleidingen Acuut
IC
MC
SEH
CC
CCTC
Trainingen / workshops / scholing op maat locaties
Nieuwegein & Utrecht
Acute training voor nieuwe A(N)IOS
AIOS Balintervisie
Alert-Vervolg en basis
Algemene introductie tbv A(N)IOS
ALS (Reanimatie)
Begeleiden van een AIOS bij maken van een CAT
BIG markt
BLS (reanimatie)
BLS (reanimatie) vervolg
Calamiteiten training cytostatica
Coachen voor leidinggevenden
Coaching van collega’s
Discipline overstijgend onderwijs
EBP (3 onderdelen)
E-BROK
Gastvrij blijven
GCP light
Goed zoeken voor een CAT in PubMed
Goede zorg voor ouderen
ICH-GCP
ICH-GCP opfriscursus
Intercollegiale toetsing (VRH)- basis en vervolg
Introductiescholing verpleegkundigen
82 83
Intervisie
Leerunitcoach
Longzorg
MDP
PALS
PBLS
Projectmatig werken op basis van Prince2
RefWorks beginners
RefWorks gevorderden
SPSS basiscursus
Telefoontraining
Werkbegeleiding
Wetenschappelijk Engels schrijven
Workshop Engels presenteren
Trainingen / workshops / scholing op maat locatie
Woerden
Agressie
ALS
BHV Basis + Herhaling
BHV LR
BHV Ploegleider
Bloed en Bloedprodukten
BLS herhaling
BLS met AED
Calamiteitenoefening OK
Chipsoft
Chipsoft DBC
coaching team + individueel
CRM training
Decubitus
Diabeteszorg
E-ducatieprogramma Zorg Woerden
Epiduraal catheter
Evacuatiestoel
Geriatriescholing
Individuele coaching
intervisie
Kinder- en babyreanimatie
Kindermishandeling en huiselijk geweld
Klinisch onderwijs
Omgaan met cytostatica
omgaan met cytostaticacalamiteit/spillbox
Perifeer infuus
Reanimatie Inloop
Resultaatgerichte dialoog
scholing obstetrische zorgvrager
scholing zieke pasgeborene
Scholingsdag IC
Scholingsdag SEH
Scholingsdag verloskunde
Scholingsdagen OK
Thoraxdrainage
Toets wet BIG en toets medisch rekenen
Veiligheidsopleiding
VMS: EWS en klinisch redeneren
VMS: herkenning en behandeling van pijn
VMS: high risk medicatie
VMS: kwetsbare ouderen
VTGM scholing
Werkbegeleiding
Beschikbare E-modulen
ABCDE Game voor verpleegkundigen
Accu-Chek Inform II
Advanced Live Support
Anatomie en Fysiologie Hart en Bloedvaten
Hartchirurigie
Anatomie en Fysiologie Longen en Luchtwegen
Hartchirurgie
Anti Decubitus Matrassen Intsructiefilm
Atruimfibrilleren
Toets Anatomie en Fysiologie Hart, Bloedvaten en
Longen Hartchirurgie
Toets Anatomie en Fysiologie Hart, Bloedvaten, Longen
en Nieren CCTC
Beoordelen Hartritme: Basismodule
BHV
BiPAP
Blaascatherisatie man
Blaascatherisatie vrouw
Bloedtransfusie
Basale Reanimatie van volwassenen (BLS)
Borstvoeding: Basiskennis
Borstvoeding: Bijzondere situaties
Borstvoeding: Problemen bij bortsvoeding
Cardiotocografie (CTG)
Calamiteiten in de verloskunde
Coloplast
Communiceren over geweld; Algemeen
Communiceren over geweld: Algemeen, E-college
Communiceren over geweld: Algemeen. Toets
Decubituspreventie St. Antonius
Delier
Dementie
EPD instructiefilmpjes
EVS Instructiefilm voor arts-ass.
Fysieke belasting
Geriatrie
HACCP Roomservice Leidinggevenden
HACCP Roomservice Medewerkers
Handhygiëne Antonius
Handhygiene Antonius Paramedisch
Hartchirurgie IC
Het Hart (The Heart)
Hielprik
Huwelijksdwang: Zorgprofessionals
Huwelijksdwang: Zorgprofessionals. Toets
IABP Cardiosave
Implementeren van een meldcode: Algemeen
Informatievaardigheden
Informatiebeveiliging Management en algemeen
ondersteunend
Informatiebeveiliging Zorg
Informatiebeveiliging Zorg ondersteunend
Informatiebeveiliging Toets
Infuuspomp Asena GH
Intramusculair injecteren
Intratracheaal uitzuigen
Intraveneuze toediening
Klinisch Redeneren
Klinisch Redeneren IC/MC
Multimorbiditeit
Presentaties Introductie Acute Geneeskunde
Presentaties Introductie onderwijsprogramma alge-
meen
Maken en lezen van ECG’s: basis
Maagsonde
Newborn Life Support
Online Studio Instructie Werken met
Omgaan met agressie
Omkleedprocedure bij strikte isolatie
Office 2007: What’s new
Office 2007: Word-Excel-Outlook-PPP
Office 2010 What’s new
Office 2010: Word-Excel-PPP-Outlook
Patiëntveiligheid Awareness
Patiëntveiligheid OK: Basiskennis
Perifere infuuscanule
Polsfixatie als vrijheidsbeperkende maatregel
Polyfarmacie
Rekenen in de zorg Antonius
Spuitenpomp Asena GW
Stralingsbescherming
Stolling en Antistolling
Subcutaan injecteren
TDR voor verpleegkundigen (instructiefilm)
Topteen onderzoek: Verpleegkundigen
Verdiepingscursus Burn injuries: Artsen
Verdiepingscursus Burn injuries: Artsen. Toets
Verdiepingscursus Skin lesions: Artsen
Versiepingscursus Skin lesions: Artsen. Toets
Valpreventie
Veilig werken met cytostatica - VPK (poli) urologie
Veilig werken met cytostatica - VPK verpleegafd. en
dagbehandeling
Veilig werken met cytostatica - Zorgass,. verplegenden,
afdelingsass.
Veilig werken met cytostatica OK-IC centrum
Veilig werken met elektrochirurgie
Veilig werken met medische gassen
Venapunctie Greiner Bio One Antonius
Verzorgen van een patient met een tracheastoma
VMS Kwetsbare ouderen
Voor toediening gereedmaken (VTGM)
Vrijheidsbeperkende maatregelen Antonius
Werken met een meldcode: ziekenhuismedewerkers
Werken met een meldcode: Artsen en verplk SEH
Werken met een meldcode: Artsen en VPK Toets
Werken met een meldcode: GGZ
Werken met een meldcode: GGZ Toets
De rol van de geneeskunde in het onderzoek van sek-
sueel misbruikte kinderen: Artsen
Werken met een meldcode huiselijk geweld tegen vol-
wassenen: Artsen en VPK
Werken met een meldcode huiselijk geweld tegen vol-
wassenen: Artsen en VPK Toets
Werken met de bladderscan
Wet bijzondere opneming in psychiatrische ziekenhui-
zen (BOPZ)
Wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg
(Wet BIG)
Wet op de geneeskundige behandelovereenkomst
(WGBO)
84 85
Wet Kwaliteitswet zorginstellingen
7.7 Analyse Zorgbrede Governance Code
Onderwerp Criterium Inschatting (mate waarin voldaan wordt)
Statuten St. Antonius ziekenhuis RvT reglement RvB reglementReglementen adviesgremia
(SB, OR, VAR, CR) Overig/toelichting
Algemeen
Status (vastlegging/borging) en toelichting
Governance zo inrichten dat bijdraagt aan: · Waarborgen goede zorg· Realiseren maatschappelijke doelstelling· Realiseren maatschappelijk vertrouwen
- Beschreven in doelstellingen
(missie/visie/kernwaarden/jaarplannen)
- het ziekenhuis voldoet aan gestelde richtlijnen en
accreditaties voor STZ ziekenhuizen
- Medisch specialisten en zorgpersoneel hebben
hiertoe eigen verantwoordelijkheden vanuit
beroepsverenigingen/opleiding
'- Ziekenhuis kent geen rode cijfers
1.2
Private overeenkomstDe zorgorganisaties leveren als private rechtspersonen diensten aan de cliënt
op basis van een mondelinge of schriftelijke overeenkomst met de cliënt en
doorgaans een schriftelijke overeenkomst met de zorgverzekeraar,
WLZuitvoerder, zorgkantoor of gemeente voor de
betaling van de geleverde diensten. De afspraken over de zorg- en
dienstverlening worden schriftelijk vastgelegd in een zorgplan of cliëntdossier.
- Ja (Artikel 3) - Is geborgd in Elektronisch Patiëntendossier en
overeenkomsten met zorgverzekeraars
1 De maatschappelijke doelstelling en legitimatie van de zorgorganisatie is het bieden van goede zorg aan cliënten
Goede ZorgDe zorgorganisatie biedt zorg van goede kwaliteit, die voldoet aan professionele
standaarden en eigentijdse kwaliteits- en veiligheidseisen. De behoeftes,
wensen, ervaringen en belangen van de cliënt staan centraal en zijn
richtinggevend voor de te bieden zorg. De zorg- en dienstverlening komt tot
stand in dialoog en samenwerking tussen zorgverlener en cliënt, waar nodig
samen met zijn verwanten en/of naasten. Zorgverleners handelen daarbij in
overeenstemming met hun professionele verantwoordelijkheid. De zorg vindt
plaats binnen de gegeven financiële mogelijkheden.
1.1
- Ja (Artikel 3,7) - Ja (Artikel 2, 4, 9, 10)
- Relatie en vrijheidsgraden met vrijgevestigd medisch
specialisten vastgelegd middels
Samenwerkingsovereenkomst met MSB en overig bij
vakgroepvoorzitters/maatschapsvoorzitters
- Raad van Bestuur legt verantwoordelijkheid bij
eenheden middels duaal management en vraagt op
diverse momenten verantwoording. Vormt enkel
escalatieniveau voor management/medisch
specialisten/zorgpersoneel
1.3
Publiek speelveldZorgorganisaties dragen bij aan de publieke belangen van de gezondheidszorg:
· kwaliteit (door goede zorg te bieden zie 1.1.);
· toegankelijkheid (door beschikbaarheid) en;
· betaalbaarheid (door sober om te gaan met de publieke en private
middelen waaruit de zorg bekostigd wordt).
- Ja (Artikel 3) - Voldoen aan professionele standaarden en richtlijnen,
hebben beschikbaarheidsfunctie en sluiten
overeenkomsten af met verzekeraars, blijven zo binnen
budget.
- Keuzes voor investeringen/uitgaven worden getoetst
door Auditcommissie RvT en Investeringscommissie en
worden tevens altijd voorgelegd aan adviesgremia
1.4
Professionele ruimteZorgorganisaties geven ruimte aan en vertrouwen op het professioneel handelen
en het professioneel oordeel van hun (gekwalificeerde) medewerkers, vanuit de
verwachting dat professionals evenwichtig kunnen omgaan met de wensen van
de cliënt, hun eigen professionele standaarden en de opvattingen en kosten van
de zorg- en dienstverlening.
- Ja (Artikel 3)
7.7AnalyseZorgbredeGovernanceCode[Opmaak volgt via Marketing en Communicatie]
Met opmerkingen [r45]: Graag in tabel plaatsen
Onderwerp Criterium Inschatting (mate waarin voldaan wordt)
Statuten St. Antonius ziekenhuis RvT reglement RvB reglementReglementen adviesgremia
(SB, OR, VAR, CR) Overig/toelichting
Algemeen
2.2 - Introductie
Open aanspreekcultuurEen ‘waardengedreven’organisatie kent een open cultuur waarin mensen elkaar kunnen en durven aanspreken ongeacht hiërarchie en professionele status.Het vraagt ook om het onderkennen van signalen dat iets niet goed loopt of iemand niet volgens de waarden en normen handelt. Het herkennen van ‘soft signals’, deze toetsen bij anderen en in een vroeg stadium bespreekbaarmaken, horen bij deze open cultuur. Voor een ‘lastig gesprek ’ over het (niet) naleven van de waarden en normen moeten de organisatie en leidinggevenden de mogelijkheden scheppen en borgen.
2.2.1
De raad van bestuur, de raad van toezicht, het management en de professioneel verantwoordelijken laten zien en dragen uit dat zij het vanzelfsprekend en noodzakelijk vinden om elkaar aan te spreken. Zij laten in hun eigen gedrag zien dat zij aanspreekbaar zijn en anderen durven aan te spreken.
- Elkaar aanspreken en verantwoordelijkheid wordt geborgd middels formele vergaderingen en verantwoordingsmomenten naar elkaar, goede verhouding met medische staf (iedere week vergadering)- Aandachtspunt is aanspreekcultuur op werkvloer, hier dient continu aandacht voor te zijn, ook in relatie tot calamiteiten/incidenten
Status (vastlegging/borging) en toelichting
Governance zo inrichten dat bijdraagt aan: · Waarborgen goede zorg· Realiseren maatschappelijke doelstelling· Realiseren maatschappelijk vertrouwen
- Kernwaarden zijn opgesteld en worden ook actief gecommuniceerd in meerjarenbeleidsplan, identiteitsnota, website. Vanuit stuurgroep Cultuur en Identiteit is actieplan/beleid opgesteld om missie/visie/kernwaarden in het ziekenhuis verder uit te rollen en te doorleven- Inbedding in HR cyclus en P&C cyclus beter borgen zodat sturing kan plaatsvinden
2.1.1
De raad van bestuur verwoordt de waarden en normen die voor de zorgorganisatie gelden en die passen bij de maatschappelijke positie van de zorgorganisatie. Deze waarden en normen komen tot stand in dialoog binnen en tussen alle niveaus van de organisatie en zijn duidelijk en vindbaar voor cliënten, verwanten, medewerkers en vrijwilligers.
- Dit gebeurt op informele wijze. Partijen worden gescreend/onderzocht door betrokkenen, maar expliciete en centrale vastlegging van kernwaarden als criteria beter borgen in contracten/overeenkomsten en screeningsindicatoren. - Vraag ter discussie: in hoeverre dient samenwerking met andere partijen bepaald te worden door hun waarden en normen?
2 De raad van bestuur en raad van toezicht hanteren waarden en normen die passen bij de maatschappelijke positie van de zorgorganisatie
2.1 Introductie
Waarden en normenDe maatschappelijke positie van zorgorganisaties vraagt om daarbij passende waarden. Naast algemene waarden als integriteit,aanspreekbaarheid, betrouwbaarheid, zorgvuldigheid, professionaliteit, openheid en transparantie maar ook doelgerichtheid en doelmatigheid, gaat het om door iedere zorgorganisatie zelf te bepalen waarden, passend bij haar eigen positie en doelstellingen. De waarden moeten zichtbaar worden in cultuur en gedrag. De maatschappelijke positie van zorgorganisaties vraagt ook om sensitiviteit voor publieke waarden als rechtmatigheid, rechtvaardigheid en rechtszekerheid.De raad van bestuur is verantwoordelijk voor al deze aspecten, is hierop aanspreekbaar en legt er actief verantwoording over af. Dat laat onverlet dat waarden en normen, cultuur en gedrag vooral invulling krijgen in de organisatie als geheel en tot stand komen in dialoog en wederzijdse beïnvloeding. Daarbij is een open cultuur die ruimte biedt voor het leren van fouten en successen een voorwaarde.
2.1.3De waarden en normen bepalen mede de mogelijkheden tot en invulling van de samenwerking met partijen die bijdragen aan de prestaties van de zorgorganisatie.
- Met fusie in 2015 is missie/visie/kernwaarden herijkt en opgesteld in een visienota in het cultuur en identiteit traject
2.1.2
De raad van bestuur draagt de waarden en normen actief uit en bevordert het gesprek er over op alle niveaus in de organisatie. De raad van bestuur stuurt op toepassing van de normen en waarden. Bestuurders en toezichthouders laten door hun eigen gedrag zien dat zij handelen volgens de waarden en normen die de organisatie drijven.
Onderwerp Criterium Inschatting (mate waarin voldaan wordt)
Statuten St. Antonius ziekenhuis RvT reglement RvB reglementReglementen adviesgremia
(SB, OR, VAR, CR) Overig/toelichting
Algemeen
2.2 - Introductie
Open aanspreekcultuurEen ‘waardengedreven’organisatie kent een open cultuur waarin mensen elkaar kunnen en durven aanspreken ongeacht hiërarchie en professionele status.Het vraagt ook om het onderkennen van signalen dat iets niet goed loopt of iemand niet volgens de waarden en normen handelt. Het herkennen van ‘soft signals’, deze toetsen bij anderen en in een vroeg stadium bespreekbaarmaken, horen bij deze open cultuur. Voor een ‘lastig gesprek ’ over het (niet) naleven van de waarden en normen moeten de organisatie en leidinggevenden de mogelijkheden scheppen en borgen.
2.2.1
De raad van bestuur, de raad van toezicht, het management en de professioneel verantwoordelijken laten zien en dragen uit dat zij het vanzelfsprekend en noodzakelijk vinden om elkaar aan te spreken. Zij laten in hun eigen gedrag zien dat zij aanspreekbaar zijn en anderen durven aan te spreken.
- Elkaar aanspreken en verantwoordelijkheid wordt geborgd middels formele vergaderingen en verantwoordingsmomenten naar elkaar, goede verhouding met medische staf (iedere week vergadering)- Aandachtspunt is aanspreekcultuur op werkvloer, hier dient continu aandacht voor te zijn, ook in relatie tot calamiteiten/incidenten
2.3
LerenDe raad van bestuur bevordert een cultuur waarin dilemma’s besproken en fouten gemeld worden en waarin open en eerlijk hierover wordt gecommuniceerd om er van te leren. De raad van bestuur treft maatregelen om veilig en zorgvuldig melden mogelijk te maken en zorgt voor procedures om met die fouten om te gaan en er van te leren.
- Procedures conform richtlijnen ingericht (MIP/VIM) met systemen en op ieder incident/calamiteit wordt onderzoek verricht om ervan te leren-RvB en management worden hierin nauw betrokken en zijn op de hoogte en treffen verbetermaatregelen indien nodig. - Ontwikkelpunt betreft ook in hoeverre de medische staf leert van calamiteiten/incidenten? Betreft gezamenlijke verantwoordelijkheid.
2.4 - Introductie
Inspraak, samenspraak en tegenspraakDeze code zet in op het borgen van de checks and balances binnen de zorgorganisatie. Daarbij hoort het organiseren en benutten van tegenspraak. De verwachting is dat tegenspraak bijdraagt aan de kwaliteit van besluiten. Dan gaat het bijvoorbeeld om het actief op zoek gaan naar eventuele bezwaren, de zoektocht naar onontgonnen alternatieven of nog niet gewogen belangen. Advisering door de medezeggenschapsorganen en kritische toetsing door de raad van toezicht maken hiervan onderdeel uit.
2.4.1
De raad van bestuur richt zijn besluitvorming zo in, dat er vanuit verschillende deskundigheden en betrokkenen toetsing kan plaatsvinden en advies kan worden gegeven en dat de voor- en nadelen en risico’s van het besluit gedurende de procedure zichtbaar blijven. De raad van bestuur zorgt dat ook op andere managementniveaus in de organisatie inspraak, samenspraak en tegenspraak zijn functie kan vervullen.
- Ja (Artikel 8.3) - Ja (Artikel 3,12,13,14,15)
- Ja (Cliëntenraad: samenwerkingsovereenkomst paragraaf 4, instellingsbesluit paragraaf 6)
- Besluitvormingsproces altijd ingericht op raadplegen adviesgremia (CR, OR, VAR, SB, RvT). - Met adviesgremia vindt regulier overleg plaats om besluitvorming te bespreken, tevens met management in maandelijks regulier overleg of in periodieke verantwoordingsgesprekken
2.5 Signaleren misstanden
2.5.1
De zorgorganisatie beschikt voor medewerkers over een vertrouwenspersoon als meldpunt voor afwijkend gedrag, zorg over integriteit en/of misstanden. Deze functionaris rapporteert rechtstreeks aan de raad van bestuur en kan zich tot de raad van toezicht wenden indien hij bij de raad van bestuur geen gehoor vindt.
- Vertrouwenspersonen voor personeel en medische staf
2.5.2 Voor het melden van (vermoedens van) misstanden beschikt de organisatie over een klokkenluidersregeling, die openbaar en algemeen vindbaar is.
- Regeling bestaat en is openbaar vindbaar voor medewerkers op intranet. NB: is in aanvraag voor plaatsing.
2.6 - Introductie
BelangentegenstellingenIntegriteit vertaalt zich onder meer in het vermijden en tegengaan van iedere vorm en schijn van belangenverstrengeling. Alhoewel bij ‘de schijn van belangenverstrengeling’ de belangen van cliënten, de zorgorganisatie of anderen niet geschaad hoeven te zijn, is het wel belangrijk hier aandacht voor te hebben omdat de schijn van belangenverstrengeling afbreuk kan doen aan het vertrouwen in de zorgorganisatie.
2.6.1
Elke vorm van persoonlijke bevoordeling dan wel belangenverstrengeling van enig lid van de raad van bestuur of van de raad van toezicht en de zorgorganisatie wordt voorkomen en de schijn hiervan wordt vermeden. In de reglementen van de raad van bestuur en raadvan toezicht wordt vastgelegd hoe met tegenstrijdige belangen en de schijn hiervan wordt omgegaan. Een lid van de raad van bestuur of de raad van toezicht meldt elke vorm en/of schijn van belangenverstrengeling terstond aan de voorzitter van de raad van toezicht en aan deoverige leden van de raad en verschaft daarover alle relevante informatie. De raad van toezicht besluit buiten aanwezigheid van het betrokken lid of er sprake is van belangenverstrengeling en hoe daarmee wordt omgegaan.
Ja (Artikel 4) Ja (Artikel 7)- Ook in contracten opgenomen en vloeit voort uit o.a. NVZD richtljinen en Wet bestuur en toezicht rechtspersonen, gedragscodes voor bestuurders etc.
2.6.2
Een lid van de raad van bestuur of raad van toezicht kan niet tegelijkertijd de functie vervullen van een lid van de raad van bestuur of de raad van toezicht van een andere zorgorganisatie die binnen het verzorgingsgebied van de zorgorganisatie geheel of gedeeltelijk dezelfde werkzaamheden als de zorgorganisatie verricht, tenzij de andere zorgorganisatie als groeps- of dochtermaatschappij of anderszins nauw verbonden is met de zorgorganisatie.
Ja (Artikel 4) Ja (Artikel 7)- Ook in contracten opgenomen en vloeit voort uit o.a. NVZD richtljinen en Wet bestuur en toezicht rechtspersonen, gedragscodes voor bestuurders etc.
2.6.3
De raad van bestuur neemt maatregelen die zorgen dat belangenverstrengeling van professionals, managers en medewerkers wordt voorkomen en dat (een vermoeden van) belangenverstrengeling bij de raad van bestuur wordt gemeld en door de raad van bestuur wordtbeoordeeld. De raad van bestuur rapporteert aan de raad van toezicht over situaties waarin (de schijn van) belangenverstrengeling is ontstaan en hoe de raad van bestuur daarmee is omgegaan.
Ja (Artikel 3) Ja (Artikel 7)
- Verklaringen voor belangenverstrengeling worden gebruikt indien nodig, en (nieuwe) medewerkers worden hierop veelal gescreend. - Indien nodig wordt direct gerapporteerd aan de Raad van Toezicht via de voorzitter Raad van Bestuur
Toetsingskader Zorgbrede Governance Code 2017 dd. december 2016
Status (vastlegging/borging) en toelichting
Governance zo inrichten dat bijdraagt aan: · Waarborgen goede zorg· Realiseren maatschappelijke doelstelling· Realiseren maatschappelijk vertrouwen
- Kernwaarden zijn opgesteld en worden ook actief gecommuniceerd in meerjarenbeleidsplan, identiteitsnota, website. Vanuit stuurgroep Cultuur en Identiteit is actieplan/beleid opgesteld om missie/visie/kernwaarden in het ziekenhuis verder uit te rollen en te doorleven- Inbedding in HR cyclus en P&C cyclus beter borgen zodat sturing kan plaatsvinden
- Dit gebeurt op informele wijze. Partijen worden gescreend/onderzocht door betrokkenen, maar expliciete en centrale vastlegging van kernwaarden als criteria beter borgen in contracten/overeenkomsten en screeningsindicatoren. - Vraag ter discussie: in hoeverre dient samenwerking met andere partijen bepaald te worden door hun waarden en normen?
2.1.3De waarden en normen bepalen mede de mogelijkheden tot en invulling van de samenwerking met partijen die bijdragen aan de prestaties van de zorgorganisatie.
2.1.2
De raad van bestuur draagt de waarden en normen actief uit en bevordert het gesprek er over op alle niveaus in de organisatie. De raad van bestuur stuurt op toepassing van de normen en waarden. Bestuurders en toezichthouders laten door hun eigen gedrag zien dat zij handelen volgens de waarden en normen die de organisatie drijven.
Onderwerp Criterium Inschatting (mate waarin voldaan wordt)
Statuten St. Antonius ziekenhuis RvT reglement RvB reglementReglementen adviesgremia
(SB, OR, VAR, CR)Overig/toelichting
Algemeen
3.1.3
De raad van toezicht maakt met de raad van bestuur afspraken over de wijze van omgang van de raad van toezicht met de medezeggenschapsorganen. Daarbij kan de raad van toezicht buiten aanwezigheid (maar niet buiten medeweten) van de raad van bestuur contact hebben met de medezeggenschapsorganen voor zover dat voor de uitoefening van de toezichtfunctie wenselijk is of voor zover deze behoefte is kenbaar gemaakt door de medezeggenschapsorganen.
- Ja (artikel 5)
3.2 - Introductie
Andere belanghebbendenDe medezeggenschap van cliënten als groep, medewerkers en professionals
wordt onderscheiden van de omgang met andere belanghebbenden die relevant
zijn in het licht van de maatschappelijke doelstelling. Die andere
belanghebbenden zijn in verschillende groepen te
onderscheiden, waarvoor deels verschillend beleid voor overleg,
informatievoorziening en -waar relevant- invloed nodig is. Denk aan
vrijwilligers, verwijzers, gemeenten etc.
3.2.1
De raad van bestuur gaat in dialoog met andere belanghebbendenvan de zorgorganisatie. De raad van bestuur bepaalt wie de belanghebbende partijen zijn en op welke wijze zij worden geïnformeerd en invloed hebben op de activiteiten en het beleid van de zorgorganisatie en op welke wijze daarover verantwoording wordt afgelegd.
- Ja (artikel 4)
- Dit is onder andere vastgelegd in de P&C cyclus over wanneer in gesprek gegaan wordt intern met managers- Er wordt altijd afgewogen bij iedere RvB beslissing welke stakeholders geinformeerd dienen te worden, dit wordt genotuleerd in de vergaderingen van de RvB- Wijze van verantwoording is niet altijd formeel vastgelegd, betreft een aandachtspunt met name betreft partijen die niet dicht op het ziekenhuis staan (zoals Saltro of het Diakonessenhuis). Er wordt een lijst opgesteld met stakeholders en wie vanuit de Raad van Bestuur initieel verantwoordelijk is
3.3 - Introductie
Transparantie en verantwoordingVanuit de maatschappelijke positie en verantwoordelijkheid van de
zorgorganisatie wil zij transparant zijn en verantwoording afleggen.
Vanzelfsprekend voldoet de zorginstelling aan de formele vereisten
naar vorm en inhoud zoals die gelden voor de jaarverslaglegging.
Daarmee is geborgd dat de zorgorganisatie ondermeer transparant is
over het kwaliteitsbeleid, veiligheid, bestuur en toezicht, bezoldiging,
k lachtenafhandeling en medezeggenschap. Naast deze voorgeschreven
formele verantwoording gaat het echter vooral om de bereidheid
om transparant te zijn in handelen en de keuzes die worden gemaakt,
en daarover verantwoording af te leggen aan belanghebbenden. Dat
geldt voor de raad van bestuur, de raad van toezicht en voor iedere
professional en medewerker op individueel en geaggregeerd niveau.
3.3.1De raad van bestuur legt verantwoording af over de realisatie van dedoelstellingen van de zorgorganisatie en het gevoerde beleid tenaanzien van de belanghebbenden.
- Ja (artikel 4)- Vastgelegd in de P&C cyclus en in de samenwerkingsovereenkomst met het MSB
3.3.2 De raad van bestuur bespreekt het gevoerde beleid en de verantwoordingdaarover met de medezeggenschapsorganen.
- Ja (artikel 4) - Vastgelegd in de P&C cyclus en in de samenwerkingsovereenkomst met het MSB
3.3.3
Naleving codeBelanghebbenden bij een zorgorganisatie die op enigerlei wijze nadeelhebben ondervonden van de wijze waarop deze zorgorganisatiede Zorgbrede Governancecode 2017 heeft nageleefd, kunnen binnende grenzen van het daarvoor van kracht zijnde reglement een toetsingsverzoek indienen bij de Governancecommissie Gezondheidszorg.
- Ja (artikel 11)
Status (vastlegging/borging) en toelichting
Governance zo inrichten dat bijdraagt aan: · Waarborgen goede zorg· Realiseren maatschappelijke doelstelling· Realiseren maatschappelijk vertrouwen
3 De zorgorganisatie schept randvoorwaarden en waarborgen voor een adequate invloed van belanghebbenden
3.1 Introductie
Medezeggenschap, invloed en adviesIn- en externe belanghebbenden moeten invloed uit kunnen oefenen op de
zorg, dienstverlening en de koers van de zorgorganisatie. Medezeggenschap
van cliënten (Cliëntenraad) en hun verwanten en van medewerkers (OR), en
advisering en beïnvloeding door professionals is van groot belang voor de
koersbepaling van de zorgorganisatie, het bewaken van de maatschappelijke
doelstelling van de organisatie en het delen van waarden en normen.
Medezeggenschap ligt in het verlengde van het primair proces. De raad van
bestuur is verantwoordelijk voor de inrichting van de medezeggenschap van de
zorgorganisatie.Daarbij gelden vanzelfsprekend de wettelijke kaders voor
cliënten- en ondernemingsraden. De variatie die te vinden is in de
medezeggenschapspraktijk maakt echter duidelijk dat de wettelijke regeling
van medezeggenschap via een vertegenwoordigend orgaan een noodzakelijke,
maar geen voldoende voorwaarde is. Een te eenzijdige nadruk op de formele
vormvereisten kan leiden tot een ritualisering van de medezeggenschap en laat
kansen onbenut voor andere vormen van medezeggenschap. Deze code
ondersteunt het benutten van deze kansen.
- Er is sprake van coproductie met de medezeggenschapsorganen. Er vindt vroegtijdig overleg plaats over belangrijke zaken- Er worden geen besluiten genomen zonder verwittiging van relevante medezeggenschapsgremia en wettelijke afspraken worden ruim gevolgd
3.1.2
De raad van bestuur maakt met ieder medezeggenschapsorgaan afspraken over de wijze waarop met elkaar wordt samengewerkt, de procedures voor overleg en advies en de daarbij te hanteren termijnen. De afspraken bieden tevens helderheid over de financiële middelen, ruimte, ondersteuning en scholing die de zorgorganisatie het medezeggenschapsorgaan ter beschikking stelt.
- Ja (artikel 12,13,14,15)- is vastgelegd in
reglementen OR, VAR, CR en SB)
3.1.1
De zorgorganisatie voert een actief en transparant beleid voor de omgang met medezeggenschapsorganen. De doelen van de medezeggenschap en de dialoog staan in dit beleid centraal en het beleid komt tot stand na overleg met de betreffende belanghebbenden.
86 87
Onderwerp Criterium Inschatting (mate waarin voldaan wordt)
Statuten St. Antonius ziekenhuis RvT reglement RvB reglementReglementen adviesgremia
(SB, OR, VAR, CR) Overig/toelichting
Algemeen
4.1 - Introductie
Verantwoordelijkheid voor governance en naleving van de code De raad van bestuur en raad van toezicht bepalen de inrichting van de governance van de zorgorganisatie en zorgen dat de inrichting en de werk ing voldoet aan de Governancecode Zorg. Zij dragen verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van de governance conform de code.
4.1.1
De raad van bestuur en de raad van toezicht zijn ieder overeenkomstig hun wettelijke en statutaire taken verantwoordelijk voor de governance van de zorgorganisatie en voor de naleving van deze code door de zorgorganisatie en de daarmee verbonden groeps- en dochtermaatschappijen.
- Ja (artikel 5 en 8) - Ja (artikel 1, 2, 8, 11) - Ja (artikel 1,2,4)
4.1.2
De raad van bestuur en raad van toezicht zorgen dat zij hun functie zorgvuldig en conform de wettelijke en statutaire taak- en bevoegdheidsverdeling vervullen. De raad van bestuur neemt geen verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van toezicht over en zorgt dat de raad van toezicht zijn functie integraal kan uitoefenen.
- Ja (artikel 5 en 8) - Ja (artikel 1, 2, 8, 11) - Ja (artikel 1,2,4, 11)
4.1.3
Een voormalig lid van de raad van bestuur kan niet binnen drie jaar na zijn aftreden, lid van de raad van toezicht van de zorgorganisatie worden. De raad van toezicht of zijn afzonderlijke leden nemen geen verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van bestuur over en vervullen niet de bestuursfunctie. Een lid van de raad van toezicht kan niet aftreden om vervolgens direct daarna of in de volgende drie jaren als (interim-) bestuurder van de zorgorganisatie op te treden.
4.1.4De raad van bestuur en raad van toezicht leggen verantwoording af over de wijze waarop zij invulling hebben gegeven aan de principes en bepalingen van deze code.
- Ja (artikel 11) - Komt altijd terug in het jaardocument van het ziekenhuis en in IGZ jaarverslag
4.1.5De raad van toezicht en raad van bestuur voeren ten minste eenmaal per twee jaar, desgewenst onder leiding van een externe deskundige, een gesprek over hun onderlinge samenwerking en leggen de resultaten daarvan vast.
- Komt altijd terug in het jaardocument van het ziekenhuis en in IGZ jaarverslag
4.1.6
De zorgorganisatie beschikt over een schriftelijk vastgelegde regeling voor het handelen bij conflicten tussen de raad van toezicht en de raad van bestuur. Die regeling komt tot stand in overeenstemming tussen raad van bestuur en raad van toezicht. De regeling voorziet, indien de raad van toezicht en de raad van bestuur niet tot een oplossing kunnen komen, in de instelling van een commissie van wijzen die een bindend oordeel kan uitspreken, en/of in bindende afspraken over mediation of bemiddeling.
- Ja (artikel 11)
Status (vastlegging/borging) en toelichting
Governance zo inrichten dat bijdraagt aan: · Waarborgen goede zorg· Realiseren maatschappelijke doelstelling· Realiseren maatschappelijk vertrouwen
4 De raad van bestuur en raad van toezicht zijn ieder vanuit hun eigen rol verantwoordelijk voor de governance van de zorgorganisatie
Onderwerp Criterium Inschatting (mate waarin voldaan wordt)
Statuten St. Antonius ziekenhuis RvT reglement RvB reglementReglementen adviesgremia
(SB, OR, VAR, CR) Overig/toelichting
Algemeen
5.1 Verantwoordelijkheid
5.1.1
De leden van de raad van bestuur zijn gezamenlijk en individueel bevoegd tot en verantwoordelijk voor het besturen van de zorgorganisatie en voor de algemene gang van zaken.
- Ja (artikel 5,7) - Ja (artikel 2) - RvB leden zijn ingeschreven in register KvK
5.1.2
Binnen de gezamenlijke verantwoordelijkheid van een meerhoofdige raad van bestuur kunnen bestuurstaken worden verdeeld, zodanig dat herkenbaar is welk lid eerste aanspreekpunt is voor specifieke aandachtsgebieden zoals de kwaliteit en veiligheid, financiën, personeel etc. Deze taakverdeling ontslaat de leden van de raad van bestuur niet van hun gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de algemene gang van zaken binnen de zorgorganisatie.
- Ja (artikel 2)
- De portefeuilleverdeling van de Raad van Bestuur wordt periodiek herzien en kent op alle grote dossiers 1e en 2e aanspreekpunten per onderdeel. De portefeuilleverdeling wordt in de Raad van Bestuur vergadering vastgesteld. Dit wordt daarna op intranet gecommuniceerd. De voorzitter RvB is altijd escalatieniveau.
5.2 Bestuursverantwoordelijkheid
5.2.1 De raad van bestuur legt verantwoording af aan de raad van toezicht. - Ja (artikel 7) - Ja (artikel 2,4)
- In iedere vergadering tussen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur wordt beleid en actualiteit besproken en getoetst. Tevens legt RvB verantwoording af aan auditcommissies RvT.
5.2.2
In de statuten ligt vast welke besluiten van de raad van bestuur voorafgaande goedkeuring van de raad van toezicht behoeven. In de statuten is in ieder geval vastgelegd dat de volgende besluiten van de raad van bestuur aan de goedkeuring van de raad van toezicht zijn onderworpen:- de vaststelling van de begroting, het jaarverslag, de jaarrekening en de resultaatbestemming, tenzij deze bevoegdheid aan de Algemene Vergadering toekomt;- de vaststelling van (strategische) beleidsplannen van de zorgorganisatie;- de vaststelling van de randvoorwaarden en waarborgen voor een adequate invloed van belanghebbenden;- het aangaan of verbreken van een duurzame samenwerking van de zorgorganisatie met andere rechtspersonen of vennootschappen indien deze samenwerking of verbreking van ingrijpende betekenis is voor de zorgorganisatie;- het bestuursreglement van de raad van bestuur; - een voorstel tot ontbinding van de zorgorganisatie;- aangifte van faillissement en aanvraag van surseance van betaling; - gelijktijdige beëindiging of beëindiging binnen een kort tijdsbestek van de arbeidsovereenkomst van een aanmerkelijk aantal werknemers, of van het verbreken van een overeenkomst met een aanmerkelijk aantal personen dat als zelfstandige of als samenwerkingsverband werkzaam is voor de zorgorganisatie.
- Ja (artikel 7,8)
5.3 Gerichtheid Raad van Bestuur
5.3.1
De raad van bestuur richt zich bij de vervulling van zijn taak op het belang van de zorgorganisatie op korte en lange termijn, vanuit het perspectief van het realiseren van de maatschappelijke doelstelling van de zorgorganisatie en de centrale positie van de cliënt daarin. De raad van bestuur maakt een zorgvuldige en evenwichtige afweging tussen de belangen van de cliënten, de publieke en maatschappelijke belangen, de belangen van medewerkers en de overige in aanmerking komende belangen van interne en externe belanghebbenden.
- Ja (artikel 3, 7)
- Ieder Raad van Bestuur besluit wordt getoetst op patiëntenperspectief en waar mogelijk altjid met de stakeholders vroegtijdig besproken, zodat afgewogen besluitvorming mogelijk is. Er is bijvoorbeeld iedere week overleg met de medische staf. - Raad van Bestuur leden challengen elkaar hierop in de RvB vergaderingen
5.4 Risicobeheersing
5.4.1
De raad van bestuur is verantwoordelijk voor het beheersen van de risico’s verbonden aan de strategie en de verschillende activiteiten van de zorgorganisatie, het handelen van medewerkers en de maatschappelijke positionering van de zorgorganisatie. De raad van bestuur draagt zorg voor goede en hanteerbare interne risicobeheersings- en controlesystemen, de bemensing daarvan en de werking van die systemen.
- Risicobeheersing is een aandachtspunt in het ziekenhuis. De risico's worden periodiek opgesteld en besproken met portefeuillehouder IRM, echter er zit onvoldoende gezamenlijke sturing achter met management in het ziekenhuis. Het proces (PDCA) cyclus verdient aandacht- De afdeling Audit & Risk is recent gepositioneerd onder de Raad van Bestuur met duidelijke verantwoordelijkheden, waardoor deze afdeling een meer centrale positie in het ziekenhuis heeft gekregen. Zij zijn mede verantwoordelijk voor het toetsen van de organisatie op de risico’s en het signaleren ervan
5.4.2
De raad van bestuur bespreekt en verantwoordt regelmatig de risicoanalyses en de werking van de risicobeheersingssystemen met de raad van toezicht, dit mede in het licht van de strategie en de effecten van die beheersing op de regeldichtheid in de organisatie.
- Dit gebeurt onvoldoende gestructureerd. Er wordt gewerkt aan een risicoformat en aan betere inbedding van het risicomanagement als sturingstool door o.a. inbedding in P&C cyclus
5.5 Besluitvorming
5.6.1
De raad van bestuur draagt zorg voor zorgvuldige besluitvorming naar procedure, proces en inhoud. Besluitvorming door de raad van bestuur is toetsbaar door de raad van toezicht. Een besluit, de adviezen daarover en daar waar van toepassing de goedkeuring door de raad van toezicht worden goed vastgelegd en zijn ook later traceerbaar.
- Ja (artikel 3,12,13,14, 15)
- Standaard wordt in de besluitvormingsprocedure de Raad van Toezicht waar nodig om goedkeuring gevraagd. Tevens worden alle adviezen van de adviesgremia conform de bestaande 'besluitvormingscyclus' geraadpleegd en besluiten voor advisering voorgelegd waarna definitieve besluitvorming pas volgt
5.6.2
De raad van bestuur verschaft de raad van toezicht tijdig alle informatie die nodig is voor een goede uitoefening van de functie van de raad van toezicht. De raad van bestuur faciliteert op verzoek van de raad van toezicht het contact van de raad van toezicht met functionarissen of (medezeggenschaps)organen uit de organisatie. De raad van bestuur en raad van toezicht leggen de afspraken over de informatievoorziening voor de raad van toezicht vast.
- Ja (artikel 3,5) - Ja (artikel 11 ) - Informatievoorziening richting RvT is tevens vastgelegd in het Informatieprotocol RvT
Status (vastlegging/borging) en toelichting
Governance zo inrichten dat bijdraagt aan: · Waarborgen goede zorg· Realiseren maatschappelijke doelstelling· Realiseren maatschappelijk vertrouwen
5 De raad van bestuur bestuurt de zorgorganisatie gericht op haar maatschappelijke doelstelling
Onderwerp Criterium Inschatting (mate waarin voldaan wordt)
Statuten St. Antonius ziekenhuis RvT reglement RvB reglementReglementen adviesgremia
(SB, OR, VAR, CR) Overig/toelichting
Algemeen
6.3 - Introductie
VoordrachtsrechtDe cliëntenraad heeft het recht om een persoon voor te dragen ter benoeming als lid van de Raad van Toezicht. Voordrachtsrechten kunnen soms leiden tot belangenbehartiging in de raad van toezicht en zo het onafhankelijk functioneren van de raad in gevaar brengen. De raad van bestuur kan vanuit die overweging als een van de mogelijkheden om hiermee om te gaan, namens de raad van toezicht een overeenkomst sluiten met de cliëntenraad, waarbij de cliëntenraad het recht van zwaarwegend advies krijgt over de profielen en de benoeming van alle leden van de raad van toezicht. In ruil daarvoor ziet de cliëntenraad dan af van het bindende voordrachtsrecht op één zetel. Via de statuten of het reglement raad van toezicht kan ook aan de ondernemingsraad een vergelijkbaar recht gegeven worden.
6.3.1
De raad van toezicht benoemt ook leden op bindende voordracht. Leden van de raad van toezicht die worden benoemd op een bindende voordracht moeten voldoen aan de statutaire (kwaliteits)eisen en de vastgestelde profielschets en onafhankelijk van de voordragende partij kunnen functioneren. De raad van toezicht kan van benoeming afzien en om een nieuwe voordracht vragen indien de voorgedragen persoon niet aan de statutaire (kwaliteits)eisen, het algemene profiel voor de raad of het specifieke profiel voor de vacature voldoet.
- Ja (artikel 10) - Ja (artikel 4)
6.4 Functioneren van de raad van toezicht
6.4.1
De raad van toezicht vervult zijn toezicht-, goedkeurings-, advies- en werkgeversfuncties op een evenwichtige wijze en richt zich daarbij op het belang van de zorgorganisatie, vanuit het perspectief van het realiseren van de maatschappelijke doelstelling van de zorgorganisatie en de centrale positie van de cliënt daarin. De raad van toezicht toetst of de raad van bestuur alle in aanmerking komende belangen van de bij de zorgorganisatie betrokken belanghebbenden zorgvuldig en evenwichtig heeft afgewogen.
- Ja (artikel 12) - Ja (artikel 2)
- Elk lid van de Raad van Toezicht heeft een specifieke portefeuille toegewezen gekregen waar extra aandacht en expertise naartoe gaat. Dit bevordert een evenwichtige wijze van het invullen van de diverse RvT functies - In de Raad van Toezicht vergadering worden de beslissingen van de Raad van Bestuur langs diverse assen getoetst of besproken
6.4.2De raad van toezicht heeft een visie op de wijze waarop hij het toezicht uitvoert, de toezichtvisie. De raad van toezicht vergewist zich ervan dat raad van toezicht en raad van bestuur op basis van deze toezichtvisie kunnen samenwerken.
- De toezichtvisie is niet expliciet opgesteld en gedeeld met de Raad van Bestuur, wel worden uitgangspunten voor de toezichtfunctie gedeeld met de Raad van Bestuur- De vernieuwde governance code vraagt om een heroverweging van het bestaande toezichtkader
6.4.3
De raad van toezicht bepaalt zijn eigen agenda en de daarvoor noodzakelijke informatie. De raad van toezicht en zijn leden afzonderlijk hebben een eigen verantwoordelijkheid voor de eigen informatievoorziening. Dat wil zeggen dat de informatie die de raad van toezicht van de raad van bestuur en de accountant ontvangt naar het eigen oordeel passend moet zijn om de eigen taak adequaat te kunnen vervullen. Indien de raad van toezicht dit geboden acht, kan hij informatie inwinnen bij functionarissen, de diverse organen en (externe) adviseurs van de zorgorganisatie (zie ook 6.6.).
- Ja (artikel 15) - Ja (artikel 5)
- De mogelijkheid tot inwinnen van informatie bestaat en wordt indien nodig altijd gefaciliteerd door het ziekenhuis. Via de RvT commissies vindt veelal overleg plaats bij diverse functionarissen.
6.4.4De raad van toezicht kan werken met commissies uit zijn midden ter voorbereiding van of advisering over de besluitvorming in de raad van toezicht. - Ja (artikel 18) - Ja (artikel 8)
6.5 - Introductie
Werkgever raad van bestuurDe rechtspersoon van de zorgorganisatie is de werkgever van de raad van bestuur. De raad van toezicht oefent namens de rechtspersoon de werkgeversrol voor de raad van bestuur uit.
6.5.1
De raad van toezicht draagt er zorg voor dat de raad van bestuur als orgaan goed en evenwichtig is samengesteld en geschikt is en blijft voor het besturen van de zorgorganisatie. De raad van toezicht stelt de omvang en samenstelling van de raad van bestuur vast, tenzij deze bevoegdheid bij de algemene vergadering berust. Wijziging van de raad van bestuur van eenhoofdig naar meerhoofdig of omgekeerd is een besluit van de raad van toezicht. De raad van toezicht vraagt advies aan de zittende raad van bestuur voordat hij een besluit over wijziging in de samenstelling van de raad van bestuur neemt.
- Ja (artikel 5) - Ja (artikel 2) - Ja (artikel 2)
6.5.2
De raad van toezicht benoemt, schorst, ontslaat en verleent décharge aan de leden van de raad van bestuur. De raad van toezicht stelt de beloning, de contractduur, de rechtspositie en de andere arbeidsvoorwaarden van de individuele leden van de raad van bestuur vast.
- Ja (artikel 6) - Ja (artikel 2) - Ja (artikel 2)
6.5.3
De raad van toezicht stelt voor de benoeming van een lid van de raad van bestuur een profielschets op. Hij vergewist zich voorafgaand aan de benoeming van een bestuurder van het werkverleden van een bestuurder, diens integriteit, kwaliteit en geschiktheid voor de functie en of er belangentegenstellingen of nevenfuncties zijn die de bestuurder in het uitoefenen van zijn functie kunnen belemmeren.
- Ja (artikel 5,14) - Ja (artikel 2) - Ja (artikel 2)
6.5.4
De raad van toezicht stelt een beleid op voor de vergoeding van onkosten van de raad van bestuur en het aannemen van geschenken en uitnodigingen door de raad van bestuur. Dit beleid wordt openbaar gemaakt en de raad van toezicht ziet toe op de naleving ervan. Jaarlijks wordt openbaar verantwoord welke bedragen op grond hiervan zijn uitgegeven, gespecificeerd naar vaste en andere onkostenvergoedingen, binnenlandse en buitenlandse reiskosten, opleidingskosten, representatiekosten en overige kosten.
- Ja (artikel 2)
- Er is een reglement voor de Raad van Bestuur over declaraties/onkostenvergoedingen- Tevens wordt er jaarlijks door HR een afrekening voor de RvB kostengemaakt in afstemming met RvT en RvB- In het jaardocument vindt hierover verantwoording plaats
6.5.5
Een lid van de raad van bestuur vraagt voor iedere betaalde of onbetaalde nevenfunctie die hij aangaat tijdens zijn lidmaatschap van de raad van bestuur, voorafgaande toestemming van de raad van toezicht. De raad van toezicht verleent die toestemming alleen als er geen belangentegenstelling is en als het tijdsbeslag van de nevenfunctie niet zodanig is dat het uitoefenen van de bestuursfunctie daardoor belemmerd wordt.
- Ja (artikel 14) - Ja (artikel 7)
- De nevenfuncties worden door ieder RvB lid terstond doorgegeven en besproken met de remuneratiecommissie, zijn openbaar en worden verantwoord in het jaarverslag
6.6 Accountant
6.6.1
De raad van toezicht benoemt en ontslaat de externe accountant. De raad van bestuur wordt in staat gesteld daarover advies uit te brengen aan de raad van toezicht. De raad van toezicht evalueert regelmatig het functioneren van de externe accountant, na daarover advies te hebben gevraagd van de raad van bestuur. De zorgorganisatie wisselt bij voorkeur na zeven jaar van accountant. Die wisseling betreft de persoon en niet noodzakelijkerwijs het kantoor waar de persoon mee verbonden is.
- Ja (artikel 15)
6.6.2
De externe accountant verricht geen advieswerkzaamheden die een risico vormen voor zijn onafhankelijke positie. Indien in het te controleren boekjaar wel advieswerkzaamheden zijn verricht, wordt hiervan in het verslag over de jaarrekening melding gemaakt.
- Ja (artikel 15)
6.6.3
De externe accountant woont het van belang zijnde gedeelte van de vergaderingen van de raad van toezicht bij waarin de jaarrekening wordt besproken en/of waarin wordt besloten over de goedkeuring of vaststelling van de jaarrekening. De externe accountant rapporteert zijn definitieve bevindingen betreffende het onderzoek van de jaarrekening op het zelfde moment aan de raad van bestuur en de raad van toezicht.
- Ja (artikel 15)
Status (vastlegging/borging) en toelichting
Governance zo inrichten dat bijdraagt aan: · Waarborgen goede zorg· Realiseren maatschappelijke doelstelling· Realiseren maatschappelijk vertrouwen
Onderwerp Criterium Inschatting (mate waarin voldaan wordt)
Statuten St. Antonius ziekenhuis RvT reglement RvB reglementReglementen adviesgremia
(SB, OR, VAR, CR) Overig/toelichting
Algemeen
6.1Verantwoordelijkheid Raad van ToezichtDe raad van toezicht is verantwoordelijk voor het toezicht op het beleid van de raad van bestuur en de algemene gang van zaken in de zorgorganisatie.
- Ja (artikel 2)
6.2 - Introductie
Benoeming en samenstelling van de raad van toezichtHet uitvoeringsbesluit van de WTZi bepaalt dat de raad van toezicht zodanig is samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, de dagelijkse en algemene leiding van de instelling en welk deelbelang dan ook onafhankelijk en kritisch kunnen opereren. De leden van de raad van toezicht zijn geen vertegenwoordiger van enige interne of externe partij en handelen zonder last of ruggespraak, maar k ijken wel met een brede blik , zich bewust van de maatschappelijke positie van de zorgorganisatie (zie ook principe 2). De raad van toezicht neemt geen taken of functies van het externe overheidstoezicht over, maar kan wel k ijken naar de aspecten waar externe toezichthouders op toezien. Het is vanzelfsprekend dat de raad van bestuur de raad van toezicht informeert over bevindingen van het externe toezicht. Als de raad van toezicht zelf zijn leden benoemt, stelt dat hogere eisen aan het verantwoordelijkheidsgevoel en de maatschappelijke sensitiviteit en inbedding van (de leden van) de raad zelf.
6.2.1
De raad van toezicht is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen handelen en zijn eigen samenstelling. Hij doet dat transparant en met inbreng van anderen zoals de raad van bestuur, de ondernemingsraad en de (centrale) cliëntenraad.
- Ja (artikel 12,)
- Ja, alle artikelen in het reglement RvT geven aan dat het handelen transparant is en dat een ieder verantwoordlijk is voor kwaliteit. Ook laat RvT zich informeren door RvB, management en centrale adviesorganen. In de praktijk worden reglementen nauwkeurig gevolgd.- RvT evalueert ook jaarlijks eigen handelen en samenstelling
6.2.2
De raad van toezicht is bevoegd tot benoeming, schorsing en ontslag alsmede het verlenen van décharge van de leden van de raad van toezicht, tenzij deze bevoegdheden wettelijk of statutair aan de algemene vergadering of een andere instantie zijn toegekend. De minimale omvang van de raad van toezicht ligt vast in de statuten. De criteria en de procedure voor (her)benoeming, schorsing en ontslag van een lid van de raad van toezicht liggen vast in de statuten en/of het reglement van de raad van toezicht.
- Ja (artikel 10,11) - Ja (artikel 2,4, 6,7)
6.2.3
Een lid van de raad van toezicht wordt voor maximaal 4 jaar benoemd en kan, inclusief herbenoemingen, maximaal acht jaar zitting hebben in de raad van toezicht van de zorgorganisatie en haar rechtsvoorgangers of -opvolgers. Voor herbenoeming wordt een zorgvuldige procedure gehanteerd, waarbij opnieuw wordt afgewogen of de toezichthouder voldoende is toegerust voor de toezichtsopgaven voor de komende jaren.
- Ja (artikel 10) - Ja (artikel 4, 6,7)
6.2.4
De raad van toezicht stelt een algemeen profiel op voor de samenstelling van zijn raad naar ten minste deskundigheden, vaardigheden en diversiteit. Voor iedere vacature stelt de raad van toezicht een specifiek profiel op. De raad van toezicht zorgt in het profiel en in zijn samenstelling voor diversiteit naar geslacht, maatschappelijke achtergrond, deskundigheid, leeftijd, regionale binding en rol in het team. Toezichthouders worden via een transparante, openbare procedure geworven. De raad van toezicht stelt de raad van bestuur in staat om over de profielen en de benoeming van personen tot lid van de raad van toezicht voorafgaand advies uit te brengen.
- Ja (artikel 10) - Ja (artikel 4)
6.2.5De raad van toezicht bepaalt zijn eigen honorering. De honorering is niet afhankelijk van de resultaten van de zorgorganisatie en is passend bij de maatschappelijke positie van de zorgorganisatie.
- Ja (artikel 5, 10) - Ja (artikel 10)
-Dit proces wordt jaarlijks met de jurist arbeidszaken van het ziekenhuis vorm gegeven en met leden van de renumeratiecommissie van de RvT. In de RvT vergadering wordt het voorstel tot vergoeding vastgesteld.
Status (vastlegging/borging) en toelichting
Governance zo inrichten dat bijdraagt aan: · Waarborgen goede zorg· Realiseren maatschappelijke doelstelling· Realiseren maatschappelijk vertrouwen
6 De raad van toezicht houdt toezicht vanuit de maatschappelijke doelstelling van de zorgorganisatie
88 89
Onderwerp Criterium Inschatting (mate waarin voldaan wordt)
Statuten St. Antonius ziekenhuis RvT reglement RvB reglementReglementen adviesgremia
(SB, OR, VAR, CR) Overig/toelichting
Algemeen
7.1 Raad van Bestuur
7.1.1
Leden van de raad van bestuur afzonderlijk en de raad van bestuur als geheel reflecteren regelmatig zelf – en met ondersteuning van anderen – op hun eigen functioneren en op de vraag of zij nog passen bij de opgaven waar de zorgorganisatie de komende jaren voor staat.
- Ja (artikel 5) - Ja (artikel 2) - Ja (artikel 2)
- Raad van Bestuur houdt periodiek (minimaal 4 keer per jaar) heidagen waar reflectie plaats vindt op eigen functioneren en tevens op visie en beleid - Raad van Bestuur schrijft jaarlijks een reflectie op haar eigen functioneren en haalt hier o.a. input op bij direct reports en voorzitters adviesgremia- Eens per twee jaar wordt een 360 graden feedback georganiseerd door RvB leden- RvB leden heeft intervisie met een externe begeleider
7.1.2
Bestuurders zorgen dat zij vakbekwaam en geschikt zijn en blijven. Bestuurders werken daartoe continu aan hun eigen ontwikkeling en laten zich daarop aanspreken en toetsen. Bestuurders maken daarbij gebruik van interne spiegeling, externe intervisie, coaching, scholing en/of opleiding. In het door de NVZD ontwikkelde accreditatietraject hebben deze zaken een plek. Ook deze accreditatie kan behulpzaam zijn.
- Ja (artikel 5) - Ja (artikel 2) - Ja (artikel 2)
- 2 van de 3 RvB leden zijn geaccrediteerd volgens NVZD, 3e volgt in 2017- RvB leden hebben o.a. coaching, intervisie en wonen congressen bij
7.2
Evaluatie raad van bestuur door raad van toezicht. De raad van toezicht voert jaarlijks met elk van de leden van de raad van bestuur een gesprek over diens functioneren. De raad van toezicht bespreekt in het genoemde gesprek met het betreffende lid van de raad van bestuur ook diens persoonlijke ontwikkeling en de vraag of bestuurder en organisatie nog bij elkaar passen. Naast de individuele gesprekken voert de raad van toezicht ook een gesprek met de raad van bestuur over de samenwerking en ontwikkeling in het team en de samenwerking met het management en de medezeggenschap. De raad van toezicht zorgt voor een verslag van de gesprekken.
- Ja (artikel 5) - Ja (artikel 2) - Ja (artikel 2)
- Functioneringsgesprek vindt jaarlijks plaats met individuele RvB leden- Functioneren gehele RvB komt in de individuele gesprekken aan de orde en tevens in de zelfevaluatie van de RvB en RvT - Aandachtspunt betreft een dergelijk evaluatiegesprek met de gehele RvB, mede ook over de afstemming met management/medezeggenschapsorganen en een verslag hiervan
7.3 Raad van Toezicht
7.3.1
De raad van toezicht evalueert zijn functioneren ten minste jaarlijks buiten de aanwezigheid van de raad van bestuur en zorgt voor vastlegging van de uitkomsten daarvan. De raad van toezicht stelt zich van te voren op de hoogte van de visie van de raad van bestuur op het functioneren van de raad van toezicht en informeert de raad van bestuur over de uitkomsten van de evaluatie. Ten minste eenmaal per drie jaar wordt deze evaluatie door een onafhankelijke externe deskundige begeleid.
- Ja (artikel 12) - Ja (artikel 4)
7.3.2
De raad van toezicht werkt permanent aan zijn eigen ontwikkeling als team en aan de ontwikkeling van de afzonderlijke leden. Daartoe wordt een scholings- en ontwikkelingsprogramma opgesteld en uitgevoerd voor zowel de raad als collectief als voor de afzonderlijke leden.
- Ja (artikel 12) - Ja (artikel 4)
- De Raad van Toezicht kent ervaren bestuurders/leden met kennis van zaken. Dit maakt dat individueel en in eigen loopbaan of functies veel aandacht is voor scholing/expertise die relevant is voor de taak als RvT lid. - Een expliciet scholings- en ontwikkelingsprogramma ontbreekt voor de Raad van Toezicht als collectief en de individuele leden naar gelang de behoefte
7.3.3De raad van toezicht zorgt voor een adequaat introductieprogramma voor nieuwe leden en kennisoverdracht van vertrekkende leden. - Ja (artikel 12) - Ja (artikel 4)
- Er is niet een formeel introductieprogramma opgesteld voor nieuwe leden. Wel verzorgt het secretariaat Raad van Toezicht de introductiegesprekken met nieuwe leden en kennismakings-/overdrachtsmomenten. Dit programma zou geexpliciteerd dienen te worden- De Raad van Toezicht kan indien gewenst aansluiten bij de bestaande introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers zowel organisatiebreed als op specifieke expertisegebieden
7.3.4Het ontwikkelings- en scholingsprogramma voor de raad van toezicht en zijn leden en het introductieprogramma voor nieuwe leden worden door de zorgorganisatie gefinancierd en gefaciliteerd.
- Ja (artikel 12) - Ja (artikel 4)
- Er is zeker sprake van facilitering waar nodig en mogeljik, tevens financieel door het ziekenhuis. Wel geldt dat van scholingsmogelijkheden tot op heden weinig gebruik wordt gemaakt.
Status (vastlegging/borging) en toelichting
Governance zo inrichten dat bijdraagt aan: · Waarborgen goede zorg· Realiseren maatschappelijke doelstelling· Realiseren maatschappelijk vertrouwen
7 De raad van bestuur en raad van toezicht ontwikkelen permanent hun professionaliteit en deskundigheid
90
top related