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1
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Ana Paula Paz Nilton Cesar Martins Osvaldo Medeiros
Reinaldo Anunciação
AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DO GESTOR NA EMPRESA ATENTO BRASIL S.A. NO CONTRATO DE SERVIÇOS PRÉ-PAGO
BAHIA DA EMPRESA VIVO
SALVADOR 2005
2
Ana Paula Paz Osvaldo Medeiros
Nilton César Martins Reinaldo Anunciação
AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DO GESTOR NA EMPRESA ATENTO BRASIL S.A. NO CONTRATO DE SERVIÇOS PRÉ-PAGO
BAHIA Monografia apresentada ao Núcleo de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para conclusão do Curso de Especialização em Administração. Orientador: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Faixa etária dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., lotados no contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
17
Figura 2 Faixa etária dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
17
Figura 3 Sexo dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
18
Figura 4 Sexo dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., lotados no contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
18
Figura 5 Grau de Instrução dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
19
Figura 6 Grau de Instrução dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago, terceirizado pela empresa de telefonia celula, no estado da Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
19
Figura 7 Competências da liderança identificadas nos coordenadores pelos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
21
Figura 8 Competências da liderança identificadas nos supervisores pelos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
21
Figura 9 Competências da liderança desejadas pelos supervisores para os coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
23
Figura 10 Competências da liderança desejadas pelos operadores para os supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
23
Figura 11 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
25
5
Figura 12 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
25
6
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Outras competências identificadas em seus supervisores por 16% da população de operadores pesquisada. 20
Tabela 2 Freqüência de outras competências de liderança desejadas por 11% dos operadores pesquisados. 22
Tabela 3 Freqüência de resposta dos supervisores sobre motivos para desenvolvimento de competências do coordenador. 24
Tabela 4 Freqüência de resposta sobre os motivos para desenvolvimento das competências desejadas pelos operadores em relação aos seus supervisores.
24
Tabela 5 Freqüência de resposta dos supervisores sobre conceito de liderança. 27
Tabela 6 Freqüência de resposta dos operadores sobre conceito de liderança 27
Tabela 7 Comparação entre as competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 29
Tabela 8 Comparação entre as competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 29
Tabela 9 Comparação sobre a necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 30
7
DEDICATÓRIA
A Deus, nosso refúgio e fortaleza, por todas as graças que nos tem concedido, por esta nova conquista e por estar sempre presente em todos os momentos de nossas vidas.
A Dona Benita, mãe querida, por sua luz inspiradora para conquista deste sonho e de todas as batalhas da vida.
8
AGRADECIMENTOS
A Nid D’Amorim, gerente da Atento Brasil, por permitir que o trabalho de campo fosse realizado na empresa.
Ao nosso querido orientador, Professor Robinson Moreira Tenório, sempre presente, atencioso e receptivo em todos momentos deste trabalho.
9
A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para que essa experiência enriquecedora e gratificante se concretizasse.
11 SUMÁRIO
1
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA / JUSTIFICATIVA 11
2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 12
3
PERGUNTAS DE PESQUISA 16
4
DEFINIÇÕES OPERACIONAIS 17
5
METODOLOGIA 18
5.1
ABORDAGEM 18
5.2
LOCAL GEOGRÁFICO 18
5.3
POPULAÇÃO / AMOSTRA 18
5.4
INSTRUMENTOS DE PESQUISA 19
6
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 20
6.1
Características da população pesquisada (supervisores e operadores) 20
6.1.1
Faixa Etária 20
6.1.2
Sexo 20
6.1.3
Grau de Instrução 20
6.2
Resposta sobre competências da liderança identificadas (Pergunta 1) 24
6.2.1
Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores): 24
6.2.2
Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores 24
6.3
Resposta sobre competências da liderança desejadas (Pergunta 2) 26
6.3.1
Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores) 26
6.3.2
Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores 26
6.4
Resposta sobre a necessidade de treinamento para desenvolvimento das competências desejadas (Pergunta 3)
28
6.4.1
Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores) 28
6.4.2
Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores 28
12 6.5
Resposta sobre entendimento que os operadores e gestores têm sobre liderança (Pergunta 4)
30
7
ANÁLISE DOS RESULTADOS 31
7.1
Características da população pesquisada (operadores e supervisores) 31
7.2
Competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)
32
7.3
Competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores) 33
7.4
Necessidade de desenvolvimento das competências listadas como desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)
34
7.5
Entendimento que os operadores e gestores têm sobre liderança 34
8
CONCLUSÃO 37
9
PERSPECTIVAS 38
10
RESUMO 39
11
ABSTRACT 40
12
REFERENCIAS 41
13
ANEXOS (A,B,C) 42
1
AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DOS GESTORES DA EMPRESA ATENTO BRASIL S.A, NO CONTRATO DE
SERVIÇOS PRÉ-PAGO BAHIA.
1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA / JUSTIFICATIVA
O coordenador ou supervisor, enquanto gestor, utiliza a autoridade hierárquica de sua
posição na organização para obter o comprometimento dos funcionários, busca a ordem e
consistência por meio da elaboração de planos formais e de projetos, e monitora os resultados
em comparação com o planejado. Estrategicamente, coordena os processos produtivos
suprindo o pessoal e os recursos materiais da organização, resolvendo os problemas que
surgem diariamente e implantando melhorias.
O líder utiliza certas competências específicas da liderança estabelecendo diretrizes
com visão futurista e, principalmente, engajando as pessoas nos processos de mudanças. O
líder comunica e compartilha as visões estimulando seus liderados a superarem as
2 dificuldades. Portanto, administrar e liderar são formas diferentes de tratar situações e
pessoas. Porém, dada a importância da liderança para o contexto organizacional como pode o
administrador ser líder? Quais são as competências da liderança que um administrador pode e
deve ter? Como suprir prováveis deficiências? As competências da liderança garantem a
eficiência e eficácia do líder em qualquer organização?
A competência é a capacidade de um indivíduo englobar habilidades, conhecimentos
técnicos e interpessoais atingindo resultados pretendidos, considerados adequados, por meio
de esforços racionais. Busca-se por meio deste conceito, nesta pesquisa, identificar quais são
as competências específicas da liderança, que ora aparecem nas leituras como sinônimo de
talento, inteligência ora de habilidade ou mesmo como comportamento.
As atuais conjunturas organizacionais exigem dos gestores o desenvolvimento das
competências da liderança. Certamente, estas competências são capazes de promover a
sinergia do grupo e direcionar esforços para alcançar os objetivos da melhoria do
desempenho global.
O intuito desta pesquisa é identificar quais são as competências atuais e desejadas dos
presentes gestores da empresa Atento Brasil \SA. Este estudo tem, ainda, como intuito
contribuir para que os gestores possam desempenhar o seu papel de líder satisfatoriamente.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O estudo será desenvolvido com base nas teorias existentes sobre a liderança,
aplicáveis e coerentes às realidades encontradas nas organizações pelos administradores-
líderes. Estas podem ser comportamentais, das contingências e Neocarismáticas (ROBBINS,
1943, p.305).
Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderar
não foram bem sucedidas. Apesar de identificarem 80 traços de liderança somente menos de
um quarto dos traços foram comuns em demais estudos sobre o assunto. A teoria dos traços
de liderança, uma teoria comportamental, identifica pessoas como Nelson Mandela e
Margaret Thatcher como líderes carismáticos, entusiastas e corajosos. Esta teoria busca traços
sociais, físicos e intelectuais ou de personalidade que diferenciam os líderes dos não- líderes.
3 Descobertas acumuladas ao longo de cinqüenta anos levam à conclusão que alguns
traços da liderança podem aumentar a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum
traço pode lhe garantir o sucesso. Percebe-se ainda que pessoas flexíveis e com alto grau de
monitoramento tem uma probabilidade maior de destacar-se como líder em um grupo.Porém,
esta abordagem apresenta pelo menos três limitações, são elas:
• Não existe traço de liderança universal que preveja liderança em qualquer situação;
• Em situação de rigidez organizacional, o comportamento do líder que pode ser reprimido a
expressar suas tendências à liderança inerente;
• Evidências pouco claras com relação à separação da causa e efeito, ou seja, os líderes são
mais autoconfiantes ou o sucesso na liderança é que leva a essa teoria?
Portanto, com relação a esta teoria, um indivíduo apresentando alguns traços e sendo
considerado líder por outros, em uma dada situação, não significa que será bem sucedido em
todas as situações.
A Survey Research Center da Universidade de Michigan também realizou estudos
com objetivo de pesquisa focado na identificação das características comportamentais dos
líderes que pudessem estar relacionados com o desempenho eficaz. O estudo de grupo de
Michigan descreveu duas dimensões do comportamento de liderança
(ROBBINS,1943,p.306):
• Orientação para o funcionário
• Orientação para a produção
Os líderes orientados para os funcionários foram descritos como aqueles que
enfatizam as relações interpessoais, demonstrando interesse pessoal pelas necessidades dos
funcionários e aceitando as diferenças entre os indivíduos do grupo.
Os líderes orientados para a produção tendem a enfatizar os aspectos técnicos e
práticos do trabalho e a sua principal preocupação é com a execução das tarefas do grupo e
seus membros se tornam apenas o meio necessário para se atingir um fim.
Os estudiosos da Universidade de Michigan concluíram que os líderes orientados para
produção estão associados a índices mais baixos de produtividade e de satisfação.
Outra conhecida teoria, a Teoria da Liderança Situacional (SLT) desenvolvida por
Paul Hersey e Ken Blanchard, é uma teoria contigencional que enfoca a prontidão dos
4 liderados. O modelo por eles desenvolvido foi incorporado aos programas de treinamento de
liderança de mais de 400 das 500 empresas listadas pela Fortune (ROBBINS, 1943, p.312).
Esta teoria prevê algumas possibilidades quanto ao papel do líder:
• liderados incapazes ou desmotivados a executar uma tarefa, o líder deverá fornecer
orientações focadas e claras;
• liderados incapazes, mas motivados, caberá ao líder oferecer muita orientação para a tarefa
no intuito de compensar a falta de habilidade dos liderados;
• liderados capazes, mas desmotivados, o líder precisará usar um estilo apropriado e
participativo;
• liderados capazes e motivados, o líder não será muito exigido;
Esforços feitos para comprovar esta teoria foram desapontadores, pois a mesma tem
um apelo intuitivo e foram verificadas ambigüidades e inconsistências internas do próprio
modelo.
Dentre tantas teorias da liderança podemos citar ainda o modelo de participação e
liderança, que relaciona o comportamento de liderança com a participação dos liderados no
processo decisório.
A teoria da troca entre líderes e liderados (LMX), argumenta que os líderes devem
estabelecer um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados pertencente
a um “grupo interno” que costuma receber uma parcela desproporcional de atenção do líder e
recebe privilégios. Já os membros do grupo de força ou “grupo externo” recebem uma atenção
menor do líder e são limitadas nas questões de relacionamento relativas as interações formais
de autoridade (ROBBINS, 1943, p.313).
O processo da separação entre os liderados do grupo “interno” e os do grupo “externo”
se dá em função do liderado ter ou não similaridade de atitude com o líder e também pelas
características de personalidade, bem como por possuírem um nível de competência superior
aos demais membros. A escolha do grupo a que irão pertencer os liderados é realizada pelo
líder, levando em consideração as características destes liderados.
As pesquisas acerca desta teoria têm oferecido boa sustentação, tanto a teoria quanto
às pesquisas oferecem evidências de que os líderes realmente diferenciam seus liderados e que
5 estas diferenciações não são aleatórias, pois os líderes investem seus recursos naqueles em
que acreditam que terão um melhor desempenho.
Existem também as teorias neocarismáticas que enfatizam os comportamentos
simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes; tentando explicar a capacidade de alguns
líderes de conseguir níveis elevados de comprometimento por parte dos liderados que
percebem a liderança de maneira próxima a de uma “pessoa comum”.
A liderança carismática evidencia que os seguidores do líder atribuem a ele heroísmo
ou liderança extraordinária. Os estudos atuais acerca da liderança carismática são
direcionados à maioria das vezes à identificação dos comportamentos que diferenciam os
líderes carismáticos de outros líderes (ROBBINS, 1943, p.317).
O estudo sobre liderança carismática mais bem documentada identificou cinco
características que diferencia o líder carismático dos outros líderes, são eles;
• Risco pessoal: estão dispostos a correr risco pessoal, enfrentar altos custos e auto-sacrifício
para atingir sua visão;
• Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações realistas das limitações
ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança;
• Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são perceptivos em relação às
capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos;
• Comportamentos não convencionais: engajam-se em comportamentos que são percebidos
como novidades e que vão contra as normas;
Os líderes carismáticos desenvolvem essas características como processo contínuo e
por etapas, uma após a outra. As pessoas que trabalham para líderes carismáticos são
motivadas a realizar esforços extras no trabalho.
Um grupo de autores propõe que o indivíduo pode aprender a ser carismático seguindo
um processo de três etapas:
• Desenvolver uma aura de carisma, mantendo uma visão otimista;
• Usar a paixão como um catalisador para gerar entusiasmo;
• Comunicar-se com o corpo através principalmente de gestos e expressões corporais;
6 O indivíduo irá atrair os outros por meio da criação de um vínculo que os inspire a
segui- lo; daí o individuo trará a tona o potencial dos demais, mexendo com suas emoções.
Essa abordagem foi testada e realmente funcionou evidenciado pelo estudo de pesquisadores
que treinaram estudantes de administração para fazer papel de “carismáticos”.
Os estudantes que participaram desta pesquisa foram instruídos a articular metas e
comunicar suas expectativas em relação a um alto desempenho, demonstraram confiança na
capacidade dos liderados em atingir essas expectativas e demonstrar empatia com as
necessidades deles projetando uma presença poderosa, confiante e dinâmica e ainda usaram
tom de voz cativante e aliciador. Os estudantes ainda foram treinados a expressar
características carismáticas.
Ficou claro que muito mais do que desenvolver uma característica “carismática” estes
estudantes tiveram que desenvolver três tipos de inteligências que são inerentes a cada ser
humano e que se manifestam universalmente e independente da educação ou do apoio
cultural: a corporal-anestésica, as inteligências intrapessoal e interpessoal. Alguns indivíduos
podem ter mais ou menos das capacidades essenciais a cada uma dessas inteligências, porém
essas deficiências podem ser trabalhadas e desenvolvidas (GARDNER, 1995).
Assim, há que se levar em consideração os fatores que compõem a competência.
Diversos autores classificam as competências de acordo com suas visões e vivências, ora
considerando umas, ora dando mais importância a outras características pessoais. Mas é
inegável que esses fatores sejam quais forem são interdependentes. Por exemplo, a
capacidade emocional afeta a capacidade intelectual (XAVIER, 2002, p.43).
A caracterização do líder pode facilitar a tarefa daqueles que procuram aperfeiçoar-se,
colocando-os em contato com traços primitivos da complexa personalidade humana
(PENTEADO, 1978, p.15).
Com base nas teorias já desenvolvidas e artigos sobre o assunto, busca-se através desta
pesquisa identificar de forma clara quais são as competências da liderança e como elas podem
ser desenvolvidas pelo profissional da administração.
3. PERGUNTAS DE PESQUISA
Após a revisão da literatura, foi possível formular o questionário de pesquisa com
enfoque na abordagem pretendida. Embora tenhamos encontrado um número muito maior de
7 competências que possam ser desenvolvidas pelo indivíduo, nos limitamos a apresentar aos
grupos pesquisados somente aquelas que melhor caracterizam o perfil dos gestores de call
center. Nos questionários elaborados (ver anexos A,B,C) buscamos identificar as
características da população e qual o entendimento que esta têm sob liderança, contudo as
perguntas que apresentamos a seguir foram consideradas de maior relevância para efeito deste
trabalho e têm como principal objetivo mapear as competências da liderança identificadas e
desejadas aos gestores de call center sob o ponto vista dos operadores, que avaliam seus
supervisores, e destes ao avaliarem seus gestores (coordenadores). Aos gerentes , conforme
questionário (ver anexo C), pretendemos obter a correspondente avaliação que alta
administração têm sobre aqueles que desempenham o cargo de gestor (supervisores e
coordenadores), e como esta poderá contribuir para desenvolvimento das competências
desejadas:
Pergunta 1. Quais são as competências da liderança identificadas nos gestores da empresa
Atento Brasil S.A., no contrato pré-pago Bahia?
( ) Conhecimento Técnico e Teórico ( ) Gestão de Resultados ( ) Vida Pessoal
Equilibrada
( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Transparência ( ) Motivação
( ) Trabalho em Equipe ( ) Saber Ouvir ( ) Habilidade de
Ensinar
( ) Visão Sistêmica / Estratégica ( ) Capacidade de administrar Conflitos ( ) Valores
Éticos
Pergunta 2. Quais são as competências da liderança desejadas aos gestores da empresa
Atento Brasil, no contrato pré-pago Bahia?
( ) Conhecimento Técnico e Teórico ( ) Gestão de Resultados ( ) Vida Pessoal
Equilibrada
( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Transparência ( ) Motivação
( ) Trabalho em Equipe ( ) Saber Ouvir ( ) Habilidade de
Ensinar
( ) Visão Sistêmica / Estratégica ( ) Capacidade de administrar Conflitos ( ) Valores
Éticos
8
Pergunta 3. De que forma pode se desenvolver competências da liderança em um gestor?
Pergunta 4. Por que é essencial ao gestor contemporâneo como líder, desenvolver as
competências da liderança?
4. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS
Líderes: líderes (Supervisores, Coordenadores,Gerentes ), que trabalham na Atento Brasil S/A
no contrato de serviços pré-pago Bahia.
Liderados: operadores telemarketing e empregados que desempenham atividades
administrativas na Atento Brasil S/A. no contrato de serviços pré-pago Bahia.
Empresa: Atento Brasil S/A
Reflexão: Quais são as competências da liderança que os gestores desta empresa deve ter
para obter sucesso como líderes?
Visão: Como estes administradores que não têm as competências da liderança, ou que têm
algumas delas, irão desenvolvê- las no intuito de se tornarem líderes eficientes e eficazes?
9
5. METODOLOGIA
5.1 ABORDAGEM
O presente trabalho trata-se de um estudo de corte transversal onde foram aplicados
questionários a uma amostra de população composta de liderados e gestores em diferentes
cargos (Supervisão, Coordenação e Gerência) de acordo com a estrutura de cargos da empresa
Atento Brasil S.A no contrato de serviços pré-pago Bahia. Nosso objetivo foi obter resposta
sobre competências da liderança, identificadas e desejadas, em seus gestores (supervisores e
coordenadores), bem como, elucidar de que forma a empresa poderá contribuir para o
desenvolvimento das competências desejadas por cada grupo. Assim o questionário aplicado
ao grupo de operadores (ver anexo A) teve como intuito definir quais as competências da
liderança que estes identificam e desejam em seus gestores (supervisores). Da mesma forma
o questionário aplicado ao grupo de supervisores (ver anexo B) permitiu que estes
respondessem quais as competências da liderança são identificadas e desejadas aos seus
gestores (coordenadores). Por fim aos gerentes foi aplicado um questionário (ver anexo C)
cujo objetivo foi verificar quais são as competências da liderança que a alta administração
identifica e deseja aos gestores (supervisores e coordenadores) no contrato em referencia e
como esta poderá contribuir para que os gestores possam desenvolver as competências
desejadas.
5.2 LOCAL GEOGRÁFICO
10 Esta pesquisa foi realizada no call center, utilizado para atendimento do cliente pré-
pago da Bahia e Sergipe, propriedade de uma empresa prestadora de serviços de
telecomunicações móveis, na cidade de Salvador, no estado da Bahia,
5.3 POPULAÇÃO / AMOSTRA
A população desta pesquisa constituiu-se de pessoas que ocupam cargo de liderança:
média e alta administração, e em seus liderados. Os líderes ocupam cargos de Supervisão,
Coordenação, Gerência. A média e alta administração correspondem à função de Gerência.
Os liderados executam atividades supervisionadas e não possuem função de confiança nas
respectivas Empresas.
A população é composta de 15 supervisores, 211 operadores, 02 gerentes(um de RH e
o outro de operações).
A amostra foi superior a 20% da população, sendo portanto pesquisados 15
supervisores, 75 operadores, os 02 gerentes.
5.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Nesta pesquisa foi utilizado como instrumento o questionário basicamente de
perguntas abertas com alguns itens fechados: idade, sexo, formação profissional e tempo de
experiência. A predominância de perguntas abertas sobre as fechadas foi devido ao fato de
que as perguntas abertas foram mais adequadas ao estudo proposto, pois permitiu uma maior
abertura e liberdade de respostas e conseqüentemente, uma melhor coleta de dados.
O questionário foi aplicado, individualmente e nominalmente, para cada pessoa
pertencente a cada grupo de (operadores, supervisores e gerentes), foram elaboradas questões
referente à liderança e suas competências, bem como a atitudes dos líderes com relação aos
liderados, ver modelo (ANEXO A , item 3.).
Os 75 operadores pesquisados analisaram as competências da liderança dos seus
supervisores; os 15 supervisores analisaram as competências da liderança dos seus gestores
(coordenadores) e os 02 gerentes definiram qual o perfil de liderança almejado pela empresa
Atento Brasil para os supervisores e coordenadores.
11
6. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Demonstramos a seguir os resultados obtidos do questionário sobre
competências da liderança aplicadas às populações de operadores, gestores (coordenadores e
supervisores) e gerentes da empresa Atento Brasil S.A., no contrato de serviço de atendimento
pré-pago Bahia. Apresentamos, também, os dados referentes às características da população
pesquisada, tais como: sexo, faixa etária e grau de instrução.
6.1 Características da população pesquisada (supervisores e operadores):
6.1.1 FAIXA ETÁRIA – No grupo dos supervisores foi verificado que 53% da população,
compreende a faixa etária de 18 a 25 anos. O segundo maior grupo se concentra na faixa
etária de 26 a 35 anos e respondem por 47% (Figura 1). Em relação ao grupo de operadores
foi evidenciado que 56% pertencem a faixa etária de 18 a 25 anos, enquanto somente 9%
compreendem a faixa etária de 36 a 56 anos, (Figura 2).
12 6.1.2 SEXO – No grupo dos supervisores foi observado que 60% são do sexo feminino e
40% do sexo masculino (Figura 3). No grupo dos operadores 72% são do sexo feminino e
apenas 28% do sexo masculino, (Figura 4).
6.1.3 GRAU DE INSTRUÇÃO – No grupo dos supervisores 33% já concluiu 3° grau,
contudo a maioria da população é composta por estudantes universitários que respondem por
60% desta população e 7% possui somente o 2° grau completo (Figura 5) . No grupo dos
operadores 11 % tem o 3º grau, 65% estão cursando o 3º grau e 24% possuem o 2°grau
completo, (Figura 6).
Faixa Etária dos Supervisores Pesquisados
26 a 35 Anos47%
36 a 55 Anos0%
18 a 25 Anos53%
13 Figura 1: Faixa etária dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago da Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Faixa Etária dos Operadores Entrevistados
18 a 25 Anos56%
36 a 55 Anos9%
26 a 35 Anos35%
Figura 2: Faixa etária dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Sexo dos Supervisores Entrevistados
Masculino40%
Feminino60%
14 Figura 3: Sexo dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Sexo dos Operadores Entrevistados
Feminino72%
Masculino28%
Figura 4: Sexo dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
15
Grau de Instrução dos Supervisores Entrevistados
2º Completo7%3º Grau Completo
33%
3º Grau (Em Curso)60%
Figura 5: Grau de Instrução dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Figura 6: Grau de Instrução dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Grau de Instrução dos Operadores Entrevistados
3º Grau (Em Curso)65%
3º Grau Completo11% 2º Completo
24%
16 6.2 Resposta sobre competências da liderança identificadas : 6.2.1 Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores), ver pergunta 02 do questionário (Anexo B):
Foi observado que 100% dos supervisores identificam em seus coordenadores as
seguintes competências da liderança: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, gestão
de resultados, transparência e valores éticos. 93% concordam que seus supervisores são
competentes quanto a: capacidade de administrar conflitos e motivação; as demais
competências foram assim identificadas: 87% para saber ouvir; 73% para habilidade de
administrar conflitos; 60% para conhecimento técnico e teórico; 40% para vida pessoal
equilibrada e nenhum dos supervisores identificaram outras competências em seus
coordenadores alem daquelas propostas no questionário, (Figura 7).
6.2.2 Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores, ver pergunta 02 do questionário (Anexo A):
As competências da liderança identificadas no supervisor pelos operadores
pesquisados ficaram assim distribuídas: saber ouvir com 92%; relacionamento interpessoal
com 85%; trabalho em equipe com 77%; conhecimento técnico e teórico 76%; transparência
com 69%; habilidade em administrar conflitos com 68% e motivação com 61%, nenhum
operador atribuiu a resposta NDA (nenhuma das alternativas), (Figura 8).
Apenas 16% dos operadores pesquisados identificaram outras competências em seus
supervisores (ver tabela 1):
Tabela 1 –Outras competências identificadas em seus supervisores por 16% da
população de operadores pesquisada:
OUTRAS COMPETÊNCIAS
FREQÜÊNCIA DE RESPOSTAS (n)
Responsabilidade 01 Comunicação 01 Impor limites 01 Flexibilidade 01 Empatia 04 Pontualidade 01 Imparcialidade 01 Educação 01
17 Humildade 01
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.
18
Competências da liderança Identificadas no Gestor(Análise dos Supervidores)
Saber Ouvir (...)87%
Valores Éticos (...)100%
Citar (...)0%
Outras (...)0%
Conhecimento (...)60%
NDA (...)0%
Vida Pessoal (...)40%
Motivação (...)93%
Habilidade (...)73%
Capacidade (...)93%
Transparência (...)100%
Gestão de Resultados (...)
100%
Visão Sistêmica (...)67%
Trabalho em Equipe (...)
100%
Relacionamento (...)100%
Figura 7 – Competências da liderança identificadas nos coordenadores pelos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Competências da Liderança Identificadas no Supervisor(Análise dos Operadores)
Relacionamento (...)85%
Trabalho em Equipe (...)77%
Visão Sistêmica (...)45%
Gestão de Resultados (...)59%
Transparência (...)69%
Capacidade (...)61%
Habilidade (...)68%
Motivação (...)61%
Vida Pessoal (...)44%
NDA (...)0%
Conhecimento (...)76%
Outras (...)16%
Citar (...)16%
Valores Éticos (...)71%
Saber Ouvir (...)92%
Figura 8 – Competências da liderança identificadas nos supervisores pelos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
19
6.3 Resposta sobre competências da liderança desejadas:
6.3.1 Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores), ver pergunta 03 do questionário (Anexo B):
Foi verificado que 33% dos supervisores desejam que seus coordenadores
desenvolvam a competência da liderança destacada como “Visão Sistêmica”; 27% acha
necessário que estes sejam competentes na “habilidade de ensinar”, as demais competências
desejadas obtiveram a seguinte freqüência de resposta: 13% para saber ouvir; 7% para
motivação, vida pessoal equilibrada e capacidade de administrar conflitos; 53% optaram por
nenhuma das competências identificadas e apenas 7% citou como necessário uma
competência não listada no questionário: empreendedorismo intrapernier, (Figura 9).
6.3.2 Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores, ver pergunta 03 do questionário (Anexo A):
A competência da liderança desejada pelos operadores que alcançou maior índice foi
visão sistêmica e estratégica com 55% das respostas. As demais competências desejadas
obtiveram a seguinte freqüência de resposta: gestão de resultados (41%); capacidade de
administrar conflitos (39%); transparência (31%); motivação e valores éticos (29%);
relacionamento interpessoal (15%); conhecimento técnico e teórico (14%); vida pessoal
equilibrada (5%) e a resposta referente a nenhumas das alternativas (NDA) foi marcada por
44% da população, (Figura 10).
Foram citadas outras competências desejadas por 11% da população de operadores
pesquisados ( ver tabela 2):
Tabela 2 – Freqüência de outras competências de liderança desejadas por 11% dos
operadores pesquisados:
OUTRAS COMPETÊNCIAS FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)
Impor limites 01 Conhecimento 01 Postura 01 Comunicação 04 Empatia 01 Imparcialidade 01 Paciência 01
20 Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia
firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
Competências da Liderança Desejadas pelos Supervisores para os Coordenadores
Relacionamento (...)0%
Trabalho em Equipe (...)0%
Visão Sistêmica (...)33%
Gestão de Resultados (...)0%
Transparência (...)0%
Capacidade (...)7%
Habilidade (...)27%
Motivação (...)7% Vida Pessoal (...)
7%
NDA (...)53%
Conhecimento (...)40%
Outras (...)7%
Citar (...)7%
Valores Éticos (...)0%
Saber Ouvir (...)13%
Figura 9 – Competências da liderança desejadas pelos supervisores para os coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
21
Competências Desejadas pelos Operadores para os Supervisores
Relacionamento (...)11%
Trabalho em Equipe (...)15%
Visão Sistêmica (...)20%
Gestão de Resultados (...)
13%
Transparência (...)17%
Capacidade (...)11%
Habilidade (...)17%
Motivação (...)21% Vida Pessoal (...)
5%
NDA (...)44%
Conhecimento (...)15%
Outras (...)11%
Citar (...)11%
Valores Éticos (...)5%
Saber Ouvir (...)7%
Figura 10 – Competências da liderança desejadas pelos operadores para os supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
6.4 Resposta sobre a necessidade de treinamento para desenvolvimento das
competências desejadas:
6.4.1 Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores), ver pergunta 04 do questionário (Anexo B):
Ficou evidenciado que em sua maioria 60% dos supervisores acham necessário que
seu gestor desenvolva as competências listadas como desejadas; 40% responderam que não é
necessário, (Figura 11).
Referente a questão 04, foi apresentado os motivos para que o gestor (coordenador)
possa desenvolver as competências da liderança desejada por seus supervisores, vide de
Tabela 3 abaixo:
Tabela 3 – Freqüência de resposta dos supervisores sobre motivos para desenvolvimento de competências do coordenador:
MOTIVOS PARA DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DO GESTOR (COORDENADOR)
FREQÜÊNCIA DE RESPOSTAS (n)
Agrega mais valores na capacidade de gerenciamento 5 Mesmo tendo a maioria das competências é importante o desenvolvimento constante das mesmas 6
22 No dinamismo em que vivemos é necessário um espírito empreendedor
4
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.. 6.4.2 Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores, ver pergunta 04 do questionário (Anexo A):
Da população de 75 operadores pesquisados, 73% acha importante que seu supervisor
possa desenvolver as competências da liderança listadas como desejadas, porém 20% não
soube opinar e 7% não acha importante o desenvolvimento das competências listadas como
desejadas, (Figura 12).
Referente a questão 04, obtivemos explicações sobre por quê é necessário que os
supervisores possam desenvolver as competências desejadas. Vide tabela 4 abaixo:
Tabela 4 – Freqüência de resposta sobre os motivos para desenvolvimento das competências desejadas pelos operadores em relação aos seus supervisores: MOTIVOS PARA DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS DOS SUPERVISORES DESEJADAS PELOS OPERADORES
FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)
É necessário para o desenvolvimento profissional 25 Mesmo que eu não tenha identificado a ausência das competências listadas na questão 03, é importante que estas competências estejam sempre em desenvolvimento.
30
Não explicou 20 Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia
firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
23
Análise Sobre a Necessidade do Desenvolvimentodas Competências Listadas Como Desejadas pelos
Supervisores para os Coordenadores
Não40%
Não Soube Opinar0%
Sim60%
Figura 11 – Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Análise Sobre a Necessidade do Desenvolvimentodas Competências Listadas como Desejadas pelos Operadores
Sim73%
Não Soube Opinar20%Não
7%
Figura 12 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
24
6.5 Resposta sobre entendimento que os operadores e gestores têm sobre
liderança, ver pergunta 01 dos questionários (Anexos, A, B e C):
Por limitar o objeto de pesquisa nas competências da liderança dos gestores, tornou-se
importante também saber qual é o entendimento que os gerentes os supervisores e os
operadores e têm sobre liderança. Assim apresentamos a seguir o conceito de liderança
definido pelos gerentes e nas tabelas 5 e 6 são apresentados os conceitos de liderança e a
freqüência das respostas dadas respectivamente pelos supervisores e operadores:
De acordo com 02 gerentes submetidos à pesquisa o conceito de liderança é: “A
qualidade que um indivíduo têm de através de suas ações e palavras, exercer influência sobre
o pensamento e comportamento de outras pessoas, sendo nata em alguns indivíduos”.
Tabela 5 – Freqüência de resposta dos supervisores sobre conceito de liderança:
CONCEITO SOBRE LIDERANÇA DEFINIDO PELOS
SUPERVISORES: FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)
Capacidade de gerenciar pessoas e competências com visão ampla 5 È um conjunto de habilidades técnicas e operacionais como saber gerir conflitos, saber ouvir, e falar e trabalhar em equipe para gerar motivação.
5
È a capacidade de influenciar pessoas, delegar tarefas e conquistar os liderados.
5
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
.
Tabela 6 – Freqüência de resposta dos operadores sobre conceito de liderança:
CONCEITO DE LIDERANÇA DEFINIDO PELOS OPERADORES
FREQÜÊNCIA DE RESPOSTAS (n)
É saber ouvir, administrar conflitos, tomar decisões acertadas e saber delegar tarefas.
35
É fazer a gestão dos liderados sem imposição, sabendo lidar com as diferenças pessoais com imparcialidade visando à união do grupo e o progresso da empresa.
25
É orientar os liderados para o crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal com empatia para que os funcionários sejam motivados e as metas sejam atingidas
15
25 Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia
firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
Outro aspecto levantado na pesquisa foi sobre quais as competências que os gerentes
identificam em seus gestores (supervisores e coordenadores) e por quê é essencial ao gestor
da Atento Brasil S/A desenvolver as competências e como a empresa pode contribuir para
este desenvolvimento.
As competências da liderança identificadas pelos gerentes no gestor (supervisor)
foram: sinceridade; lealdade e Comprometimento entendido como cumprimento de prazos e
trabalho em equipe.
As competências da liderança identificadas pelo gerente no gestor (coordenador)
foram:
Comprometimento; sinceridade; otimismo; lealdade; perseverança; amor pelo trabalho;
trabalho em equipe; motivação; relacionamento interpessoal; transparência; saber ouvir e
gestão de resultados.
A amostra de 02 gerentes considera imprescindível, tanto para o crescimento pessoal
como para o da equipe o desenvolvimento das competências da liderança dos gestores
(coordenadores e supervisores).
Esta mesma amostra pesquisada informa que a Atento Brasil S.A. pretende atuar
através de cursos e programas de colting para desenvolver competências não identificadas nos
líderes e aflorar e aprimorar as competências já identificadas e desenvolvidas.
7. ANÁLISE DOS RESULTADOS:
7.1 Características da população pesquisada (operadores e supervisores):
Pode ser verificado que tanto no grupo dos operadores como no de supervisores a
faixa etária predominante é composta por pessoas jovens com idade variando de 18 a 25 anos,
do sexo feminino que estão cursando o 3°grau.
Este fato revela que tanto os supervisores e operadores estão nivelados o quê de certa
forma facilitaria, no caso de ampliação do quadro funcional da empresa, identificar no grupo
dos operadores, aqueles que poderiam participar de processos seletivos para o cargo de
supervisor. Por outro lado verifica-se que aqueles que ocupam a posição de supervisor devem
26 se preocupar em desenvolver novas competências, inicia lmente aquelas já identificas pelos
operadores como desejadas, bem como outras indicadas que possam lhe proporcionar a
manutenção do cargo ou mesmo a possibilidade de participarem de uma seleção para o cargo
de coordenador.
Outro fato que pode ser observado é que nos dois grupos predomina pessoas do sexo
feminino o que retrata a nova realidade sobre a mulher que nos últimos anos vem se
preparando e ocupando cada vez mais cargos de liderança antes ocupados apenas pelos
homens.
7.2 Competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Para melhor interpretação dos resultados foi feita uma comparação entre as
competências da liderança identificadas nos supervisores pelo grupo dos operadores em relação
àquelas identificadas nos coordenadores pelo grupo de supervisores, ver Tabela 7 abaixo:
Tabela 7 – Comparação entre as competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)
Competências identificadas Grupo de operadores
analisando supervisores - (%)
Grupo de supervisores analisando coordenadores
(%) Relacionamento Interpessoal 85 100 Trabalho em equipe 77 100 Valores éticos 71 100 Transparência 69 100 Gestão de Resultados 59 100 Capacidade de Administrar Conflitos 61 93 Motivação 61 93 Saber ouvir 92 87 Habilidade de Ensinar 68 73 Visão Sistêmica e Estratégica 45 67 Conhecimento Técnico e Teórico 76 60 Vida pessoal 44 40 Nenhuma das alternativas 0 0 Outras 16 0 Citar 16 0
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
Como critério de avaliação adotaremos como premissa que somente as competências
identificadas , cuja freqüência de resposta foi superior a 90% , pode ser considerada como
competência inerente aos gestores em avaliação.Assim podemos observar que os supervisores,
27 de acordo com a avaliação feita pelos operadores, são competentes em saber ouvir e os
cooredenadores , avaliados pelos supervisores, são competentes em : relacionamento
interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultado, transparência, capacidade de administrar
conflitos, motivação e valores éticos.
Ao analisarmos os resultados do grupo de operadores podemos verificar que os
supervisores atendem de forma razoável as competências : gestão de resultados, capacidade de
administrar conflitos , motivação, habilidade de ensinar.
Os dados encontrados podem ser relevantes para estratégia operacional da empresa,
pois identificam competências importantes que devem ser desenvolvidas pelos gestores ,
principalmente os supervisores, responsáveis diretos pelo rendimento da equipe.
7.3 Competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Para melhor interpretação dos resultados foi feita uma comparação entre as
competências da liderança desejadas nos supervisores pelo grupo dos operadores, em relação
àquelas desejadas aos coordenadores pelo grupo de supervisores; vide Tabela 8 abaixo.
Tabela 8 – Comparação entre as competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Competências desejadas Grupo de operadores
analisando supervisores - (%)
Grupo de supervisores analisando coordenadores -
(%) Relacionamento Interpessoal 11 0
Trabalho em equipe 15 0
Valores éticos 5 0
Transparência 17 0
Gestão de Resultado 13 0
Capacidade de Administrar Conflitos 11 7
Motivação 21 7
Saber ouvir 7 13
Habilidade de Ensinar 17 27
Visão Sistêmica e Estratégica 20 33
Conhecimento Técnico e Teórico 15 40
Vida pessoal 5 7
Nenhuma das alternativas 44 53
Outras 11 7
Citar 11 7
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
Para efeito dos objetivos deste trabalho foi considerado que todas as competências
desejadas são relevantes para que a organização possa analisar e criar condições para o seu
28 desenvolvimento. Assim independente da freqüência de resposta , todas aquelas que foram
apontadas pelos grupos pesquisados devem ser objeto de análise.
Ao compararmos os resultados da tabela 8 com os da tabela 7 observamos uma
coerência nas freqüências de resposta do grupo dos supervisores, pois o resultados da tabela 8
complementam os resultados da tabela 7 , ficando transparente que os supervisores entendem
que todas as competências propostas na pesquisa devem ser plenamente desenvolvidas pelos
seus gestores (coordenadores). Contudo tal fato não se observa no grupo dos operadores.
Pode ser observado que apesar de ser baixo o índice percentual de competências da
liderança desejadas pelos supervisores com relação ao seu gestor (coordenador), ainda se faz
necessário que o gestor evidencie as competências listadas como desejadas, a exemplo de
visão sistêmica estratégica que alcançou o percentual de solicitação de 33%, bem como
habilidade de ensinar que atingiu o percentual de 27%.
7.4 Necessidade de desenvolvimento das competências listadas como desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Ao compararmos os resultados obtidos sobre a necessidade dos supervisores e
coordenadores desenvolverem as competências listadas como desejadas respectivamente
pelos operadores e supervisores (Tabela 9), foi observado que a maioria concorda que seus
lideres desenvolvam as competências por eles listadas.
Pode ser verificado que os operadores evidenciaram maior necessidade de
desenvolvimento de competências em seus supervisores do que estes em relação aos seus
gestores. Ficou claro também que o entendimento sobre liderança é equivalente entre as duas
populações. Sendo diferenciado apenas pelas palavras, porém como o mesmo sentido.
Outro fato que desperta a atenção são as justificativas apresentadas por cada grupo
(tabela 3 e 4), pois pode ser observado que a avaliação feita pelos operadores denota uma
preocupação com o desenvolvimento profissional, ao passo que os supervisores demonstram
uma visão de valor e consolidação de um espírito empreendedor. Contudo fica subtendido e
talvez não possamos afirmar, que tanto um grupo quanto o outro demonstram em suas
justificativas que o desenvolvimento das competências é importante não só para o seus lideres
como para eles próprios. Este argumento poderia ser explicado devido à competitividade que
provavelmente deve existir numa população tão homogênea em busca de cargos melhores.
29 Tabela 9 – Comparação sobre a necessidade de desenvolvimento das competências
desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Necessidade de desenvolvimento das
Competências desejadas
Grupo de operadores analisando supervisores - (%)
Grupo de supervisores analisando coordenadores -(%)
Sim 73 60
Não 7 40
Não souberam opinar 20 0
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.. 7.5 Entendimento que os operadores, supervisores e coordenadores (gestores) e gerentes têm sobre liderança:
Ficou evidenciado que os operadores, supervisores e gerentes da população pesquisada
têm conhecimento sobre liderança, ainda que em graus diferenciados de conteúdo. Nenhuma
das explicações sobre liderança foi absolutamente completa, porém evidenciou-se que os
mesmos teriam condições de identificar a presença ou ausência das competências da liderança
em seu coordenador.
Ficou claro também que o entendimento sobre liderança é equivalente entre as duas
populações. Sendo diferenciado apenas pelas palavras, porém como o mesmo sentido.
A gerencia da empresa pesquisada evidencia como competência necessária a um
gestor a lealdade, sinceridade e perseverança, porém estas em nenhum momento foram
citadas pelos supervisores e operadores pesquisados.
Quanto a natureza subjetiva das respostas pode ser verificado que os supervisores e
operadores apesar de identificar e ou desejar algumas competências mais subjetivas como:
relacionamento interpessoal, motivação, gerenciamento de conflitos e trabalho em equipe,
focam a necessidade de competências mais operacionais, ligadas aos resultados de seus
trabalhos, contudo não se verifica em suas respostas a ocorrência das competências
identificadas como importante pela alta gerencia, tais como : sinceridade; otimismo; lealdade;
perseverança e amor pelo trabalho, que demonstra desta forma haver necessidade de maior
comprometimento de seus gestores para com a empresa.
Dentre as competências anteriormente citadas destacamos o relacionamento
interpessoal como uma das competências identificadas de maior relevância tanto pelo grupo
30 de operadores como no de supervisores. Este fato pode ter explicação quando passamos a
conhecer os conceitos do termo:
Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar
produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade
cultural (GARDNER, 1995, p.21).
A inteligência interpessoal esta baseada numa capacidade nuclear de
perceber distinções entre os outros; em especial, contrastes em seus estados
de ânimo , temperamentos, motivações e intenções. Em formas mais
avançadas, esta inteligência permite que um adulto experiente perceba as
intenções e desejos de outras pessoas (GARDNER, 1995, p.27)
Esta definição contribui para acreditarmos que esta capacidade é freqüentemente
utilizada pelos gestores em estudo como forma de estabelecer uma relação de trabalho mais
humana com seus liderados. Podemos pressupor que agindo assim tenham, dentro das suas
prerrogativas, condições de atender aos interesses de seus liderados fazendo com que estes
trabalhem com maior satisfação e conseqüentemente com maior eficiência.
Toda amostra pesquisada define como importante o desenvolvimento das
competências já existentes, apontadas ou ainda as desejadas, nos profissionais, pois os
mesmos poderão superar-se com o aprendizado constante, trazendo ganhos para equipe
(motivação) e para empresa (alcance de metas).
A empresa pode contribuir com este aprendizado através de programas de coating (2)
e treinamentos de melhoria contínua.
31
8. CONCLUSÃO:
A população estudada forneceu através dos dados obtidos nos questionários as
competências do gestor na empresa Atento Brasil .S.A..
Quanto às características a população pesquisada é em sua maioria pessoas do sexo
feminino com idade entre 18 e 25 anos e estão cursando o 3° grau.
Consideramos que as competências indicadas para gestores (coordenadores) que
obtiveram resultado superior a 90% das respostas, e as que foram citadas pela população
pesquisada são de fato as competências inerentes a estes. Portanto a população pesquisada
reconhece em seus gestores as competências da liderança referente a: relacionamento
interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultados, transparência , capacidade de
administrar conflitos, motivação e valores éticos.
Quanto aos supervisores apenas a competência da liderança , saber ouvir, foi
indicada com freqüência superior à 90% das respostas e pode ser considerada de fato uma
competência própria. Assim é recomendado que desenvolvam as demais competências para
conquistarem maior credibilidade e apoio de seus liderados.
As competências da liderança desejada significam a livre expressão de vontade da
população pesquisada e portanto são consideradas de extrema importância . Assim é
necessário que tanto a alta administração como também os gestores invistam no
desenvolvimento destas competências.
O resultado da pesquisa evidencia também que no call center(1) ( central de
ligações), precisa-se ter um bom relacionamento com a equipe, porém impondo e sendo
imparcial.
32
9. PERSPECTIVAS:
Este estudo abre varias perspectivas que poderão ser objeto de novas análises que aqui não
foram investigados devido aos objetivos específicos de verificação das competências dos gestores de
call center. Assim apresentamos a seguir novas questões que poderão ser pesquisadas para consolidar
as competências da liderança indicadas e desejadas pelos liderados do mesmo setor:
Qual teoria da liderança se adequaria à amostra de supervisores e coordenadores pesquisada
tendo em vista não encontrarmos na literatura aquela que pudesse traçar o perfil de liderança
adequado?
Os resultados apóiam a teoria da liderança multicutural, na qual os líderes eficazes utilizam
um único estilo?
Considerando as competências citadas podemos afirmar que a liderança visionária , aquela
cuja capacidade de criar e articular uma visão realista, ativa e acreditável para a empresa e
funcionários atenderia melhor a realidade de call center?
Porque a lealdade e o amor ao que se faz é tão importante para empresa e qual o reflexo disto
para os funcionários?
33
10. RESUMO
Neste estudo, foram avaliadas as competências da liderança do gestor na Atento Brasil S.A. – empresa prestadora de serviços de "call center" –, especificamente, no contrato de serviços pré-pago Bahia. Alem disso, foi investigada a importância que os liderados e a empresa atribuem ao desenvolvimento dessas competências e como a empresa pode contribuir para esse desenvolvimento. Após revisão da literatura foi possível definir os conceitos sobre liderança e competência, identificar as características , habilidades e inteligências que o individuo deve possuir, ou ser capaz de desenvolver e ainda estabelecer o referencial para identificação das competências da liderança inerentes ao gestor enquanto líder de uma equipe (ROBBINS,1943; GARDNER,1995,1996; PENTEADO,1998 e XAVIER,2002). Assim, depois de identificadas às competências da liderança que consideramos mais próxima do perfil do gestor de “call center”, adotamos como metodologia um estudo de corte transversal, através da aplicação de questionário a uma amostra da população. A população constituiu-se de 15 supervisores, 211 operadores e 02 gerentes e a amostra foi superior a 20% da população sendo pesquisado 15 supervisores, 75 operadores e 02 gerentes. O questionário foi aplicado a dois grupos, supervisores e operadores, aqueles avaliando seus coordenadores e estes aos seus supervisores. O questionário foi composto por questões que permitiram definir: as características da população pesquisada; qual o conceito que esta possui sobre liderança; quais as competências que identificam e desejam aos seus gestores alem de responderem sobre a importância da necessidade dos gestores desenvolverem as competências desejadas. Ainda neste questionário foi permitido que os grupos pesquisados definissem outras competências, alem daquelas propostas, que também identificassem e desejassem aos seus gestores. Aos gerentes, foi aplicado um questionário especifico, cuja finalidade foi verificar qual o entendimento que estes têm sobre liderança, quais as competências que identificam em seus gestores: supervisores e coordenadores, se consideram importante que estes desenvolvam as competências desejadas e de que forma a empresa pode contribuir para o desenvolvimento destas competências. Os resultados demonstraram que os dois grupos pesquisados (operadores e supervisores) possuem características semelhantes e são predominantemente: pessoas do sexo feminino, com faixa etária entre 18 e 25 anos, que estão cursando 3° grau. Quanto à avaliação sobre as competências dos gestores, o grupo de operadores identificou em seus supervisores a competência da liderança: saber ouvir. Os supervisores identificaram em seus gestores (coordenadores) as competências da liderança: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultados, transparência, capacidade de administrar conflitos, motivação e valores éticos. Para as competências desejadas, todas foram consideradas relevantes por expressarem a livre vontade dos grupos pesquisados e por representarem um importante objeto de avaliação para empresa. Os grupos pesquisados e os gerentes acham importante que seus gestores desenvolvam as competências desejadas. Os gerentes esclareceram que a empresa poderá contribuir para capacitação de seus gestores com a implantação de programas de “coating” e treinamentos de melhorias contínuos.
34
11. ABSTRACT
In the study, it was appraised the competences of the manager's leadership in to Attentive Brasil S.A. - subcontractos company of call center -, specifically, in the contract of Bahia Prepaid Services. Besides, it was investigated the importance that the subordinates and the company attributes to the development of those competences and as the company it can contribute to that development. After revision of the literature it was possible to define the concepts of on leadership and competence, to identify the characteristics, abilities and intelligences that the individual should possess, or to be capable to develop and still to establish the referencial for identification of the competences of the inherent leadership to the manager while leader of a team (ROBBINS,1943; GARDNER,1995,1996; PENTEADO,1998 and XAVIER,2002). After having identified to the competences of the leadership that we considered closer to the profile of the manager's of " call center ", we adopted as methodology a study of traverse court, through the questionnaire application to a sample of the population. The population was constituted of 15 supervisors, 211 operators and 02 managers and the sample went superior at 20% of the population being researched 15 supervisors, 75 operators and 02 managers. The questionnaire was applied to two groups, supervisors and operators, those evaluating its coordinators and these to its supervisors. The questionnaire was composed by subjects that allowed to define: the characteristics of the researched population; which concept that this possesses on leadership; which competences that identify and they want to its managers besides they answer on the importance of the managers' need to develop the wanted competences. Still in this questionnaire it was allowed that the researched groups defined other competences, besides those proposals, that also identified and they wanted to its managers. To the managers, a especific questionnaire was applied, with the purpose of went verify which the understanding that these have on leadership, which competences identify its managers: supervisors and coordinators, are considered important that these develop the wanted competences and in which forms the company it can contribute to the development of these competences. The results demonstrated that the two researched groups (operators and supervisors) possess similar characteristics and they are predominantly: people of the feminine sex, with age group among 18 and 25 years, that are studying 3° degree. With relationship to the evaluation on the managers' competences, the group of operators identified in its supervisors the competence of the leadership: to know how to listen. The supervisors identified in its managers (coordinators) the competences of the leadership: relationship interpessoal, work in team, administration of results, transparency, capacity to administer conflicts, motivation and ethical values. For the wanted competences, everybody was considered important for they
35 express the free will of the researched groups and for they represent an important evaluation object for the company. The researched groups and the managers find important that its managers develop the wanted competences. The managers illuminated that the company can contribute to its managers' training with the implantação of coating " programs and continuous trainings of improvements.
11. REFERÊNCIAS
ROBBINS, Stephen Paul, 1943- Comportamento Organizacional/Stephen. P.Robbins.
Tradução técnica: Reinaldo Marcondes. – 9. ed. - cap. 11 págs. 303 à 333.
GARDNER, Howard - Inteligências Múltiplas: A teoria na prática / GARDNER, Howard,
trad. Maria Adriana Veríssimo Veronese - Porto Alegre: Artes Médicas, 1995.
GARDNER, Howard. Mentes que lideram: Uma anatomia da Liderança / GARDNER,
Howard, trad. Maria Adriana Veríssimo Veronese.- Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
PENTEADO, José Roberto Whitaker. Técnica de chefia e Liderança. 5ed. São Paulo:
Pioneira, 1978.
XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Competência para o Sucesso – Como se preparar
para uma carreira executiva sólida. São Paulo: Editora STS, 2002.
36 BOAVENTURA, Edivaldo M. Metodologia da Pesquisa: Monografia, Dissertação, Tese. 1ed. São Paulo: Atlas, 2004.
12. ANEXOS (A, B, C)
37 Ana Paula Paz
Osvaldo Medeiros Nilton César Martins Reinaldo Anunciação
AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DO GESTOR NA EMPRESA ATENTO BRASIL S.A. NO CONTRATO DE SERVIÇOS PRÉ-PAGO
BAHIA Monografia apresentada ao Núcleo de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para conclusão do Curso de Especialização em Administração. Orientador: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório
SALVADOR
39
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Faixa etária dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., lotados no contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
17
Figura 2 Faixa etária dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
17
Figura 3 Sexo dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
18
Figura 4 Sexo dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., lotados no contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
18
Figura 5 Grau de Instrução dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
19
Figura 6 Grau de Instrução dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago, terceirizado pela empresa de telefonia celula, no estado da Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
19
Figura 7 Competências da liderança identificadas nos coordenadores pelos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
21
Figura 8 Competências da liderança identificadas nos supervisores pelos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
21
Figura 9 Competências da liderança desejadas pelos supervisores para os coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
23
Figura 10 Competências da liderança desejadas pelos operadores para os supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
23
Figura 11 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
25
40
Figura 12 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.
25
41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Outras competências identificadas em seus supervisores por 16% da população de operadores pesquisada. 20
Tabela 2 Freqüência de outras competências de liderança desejadas por 11% dos operadores pesquisados. 22
Tabela 3 Freqüência de resposta dos supervisores sobre motivos para desenvolvimento de competências do coordenador. 24
Tabela 4 Freqüência de resposta sobre os motivos para desenvolvimento das competências desejadas pelos operadores em relação aos seus supervisores.
24
Tabela 5 Freqüência de resposta dos supervisores sobre conceito de liderança. 27
Tabela 6 Freqüência de resposta dos operadores sobre conceito de liderança 27
Tabela 7 Comparação entre as competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 29
Tabela 8 Comparação entre as competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 29
Tabela 9 Comparação sobre a necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 30
42
DEDICATÓRIA
A Deus, nosso refúgio e fortaleza, por todas as graças que nos tem concedido, por esta nova conquista e por estar sempre presente em todos os momentos de nossas vidas.
A Dona Benita, mãe querida, por sua luz inspiradora para conquista deste sonho e de todas as batalhas da vida.
43
AGRADECIMENTOS
A Nid D’Amorim, gerente da Atento Brasil, por permitir que o trabalho de campo fosse realizado na empresa.
Ao nosso querido orientador, Professor Robinson Moreira Tenório, sempre presente, atencioso e receptivo em todos momentos deste trabalho.
44
A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para que essa experiência enriquecedora e gratificante se concretizasse.
46 SUMÁRIO
1
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA / JUSTIFICATIVA 11
2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 12
3
PERGUNTAS DE PESQUISA 16
4
DEFINIÇÕES OPERACIONAIS 17
5
METODOLOGIA 18
5.1
ABORDAGEM 18
5.2
LOCAL GEOGRÁFICO 18
5.3
POPULAÇÃO / AMOSTRA 18
5.4
INSTRUMENTOS DE PESQUISA 19
6
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 20
6.1
Características da população pesquisada (supervisores e operadores) 20
6.1.1
Faixa Etária 20
6.1.2
Sexo 20
6.1.3
Grau de Instrução 20
6.2
Resposta sobre competências da liderança identificadas (Pergunta 1) 24
6.2.1
Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores): 24
6.2.2
Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores 24
6.3
Resposta sobre competências da liderança desejadas (Pergunta 2) 26
6.3.1
Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores) 26
6.3.2
Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores 26
6.4
Resposta sobre a necessidade de treinamento para desenvolvimento das competências desejadas (Pergunta 3)
28
6.4.1
Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores) 28
6.4.2
Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores 28
47 6.5
Resposta sobre entendimento que os operadores e gestores têm sobre liderança (Pergunta 4)
30
7
ANÁLISE DOS RESULTADOS 31
7.1
Características da população pesquisada (operadores e supervisores) 31
7.2
Competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)
32
7.3
Competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores) 33
7.4
Necessidade de desenvolvimento das competências listadas como desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)
34
7.5
Entendimento que os operadores e gestores têm sobre liderança 34
8
CONCLUSÃO 37
9
PERSPECTIVAS 38
10
RESUMO 39
11
ABSTRACT 40
12
REFERENCIAS 41
13
ANEXOS (A,B,C) 42
48
AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DOS GESTORES DA EMPRESA ATENTO BRASIL S.A, NO CONTRATO DE
SERVIÇOS PRÉ-PAGO BAHIA.
1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA / JUSTIFICATIVA
O coordenador ou supervisor, enquanto gestor, utiliza a autoridade hierárquica de sua
posição na organização para obter o comprometimento dos funcionários, busca a ordem e
consistência por meio da elaboração de planos formais e de projetos, e monitora os resultados
em comparação com o planejado. Estrategicamente, coordena os processos produtivos
suprindo o pessoal e os recursos materiais da organização, resolvendo os problemas que
surgem diariamente e implantando melhorias.
O líder utiliza certas competências específicas da liderança estabelecendo diretrizes
com visão futurista e, principalmente, engajando as pessoas nos processos de mudanças. O
49
líder comunica e compartilha as visões estimulando seus liderados a superarem as
dificuldades. Portanto, administrar e liderar são formas diferentes de tratar situações e
pessoas. Porém, dada a importância da liderança para o contexto organizacional como pode o
administrador ser líder? Quais são as competências da liderança que um administrador pode e
deve ter? Como suprir prováveis deficiências? As competências da liderança garantem a
eficiência e eficácia do líder em qualquer organização?
A competência é a capacidade de um indivíduo englobar habilidades, conhecimentos
técnicos e interpessoais atingindo resultados pretendidos, considerados adequados, por meio
de esforços racionais. Busca-se por meio deste conceito, nesta pesquisa, identificar quais são
as competências específicas da liderança, que ora aparecem nas leituras como sinônimo de
talento, inteligência ora de habilidade ou mesmo como comportamento.
As atuais conjunturas organizacionais exigem dos gestores o desenvolvimento das
competências da liderança. Certamente, estas competências são capazes de promover a
sinergia do grupo e direcionar esforços para alcançar os objetivos da melhoria do
desempenho global.
O intuito desta pesquisa é identificar quais são as competências atuais e desejadas dos
presentes gestores da empresa Atento Brasil \SA. Este estudo tem, ainda, como intuito
contribuir para que os gestores possam desempenhar o seu papel de líder satisfatoriamente.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O estudo será desenvolvido com base nas teorias existentes sobre a liderança,
aplicáveis e coerentes às realidades encontradas nas organizações pelos administradores-
líderes. Estas podem ser comportamentais, das contingências e Neocarismáticas (ROBBINS,
1943, p.305).
Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderar
não foram bem sucedidas. Apesar de identificarem 80 traços de liderança somente menos de
um quarto dos traços foram comuns em demais estudos sobre o assunto. A teoria dos traços de
liderança, uma teoria comportamental, identifica pessoas como Nelson Mandela e Margaret
50
Thatcher como líderes carismáticos, entusiastas e corajosos. Esta teoria busca traços sociais,
físicos e intelectuais ou de personalidade que diferenciam os líderes dos não-líderes.
Descobertas acumuladas ao longo de cinqüenta anos levam à conclusão que alguns
traços da liderança podem aumentar a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum
traço pode lhe garantir o sucesso. Percebe-se ainda que pessoas flexíveis e com alto grau de
monitoramento tem uma probabilidade maior de destacar-se como líder em um grupo.Porém,
esta abordagem apresenta pelo menos três limitações, são elas:
• Não existe traço de liderança universal que preveja liderança em qualquer situação;
• Em situação de rigidez organizacional, o comportamento do líder que pode ser reprimido a
expressar suas tendências à liderança inerente;
• Evidências pouco claras com relação à separação da causa e efeito, ou seja, os líderes são
mais autoconfiantes ou o sucesso na liderança é que leva a essa teoria?
Portanto, com relação a esta teoria, um indivíduo apresentando alguns traços e sendo
considerado líder por outros, em uma dada situação, não significa que será bem sucedido em
todas as situações.
A Survey Research Center da Universidade de Michigan também realizou estudos
com objetivo de pesquisa focado na identificação das características comportamentais dos
líderes que pudessem estar relacionados com o desempenho eficaz. O estudo de grupo de
Michigan descreveu duas dimensões do comportamento de liderança (ROBBINS,1943,p.306):
• Orientação para o funcionário
• Orientação para a produção
Os líderes orientados para os funcionários foram descritos como aqueles que enfatizam
as relações interpessoais, demonstrando interesse pessoal pelas necessidades dos funcionários
e aceitando as diferenças entre os indivíduos do grupo.
Os líderes orientados para a produção tendem a enfatizar os aspectos técnicos e
práticos do trabalho e a sua principal preocupação é com a execução das tarefas do grupo e
seus membros se tornam apenas o meio necessário para se atingir um fim.
Os estudiosos da Universidade de Michigan concluíram que os líderes orientados para
produção estão associados a índices mais baixos de produtividade e de satisfação.
51
Outra conhecida teoria, a Teoria da Liderança Situacional (SLT) desenvolvida por
Paul Hersey e Ken Blanchard, é uma teoria contigencional que enfoca a prontidão dos
liderados. O modelo por eles desenvolvido foi incorporado aos programas de treinamento de
liderança de mais de 400 das 500 empresas listadas pela Fortune (ROBBINS, 1943, p.312).
Esta teoria prevê algumas possibilidades quanto ao papel do líder:
• liderados incapazes ou desmotivados a executar uma tarefa, o líder deverá fornecer
orientações focadas e claras;
• liderados incapazes, mas motivados, caberá ao líder oferecer muita orientação para a tarefa
no intuito de compensar a falta de habilidade dos liderados;
• liderados capazes, mas desmotivados, o líder precisará usar um estilo apropriado e
participativo;
• liderados capazes e motivados, o líder não será muito exigido;
Esforços feitos para comprovar esta teoria foram desapontadores, pois a mesma tem
um apelo intuitivo e foram verificadas ambigüidades e inconsistências internas do próprio
modelo.
Dentre tantas teorias da liderança podemos citar ainda o modelo de participação e
liderança, que relaciona o comportamento de liderança com a participação dos liderados no
processo decisório.
A teoria da troca entre líderes e liderados (LMX), argumenta que os líderes devem
estabelecer um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados pertencente
a um “grupo interno” que costuma receber uma parcela desproporcional de atenção do líder e
recebe privilégios. Já os membros do grupo de força ou “grupo externo” recebem uma atenção
menor do líder e são limitadas nas questões de relacionamento relativas as interações formais
de autoridade (ROBBINS, 1943, p.313).
O processo da separação entre os liderados do grupo “interno” e os do grupo “externo”
se dá em função do liderado ter ou não similaridade de atitude com o líder e também pelas
características de personalidade, bem como por possuírem um nível de competência superior
aos demais membros. A escolha do grupo a que irão pertencer os liderados é realizada pelo
líder, levando em consideração as características destes liderados.
52
As pesquisas acerca desta teoria têm oferecido boa sustentação, tanto a teoria quanto
às pesquisas oferecem evidências de que os líderes realmente diferenciam seus liderados e que
estas diferenciações não são aleatórias, pois os líderes investem seus recursos naqueles em
que acreditam que terão um melhor desempenho.
Existem também as teorias neocarismá ticas que enfatizam os comportamentos
simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes; tentando explicar a capacidade de alguns
líderes de conseguir níveis elevados de comprometimento por parte dos liderados que
percebem a liderança de maneira próxima a de uma “pessoa comum”.
A liderança carismática evidencia que os seguidores do líder atribuem a ele heroísmo
ou liderança extraordinária. Os estudos atuais acerca da liderança carismática são
direcionados à maioria das vezes à identificação dos comportamentos que diferenciam os
líderes carismáticos de outros líderes (ROBBINS, 1943, p.317).
O estudo sobre liderança carismática mais bem documentada identificou cinco
características que diferencia o líder carismático dos outros líderes, são eles;
• Risco pessoal: estão dispostos a correr risco pessoal, enfrentar altos custos e auto-sacrifício
para atingir sua visão;
• Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações realistas das limitações
ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança;
• Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são perceptivos em relação às
capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos;
• Comportamentos não convencionais: engajam-se em comportamentos que são percebidos
como novidades e que vão contra as normas;
Os líderes carismáticos desenvolvem essas características como processo contínuo e
por etapas, uma após a outra. As pessoas que trabalham para líderes carismáticos são
motivadas a realizar esforços extras no trabalho.
Um grupo de autores propõe que o indivíduo pode aprender a ser carismático seguindo
um processo de três etapas:
• Desenvolver uma aura de carisma, mantendo uma visão otimista;
53
• Usar a paixão como um catalisador para gerar entusiasmo;
• Comunicar-se com o corpo através principalmente de gestos e expressões corporais;
O indivíduo irá atrair os outros por meio da criação de um vínculo que os inspire a
segui- lo; daí o individuo trará a tona o potencial dos demais, mexendo com suas emoções.
Essa abordagem foi testada e realmente funcionou evidenciado pelo estudo de pesquisadores
que treinaram estudantes de administração para fazer papel de “carismáticos”.
Os estudantes que participaram desta pesquisa foram instruídos a articular metas e
comunicar suas expectativas em relação a um alto desempenho, demonstraram confiança na
capacidade dos liderados em atingir essas expectativas e demonstrar empatia com as
necessidades deles projetando uma presença poderosa, confiante e dinâmica e ainda usaram
tom de voz cativante e aliciador. Os estudantes ainda foram treinados a expressar
características carismáticas.
Ficou claro que muito mais do que desenvolver uma característica “carismática” estes
estudantes tiveram que desenvolver três tipos de inteligências que são inerentes a cada ser
humano e que se manifestam universalmente e independente da educação ou do apoio
cultural: a corporal-anestésica, as inteligências intrapessoal e interpessoal. Alguns indivíduos
podem ter mais ou menos das capacidades essenciais a cada uma dessas inteligências, porém
essas deficiências podem ser trabalhadas e desenvolvidas (GARDNER, 1995).
Assim, há que se levar em consideração os fatores que compõem a competência.
Diversos autores classificam as competências de acordo com suas visões e vivências, ora
considerando umas, ora dando mais importância a outras características pessoais. Mas é
inegável que esses fatores sejam quais forem são interdependentes. Por exemplo, a
capacidade emocional afeta a capacidade intelectual (XAVIER, 2002, p.43).
A caracterização do líder pode facilitar a tarefa daqueles que procuram aperfeiçoar-se,
colocando-os em contato com traços primitivos da complexa personalidade humana
(PENTEADO, 1978, p.15).
Com base nas teorias já desenvolvidas e artigos sobre o assunto, busca-se através desta
pesquisa identificar de forma clara quais são as competências da liderança e como elas podem
ser desenvolvidas pelo profissional da administração.
3. PERGUNTAS DE PESQUISA
54
Após a revisão da literatura, foi possível formular o questionário de pesquisa com
enfoque na abordagem pretendida. Embora tenhamos encontrado um número muito maior de
competências que possam ser desenvolvidas pelo indivíduo, nos limitamos a apresentar aos
grupos pesquisados somente aquelas que melhor caracterizam o perfil dos gestores de call
center. Nos questionários elaborados (ver anexos A,B,C) buscamos identificar as
características da população e qual o entendimento que esta têm sob liderança, contudo as
perguntas que apresentamos a seguir foram consideradas de maior relevância para efeito deste
trabalho e têm como principal objetivo mapear as competências da liderança identificadas e
desejadas aos gestores de call center sob o ponto vista dos operadores, que avaliam seus
supervisores, e destes ao avaliarem seus gestores (coordenadores). Aos gerentes , conforme
questionário (ver anexo C), pretendemos obter a correspondente avaliação que alta
administração têm sobre aqueles que desempenham o cargo de gestor (supervisores e
coordenadores), e como esta poderá contribuir para desenvolvimento das competências
desejadas:
Pergunta 1. Quais são as competências da liderança identificadas nos gestores da empresa
Atento Brasil S.A., no contrato pré-pago Bahia?
( ) Conhecimento Técnico e Teórico ( ) Gestão de Resultados ( ) Vida Pessoal
Equilibrada
( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Transparência ( ) Motivação
( ) Trabalho em Equipe ( ) Saber Ouvir ( ) Habilidade de
Ensinar
( ) Visão Sistêmica / Estratégica ( ) Capacidade de administrar Conflitos ( ) Valores
Éticos
Pergunta 2. Quais são as competências da liderança desejadas aos gestores da empresa
Atento Brasil, no contrato pré-pago Bahia?
( ) Conhecimento Técnico e Teórico ( ) Gestão de Resultados ( ) Vida Pessoal
Equilibrada
( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Transparência ( ) Motivação
55
( ) Trabalho em Equipe ( ) Saber Ouvir ( ) Habilidade de
Ensinar
( ) Visão Sistêmica / Estratégica ( ) Capacidade de administrar Conflitos ( ) Valores
Éticos
Pergunta 3. De que forma pode se desenvolver competências da liderança em um gestor?
Pergunta 4. Por que é essencial ao gestor contemporâneo como líder, desenvolver as
competências da liderança?
4. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS
Líderes: líderes (Supervisores, Coordenadores,Gerentes ), que trabalham na Atento Brasil S/A
no contrato de serviços pré-pago Bahia.
Liderados: operadores telemarketing e empregados que desempenham atividades
administrativas na Atento Brasil S/A. no contrato de serviços pré-pago Bahia.
Empresa: Atento Brasil S/A
Reflexão: Quais são as competências da liderança que os gestores desta empresa deve ter
para obter sucesso como líderes?
Visão: Como estes administradores que não têm as competências da liderança, ou que têm
algumas delas, irão desenvolvê- las no intuito de se tornarem líderes eficientes e eficazes?
56
5. METODOLOGIA
5.1 ABORDAGEM
O presente trabalho trata-se de um estudo de corte transversal onde foram aplicados
questionários a uma amostra de população composta de liderados e gestores em diferentes
cargos (Supervisão, Coordenação e Gerência) de acordo com a estrutura de cargos da empresa
Atento Brasil S.A no contrato de serviços pré-pago Bahia. Nosso objetivo foi obter resposta
sobre competências da liderança, identificadas e desejadas, em seus gestores (supervisores e
coordenadores), bem como, elucidar de que forma a empresa poderá contribuir para o
desenvolvimento das competências desejadas por cada grupo. Assim o questionário aplicado
ao grupo de operadores (ver anexo A) teve como intuito definir quais as competências da
liderança que estes identificam e desejam em seus gestores (supervisores). Da mesma forma
o questionário aplicado ao grupo de supervisores (ver anexo B) permitiu que estes
respondessem quais as competências da liderança são identificadas e desejadas aos seus
gestores (coordenadores). Por fim aos gerentes foi aplicado um questionário (ver anexo C)
cujo objetivo foi verificar quais são as competências da liderança que a alta administração
identifica e deseja aos gestores (supervisores e coordenadores) no contrato em referencia e
como esta poderá contribuir para que os gestores possam desenvolver as competências
desejadas.
57
5.2 LOCAL GEOGRÁFICO
Esta pesquisa foi realizada no call center, utilizado para atendimento do cliente pré-
pago da Bahia e Sergipe, propriedade de uma empresa prestadora de serviços de
telecomunicações móveis, na cidade de Salvador, no estado da Bahia,
5.3 POPULAÇÃO / AMOSTRA
A população desta pesquisa constituiu-se de pessoas que ocupam cargo de liderança:
média e alta administração, e em seus liderados. Os líderes ocupam cargos de Supervisão,
Coordenação, Gerência. A média e alta administração correspondem à função de Gerência.
Os liderados executam atividades supervisionadas e não possuem função de confiança nas
respectivas Empresas.
A população é composta de 15 supervisores, 211 operadores, 02 gerentes(um de RH e
o outro de operações).
A amostra foi superior a 20% da população, sendo portanto pesquisados 15
supervisores, 75 operadores, os 02 gerentes.
5.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Nesta pesquisa foi utilizado como instrumento o questionário basicamente de
perguntas abertas com alguns itens fechados: idade, sexo, formação profissional e tempo de
experiência. A predominância de perguntas abertas sobre as fechadas foi devido ao fato de
que as perguntas abertas foram mais adequadas ao estudo proposto, pois permitiu uma maior
abertura e liberdade de respostas e conseqüentemente, uma melhor coleta de dados.
O questionário foi aplicado, individualmente e nominalmente, para cada pessoa
pertencente a cada grupo de (operadores, supervisores e gerentes), foram elaboradas questões
referente à liderança e suas competências, bem como a atitudes dos líderes com relação aos
liderados, ver modelo (ANEXO A , item 3.).
Os 75 operadores pesquisados analisaram as competências da liderança dos seus
supervisores; os 15 supervisores analisaram as competências da liderança dos seus gestores
58
(coordenadores) e os 02 gerentes definiram qual o perfil de liderança almejado pela empresa
Atento Brasil para os supervisores e coordenadores.
6. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Demonstramos a seguir os resultados obtidos do questionário sobre
competências da liderança aplicadas às populações de operadores, gestores (coordenadores e
supervisores) e gerentes da empresa Atento Brasil S.A., no contrato de serviço de atendimento
pré-pago Bahia. Apresentamos, também, os dados referentes às características da população
pesquisada, tais como: sexo, faixa etária e grau de instrução.
6.1 Características da população pesquisada (supervisores e operadores):
6.1.1 FAIXA ETÁRIA – No grupo dos supervisores foi verificado que 53% da população,
compreende a faixa etária de 18 a 25 anos. O segundo maior grupo se concentra na faixa
59
etária de 26 a 35 anos e respondem por 47% (Figura 1). Em relação ao grupo de operadores
foi evidenciado que 56% pertencem a faixa etária de 18 a 25 anos, enquanto somente 9%
compreendem a faixa etária de 36 a 56 anos, (Figura 2).
6.1.2 SEXO – No grupo dos supervisores foi observado que 60% são do sexo feminino e 40%
do sexo masculino (Figura 3). No grupo dos operadores 72% são do sexo feminino e apenas
28% do sexo masculino, (Figura 4).
6.1.3 GRAU DE INSTRUÇÃO – No grupo dos supervisores 33% já concluiu 3° grau,
contudo a maioria da população é composta por estudantes universitários que respondem por
60% desta população e 7% possui somente o 2° grau completo (Figura 5) . No grupo dos
operadores 11 % tem o 3º grau, 65% estão cursando o 3º grau e 24% possuem o 2°grau
completo, (Figura 6).
60
Faixa Etária dos Supervisores Pesquisados
26 a 35 Anos47%
36 a 55 Anos0%
18 a 25 Anos53%
Figura 1: Faixa etária dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago da Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Faixa Etária dos Operadores Entrevistados
18 a 25 Anos56%
36 a 55 Anos9%
26 a 35 Anos35%
Figura 2: Faixa etária dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
61
Sexo dos Supervisores Entrevistados
Masculino40%
Feminino60%
Figura 3: Sexo dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Sexo dos Operadores Entrevistados
Feminino72%
Masculino28%
Figura 4: Sexo dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
62
Grau de Instrução dos Supervisores Entrevistados
2º Completo7%3º Grau Completo
33%
3º Grau (Em Curso)60%
Figura 5: Grau de Instrução dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Figura 6: Grau de Instrução dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Grau de Instrução dos Operadores Entrevistados
3º Grau (Em Curso)65%
3º Grau Completo11% 2º Completo
24%
63
6.2 Resposta sobre competências da liderança identificadas : 6.2.1 Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores), ver pergunta 02 do questionário (Anexo B):
Foi observado que 100% dos supervisores identificam em seus coordenadores as
seguintes competências da liderança: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, gestão
de resultados, transparência e valores éticos. 93% concordam que seus supervisores são
competentes quanto a: capacidade de administrar conflitos e motivação; as demais
competências foram assim identificadas: 87% para saber ouvir; 73% para habilidade de
administrar conflitos; 60% para conhecimento técnico e teórico; 40% para vida pessoal
equilibrada e nenhum dos supervisores identificaram outras competências em seus
coordenadores alem daquelas propostas no questionário, (Figura 7).
6.2.2 Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores, ver pergunta 02 do questionário (Anexo A):
As competências da liderança identificadas no supervisor pelos operadores
pesquisados ficaram assim distribuídas: saber ouvir com 92%; relacionamento interpessoal
com 85%; trabalho em equipe com 77%; conhecimento técnico e teórico 76%; transparência
com 69%; habilidade em administrar conflitos com 68% e motivação com 61%, nenhum
operador atribuiu a resposta NDA (nenhuma das alternativas), (Figura 8).
Apenas 16% dos operadores pesquisados identificaram outras competências em seus
supervisores (ver tabela 1):
Tabela 1 –Outras competências identificadas em seus supervisores por 16% da
população de operadores pesquisada:
OUTRAS COMPETÊNCIAS
FREQÜÊNCIA DE RESPOSTAS (n)
Responsabilidade 01 Comunicação 01 Impor limites 01 Flexibilidade 01 Empatia 04 Pontualidade 01
64
Imparcialidade 01 Educação 01 Humildade 01
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.
65
Competências da liderança Identificadas no Gestor(Análise dos Supervidores)
Saber Ouvir (...)87%
Valores Éticos (...)100%
Citar (...)0%
Outras (...)0%
Conhecimento (...)60%
NDA (...)0%
Vida Pessoal (...)40%
Motivação (...)93%
Habilidade (...)73%
Capacidade (...)93%
Transparência (...)100%
Gestão de Resultados (...)
100%
Visão Sistêmica (...)67%
Trabalho em Equipe (...)
100%
Relacionamento (...)100%
Figura 7 – Competências da liderança identificadas nos coordenadores pelos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Competências da Liderança Identificadas no Supervisor(Análise dos Operadores)
Relacionamento (...)85%
Trabalho em Equipe (...)77%
Visão Sistêmica (...)45%
Gestão de Resultados (...)59%
Transparência (...)69%
Capacidade (...)61%
Habilidade (...)68%
Motivação (...)61%
Vida Pessoal (...)44%
NDA (...)0%
Conhecimento (...)76%
Outras (...)16%
Citar (...)16%
Valores Éticos (...)71%
Saber Ouvir (...)92%
66
Figura 8 – Competências da liderança identificadas nos supervisores pelos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
6.3 Resposta sobre competências da liderança desejadas:
6.3.1 Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores), ver pergunta 03 do questionário (Anexo B):
Foi verificado que 33% dos supervisores desejam que seus coordenadores
desenvolvam a competência da liderança destacada como “Visão Sistêmica”; 27% acha
necessário que estes sejam competentes na “habilidade de ensinar”, as demais competências
desejadas obtiveram a seguinte freqüência de resposta: 13% para saber ouvir; 7% para
motivação, vida pessoal equilibrada e capacidade de administrar conflitos; 53% optaram por
nenhuma das competências identificadas e apenas 7% citou como necessário uma
competência não listada no questionário: empreendedorismo intrapernier, (Figura 9).
6.3.2 Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores, ver pergunta 03 do questionário (Anexo A):
A competência da liderança desejada pelos operadores que alcançou maior índice foi
visão sistêmica e estratégica com 55% das respostas. As demais competências desejadas
obtiveram a seguinte freqüência de resposta: gestão de resultados (41%); capacidade de
administrar conflitos (39%); transparência (31%); motivação e valores éticos (29%);
relacionamento interpessoal (15%); conhecimento técnico e teórico (14%); vida pessoal
equilibrada (5%) e a resposta referente a nenhumas das alternativas (NDA) foi marcada por
44% da população, (Figura 10).
Foram citadas outras competências desejadas por 11% da população de operadores
pesquisados ( ver tabela 2):
Tabela 2 – Freqüência de outras competências de liderança desejadas por 11% dos
operadores pesquisados:
OUTRAS COMPETÊNCIAS FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)
Impor limites 01 Conhecimento 01 Postura 01
67
Comunicação 04 Empatia 01 Imparcialidade 01 Paciência 01
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
Competências da Liderança Desejadas pelos Supervisores para os Coordenadores
Relacionamento (...)0%
Trabalho em Equipe (...)0%
Visão Sistêmica (...)33%
Gestão de Resultados (...)0%
Transparência (...)0%
Capacidade (...)7%
Habilidade (...)27%
Motivação (...)7% Vida Pessoal (...)
7%
NDA (...)53%
Conhecimento (...)40%
Outras (...)7%
Citar (...)7%
Valores Éticos (...)0%
Saber Ouvir (...)13%
Figura 9 – Competências da liderança desejadas pelos supervisores para os coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
68
Competências Desejadas pelos Operadores para os Supervisores
Relacionamento (...)11%
Trabalho em Equipe (...)15%
Visão Sistêmica (...)20%
Gestão de Resultados (...)
13%
Transparência (...)17%
Capacidade (...)11%
Habilidade (...)17%
Motivação (...)21% Vida Pessoal (...)
5%
NDA (...)44%
Conhecimento (...)15%
Outras (...)11%
Citar (...)11%
Valores Éticos (...)5%
Saber Ouvir (...)7%
Figura 10 – Competências da liderança desejadas pelos operadores para os supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
6.4 Resposta sobre a necessidade de treinamento para desenvolvimento das
competências desejadas:
6.4.1 Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores), ver pergunta 04 do questionário (Anexo B):
Ficou evidenciado que em sua maioria 60% dos supervisores acham necessário que
seu gestor desenvolva as competências listadas como desejadas; 40% responderam que não é
necessário, (Figura 11).
Referente a questão 04, foi apresentado os motivos para que o gestor (coordenador)
possa desenvolver as competências da liderança desejada por seus supervisores, vide de
Tabela 3 abaixo:
Tabela 3 – Freqüência de resposta dos supervisores sobre motivos para desenvolvimento de competências do coordenador:
MOTIVOS PARA DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DO GESTOR (COORDENADOR)
FREQÜÊNCIA DE RESPOSTAS (n)
Agrega mais valores na capacidade de gerenciamento 5 Mesmo tendo a maioria das competências é importante o 6
69
desenvolvimento constante das mesmas No dinamismo em que vivemos é necessário um espírito empreendedor
4
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.. 6.4.2 Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores, ver pergunta 04 do questionário (Anexo A):
Da população de 75 operadores pesquisados, 73% acha importante que seu supervisor
possa desenvolver as competências da liderança listadas como desejadas, porém 20% não
soube opinar e 7% não acha importante o desenvolvimento das competências listadas como
desejadas, (Figura 12).
Referente a questão 04, obtivemos explicações sobre por quê é necessário que os
supervisores possam desenvolver as competências desejadas. Vide tabela 4 abaixo:
Tabela 4 – Freqüência de resposta sobre os motivos para desenvolvimento das competências desejadas pelos operadores em relação aos seus supervisores: MOTIVOS PARA DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS DOS SUPERVISORES DESEJADAS PELOS OPERADORES
FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)
É necessário para o desenvolvimento profissional 25 Mesmo que eu não tenha identificado a ausência das competências listadas na questão 03, é importante que estas competências estejam sempre em desenvolvimento.
30
Não explicou 20 Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia
firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
70
Análise Sobre a Necessidade do Desenvolvimentodas Competências Listadas Como Desejadas pelos
Supervisores para os Coordenadores
Não40%
Não Soube Opinar0%
Sim60%
Figura 11 – Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
Análise Sobre a Necessidade do Desenvolvimentodas Competências Listadas como Desejadas pelos Operadores
Sim73%
Não Soube Opinar20%Não
7%
Figura 12 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .
71
6.5 Resposta sobre entendimento que os operadores e gestores têm sobre
liderança, ver pergunta 01 dos questionários (Anexos, A, B e C):
Por limitar o objeto de pesquisa nas competências da liderança dos gestores, tornou-se
importante também saber qual é o entendimento que os gerentes os supervisores e os
operadores e têm sobre liderança. Assim apresentamos a seguir o conceito de liderança
definido pelos gerentes e nas tabelas 5 e 6 são apresentados os conceitos de liderança e a
freqüência das respostas dadas respectivamente pelos supervisores e operadores:
De acordo com 02 gerentes submetidos à pesquisa o conceito de liderança é: “A
qualidade que um indivíduo têm de através de suas ações e palavras, exercer influência sobre
o pensamento e comportamento de outras pessoas, sendo nata em alguns indivíduos”.
Tabela 5 – Freqüência de resposta dos supervisores sobre conceito de liderança:
CONCEITO SOBRE LIDERANÇA DEFINIDO PELOS
SUPERVISORES: FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)
Capacidade de gerenciar pessoas e competências com visão ampla 5 È um conjunto de habilidades técnicas e operacionais como saber gerir conflitos, saber ouvir, e falar e trabalhar em equipe para gerar motivação.
5
È a capacidade de influenciar pessoas, delegar tarefas e conquistar os liderados.
5
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
.
Tabela 6 – Freqüência de resposta dos operadores sobre conceito de liderança:
CONCEITO DE LIDERANÇA DEFINIDO PELOS OPERADORES
FREQÜÊNCIA DE RESPOSTAS (n)
É saber ouvir, administrar conflitos, tomar decisões acertadas e saber delegar tarefas.
35
É fazer a gestão dos liderados sem imposição, sabendo lidar com as diferenças pessoais com imparcialidade visando à união do grupo e o progresso da empresa.
25
É orientar os liderados para o crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal com empatia para que os funcionários sejam 15
72
motivados e as metas sejam atingidas Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia
firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
Outro aspecto levantado na pesquisa foi sobre quais as competências que os gerentes
identificam em seus gestores (supervisores e coordenadores) e por quê é essencial ao gestor
da Atento Brasil S/A desenvolver as competências e como a empresa pode contribuir para
este desenvolvimento.
As competências da liderança identificadas pelos gerentes no gestor (supervisor)
foram: sinceridade; lealdade e Comprometimento entendido como cumprimento de prazos e
trabalho em equipe.
As competências da liderança identificadas pelo gerente no gestor (coordenador)
foram:
Comprometimento; sinceridade; otimismo; lealdade; perseverança; amor pelo trabalho;
trabalho em equipe; motivação; relacionamento interpessoal; transparência; saber ouvir e
gestão de resultados.
A amostra de 02 gerentes considera imprescindível, tanto para o crescimento pessoal
como para o da equipe o desenvolvimento das competências da liderança dos gestores
(coordenadores e supervisores).
Esta mesma amostra pesquisada informa que a Atento Brasil S.A. pretende atuar
através de cursos e programas de colting para desenvolver competências não identificadas nos
líderes e aflorar e aprimorar as competências já identificadas e desenvolvidas.
7. ANÁLISE DOS RESULTADOS:
7.1 Características da população pesquisada (operadores e supervisores):
Pode ser verificado que tanto no grupo dos operadores como no de supervisores a
faixa etária predominante é composta por pessoas jovens com idade variando de 18 a 25 anos,
do sexo feminino que estão cursando o 3°grau.
Este fato revela que tanto os supervisores e operadores estão nivelados o quê de certa
forma facilitaria, no caso de ampliação do quadro funcional da empresa, identificar no grupo
73
dos operadores, aqueles que poderiam participar de processos seletivos para o cargo de
supervisor. Por outro lado verifica-se que aqueles que ocupam a posição de supervisor devem
se preocupar em desenvolver novas competências, inicia lmente aquelas já identificas pelos
operadores como desejadas, bem como outras indicadas que possam lhe proporcionar a
manutenção do cargo ou mesmo a possibilidade de participarem de uma seleção para o cargo
de coordenador.
Outro fato que pode ser observado é que nos dois grupos predomina pessoas do sexo
feminino o que retrata a nova realidade sobre a mulher que nos últimos anos vem se
preparando e ocupando cada vez mais cargos de liderança antes ocupados apenas pelos
homens.
7.2 Competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Para melhor interpretação dos resultados foi feita uma comparação entre as
competências da liderança identificadas nos supervisores pelo grupo dos operadores em relação
àquelas identificadas nos coordenadores pelo grupo de supervisores, ver Tabela 7 abaixo:
Tabela 7 – Comparação entre as competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)
Competências identificadas Grupo de operadores
analisando supervisores - (%)
Grupo de supervisores analisando coordenadores
(%) Relacionamento Interpessoal 85 100 Trabalho em equipe 77 100 Valores éticos 71 100 Transparência 69 100 Gestão de Resultados 59 100 Capacidade de Administrar Conflitos 61 93 Motivação 61 93 Saber ouvir 92 87 Habilidade de Ensinar 68 73 Visão Sistêmica e Estratégica 45 67 Conhecimento Técnico e Teórico 76 60 Vida pessoal 44 40 Nenhuma das alternativas 0 0 Outras 16 0 Citar 16 0
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
74
Como critério de avaliação adotaremos como premissa que somente as competências
identificadas , cuja freqüência de resposta foi superior a 90% , pode ser considerada como
competência inerente aos gestores em avaliação.Assim podemos observar que os supervisores,
de acordo com a avaliação feita pelos operadores, são competentes em saber ouvir e os
cooredenadores , avaliados pelos supervisores, são competentes em : relacionamento
interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultado, transparência, capacidade de administrar
conflitos, motivação e valores éticos.
Ao analisarmos os resultados do grupo de operadores podemos verificar que os
supervisores atendem de forma razoável as competências : gestão de resultados, capacidade de
administrar conflitos , motivação, habilidade de ensinar.
Os dados encontrados podem ser relevantes para estratégia operacional da empresa,
pois identificam competências importantes que devem ser desenvolvidas pelos gestores ,
principalmente os supervisores, responsáveis diretos pelo rendimento da equipe.
7.3 Competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Para melhor interpretação dos resultados foi feita uma comparação entre as
competências da liderança desejadas nos supervisores pelo grupo dos operadores, em relação
àquelas desejadas aos coordenadores pelo grupo de supervisores; vide Tabela 8 abaixo.
Tabela 8 – Comparação entre as competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Competências desejadas Grupo de operadores
analisando supervisores - (%)
Grupo de supervisores analisando coordenadores -
(%) Relacionamento Interpessoal 11 0
Trabalho em equipe 15 0
Valores éticos 5 0
Transparência 17 0
Gestão de Resultado 13 0
Capacidade de Administrar Conflitos 11 7
Motivação 21 7
Saber ouvir 7 13
Habilidade de Ensinar 17 27
Visão Sistêmica e Estratégica 20 33
Conhecimento Técnico e Teórico 15 40
Vida pessoal 5 7
Nenhuma das alternativas 44 53
Outras 11 7
Citar 11 7
75
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A..
Para efeito dos objetivos deste trabalho foi considerado que todas as competências
desejadas são relevantes para que a organização possa analisar e criar condições para o seu
desenvolvimento. Assim independente da freqüência de resposta , todas aquelas que foram
apontadas pelos grupos pesquisados devem ser objeto de análise.
Ao compararmos os resultados da tabela 8 com os da tabela 7 observamos uma
coerência nas freqüências de resposta do grupo dos supervisores, pois o resultados da tabela 8
complementam os resultados da tabela 7 , ficando transparente que os supervisores entendem
que todas as competências propostas na pesquisa devem ser plenamente desenvolvidas pelos
seus gestores (coordenadores). Contudo tal fato não se observa no grupo dos operadores.
Pode ser observado que apesar de ser baixo o índice percentual de competências da
liderança desejadas pelos supervisores com relação ao seu gestor (coordenador), ainda se faz
necessário que o gestor evidencie as competências listadas como desejadas, a exemplo de
visão sistêmica estratégica que alcançou o percentual de solicitação de 33%, bem como
habilidade de ensinar que atingiu o percentual de 27%.
7.4 Necessidade de desenvolvimento das competências listadas como desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Ao compararmos os resultados obtidos sobre a necessidade dos supervisores e
coordenadores desenvolverem as competências listadas como desejadas respectivamente
pelos operadores e supervisores (Tabela 9), foi observado que a maioria concorda que seus
lideres desenvolvam as competências por eles listadas.
Pode ser verificado que os operadores evidenciaram maior necessidade de
desenvolvimento de competências em seus supervisores do que estes em relação aos seus
gestores. Ficou claro também que o entendimento sobre liderança é equivalente entre as duas
populações. Sendo diferenciado apenas pelas palavras, porém como o mesmo sentido.
Outro fato que desperta a atenção são as justificativas apresentadas por cada grupo
(tabela 3 e 4), pois pode ser observado que a avaliação feita pelos operadores denota uma
preocupação com o desenvolvimento profissional, ao passo que os supervisores demonstram
uma visão de valor e consolidação de um espírito empreendedor. Contudo fica subtendido e
76
talvez não possamos afirmar, que tanto um grupo quanto o outro demonstram em suas
justificativas que o desenvolvimento das competências é importante não só para o seus lideres
como para eles próprios. Este argumento poderia ser explicado devido à competitividade que
provavelmente deve existir numa população tão homogênea em busca de cargos melhores.
Tabela 9 – Comparação sobre a necessidade de desenvolvimento das competências desejadas
pela população pesquisada (operadores e supervisores):
Necessidade de desenvolvimento das
Competências desejadas
Grupo de operadores analisando supervisores - (%)
Grupo de supervisores analisando coordenadores -(%)
Sim 73 60
Não 7 40
Não souberam opinar 20 0
Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.. 7.5 Entendimento que os operadores, supervisores e coordenadores (gestores) e gerentes têm sobre liderança:
Ficou evidenciado que os operadores, supervisores e gerentes da população pesquisada
têm conhecimento sobre liderança, ainda que em graus diferenciados de conteúdo. Nenhuma
das explicações sobre liderança foi absolutamente completa, porém evidenciou-se que os
mesmos teriam condições de identificar a presença ou ausência das competências da liderança
em seu coordenador.
Ficou claro também que o entendimento sobre liderança é equivalente entre as duas
populações. Sendo diferenciado apenas pelas palavras, porém como o mesmo sentido.
A gerencia da empresa pesquisada evidencia como competência necessária a um
gestor a lealdade, sinceridade e perseverança, porém estas em nenhum momento foram
citadas pelos supervisores e operadores pesquisados.
Quanto a natureza subjetiva das respostas pode ser verificado que os supervisores e
operadores apesar de identificar e ou desejar algumas competências mais subjetivas como:
relacionamento interpessoal, motivação, gerenciamento de conflitos e trabalho em equipe,
focam a necessidade de competências mais operacionais, ligadas aos resultados de seus
trabalhos, contudo não se verifica em suas respostas a ocorrência das competências
identificadas como importante pela alta gerencia, tais como : sinceridade; otimismo; lealdade;
77
perseverança e amor pelo trabalho, que demonstra desta forma haver necessidade de maior
comprometimento de seus gestores para com a empresa.
Dentre as competências anteriormente citadas destacamos o relacionamento
interpessoal como uma das competências identificadas de maior relevância tanto pelo grupo
de operadores como no de supervisores. Este fato pode ter explicação quando passamos a
conhecer os conceitos do termo:
Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar
produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade
cultural (GARDNER, 1995, p.21).
A inteligência interpessoal esta baseada numa capacidade nuclear de
perceber distinções entre os outros; em especial, contrastes em seus estados
de ânimo , temperamentos, motivações e intenções. Em formas mais
avançadas, esta inteligência permite que um adulto experiente perceba as
intenções e desejos de outras pessoas (GARDNER, 1995, p.27)
Esta definição contribui para acreditarmos que esta capacidade é freqüentemente
utilizada pelos gestores em estudo como forma de estabelecer uma relação de trabalho mais
humana com seus liderados. Podemos pressupor que agindo assim tenham, dentro das suas
prerrogativas, condições de atender aos interesses de seus liderados fazendo com que estes
trabalhem com maior satisfação e conseqüentemente com maior eficiência.
Toda amostra pesquisada define como importante o desenvolvimento das
competências já existentes, apontadas ou ainda as desejadas, nos profissionais, pois os
mesmos poderão superar-se com o aprendizado constante, trazendo ganhos para equipe
(motivação) e para empresa (alcance de metas).
A empresa pode contribuir com este aprendizado através de programas de coating (2)
e treinamentos de melhoria contínua.
78
8. CONCLUSÃO:
A população estudada forneceu através dos dados obtidos nos questionários as
competências do gestor na empresa Atento Brasil .S.A..
Quanto às características a população pesquisada é em sua maioria pessoas do sexo
feminino com idade entre 18 e 25 anos e estão cursando o 3° grau.
Consideramos que as competências indicadas para gestores (coordenadores) que
obtiveram resultado superior a 90% das respostas, e as que foram citadas pela população
pesquisada são de fato as competências inerentes a estes. Portanto a população pesquisada
reconhece em seus gestores as competências da liderança referente a: relacionamento
interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultados, transparência , capacidade de
administrar conflitos, motivação e valores éticos.
Quanto aos supervisores apenas a competência da liderança , saber ouvir, foi
indicada com freqüência superior à 90% das respostas e pode ser considerada de fato uma
competência própria. Assim é recomendado que desenvolvam as demais competências para
conquistarem maior credibilidade e apoio de seus liderados.
As competências da liderança desejada significam a livre expressão de vontade da
população pesquisada e portanto são consideradas de extrema importância . Assim é
necessário que tanto a alta administração como também os gestores invistam no
desenvolvimento destas competências.
O resultado da pesquisa evidencia também que no call center(1) ( central de
ligações), precisa-se ter um bom relacionamento com a equipe, porém impondo e sendo
imparcial.
79
9. PERSPECTIVAS:
Este estudo abre varias perspectivas que poderão ser objeto de novas análises que aqui não
foram investigados devido aos objetivos específicos de verificação das competências dos gestores de
call center. Assim apresentamos a seguir novas questões que poderão ser pesquisadas para consolidar
as competências da liderança indicadas e desejadas pelos liderados do mesmo setor:
Qual teoria da liderança se adequaria à amostra de supervisores e coordenadores pesquisada
tendo em vista não encontrarmos na literatura aquela que pudesse traçar o perfil de liderança
adequado?
Os resultados apóiam a teoria da liderança multicutural, na qual os líderes eficazes utilizam
um único estilo?
Considerando as competências citadas podemos afirmar que a liderança visionária , aquela
cuja capacidade de criar e articular uma visão realista, ativa e acreditável para a empresa e
funcionários atenderia melhor a realidade de call center?
Porque a lealdade e o amor ao que se faz é tão importante para empresa e qual o reflexo disto
para os funcionários?
80
10. RESUMO
Neste estudo, foram avaliadas as competências da liderança do gestor na Atento Brasil S.A. – empresa prestadora de serviços de "call center" –, especificamente, no contrato de serviços pré-pago Bahia. Alem disso, foi investigada a importância que os liderados e a empresa atribuem ao desenvolvimento dessas competências e como a empresa pode contribuir para esse desenvolvimento. Após revisão da literatura foi possível definir os conceitos sobre liderança e competência, identificar as características , habilidades e inteligências que o individuo deve possuir, ou ser capaz de desenvolver e ainda estabelecer o referencial para identificação das competências da liderança inerentes ao gestor enquanto líder de uma equipe (ROBBINS,1943; GARDNER,1995,1996; PENTEADO,1998 e XAVIER,2002). Assim, depois de identificadas às competências da liderança que consideramos mais próxima do perfil do gestor de “call center”, adotamos como metodologia um estudo de corte transversal, através da aplicação de questionário a uma amostra da população. A população constituiu-se de 15 supervisores, 211 operadores e 02 gerentes e a amostra foi superior a 20% da população sendo pesquisado 15 supervisores, 75 operadores e 02 gerentes. O questionário foi aplicado a dois grupos, supervisores e operadores, aqueles avaliando seus coordenadores e estes aos seus supervisores. O questionário foi composto por questões que permitiram definir: as características da população pesquisada; qual o conceito que esta possui sobre liderança; quais as competências que identificam e desejam aos seus gestores alem de responderem sobre a importância da necessidade dos gestores desenvolverem as competências desejadas. Ainda neste questionário foi permitido que os grupos pesquisados definissem outras competências, alem daquelas propostas, que também identificassem e desejassem aos seus gestores. Aos gerentes, foi aplicado um questionário especifico, cuja finalidade foi verificar qual o entendimento que estes têm sobre liderança, quais as competências que identificam em seus gestores: supervisores e coordenadores, se consideram importante que estes desenvolvam as competências desejadas e de que forma a empresa pode contribuir para o desenvolvimento destas competências. Os resultados demonstraram que os dois grupos pesquisados (operadores e supervisores) possuem características semelhantes e são predominantemente: pessoas do sexo feminino, com faixa etária entre 18 e 25 anos, que estão cursando 3° grau. Quanto à avaliação sobre as competências dos gestores, o grupo de operadores identificou em seus supervisores a competência da liderança: saber ouvir. Os supervisores identificaram em seus gestores (coordenadores) as competências da liderança: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultados, transparência, capacidade de administrar conflitos, motivação e valores éticos. Para as competências desejadas, todas foram consideradas relevantes por expressarem a livre vontade dos grupos pesquisados e por representarem um
81
importante objeto de avaliação para empresa. Os grupos pesquisados e os gerentes acham importante que seus gestores desenvolvam as competências desejadas. Os gerentes esclareceram que a empresa poderá contribuir para capacitação de seus gestores com a implantação de programas de “coating” e treinamentos de melhorias contínuos.
11. ABSTRACT
In the study, it was appraised the competences of the manager's leadership in to Attentive Brasil S.A. - subcontractos company of call center -, specifically, in the contract of Bahia Prepaid Services. Besides, it was investigated the importance that the subordinates and the company attributes to the development of those competences and as the company it can contribute to that development. After revision of the literature it was possible to define the concepts of on leadership and competence, to identify the characteristics, abilities and intelligences that the individual should possess, or to be capable to develop and still to establish the referencial for identification of the competences of the inherent leadership to the manager while leader of a team (ROBBINS,1943; GARDNER,1995,1996; PENTEADO,1998 and XAVIER,2002). After having identified to the competences of the leadership that we considered closer to the profile of the manager's of " call center ", we adopted as methodology a study of traverse court, through the questionnaire application to a sample of the population. The population was constituted of 15 supervisors, 211 operators and 02 managers and the sample went superior at 20% of the population being researched 15 supervisors, 75 operators and 02 managers. The questionnaire was applied to two groups, supervisors and operators, those evaluating its coordinators and these to its supervisors. The questionnaire was composed by subjects that allowed to define: the characteristics of the researched population; which concept that this possesses on leadership; which competences that identify and they want to its managers besides they answer on the importance of the managers' need to develop the wanted competences. Still in this questionnaire it was allowed that the researched groups defined other competences, besides those proposals, that also identified and they wanted to its managers. To the managers, a especific questionnaire was applied, with the purpose of went verify which the understanding that these have on leadership, which competences identify its managers: supervisors and coordinators, are considered important that these develop the wanted competences and in which forms the company it can contribute to the development of these competences. The results demonstrated that the two researched groups (operators and supervisors) possess similar characteristics and they are predominantly: people of the feminine sex, with age group among 18 and 25 years, that are studying 3° degree. With relationship to the evaluation on the
82
managers' competences, the group of operators identified in its supervisors the competence of the leadership: to know how to listen. The supervisors identified in its managers (coordinators) the competences of the leadership: relationship interpessoal, work in team, administration of results, transparency, capacity to administer conflicts, motivation and ethical values. For the wanted competences, everybody was considered important for they express the free will of the researched groups and for they represent an important evaluation object for the company. The researched groups and the managers find important that its managers develop the wanted competences. The managers illuminated that the company can contribute to its managers' training with the implantação of coating " programs and continuous trainings of improvements.
11. REFERÊNCIAS
ROBBINS, Stephen Paul, 1943- Comportamento Organizacional/Stephen. P.Robbins.
Tradução técnica: Reinaldo Marcondes. – 9. ed. - cap. 11 págs. 303 à 333.
GARDNER, Howard - Inteligências Múltiplas: A teoria na prática / GARDNER, Howard,
trad. Maria Adriana Veríssimo Veronese - Porto Alegre: Artes Médicas, 1995.
GARDNER, Howard. Mentes que lideram: Uma anatomia da Liderança / GARDNER,
Howard, trad. Maria Adriana Veríssimo Veronese.- Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
PENTEADO, José Roberto Whitaker. Técnica de chefia e Liderança. 5ed. São Paulo:
Pioneira, 1978.
83
XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Competência para o Sucesso – Como se preparar
para uma carreira executiva sólida. São Paulo: Editora STS, 2002.
BOAVENTURA, Edivaldo M. Metodologia da Pesquisa: Monografia, Dissertação, Tese. 1ed. São Paulo: Atlas, 2004.
84
12. ANEXOS (A, B, C)
EMPRESA: _____________________ SEXO: _______________________ IDADE: GRAU DE ESCOLARIDADE 18 – 25 ( ) 2° GRAU COMPLETO ( ) 26 – 35 ( ) 3º GRAU EM CURSO ( ) 35 – 55 ( ) 3º GRAU COMPLETO ( ) lº O QUE VOCÊ ENTENDE POR LIDERANÇA? ____________________________________________________________________________________ 2º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA LISTADAS ABAIXO VOCÊ IDENTIFICA EM SEU LÍDER? 1. ( ) Conhecimento Técnico e Teórico.
2. ( ) Relacionamento Interpessoal
3. ( ) Trabalho em Equipe
4. ( ) Visão Sistêmica / Estratégica
5. ( ) Gestão de Resultados
6. ( ) Transparência
7. ( ) Saber Ouvir
8. ( ) Capacidade de administrar Conflitos
9 ( ) Vida Pessoal Equilibrada
10. ( ) Motivação
11. ( ) Habilidade de Ensinar
12. ( ) Valores Éticos
85
13. ( ) Nenhuma destas
14. ( ) Outras
15. Citar _______________________________________________________
3º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA LISTADAS ABAIXO VOCÊ NÃO VÊ EM
SEU SUPERVISOR E DESEJA QUE ELE TENHA?
1. ( ) Conhecimento Técnico e Teórico.
2. ( ) Relacionamento Interpessoal
3. ( ) Trabalho em Equipe
4. ( ) Visão Sistêmica / Estratégica
5. ( ) Gestão de Resultados
6. ( ) Transparência
7. ( ) Saber Ouvir
8. ( ) Capacidade de administrar Conflitos
9 ( ) Vida Pessoal Equilibrada
10. ( ) Motivação
11. ( ) Habilidade de Ensinar
12. ( ) Valores Éticos
13. ( ) Nenhuma destas
14. ( ) Outras
15. Citar ______________________________________________________
4° DE ACORDO COM AS RESPOSTAS DA QUESTÃO (3) VOCÊ ACHA IMPORTANTE
QUE SEU GESTOR POSSA DESENVOLVER AS COMPETÊNCIAS LISTADAS COMO
DESEJADAS?
SIM
87
EMPRESA: _____________________ SEXO: _______________________ IDADE: GRAU DE ESCOLARIDADE 18 – 25 ( ) 2° GRAU COMPLETO ( ) 26 – 35 ( ) 3º GRAU EM CURSO ( ) 35 – 55 ( ) 3º GRAU COMPLETO ( ) lº O QUE VOCÊ ENTENDE POR LIDERANÇA? ____________________________________________________________________________________ 2º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA LISTADAS ABAIXO VOCÊ IDENTIFICA EM SEU GESTOR (COORDENADOR)? 1. ( ) Conhecimento Técnico e Teórico.
2. ( ) Relacionamento Interpessoal
3. ( ) Trabalho em Equipe
4. ( ) Visão Sistêmica / Estratégica
5. ( ) Gestão de Resultados
6. ( ) Transparência
7. ( ) Saber Ouvir
8. ( ) Capacidade de administrar Conflitos
9 ( ) Vida Pessoal Equilibrada
10. ( ) Motivação
11. ( )Habilidade de Ensinar
12. ( ) Valores Éticos
13. ( ) Nenhuma destas
14. ( ) Outra
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15. Citar _______________________________________________________
3º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA LISTADAS ABAIXO VOCÊ DESEJA
QUE ELE TENHA?
1. ( ) Conhecimento Técnico e Teórico.
2. ( ) Relacionamento Interpessoal
3. ( ) Trabalho em Equipe
4. ( ) Visão Sistêmica / Estratégica
5. ( ) Gestão de Resultados
6. ( ) Transparência
7. ( ) Saber Ouvir
8. ( ) Capacidade de administrar Conflitos
9 ( ) Vida Pessoal Equilibrada
10. ( ) Motivação
11. ( ) Habilidade de Ensinar
12. ( ) Valores Éticos
13. ( ) Nenhuma destas
14. ( ) Outras
15. Citar ______________________________________________________
4° DE ACORDO COM AS RESPOSTAS DA QUESTÃO (3) VOCÊ ACHA IMPORTANTE
QUE SEU GESTOR(COORDENADOR) POSSA DESENVOLVER AS COMPETÊNCIAS
LISTADAS COMO DESEJADAS?
SIM
NÃO EXPLIQUE:
___________________________________
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EMPRESA: _____________________ SEXO: _______________________ IDADE: GRAU DE ESCOLARIDADE 18 – 25 ( ) 2° GRAU COMPLETO ( ) 26 – 35 ( ) 3º GRAU EM CURSO ( ) 35 – 55 ( ) 3º GRAU COMPLETO ( ) lº O QUE VOCÊ ENTENDE POR LIDERANÇA? ____________________________________________________________________________________________________
2º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA VOCÊ IDENTIFICA NOS SUPERVISORES DA ATENTO NO CONTRATO VIVO PRÉ BAHIA? ____________________________________________________________________________________________________
3º QUE COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA VOCÊ IDENTIFICA NOS COORDENADORES DA ATENTO
NO CONTRATO VIVO PRÉ BAHIA?
____________________________________________________________________________________________________
4° VOCÊ CONSIDERA IMPORTANTE QUE OS GESTORES (SUPERVISORES/COORDENADORES)
POSSAM DESENVOLVER AS COMPETÊNCIAS QUE VOCÊ LISTOU COMO DESEJADAS?
____________________________________________________________________________________________________
5° DE QUE FORMA A ATENTO PODE CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DAS
COMPETÊNCIAS DESEJADAS EM SEUS GESTORES
(COORDENADORES/SUPERVISORES)________________________________________________________
____________________________________________
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