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i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA ESTUDIO PRODUCTIVO PARA IDENTIFICAR LA
FACTIBILIDAD DE ADQUIRIR UNA MÁQUINA PUNZONADORA EN UNA EMPRESA METAL
MECÁNICA
AUTOR MEDINA VILLAGRÁN PEDRO JOSUÉ
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. MEC. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS, MSC.
2016
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Medina Villagrán Pedro Josué
C.C: 0919307744
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres, familia y personas que con sus
consejos y enseñanzas me supieron guiar por el camino de la excelencia
personal y profesional, hoy les digo “META ALCANZADA”.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco infinitamente a Dios por darme la fortaleza y la
bendición de cada día; bendiciones que están reflejadas en mis padres,
hermanos, esposa e hijo; que son parte de mi vida y que sin ellos no
podría haber alcanzado esta meta.
v
ÍNDICE GENERAL
N° Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
ESTUDIO DEL ARTE O INTRODUCCIÒN
Nº Descripción Pág.
1.1 Estado del Arte 2
1.1.1 Antecedentes
2
1.1.2 Situación Problema 3
1.1.3 Justificativos 3
1.1.4 Árbol de Problema 4
1.1.5 Objetivos 4
1.1.6 Objetivo General 4
1.1.7 Objetivos Específicos 4
1.1.8 Marco Teórico 4
1.1.9 Metodología 20
CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO
Nº Descripción Pág.
2.1 Caracterización de la empresa objeto en
observación
21
2.1.1 Razón Social 21
2.1.2 Actividad Económica 21
2.1.3 Ubicación Geográfica 23
vi
Nº Descripción Pág.
2.1.4 Recursos 24
2.1.4.1 Recursos humanos 24
2.1.4.2 Recurso Tecnológico 25
2.1.4.3 Recursos Productivos 26
2.1.5 Procesos 27
2.1.5.1 Macro-proceso 27
2.1.5.2 Procesos Operativos 29
2.1.6 Indicadores de Gestión 31
2.1.7 Identificación y Priorización de Problema 37
2.1.7.1 Análisis Causa Electo 37
2.1.7.2 FODA Situacional 40
2.1.8 Costo de No Conformidad 40
2.1.9 Diagnostico Situacional 42
CAPÍTULO III
PROPUESTA
Nº Descripción Pág.
3.1 Objetivo de la Propuesta 43
3.2 Alcance 43
3.3 Estudio de factibilidad 56
3.4 Análisis Costo Beneficio 62
3.5 Conclusiones y Recomendaciones 62
GLOSARIO DE TÉRMINOS 64
ANEXOS 65
BIBLIOGRAFÌA 78
vii
ÍNDICE DE CUADROS
Nº Descripción Pág.
1 Pensamiento Administrativo 15
2 Recurso Humano 24
3 Descripción y número de maquinarias 26
4 Terreno 26
5 Descripción de productos 31
6 Peso total de producto 32
7 Mermas producidas en producto A 33
8 Mermas producidas en producto B 34
9 Mermas producidas en producto C 35
10 Mermas producidas en producto D 36
11 Mermas producidas en producto E 37
12 Costo De Planchas Metálicas 40
13 Tabulación De Costos De Mermas Por producto 1 41
14 Tabulación De Costos De Mermas Por producto 2 41
15 Características de la maquina punzonadora RP6 44
16 Tabulación ahorro totales de materia prima en
producto “A”
45
17 Tabulación ahorro totales de materia prima en
producto “B”
46
18 Tabulación ahorro totales de materia prima en
producto “C”
47
19 Tabulación ahorro totales de materia prima en
producto “D”
47
20 Tabulación ahorro totales de materia prima en
producto “E”
48
viii
Nº Descripción Pág.
21 Costo de inversión 50
22 Ahorro de plan propuesto 50
23 Toneladas de trabajo de prensas 51
24 Ahorro mensual en tiempo de troquelado 52
25 Depreciación de cizalla hidráulica 53
26 Ahorro Mensual de MOD en Proceso de
Troquelado
54
27 Ahorro Anual De Propuesta 54
28 Costo de Inversión 56
29 Calculo de VAN-TIR y factibilidad del proyecto 59
30 Tabulación de Van 60
31 Tabulación tasa interna de retorno 61
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nº Descripción Pág.
1 Clientes de la empresa 23
2 Ubicación de la empresa 23
3 Peso Total Por Producto en Kg 32
4 FODA situacional
40
5 Punzonadora 44
6 Curva entre el van y la tasa de descuento 64
x
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Nº Descripción Pág.
1 Tipos de Góndolas
66
2 Árbol de Problemas 69
3 Diagrama de flujo de proceso para Góndola 70
4 Número de componentes por producto 71
5 Distribución de elementos en plancha 74
6 Diagrama de flujo de procesos para Góndola
propuesto
76
7 Planificación de puesta en marcha del proyecto 77
xi
AUTOR: MEDINA VILLAGRÁN PEDRO JOSUÈ TEMA: ESTUDIO PRODUCTIVO PARA IDENTIFICAR LA
FACTIBILIDAD DE ADQUIRIR UNA MAQUINA PUNZONADORA EN UNA EMPRESA METAL MECÁNICA.
DIRECTOR: ING. MEC. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS, MSC.
RESUMEN
Este tema es de suma importancia para la empresa Góndolas & Perchas ya que se evidencio una pérdida del 22% de metería prima en el área de corte, afectando de gran manera a la economía de la empresa. Se realizo el levantamiento de información con el objetivo de proponer una mejora en el sistema de corte de los elementos que compone la góndola, para así disminuir tiempos de fabricación y mermas de materia prima, como también mejorar la calidad de los productos. En base a este análisis, se plantea a la alta gerencia la importancia de este proyecto y su impacto en la rentabilidad de la empresa, debido a que el tiene un TIR del 23,6% de rentabilidad y una factibilidad de 2,99. Para realizar esta investigación se utilizaron técnicas de ingeniería y estadísticas como diagrama Ishikawa, análisis financiero etc. PALABRAS CLAVES: Estudio, Productivo, Identificar, Factibilidad,
Máquina, Punzonadora, Empresa, Metal Análisis, Procesos, Metodología, Objetivo, Estrategia, Diagnóstico, Evaluación, Optimizar, Rendimiento, Factibilidad, Sistemas, Productivos
Medina Villagrán Pedro Josuè Ing. Mec. Ruíz Sánchez Tomás, MSc. C.C: 0919307744 Director del Trabajo
xii
AUTHOR: MEDINA VILLAGRÀN PEDRO JOSUÈ TOPIC: PRODUCTIVE STUDY TO IDENTIFY THE FEASIBILITY TO
ACQUIRE A PUNCHING MACHINERY IN A METAL MECHANIC COMPANY.
DIRECTOR: MECH.ENG. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS, MSC.
ABSTRACT
This theme is of significant importance for the company Gondolas & hangers since a loss of 22% was evidenced in the cutting area, greatly affecting the economy of the company, was evident raw material the collection of information was done with the aim of proposing an improvement in the cutting of the elements that make up the gondola, in order to reduce production time and waste of raw materials, as well as improve the quality of products. Based on this analysis, senior management raises the importance of this project and its impact on the profitability of the company, because it has an IRR of 23.6% of profitability and feasibility of 2.99. To do this research and statistics engineering techniques were used as Ishikawa diagram and a financial analysis. KEY WORDS: Study, Productive, Identify, Feasibility, Machine,
Punching, Machine, Business, Metal, Analysis, Process, Methodology, Objective, Strategy, Diagnosis, Evaluation, Optimize, Performance, Feasibility, Systems, Productive
Medina Villagrán Pedro Josuè Mech. Eng. Ruíz Sánchez Tomás, MSc. C.C: 0919307744 Director of Work
PRÒLOGO
La ingeniería industrial potencialmente desenvuelve sus
actividades en todos los sistemas de producción ya sea de bien o
servicio, con el objetivo de analizarlos y poder dar una solución o mejora
con el fin de eliminar costos y gastos innecesarios, haciéndolos más
eficaces. El ingeniero industrial es un analista de costo clave en todo
proceso productivo. Este proyecto consta de tres capítulos los cuales se
detallan a continuación:
Capítulo I, plantea el problema, misión y visión de la
investigación, objetivo generas y objetivos específicos, su justificativo, el
marco teórico y la metodología a utilizar; como también da a conocer la
Empresa y sus sistema de producción.
Capítulo II, da a conocer la metodología de producción actual, los
problemas generados por dicho proceso, y analiza cada uno de ellos para
poder identificar un problema raíz y su impacto económico.
Capítulo III, plantea la propuesta de solución, costo y su
evaluación económica financiera; como también su programa de
planificación, conclusiones y recomendaciones a la empresa
2
CAPÍTULO I
ESTUDIO DEL ARTE O INTRODUCCIÒN
1.1 Estado del Arte
1.1.1. Antecedentes
Guayaquil está ubicado en el corazón de la rica cuenca del guayas
que con una superficie de aproximadamente 40.000 Kms2. Es la mayor
cuenca hidrográfica del pacifico sudamericano.
Según el banco Central del Ecuador, en el 2011 el valor agregado
Bruto para las actividades de comercio fue de US $ 2.410 millones y el de
la Industria US$2.914 millones.
Durante el 2014, según el INEC, Guayaquil concentro la cuarta
parte de puestos de empleo generados por la economía; y registró 30.2 %
de ocupados plenos del sector manufacturero, siendo así el mayor
porcentaje en el año.
En Guayaquil el sector de metales comunes y productos
elaborados de metal, (excepto máquinas y equipos) tiene una
participación aproximada del 40% respecto al total nacional,
representando un mercado rentable.
La empresa Góndolas y Perchas, fue constituida en 2009 en
Guayaquil por el industrial Milton Luzuriaga Iñiguez, que inicia sus
actividades en 1977 con la industria MUEBLES MILTON, pionera en la
fabricación de mobiliario de hogar y oficina.
Estudio del Arte o Introducción 3
En 1985 expande su producción a la línea de ferretería, con la
marca CASTEL, cubriendo el mercado con productos destacados como
picaportes, rieles y bisagras. En 1993 y bajo la marca FARVITEL, inicia la
fabricación de sistemas de almacenaje industrial (Racks) y estanterías
para exhibición de productos en locales comerciales (Góndolas)
destacándose en el mercado nacional por su calidad y garantía. En el
2009, se fusionan las empresas CASTEL Y FARVITEL y
nace GÓNDOLAS Y PERCHAS S.A. para fortalecer sus producto en el
mercado de estanterías industriales (Racks) y de exhibición comercial,
(Góndolas); especializando los procesos bajo estrictos controles de
calidad y con una logística de transporte e instalación que la convierte en
una empresa líder en el mercado actual.
1.1.2. Situación Problema
En la actualidad en la empresa se ha detectado un 22% de mermas
en la materia prima, ocasionando pérdidas en las utilidades y, creando
incomodidad al empleado ya que no obtiene una utilidad sustentable.
Debido a este problema la gerencia requiere una solución inmediata.
1.1.3. Justificativos
Las góndolas de supermercado representan la mitad más uno de
las ventas anuales, siendo el producto estrella de la empresa y el que más
mermas genera dado que para la fabricación de una góndola solo se
aprovecha el 78% de planchas metálicas.
Este estudio está centrado en identificar la factibilidad de adquirir
una maquina punzonadora para optimizar el método de corte de la
materia prima (planchas metálicas) en la elaboración de góndolas para
supermercado, ya que en la actualidad existe gran cantidad de mermas
en el proceso de producción.
Estudio del Arte o Introducción 4
Con la implementación de la maquina punzonadora se anhela
aumentar la eficiencia en la fabricación de góndolas para supermercado y
reducir el mermas de materia prima, puesto que este producto es el más
vendido.
1.1.4. Árbol de Problema
En el análisis del problema raíz se utilizó la herramienta de análisis
(árbol de problemas), cuyo resultado puede ser observado en el anexo
numero 2
1.1.5. Objetivos
1.1.6. Objetivo General
Realizar un estudio de factibilidad para adquirir maquina
punzonadora en empresa metal mecánica, y así disminuir mermas e
incrementar la productividad de la organización.
1.1.7. Objetivos Específicos
Documentar toda la información necesaria para la investigación
Analizar la información obtenida en la investigación
Diagnosticar la situación actual de la empresa
Proponer una mejora en el proceso de producción, mediante un
estudio de factibilidad
1.1.8. Marco Teórico
Para comprender partes de la implementación de este proyecto se
mostrará breves conceptos:
Estudio del Arte o Introducción 5
(Dirección de Inteligencia Comercial e investigacion, 2013) ¿Qué
es la metalmecánica? Es un proceso de diseño y fabricación de
estructuras metálicas, aunque el concepto es sencillo los procesos y
calidad son muy complejos, ya que implica un proceso un conjunto de
diversas acciones donde se utilizan productos de la siderurgia empleando
algún tipo de transformación, ensamblaje o reparación.
(Awesome Inc., 2016) El desarrollo de la metalmecánica comenzó
con la creación de la industria y desde allí se generó todo el avance en
cuanto a materiales, maquinaria, sistemas de producción entre otros. La
industrialización implico la mecanización de los procesos de manufactura
y una mayor importancia de manufactura en la economía en su totalidad.
En 1913, Henry Ford puso en marcha métodos de fabricación en
serie en sus fábricas de automóviles. Desde tiempos muy remotos el
hombre ha trabajado metales, desarrollando materiales y herramientas,
que han marcado el progreso de los pueblos. En la actualidad, la industria
metalmecánica afronta el desafío de adecuarse a las exigencias del
mundo.
(Dirección de Inteligencia Comercial e investigacion, 2013) La
industria metalmecánica constituye un pilar fundamental en la cadena
productiva del país, por su alto valor agregado, componentes tecnológicos
y su articulación con diversos sectores industriales. De esta manera se
justifica su transversalidad con los sectores alimenticio, textil y
confecciones, maderero, de la construcción, etc.
Este sector es un pilar fundamental en el desarrollo de proyectos
estratégicos y gran generador de empleo ya que necesita de operarios,
mecánicos, técnicos, herreros, soldadores, electricistas, torneros e
ingenieros en su cadena productiva. Pero gracias a este sector el Ecuador
es conocido por la calidad de los productos del sector, llegando de enero
Estudio del Arte o Introducción 6
a julio del 2013 a exportar USD 70 millones a Colombia, Venezuela, Perú,
China y Estados Unidos.
Según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), este
sector tiene el 65% de generación de empleo. El sector de metalmecánica
representa el 14% del PIB y ha tenido un crecimiento promedio anual de
7% desde el 2000 hasta el 2011. Un indicador importante de este sector
es el de Encadenamiento Productivo, el cual da como resultado que el
consumo intermedio de acero es del 65%, superior al de la industria
manufacturera con el 59%.
(Naranjo, 2010) El sector de la metalmecánica del Ecuador,
lastimosamente, no posee un gran desarrollo, por el contrario, dicho
sector tiene un carácter todavía más artesanal que industrial.
En efecto, en el aspecto laboral, de acuerdo a la Encuesta de
Empleo y desempleo de junio del año 2010, publicada por el Instituto de
Estadística y Censos (INEC), el total de trabajadores del sector de la
metalmecánica suma 94.465 obreros, de los cuales el 87,55% labora en
micro y pequeñas empresas (ver gráfico 1), lo que significa que el sector
se compone mayoritariamente de Mipymes (Micro y pequeñas empresas).
(Industrias, 2015) El plan nacional de desarrollo denominado Plan
Nacional Para el Buen Vivir, (suplemento del registro oficial No. 78 2013-
09-11), establece como uno de los objetivos Nacionales, “Impulsar la
transformación de la matriz productiva”. y señala:
“Una producción basada en la economía del conocimiento, para la
promoción de la transformación de la estructura de producción, es una
aspiración histórica. Eloy Alfaro Delgado ya lo mencionó hace más de
cien años: Si buscamos la causa del prodigioso incremento de la industria
en la Gran Republica, hallaremos que no es otra que el sistema
Estudio del Arte o Introducción 7
proteccionista, a cuyo amparo se vigoriza y multiplica la actividad
industrial y llegan a realizarse los más hermosos anhelos del patriotismo,
en orden a la riqueza de la nación.
La constitución establece la constitución de un “sistema económico
justo, democrático, productivo, solidario, y sustentable, basado en la
distribución igualitaria de los beneficios del desarrollo” (art. 276), en el que
los elementos de transformación productiva se orienten a incentivar la
producción nacional, la productividad y competitividad sistemática, la
acumulación del conocimiento, la inserción estratégica en la economía
mundial y producción completaría en la integración regional; a asegurar
la soberanía alimentaria; a incorporar valor agregado con los limites
biofísicos de la naturaleza; a lograr un desarrollo equilibrado e integrado
de los territorios; a proporcionar el intercambio justo en mercados y el
acceso a recursos productivos; y a evitar la dependencia de importaciones
de alimentos (art. 284).
(Sanchez, 2012) La empresa en la que se ha realizado el P.F.C.,
se llama Nutripén, y se encuentra en el polígono de Noaín-Esquiroz. Se
dedica a todo tipo de trabajos en acero y acero inoxidable (corte o
punzonado de chapas, plegado, soldaduras TIG, MIG, y por puntos,
curvado de tubos con mandrino, y pulido) y al trabajo de piezas que
parten de chapa en aluminio (corte punzonado y plegado)
Esta empresa empezó su ejercicio hace 8 años con una serie de
maquinaria para el mecanizado y proceso de unión.
Las primeras máquinas que se utilizaron fueron: Curvadora de
tubos, guillotina, taladro de pie, sierra de cinta, plegadora, y soldaduras
TIG, realizando trabajos de decoración tales como puertas de portales,
con perfiles rectangulares, o cuadrados y pletinas, barandillas de tubos,
varillas y pletinas, y diferentes trabajos con chapas plegadas, buzones,
Estudio del Arte o Introducción 8
mesas, armarios, etc. Con el tiempo se han ido adquiriendo, nuevas
máquinas, pulidora de rodillos horizontal, prensa, abocardadora, sierra de
disco, taladro-fresadora, tornos, curvadora de rodillos, fresadora, y
punzonadora. Es esta ultima la que genera menores costos de producción
y aumento ventas en la compañía.
Empresa
(Mheducation): La empresa es un sistema social en el que se
integra un conjunto de personas y medios, con los que se propone
conseguir unos objetivos. El logro eficaz de estos objetivos necesita de
una organización, que haga posible la coordinación coherente de todos
los medios y personas que forman parte de la misma.
(Pindyck): Una EMPRESA PRODUCTORA es un agente
económico que compra o alquila una serie de factores de producción
(inputs) a los que transforma aplicando una cierta tecnología (función de
producción) con lo que produce bienes y servicios (output) que vende a
los consumidores para obtener un beneficio.
(Emprendimiento): En un sentido general, la empresa es la más
común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual,
involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o
colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Por ello, resulta
muy importante que toda persona que es parte de una empresa (ya sea
propia o no) o que piense emprender una, conozca cuál es la definición
de empresa para que tenga una idea clara acerca de cuáles son sus
características básicas, funciones, objetivos y elementos que la
componen.
(Fincowsky, 2009): El término organización tiene diferentes
acepciones. Cada una de ellas se utiliza en función del significado,
Estudio del Arte o Introducción 9
contexto o sentido que se le quiere dar. A partir de esta premisa, se
revisara de manera secuencial y lógica la forma en que se utiliza. Desde
un punto de vista literal, organización es la acción o efecto de organizar u
organizarse, esto es, disposición, arreglo, orden; como parte del proceso
administrativo es la etapa en la que se define la estructura organizacional,
la forma de delegar facultades, el enfoque para manejar los recursos
humanos, la cultura y el cambio organizacional; como unidad productiva,
una organización es una entidad social orientada hacia la consecución de
metas, con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado con
el entorno. De modo que, cuando se habla de organización de empresas,
se refiere a la manera de lograr que una entidad pueda:
• Reunir recursos para alcanzar resultados.
• Generar bienes y servicios de calidad.
• Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.
• Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
• Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.
• Crear valor para sus grupos de interés.
Sistema De Producción Y Operaciones
(García, 2007): La planificación en las empresas es un proceso,
por el cual cada uno de los departamentos organiza sus recursos en el
tiempo, con el objeto de optimizar su uso y conseguir así el mayor
beneficio posible para la empresa.
Existen diferentes niveles de planificación en función del horizonte
de tiempo para el que se toman las decisiones. Nadie duda de que la
planificación de la producción es un proceso necesario. En la vida
cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las
vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada
semana.
Estudio del Arte o Introducción 10
(García, 2007): Lamentablemente, más veces de las deseadas
surgen imprevistos que impiden que la planificación realizada se cumpla
(una visita inesperada, el mal tiempo, atascos en las carreteras,...) y es
preciso replanificar la actividad. Sin embargo, los imprevistos no impiden
que, la próxima excursión, las vacaciones o la siguiente semana, no se
planifiquen con todo detalle. Es decir, a pesar de los contratiempos, que
seguro aparecerán, es necesario planificar.
La planificación estratégica afecta, como indica su nombre, a las
decisiones estratégicas de la empresa. P.ej., el lanzamiento de nuevos
productos o la incorporación de nuevas tecnologías. El horizonte de esta
planificación varía, según los casos, entre 1 y 3 años.
La planificación agregada determina los niveles de producción,
inventario y mano de obra necesarios, en un horizonte de planificación
determinado, para satisfacer la demanda. Su uso está más extendido de
lo que en principio puede parecer, principalmente, en lo referente a los
niveles de mano de obra. El horizonte puede comprender desde 1 mes
hasta 1 año.
La planificación maestra de producción (PMP) corresponde a la
planificación de los productos con demanda independiente y es
consecuencia de la planificación agregada. Esta planificación es típica de
empresas que son proveedores de la industria de montaje, como coches,
electrodomésticos… La empresa de montaje facilita a sus proveedores la
planificación maestra de sus artículos, para que los proveedores puedan
preparar las entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana y 1 mes.
La planificación de necesidades (MRP) deriva de la planificación
maestra y centra su acción en los productos con demanda dependiente.
En este tipo de planificación se hace imprescindible la utilización de
medios informáticos en su ejecución. El horizonte es el mismo que el de la
Estudio del Arte o Introducción 11
planificación maestra. Por último, la planificación detallada
(secuenciación) prepara el programa de fabricación que realizará cada
máquina y cada operario. Normalmente se realiza cada semana, aunque
en algunas empresas se planifica más de una vez al día.
(Vénato, 1994): Las empresas, así como todos los organismos
vivos, funcionan como sistema. Un sistema es un conjunto de partes
interrelacionadas que buscan alcanzar un determinado objetivo. Las
partes del sistema pueden ser un organismo, un departamento o un
subsistema. En otras palabras, todo sistema está constituido por varios
subsistemas. Por otro lado, todo sistema es integrante de un sistema más
grande (o suprasistema o macrosistema). De acuerdo con el punto de
vista que se quiera utilizar, una empresa puede ser considerada un
sistema compuesto por varios departamentos (subsistemas) y es parte de
un sistema más grande (macrosistema) que es la misma sociedad de la
cual es parte. Así, cualquier sistema puede ser considerado un
subsistema de un sistema más grande o un macrosistema constituido por
varios sistemas, de acuerdo con el aspecto en que se quiera centrar.
Los componentes principales de una empresa son los siguientes:
a) Entradas (Inputs) o insumos: constituyen todo lo que ingresa en un
sistema para permitir que funcione. Pueden ser energía, información,
materias primas, o sea, todo y cualquier recurso que alimente el
sistema. Las entradas provienen del ambiente externo.
b) Salidas (outputs) o resultados: es aquello que el sistema produce y
devuelve al ambiente externo.
c) Procesamiento (throughput) o transformación: es lo que el sistema
(o sus subsistemas) realiza con las entradas para proporcionar las
salidas. Es el funcionamiento interno del sistema. Retroacción
(feedback) o retroalimentación: es la influencia que las salidas del
sistema ejercen sobre sus entradas, en el sentido de ajustarlas o
Estudio del Arte o Introducción 12
regularlas de acuerdo con el funcionamiento del sistema. Existen dos
tipos de retroacción: la positiva (que acelera o aumenta las entradas
para ajustarlas a las salidas, cuando éstas son mayores) y la negativa
(que retarda o disminuye las entradas para ajustarlas a las salidas,
cuando éstas son menores).
Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida, estos
elementos pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Proceso
clave: “son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio”. Es
importante identificarlos para darle prioridad a su ejecución y facilitar el
desempeño de éstos, ya que tienen un impacto directo en el negocio.
Subprocesos: “son partes bien definidas en un proceso. Su
identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo
proceso”. Sistema: “estructura organizativa, procedimientos, procesos y
recursos necesarios para implantar una gestión determinada.
Normalmente están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en
el aseguramiento de los procesos”.
Procedimiento: “forma específica de llevar a cabo una o varias
actividades. En muchos casos los procedimientos se expresan en
documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una
actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como
se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben
utilizarse; y como debe controlarse y registrarse”.
Actividad: “es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un
Estudio del Arte o Introducción 13
procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente
se desarrolla en un departamento o función”.
Proyecto: “suele ser una serie de actividades encaminadas a la
consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos.
La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la
no repetitividad de los proyectos”.
Indicador: “es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad”.
Elementos que conforman una estructura de Procesos
(Celis, 2011): A continuación se describen los elementos que se
deben tener en cuenta para diseñar los procesos de una empresa
Mapas de Procesos: Una aproximación que define la organización
como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos
impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites
geográficos y funcionales. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la
coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan
la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de
soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre
los cuales se debe actuar.
Modelado de Procesos: Un modelo es una representación de una
realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las
relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir
sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de
proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes
en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.
Estudio del Arte o Introducción 14
Documentación de procesos: Un método estructurado que utiliza
un preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los
procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o
mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Lo
habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados
y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos
fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización
funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos
diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.
Equipos de proceso: La configuración, entrenamiento y
facilitación de equipos de procesos es esencial para la gestión de los
procesos y la orientación de éstos hacia el cliente. Los equipos han de ser
liderados por el "propietario del proceso", y han de desarrollar los
sistemas de revisión y control.
Rediseño y mejora de procesos: El análisis de un proceso puede
dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la eficacia, reducir
costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de
producción y entrega del producto o servicio.
Indicadores de gestión: indicadores referidos a la calidad y a
otros parámetros significativos, con el fin de que la organización pueda
conocer, controlar y mejorar su gestión. En conclusión todas las
actividades de la estructuración de procesos están orientadas a generar
un valor añadido sobre la entrada del proceso para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del
cliente
Con la correcta modelación de los procesos se garantiza un mayor
entendimiento del negocio por parte de todos los colaboradores, y a su
vez esto abre una oportunidad de mejoramiento a cada instante, además
Estudio del Arte o Introducción 15
permite visualizar el estado del proceso y detectar “pasos” que presenten
errores, es decir permite obtener información constante para facilitar
tareas, detectar errores e implementar soluciones sobre los mismos,
además de enfocar todo el equipo laboral al logro del objetivo
organizacional.
Pensamiento Administrativo
(Ruiz, 2013) A continuación se muestra el cuadro sobre la escuela
clásica del pensamiento administrativo de los elementos de la
administración de las operaciones.
CUADRO Nº 1
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Fuente: La gestión en la Producción Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
(Ruiz, 2013) Por lo que indicaremos del cuadro anterior, nos
explica a grandes rasgos sobre el pensamiento de la escuela de teorías
de proceso conocida también como el enfoque administrativo o funcional
de la gerencia, surgió a principios de siglo. La dirección empresarial se
consideró como un proceso continuo que abarcada las funciones de
Estudio del Arte o Introducción 16
planeación, organización y control de parte del gerente, quien influía en
otros a través del desempeño de sus propias funciones. Estas funciones
son las siguientes
• La planeación, comprende todas las actividades que generan un curso
de acción. Por lo tanto estas nos orientan a la toma de decisiones de
los gerentes a corto y/o largo plazo.
• La organización, son actividades que dan origen a la estructura de
tareas y niveles de responsabilidades en el ámbito empresarial.
• El control, son aquellas diligencias que nos va a permitir asegurar el
desempeño total de la organización, según el procedimiento planeado
inicialmente.
Objetivo de la gestión de la Producción
El objetivo general de la dirección de operaciones es producir un
bien específico, a tiempo y a costo mínimos. Sin embargo, la mayor parte
de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuación y
control. Según David F. Muñoz Negrón dice que las dimensiones básicas
en las que una empresa puede enfocar su sistema de producción son:
• Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas,
mermas, etc.) • Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo)
• Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad
del producto)
• Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran capacidad de
adaptarse a nuevas tecnologías)
Herramientas de Ingeniería
(Instituto uruguayo de Normas Técnicas, 2009) Las herramientas
permiten que la organización logre su finalidad, en forma eficaz y
Estudio del Arte o Introducción 17
eficiente, empleando sus recursos de manera racional. Se entiende por
herramienta o instrumento aquello que se emplea para ejecutar una
acción, con el objetivo de conseguir un propósito.
Las herramientas a emplear en la gestión de calidad en las
organizaciones pueden tener diversos objetivos, si bien algunos de ellos
son los más destacables.
Se puede mencionar como los objetivos más importantes, entre
otros, los siguientes:
Identificar los problemas.
Distinguir los problemas de calidad de acuerdo a su importancia o a su
significación.
Identificar las posibles causas del problema que se ha considerado
más importante o más significativo
Identificar las posibles metodologías para resolver el problema.
Seleccionar entre las soluciones factibles la que podría considerarse
como la mejor
Planificar la aplicación de la solución elegida
Implantar dicha solución
Verificar la eficacia de la solución implantada.
Diagrama de Causas-Efecto o Ishikawa
(Instituto uruguayo de Normas Técnicas, 2009) El diagrama de
causas-efecto de Ishikawa, así llamado en reconocimiento a Kaouru
Ishikawa, ingeniero japonés que lo introdujo y popularizó con éxito en el
análisis de problemas en 1943 en la Universidad de Tokio, durante una
de sus sesiones de capacitación a ingenieros de una empresa
metalúrgica, explicándoles que varios factores pueden agruparse para
interrelacionarlos. Este diagrama es también conocido bajo las
Estudio del Arte o Introducción 18
denominaciones de cadena de causas-consecuencias, diagrama de
espina de pescado o “fish-bone”. El diagrama de Ishikawa es un método
gráfico que se usa para efectuar un diagnóstico de las posibles causas
que provocan ciertos efectos, los cuales pueden ser controlables.
Se usa el diagrama de causas-efecto para:
Analizar las relaciones causas-efecto.
Comunicar las relaciones causas-efecto.
Facilitar la resolución de problemas desde el síntoma, pasando por
la causa hasta la solución.
Es una representación gráfica que organiza de forma lógica y en
orden de mayor importancia las causas potenciales que contribuyen a
crear un efecto o problema determinado.
Evaluación de Proyectos
(ROSALES, 2011) Un proyecto es una unidad de actividad de
cualquier naturaleza, que requiere para su utilización del uso o consumo
de recursos que son escasos, aun sacrificando beneficios actuales para
obtener en un período de tiempo mayor, beneficios superiores que los
actuales, sean estos beneficios financieros, económicos o sociales.
Se puede definir también como un plan, al que asignándole capital
e insumos producirá un bien o un servicio útil a la sociedad o en su
conjunto.
Cada uno de estos bienes o servicios, antes de ser incorporados a
la vida cotidiana de las personas, deben ser evaluados desde diversos
puntos de vista, para que siempre cumplan con el objetivo final de
Estudio del Arte o Introducción 19
satisfacer una necesidad humana. La inversión deberá estar justificada
por este análisis para que el proyecto asegure no sólo resolver una
necesidad humana de manera eficiente, sino también con rentabilidad
económica y social.
El proyecto también es concebido como un documento que justifica
una toma de decisión, ante las disyuntivas de aceptar o rechazar las
propuestas de acción contenidas en él.
(Rosales, 2011) Identificación de la idea: Representa el objetivo
del proyecto. Hay un primer análisis de la idea, para establecer de manera
preliminar su viabilidad técnica y económica. Se elabora sobre
información existente, el juicio común o la experiencia. No se realizan
investigaciones de terreno. El objetivo es definir correctamente la idea y
pasar por un tamiz las consideraciones más obvias y emitir un juicio
primario sobre el grado de viabilidad de la idea. Esta etapa termina
cuando se está en condiciones de recomendar el estudio de la idea.
Anteproyecto preliminar: En el mismo se estudia la idea para
confirmar su factibilidad técnica y su interés económico y social. El
objetivo de esta etapa es demostrar la existencia de una alternativa viable
desde los puntos de vista técnico y económico pero teniendo en
consideración otros criterios como el social, por ejemplo. Esta etapa
termina con un documento que determine la conveniencia y la
oportunidad de destinar recursos necesarios para estudiar el proyecto y
contar con todos los elementos de análisis.
Anteproyecto definitivo: Define entre otros, aspecto de mercado,
alternativas de procesos, tamaño, organización, calendario y
financiamiento. En esta etapa debe profundizarse la alternativa viable
presentada en la etapa anterior. Esta etapa representa el final del proceso
de sucesivas aproximaciones hacia un resultado que será un conjunto de
Estudio del Arte o Introducción 20
recomendaciones sobre la acción propuesta para que pueda tomarse una
decisión.
1.1.9. Metodología
Para la siguiente investigación se utilizarán las siguientes
metodologías de investigación:
Explicativa
Descriptiva
Medición
Estadística
Inferencial
Teóricos
Bibliográfico
En esta investigación es necesario comenzar con la recopilación
de datos como:
Elementos fabricados (Góndolas).
Sub-elementos.
Procesos de producción.
Dimensiones de elementos.
Cantidad de góndolas vendidas en un periodo de tiempo.
Porcentaje de pérdidas en kg por góndolas.
Luego de la obtención de dichos datos es necesario que se realice
un análisis económico para poder establecer si es factible o no la compra
de la punzonadora. Una vez que se establezca y se analicen los datos
recolectados, se culminará con una conclusión y recomendación a la
empresa, con el objetivo de que la gerencia general tome una decisión
con respecto a la mejora de su sistema de producción.
CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO
2.1. Caracterización de la empresa objeto en observación
2.1.1 Razón Social
La empresa en investigación tiene como nombre comercial
Góndolas & Perchas S.A
2.1.2 Actividad Económica
La empresa Góndolas y Perchas están especializada en el diseño,
fabricación e instalación de estanterías metálicas para exhibición y
almacenamiento industrial, las mismas que son comercializadas en todo
el Ecuador. A continuación se conocerá los diferentes productos:
Góndolas: Se conoce como Góndola a la estantería diseñada
para la exhibición de múltiples productos, en locales como
supermercados, tiendas de electrodomésticos o farmacias. Se Fabrican
cuatro tipos de góndolas en paredes lisas o perforadas:
Góndolas de Cabecera, góndolas Centrales o Dobles, góndolas de Pared
y góndolas Publicitarias. Se Podrá ver los tipos de góndolas en el anexo
1.
Racks: Estructuras de gran escala, diseñadas para
almacenamiento con ayuda de montacargas y de forma manual, que
Análisis Situacional y Diagnóstico 22
permite el ahorro de espacio, reduciendo el gasto por almacenaje en las
industrias.
Racks Selectivo
Racks Drive In
Percha: La ventaja clave de usar perchas para el almacenamiento
de productos radica en que se puede aprovechar al máximo la altura de
su espacio.
Otra ventaja de estas es su resistencia por nivel de
almacenamiento.
En casos especiales, se puede fabricar perchas que respondan a
los requerimientos puntuales de los usuarios.
La calidad y garantía de las perchas le permite utilizarlas para el
almacenamiento de prácticamente cualquier producto.
Según revista líder, Góndolas & Perchas alcanzó un promedio de
ventas mensuales por los USD 150 000 equivalente a 40 toneladas
producidas en el 2012.
La compañía actualmente produce 100 ton promedio mensual; 60
Ton más que en el 2012 y se propone aumentar su productividad el
próximo año en un 22%.
El valor agregado de Góndolas & Perchas es la personalización en
la atención y el servicio posventa que ofrecen al cliente.
Góndolas ofrece un gran portafolio de productos , siendo sus
mayores clientes Artefacta, Mi Comisariato, Computrón, Fybeca,
Análisis Situacional y Diagnóstico 23
Kerámikos, Pica, Bosch, Almacenes Tía, Las Fragancias, Super Paco y
una treintena de firmas adicionales a escala nacional.
GRÁFICO Nº 1
CLIENTES DE LA EMPRESA
Fuente: Gonpersa SA 2015 Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
2.1.3 Ubicación Geográfica
Góndolas & Perchas está ubicada en Km. 7.5 vía Daule, Av. 7ma.
300 y calle 2da. El Prado – Prosperina.
GRÁFICO Nº 2
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Fuente: Google maps Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Análisis Situacional y Diagnóstico 24
2.1.4 Recursos
2.1.4.1 Recurso Humano
La empresa está conformada de un recurso humano, el cual se
detalla a continuación:
CUADRO Nº 2
RECURSO HUMANO
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Está estructurada de un buen recurso humano capaz de afrontar
cambios y exigencias del mercado. Esta estructura organizacional se
compone de la siguiente manera:
ÁREAS Nº PERSONAL
Bodega de materia prima 7
Corte 4
Troquelado 3
Doblado 6
Soldadura 8
Lavado 3
Pintura 3
Administrativo 16
Análisis Situacional y Diagnóstico 25
DIAGRAMA Nº 1
ORGANIGRAMA
Fuente: Google maps Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
2.1.4.2 Recurso Tecnológico
A continuación se detalla el número de maquinarias y equipos que
posee la empresa:
Análisis Situacional y Diagnóstico 26
CUADRO Nº 3
DESCRIPCIÓN Y NÚMERO DE MÁQUINARIAS
MAQUINAS MARCA Nº
Guillotina Electromecánica
AEG 2
Prensas PRESS RITE / MISTER / L&J 7
Taladro de pedestal FLOTT /HEAVY OUTY 3
Dobladora manual NIAGRA 2
Soldadora mig LINCOLN 5
Dobladora hidráulica (plegadora )
MADA 1
Perfiladora - 1
Soldadora de punto TECNA 3
Equipo de pintura electrostática
WAGNER 4
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
2.1.4.3 Recursos Productivos
Terreno
Góndolas y Perchas cuenta con un área total de 676 m2 que se
subdividen de la siguiente manera:
CUADRO Nº 4
TERRENO
ÁREAS M2
Bodega de materia prima 24 m2
Corte 70 m2
Troquelado 88 m2
Doblado 20 m2
Soldadura 269 m2
Lavado 36 m2
Pintura 71 m2
Administrativo 62 m2
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Análisis Situacional y Diagnóstico 27
2.1.5 Procesos
2.1.5.1 Macro-proceso
La empresa consta de las siguientes áreas: Estratégica, operativa y
de apoyo, a continuación se mostrará en el siguiente grafico
DIAGRAMA Nº 2
MACROPROCESO
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Luego de conocer el macro proceso de la empresa, se describirá
los procesos del área de operaciones:
Área de corte: área donde se alojan las guillotinas
electromecánicas que ejecutan la acción de corte de planchas de
Análisis Situacional y Diagnóstico 28
espesor de 0,7 mm hasta 3 mm. Este es el proceso inicial para la
fabricación de góndolas puesto que en dicha área se elaboran los flejes
de planchas, para que estos luego sean llevados al área de prensa.
Área de troquelado: área donde se aloja las prensas
electromecánicas, este es el segundo proceso ya que esta área se
encarga de embutir y troquelar los elementos de la góndola.
Área de doblado : este el tercer proceso que pasan los elementos
de la góndola ya que esta se encarga de doblar los componentes ya
troquelados y embutidos para darles forma a cada uno de ellos.
Área de conformado: en esta área están ubicadas las soldadoras
mig, utilizada para armar por medio de soldadura todos los componentes
que conforman la góndola.
Área de lavado: esta área es la encargada de lavar los
componentes por medio manual o en piscinas, las cuales están
distribuidas en desengrase, enjuague, decapado, enjuague para
decapado y fosfatizado.
Área de pintura: es la última área del proceso productivo, en este
punto todos los componentes de la góndola son rociados con pintura
electrostática para luego ser ingresadas en un horno.
Área de logística: una vez que los componentes salen del horno
se dirigen al área de logística, donde son separados, inspeccionados y
empaquetados para luego ser entregados al cliente.
A continuación una representación gráfica de los procesos de la
empresa.
Análisis Situacional y Diagnóstico 29
DIAGRAMA Nº 3
DIAGRAMA DE PROCESOS
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Proceso de conformado de góndola
El departamento de diseño de proyectos desarrolla el producto
estableciendo el detalle de sus elementos, dimensiones, cantidades y el
tipo de material, tal información es procesada por el departamento de
ventas para costear el producto y generar la OP.
2.1.5.2 Procesos Operativos
Mediante el Diagrama de proceso para góndolas (DR-SG-PR-02-1)
se detalla el procedimiento de elaboración de producto describiendo sus
actividades operativas, control de calidad, y almacenado.
Análisis Situacional y Diagnóstico 30
DIAGRAMA Nº 4
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS GONDOLA ACTUAL
64
1
42
1
43
1
1
BANDEJA BASE BARJA METALICA
CORTE
TROQUELADO
DOBLADO
ARMADO
PULIDO
TRANSPORTE
LAVADO
PINTURA
INSPECCIÒN
ALMACENADO
27
5
28
2 3
32
29 30
97
4
8
31
5 6
33
32 33
10
7
1
3
8
1211
9 10
13
2
11
14
34
12
BANDEJA REFORZADA
RIE
L
TA
PA
N
IVE
LA
DO
RA
TA
PA
IN
TE
RN
A
TA
PA
E
XT
ER
NA
TA
PA
1715
13
16
34
14 15
35
18
16
19
17
2220
18
21
35
19 20
36
CU
ER
PO
VIN
CH
A
UÑ
ET
AS
TA
PA
DE
S
EG
UR
O
SE
GU
RO
CU
ER
PO
VIN
CH
A
TA
PA
PU
NT
A
23
21
28
24
22
29
25
23
30
26
24
31
27
25 26
36
37
37 38 39 40 41
2 4 5 6 873
LA
MIN
A
BA
ND
EJA
VE
NA
PIE
DE
AM
IGO
LA
MIN
A
BA
ND
EJA
VE
NA
PIE
DE
AM
IGO
PARANTE SOPORTE BASE TAPA BASE
TE
MP
LA
DO
R
SU
PE
RIO
R
TE
MP
LA
DO
R
INF
ER
IOR
TE
MP
LA
DO
R
INT
ER
IOR
TAPA LATERAL PARANTE
VIN
CH
A
CU
ER
PO
PERFILADO
PLEGADORA
FRENTE DE BASE
REPRESENTACION NOMBRE CANTIDAD TIEMPO CANTIDAD TIEMPO
PROCESO 43
INSPECCION 1
OPERACIÓN E
INSPECCION37
ALMACENADO 1
TRANSPORTE 8
TOTAL
ACTUAL MEJORA
TEMPLADORES
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PARA GONDOLA
VERSIÒN: 00
VIGENTE DESDE: PÀGINA:
CÒDIGO:
1-1Septiembre-28-2015
DR-SG-PR-02-1
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
El diagrama mostrado indica que las góndolas pasan por 43
procesos, 1 inspección, 37 operaciones mixtas, 1 almacenamiento, 8
transportes; originando un tiempo de fabricación de 3,47 - 5,49 horas/
unidad.
Este diagrama lo podrá observar de mejor manera en el anexo 2.
Análisis Situacional y Diagnóstico 31
2.1.6 Indicadores de Gestión
Para realizar este estudio se tomó una producción mensual de 80
góndolas de los siguientes productos:
CUADRO Nº 5
DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Luego de identificar los tipos de productos y el promedio mensual
de góndolas elaboradas por mes, se identificó el número de componentes
que tiene cada producto, esto lo podrá encontrar en el Anexo 3. Cabe
mencionar que los datos fueron proporcionados por la empresa.
Obtenido los componentes de cada góndola se calculó el peso en
kilogramos de cada producto, a continuación se detalla cada uno de ellos:
Producto Descripción (alto x
largo x ancho)
Promedio de Góndolas
Fabricadas Mes
Tiempo de Fabricación
Unitaria
A Góndola de 1,34mt x1,22mt x 0,35mt
80 und
4:00 horas
B Góndola de 1,60mt x1,22mt x 0,41mt
80 und
4:49 horas
C Góndola de 1,90mt x1,02mt x 0,51mt
80 und
5:10 horas
D Góndola de 1,34mt x0,90mt x 0,51mt
80 und
3:47 horas
E Góndola de 2,20mt x1,22mt x 0,51mt
80 und
5:49 horas
TOTAL 480 Und/Mes
Análisis Situacional y Diagnóstico 32
CUADRO Nº 6
PESO TOTAL DE PRODUCTO
PRODUCTO
kg utilizados
en producción de 0, 7 mm
kg utilizados
en producción de 1,1 mm
kg utilizados
en producción de 1,4 mm
kg utilizados en producción
3 mm
PESO TOTAL DE
PRODUCTO (KG)
A 24,59 6,69 1,36 11,67 44,30
B 41,63 7,64 1,61 17,02 67,90
C 45,10 7,54 2,03 25,41 80,07
D 21,18 6,26 2,44 11,85 41,73
E 62,81 9,63 2,44 29,21 104,10
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
GRÁFICO N° 3
PESO TOTAL POR PRODUCTO EN KG
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Para tener el peso en kilogramos de mermas de cada producto
se calculó en una producción mensual de 80 unidades. A continuación
presentara las tablas de tabulación:
Análisis Situacional y Diagnóstico 33
CUADRO Nº 7
MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO A
PRODUCTO kg utilizados en
plancha 0,7 mm
kg
desperdiciado
en produccion
0,7 mm
kg utilizados en
plancha 1,1 mm
kg
desperdiciado
en produccion
1,1 mm
kg utilizados en
plancha 1,4 mm
kg
desperdiciado
en produccion
1,4mm
kg utilizados en
plancha 3 mm
kg
desperdiciado
en produccion
3 mm
A 2184,89 222,15 881,72 363,75 124,65 16,60 1466,09 550,36
PORCENTAJE 10% 41% 13% 38%
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
En el cuadro número 7 se muestra que para una producción de 80
unidades de tipo A, existe mermas del 10% plancha de 0,7mm, 41 % en
plancha de 1,1mm, 13 % en planchas de 1,4 mm y 38 % en planchas de
3mm.
Análisis Situacional y Diagnóstico 34
CUADRO Nº 8
MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO B
PRODUCTO kg utilizados en plancha 0,7 mm
kg desperdiciado en produccion 0,7
mm
kg utilizados en plancha 1,1 mm
kg desperdiciado en produccion 1,1
mm
kg utilizados en plancha 1,4 mm
kg
desperdiciado
en produccion
1,4mm
kg utilizados en plancha 3
mm
kg utilizados en produccion
3 mm
kg
desperdiciado
en produccion
3 mm
B 3493,69 166,90 889,34 290,88 145,42 17,28 1808,17 1361,83 451,88
% 5% 33% 12% 25%
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
En el cuadro número 8 se muestra que para una producción de 80
unidades de tipo B ,existe mermas del 5% plancha de 0,7mm, 33 % en
plancha de 1,1mm, 12 % en planchas de 1,4 mm y 25 % en planchas de
3mm.
Análisis Situacional y Diagnóstico 35
CUADRO Nº 9
MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO C
PRODUCTO kg utilizados en
plancha 0,7 mm
kg desperdiciado en
produccion 0,7 mm
kg utilizados en
plancha 1,1 mm
kg desperdiciado en
produccion 1,1 mm
kg utilizados en
plancha 1,4 mm
kg desperdiciado
en produccion
1,4mm
kg utilizados en
plancha 3 mm
kg utilizados en
produccion 3 mm
kg desperdiciado
en produccion 3
mm
C 4473,87 889,93 803,67 208,73 174,51 12,52 2419,08 2032,68 390,96
% 20% 26% 7% 16%
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
En el cuadro número 9 se muestra que para una producción de 80
unidades de tipo C existe mermas del 20% plancha de 0,7mm, 26 % en
plancha de 1,1mm, 7 % en planchas de 1,4 mm y 16 % en planchas de
3mm.
Análisis Situacional y Diagnóstico 36
CUADRO Nº 10
MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO D
PRODUCTO kg utilizados en
plancha 0,7 mm
kg desperdiciado en
produccion 0,7 mm
kg utilizados en
plancha 1,1 mm
kg desperdiciado en
produccion 1,1 mm
kg utilizados en
plancha 1,4 mm
kg desperdiciado en
produccion 1,4mm
kg utilizados en
plancha 3 mm
kg utilizados en
produccion 3 mm
kg desperdiciado en
produccion 3 mm
D 2493,91 838,88 889,34 408,85 218,13 23,24 1497,06 947,98 556,80
% 34% 46% 11% 37%
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
En el cuadro número 10 se muestra que para una producción de
80 unidades de tipo D existe mermas del 34% plancha de 0,7mm, 46 %
en plancha de 1,1mm, 11 % en planchas de 1,4 mm y 37 % en planchas
de 3mm.
Análisis Situacional y Diagnóstico 37
CUADRO Nº 11
MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO E
PRODUCTO kg utilizados en
plancha 0,7 mm
kg desperdiciado en
produccion 0,7 mm
kg utilizados en
plancha 1,1 mm
kg desperdiciado en
produccion 1,1 mm
kg utilizados en
plancha 1,4 mm
kg desperdiciado en
produccion 1,4mm
kg utilizados en
plancha 3 mm
kg utilizados en
produccion 3 mm
kg desperdiciado en
produccion 3 mm
E 5320,75 298,16 889,34 122,36 218,13 23,24 2605,75 2336,68 271,61
% 6% 14% 11% 10%
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
En el cuadro número 11 se muestra que para una producción de
80 unidades de tipo E existen mermas del 6% plancha de 0,7mm, 14 %
en plancha de 1,1mm, 11 % en planchas de 1,4 mm y 10 % en planchas
de 3mm.
2.1.7 Identificación y Priorización de Problema
2.1.7.1 Análisis Causa Electo
Como parte de este estudio se consideró el área de corte por
guillotina para analizar sus problemas y donde se presentaran las
posibles soluciones para reducir las mermas y poder mejorar la
productividad de esta línea tan importante dentro de la empresa. En este
capítulo se recolectará los siguientes datos:
Análisis Situacional y Diagnóstico 38
Elementos y componentes de la góndola.
Medidas de corte de elementos y componentes.
Cantidad de elementos y componentes por góndolas
Kilogramos perdidos por plancha cortadas.
Producción mensual de góndolas.
Mermas producidas por mes.
Costo de la merma producida.
Este trabajo de investigación consiste en la identificación de
problemas que tiene Góndolas & Perchas, para identificar, analizar y dar
una recomendación de mejora.
A continuación se dará a conocer las posibles causas.
Materiales
Defectos de materia prima
Método
Ausencia de reingeniería
Distribución en corte de plancha
Máquinas y equipos
Maquinas descontinuadas
Defectos de guillotina
Desgaste de cuchillas
Mantenimiento
Incumplimiento del plan de mantenimiento
Análisis Situacional y Diagnóstico 39
Mano de obra
Inexperiencia de los colaboradores
El problema más grande que tiene esta metalmecánica es la gran
cantidad de mermas generadas por cada lote le producción, debido a este
problema se decidió hacer esta investigación. Obtenido las posibles
causas que generan mermas de materia prima en la producción de
góndolas, se procederá al análisis y diagnóstico por medio de
herramientas de ingeniería. Antes de poder dar un diagnóstico es
necesario analizar las posibles causas que se mencionó anteriormente,
para efecto de un mejor estudio se realizó el diagrama de causa-efecto o
Ishikawa.
DIAGRAMA Nº 5
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
MAQUINARIA Y EQUIPO METODO MATERIALES
MANTENIMIENTO MANO DE OBRA
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO GENERAL
DEFECTOS DE GUILLOTINA
DESGASTE DE CUCHILLA
INEXPERENCIA DE LOS
COLABORADORES
MAQUINA DESCONTINUADA AUSENCIA DE REINGENIERIA
EN EL CORTE
MERMAS DE MATERIA
PRIMA EN LA
FABRICACIÒN DE
GONDOLA
DEFECTO DE
MATERIA PRIMA
DISTRIBUCIÒN EN
CORTE DE
INCUMPLIMENTO DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Análisis Situacional y Diagnóstico 40
Se seleccionó el método como la causa más probable del mermas
de materia prima, a continuación se explicará el motivo por el cual se
seleccionó esta causa.
2.1.7.2 FODA Situacional
Al realizar el análisis FODA se obtuvo los siguientes resultados:
GRÁFICO N° 4
FODA SITUACIONAL
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
2.1.8 Costo de No Conformidad
Para conocer el costo que genera las mermas de cada góndola se
calculó el costo por Kilogramo de cada plancha; obteniendo lo siguiente:
CUADRO Nº 12
COSTO DE PLANCHAS METÁLICAS
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
MATERIA PRIMA COSTO X
PRODUCTO COSTO X
PRODUCTO EN KG COEFICIENTE DE
MOD
COSTO DE MATERIA PRIMA
PROCESADA
PLANCHA DE 0,7 $ 14,00 $ 0,86 10%
$ 0,94
PLANCHA DE 1,1 $ 19,00 $ 0,74 10%
$ 0,81
PLANCHA DE 1,4 $ 23,00 $ 0,70 10%
$ 0,77
PLANCHA DE 3 $ 42,10 $ 0,60 10%
$ 0,66
Análisis Situacional y Diagnóstico 41
Obtenido los costos por kilogramo y la cantidad de mermas en la
producción se calcula el costo de mermas por cada producto, estos
cálculos se lo representará en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 13
TABULACIÓN DE COSTOS DE MERMAS POR PRODUCTO 1
PRODUCTO
COSTO DE
PLANCHA 0,7 MM
COSTO DE
MERMA EN
PLANCHA
0,7 MM % perdidos 0,7 mm
COSTO DE
PLANCHA
1,1 MM
COSTO DE
MERMA EN
PLANCHA
1,1 MM
% perdidos
1,1 mm
COSTO DE
PLANCHA
1,4 MM
COSTO DE
MERMA EN
PLANCHA
1,4 MM
% perdidos
1,4mm
COSTO DE
PLANCHA 3
MM
COSTO DE
MERMA EN
PLANCHA 3
MM
% perdidos
3 mm
A $ 2.056,68 $ 209,11 10% $ 717,04 $ 295,82 41% $ 96,38 $ 12,84 13% $ 969,93 $ 364,10 38%
B $ 3.288,68 $ 157,10 5% $ 723,24 $ 236,55 33% $ 112,44 $ 13,36 12% $ 1.196,24 $ 298,95 25%
C $ 4.211,35 $ 837,71 20% $ 653,57 $ 169,74 26% $ 134,93 $ 9,68 7% $ 1.600,40 $ 258,65 16%
D $ 2.347,57 $ 789,65 34% $ 723,24 $ 332,49 46% $ 168,67 $ 17,97 11% $ 990,41 $ 368,36 37%
E $ 5.008,53 $ 280,67 6% $ 723,24 $ 99,50 14% $ 168,67 $ 17,97 11% $ 1.723,89 $ 179,69 10% Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
En una producción de mensual de 80 unidades de cada producto
se generan los siguientes costos en mermas:
CUADRO Nº 14
TABULACIÓN COSTOS TOTALES DE MERMAS POR PRODUCTO 2
PRODUCTO
COSTO TOTAL DE
PLANCHA
PRODUCIDAS
COSTO TOTALES DE
MERMA EN PLANCHA
TOTAL EN % DE
PERDIDAS
A $ 3.840,03 $ 881,86 23%
B $ 5.320,60 $ 705,97 13%
C $ 6.600,24 $ 1.275,78 19%
D $ 4.229,88 $ 1.508,48 36%
GLOBAL $ 19.990,75 $ 4.372,09 22%
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Análisis Situacional y Diagnóstico 42
2.1.9 Diagnostico Situacional
Luego de analizar las mermas mensuales generadas por cada
producto se encontró que por cada lote de producción se tiene el 22 % de
perdida en la inversión, demostrando así que la causa escogida fue
correcta. El objetivo de toda empresa productiva es producir más con el
menor costo posible, con estos fundamentos la empresa tiene que
encontrar un mejor sistema productivo para minimizar los costos de
producción.
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1. Objetivo de la Propuesta
El objetivo de la propuesta es dar a conocer por medio de un
estudio técnico y de factibilidad un nuevo método de corte, con el fin de
reducir las mermas producidas en el proceso de corte actual y a su vez
incrementar utilidades.
3.2. Alcance
Los resultados indican que se requiere una reingeniería en el
sistema de corte, y es donde esta propuesta revolucionará la metodología
en la elaboración de una góndola.
La propuesta consiste en la adquisición de una maquina
punzonadora, ya que esta máquina por sus funciones realizará cortes más
exactos, con solo ingresar la figura a realizar. Otro de los beneficios de
esta máquina será la eliminación del proceso de troquelado en ciertos
elementos, cabe mencionar que en el sistema actual todos los elementos
se cortan por flejes, para luego ser pasados al proceso de troquelado para
darle su forma.
Esta punzonadora debe tener las siguientes características:
Versatilidad en sus cortes
Ejecución flexible y precisa en cualquier aplicación
Propuesta 44
Bajo costo de mantenimiento
Bajo costo en instalación
Stock de repuestos en el mercado
Fácil operación
Troquela pequeñas figuras.
Para poder conocer cuál sería la maquina correcta se realizó una
investigación encontrando la Punzonadora Multi tool RP6, a continuación
sus características técnicas.
GRÁFICO N° 5
PUNZONADORA
Fuente: Euromac / Brasil Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
CUADRO Nº15
CARACTERÍSTICAS DE LA MAQUINA PUNZONADORA RP6
CARACTERISTICAS TECNICAS
ALTURA DE TRABAJO 980 mm
ANCHO MESA 240x3600mm
DIMENSIONES MAXIMAS 3600x4100x2450
MOTOR 15 kw
DEPOSITO DE ACEITE 250 LT
PESO APROXIMADO 11100 KG
CARRERA MAX. DE PUNZADO 25 mm
DIAMETRO MAX. DE PUNZONADO 35 mm
NUMERO DE AMARRES DE CHAPA 2 UNID
FUERZA DE LOS AMARRES DE CHAPA 1000 KG
TIPO DE MESA Bolas + escobillas
Fuente: Euromac / Brasil Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Propuesta 45
Para poder programar la punzonadora primero se tendrán que
dibujar los planos de todos los componentes de las góndolas en
AutoCAD 2D.Teniendo los gráficos de cada componente se procederá a
ordenarlos de tal manera de que existan en cada plancha mermas
mínimas.
Estos planos se los observará en el anexo 5. Luego de tener los
elementos distribuidos se calculó el número de planchas que se utilizarían
en una producción mensual de 80 unidades; este ejercicio fue realizado
para cada producto obteniendo los siguientes datos:
Producto A
Para el producto A se ordenó todos los componentes en planchas
de 244 cm X 122 cm, obteniendo que para la fabricación de un lote de 80
unidades mensuales solo se tendrá que requerir 171 planchas, 19,14
planchas menos que con el sistema de producción actual.
CUADRO Nº 16
TABULACIÓN AHORRO TOTALES DE MATERIA PRIMA EN
PRODUCTO “A”
ESPE SOR DE
PLAN CHAS mm
Nº PLANCHAS CON PROC.
ACTUAL
Nº PLANCHAS
A USAR CON
PROPUES TA
DIFERENCIA EN Nº DE PLAN
CHAS
COSTO POR PLAN CHAS
COSTO PLAN CHAS CON
PROC. ACTUAL
COSTO PLANCH
AS A USAR CON
PROPUES
TA
AHORRO CON PRO PUESTA
0,7 133,55 128,80 4,75 $ 14,00 $ 1.869,71 $ 1.803,27 $ 66,44
1,1 34,31 22,74 11,57 $ 19,00 $ 651,86 $ 432,06 $ 219,80
1,4 3,81 3,81 0,00 $ 23,00 $ 87,62 $ 87,62 $ 0,00
3 18,52 15,70 2,82 $ 42,10 $ 779,69 $ 660,83 $ 118,86
TOTAL 190,19 171,05 19,14
$ 3.388,87 $ 2.983,78 $ 405,09
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Propuesta 46
Producto B
Para el producto B se ordenó todos los componentes en planchas
de 244 cm X 122 cm, obteniendo que para la fabricación de un lote de 80
unidades mensuales solo se tendrá que requerir 261,37 planchas, 17
planchas menos que con el sistema de producción actual.
CUADRO Nº 17
TABULACIÓN AHORRO TOTALES DE MATERIA PRIMA EN
PRODUCTO “B”
ESPE SOR DE PLAN CHAS mm
Nº PLANCHAS CON
PROC. ACTU
AL
Nº PLANCHAS
A USAR CON
PROPUES TA
DIFERENCIA EN Nº DE PLAN
CHAS
COSTO POR PLAN CHAS
COSTO PLNACHAS CON PROC.
ACTUAL
COSTO PLAN
CHAS A USAR
CON PRO PUESTA
AHORRO CON
PROPUES TA
0,70 213,55 209,10 4,45 $ 14,00 $ 2.989,71 $ 2.927,46 $ 62,25
1,10 34,60 25,15 9,46 $ 19,00 $ 657,49 $ 477,83 $ 179,65
1,40 4,44 4,44 0,00 $ 23,00 $ 102,22 $ 102,22 $ 0,00
3,00 25,83 22,67 3,16 $ 42,10 $ 1.087,49 $ 954,59 $ 132,90
TOTAL 278,43 261,37 17,06
$ 4.836,91 $ 4.462,11 $ 374,80
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Producto C
Para el producto C se ordenó todos los componentes en planchas
de 244 cm X 122 cm, obteniendo que para la fabricación de un lote de 80
unidades mensuales solo se tendrá que requerir 297,16 planchas, 47,47
planchas menos que con el sistema de producción actual.
Propuesta 47
CUADRO Nº 18
TABULACIÓN AHORRO TOTALES DE MATERIA PRIMA EN
PRODUCTO “C”
ESPESOR DE
PLANCHAS mm
Nº PLANCHA
S CON PROC.
ACTUAL
Nº PLANCH
AS A USAR CON
PROPUESTA
DIFERENCIA EN Nº DE PLANCHAS
COSTO POR
PLANCHAS
COSTO PLNACHAS CON PROC.
ACTUAL
COSTO PLANCH
AS A USAR CON
PROPUESTA
AHORRO CON
PROPUESTA
0,70 273,46 236,45 37,02 $ 14,00 $ 3.828,50 $ 3.310,26 $ 518,24
1,10 31,27 25,16 6,11 $ 19,00 $ 594,15 $ 478,00 $ 116,15
1,40 5,33 5,33 0,00 $ 23,00 $ 122,67 $ 122,67 $ 0,00
3,00 34,56 30,22 4,34 $ 42,10 $ 1.454,91 $ 1.272,14 $ 182,76
TOTAL 344,63 297,16 47,47
$ 6.000,22 $ 5.183,07 $ 817,15
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Producto D
Para el producto D se ordenó todos los componentes en planchas
de 244 cm X 122 cm, obteniendo que para la fabricación de un lote de 80
unidades mensuales solo se tendrá que requerir 160 planchas, 55
planchas menos que con el sistema de producción actual.
CUADRO Nº 19
TABULACIÓN AHORRO TOTALES DE MATERIA PRIMA EN
PRODUCTO “D”
ESPE SOR DE PLAN CHAS mm
Nº PLAN CHAS CON
PROC. ACTUAL
Nº PLAN CHAS A USAR
CON PRO PUESTA
DIFERENCIA EN Nº DE PLAN
CHAS
COSTO POR PLAN CHAS
COSTO PLAN CHAS CON
PROC. ACTUAL
COSTO PLANCHAS
A USAR CON PRO PUESTA
AHORRO CON PRO PUESTA
0,70 152,44 112,84 39,60 $ 14,00 $ 2.134,15
$ 1.579,75
$ 554,40
1,10 34,60 22,34 12,27 $ 19,00 $ 657,49
$ 424,38
$ 233,11
1,40 6,67 6,67 0,00 $ 23,00 $ 153,33
$ 153,33
$ -
3,00 21,39 18,17 3,22 $ 42,10 $ 900,38
$ 765,02
$ 135,35
TOTAL 215,10 160,01 55,08
$ 3.845,35
$ 2.922,48
$ 922,87
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Propuesta 48
Producto E
Para el producto E se ordenó todos los componentes en planchas
de 244 cm X 122 cm, obteniendo que para la fabricación de un lote de 80
unidades mensuales solo se tendrá que requerir 389,8 planchas, 13,9
planchas menos que con el sistema de producción actual.
CUADRO Nº 20
TABULACIÓN AHORRO TOTALES DE MATERIA PRIMA EN
PRODUCTO “E”
ESPESOR DE
PLANCHAS mm
Nº PLAN CHAS CON
PROC. ACTU
AL
Nº PLAN CHAS A USAR
CON PRO PUESTA
DIFE RENCIA EN Nº
DE PLAN CHAS
COSTO POR PLAN CHAS
COSTO PLNACHAS CON PROC.
ACTUAL
COSTO PLANCHAS
A USAR CON
PROPUES TA
AHORRO CON
PROPUESTA
0,70 325,23 315,01 10,22 $ 14,00 $ 4.553,21 $ 4.410,08 $ 143,13
1,10 34,60 32,02 2,58 $ 19,00 $ 657,49 $ 608,42 $ 49,06
1,40 6,67 6,67 0,00 $ 23,00 $ 153,33 $ 153,33 $ 0,00
3,00 37,23 36,11 1,11 $ 42,10 $ 1.567,17 $ 1.520,42 $ 46,75
TOTAL 403,73 389,81 13,92
$ 6.931,20 $ 6.692,26 $ 238,94
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Otro beneficio de esta propuesta es la disminución de proceso en
la línea productiva, a continuación el diagrama de flujo de proceso
propuesto:
Propuesta 49
DIAGRAMA Nº 6
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PARA SISTEMA PROPUESTO
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
El diagrama propuesto indica que para la fabricación de una
góndolas se necesitaría 22 procesos, 1 inspección, 37 operaciones
mixtas, 1 almacenamiento, 8 transportes, disminuyendo 21 operaciones
con respecto al proceso actual originando un tiempo estimado de
fabricación de 3:20 – 5:00 horas/ unidad.
Cabe mencionar que esta información fue brindada por la empresa
e indico que este dato no sea tomado en cuenta para la comparación de
costos en la investigación, para protegerse de la competencia
Este diagrama lo podrá observar de mejor manera en el anexo 5
Propuesta 50
Costos de Alternativas de Solución
Esta alternativa presentada tendrá los siguientes costos:
CUADRO Nº 21
COSTO DE INVERSIÓN
Descripción Costo $
Compra de Punzonadora $ 218.400,00
Instalación eléctrica $5000,00 INVERSIÓN TOTAL $223.400,00
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Cabe mencionar que estos valores fueron facilitados estrictamente
por la Empresa.
Evaluación y Selección de Alternativa de Solución
En este punto se analizará los resultados determinados en el
punto 3.2 en el que se detalla el número de planchas que utilizaría la
maquina propuesta, en una producción de 80 unidades por producto.
CUADRO Nº 22
AHORRO DE PLAN PROPUESTO
PRO
DUCT
O
Nº PLAN
CHAS
CON
PROC.
ACTUAL
Nº
PLANCHAS
A USAR
CON PRO
PUESTA
DIFEREN
CIA EN Nº
DE PLAN
CHAS
COSTO
PLNACHAS
CON PROC.
ACTUAL
COSTO
PLANCHAS
A USAR
CON PRO
PUESTA
AHORRO
CON PRO
PUESTA
% DE
AHO
RRO
A 190,19 171,05 19,14 $ 3.388,87 $ 2.983,78 $ 405,09 10%
B 278,43 261,37 17,06 $ 4.836,91 $ 4.462,11 $ 374,80 6%
C 344,63 297,16 47,47 $ 6.000,22 $ 5.183,07 $ 817,15 14%
D 215,10 160,01 55,08 $ 3.845,35 $ 2.922,48 $ 922,87 14%
E 403,73 389,81 13,92 $ 6.931,20 $ 6.692,26 $ 238,94 1%
GLO
BAL 1432,07 1279,40 152,67 $ 25.002,56 $ 22.243,71 $ 2.758,85 11%
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Propuesta 51
Se puede observar en la tabla que con la implementación de la
punzadora propuesta , se ahorrará un 11 % de inversión en planchas
metálicas con respecto a lo invertido actualmente en una producción
mensual de 400 unidades. El segundo punto a analizar es la eliminación
del proceso de troquelado en algunos componentes, los cuales son:
Lamina de bandeja
Pie de amigo
Barajas perforadas
Vinchas de frente base
Riel de parante
Tapa troquelada de parante
Cuerpo de soporte base
Dado a que la maquina propuesta puede realizar los diseños de los
componentes indicados anteriormente, se calculará el costo que se
reduciría al momento de eliminar el proceso de troquelado. Cabe indicar
que para troquelar cada componente se requiere prensas de diferentes
tonelajes, estas son:
CUADRO Nº 23
TONELADAS DE TRABAJO DE PRENSAS
Nª PRENSA TONELADAS DE TRABAJO POR PRENSA
1 200
2 100
3 80
4 50
5 30
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Se requirió al departamento de producción los tiempos de
troquelado de cada uno de los componentes, para con ello calcular los
Propuesta 52
días que la empresa se ahorrará en el proceso y su representación
económica de su mano de obra.
CUADRO Nº 24
AHORRO MENSUAL EN TIEMPO DE TROQUELADO
PRO
DUCTO
TIEMPO
DE
TROQUEL
ADO
MIN/und
UND
PROMEDIO A
ELABORAR
EN
PRODUCCIO
N DE 80
GONDOLAS
TIEMPO
TOTAL DE
TROQUELA
DO (min /
unidad)
DIAS
DE
TRABA
JO
COSTO
POR DIA
DEL
OPERARIO
AHORRO
MENSUAL DE
MANO DE OBRA
EN EL PROCESO
DE
TROQUELADO
Lamina de
bandeja 2,31 2000 4620 11,0
$
13,33 $ 146,67
Pie de
amigo 0,79 4000 3160 7,5
$
13,33 $ 100,32
Barajas
perforadas 1,65 1150 1897,5 4,5
$
13,33 $ 60,24
Vinchas de
frente base 0,24 800 192 0,5
$
13,33 $ 6,10
Riel de
parante 2,14 1600 3424 8,2
$
13,33 $ 108,70
Tapa
troquelada
de parante
1,53 1600 2448 5,8 $
13,33 $ 77,71
Cuerpo de
soporte
base
3,18 800 2544 6,1 $
13,33 $ 80,76
TOTAL
43,5
$ 580,49
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Luego de realizar el cálculo se obtuvo que el ahorro de la mano de
obra en el proceso de troquelado sea de $580,49 mensuales. El tercer
punto a identificar es la eliminación de la prensa de 200 Ton que se utiliza
en el proceso actual para perforar las barajas, debido a que la
punzonadora realizara su función. A continuación se realizara el cálculo
de la depreciación de la prensa para poder sacar su valor actual. Para
realizar este cálculo se utilizó el método de depreciación de la línea recta,
dado a que es el más sencillo y más utilizada por las empresas. Consiste
en dividir el valor del activo entre la vida útil del mismo.
Propuesta 53
A continuación se realizará la operación correspondiente,
considerando el valor del activo $50000 y el tiempo de vida útil de la
maquina 10 años.
Valor a
depreciar =
$
50.000,00 = $
5.000,00 10
Obtenido este valor se podrá realizar el cuadro de depreciación
anual:
CUADRO Nº 25
DEPRECIACIÓN DE CIZALLA HIDRÁULICA
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
AÑOS VALOR A
DEPRECIAR TABLA DE
DEPRECIACIÓN
0 - 50.000,00 1 5.000,00 45.000,00
2 5.000,00 40.000,00
3 5.000,00 35.000,00
4 5.000,00 30.000,00
5 5.000,00 25.000,00
6 5.000,00 20.000,00
7 5.000,00 15.000,00
8 5.000,00 10.000,00
9 5.000,00 5.000,00
10 5.000,00 0,00
Propuesta 54
Debido a que la prensa tiene operando en la compañía 5 años el
valor que tiene actualmente es de $25000. El cuarto punto importante
para el análisis de ahorro es la eliminación del cargo de operador de la
prensa de 200 Ton, debido a que dicha maquina será eliminada del
proceso. A continuación el cálculo del costo de dicho operador:
CUADRO Nº 26
AHORRO MENSUAL DE MOD EN PROCESO DE TROQUELADO
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Esto quiere decir que en mano de obra mensual se ahorrara
$1,138.92, que es la suma de los totales de la tabla 23 y 25.
Una vez calculado el ahorro mensual se calculará de manera anual
el ahorro que tendrá la empresa con respecto a mano de obra y materia
prima.
CUADRO Nº 27
AHORRO ANUAL DE PROPUESTA
MESES PROMEDIO MENSUAL DE
AHORRO EN MATERIA PRIMA AHORRO DE MANO DE
OBRA DIRECTA
ENERO $ 2.758,85 $ 1.138,93 FEBRERO $ 2.758,85 $ 1.138,93
MARZO $ 2.758,85 $ 1.138,93 ABRIL $ 2.758,85 $ 1.138,93 MAYO $ 2.758,85 $ 1.138,93 JUNIO $ 2.758,85 $ 1.138,93 JULIO $ 2.758,85 $ 1.138,93
AGOSTO $ 2.758,85 $ 1.138,93 SEPTIEMBRE $ 2.758,85 $ 1.138,93
OCTUBRE $ 2.758,85 $ 1.138,93 NOVIEMBRE $ 2.758,85 $ 1.138,93 DICIEMBRE $ 2.758,85 $ 1.138,93
TOTAL $ 33.106,19 $ 13.667,10
AHORRO ANUAL $ 46.773,29
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Propuesta 55
Programación Para Puesta en Marcha
Planificación y Cronograma de Implementación
La puesta en marcha de la propuesta requiere llevar a cabo un
conjunto de actividades, las cuales darán las pautas para iniciar la misma
y permitirá evitar inconvenientes, a continuación se describirá dichas
actividades.
Actividad # 1: Estudio y aprobación de la propuesta.
El estudio será presentado a la gerencia para su aprobación o rechazo.
Actividad # 2: Aplicación de la propuesta.
Luego de la aprobación de la propuesta la gerencia tendrá que
conferir los recursos necesarios para cumplir con la propuesta. Esta
actividad tendrá una duración de 30 días.
Actividad # 3: Planificación para la instalación de mejora.
Una vez entregado los recursos se comenzará con la planificación
y la preparación del área donde se colocará la maquina propuesta, como
también sus instalaciones. Esta actividad tendrá una duración de 25 días.
Actividad # 4: Reunión con proveedores.
En este punto la gerencia analizará las propuestas de los
proveedores, cabe indicar que luego de haber analizado las propuestas
tendrá 5 días la gerencia para su respuesta.
Actividad # 5: Capacitación del capital humano.
Propuesta 56
Una vez de tener el proveedor de la maquina se le requerirá la
capacitación al personal con respecto a la utilización de la misma; y a su
vez el capital humano tendrá capacitaciones del nuevo sistema de
producción.
Esta actividad tendrá un tiempo de ejecución de 25 días.
Actividad # 6: Recepción e instalación de la maquina propuesta.
En este punto se receptará e instalará la punzadora. Cabe
mencionar que en este punto se tendrá inmerso el tiempo de importación
Este punto tendrá una duración de 90 días. Una vez descrito las
actividades se procederá a realizar el diagrama Grantt. Para observar de
mejor manera la planificación.
Cabe mencionar que este diagrama lo encontrará en el anexo 6.
3.3. Estudio de factibilidad
Para el desarrollo del plan de inversión se requerirá el costo
detallado en el punto 3.2 como inversión fija. El costo fijo que invertirá la
empresa para solución propuesta son:
CUADRO Nº 28
COSTO DE INVERSIÓN
Descripción Costo $
Compra de Punzonadora $ 218.400,00 Instalación eléctrica $5000,00
INVERSIÓN TOTAL $223.400,00
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Propuesta 57
Evaluación Financiera
Para cualquier propuesta que se desee implementar en una
empresa, es necesario saber si dicha propuesta es económicamente
rentable para ser puesta en marcha y para esto se utiliza el análisis
Costo-Beneficio. Para desarrollarlo debemos conocer:
Beneficios
Costo de inversión
Flujo de caja proyectado
Valor Actual Neto (VAN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
A continuación se calculara cada uno de ellos:
Beneficio
Los beneficios que aportan a la propuesta es la disminución de
materia prima y el ahorro en mano de obra directa, a continuación se
detallará los beneficios nombrados anteriormente:
Promedio de Ahorro de Materia
Prima Anual
$ 33.106,19
Ahorro de MOD Anual $ 13.667,10
TOTAL $ 46.773,29
Costos
Los costos fueron calculados en el punto 3.2.1, pero se lo plasmará
por efecto de cálculos:
Propuesta 58
Compra de Punzonadora $ 218.400,00
Instalación eléctrica $5000,00
INVERSIÓN TOTAL $223.400,00
Flujo de Caja
Para el cálculo del flujo de caja se requirieron los siguientes datos:
Flujo de periodo de caja ( vida útil de maquina ): 10 años
Tasa de Crecimiento económico y productivo del ecuador: 5%
Tasa de crecimiento de productos en el ecuador: 2%
Costo por mantenimiento anual de maquina: $500
Beneficio anual de proyecto: $46.773,29
Costo de la inversión: $233.400,00
Obtenido dichos datos, se calculará el rendimiento sobre la
inversión de la siguiente manera:
1. Se coloca en el año cero los $ 25.000,00 de la venta de la cizalla y se
lo descuenta con el costo de la inversión $233.400,00; dando un
resultado de $198.400,00 que es el valor inicial de la deuda.
2. En el primero año se coloca el beneficio de la inversión calculado
anteriormente el cual dio como resultado $46.773,29 y el costo de
mantenimiento que tendrá la maquina punzonadora $500.
3. Para los años restantes se multiplicara el beneficio del año anterior por
la tasa anual de crecimiento de la producción en el ecuador del 5% y
los costos de mantenimiento por la tasa anual de crecimiento de
productos del 2%
4. El beneficio será restado del costo anualmente obteniendo el saldo
operativo, que será el mismo que el flujo económico.
Propuesta 59
CUADRO Nº 29
CÁLCULO DE VAN-TIR Y FACTIBILIDAD DEL PROYECTO
CONCEPTOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
BENEFICIOS $ 25.000,00 $ 46.773,29 $ 48.838,61 $ 50.999,00 $ 53.258,96 $ 55.623,22 $ 58.096,73 $ 60.684,69 $ 63.392,54 $ 66.225,99 $ 69.191,03 $ 598.084,09
Por Incremento de capacidad 0,00 33.106,19 $ 34.761,50 $ 36.499,57 $ 38.324,55 $ 40.240,78 $ 42.252,82 $ 44.365,46 $ 46.583,73 $ 48.912,92 $ 51.358,57
Venta de Maquinaria 25.000,00
Ahorro * Ajuste de personal 0,00 13.667,10 $ 14.077,11 $ 14.499,43 $ 14.934,41 $ 15.382,44 $ 15.843,91 $ 16.319,23 $ 16.808,81 $ 17.313,07 $ 17.832,47
COSTOS $ 0,00 $ 500,00 $ 510,00 $ 520,20 $ 530,60 $ 541,22 $ 552,04 $ 563,08 $ 574,34 $ 585,83 $ 597,55 $ 5.474,86
Gastos * mantenimiento de punzonadora $ 0,00 $ 500,00 $ 510,00 $ 520,20 $ 530,60 $ 541,22 $ 552,04 $ 563,08 $ 574,34 $ 585,83 $ 597,55
SALDO OPERATIVO $ 25.000,00 $ 46.273,29 $ 48.328,61 $ 50.478,80 $ 52.728,36 $ 55.082,01 $ 57.544,69 $ 60.121,61 $ 62.818,20 $ 65.640,16 $ 68.593,49 $ 592.609,22
GASTOS DE CAPITAL $ 223.400,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Costo de la Inversión $ 223.400,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
FLUJO ECONÓMICO -$ 198.400,00 $ 46.273,29 $ 48.328,61 $ 50.478,80 $ 52.728,36 $ 55.082,01 $ 57.544,69 $ 60.121,61 $ 62.818,20 $ 65.640,16 $ 68.593,49 $ 369.209,22
INDICADORES DE EVALUACION ECONÓMICA VAN : $ 138.671,99 TIR : 23,36% Factibilidad 2,99
FLUJO DE CAJA PROYECTADO TOTAL
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Valor Actual Neto (VAN)
Para tabulación del VAN se requerirá los siguientes datos:
Dónde:
FNE = Flujo de periodo de caja en el periodo n
n = número de periodo (10 años)
i = Tasa de descuento de la inversión (10 %)
I = Valor inicial del proyecto
Propuesta 60
CUADRO Nº 30
TABULACIÓN DE VAN
TASA VALOR ACTUAL NETO ( VAN)
Nº FNE (1+i)^n FNE/(1+i)^n
0 -$ 198.400,00
-$ 198.400,00
1 $ 46.273,29 1,10 $ 42.066,63
2 $ 48.328,61 1,21 $ 39.941,00
3 $ 50.478,80 1,33 $ 37.925,47
4 $ 52.728,36 1,46 $ 36.014,18
5 $ 55.082,01 1,61 $ 34.201,59
6 $ 57.544,69 1,77 $ 32.482,48
7 $ 60.121,61 1,95 $ 30.851,89
8 $ 62.818,20 2,14 $ 29.305,15
9 $ 65.640,16 2,36 $ 27.837,84
10 $ 68.593,49 2,59 $ 26.445,76
TOTAL $ 138.671,99
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
El cuadro presentado indica que luego de 10 años se tendrá un
ingreso neto de $ 138.671,99; por lo tanto por ser un valor actual neto
positivo el proyecto resultaría viable en este punto.
Cabe mencionar que el valor de la tasa de descuento fue dado por
la empresa.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Para el cálculo del TIR se toma muy en cuenta la tasa de
descuento ya que la tasa interna de retorno es igual a la tasa de
descuento, cuando el valor actual neto es igual a cero.
Propuesta 61
Para un mejor entendimiento se realizará la tabulación del VAN por
cada tasa de descuento; obteniendo que para este proyecto a mayor tasa
de descuento menor será el valor actual neto.
CUADRO Nº 31
TABULACIÓN TASA INTERNA DE RETORNO
TASA INTERNA DE
RETORNO(TIR)
Tasa de
descuento VAN
5% $ 232.257,27
10% $ 138.671,99
15% $ 72.734,52
20% $ 24.959,20
23,36% $ 8,44
25% -$ 10.551,30
30% -$ 37.565,67
35% -$ 58.554,46
40% -$ 75.175,96
45% -$ 88.567,96
50% -$ 99.527,25
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
GRÁFICO N° 6
CURVA ENTRE EL VAN Y LA TASA DE DESCUENTO
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Propuesta 62
El grafico indica que el TIR es igual al 23,6 % dado a que es la
máxima tasa soportada cuando el van resulta 0.
3.4. Análisis Costo Beneficio
Como último punto para saber si este proyecto es rentable se
calculara el costo beneficio.
Costo Beneficio = Beneficios de la inversión en el periodo /Costo de la
inversión
C/B = $369.209,22/ $198.400,00 = 2,99
Este valor nos indica que por cada dólar que la empresa invierta
recupera $2,99 la cual nos indica que el proyecto es factible ya que el
valor obtenido es mayor a uno.
3.5. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Al finalizar este trabajo de investigación se concluye lo siguiente:
Se determinó que se desperdicia el 22% de la inversión en materia
prima con el método de trabajo actual.
Se determinó que implementado la propuesta, la empresa tendrá un
ahorro de un 11% con respecto a la inversión de en materia prima con
el método de trabajo actual.
Se concluyó que implementando esta propuesta la empresa se
ahorrará $46.773,29 anual.
Se determinó que con la propuesta la empresa, por cada dólar que la
invierta recuperará $2,99 la cual nos indica que el proyecto es factible.
Propuesta 63
Se determinó que esta propuesta tiene una tasa interna de retorno de
23.36%.
Debido a todos estos análisis se puede concluir que la empresa
debe invertir en esta gran propuesta, ya que tiene una gran viabilidad;
siempre y cuando tenga todos los recursos económicos necesarios para
hacerlo.
Recomendaciones
Para solucionar los problemas encontrados se recomienda lo
siguiente:
Aplicar y ejecutar las actividades mencionadas para la implementación
de la propuesta.
Una vez instalada la maquina se recomienda un estudio de tiempos,
para así mejorar continuamente sus procesos.
Se recomienda capacitar al personal humano periódicamente para
elevar el rendimiento y capacidad de producción.
Se recomienda buscar programa de inversión con financiamiento de
líneas de crédito especial dentro del marco de reactivación económica
y productiva que está implementando el gobierno nacional a raíz de la
catástrofe ocurrida por el terremoto del 16 de abril del 2016.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Actividad: “es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente
se desarrolla en un departamento o función”.
Entradas (Inputs) o insumos: constituyen todo lo que ingresa en
un sistema para permitir que funcione. Pueden ser energía, información,
materias primas, o sea, todo y cualquier recurso que alimente el sistema.
Las entradas provienen del ambiente externo.
Indicador: “es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad”.
Procesamiento (throughput) o transformación: es lo que el
sistema (o sus subsistemas) realiza con las entradas para proporcionar
las salidas. Es el funcionamiento interno del sistema. Retroacción
(feedback) o retroalimentación: es la influencia que las salidas del sistema
ejercen sobre sus entradas, en el sentido de ajustarlas o regularlas de
acuerdo con el funcionamiento del sistema. Existen dos tipos de
retroacción: la positiva (que acelera o aumenta las entradas para
ajustarlas a las salidas, cuando éstas son mayores) y la negativa (que
retarda o disminuye las entradas para ajustarlas a las salidas, cuando
éstas son menores).
Salidas (outputs) o resultados: es aquello que el sistema
produce y devuelve al ambiente externo.
ANEXOS
Anexos 66
ANEXO N°1
TIPOS DE GÓNDOLAS
GONDOLA SIMPLE O DE PARED
Anexos 67
GÓNDOLA CENTRAL O DOBLE
Anexos 68
GÓNDOLA ISLA
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Anexos 69
ANEXO N° 2
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Fuente: Góndolas & Percha Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Probl
ema
Efec
tos
Ca
usa
:
Niv
el 1
Ca
usa
:
Niv
el 2
Efecto 2:
Reducción en
la capacidad de
producción
anual
Efecto 3:
Costos
elevados de
energía
eléctrica
MERMAS DE MATERIA PRIMA
Efecto 1:
Perdidas en las
utilidades
Efecto 4:
Disminución de
área de trabajo
Causa 1:
Ausencia en la
mejora de procesos
Causa 3:
Mala utilización de
recursos
Causa 2.a:
Falta en
innovación de
maquinarias
Causa 2:
Maquinas Obsoletas
Causa 1.a:
Desconoci
miento de
metodolog
ías de
corte
Causa 3.a:
distribución en corte
Causa 3.c: falta de
motivación al
personal
Causa 3.b:falta de
adiestramiento
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Anexos 70
ANEXO N° 3
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PARA GÓNDOLA
641
42
1
43 1 1
BA
ND
EJA
BA
SE
B
AR
JA
ME
TA
LIC
A
CO
RT
E
TR
OQ
UE
LA
DO
DO
BL
AD
O
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MA
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PU
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O
TR
AN
SP
OR
TE
LA
VA
DO
PIN
TU
RA
INS
PE
CC
IÒN
AL
MA
CE
NA
DO
27
5
28
23
32
29
30
974
8
31
56
33
32
33
107
1
38
12
11
91
0
13
211
14
34
12
BA
ND
EJA
R
EFO
RZ
AD
A
RIEL
TAPA NIVELADORA
TAPA INTERNA
TAPA EXTERNA
TAPA
17
15
13
16
34
14
15
35
18
16
19
17
22
20
18
21
35
19
20
36
CUERPO
VINCHA
UÑETAS
TAPA DE SEGURO
SEGURO
CUERPO
VINCHA
TAPA PUNTA
23
21
28
24
22
29
25
23
30
26
24
31
27
25
26
36
37
37
38
39
40
41
24
56
87
3
LAMINA BANDEJA
VENA
PIE DE AMIGO
LAMINA BANDEJA
VENA
PIE DE AMIGO
PA
RA
NT
ES
OP
OR
TE
BA
SE
T
AP
A B
AS
E
TEMPLADOR SUPERIOR
TEMPLADOR INFERIOR
TEMPLADOR INTERIOR
TA
PA
LA
TE
RA
L P
AR
AN
TE
VINCHA
CUERPO
PE
RF
ILA
DO
PL
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CIO
N
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MB
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PO
PR
OC
ESO
43
INSP
ECC
ION
1
OP
ERA
CIÓ
N E
INSP
ECC
ION
37
ALM
AC
ENA
DO
1
TRA
NSP
OR
TE8
TOTA
L
AC
TUA
LM
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RA
TE
MP
LAD
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GR
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: 0
0
VIG
EN
TE
DE
SD
E:
PÀ
GIN
A:
CÒ
DIG
O:
1-1
Se
ptie
mb
re-2
8-2
01
5
DR
-SG
-PR
-02
-1
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Anexos 71
ANEXO N° 4
NÙMERO DE COMPONENTES POR PRODUCTO
NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO A
PRODUCTO CODIGO COMPONENTE ELEMENTO PIEZASNª componentes por
gondola
A BAA-122-35 BANDEJA AÉREA BANDEJA 122 x 35 LAMINA DE BANDEJA 122 x 35 2
PIE DE AMIGO 35 B.R 4
VENA 122 CM 2
BAB-122-41 BANDEJA BASE BANDEJA BASE 122 x 41 LAMINA DE BANDEJA 122 x 41 1
PIE DE AMIGO 41 B.B 2
VENA 122 CM 2
BL-118 BARAJA BARAJA LISA 118 CM BARAJA 118 CM 2
BP-118 BARAJA BARAJA P. 118 CM BARAJA 118 CM 2
FBC-119 FRENTE DE BASE FRENTE DE BASE CERRADO 119 CM F. BASE CERRADO 119 CM 1
VINCHA F. B. 8 X 122 CM 1
PA-134 PARANTE PARANTE 134 CM PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2
RIEL DE 134 CM 4
TAPA NIVELADORA 2
TAPA SUPERIOR 4.4 X 6.6 CM 2
TAPA TROQUELADA 134 CM 4
SB-35 SOPORTE BASE SOPORTE BASE 35 CM CUERPO S. BASE 35 CM 2
PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2
PLACA VINCHA SOPORTE B. 2
RESORTE 2
TAPA SEGURO SOPORTE B. 2
UÑETA C. SAQUE SOPORTE BASE 2
UÑETA S. SAQUE SOPORTE BASE 2
VINCHA SEGURO - S. BASE 2
TIF-122 TEMPLADOR TEMPLADOR INFERIOR TEMPLADOR INF. 118 CM 1
TIT-122 TEMPLADOR TEMPLADOR INTERIOR TEMPLADOR INT. 118 CM 1
TL-134 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 134 CM TAPA LATERAL 134 CM 2
TLB-41 TAPA LATERAL DE BASE TAPA LATERAL DE BASE 41 CM CUERPO T. LAT. BASE 42.8 CM 2
TAPA PUNTA T. LAT. BASE 2
VINCHA 12 x 122 CM 2
TSP-122 TEMPLADOR TEMPLADOR SUPERIOR TEMPLADOR SUP. 118 CM 1
NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO B
PRODUCTO CODIGO COMPONENTE ELEMENTO PIEZASNª componentes por
gondola
B BAA-122-41 BANDEJA AÉREA BANDEJA 122 x 41 LAMINA DE BANDEJA 122 x 41 5
PIE DE AMIGO 41 B.R 10
VENA 122 CM 10
BAB-122-51 BANDEJA BASE BANDEJA BASE 122 x 51 LAMINA DE BANDEJA 122 x 51 1
PIE DE AMIGO 51 B.B 2
VENA 122 CM 2
BL-118 BARAJA BARAJA LISA 118 CM BARAJA 118 CM 2
BP-118 BARAJA BARAJA P. 118 CM BARAJA 118 CM 2
FBC-119 FRENTE DE BASE FRENTE DE BASE CERRADO 119 CM F. BASE CERRADO 119 CM 1
VINCHA F. B. 8 X 122 CM 2
PA-160 PARANTE PARANTE 160 CM PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2
RIEL DE 160 CM 4
TAPA NIVELADORA 2
TAPA TROQUELADA 160 CM 4
SB-41 SOPORTE BASE SOPORTE BASE 41 CM CUERPO S. BASE 41 CM 2
PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2
PLACA VINCHA SOPORTE B. 2
RESORTE 2
TAPA SEGURO SOPORTE B. 2
UÑETA C. SAQUE SOPORTE BASE 2
UÑETA S. SAQUE SOPORTE BASE 2
VINCHA SEGURO - S. BASE 2
TIF-122 TEMPLADOR TEMPLADOR INFERIOR TEMPLADOR INF. 118 CM 1
TIT-122 TEMPLADOR TEMPLADOR INTERIOR TEMPLADOR INT. 118 CM 1
TL-160 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 16O CM TAPA LATERAL 16O CM 2
TLB-51 TAPA LATERAL DE BASE TAPA LATERAL DE BASE 51 CM CUERPO T. LAT. BASE 52.8 CM 2
TAPA PUNTA T. LAT. BASE 2
VINCHA 12 x 122 CM 2
TSP-122 TEMPLADOR TEMPLADOR SUPERIOR TEMPLADOR SUP. 118 CM 1
Anexos 72
NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO C
PRODUCTO CODIGO COMPONENTE ELEMENTO PIEZASNª componentes por
gondola
kg utilizados
en una
gondola 0,7
mm
kg
uutilizados
en una
gondola 1,4
mm
kg utilizados
en una
gondola 3
mm
C BAA-102-51 BANDEJA AÉREA BANDEJA 102 x 51 BANDEJA 102 x 51 6 19,94 0,00 0,00
PIE DE AMIGO 51 B.R 12 0,00 0,00 12,64
VENA 102 CM 12 6,66 0,00 0,00
BAB-102-51 BANDEJA BASE BANDEJA BASE 102 x 51 LAMINA DE BANDEJA 102 x 51 1 3,31 0,00 0,00
PIE DE AMIGO 51 B.B 2 0,00 0,00 0,78
VENA 102 CM 2 1,11 0,00 0,00
BL-98 BARAJA BARAJA LISA 98 CM BARAJA 98 CM 3 5,55 0,00 0,00
BP-98 BARAJA BARAJA P. 98 CM BARAJA 98 CM 2 3,70 0,00 0,00
FB-99 FRENTE DE BASE FRENTE DE BASE ABIERTO 99 CM F. BASE ABIERTO 99 CM 1 0,00 0,00 0,00
VINCHA F. B. 8 X 122 CM 2 0,00 0,00 0,00
PA-190 PARANTE PARANTE 190 CM PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2 0,00 0,00 0,00
RIEL DE 190 CM 4 0,00 0,00 10,72
TAPA NIVELADORA 2 0,00 0,00 0,10
TAPA TROQUELADA 190 CM 4 0,00 0,00 0,00
SB-51 SOPORTE BASE SOPORTE BASE 51 CM CUERPO S. BASE 51 CM 2 0,00 2,03 0,00
PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2 0,00 0,00 0,00
PLACA VINCHA SOPORTE B. 2 0,00 0,00 0,00
RESORTE 2 0,00 0,00 0,00
TAPA SEGURO SOPORTE B. 2 0,00 0,00 0,00
UÑETA C. SAQUE SOPORTE BASE 2 0,00 0,00 0,56
UÑETA S. SAQUE SOPORTE BASE 2 0,00 0,00 0,56
VINCHA SEGURO - S. BASE 2 0,00 0,00 0,04
TIF-102 TEMPLADOR TEMPLADOR INFERIOR TEMPLADOR INF. 98 CM 1 0,50 0,00 0,00
TIT-102 TEMPLADOR TEMPLADOR INTERIOR TEMPLADOR INT. 98 CM 2 0,62 0,00 0,00
TL-190 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 19O CM TAPA LATERAL 19O CM 2 1,88 0,00 0,00
TLB-51 TAPA LATERAL DE BASE TAPA LATERAL DE BASE 51 CM CUERPO T. LAT. BASE 52.8 CM 2 1,13 0,00 0,00
TAPA PUNTA T. LAT. BASE 2 0,00 0,00 0,00
VINCHA 12 x 122 CM 2 0,09 0,00 0,00
TSP-102 TEMPLADOR TEMPLADOR SUPERIOR TEMPLADOR SUP. 98 CM 1 0,62 0,00 0,00
NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO D
PRODUCTO CODIGO COMPONENTE ELEMENTO PIEZASNª componentes por
gondola
kg utilizados
en una
gondola 0,7
mm
kg
uutilizados
en una
gondola 1,4
mm
kg utilizados
en una
gondola 3
mm
D BAA-90-51 BANDEJA AÉREA BANDEJA 90 x 51 LAMINA DE BANDEJA 90 x 51 2 5,84 0,00 0,00
PIE DE AMIGO 51 B.R 2 0,00 0,00 2,11
VENA 90 CM 1 0,49 0,00 0,00
BAB-90-60 BANDEJA BASE BANDEJA BASE 90 x 60 LAMINA DE BANDEJA 90 x 51 1 3,36 0,00 0,00
PIE DE AMIGO 51 B.B 2 0,00 0,00 0,78
VENA 90 CM 2 0,98 0,00 0,00
BL-86 BARAJA BARAJA LISA 86 CM BARAJA 86 CM 2 3,26 0,00 0,00
BP-86 BARAJA BARAJA P. 86 CM BARAJA 86 CM 2 3,26 0,00 0,00
FBC-87 FRENTE DE BASE FRENTE DE BASE CERRADO 87 CM F. BASE CERRADO 87 CM 1 0,00 0,00 0,00
VINCHA F. B. 8 X 122 CM 2 0,00 0,00 0,00
PA-134 PARANTE PARANTE 134 CM PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2 0,00 0,00 0,00
RIEL DE 134 CM 4 0,00 0,00 7,56
TAPA NIVELADORA 2 0,00 0,00 0,10
TAPA SUPERIOR 4.4 X 6.6 CM 2 0,00 0,00 0,14
TAPA TROQUELADA 134 CM 4 0,00 0,00 0,00
SB-60 SOPORTE BASE SOPORTE BASE 60 CM CUERPO S. BASE 51 CM 2 0,00 2,44 0,00
PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2 0,00 0,00 0,00
PLACA VINCHA SOPORTE B. 2 0,00 0,00 0,00
RESORTE 2 0,00 0,00 0,00
TAPA SEGURO SOPORTE B. 2 0,00 0,00 0,00
UÑETA C. SAQUE SOPORTE BASE 2 0,00 0,00 0,56
UÑETA S. SAQUE SOPORTE BASE 2 0,00 0,00 0,56
VINCHA SEGURO - S. BASE 2 0,00 0,00 0,04
TIF-90 TEMPLADOR TEMPLADOR INFERIOR TEMPLADOR INF. 86 CM 1 0,45 0,00 0,00
TIT-90 TEMPLADOR TEMPLADOR INTERIOR TEMPLADOR INT. 86 CM 1 0,27 0,00 0,00
TL-134 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 134 CM TAPA LATERAL 134 CM 2 1,33 0,00 0,00
TLB-60 TAPA LATERAL DE BASE TAPA LATERAL DE BASE 60 CM CUERPO T. LAT. BASE 52.8 CM 2 1,32 0,00 0,00
TAPA PUNTA T. LAT. BASE 2 0,00 0,00 0,00
VINCHA 12 x 122 CM 2 0,09 0,00 0,00
TSP-90 TEMPLADOR TEMPLADOR SUPERIOR TEMPLADOR SUP. 86 CM 1 0,54 0,00 0,00
Anexos 73
NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO E
PRODUCTO CODIGO COMPONENTE ELEMENTO PIEZASNª componentes por
gondola
E BAA-122-51 BANDEJA AÉREA BANDEJA 122 x 51 BANDEJA 122 x 51 7
PIE DE AMIGO 51 B.R 14
VENA 122 CM 14
BAB-122-60 BANDEJA BASE BANDEJA BASE 122 x 60 LAMINA DE BANDEJA 122 x 51 1
PIE DE AMIGO 51 B.B 2
VENA 122 CM 2
BL-118 BARAJA BARAJA LISA 118 CM BARAJA 118 CM 3
BP-118 BARAJA BARAJA P. 118 CM BARAJA 118 CM 3
FBC-119 FRENTE DE BASE FRENTE DE BASE CERRADO 119 CM F. BASE CERRADO 119 CM 1
VINCHA F. B. 8 X 122 CM 2
PA-220 PARANTE PARANTE 220 CM PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2
RIEL DE 220 CM 4
TAPA NIVELADORA 2
TAPA TROQUELADA 220 CM 4
SB-60 SOPORTE BASE SOPORTE BASE 60 CM CUERPO S. BASE 51 CM 2
PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2
PLACA VINCHA SOPORTE B. 2
RESORTE 2
TAPA SEGURO SOPORTE B. 2
UÑETA C. SAQUE SOPORTE BASE 2
UÑETA S. SAQUE SOPORTE BASE 2
VINCHA SEGURO - S. BASE 2
TIF-122 TEMPLADOR TEMPLADOR INFERIOR TEMPLADOR INF. 118 CM 2
TIT-122 TEMPLADOR TEMPLADOR INTERIOR TEMPLADOR INT. 118 CM 3
TL-220 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 22O CM TAPA LATERAL 22O CM 2
TLB-60 TAPA LATERAL DE BASE TAPA LATERAL DE BASE 60 CM CUERPO T. LAT. BASE 52.8 CM 2
TAPA PUNTA T. LAT. BASE 2
VINCHA 12 x 122 CM 2
TSP-122 TEMPLADOR TEMPLADOR SUPERIOR TEMPLADOR SUP. 118 CM 1
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Anexos 74
ANEXO N° 5
DISTRIBUCIÓN DE ELEMENTOS EN PLANCHA
COMPONENTES DE GÓNDOLAS PLANCHA 0,7 MM
CUERPO DE SOPORTE BASE
RIEL 134 cm
TAPA LATERAL DEL PARANTE
BANDEJA AEREA 122 cm x 35 cm
TEMPLADOR SUPERIOR 122cm
TEMPLADOR INTERIOR 122cm
BANDEJA AEREA 122 cm x 41 cm
VENA 122 cm
TAPA LATERAL VINCHA 122 cm
BARAJA LISA 118 cm
BARAJA PERFORADA 118 cm
TEMPLADOR INfERIOR 122cm
Anexos 75
COMPONENTES DE GÓNDOLAS PLANCHA 1,1 MM
COMPONENTES DE GÓNDOLAS PLANCHA 1,4 MM
COMPONENTES DE GÓNDOLAS PLANCHA 3 MM
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Anexos 76
ANEXO N° 6
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PARA GÓNDOLA
PROPUESTO
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
Anexos 77
ANEXO N° 7
PLANIFICACIÓN DE PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè
BIBLIOGRAFÍA
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