universidade do vale do itajaÍ centro de …siaibib01.univali.br/pdf/carolina costa.pdf · para a...
Post on 09-Nov-2018
214 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
CAROLINA DA SILVA COSTA
A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NO CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO
São José 2005
CAROLINA DA SILVA COSTA
A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NO CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Felipe de Faria Mônaco
São José 2005
CAROLINA DA SILVA COSTA
A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NO CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração Geral da Universidade do Vale do Itajaí, em
28 de novembro de 2005.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Msc. Felipe de Faria Mônaco Univali CE São José Professor Orientador
Prof ª Msc. Evelize de Souza Gomes Martins Univali CE São José
Membro
Prof ª MSc.Carolina Gomes Costa Masseli Univali CE São José
Membro
iii
À minha querida família que me deu exemplos
aprendizado por todos estes anos e
especialmente aos meus pais que não se cansam
de me proporcionar oportunidades de
crescimento. Amo vocês!
iv
Agradeço à professora Evelize Martins pelo seu apoio e
compreensão e ao professor Felipe Mônaco por sua simpatia e
orientação. Agradeço ainda à minha irmã Luciana que me deu
palavras estimulantes e de força em momentos de dificuldade.
v
Se você abre uma porta, você pode ou não entrar em uma
nova sala. Você pode não entrar e ficar observando a vida.
Mas se você vence a dúvida, o temor, e entra, dá um grande
passo: nesta sala vive-se! Mas, também, tem um preço...
São inúmeras outras portas que você descobre. Às vezes
curte-se mil e uma. O grande segredo é saber quando e qual
porta deve ser aberta. A vida não é rigorosa, ela propicia
erros e acertos. Os erros podem ser transformados em
acertos quando com eles se aprende. Não existe a segurança
do acerto eterno. A vida é generosa, a cada sala que se vive,
descobre-se tantas outras portas. E a vida enriquece quem se
arrisca a abrir novas portas. Ela privilegia quem descobre
seus segredos e generosamente oferece afortunadas portas.
Mas a vida também pode ser dura e severa. Se você não
ultrapassar a porta, terá sempre a mesma porta pela frente. É
a repetição perante a criação, é a monotonia monocromática
perante a multiplicidade das cores, é a estagnação da vida...
Para a vida, as portas não são obstáculos, mas diferentes
passagens!
Içami Tiba
vi
RESUMO
Este trabalho tem a finalidade de avaliar a importância da formulação de um plano de negócio antes da abertura de um empreendimento na perspectiva dos micro e pequenos empresários do segmento de cama, mesa e banho localizados em Florianópolis. Através de um estudo teórico-empírico de caráter descritivo são apresentadas fundamentações de empreendedorismo, micro e pequenas empresas e plano de negócios. Constatou-se através de uma pesquisa qualitativa com entrevistas não-aleatórias por julgamento e acessibilidade que o plano de negócios, apesar de ser pouco conhecido em seus conceitos e pouco utilizado por micro e pequenos empresários, apresenta uma importância considerável diante da diminuição das barreiras de abertura de um novo negócio e dos riscos inerentes.
Palavras-chave: Empreendedorismo, plano de negócios, micro e pequenas empresas.
vii
ABSTRACT
This paperwork has the purpose to evaluate the importance of the formularization of a business plan before the opening of an enterprise in the perspective of the micron and small companies in the segment of bed, table and bath in Florianopolis. Through a study theoretician-empiricist of descriptive character recitals of entrepreneurship, micron and small business-oriented companies and plan are presented. One evidenced through a qualitative research with not-random interviews by judgment and accessibility that business-plans, although not much known in its concepts and not that much used by micron and small entrepreneurs either, present great importance considering the reduction of barriers when opening a new business and also the reduction of inherent risks.
Key-words: Entrepreneurship, business plan, micron and small companies.
SUMÁRIO
Resumo .....................................................................................................................................................................vii
Abstract .................................................................................................................................................................. viii
1 INTRODUÇÃO 9
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA PROBLEMA DE PESQUISA ...............................................9
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA ........................................................................................10
1.3 OBJETIVOS ...............................................................................................................11
1.3.1 Objetivo geral .............................................................................................11
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................11
1.4 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................11
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ....................................................................12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 14
2.1 EMPREENDEDORISMO: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS ..................................14
2.1.1 Administração e o empreendedorismo .......................................................20
2.1.2 O processo criativo e a prática do empreendedorismo ...............................22
2.2 GESTÃO DE MICRO E PEQUENOS EMPREENDIMENTOS ..............................................28
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS .....................................32
2.3.1 Pontos fortes e pontos fracos do plano de negócios ...................................34
2.3.2 Estrutura do plano de negócios ...................................................................35
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 51
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..............................................................................51
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ..........................................................................................51
3.3 MÉTODOS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS.....................................52
4 RESULTADOS DO ESTUDO 54
4.1 RAMO DE ATUAÇÃO DA PESQUISA E PERFIL DOS ENTREVISTADOS ............................54
4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..................................................................56
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 64
REFERÊNCIAS 66
APÊNDICE A 68
ANEXO 1 69
9
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do tema Problema de pesquisa
Diante do grande número de fontes de informações disponíveis na área da
Administração pode parecer fácil dar início a um negócio. As informações vêm desde
literaturas publicadas por autores como Drucker, Resnik, Longenecker, Dornelas, entre
outros. Eles procuram instruir pessoas sobre a melhor forma de iniciar uma empresa,
procurando despertar nelas seu espírito empreendedor. Para Robbins (2002), espírito
empreendedor pode ser definido como um processo pelo qual os indivíduos procuram
oportunidades, inovação, sem levar em conta os recursos que controlam no momento .
Longenecker et al (1997) consideram os empreendedores heróis populares da vida
moderna, pois fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento
econômico, costumam assumir riscos necessários. Em contrapartida, administradores comuns
se limitam às tarefas de planejar, organizar, ajustar, medir e formar pessoas (DRUCKER,
2002).
Sobre os empreendedores, Longenecker et al (1997) comentam que na prática estes
costumam negligenciar o estágio de planejamento de um novo empreendimento . Isso
acontece devido à ansiedade de iniciar um novo negócio o que acaba bloqueando a percepção
da importância de um plano formal escrito, estruturado e organizado racionalmente.
Considerando a importância das micro e pequenas empresas na economia em geral,
principalmente devido à geração de empregos e renda, é válido reconhecer que estimulando
empresários de pequenas empresas a aderir características empreendedoras as empresas terão
mais chances de sucesso. Uma das características empreendedoras mais importantes é o
planejamento. Especificamente o que será discutido neste trabalho será a formulação de um
plano (planejamento) de negócio antes de iniciar uma empresa.
A importância do plano de negócios é evidenciada não só depois da sua elaboração e
aplicação, pois mesmo durante a elaboração do plano ficará visível ao empreendedor as
oportunidades de mercado, bem como todos os obstáculos e desafios ao empreendimento.
Além de descrever a idéia de um novo empreendimento, o plano de negócios projeta aspectos
mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios para três a cinco anos a partir da sua
10
fundação. Durante o seu preparo é feita uma análise da proposta do negócio, o que ajuda o
empreendedor a evitar uma trajetória decadente (LONGENECKER et al, 1997).
Para ser então mais específico a respeito da sua definição básica, Longenecker et al
(1997, p.161) conceitua plano de negócios como, um documento contendo a idéia básica e
todas as considerações relacionadas ao início de um novo negócio .
O presente trabalho propõe apresentar a relação entre teoria e prática na abertura de
uma nova empresa demonstrando as principais dificuldades enfrentadas pelos empresários e
qual a melhor forma de tirar proveito do conteúdo dos livros sobre empreendedorismo e
especificamente sobre a importância de um plano de negócio na constituição de um novo
empreendimento.
Diante do exposto neste estudo busca-se responder ao seguinte problema de pesquisa:
Qual a importância da formulação de um plano de negócio antes da abertura de
um empreendimento na perspectiva dos micro e pequenos empresários do segmento de
cama, mesa e banho localizados em Florianópolis?
1.2 Perguntas de pesquisa
Quais são os aspectos favoráveis da elaboração de um plano de negócio antes de
iniciar a abertura de uma empresa?
Quais são os aspectos desfavoráveis da elaboração de um plano de negócio antes
de iniciar a abertura de uma empresa?
Os micro e pequenos empresários são resistentes à elaboração de um plano de
negócios? Por quê?
Quais são as barreiras e os desafios mais freqüentes enfrentados pelos
empreendedores no processo da abertura de um novo negócio?
11
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Este trabalho tem a finalidade de analisar a importância da formulação de um plano de
negócio antes da abertura de um empreendimento na perspectiva dos micro e pequenos
empresários do segmento de cama, mesa e banho, localizados em Florianópolis.
1.3.2 Objetivos específicos
Levantar os aspectos favoráveis da elaboração de um plano de negócios antes
de iniciar uma empresa;
Levantar os aspectos desfavoráveis da elaboração de um plano de negócios
antes de iniciar uma empresa;
Verificar se existe resistência dos micro e pequenos empresários de
Florianópolis na elaboração de um plano de negócios e o motivo de tal
resistência.
Identificar as barreiras e os desafios enfrentados por micro e pequenos
empresários no processo da abertura de um novo negócio.
1.4 Justificativa
O interesse em desenvolver um estudo sobre a formulação de um plano de negócio
antes de iniciar um empreendimento vem da percepção de que muito se trata sobre o
assunto, principalmente em livros, revistas de negócios e economia, nas universidades, mas
na realidade é pouco praticado. Muitos empresários são levados pelo orgulho ao se
considerarem capazes de fazer um planejamento de cabeça . Outros se entregam à
acomodação ao pensar que a formulação de um estudo minucioso sobre seu futuro negócio é
desnecessária e se contentam com a idéia baseada no feeling que a sua empresa será
inovadora e revolucionará o mercado. Um erro, afinal um novo empreendimento vai muito
além de uma idéia inovadora, e os cuidados com os momentos iniciais de funcionamento de
uma empresa são extremamente necessários e decisivos para a sua permanência no
mercado.
12
A intenção deste trabalho é enriquecer o acervo acadêmico do curso de
Administração da Univali de São José com os temas: plano de negócios, micro e pequenas
empresas e empreendedorismo.
Embora a pesquisa abranja apenas empresários do setor de cama mesa e banho em
Florianópolis, o trabalho poderá contribuir para o conhecimento acadêmico e abrir a mente
dos futuros administradores sobre os cuidados com o processo de abertura de um negócio.
Pretende-se ainda demonstrar um aprofundamento em plano de negócios e sua
aplicabilidade e importância na formação de micro e pequenas empresas do setor de cama
mesa e banho em Florianópolis. Mesmo que estes assuntos sejam muito comentados e
aprofundados nas literaturas de Administração, é às vezes difícil de imaginar o que acontece
na realidade específica das empresas da região de Florianópolis. Portanto, depois de
apresentar um estudo teórico será demonstrado, através de resultados de uma pesquisa
qualitativa com empresários que têm relação com o tema de estudo, a forma com que estas
pessoas encaram o tema plano de negócios.
Segundo Degen (1989, p. 9), a riqueza de uma nação é medida por sua capacidade
de produzir, em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários ao bem-estar da
população . Portanto cabe, além de tudo, destacar que este estudo sobre empreendedorismo
estimula a criação de micro e pequenas organizações, o que pode contribuir para a prática da
responsabilidade social através da geração de empregos e renda, o que reveste em benefícios
sociais e econômicos para a cidade de Florianópolis (KIRSCHNER, 1999).
Em termos de viabilidade este estudo é passível de operacionalização porque trata de
poucos casos dentro de uma realidade específica em virtude da acadêmica ter tempo
disponível para sua execução e acesso às fontes de consulta. Por fim, considera-se o estudo
viável por não envolver um investimento de grande volume de recursos financeiros.
1.5 Apresentação geral do trabalho
Após a apresentação do trabalho através da introdução, problema de pesquisa, dos
objetivos e da justificativa da escolha do tema em questão, segue uma fundamentação teórica
no segundo capítulo. Para que o objetivo do estudo seja alcançado foi utilizado embasamento
teórico de autores como: Drucker, Longenecker et al, Degen, Resnik, Dornelas, etc.
13
O primeiro item do capítulo 2 (dois) se aprofunda no assunto empreendedorismo onde
serão apresentadas as principais características que identificam o empreendedor, a diferença
entre o empreendedor e o administrador comum e a importância da criatividade para o
empreendedorismo. O termo empreendedor mencionado neste trabalho não será direcionado
para empregados contratados de empresas (intra-empreendedores), mas sim a empresários
autônomos. O segundo item do capítulo 2 aborda teorias sobre as micro e pequenas empresas
em um âmbito geral teórico. O terceiro item do capítulo 2 trata do assunto plano de negócios,
desde os conceitos básicos, a importância de sua elaboração antes de iniciar uma empresa, até
sugestões sobre para sua formulação por etapas.
No terceiro capítulo deste trabalho apresenta-se a da metodologia utilizada para sua
elaboração, explicitando a caracterização da pesquisa utilizada, a forma de escolha da
amostragem, assim como os meios que os dados foram coletados, tratados e analisados.
Em seguida, no quarto capítulo, foram abordados os resultados do estudo. De início
haverá uma explicação sobre o motivo da escolha do ramo de comércio para a realização das
entrevistas e também sobre o perfil dos empresários, e depois, a análise e o tratamento dos
dados.
Por fim, baseado no conhecimento adquirido com a execução do trabalho e com o
resultado obtido da pesquisa é apresentado o tópico das considerações finais.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 EMPREENDEDORISMO: definição e características
A origem da palavra empreendedor é francesa, ou seja, entrepreneur e define aquele
que assume riscos e começa algo novo (CUNHA, 1997). Embora o termo empreendedor
possa ser empregado àquele que possui características peculiares, não importando se as aplica
em negócio próprio ou em trabalho subordinado, o presente trabalho restringirá o termo
(empreendedor) àquele que inicia ou opera um negócio, como cita Longenecker (1997) em
obra publicada. Para enriquecer os conceitos no assunto, Dornelas (2001) faz uma análise
histórica do desenvolvimento da teoria do empreendedorismo.
Em relação ao primeiro uso do termo empreendedorismo é possível que o primeiro
exemplo tenha sido Marco Pólo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente.
Para isso assinou um contrato com um homem que tinha dinheiro (capitalista) para vender
suas mercadorias. Foi ele quem assumiu os riscos ativos deste processo se doando física e
emocionalmente para alcançar os seus objetivos, ao contrário do capitalista que assumiu
apenas riscos passivos (DORNELAS, 2001).
Na Idade média o termo empreendedor foi determinado àquele que gerenciava grandes
projetos de produção. O indivíduo não assumia grandes riscos, exercia somente o papel de
liderança e utilizava recursos provenientes do governo do país (DORNELAS, 2001).
O século XVII foi uma época marcada por acordos ou contratos feitos entre governo e
empreendedores para a realização de algum serviço ou fornecimento de algum produto, o que
lembra os contratos de licitação de hoje em dia. O preço era geralmente pré-estabelecido
cabendo ao empreendedor a responsabilidade sobre qualquer lucro ou prejuízo. O escritor
economista desta época Richard Chantillon é considerado por muitos como um dos criadores
do termo empreendedorismo por destacar a diferença entre o que assume riscos
(empreendedor) e o que fornece o capital (capitalista) (DORNELAS, 2001).
No século XVIII existia uma marcante diferenciação entre capitalista e empreendedor
devido ao período de industrialização que começara a se alastrar pelo mundo (DORNELAS,
2001).
Durante os Séculos XIX e XX houve grande confusão entre o empreendedor e o
administrador ou o gerente, o que ocorre até a atualidade. Muitos consideram o empreendedor
15
aquele que organiza a empresa, paga os empregados, planeja, dirige e controla as ações
desenvolvidas na organização, porém sempre a serviço do capitalista (DORNELAS, 2001).
A vontade de inovar, a constante busca de alcançar uma meta, a força de vontade para
enfrentar desafios são algumas das características marcantes que um administrador deve
possuir para ser considerado de fato um empreendedor. Para Longenecker
et al (1997)
características como uma enorme necessidade de realização, disposição para assumir riscos
moderados e forte autoconfiança são como estereótipo comum do empreendedor.
Para Cunha (1997), o que diferencia o empreendedor dos demais empresários são as
virtudes de apoio e as virtudes superiores. As virtudes de apoio, que os empreendedores
dividem também com os bons administradores são aquelas que o autor afirma serem
indispensáveis. São elas a visão, a energia, o comprometimento, a liderança, a obstinação e a
capacidade de decisão ou concentração.
A visão é uma idealização do futuro vislumbrado para a empresa. Através da sua
determinação fica visível tanto para as pessoas integrantes da companhia quanto para a
comunidade qual o propósito da empresa (OLIVEIRA, 2001). Conforme Cunha (1997, p.17),
A definição da visão permite que o empreendedor estabeleça seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu empreendimento para criar e aproveitar oportunidade. Com base na visão, o empreendedor busca idéias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direção pré-estabelecida, e convence pessoas a adotar a visão e a procurar maneiras para desenvolvê-la.
Cunha (1997) acredita que a definição da visão é um comportamento proativo. Uma
pessoa criativa age antes de ser pressionada pelas circunstâncias, não somente por mera
iniciativa, mas também por responsabilidade. Responsabilidade no sentido de assumir o seu
destino. Seu comportamento é produto de sua própria escolha consciente, baseada em
valores próprios, e não resultado de um condicionamento baseado em elementos externos .O
contrário da proatividade é a reatividade. As pessoas reativas são dependentes do ambiente
externo. Dornelas (2001) também acredita que empreendedores são visionários, e destaca que
além de terem o poder de visionar o futuro para seu negócio e sua vida também têm
habilidade de implementar seus sonhos.
A energia é outra qualidade destacada por Cunha (1997) como essencial para um
empreendedor. A energia que o torna incansável e dela surge a disposição para enfrentar
desafios, sacrificar liberdades de sua vida pessoal para atingir os objetivos. Um indivíduo
enérgico atrai oportunidades porque está sempre atento e em busca de algo novo (CUNHA,
16
1997). Longenecker et al (1997) também discute sobre a energia, mas como uma das
desvantagens do empreendedorismo, não por afirmar que a energia é uma coisa negativa, mas
sim que o trabalho do empreendedor exige um dispêndio muito grande de energia emocional
o que pode resultar em tensão.
Quando se fala em atrair oportunidades , não significa que o empreendedor fica
esperando sentado que as oportunidades surjam do nada. Dornelas (2001) cita Kirzner (1973)
onde relata que o fato de o empreendedor identificar as melhores oportunidades não é sorte, o
que acontece é que ele (empreendedor) identifica as oportunidades no melhor momento.
O empreendedor deve ter comprometimento com tudo que envolve a sua empresa. É
importante estar sempre disposto a dar o máximo de si para concretizar um projeto ou resolver
problemas. O empreendedor comprometido se esforça para manter seus clientes sempre
satisfeitos e se preocupa com o bem-estar de todos que contribuem para o funcionamento da
empresa: clientes, colaboradores e toda a comunidade e o ambiente em que a empresa está
inserida (CUNHA, 1997). Segundo Dornelas (2001) o empreendedor é tão dedicado ao seu
trabalho que não hesita em comprometer o seu relacionamento com amigos, com a família e
até com a sua própria saúde. Tamanha dedicação ao trabalho decorre da determinação e do
dinamismo que os empreendedores apresentam nas suas ações; eles detestam rotina.
Quando um empreendedor traça um objetivo, a vontade, o desejo ardente de possuí-lo
se chama obstinação. É da obstinação que vem a vontade constante de vencer em qualquer
circunstância, mas esta qualidade para ser mais bem aproveitada deve estar acompanhada da
paciência e da flexibilidade/tolerância. A paciência é a coragem de mudar as coisas que
podemos, a disposição de aceitar aquilo que não podemos mudar e a sabedoria para identificar
a diferença entre elas . A flexibilidade vai capacitar o empreendedor a se adaptar, moldar-se
mental e fisicamente de acordo com as circunstâncias do ambiente (CUNHA, 1997).
Liderança é uma forte característica do empreendedor. Ele sabe influenciar e persuadir
a quem deseja da melhor forma. O líder deve possuir personalidade, saber defender seus
pontos de vista e estar disposto a lutar por ele. Grande parte dos líderes tem caráter,
particularidade moralmente valiosa, e integridade, essencial para obter credibilidade e
confiança das pessoas (CUNHA, 1997).
Para Dornelas (2001), o líder sabe que para obter êxito precisa de uma boa equipe de
profissionais o servindo, e para isso expõe mais uma de suas capacidades. Um bom
empreendedor tem uma grande capacidade para selecionar bons funcionários.
17
O êxito é mais uma característica empreendedora identificada por Longenecker et al
(1997). O empreendedor possui uma necessidade constante de se realizar profissionalmente.
Ele mede o seu sucesso de acordo com um padrão pessoal de excelência. Comenta também a
respeito de uma pesquisa realizada por David C. McClelland, psicólogo de Harvard, que
descobriu a existência de uma correlação positiva entre a necessidade de realização e a
atividade como empreendedor. Para McClelland, ao se tornar empreendedor, o indivíduo
possui uma necessidade maior de realização com relação à população em geral.
Enquanto a maioria das pessoas não se importa em se esforçar para aproveitar uma
oportunidade, existe uma minoria de pessoas que necessitam de realização, portanto, lutam
para conseguir o que querem (DEGEN, 1989). Degen (1989) cita uma colocação de Bernard
Shaw, na qual ele afirma que: O homem racional adapta-se ao mundo, irracional tenta
adaptar o mundo a si. Portanto, todo progresso depende do homem irracional .
O empreendedor sabe decidir e sabe se concentrar. Não se perde no meio de
oportunidades e sabe estabelecer prioridades dando atenção ao mais importante no momento
certo. A tomada de decisão envolve um processo mental que deve ser bem administrado,
rigoroso e imaginativo. Ela é parte de um processo que começa com a identificação de um
problema e termina apenas quando uma determinada alternativa for escolhida . Para
completar o processo decisório, não basta definir as melhores alternativas. É necessário
priorizá-las. Como nossos recursos (tempo, dinheiro) são limitados, é necessário que
tenhamos de forma clara quais alternativas devem ser realizadas primeiro (CUNHA, 1997).
Dornelas (2001) aponta que a capacidade do empreendedor não se limita a decisões
corriqueiras, mas também àquelas mais difíceis em momentos de adversidade. Além de tudo
implementa suas ações com rapidez e eficácia.
Para que os empreendedores realmente se destaquem diante dos demais
administradores, Cunha (1997) destaca as virtudes superiores, que segundo ele, possuem um
grau maior de importância se comparado com às anteriormente citadas. Vale lembrar que essa
separação é feita só por ele no contexto dos demais autores citados.
Cunha (1997) afirma que um grande empreendedor tem a criatividade como uma de
suas principais armas para vencer a competitividade, buscando sempre novas formas de
satisfazer seus clientes e criando novas necessidades. Para ele a criatividade pode ser usada de
duas maneiras. Uma é utilizando conceitos e idéias já existentes e adaptando-os em outras
formas diferenciadas e até melhores. A outra manifestação de criatividade é a criação de
18
coisas novas, de onde a maioria das pessoas que se destacam alcançam o ápice do sucesso.
Isso acontece porque estes indivíduos procuram fazer a diferença. A partir de uma idéia
abstrata surge algo concreto que resulta em mais um meio de satisfazer clientes ou envolvidos
da empresa (DORNELAS, 2001).
Uma característica bem peculiar de empreendedores é a independência. A autonomia é
um dos seus maiores objetivos e ele pode conquistá-la com a sua autoconfiança e o seu
positivismo (CUNHA, 1997). Eles querem controlar as mudanças que acontecem em sua vida
profissional e também a pessoal, querem ser seus próprios patrões e ter empregados e fazem
de tudo para definir seu próprio destino (DORNELAS, 2001). Longenecker et al (1997)
comentam que a independência funciona como um fator motivacional, fato que foi
evidenciado por uma pesquisa feita em 1991 com proprietários de pequenas empresas. Trinta
e oito por cento daqueles que deixaram seus empregos em outras empresas disseram que a
razão principal era que eles queriam ser chefes de si mesmos (LONGENECKER et al,
1997).
Para ser independente, o empreendedor precisa ser autoconfiante. Esta autoconfiança é
que vai tornar o empreendedor capaz de enfrentar os seus desafios. Mesmo vendo
complicações, dificuldades e adversidades ele acredita na sua capacidade de superar as
barreiras, pois acredita que os seus esforços resultarão não só no seu próprio sucesso, mas
também de outros. Longenecker et al (1997) utilizam a teoria do psicólogo J. B. Rotter,
chamando isso de loco interno de controle que nada mais é do que a crença de um indivíduo
de que o seu sucesso depende de seus próprios esforços. Existe um contraste para esta teoria,
o loco externo de controle, em que a pessoa acredita que sua vida é controlada pelo destino ou
pela sorte. Acredita-se que nos empreendedores, sua autoconfiança os faça atuar dentro do
loco interno de controle mais do que a população em geral. Mesmo assim reconhece-se que
alguns gerentes e administradores (não empreendedores) podem possuir esta mesma
peculiaridade, pois sabem que certas coisas dependem somente deles e a realização ou não
influirá no desempenho do seu trabalho dentro da empresa (LONGENECKER et al, 1997).
A última grande virtude dos empreendedores que Cunha (1997) aponta é o entusiasmo
e a paixão, que são resultado do que Longenecker et al (1997) chamam de satisfação pessoal
que procuram em seu trabalho, que funciona para eles como um combustível que os ajuda a
superar momentos difíceis e turbulentos da sua carreira. O entusiasmo gera naturalmente o
otimismo de que as coisas podem ser sempre melhores. Não há melhor exemplo para
19
funcionários que a paixão e o otimismo de seu chefe. Dornelas (2001) também compartilha a
mesma opinião.
Além das características dignas de empreendedores citadas por Cunha (1997) como
virtudes, seguem ainda mais características comentadas por autores como Dornelas (2001),
Longenecker et al (1997).
Um empreendedor tem grande facilidade para formar uma proveitosa e interessante
rede de contatos (networking). Possui grande facilidade pra se relacionar com as pessoas,
especialmente se tratando de negócios. Bons contatos com clientes, fornecedores e entidades
de classe só trazem benefícios para ele e para sua empresa tanto nos piores quanto nos
melhores momentos (DORNELAS, 2001).
Comentou-se anteriormente a respeito da capacidade enérgica do empreendedor, o que
lhe dá força para se dedicar tanto ao seu trabalho a ponto de sacrificar qualquer coisa para
defender uma idéia e alcançar um objetivo. Foi comentado também sobre a paixão pelo
trabalho o que gera um enorme sentimento de entusiasmo. O perigo de toda esta euforia está
no excesso, algo que um empreendedor deve saber controlar muito bem. O empreendedor
reconhece que precisa assumir riscos e o seu sucesso está na capacidade de conviver com eles
(DEGEN, 1989). Ele assume riscos ao investir seu próprio dinheiro, ao abandonar emprego
seguro, e mesmo iniciando e dirigindo uma empresa própria pode colocar também sua família
em risco, portanto o empreendedor deve sempre considerar a possibilidade de fracasso nos
negócios (LONGENECKER et al, 1997). Na hora de assumir um desafio é preciso ter cautela,
e é o que o empreendedor costuma ter. Costuma analisar bastante os riscos que irá correr antes
de enfrentar uma batalha e quais as suas chances de sucesso, ou seja, calcula os riscos de suas
atitudes (DORNELAS, 2001).
A organização é uma característica importante para profissionais de qualquer área. Em
geral, os empreendedores sabem organizar a sua vida e o seu trabalho. Sabem obter e alocar
os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o
melhor desempenho para o negócio. Uma prova de organização para o empresário e o futuro
empresário é o planejamento. Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu
empreendimento, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do
plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo
como base a forte visão de negócio que possuem (DORNELAS, 2001).
20
É por meio de um planejamento detalhado de seu negócio que um empreendedor pode
controlar tudo que deve e que não deve fazer podendo evitar futuros transtornos ou mesmo se
preparar para possíveis barreiras que virão no caminho.
É difícil encontrar todas as características citadas anteriormente fazendo parte da
personalidade de um só indivíduo. Existem empreendedores que já nascem com estas virtudes
e outros que procuram desenvolvê-las além de trabalhar muito para poderem alcançar o
sucesso que almejam. Dornelas (2001) até acrescenta como peculiaridade de empreendedores
a riqueza, embora muitos considerem isso uma mera conseqüência da sua incansável luta pelo
sucesso. Longenecker et al (1997) também dão uma atenção aos fatores relacionados à
compensação financeira dos empreendedores. Para os autores, eles (os empreendedores)
esperam por um retorno que os compense pelos riscos e pela iniciativa que assumiram ao
operar negócios próprios.
2.1.1 Administração e o empreendedorismo
Após apresentar componentes gerais que formam a personalidade de um
empreendedor torna-se válido fazer uma comparação com o que conceitua administrador e
empreendedor, afinal as características apresentadas são bastante comentadas e aconselhadas
nas escolas de administração e em publicações.
Objeto de estudo há mais tempo que o empreendedor, o papel do administrador se
torna confuso quando se começa a fazer comparações. O que o diferencia tanto do
empreendedor? O que torna o empreendedor tão superior aparentemente?
Na abordagem clássica, Henry Fayol propunha que o trabalho do administrador se
resumia nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. Conceito que com o passar dos
anos autores reformularam ou complementaram no início do século XX (DORNELAS, 2001).
Na fase inicial do funcionamento de uma nova empresa, Degen (1989) afirma que esta
se encaixa mais como administrativa que como empreendedora. Essa fase apresenta baixo
risco por não existir ainda problemas acumulados de uma empresa já em funcionamento, o
que facilita a aplicabilidade de operações empresariais com eficiência. A finalização dessa
fase se dará no momento do término do estágio de crescimento da nova empresa, o que é
comum quando seu funcionamento inicial é feito da melhor forma possível seguindo o que foi
21
planejado. A partir de então, para que haja um crescimento além, a empresa deverá encarar
uma fase empreendedora.
Dornelas (2001) cita a abordagem de Rosemary Stewart (1982), do Oxford Center
Management Studies que explica que administradores e empreendedores compartilham três
características principais: demandas, que especificam o que deve ser feito; restrições,
limitações dos fatores internos e externos; e, alternativas que são as opções sobre o que fazer e
como fazer.
Não há dúvidas que existe uma similaridade entre o administrador e o empreendedor.
Também não se pode ignorar que o empreendedor é de fato um administrador, pois ele
administra sua vida, suas metas, seus interesses, seus negócios da melhor forma possível,
independente de qualquer nível hierárquico.
...o que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum é o constante planejamento a partir de uma visão de futuro. Esse talvez seja o grande paradoxo a ser analisado já que o ato de planejar é considerado uma das funções básicas do administrador desde os tempos de Fayol, como já foi abordado na visão processual das atividades do administrador. Então, não seria o empreendedor aquele que assume as funções, os papéis e as atividades do administrador de forma complementar a ponto de saber utilizá-los no momento adequado para atingir seus objetivos? Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as várias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decisões (DORNELAS, 2001, p. 33).
Através dessa declaração, Dornelas (2001) afirma basicamente que a diferença entre o
empreendedor e o administrador comum está no pensamento constante nas conseqüências das
decisões tomadas dentro da empresa e também da falta de decisão.
Seguindo essa mesma linha de pensamento, vale reforçar que o sucesso do
empreendedor não é proveniente de mera sorte, pois ele procura aplicar sistematicamente as
técnicas gerenciais sintonizadas para o desenvolvimento de novos empreendimentos, assim
como para manter o bom funcionamento da empresa após sua abertura (DEGEN, 1989).
Para Longenecker et al (1997), o fundador da empresa é o empreendedor que cria uma
nova empresa. Depois da abertura do negócio os fundadores tornam-se menos inovadores e
mais administradores dando continuidade no gerenciamento da empresa. A identificação de
uma característica empreendedora (fundadora) acontece quando há um crescimento ou uma
mudança substancial no negócio. Os gerentes que provocam este crescimento ou esta
mudança são empreendedores e os que simplesmente dão continuidade às operações das
empresas com o fim de mantê-las abertas são os administradores gerais.
22
2.1.2 O processo criativo e a prática do empreendedorismo
Depois de comentar sobre peculiaridades dos empreendedores vale dar uma
continuidade no assunto enfatizando de onde, de que forma e em que momento essas
características são utilizadas e implementadas.
Degen (1989) acredita que a principal razão do sucesso do empreendedor é a
criatividade. Para o autor, a criatividade pode ser desenvolvida através de uma incansável
observação, pelo empreendedor, de empresas variadas, diversas idéias, de situações de
empreendimentos de sucesso ou fracassados. Filion (2001, p. 19) expõe uma opinião
contraditória à idéia de Degen (1989) sobre a origem da criatividade empreendedora,
...muitas vezes é a necessidade ou uma cultura empreendedora inserida em determinado contexto que leva o empreendedor potencial a desenvolver a sua criatividade. O potencial criativo já existia, como existe em muitos de nós, mas foram as circunstâncias que estimularam o seu surgimento e, freqüentemente, isso ocorre quando a pessoa ainda é jovem. Quando isso acontece, o jovem desenvolve este potencial e aprende aos poucos a tirar melhor proveito dele. A função criou o órgão.
A criatividade do empreendedor estimula a economia. É o que afirma Degen (1989) ao
comentar sobre a teoria de Joseph A. Schumpeter. Tal teoria dá ao processo de substituição de
produtos ou serviços defasados por outros que apresentam melhor custo-benefício o nome
representativo de destruição criativa.
A partir de fatores externos, ambientais e sociais, aptidões pessoais ou o que estiver ao
alcance do empreendedor para estimular sua percepção para uma nova oportunidade surgirá
um novo negócio. Na figura 1 (DORNELAS, 2001 p. 40) Dornelas apresenta os fatores do
processo empreendedor.
23
Figura 1 Fatores que influenciam no processo empreendedor
Fonte: Dornelas (2001, p. 40)
Os fatores na figura 1 mostram através das características esperadas da personalidade
de um empreendedor o que mais o influencia no processo de criação da sua empresa que
envolve: a identificação e avaliação da oportunidade; o desenvolvimento do plano de
negócios; a determinação e captação dos recursos necessários; e, o gerenciamento da empresa
criada (DORNELAS, 2001). Apresenta-se também a figura 2 para explicar este processo.
Figura 2 O processo empreendedor
Fonte: Dornelas (2001, p. 42)
A figura 2 determina uma ordem para o processo empreendedor, mas isso não
significa que as fases precisam ser concluídas para que se inicie a seguinte. O empreendedor
Fatores Pessoais - realização
pessoal - assumir riscos - valores pessoais - educação - experiência
Fatores pessoais - assumir riscos - insatisfação com
o trabalho - ser demitido - educação - idade
Fatores Sociológicos - networking - equipes - influência dos
pais - família - modelos
(pessoais ) de sucesso
Fatores Pessoais
- empreendedor - líder - gerente - visão
Fatores Organizacionais
- equipe - estratégia - estrutura - cultura - produtos
inovação
evento inicial
implementação
crescimento
Ambiente - oportunidade - criatividade - modelos (pessoais)
de sucesso
Ambiente - competição - recursos - incubadoras - políticas públicas
Ambiente - competidores - clientes - fornecedores - investidores - bancos - advogados - recursos - políticas públicas
Identificar e avaliar a oportunidade criação e abrangência
da oportunidade valores percebidos e
reais da oportunidade
riscos e retornos da oportunidade
oportunidade versus habilidades e metas pessoais
situação dos competidores
Desenvolver o plano de negócios 1. Sumário executivo 2. O conceito do negócio 3. Equipe de gestão 4. Mercado e competidores 5. Marketing e vendas 6. Estrutura e operação 7. Análise estratégica 8. Plano financeiro 9. Anexos
Determinar e captar os recursos necessários recursos pessoais recursos de amigos
e parentes angels capitalistas de risco bancos governo incubadoras
Gerenciar a empresa criada estilo de gestão fatores críticos de
sucesso identificar
problemas atuais e potenciais
implementar um sistema de controle
profissionalizar a gestão
entrar em novos mercados
24
pode muito bem após ter identificado uma oportunidade (fase 1) e desenvolvido o plano de
negócio (fase 2), buscar uma captação de recursos (fase 3) e encarar uma desaprovação do seu
projeto tendo que reavaliar a idéia, o projeto ou mesmo substituí-lo por outro. Pode acontecer
também do empreendedor ao ter uma idéia já pensar em como irá gerenciar esta empresa (fase
3) mesmo antes de ter concluído o plano de negócios (DORNELAS, 2001). Outra situação
que pode acontecer é quando o empreendedor tem a disponibilidade de um capital próprio
podendo já desenvolver o plano de negócios sabendo quanto terá disponível para gastar,
limitando os seus gastos ao que possui.
Dornelas (2001) acredita que identificar e avaliar uma oportunidade, seja a fase mais
difícil do processo empreendedor diante da dificuldade das pessoas em captar boas
oportunidades e ter uma visão de como tirará proveito das mesmas. Nesta fase é explorado o
talento, o conhecimento, a percepção e o feeling do empreendedor.
A oportunidade de negócio parte normalmente de uma idéia. Longenecker et al (1997)
afirmam que é comum animar-se com uma idéia e acabar subestimando a dificuldade para
conseguir a receptividade do mercado. Por isso, para avaliar a qualificação de uma idéia como
uma boa oportunidade para investimento é preciso verificar se o produto atenderá as
necessidades quanto à funcionalidade, qualidade, durabilidade e preço.
Há situações onde pessoas evitam comentar suas idéias com outros, pois podem roubá-
las, e a partir de um ato impulsivo abrem um negócio que logo irá falir por falta de
informação sobre o mercado. Isso acontece porque esses empresários foram movidos mais
pela paixão do que pela razão (DORNELAS, 2001). Dornelas (2001, p. 50) crê que,
É importante que o empreendedor teste a sua idéia ou negócio junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros), amigos próximos, antes que a paixão pela idéia cegue sua visão analítica do negócio. Uma idéia sozinha não vale nada. Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa é saber desenvolvê-las, implementá-las e construir um negócio de sucesso.
Para que uma empresa tenha sucesso a partir de uma boa idéia, o empreendedor deve
conhecer o mercado em que irá atuar, tendo uma visão de negócio, sendo pragmático na
hora certa, sabendo identificar suas deficiências, conhecendo a concorrência e protegendo a
sua idéia (registro de marcas e patentes) se necessário (DORNELAS, 2001).
Para que o empreendedor identifique uma boa oportunidade em meio a tanta
informação, Degen (1989 p. 21) apresenta oito passos comuns para visualizar uma idéia: a
identificação de necessidades; a observação de deficiências; observação de tendências; a
25
derivação da ocupação atual; a procura de outras aplicações; a exploração de hobbies; o
lançamento de moda; e a imitação do sucesso alheio.
Dornelas (2001) propõe algumas questões para avaliar a qualidade da idéia:
Quais são os clientes que comprarão o produto ou o serviço de sua empresa?
Qual o tamanho atual do mercado em Reais e em número de clientes?
O mercado está em crescimento, estável ou estagnando?
Quem atende esses clientes atualmente? Quem são seus concorrentes?
Dependendo da resposta para as questões acima é possível a identificação de uma boa
oportunidade de negócio.
Outro fator, segundo Dornelas (2001) é válido de atenção quando se está tratando de
idéias. O chamado timing da idéia, ou seja, o momento em que ela foi gerada precisa ser
cuidadosamente analisado, pois não seria conveniente criar um negócio a partir de uma idéia
para implementar dentro de um mercado já saturado ou ultrapassado. Um exemplo de timing
são produtos tecnológicos como softwares de computador. Pode-se ter uma idéia muito boa
para um software, mas se este software só funciona em ambiente DOS com certeza ele não
seria bem aceito em um mercado que já está evoluído onde a maioria dos softwares da
atualidade roda em sistemas operacionais como Windows ou Linux .
A acomodação é um fator influenciável para a impedir a criatividade. Pessoas
acomodadas com sua situação atual que não procuram novas informações ou oportunidades
estão destinadas ou a continuar na mesma situação financeira ou profissional ou até a regredir
tal situação (DORNELAS, 2001).
O empreendedor de sucesso, ao contrário dessas pessoas acomodadas , corre atrás de
novas idéias ou oportunidades. A sua criatividade é fruto de uma incansável busca por
informações que lhes convém ou até mesmo sobre assuntos aparentemente banais. Eles
procuram manter sua mente preparada para o novo. São inúmeros os veículos de informação
televisão, rádio, revista, livros, jornais, internet, outras pessoas, empresa (própria ou de
outros), fornecedores, compradores, entidades de classe, governo etc. - disponíveis para as
pessoas, basta saber aproveitá-los. Deve-se lembrar que é preciso também saber filtrar as
informações adquiridas de forma que elas possam virar idéias ou oportunidades
(DORNELAS, 2001).
26
Dornelas (2001) ressalta mais um cuidado do futuro empreendedor ao ter uma idéia.
Não adianta ter uma idéia, visualizar uma oportunidade em um negócio em que não se tem
conhecimento algum sobre o ramo. Mesmo tendo conhecimento também não é muito
recomendável abrir uma empresa visando somente o lucro, deixando de lado o fato de não
haver uma identificação pessoal como o ramo em que esta empresa atua. Isso fará com que o
empresário não trabalhe com o entusiasmo típico de um bom empreendedor. Trabalhar com
algo que não gosta pode causar mal humor ao empreendedor e isso pode se refletir nos
funcionários e conseqüentemente no funcionamento da empresa.
Quanto a criatividade para ter idéias, Dornelas (2001) descreve algumas atitudes que
podem contribuir para que a mente fique mais receptiva para novas idéias:
conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade (de adolescentes aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados temas, também pode trazer novas idéias de produtos e serviços em um determinado nicho de mercado;
pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em áreas onde o empreendedor tem a intenção de atuar com um novo negócio, pode produzir conclusões interessantes que definirão a estratégia da empresa;
estar atento aos acontecimentos sociais de sua região, tendências, preferências da população, mudanças no estilo e padrão de vida das pessoas e hábito dos jovens (futuros e até atuais consumidores para determinados produtos e serviços);
visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc;
participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de
entidades de classe e associações.
Essa fase de observação e de abertura para novas idéias pode ser encarada com uma certa despreocupação quanto à sua viabilidade. Em uma segunda etapa, quando se escolhe uma idéia interessante é que se avalia se ela pode encaminhar uma boa oportunidade. Para analisar uma oportunidade Dornelas (2001, p. 57) indica as seguintes questões:
- Qual mercado ela atende?
- Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
- Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
- Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
- Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
Além dessas questões, Dornelas (2001) sugere também um guia com aspectos
relevantes para avaliação de oportunidades. Através de uma análise quantitativa dos critérios
sugeridos o empreendedor pode visionar se uma oportunidade é boa ou ruim, e irá tirar suas
conclusões se continua explorando o assunto ou não (Anexo 1). Os critérios escolhidos são o
mercado, a análise econômica, as vantagens competitivas e a equipe gerencial.
27
Quanto ao mercado, é mais comum escolher empreender dentro dos que têm maior
potencial, porém, também pode ser muito proveitoso iniciar um novo negócio em um mercado
que se encontra em crescimento, pois ainda há poucos concorrentes e existe uma possibilidade
de crescimento mais rápido, incluindo crescimento financeiro. Vale atentar também para a
estrutura do mercado, quanto ao: número de competidores, alcance dos canais de distribuição
(da própria empresa e dos competidores), tipos de produtos e serviços disponíveis no
mercado, potencial de compradores (número de clientes potenciais e quanto consomem, com
que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como), e políticas de preços dos
concorrentes, entre outros fatores pertinentes (DORNELAS, 2001).
Quanto à análise econômica, é preciso ter a consciência de que se deve esperar um
retorno sustentável que compense o esforço empreendido no novo negócio. Esta consciência
tem que estar acima da necessidade da liderança no mercado, pois não adianta liderar o
mercado e ao mesmo tempo obter quase nenhum lucro. O empresário precisa atentar para as
questões de ponto de equilíbrio, fluxo de caixa positivo e prazo de retorno de investimento.
Esses assuntos parecem ser complicados aos ver de alguém inexperiente, mas são de suma
importância para o controle financeiro da empresa. É importante ter consciência do quanto
será necessário para investimento inicial do negócio, considerando que o fluxo de caixa só
será positivo quando houver um retorno para este investimento, portanto não se pode deixar
de lado o prazo estipulado para tal retorno. Investir muito dinheiro em negócio que
proporcionam pouco retorno e demoram alguns anos para recuperar o investimento inicial
pode ser considerada uma decisão errada (DORNELAS, 2001).
A escolha da equipe gerencial do futuro empreendimento exige uma atenção especial.
A equipe da empresa deve possuir as qualificações necessárias e a altura do negócio
(DORNELAS, 2001).
Dornelas (2001, p.63) atenta para a importância da identificação do empreendedor
com o negócio em que pretende atuar, cabendo a ele se fazer algumas perguntas para auxiliar
na captação dos critérios pessoais:
- Você está disposto a largar o emprego atual para encarar o desafio, mesmo sabendo que pode ficar anos sem receber uma remuneração compatível com a que recebia antes, os mesmos benefícios e regalias?
- Essa é a oportunidade de sua vida?
- Você se vê trabalhando nesse ramo de negócios e explorando essa oportunidade daqui a cinco, dez ou quinze anos?
- Sua família o apóia nessa iniciativa?
28
- Você está disposto a se desfazer de bens pessoas para investir nessa idéia?
- Você conhece pessoas que fizeram algo semelhante e já foi conversar com elas a respeito?
É imprescindível que o senso crítico se sobressaia em relação ao entusiasmo, e vale
também o aproveitamento do feeling das pessoas envolvidas (DORNELAS, 2001).
A segunda fase do processo empreendedor que é o desenvolvimento do plano de
negócios talvez seja a mais trabalhosa, principalmente para empreendedores de primeira
viagem . No plano devem ser estruturados em papel conceitos, idéias e opções sobre o futuro
negócio, como informações sobre o mercado a atuar, sobre os competidores, a forma de
geração de receitas, o tipo de localização, o diferencial etc. Servirá como um projeto, um guia
que encaminhará a abertura de um negócio com mais organização e também antes disso como
um meio de captação de recursos (DORNELAS, 2001).
A terceira fase do processo empreendedor que aborda a captação de recursos para um
novo empreendimento será comentada mais à frente junto ao item 2.3 que aborda o tema
plano de negócios. A quarta fase, que se refere ao gerenciamento da empresa criada, será
brevemente comentada nos itens 2.2 e 2.3.
2.2 Gestão de micro e pequenos empreendimentos
Visando-se abrir um negócio, a escolha mais acessível é uma empresa de micro ou
pequeno porte, devido à menor exigência de experiência administrativa e também de recursos
para sua fundação (RESNIK, 1990). De acordo com o SEBRAE (2005), as micro e pequenas
empresas são regidas por uma Constituição Federal e um Estatuto da Microempresa que desde
1984 têm a finalidade de tratar diferenciadamente este segmento, procurando incentivar a
simplificação e redução das obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e
creditícias por meio de leis. A partir daí alguns Estados e municípios adotaram regimes
simplificados de tributação para as micro e pequenas empresas para diminuir a carga tributária
e incentivar a formação de empresas
Existe uma estimativa de que no Brasil há cerca de 600.000 aberturas de novas
empresas a cada ano. Infelizmente uma parcela de 80% dessas empresas não conseguem
chegar a dois anos de funcionamento e muitas fracassam antes do primeiro ano (RESNIK,
29
1990). Recomenda-se analisar o motivo pelo qual estas empresas não conseguem obter o
sucesso. Longenecker et al(1997) também acreditam que pode-se tirar proveito do fracasso
alheio, e afirma que além de tudo deve-se considerar que as chances de uma pequena empresa
fracassar (se houver atenção merecida para sua administração) são muito pequenas.
O que vem a ser uma micro ou pequena empresa? Não existe um critério global para
definir os limites de uma empresa micro ou pequena e para compará-las com as grandes.
Longenecker et al(1997) citam alguns padrões como os de tamanho, onde se avalia: o número
de empregados; o volume de vendas; o valor dos ativos; o seguro da força de trabalho; e, o
volume de depósitos. Existem também os padrões de tamanho da SBA (Small Business
Administration) que servem para determinar empréstimos e para considerações especiais em
licitações de contratos governamentais. Os padrões da SBA são expressos na maioria dos
setores através do faturamento, portanto, pode-se classificar uma pequena empresa pela
quantidade de funcionários.
Para o SEBRAE (2005), adotar critérios para definir o tamanho das empresas é
importante, pois a classificação das firmas dentro dos limites estabelecidos para micro e
pequenos empreendimentos possibilita a utilização dos benefícios e incentivos previstos nas
legislações que propõem tratamento diferenciado a estes estabelecimentos o que pode
proporcionar, conseqüentemente o aumento das exportações, geração de emprego e renda,
diminuição da informalidade dos pequenos negócios, entre outros benefícios para a sociedade.
Os critérios que o SEBRAE (2005) apresenta são dois. O primeiro regido pelo
Estatuto de 1999 e atualizado pelo Decreto nº 5.028/2004 de 31 de março de 2004, medido
através da receita bruta anual, classificando como microempresa empresas com tal receita
igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e
cinco reais e quatorze centavos), e como empresa de pequeno porte empresas com receita
bruta anual superior ao valor citado anteriormente. O segundo critério classifica o porte das
empresas por meio do número de funcionários e é utilizado especialmente para estudos e
levantamentos sobre a presença de micro e pequenas empresas na economia brasileira.
Classifica-se como microempresa, estabelecimentos industriais com até 19 pessoas ocupadas;
e, estabelecimentos de comércio e serviços com até 09 pessoas ocupadas. São consideradas
pequenas as empresas que: na indústria, possuem de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio e
serviços, empresas que têm de 10 a 49 pessoas ocupadas.
30
Dentre alguns fatores que podem influenciar no mau desempenho e levar uma empresa
iniciante à falência estão a economia, a concorrência, a inconstância dos clientes ou mesmo o
azar. Porém, recorre-se à administração para tentar justificar tantos fracassos de empresas
iniciantes, ou o mau gerenciamento. Os demais fatores influentes não precisam ser
descartados, mas é interessante ser considera-los ainda durante o gerenciamento da empresa e
não só depois como uma desculpa para o insucesso (RESNIK, 1990). As duas maiores causas
de fracasso apresentadas por Longenecker (1997) baseadas em uma pesquisa do Dun &
Bradstreet são os fatores econômicos (vendas inadequadas, lucros insuficientes, fracas
perspectivas de crescimento) e as causas financeiras (pesadas despesas operacionais e
capital insuficiente), ou seja, falhas gerenciais e não provenientes de fatores que fogem do
controle do administrador.
Para Resnik (1990) uma boa administração tem a ver com a capacidade de entender,
dirigir e controlar a empresa, e é baseada na atenção crítica do empreendedor às situações
decisivas que influem desde simples sobrevivência da empresa até seu sucesso. Quem
gerencia a empresa deve utilizar os conceitos administrativos para ajudar nos momentos de
dificuldade. Tendo noção do que causa o sucesso ou o fracasso do empreendimento será mais
fácil vender lucrar e obter satisfação no negócio.
Uma pequena empresa com rendimentos satisfatórios, só traz benefícios para a
economia e para a sociedade. As pequenas empresas geram novos empregos, introduzem
inovações, estimulam a competição, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e
serviços com eficiência. Não se pode deixar de lado que as pequenas empresas de sucesso são
grandes candidatas a se tornarem grandes empresas de sucesso, aumentando a lista de
benefícios não só para sua comunidade local, mas também para sua cidade, estado e até
mesmo país residente (LONGENECKER et al, 1997).
Uma das formas de diferenciar uma pequena empresa de organizações maiores é a
forma de gerenciamento. O proprietário é a pessoa mais indicada para administrar a empresa,
mantendo sempre o controle total em todos os seus aspectos. Devido a pouca disponibilidade
de caixa, principalmente nos primeiros anos de funcionamento é importante a existência de
um monitoramento rigoroso e uma preocupação especial com a eficiência interna do
estabelecimento. É bom evitar o dispêndio de tempo com pensamentos ilusórios de conquista
imediata de sucesso e crescimento. A preocupação deve estar voltada para a administração
básica de controle e manutenção do dia a dia. Resnik (1990, p. 5) sugere uma lista de
exigências fundamentais para administrar uma pequena empresa:
31
- Ser objetivo, ou seja, manter o pensamento na realidade, como na hora de traçar
pontos fortes e fracos;
- manter tudo simples e focalizado, buscando eficiência e lucro;
- proporcionar bens e serviços excelentes e distintivos que satisfaçam as necessidades e desejos de grupos seletos de clientes;
- determinar como agir e vender para seus clientes (ex: plano de marketing);
- criar, administrar e motivar uma equipe vencedora que faça o que você não pode fazer sozinho;
- manter os registros e controles contábeis que você precisa usar para compreender e administrar a empresa;
- nunca ficar sem disponibilidade de caixa;
- evitar as armadilhas do crescimento rápido administrando a expansão da empresa;
- conhecer a firma de trás para frente;
- planejar o futuro, traçando objetivos importantes e alcançáveis que tragam produtividade para a empresa.
Longenecker et al (1997), entretanto, acreditam que as atividades gerenciais de uma
pequena empresa iniciante podem ter o suporte de uma qualificada equipe gerencial, que tem
o benefício da variedade de talentos, e que as atividades de gerenciamento só podem se
restringir ao fundador se a empresa for muito pequena, ou seja, uma microempresa
(LONGENECKER et al, 1997).
Embora seja aconselhado por Resnik (1990) que o ideal é que os próprios
empreendedores gerenciem o seu negócio vale considerar a diferença existente entre
administradores e empreendedores. Os proprietários podem possuir inúmeras limitações que o
impedem de gerir o empreendimento de forma adequada e para evitar que estas limitações
acabem prejudicando o estabelecimento é bom procurar primeiro reconhecê-las. Para
combater estes limites administrativos em empreendedores existem soluções como: arranjar
um sócio, procurar ajuda terceirizada como consultores, contadores, advogados e até mesmo
tirar proveito do conhecimento de gerentes de banco, corretores de seguros e ainda amigos e
clientes (RESNIK, 1990). Outra maneira de suprir os limites administrativos do fundador é
formar uma equipe gerencial qualificada como sugere Longenecker et al (1997).
Depois de resolver os problemas administrativos, o empreendedor precisa lembrar
sempre que está administrando uma pequena empresa e respeitar as limitações desta. Portanto,
não se pode esquecer de que esta pequena empresa pode se tornar uma grande empresa e isso
vai depender da sua determinação, dedicação e atenção para com o seu negócio, e além de
tudo, vontade de crescer.
32
2.3 Plano de negócios para micro e pequenas empresas
O plano de negócios representa um papel essencial no processo empreendedor. Serve
para descrever a idéia de um novo empreendimento e projetar para os três a cinco primeiros
anos de funcionamento da empresa os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros, o
que o torna útil também como instrumento de captação de recursos (DORNELAS, 2001;
LONGENECKER et al, 1997).
Dentre os motivos para iniciar uma empresa, Degen (1989) cita alguns mais comuns:
- Vontade de ganhar muito dinheiro;
- desejo de sair da rotina e desenvolver idéias próprias;
- vontade de ser seu próprio patrão;
- necessidade de provar a si e aos outros de que é capaz de realizar um empreendimento;
- desejo de desenvolver algo que traga benefícios para si e para a sociedade.
O primeiro passo para se planejar uma empresa é o plano de negócio. Este
planejamento é muito importante, pois envolve estudos sobre diversas informações
indispensáveis para o empreendedor sobre o seu futuro negócio (LONGENECKER et al,
1997; DORNELAS, 2001). A falta de conhecimento profundo sobre o novo empreendimento
pode causar muitos problemas, prejuízos e a falência. Muitos acreditam ser falta de sorte
quando um negócio falha, mas a falta de um estudo atencioso como um plano de negócio
pode justificar melhor o fracasso. O grande problema está realmente na falta de cultura de
planejamento do brasileiro, o que o impede muitas vezes de concretizar idéias criativas
(DORNELAS, 2001). Dornelas (2001, p. 94) apresenta três fatores críticos sobre o conceito
de planejamento:
1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes etc;
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio;
3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes são micro e pequenos empresários que não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.
33
Deve-se admitir que não há melhor forma e mais precisa de concretizar um sonho de
um novo negócio baseado em uma boa idéia, ótima oportunidade que um planejamento,
portanto, é necessário deixar de lado a idéia de que o planejamento é trabalhoso, entediante e
desnecessário. É preciso cair na realidade em busca de um resultado satisfatório
(DORNELAS, 2001).
Para Dornelas (2001, p. 96),
O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios... Os aspectos chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negócios são os seguintes (Bangs, 1998):
1. Em que negócio você está?
2. O que você (realmente) vende?
3. Qual é o seu mercado-alvo?
Muitos empreendedores de pequenas empresas acreditam que o plano de negócios não
se aplica à sua situação. Acreditam que por não almejar um empreendimento de grande porte
não se faz necessária a elaboração de um projeto tão detalhado como o plano de negócios
antes de iniciar um negócio. Acontece que essas pessoas podem não saber a quantidade de
utilidades de um planejamento formal. Com ele, é possível identificar o potencial da idéia de
negócio e talvez descobrir ainda mais oportunidades, facilitando a capacidade de criar
diferenciais competitivos. É muito utilizado para captação de recursos, junto a bancos,
governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco, etc. Mesmo depois da oportunidade
corretamente identificada e dos recursos captados o plano servirá como um guia de
gerenciamento e das estratégias que devem ser aplicadas no processo de instalação da
empresa. Possibilita também a procura de parceiro(s) ou sócio(s) (SANTANA, 1993;
DORNELAS, 2001).
Na dúvida de saber a quem mais se destina, além do próprio empreendedor, Dornelas
(2001, p. 98) citou algumas sugestões de público-alvo do plano de negócios:
- Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, universidades, prefeituras, governo, associações etc.): para outorgar financiamentos a estas.
- Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de interação entre as partes.
- Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis, expansão da empresa, etc.
- Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimento, angels, BNDES, governo etc.
34
- Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e formas
de pagamento.
- A empresa internamente: para comunicação da gerência com o conselho de administração e com os empregados (efetivos e em fase de contratação).
- Os clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa.
- Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade.
2.3.1 Pontos fortes e fracos do plano de negócios
Os pontos fortes do plano de negócio são basicamente os benefícios que podem vir
como conseqüência de sua elaboração assim como a sua utilidade em diversos aspectos e
processos.
Para Longenecker et al (1997), o plano escrito garante o tratamento dos aspectos
importantes da empresa de forma sistemática, servindo como uma espécie de modelo do
que se quer que aconteça. O preparo de um plano formal ajuda o empreendedor a criar uma
disciplina. Por exemplo, ao estudar as necessidades financeiras e revisar as projeções de
receitas e despesas na hora da elaboração do plano, o empreendedor conseqüentemente treina
um hábito que deverá praticar durante o gerenciamento do negócio.
Outra clareza que o plano de negócios pode trazer para a empresa é a revelação de
fraquezas ou fontes de possíveis perigos, de forma que o empreendedor já fique atento ao que
pode acontecer e possa sempre estar preparado (LONGENECKER et al,1997).
Com o plano de negócios é possível contratar funcionários de acordo com as
necessidades da empresa e também experimentar a motivação, o empenho e o conhecimento
dos possíveis sócios (SANTANA, 1993).
O plano será útil para a comunicação da missão do negócio para o público interno, e as
metas estabelecidas servirão como uma espécie de controle operacional para a empresa e
poderão mostrar o momento certo de recrutar pessoas-chave (LONGENECKER et al,1997).
Quanto aos pontos fracos, não que existam muitos argumentos contra a elaboração de
plano de negócios, mas acontece que eles podem ser muito prejudiciais e arriscados se
seguidos depois de feitos sem nenhuma precisão ou mesmo de qualquer jeito e com pressa.
Em uma publicação para o SEBRAE, Santana (1993) atenta para alguns riscos que a empresa
pode correr se tiver um plano de negócios mal feito:
35
Pesquisa de mercado feita de forma inadequada e inexperiente pode revelar
dados fora da realidade, e por outro lado nem sempre há recursos para se
contratar um serviço de pesquisa terceirizado;
Uma falha na estimativa de custos operacionais e receitas pode ser muito
prejudicial, fazendo com que o negócio inviável pareça viável.
Outro tipo de pesquisa que pode ser complicada para um empreendedor que
não tem experiência é a de localização do ponto, e assim como a pesquisa de
mercado talvez não haja capital sobrando para contratar serviço terceirizado.
Embora tenham sido apresentados alguns pontos de risco na elaboração do plano de
negócios, persiste a idéia de que ele é essencial e muito benéfico para o empreendedor, pois
ele terá a oportunidade de refletir e analisar tudo o que tem a ver com o seu futuro negócio,
analisando questões como: onde se quer chegar e o que fará para alcançar os objetivos. Só
deve-se atentar para a maneira como se elabora o plano, que deve ser com muito cuidado,
buscando o máximo de conhecimento para que ele revele informações o mais perto possível
da realidade.
2.3.2 Estrutura do plano de negócios
Mesmo não existindo regra alguma sobre a ordem em que os aspectos do plano de
negócios se apresentam, eles devem seguir uma seqüência lógica. As seções abordadas devem
buscar o máximo de objetividade de modo que facilite a leitura de interessados. Em uma
união de exemplos de estrutura para um plano de negócios de diversos autores como Dornelas
(2001), Longenecker et al (1997), Pereira (1994) e Degen (1989), apresenta-se o seguinte:
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo
4. Qualificação Resumida
5. Descrição Geral da Empresa
5. Produtos e Serviços
6. Situação do Mercado e Competidores
7. Plano de Marketing e Vendas
8. Análise Estratégica
9. Plano Operacional
36
10. Plano Financeiro
11. Plano Jurídico
12. Análise de riscos
13. Anexos
Antes de se aprofundar na explicação sobre os itens que compõem o plano de
negócios, serão abordados aspectos relevantes sobre sua formação, como tamanho e conteúdo.
Assim como não existe uma ordem ideal para que os itens do plano de negócios sejam
postos, também não existe um número exato de páginas. A preocupação deve ser voltada para
quem o plano de negócio se direciona, ou seja, qual será seu público-alvo. Isso é importante,
pois o aprofundamento de determinados aspectos dentro do plano de negócios pode ser
interessante para uns e desinteressante para outros. Se o leitor for algum órgão de captação de
recursos é cabível que sejam apresentadas informações sobre o financeiro do empreendimento
mais detalhadas com previsões de prazo e de maneiras de captação de recursos. Se o leitor for
um possível investidor ele gostará de saber informações gerais do empreendimento primeiro
para depois quem sabe requisitar um plano bem mais aprofundado (DORNELAS, 2001). Já
que a elaboração do plano deve considerar o seu público-alvo Dornelas (2001) e Degen
(1989) apresentam alguns tipos e tamanhos de plano de negócios:
Plano de Negócios Completo: é utilizado para obter recursos. Quando se deseja captar
grande quantidade de dinheiro ou quando é necessário apresentar uma visão completa do
empreendimento. A diferença deste plano para o plano operacional é que ele precisa
apresentar dados detalhados sobre o empreendedor e sua equipe, de forma que dê uma
impressão de segurança aos investidores. O seu tamanho pode variar entre quinze e quarenta
páginas, mais o material anexo.
Plano de Negócios Resumido: apresenta informações básicas sobre o negócio como
objetivos principais, investimentos, mercado e retorno sobre investimento além de outras
informações pertinentes de forma que desperte a atenção de um possível investidor para que
ele posteriormente peça um plano mais detalhado do empreendimento. Normalmente este tipo
de plano é apresentado em dez a quinze páginas.
Plano de Negócios Operacional: para empresas já em funcionamento, é utilizado
internamente com a finalidade de auxiliar no gerenciamento para alcançar objetivos dentro da
empresa. Seus leitores podem ser diretores, gerentes e/ou funcionários, e o seu tamanho
37
dependerá da quantidade de informação que será necessário repassar para o público-alvo do
plano.
Percebe-se que o tamanho do plano de negócios depende da quantidade de informação
necessária direcionada a um determinado tipo de leitor (investidor, fornecedor, banco,
governo). Também foi comentado que não há regras, tanto para quantidade de páginas quanto
para ordem dos aspectos abordados. Para a elaboração do plano de negócios existem diversos
softwares que facilitam e muito, através de ferramentas e estruturas já pré-formuladas
(DORNELAS, 2001).
Estas estruturas já prontas são muito úteis para empreendedores de primeira viagem
que encontram certa dificuldade por conta de sua inexperiência. A facilidade principal está na
parte da elaboração das planilhas financeiras, onde só é necessário que se insira dados
corretos e o programa as organiza (DORNELAS, 2001).
Embora seja prático elaborar um plano de negócios através de um software, existem
também muitas adversidades. Acredita-se que um software não possui flexibilidade, o que
poderia limitar o empreendedor a se prender a uma estrutura de plano, deixando de
desenvolver sua criatividade e talvez até bloqueando a sua visibilidade e percepção para novas
idéias e oportunidades (DORNELAS, 2001). Dornelas (2001, p. 107) afirma que,
Independente do tamanho e do tipo do plano de negócios, e se o mesmo é feito com auxílio de software ou não, sua estrutura deve conter as seções anteriormente apresentadas não de forma isolada e sim estreitamente relacionadas, a fim de completar o ciclo de planejamento do negócio, com ações coerentemente em uma boa análise de mercado (fator crítico para a obtenção de um bom plano de negócios) e da situação atual da empresa.
É muito importante lembrar que a função de um plano de negócios não pára no
simples fim da sua elaboração, nem mesmo depois que o empreendedor adquiriu o
conhecimento válido para entender o ramo em que irá atuar, tampouco depois de mostrado a
um possível investidor ou fornecedor. Não se deve desperdiçar tanto trabalho dependido ao
elaborar o planejamento, afinal ele ainda pode ser muito útil para a empresa como uma
ferramenta de gerenciamento (DORNELAS, 2001).
É possível, portanto, depois de elaborar o plano de negócios e também depois de dar
vida ao empreendimento, que o plano se torne uma espécie de ferramenta de gerenciamento
para esta empresa. Nele existe muita informação que pode e deve ser aproveitada para que se
mantenha a empresa seguindo o caminho que foi trilhado para ela, do contrário o plano de
negócios criado não terá sido útil para muita coisa afinal (DORNELAS, 2001).
38
Na verdade, é possível que se tire um proveito imenso do plano de negócios na hora de
gerenciar o novo empreendimento. Nele estão as estratégias que foram traçadas para a
empresa, aquele diferencial que a manterá uma atuante potencial no mercado em que opera,
além de informações e previsões financeiras que devem ser precisamente estudadas e
aproveitadas constantemente para que mantenha a empresa no caminho previsto no
planejamento (DORNELAS, 2001).
Dornelas (2001) apresenta uma maneira de utilizar o plano de negócios como uma
ferramenta. Um instrumento proposto por Rentes et al. (1999), que visa guiar o processo
empresarial através de medidas de desempenho. Este instrumento compõe-se de gráficos
apresentados visivelmente em locais de acesso às pessoas relevantes. Estes gráficos devem ser
baseados nas informações do plano de negócios seguindo os mesmos parâmetros numéricos.
Isso servirá para que a empresa possa controlar o caminho do alcance de suas metas, baseadas
no mesmo objetivo que tinha antes de abrir as portas, quando ainda fazia parte somente de um
plano. Esta ferramenta proposta deve ser dinâmica e flexível a adaptações de acordo com a
realidade vivida pela empresa.
Utilizar o plano de negócios como uma ferramenta de gerenciamento só trará
benefícios ao empreendedor, especialmente na fase de consolidação da empresa. Da mesma
forma que pode auxiliar o empreendedor a alcançar o sucesso almejado, pode mostrar que o
momento não é propício para o negócio vislumbrado, evitando decepções no futuro (DEGEN,
1989).
O plano de negócios é de certo um estudo de viabilidade, que se feito com cuidado,
contendo informações mais precisas possíveis e se tiver contado ainda com ajuda de
profissionais para dar um certo respaldo a áreas específicas pode ser sim de muito proveito.
Acontece que não se pode esquecer do plano na hora de iniciar o gerenciamento do
empreendimento. O empreendedor deve usar o plano como um suporte contínuo
(DORNELAS, 2001).
Comenta-se, a seguir, a estrutura do plano de negócios propriamente dita, seguirá
agora todo um detalhamento abordando cada aspecto da estrutura, possibilitando uma visão
clara da forma de elaboração. Trata-se, porém, de uma sugestão e é flexível a adaptações para
que se encaixe da melhor forma à realidade do empreendimento a ser estudado.
39
2.3.2.1 Capa
Locada na primeira página do plano de negócios, a capa servirá como página de título.
Dornelas (2001) sugere que a capa deve conter as seguintes informações:
Nome da empresa
Endereço da empresa
Telefone da empresa (incluindo DDD)
Endereço eletrônico do site e e-mail da empresa
Logotipo (se a empresa tiver um)
Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do diretor presidente e principais pessoas-chave da empresa).
Mês e ano em que o plano foi feito
Número da cópia
Nome de quem fez o plano de negócios
2.3.2.2 Sumário
O sumário deve conter o título de todas as seções do plano, e também subseções (se
for o caso), assim como suas respectivas páginas. A listagem precisa ser clara facilitando ao
leitor a localização da seção desejada, sendo que o conteúdo do plano de negócios deve
apresentar-se de maneira muito organizada para que cause uma impressão favorável ao seu
público-alvo, pois o projeto será como o cartão de visitas do empreendimento (DORNELAS,
2001).
2.3.2.3 Sumário executivo
A intenção desta seção é apresentar uma síntese do plano para preparar e atrair a
atenção e o interesse do leitor. Quanto ao conteúdo do plano de negócios, a formulação do
sumário executivo vem depois da elaboração das demais seções, pois não se trata de uma
introdução ou justificativa do projeto, mas de um resumo das idéias principais do plano de
negócio. O tamanho varia entre uma e duas páginas, obedecendo a uma proporção de acordo
com o tamanho e a finalidade do plano (PEREIRA, 1995). Dornelas (2001) também
recomenda que o conteúdo do sumário executivo dê ênfase às informações que mais
interessam o público-alvo do plano de negócio.
40
Longenecker et al (1997) comenta que esta parte do plano serve para prender a
atenção do leitor de cinco minutos , devendo despertar o entusiasmo a respeito das
perspectivas do negócio. Para que demonstre as características do negócio com clareza, o
sumário executivo deve ser escrito após a elaboração do plano. Normalmente o sumário
executivo é mais sucinto, como uma preparação para o próximo tópico do plano que é a
descrição da empresa. Porém, dependendo da forma de elaboração e do conteúdo de
informações escolhidas para este resumo faz-se desnecessária a formulação da etapa descrita a
seguir.
2.3.2.4 Descrição da empresa
Trata-se de um breve resumo sobre a organização da empresa em geral. É comum
descrever informações como motivo pelo qual a empresa será criada, qual o seu propósito,
qual a natureza dos seus produtos ou serviços, algo sobre seu desenvolvimento, qual seu
modelo de negócio e que diferencial pretende oferecer com relação aos seus concorrentes. A
descrição deve conter também a razão social/nome fantasia da empresa, qual seu porte e como
será enquadrada na legislação: micro, pequena ou média empresa, sociedade civil limitada,
sociedade anônima etc (DORNELAS, 2001).
Equipe gerencial
setor no qual o empreendedor não deve poupar em gastos. Esta
seção deverá mostrar as qualificações de seu pessoal. Dornelas (2001, p.63) afirma que,
Os investidores normalmente investem em pessoas, que são o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitas em técnicas de gestão e experientes essas pessoas são, melhores as chances de a empresa conseguir o capital solicitado!
Quando se procura formar uma equipe é aconselhável que primeiro se faça um
levantamento das áreas-chave de gerenciamento do negócio, sua estrutura, quem gerenciará o
negócio, se haverá terceirização em alguma área, quantos empregados serão necessários e
quando eles deverão ser contratados. Esta análise deve ser feita de forma realista, afinal o
levantamento de pessoal, de cargos e salários refletirá no fluxo de caixa e nos demais
demonstrativos financeiros da empresa (DORNELAS, 2001).
Para tornar esta seção mais interessante e precisa, vale fazer também uma espécie de
previsão para o futuro da empresa ainda na área gerencial. Se há previsão para crescimento
conseqüentemente haverá necessidade de aumentar o leque de profissionais da empresa.
41
Proporcional ao crescimento previsto apresenta-se uma previsão também de quantos
funcionários a mais serão contratados no futuro e que cargos estes ocuparão (DORNELAS,
2001).
Outra informação importante é sobre a política de contratação dos funcionários,
descrição dos respectivos cargos. Forma de recebimento de salários, benefícios, bônus, férias,
opção de compra de ações da empresa (se for o caso) e outros direitos trabalhistas. É
interessante também formular um organograma funcional da empresa com as principais
informações gerenciais e de pessoal do empreendimento (DORNELAS, 2001).
Estrutura Legal
nesta seção constam informações como o envolvimento dos sócios
na empresa, qual é a participação de cada um, como será feita a distribuição de lucros e de
quem será a responsabilidade financeira por qualquer perda. Nesta parte do plano também
estão informações sobre a natureza da empresa: se é micro, pequena ou média empresa,
impostos, benefícios fiscais e outros dados relacionados. Nos anexos inclui-se uma cópia do
contrato social da empresa (DORNELAS, 2001).
Localização e infra-estrutura
esta parte do plano pede uma breve descrição sobre a
localização do empreendimento e sobre a infra-estrutura disponível, fazendo um levantamento
de suas condições e dos benefícios de tal, como: facilidade de instalação de linhas telefônicas
e Internet, quantidade de salas/espaço disponível, etc. Quanto ao aluguel é importante que
esta informação seja transferida para as planilhas financeiras. Outra informação relevante é a
explicação do porquê da escolha do local, e pode-se ainda enriquecer este assunto com fotos,
desenhos ou cópias da planta do local nos anexos (DORNELAS, 2001). Dornelas (2001, p.
129) também sugere um questionário para auxílio na hora de escolher a localização por meio
de análise de alguns fatores críticos:
Questionário de análise de localização da empresa
1. O valor do aluguel é competitivo? (Cuidado: nem sempre o menor valor de aluguel significa um melhor custo/benefício).
2. A área é adequada para as necessidades de ocupação da empresa? (Analise o número atual de funcionários e as perspectivas de crescimento da empresa, estacionamento etc)
3. No caso de empresa comercial/varejo: o local fica em uma região de grande tráfego de pedestres?
4. Existe estacionamento para os clientes?
5. As instalações telefônicas e de Internet são de fácil disponibilidade no local? E como é a qualidade das instalações elétricas e hidráulicas?
6. O tipo de negócio que você quer montar pode ser instalado nessa região da cidade? (Verifique na prefeitura).
42
7. O local é de fácil acesso para fornecedores e para o escoamento de produção?
(No caso de empresas de manufatura, distribuição, atacado,...)
8. O local é de fácil acesso para os funcionários?
9. O imóvel é novo e de boa aparência?
10. O imóvel é seguro e bem protegido?
Manutenção de registros
Nesta parte descreve-se detalhes sobre a contabilidade da
empresa, como quais profissionais são responsáveis, como é avaliado o serviço e por quem.
Dornelas (2001) indica que um bom contador deve auxiliar o empresário não só com
informações sobre datas de pagamentos e valores, mas também no gerenciamento do caixa da
empresa. Na dúvida sobre a confiança e a qualificação de um profissional ou empresa para
prestar o serviço de contabilidade considera-se a possibilidade da implementação de um
sistema contábil interno.
Seguro descrever quais bens da empresa serão assegurados, deixando as informações
de valores somente para as planilhas financeiras (DORNELAS, 2001).
Segurança
deve-se fazer uma antecipação dos problemas de segurança que possam
ocorrer dentro da empresa em áreas de risco, ressaltando as medidas a serem tomadas e o
motivo da escolha destas medidas. O cuidado com a segurança da empresa pode ser quanto a
roubos, no caso de funcionários ou clientes ou também invasão por hackers no sistema da
empresa via internet. Para isso é indicada a contratação de empresas de segurança
especializadas (DORNELAS, 2001).
Terceiros
informações sobre os serviços de terceirizados que serão contratados pela
empresa, como: assessoria jurídica, manutenção preventiva de equipamentos, alimentação de
funcionários, e o que mais for cabível. Relata-se a importância de cada terceirizado, motivo da
escolha e benefícios para a empresa (DORNELAS, 2001).
Parceiros Estratégicos
pode ser um fornecedor, um cliente ou um terceiro
contratado. Parcerias podem beneficiar a empresa com negociações ou outros assuntos que
dêem um diferencial ou uma vantagem para a empresa com relação à concorrência. Este item
desta seção do plano é de extrema importância, tendo uma continuidade na seção que trata
sobre as estratégias da empresa (DORNELAS, 2001).
2.3.2.5 Produtos e serviços
43
Descrição dos produtos e/ou serviços que o empreendimento pretende oferecer, assim
como a maneira que serão oferecidos; quais diferenciais a empresa implicará nesses
produtos/serviços diante da concorrência, informações de estocagem (controle, pedidos,
reposição, software). Pode-se mencionar também detalhes sobre os fornecedores, tendo o
cuidado de manter a mesma linha de informações no caso deste assunto ter sido abordado
anteriormente. As informações contidas nesta seção sobre os fornecedores precisam estar
mais voltadas ao produto, como por exemplo, o prazo de entrega dos pedidos. Nesta seção
também são válidos dados sobre direitos autorais, patentes ou registro de marcas, se for o
caso. Vale também comentar sobre previsões para o futuro como produtos/serviços que a
empresa pretende fornecer depois de um certo crescimento (DORNELAS, 2001).
Dornelas (2001) ressalta a necessidade de mencionar a qualidade do produto. A
consideração da importância de um produto com qualidade decorre da situação atual do
mercado, que por estar cada vez mais aberto sujeita o negócio à concorrência acirrada com
empresas que se preocupam mais com este quesito. Embora pareça precipitado se preocupar
com a qualidade do produto mesmo antes da empresa iniciar, a justificativa é que se torna
mais fácil tê-la (qualidade) se considerada antecipadamente (PEREIRA, 1995).
Santana (1993) ainda acrescenta que nesta parte do plano é válido considerar a
apresentação da relações do(s) produto(s)/serviço(s) que o empreendimento pretende oferecer
com suas respectivas: aplicações, tecnologia e licenciamento exigidos; as características que
o(s) diferencia(m) dos concorrentes; assim como, suas vantagens potenciais ofertadas.
2.3.2.6 Mercado e competidores
Nesta fase serão avaliadas a condições no mercado do tipo de produto ou serviço que
se deseja comercializar. Os clientes devem ser caracterizados quantitativamente e
qualitativamente, havendo também uma avaliação comparativa dos fornecedores assim como
uma classificação para orientar processos de compra ou terceirizações (se for o caso). Ainda
nesta etapa avalia-se a concorrência, direta e indireta, também apresentando comparações
entre os mais ameaçadores assim como seus pontos fortes e fracos (PEREIRA, 1995).
Ao analisar a concorrência é importante que o empreendedor não encare como
competidores somente aqueles que têm o mesmo tipo de negócio, os concorrentes diretos, mas
os concorrentes indiretos que merecem atenção especial. Os concorrentes indiretos, segundo
44
Dornelas (2001), são aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes,
convencendo-os a adquirir o seu produto, portanto não deixam de ser uma ameaça.
Nesta etapa do plano expõem-se, os benefícios para o cliente do consumo do
produto/serviço que o empreendedor pretende oferecer.A existência do interesse do cliente e a
evidência de que existe um mercado e que os clientes estão prontos para utilizar o produto ou
o serviço também é documentada (LONGENECKER et al, 1997). Ao estudar os clientes,
estuda-se a segmentação do mercado, definida e avaliada pelo empreendedor, sendo esta
atitude mais uma etapa para a análise da viabilidade do negócio.
Quando definimos participação no mercado, vimos que, em geral, negócios com grande participação no mercado são mais rentáveis do que negócios com pequena participação, devido ao efeito escala e ao efeito experiência. Apesar dessa regra, há muitos negócios com pequena participação, bem gerenciados, a ponto de serem tão, ou até mais, rentáveis do que os com grande participação. O problema é que, para ter sucesso, negócios com pequena participação exigem muito mais habilidade por parte do empreendedor, uma vez que, usualmente, as probabilidades de sucesso são melhores para concorrentes com maior participação (DEGEN, 1989, p. 101).
Uma solução que Degen (1989) apresenta para o empreendedor que deseja atuar em
uma área de baixa atuação no mercado é, intensificar e explorar os pontos fortes de modo que
torne os pontos fracos o mais insignificante possível, utilizando o máximo de habilidade
gerencial possível.
Uma outra forma, talvez a mais eficaz de se analisar o mercado é fazer pesquisas de
mercado. No caso de empresas nascentes o próprio empreendedor pode elaborar um
questionário de pesquisa, abordando fornecedores, concorrentes, clientes-alvo, amigos,
família, pessoas da região em que a empresa pretende abrir suas portas, etc. É válido ainda
consultar um profissional especialista no assunto, isto fará aumentará a possibilidade de
precisão do estudo, e no caso de grandes empresas, talvez esta opção seja muito mais segura e
até imprescindível, tanto por motivo de inexperiência do empreendedor quanto pela
quantidade de espaço e de pessoas que a pesquisa deve abranger (DORNELAS, 2001).
2.3.2.7 Plano de Marketing e Vendas
Depois da pesquisa de mercado, o empreendedor estabelece suas estratégias de
marketing, e será através delas que o empreendedor irá buscar caminhos para alcançar seus
objetivos. Para Longenecker (1997, p. 174) o plano de marketing é uma descrição dos
clientes e concorrentes potenciais, e da estratégia de marketing a ser usada . As mais básicas
das estratégias de marketing envolvem os chamados 4Ps (quatro pês) , que são o produto, o
45
preço, a praça (ou canais de distribuição) e propaganda ou comunicação. O empreendedor
pode desenvolver estratégias específicas em cima dos 4Ps para combater competidores
(DORNELAS, 2001).
Para formar um plano de propaganda/comunicação considera-se o pessoal envolvido, a
propaganda, e as promoções definidos para a empresa de acordo com seu segmento de
mercado. Ao escolher um tipo de propaganda é necessário que se considere o público-alvo
estabelecido pelo empreendedor para sua empresa para que a campanha se torne mais
específica. De acordo com o público-alvo também se escolhe o veículo de comunicação pelo
qual a campanha irá se apresentar. Não se publica informações sobre produtos/serviços que
possam iludir um possível cliente sem a segurança de que o que foi oferecido estará
disponível (DORNELAS, 2001).
Em se tratando de vendas, Dornelas (2001) afirma que um plano de negócios necessita
compor uma projeção de vendas, que é elaborada baseada na análise de mercado, na
capacidade produtiva e na estratégia de marketing, estabelecidos para o empreendimento. É
preciso ficar atento quanto a sazonalidade dos produtos, pois não adianta projetar vendas de
um produto para uma determinada época em que não há demanda. Uma boa indicação é
projetar estes dados mensalmente para que facilite um entendimento do leitor obedecendo a
um volume de vendas e preços praticados, sem deixar de considerar os índices de retenção
dos clientes, ou seja, quantos deles continuarão procurando pelo seu produto/serviço
(DORNELAS, 2001). A seguir, na figura 3, se apresentam alguns exemplos de projeção
apresentados por Dornelas (2001, p.153):
PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTALSapato
feminino
1.000 1.000 1.200 1.300 1.400 1.200 1.000 1.000 1.300 1.400 1.500 1.200 14.500
Sapato
masculino
800 800 800 900 1.000 800 1.100 1.100 1.200 1.200 1.200 1.000 11.900
Sapato
infantil
300 200 300 400 300 400 500 500 500 500 400 400 4.700
Total2.100 2.000 2.300 2.600 2.700 2.400 2.600 2.600 3.000 3.100 3.100 2.600 31.100
46
Projeção mensal de vendas
0500
1.0001.500
2.0002.5003.0003.500
JAN FEV M AR ABR M AI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
mês
Qu
anti
dad
e SapatofemininoSapatomasculinoSapato infantil
Total M ensal
Figura 3 Exemplo de projeção do volume de vendas (quantidade) de sapatos
Fonte: Dornelas (2001, pg. 153)
2.3.2.7 Análise estratégica
Depois de analisar produtos, concorrentes, vendas e outros aspectos necessários para
que se tome um conhecimento geral sobre tudo que envolve e tem influência sobre a empresa,
cabe ao empreendedor fazer uma análise estratégica para que saiba escolher as melhores
alternativas para alcançar metas e objetivos estipulados. Uma forma prática de elaborar esta
análise é o planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é útil para apresentar os objetivos da empresa, seguidos
dos seus cursos de ação para sua consecução, considerando sempre as condições influentes
internas e externas à empresa assim como sua evolução. Para a sua elaboração necessita-se ter
conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, e também das oportunidades e ameaças.
Além disso, é preciso que o plano de trabalho da empresa esteja estabelecido, que envolvem:
as premissas básicas da empresa; situações que se almejam para o futuro; os caminhos a
serem seguidos; o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser
realizados os planos de ação; e por fim, como e onde serão alocados os recursos (OLIVEIRA,
2001).
Para elaborar a análise do ambiente externo devem ser identificados, segundo
Dornelas (2001) os cenários de ordem macro-ambiental (demográficos, econômicos,
tecnológicos, político-legais, sócio-culturais) e os fatores micro-ambientais importantes
(consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que têm influência direta
sobre a empresa. Na elaboração da análise dos pontos fortes e fracos da empresa o
empreendedor precisa ser realista, pois de nada servirá a análise se os dados não é verdadeira.
Os pontos fortes apontados serão cobrados, e quanto aos pontos fracos, não adianta despender
47
energia naqueles que não afetam diretamente a empresa; deve-se saber estabelecer prioridades
para que não se perca tempo com o que é desnecessário no momento (DORNELAS, 2001). O
autor Oliveira (2001) apresenta modelos para este tipo de análise para facilitar a sua
elaboração, em seu livro de título Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e
práticas .
Na hora de traçar os objetivos e as metas da empresa a forma de sua apresentação,
requer a possibilidade de medi-los, compará-los e avaliá-los. Para Dornelas (2001) os
objetivos são intenções definidas pela empresa para que se cumpra a missão do negócio, em
busca de sua visão. Em compensação, as metas são ações específicas e mensuráveis
constituídas de passos para atingir um objetivo, ou seja, um objetivo pode possuir várias
metas específicas. Dornelas (2001) reforça a definição afirmando que,
Os objetivos são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a empresa a um esforço acima do normal, buscando a superação. Caso contrário não terão significado e não motivarão a equipe de funcionários.
As metas, segundo Dornelas (2001) devem ser SMART , ou seja: eSpecíficas;
Mensuráveis; Atingíveis; Relevantes; Temporais.
Para que os objetivos e as metas sejam alcançados se definem estratégias, que podem
ser: de ataque, que é a conquista de novos clientes; de desenvolvimento, oferece mais opções
de benefícios para os clientes; de defesa, entre outras.
Oliveira (2001, p. 61) sugere o que se espera de um planejamento estratégico:
- Direcionamento de esforços para pontos comuns;
- Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e
- Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.
2.3.2.8 Plano Financeiro
Considerada a etapa mais difícil e mais trabalhosa do plano de negócios, a elaboração
do plano financeiro tem a intenção de analisar a viabilidade do negócio demonstrar a previsão
de seu retorno financeiro. É aconselhável que se busque ajuda de algum profissional ou de
uma empresa especializada em assessoria contábil e financeira para facilitar a tarefa e obter
48
uma maior precisão nos dados. A construção da análise financeira deve basear-se nos assuntos
abordados anteriores a esta seção, como: investimentos e gastos com marketing, despesas com
vendas, gastos com pessoa, custos fixos e variáveis (DORNELAS, 2001).
Para Pereira (1995, p. 38) o plano financeiro deve constar das seguintes informações:
- Estimativa do investimento de capital: inclui o investimento inicial no empreendimento ativos fixos mais as despesas pré-operacionais;
- Análise econômico-financeira do investimento: abrange vários indicadores tradicionais, entre os quais o Payback
Tempo de Retorno do Investimento, o Valor Atual Líquido e a Taxa Interna de Retorno;
- Projeção do fluxo de caixa: previsão das entradas e saídas de caixa ao longo de um período determinado, visando orientar a gestão financeira da empresa;
- Estimativa do Capital de Giro: a partir do fluxo de caixa, o empreendedor deverá estimar o capital de giro necessário ao funcionamento da empresa, abrangendo a gestão dos valores a receber e a pagar, bem como dos estoques;
- Estrutura dos custos e formação do preço de venda: o empreendedor avaliará preços dos custos fixos e custos variáveis da empresa, o que possibilitará formar os preços dos produtos ou serviços e desenvolver controles gerenciais para medição de custos e de produtividade.
Após a execução das análises o empreendedor estabelece as metas financeiras do
negócio, e assim, através das projeções acompanha o andamento das finanças da empresa. Os
demonstrativos financeiros e o planejamento financeiro servirão de base para que se cumpra
as metas definidas ou mesmo para modificá-las se necessário.
2.3.2.9 Plano Jurídico
Etapa onde são descritas informações sobre a forma jurídica de constituição da
empresa, que pode ser individual, sociedade por quotas ou sociedade anônima, e questões
legais relacionadas a ela, como medidas para abertura do empreendimento assim como
medidas obrigatórias para funcionamento e manutenção, muitas vezes diferenciadas de acordo
com o segmento (LONGENECKER et al, 2001).
Muitas vezes esta etapa do plano já é mencionada na descrição da empresa, mas
reservar um tópico só para ela faz com que haja um detalhamento maior nas informações
pertinentes.
2.3.2.10 Análise de Risco
A análise de risco é feita antes do planejamento, pois é preciso uma prévia detecção de
viabilidade do negócio para que se inicie a formulação de um plano mais completo. Neste
49
tópico constarão os riscos já identificados e a forma com que a empresa os enfrentará
tornando-os menos significativos possíveis ao desempenho do negócio.
Ao constituir uma empresa os riscos estão por todas as partes. Santana (1993) alega
que o empreendedor deve ter cuidado na escolha do(s) sócio(s), ter cuidado com a
sazonalidade, com as mudanças da economia, prestando atenção no controle governamental.
Estes são só alguns de vários aspectos que podem ameaçar o empreendimento, por isso é
preciso ficar sempre atento.
Com a apresentação dos riscos e as atitudes previstas é possível transpassar
credibilidade para o leitor do plano sobre o negócio. Longenecker (1997) e Santana (1993)
concordam que o sucesso está na capacidade de conviver com os riscos e aprender a contorná-
los. Santana (1997) apud Marcos Cobra: Os planos identificam os acontecimentos, as
pessoas os fazem acontecer .
2.3.2.11 Anexos
Para complementar o entendimento do plano por parte do leitor, e de certa forma,
enriquecer o conteúdo, podem ser apresentadas informações suplementares, que devido à sua
clareza ou simplicidade não foram incluídos no contexto do plano. De acordo com Degen
(1989, p.189) e Longenecker et al (1997, p.178), alguns deles são:
- Curriculum vitae dos futuros empreendedores e da equipe gerencial;
- Cartas de referências;
- Cartas de interesse sobre encomendas;
- Pesquisas de mercado;
- Projeções financeiras detalhadas;
- Organograma e descrição dos cargos da organização;
- Contrato social;
- Contrato(s) assinado(s) de vendas;
- Registro de marcas e patentes;
- Contratos de aluguel; e
- Outros documentos e informações relevantes ao plano de negócios.
Os tópicos sugeridos possibilitam uma visualização clara de como se pode formular
um plano de negócios. Não foi apresentado nenhum exemplo de estrutura para evitar que tal
exemplo seja seguido à risca sem adaptações para cada tipo de negócios. Portanto, exemplos
50
podem ser encontrados em obras de Degen (1989) e Dornelas (2001). O SEBRAE também
presta consultoria no assunto.
Com a finalização da fundamentação teórica, seguem os aspectos metodológicos do
trabalho.
51
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 Caracterização da pesquisa
O estudo apresenta um caráter teórico-empírico do tipo descritivo. Para Gil (1994),
pesquisas de caráter descritivo têm como objetivo principal descrever características de
determinada população ou fenômeno ou estabelecer relações entre variáveis.
Pelas características do estudo, optou-se pela realização de uma pesquisa com
abordagem qualitativa. A metodologia qualitativa, segundo Richardson (1999) possibilita uma
descrição da complexidade de um determinado problema, a análise e a interação de certas
variáveis, a compreensão e classificação dos processos dinâmicos vividos por grupos sociais,
podendo também contribuir no processo de mudança de determinado grupo. Além disso,
possibilita uma maior profundidade no entendimento das particularidades do comportamento
dos indivíduos, principalmente quanto às interpretações sobre a importância da formulação de
um plano de negócios no contexto de micro e pequenos empreendimentos. Em uma definição
mais direta da pesquisa qualitativa, Richardson (1999) afirma que a mesma se caracteriza
como uma tentativa de compreensão detalhada dos significados e das características
situacionais apresentadas pelos entrevistados.
Dentro de algumas características apresentadas por Triviños (1987) está a afirmação
de que a pesquisa qualitativa, quando possui apoio teórico na fenomenologia, é
essencialmente descritiva . Os dados coletados com a pesquisa são interpretados de forma
especulativa, baseando-se na percepção de um fenômeno no contexto buscando coerência,
lógica e consistência para interpretação de um fenômeno dentro de um contexto social,
político e econômico.
3.2 População e amostra
Para realização da pesquisa foram selecionados de maneira não-aleatória por
julgamento e acessibilidade quatro micro e pequenos empresários de Florianópolis que atuam
no segmento de cama mesa e banho, ressaltando que o termo cama, mesa e banho utilizado na
pesquisa envolve tanto artigos têxteis de enxoval quanto utensílios domésticos.
52
Conforme Barbetta (2004), a seleção dos elementos foi feita a partir de uma amostra
não-aleatória, respaldando-se em características da pesquisa qualitativa. A amostragem foi
escolhida por acessibilidade, isentando a necessidade de análises estatísticas (GIL,1994).
3.3 Métodos de coleta, tratamento e análise de dados
Nesta pesquisa, foram coletados dados em fontes primárias e secundárias. Os dados
secundários da pesquisa foram coletados em órgão do setor empresarial especializados em
micro e pequenos empreendimentos e empreendedorismo, no caso, o SEBRAE. Além disso,
foram coletados dados em fontes tais como livros, revistas, e Internet.
Para a obtenção de informações e opiniões dos elementos que fizeram parte do estudo,
no caso os micro e pequenos empresários do setor de cama mesa e banho de Florianópolis, os
dados primários da pesquisa foram coletados a partir de entrevistas semi-estruturadas. Os
empresários não demonstraram resistência alguma em marcar as entrevistas, elas foram
agendadas facilmente de acordo com a disponibilidade dos entrevistados.
Gil (1994) define a entrevista como uma técnica em que o investigador se apresenta
frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que
interessam à investigação. Afirma ainda, que a entrevista é uma forma de interação social.
Mais especificamente, uma forma de diálogo, em que uma das partes busca coletar dados e a
outra se apresenta como fonte de informação.
Diante da flexibilidade que este método de coleta de dados apresenta optou-se pela
utilização de entrevistas semi-estruturadas (APÊNDICE A), que partem de questionamentos
básicos apoiados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, podendo oferecer um
amplo campo de interrogativas. A entrevista semi-estruturada favorece a descrição dos
fenômenos sociais, a explicação e a compreensão de sua totalidade, tanto em situações
específicas como em dimensões maiores (TRIVIÑOS, 1987).
Para que houvesse uma maior agilidade na realização das entrevistas e maior precisão
das informações adquiridas foi utilizado um gravador, claro que com a autorização dos
entrevistados. Nenhum se opôs à utilização deste material, e ainda mostraram despreocupação
quanto ao objeto. Após a coleta dos dados as entrevistas foram todas transcritas para então
serem submetidas à análise.
53
Para análise dos dados, foi utilizado o procedimento de análise de conteúdo. Conforme
Richardson (1999, p.224),
Pela sua natureza científica, a análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa. Trata-se de compreender melhor um discurso, de aprofundar suas características (gramaticais, fonológicas, cognitivas, ideológicas, etc.) e extrair os momentos mais importantes. Portanto, deve basear-se em teorias relevantes que sirvam de marco de explicação para as descobertas do pesquisador.
Para análise dos dados buscou-se obedecer as três etapas da análise de conteúdo, que
são:
1. a pré-análise, fase em que se organiza todo o material que influencia o resultado da pesquisa;
2. a descrição analítica, fase em que o material coletado é submetido a um estudo aprofundado; e
3. a interpretação referencial, em que se procede a uma reflexão, embasada no
material teórico-empírico coletado onde se busca o estabelecimento de
relações para com o tema do trabalho.
Diante da explicação dos métodos utilizados para a realização do estudo e da pesquisa
seguem os resultados da pesquisa realizada.
54
4 RESULTADOS DO ESTUDO
4.1 Ramo de atuação da pesquisa e perfil dos entrevistados
A pesquisa foi realizada com micro e pequenos empresários do ramo de cama, mesa e
banho de Florianópolis. Este segmento foi escolhido devido ao interesse da família da autora
deste trabalho em adquirir informações sobre este setor, para quem sabe futuramente, investir
em um negócio do tipo.
A pesquisa foi útil não só para enriquecer o presente trabalho, mas também como uma
visualização de como funciona o mercado neste segmento, principalmente em relação às
falhas e carências, podendo ser um ponto de partida para um estudo mais aprofundado sobre o
processo de gestão de micro e pequenos empreendimentos.
Vale lembrar que o segmento mencionado da pesquisa, no caso, cama, mesa e banho
abrange não só a área têxtil de enxoval, mas também utensílios domésticos.
Para realização da pesquisa foram entrevistados quatro empresários. Número pequeno
decorrente da existência de poucas micro e pequenas empresas no ramo estudado. Mesmo
assim a pesquisa foi muito proveitosa e conseguiu atingir os objetivos específicos do trabalho.
Para um entendimento claro do perfil dos quatro entrevistados os resultados são
apresentados em gráficos e tabelas.
Diante do reconhecimento da idade dos entrevistados observou-se que os entrevistados
que possuíam formação em Administração de empresas eram justamente os mais jovens, o
que se pode entender que a necessidade de um curso de administração para gerenciar uma
empresa vem sendo cada vez mais reconhecida.
Idade dos entrevistados
0
20
40
60
80
E1 E2 E3 E4
Idade
Gráfico 1 Idade dos entrevistados
Fonte: Dados primários (2005).
55
Formação dos entrevistados
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Quantidade
1º Grau completo -
2º Grau completo E4
Curso superior -Administração E1, E3Curso superior (outros) E2
Pós-graduado, Mestre ouDoutor -
Gráfico 2 Formação dos entrevistados
Fonte: Dados primários (2005).
Os entrevistados E2 e E4 não demonstram interesse algum em obter algum tipo de
especialização administrativa. Embora tenham comentado sobre barreiras administrativos
durante a entrevista não colocaram a culpa na sua falta de conhecimento do assunto, mas sim
em fatores externos, como por exemplo, problemas burocráticos. Outro motivo da sua
acomodação com a formação atual é devido à confiança em colaboradores formados em
administração.
Tempo de atuação da empresa no mercado
05
10152025
Anos
Menos de 1 ano -
de 1 a 5 anos E2
de 5 a 15 anos E3
de 16 a 20 anos E4
mais de 20 anos E1
Gráfico 3 Tempo de atuação dos entrevistados no mercado
Fonte: Dados primários (2005).
Dependendo do tempo de atuação de cada empresa no mercado pôde-se comparar o
nível de conhecimento da plano de negócios para entrevistados como E3 e E4. Porém, embora
E2 tenha menos tempo de atuação no mercado a sua consideração de importância de
56
realização de um plano de negócios antes de iniciar uma empresa foi a menor. Isso pode ser
relacionado ao fato da pessoa não possuir formação na área adminitrativa, pois quanto ao E4,
mesmo não tendo formação universitária alguma, sempre trabalhou com comércio varejista e
sempre buscou apoio de integrantes da família formados em administração.
O entrevistado sempre trabalhou no ramo?
0
1
2
3
4
Quantidade
Sim E1
Não E2, E3, E4
Gráfico 4 O entrevistado sempre trabalhou no ramo?
Fonte: Dados primários (2005).
Outro fator que se pôde observar sobre o perfil dos empresários entrevistados, é que
E1 que sempre trabalhou no ramo e E4 que trabalha já há anos com comércio e também é o
segundo entrevistado com maior tempo de atuação no ramo, ambos demonstram ter mais
sucesso com seu negócio (mais lucratividades e clientes). Esta foi uma percepção da autora da
entrevista que considerou o movimento dos estabelecimentos nas inúmeras vezes que os
visitou e também da conversa com os entrevistados.
4.2 Análise e interpretação dos dados
Foram propostas onze questões aos entrevistados que faziam parte de um roteiro de
entrevista já pré-estabelecido (Apêndice A). A partir dos questionamentos, em alguns casos
surgiram questões à parte para completar o entendimento da resposta dos empresários.
No início da entrevista foi solicitados, que os empresários descrevessem como
começou o seu negócio desde o surgimento da idéia. Logo percebeu-se que mesmo os
empresários que possuíam curso superior em administração transpassavam a impressão que
seu conhecimento era em grande parte adquirido com a experiência de anos no comércio.
Mesmo que demonstrassem ter conhecimento de alguns conceitos atuais sobre os temas
57
estudados na pesquisa, tais como algumas utilidades de um plano de negócios, eram
desprovidos de um embasamento mais consistente e conciso.
Somente em dois dos negócios (E2 e E3) a percepção da oportunidade aconteceu por
parte do empresário, o que demonstra ainda a dificuldade das pessoas em visualizar
oportunidades. Segundo Degen (1989, p.21),
existem oito fórmulas mais comuns para se identificar oportunidades de negócios, que são: identificação de necessidades; observação de deficiências; observação de tendências; derivação de ocupação atual; procura de outras aplicações; exploração de hobbies; lançamentos de moda; e imitação do sucesso alheio.
Baseado nessas fórmulas pôde-se identificar então, que E2 e E3 realmente
identificaram uma necessidade no mercado. Com os outros empresários a idéia inicial não
partiu deles mesmos, mas sim por sugestões de terceiros. Um desses dois, o E4 ainda tomou
como base para a sua decisão o sucesso alheio, no caso, de amigos. Porém, todos os
entrevistados observaram que existia uma necessidade no mercado do setor de cama, mesa e
banho em Florianópolis.
a loja surgiu devido à sugestão de amigos que já operam nesse ramo em outras cidades e veio a idéia. E dentro de uma pesquisa que para nós comportaria o ramo de presentes, e até por questão de família pois queria emprego para os filhos (E4, 2005).
O que determinou a decisão de realmente abrir um negócio no ramo foi, em grande
parte, o feeling para três dos entrevistados. Somente E4 procurou fazer pesquisa de mercado,
mesmo que por conta própria. Segundo ele foi uma pesquisa consistente e baseada em
conceitos teóricos. Os demais fizeram somente um trabalho de observação e percepção do
mercado. E1 e E3 alegaram não ter feito uma pesquisa de mercado porque não tinham
dinheiro para tal.
Há vinte anos atrás fazer pesquisa de mercado era uma coisa muito onerosa, e foi mesmo questão de feeling... a gente visualizou que na região não existia... abriria em função da necessidade dos pedidos das pessoas que se dirigiam à loja (E1, 2005).
Vale fazer a observação que quando E1 comenta sobre o pedido dos clientes na loja,
se refere ao outro estabelecimento comercial que possui e que é mais antigo.
Faltou à estes empresários a informação sobre grande utilidade e necessidade deste
tipo de pesquisa, e até mesmo iniciativa para procurar saber se realmente era necessário
contratar terceiros para realizá-la.
Em relação às características que um empreendedor deve possuir, os quatro
empreendedores responderam baseados nas que eles próprios possuíam. Além disso, cabe
58
registrar que foram mencionadas também aquelas que foram colocadas em prática pelos
próprios entrevistados. São elas:
Tabela 1
Características empreendedoras por autores
Fonte: Dados primários 2005.
Tabela 2 Características empreendedoras na percepção dos entrevistados (E1, E2, E3 e E4)
Fonte: Cunha (1997); Dornelas (2001); Longenecker et al(1997); Degen (1989).
Pela Tabela 1 é possível visualizar que a percepção de características empreendedoras
é diferente para cada empresário. Somente uma característica em comum foi citada por três
dos entrevistados, a persistência. Mesmo assim, muitas das características citadas se igualam
às citadas por autores que abordam o assunto empreendedorismo Tabela 2.
A persistência é comentada por Dornelas (2001). É aceita como uma característica,
mas não foi listada entre as principais citadas pelos autores porque é preciso muita cautela ao
colocá-la em prática, afinal nem em todas as situações ser persistente é uma atitude benéfica.
Persistir em algo que não dará certo pode gerar além de perda de tempo a perda de dinheiro.
Mas por outro lado, persistir às dificuldades enfrentadas pelos empresários ao iniciar um
- Busca oportunidades- Busca realização pessoal- Criatividade
- Organização- Planejamento
- Liderança- Obstinação- Capacidade de concentração - Assume riscos calculados
- Capacidade de formar networking- Entusiasmo e paixão pelo que faz
Características empreendedoras por autores- Visão- Energia- Comprometimento - Auto-confiança
- Otimismo- Independência
E1 E2 E3 E4
- comprometimento - determinação - paciência - ter visão de futuro
- otimismo - facilidade para resolver problemas (decisão)
- capacidade de planejamento
- ter vontade de inovar e crescer (realização)
- atitude - antenado c/ ambientes internos e externos
- concentração
* persistência * persistência * persistência
- iniciativa
- busca constante de realização
- amor ao que faz
59
empreendimento e também às barreiras que surgem após o início das atividades do seu
negócio é saudável.
Como se pode ver na Tabela 1, a empresária E3 citou como característica
empreendedora a capacidade de planejamento. O planejamento, em um sentido amplo, pode
ser definido por Oliveira (2001, p.34) como:
o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provoca o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
O planejamento pode ser feito tanto antes quanto depois de iniciar uma empresa, mas
não deve ser confundido com o plano de negócios. Embora planejamento e plano sejam coisas
distintas podem ser utilizados juntos, um completando o outro (PEREIRA, 1993). O plano de
negócios é definido como um documento formal que se constitui na consolidação das
informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento (OLIVEIRA,2001).
Quando se questionou aos entrevistados quanto as principais barreiras enfrentadas por
eles durante o processo de abertura do empreendimento, todos apontaram, as barreiras
burocráticas como a principal. Carlos Biedermann, presidente da Pricewaterhouse Coopers,
apud Vanin (2005, p. 8) relatou o seguinte:
Realmente o brasileiro tem uma veia empreendedora, é uma coisa muito natural, até contrária ao ambiente econômico brasileiro, que é um ambiente anti-empreendedor. O Estado brasileiro, não digo que não quer o empreendedor, mas ele inibe fortemente o empreendedorismo, por tudo aquilo que a gente já sabe, impostos, burocracia, um arcabouço legal que torna muito difícil abrir uma empresa, fechar uma empresa, cumprir todas as obrigações tributárias. Isso é um contra-senso brasileiro.
Além das barreiras burocráticas foram citadas outras barreiras tais como: o
treinamento de pessoal, a busca de pessoal qualificado, e a busca de fornecedores.
Para se ter uma noção do conhecimento administrativo dos empresários, questionou-se
aos entrevistados sobre o domínio de conceitos administrativos necessários para o
gerenciamento do seu negócio. Todos responderam que ter conhecimento de finanças é
essencial, mas que também é necessário um conhecimento geral. Um dos entrevistados (E2)
ressaltou um conhecimento peculiar, provavelmente devido ao seu curso superior, que pode
ser relacionado com teorias de áreas de recursos humanos.
60
hoje que a gente percebe que existe a necessidade da pessoa que está administrando, gerenciando, não só aqui mas em qualquer lugar, tem que ter o lado humano. Você tem que ser um pouco psicóloga sabe? Porque o teu dia-a-dia ta muito louco... A gente tem que valorizar acima de tudo o funcionário, e o administrador tem que dar todas as condições para que o trabalho se desenvolva bem (E2, 2005).
Na questão sobre as barreiras enfrentadas pelos empresários durante o gerenciamento
do negócio detectou-se que a maioria das dificuldades se mostram na hora de pagar impostos.
Depois vêm os problemas com o controle financeiro, de estoque e também de funcionários.
Também foram citados o aluguel e as condições de pagamento das mercadorias. Ironicamente
foram citados quase todos os setores de uma empresa. Não seria o caso de considerar mais
seriamente a idéia de fazer planos financeiros, de marketing, vendas, realmente organizar a
empresa de maneira formal; se não consegue ou não sabe como realizar tais controles ou
reunir as informações necessárias para tal é preciso correr atrás de soluções. A falta de
iniciativa vai contra uma das principais características empreendedoras, a iniciativa
propriamente dita.
Ao perguntar aos entrevistados sobre o que entendiam por plano de negócios, a
primeira reação foi a insegurança em não saber uma definição correta, como E2 igualou ao
planejamento e alegou que é muito caro fazer um plano. Já E3 apresenta uma resposta bem
próxima da realidade, mas confunde a diferença entre plano de negócios e planejamento.
O plano de negócios eu acho que é na verdade tu colocar no papel mesmo o objetivo e aí toda a programação para depois da abertura do negócio existir um acompanhamento baseado no planejamento antes feito. Na verdade eu acho que não pode ser uma coisa fixa, tu tens que ir moldando porque claro que sempre vão acontecendo coisas tanto devido às influências de ambiente externo como problemas internos, o plano vai tendo que ser moldado: por isso a importância do plano de negócios(E3, 2005).
E1 mencionou que o plano apresenta encaminhamentos de atividades, cronogramas de
trabalho e cronograma financeiro para uma previsão antes de realizar um negócio. Uma outra
resposta curta, direta, mas que não deixou de ser verdadeira e correta. O empresário (E4)
definiu plano de negócios como um meio de se obter sucesso após a abertura do negócio .
Embora as definições de plano de negócios dos entrevistados tenham deixado a
desejar todos demonstraram ter alguma breve idéia do que significa e de algumas de suas
funções. Vale ressaltar que o entrevistado E4 não deu uma definição detalhada mas expôs â
sua opinião sobre a grande importância de um plano, e foi este mesmo entrevistado o único
que alegou ter de fato formulado um plano de negócios antes de abrir sua empresa.
61
Ao questionar sobre os aspectos favoráveis da elaboração de um plano de negócios
foram obtidas respostas muito sucintas e outras muito dispersas. Isso pode ter acontecido
devido à falta de conhecimento assumida pelos empresários em relação a definição e
aplicação de um plano. Somente E2 e E3 responderam algo proveitoso da análise, alegando
que o plano é favorável devido à segurança que passa, pois para elaborá-lo se estudam todas
as áreas da empresa. Foi destacado que isso torna mais fácil de gerenciá-la futuramente. Foi
ressaltado também que as previsões e projeções financeiras apresentadas em um plano são
muito úteis.
Quanto aos aspectos desfavoráveis de elaborar um plano, dois entrevistados alegaram
o alto custo para sua elaboração, embora, como já foi mencionado, o plano de negócios para
uma pequena empresa pode muito bem ser formulado pelo próprio empreendedor. Os
entrevistados que comentaram sobre aspectos de pontos fracos alegaram idéias similares de
que o plano pode gerar também a insegurança ao invés da segurança, e que isso pode ocorrer
se o plano não for flexível a mudanças (E3, 2005).
Outra forma do plano gerar insegurança, que não foi comentada por nenhum dos
entrevistados, é a consideração de que erros nas projeções ou nas pesquisas de mercado e de
ponto podem acarretar uma perda de capital. Por isso é extremamente necessário que se
formule o plano com cautela, procurando informações o mais verdadeiras e concisas
possíveis, não se preocupando com o grande dispêndio de tempo exigido (DORNELAS,
2001; SANTANA, 1993; LONGENECKER et al, 1997).
Sobre a resistência de pequenos empresários ao elaborar um plano antes de iniciar um
negócio, foi relatado que há resistência, mas que isso ocorre por causa principalmente da falta
de informação por parte destes empresários. A informação pode até existir, mas não está
muito visível. Mesmo para os que sabem que é bom fazer um plano, acham que existe um
custo muito alto para isso e desistem antes mesmo de tentar. E1 acrescentou que o que agrava
esta situação de resistência é a pouca divulgação de órgãos como SEBRAE e também a falta
de apoio do governo aos possíveis futuros empresários. Outro problema que esta mesma
pessoa relatou foi que existem muitas faculdades de administração, mas pouquíssimas são as
que ensinam seus alunos a serem empresários ao invés de executivos de grandes
organizações.
Aqueles que tiveram a oportunidade de freqüentar um curso superior, certamente se prepararam para assumir uma função técnica ou gerencial dentro de uma empresa, como empregado. Pouca ou nenhuma ênfase - ou estímulo
foi
62
destinada para orientar os estudantes a considerarem a opção de criar um negócio (PEREIRA, 1995, p.23).
No questionamento sobre a resistência de empresários em formular um plano de
negócios antes de abrir uma empresa, segundo a observação de E3, não o fazem de maneira
formal. Bem, se não é formal (estruturado e colocado no papel em forma de documento) não é
de fato um plano. Pela alegação do entrevistado firma-se a idéia de que o conceito de plano de
negócios ainda é muito confuso mesmo para pessoas formadas em administração de empresas.
Eu acho que hoje está mudando devido ao grande risco de abrir um negócio, de quem eu conheço que abriu algum negócio sempre teve essa preocupação de fazer um plano. Talvez não de fazer direitinho no papel, mas ao menos ter em mente, então não é do nada . Na verdade, como a gente estuda que tem que ser eu nunca vi alguém fazer mas tam´bem das empresas que eu conheço que abriram mas não fizeram dessa maneira também não deram errado porque eles tinham pelo menos um conhecimento da área; eu acho que para quem não tem um conhecimento da área (E3, 2005).
Diante da importância de realizar um plano de negócios antes de abrir uma empresa,
depara-se com a realidade onde empresários talvez não considerem esta importância por
verem vários negócios abrindo sem planejamento algum e mesmo assim dando certo, gerando
lucros.
Foi constatado que os empreendedores sabem muito pouco sobre plano de negócio, e
também não entendem tão bem a sua real necessidade. Dos quatro, somente E4 alegou ter
feito um plano formal antes de iniciar o seu negócio, e mesmo assim as outras empresas já
funcionam a no mínimo mais de cinco anos. Uma ressalva é que algum conhecimento
administrativo é necessário. A empresária E2 que menos demonstrou ter conhecimentos
administrativos foi a que citou mais barreiras gerenciais. Vê-se que a aplicação das teorias
administrativas como a do plano de negócios ainda é encarada como desnecessárias por
pequenos empresários, que preferem tirar somente o mínimo do que é aconselhável fazer na
administração de uma empresa. O que se percebe é que os empresários só fazem os controles
necessários para dar continuidade na empresa, mas aqueles que podem facilitar um
crescimento sustentável e diminuir as barreiras gerenciais têm existência ignorada ou mesmo
desconhecida.
Surge, então, a indagação sobre a opinião desses empresários a respeito da
importância da formulação de um plano de negócios antes de se iniciar um empreendimento.
Todos os entrevistados afirmaram convictamente que formular um plano de negócios
antes de abrir um novo empreendimento é muito importante, pois através dele é possível
verificar se o negócio é viável, e também pode utiliza-lo para captar recursos como
63
financiamentos. Outro motivo relatado foi que as previsões apresentadas no plano dão uma
segurança maior de que não se perderá dinheiro no caso de um negócio com grande risco de
não dar certo devido à falta de planejamentos e previsões. Esta segurança que o plano
proporciona é aliada à responsabilidade que o empreendedor tem de colocar uma empresa à
disposição de clientes, sobre os empregos das pessoas e também de um nome que será criado.
Diante da resposta dos entrevistados sobre a importância do plano de negócios
deparou-se com uma certa contradição, pois todos alegaram conhecer a importância do plano
mesmo não sabendo de fato um conceito conciso.
O feeling e a intuição ainda são muito utilizados por empresários mesmo em tempos
atuais. Talvez não se pense tanto no risco, talvez haja excesso de positivismo por parte dos
pequenos empresários o que pode impedi-los de buscar mais conhecimento sobre ferramentas
que podem facilitar o gerenciamento de seu empreendimento. Uma das entrevistadas (E1)
respondeu que além de confirmar a importância do plano, que ela mesma não o fez e sua
empresa funciona e rende. É um risco que o empresário corre, pois iniciar um negócio sem ter
dados reais comprovando a sua viabilidade, pode ser considerado no âmbito acadêmico como
uma tacada de sorte .
64
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mesmo antes de iniciar já se previa o modo com que empresários atuantes agem para
abrir pequenas empresas. Mas a importância de um plano de negócios se confirmou quando
observou-se que o único entrevistado que o formulou antes de abrir seu empreendimento
relatou muito menos barreiras gerenciais e crescimento constante. Muitas vezes empresários
sabem que o plano de negócios é uma ferramenta que facilita os caminhos para empreender
com mais tranqüilidade, mas insistem em basear-se somente na intuição. O feeling
empresarial é útil e não necessita ser desconsiderado, mas mesmo assim também não se deve
confiar somente nele. É preciso saber se a idéia do negócio que se almeja é uma boa
oportunidade confirmada com respaldos teóricos e técnicos (DEGEN, 1989).
É realmente impressionante a falta de preocupação com o risco visível que pequenos
empresários estão sujeitos se não fazem um plano antes de abrir uma empresa. Se uma
empresa for organizada segundo recomendações técnicas, ela terá mais chances de ser bem
sucedida do que empresas criadas sem qualquer planejamento prévio. Estudos realizados na
cidade de Santos em 1983, comprovam esta idéia, revelando que empresas nascidas de
projetos previamente elaborados tendem a ter mais sucesso que as demais, porque os seus
empreendedores conseguem antever e minimizar os riscos inerentes ao negócio (VANIN,
2005).
Biedermann apud Vanin (2005) alegou que,
Grandes empresas costumam fazer planos de negócios e pesquisas de mercado, procuram ouvir os consumidores em pesquisas, mas pequenos e médios ainda não têm esse costume. Estes acreditam piamente na intuição e na experiência própria.
O conceito de plano de negócios não é novo, pois vem sendo discutido há mais de dez
anos. Um exemplo disto é a data da publicação de um dos principais autores sobre o assunto
que é de 1989. Se existe uma maneira de facilitar os caminhos para a abertura de um negócio
e diminuir os riscos, é aconselhável que se tome este caminho. Se existe alguma dificuldade
sobre como percorrer este caminho, deve-se perguntar, pedir informações, procurar
conhecimento e apoio técnico (especializado). Em meio a um turbilhão de dificuldades
enfrentadas hoje por empresários antes, durante e após a abertura de um negócio não se pode
correr riscos tão grandes como abrir um negócio no escuro , sem ter a comprovação de que
este negócio tem possibilidade de prosperar.
65
Como foi comentado por uma das empresárias durante a pesquisa, abrir uma empresa
é uma responsabilidade muito grande. É responsabilidade para com a sociedade, fornecedores,
sócios, investidores, funcionários e até mesmo com o próprio empreendedor e sua família.
Portanto, não é aconselhável ignorar os benefícios que ressaltam a importância de montar um
negócio com mais segurança através de embasamento técnico e especializado que possa
orientar os micro e pequenos empresários no sentido de observar e aproveitar as
oportunidades de negócio oferecidas pelo mercado.
66
Referências
ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e
morrem e o que fazer a respeito. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São
Paulo: Saraiva, 2004.
CUNHA, Cristiano José Castro de Almeida. Iniciando seu próprio negócio. Florianópolis:
I.E.A., 1997.
DEGEN, Ronald Jean. O emprendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8. ed. São
Paulo: Pearson Educations do Brasil, 1989.
DORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São
Paulo: Pioneira, 1986.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira,
1998.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
HINGSTON, Peter. Como abrir e administrar seu próprio negócio. São Paulo: Publifolha,
2001.
INSTITUTO EUVALDO LODI. Empreendedorismo: ciência, técnica e arte. 2. ed. Brasília:
IEL Nacional, 2001.
KIRSCHNER, Ana Maria; GOMES, Eduardo R. (org.). Empresa, empresários e sociedade.
Rio de Janeiro: Sette Letras, 1999.
LONGENECKER, Justin Gooderl; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração
de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 15 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PEREIRA, Heitor Jose; SANTOS, Silvio Aparecido dos. Criando seu próprio negócio:
como desenvolver um potencial empreendedor. Brasília: SEBRAE, 1995.
67
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Savaiva,
2002.
SANTANA, João. Como planejar sua empresa: enfrentando os riscos, fazendo seu plano de
negócios. Série O Empreendedor. Vol. 2. Brasília: SEBRAE/NA, 1993.
SEBRAE. Estudos e pesquisas: Legislação básica da micro e pequena empresa.
http://www.sebrae.com.br/br/aprendasebrae/estudosepesquisas.asp. 06/09/2005.
SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 22. ed. São Paulo:
Cortez, 2002.
TRIVINOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
VANIN, Alexsandro. Entrevista: Carlos Biederman. Coragem no ambiente hostil.
Empreendedor. São Paulo, p. 8-9, n.123, jan. 2005.
68
Apêndice A
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Este roteiro de entrevista é parte do Trabalho de Conclusão de Curso em Administração da Univali de São José.
Por este motivo peço a sua colaboração para responder algumas questões sobre a importância da elaboração de um plano de negócios.
As informações serão tratadas com confidencialidade, portanto, peço que seja o mais sincero possível.
Desde já, agradeço a sua colaboração.
1. Você poderia descrever o processo de criação do seu negócio? Como surgiu a idéia?
2. Você fez pesquisa de mercado antes de abrir o negócio?
3. Durante o processo de abertura do negócio que tipos de problemas e/ou barreiras foram enfrentados?
4. O que você entende por plano de negócios?
5. Na sua opinião, quais são os aspectos favoráveis da elaboração do plano de negócios?
6. Na sua opinião, quais são os aspectos desfavoráveis na elaboração do plano de negócios?
7. Na sua opinião, quais as características de um empreendedor?
8. Qual a importância da elaboração de um plano de negócios antes da abertura de um novo empreendimento ou acha um trabalho desnecessário?
9. Quais conhecimentos de administração são necessários para o gerenciamento de um pequeno negócio/empreendimento?
10. Você acredita que os micro e pequenos empresários são resistentes à idéia da elaboração de um plano de negócios? Por que? Quais os motivos?
11. Você poderia destacar os principais desafios enfrentados por micro e pequenos empresários no gerenciamento de seu negócio?
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.
top related