Çukurova Ün İvers İtes İ - cu.edu.tr · 2019. 5. 10. · Çukurova Ün İvers İtes İ fen b...
Post on 26-Aug-2020
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Esra GÜNDÜZ PERSONEL EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRMESİ İÇİN KARAR
DESTEK SİSTEMİ
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI
ADANA, 2006
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
1111
111111
Esra GÜNDÜZ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANA BİLİM DALI
Bu tez 27/09/2006 tarihinde aşağıdaki jüri üyeleri tarafından oy birliği ile kabul
edilmiştir.
İmza................................ İmza............................. İmza............................
Yrd.Doç.Dr. Oya H. YÜREGİR Doç.Dr. Rızvan EROL Yrd.Doç.Dr. Arzu UZUN
DANIŞMAN ÜYE ÜYE
Bu Tez Enstitümüz Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalında Hazırlanmıştır.
Kod No:
Prof.Dr.Aziz ERTUNÇ
Enstitü Müdürü İmza ve Mühür Bu çalışma Çukurova Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri Birimi tarafından desteklenmiştir. Proje no: MMF2006YL3
Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaklardan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak göstermeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanundaki hükümlere tabidir.
PERSONEL EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRMESİ İÇİN KARAR DESTEK SİSTEMİ
I
ÖZ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Esra GÜNDÜZ
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI
Danışman: Yrd. Doç. Dr. Oya H. YÜREGİR
Yıl 2006, Sayfa: 128
Jüri: Yrd. Doç. Dr. Oya H. YÜREGİR
Doç. Dr. Rızvan EROL
Yrd. Doç. Dr. Arzu UZUN
Günümüzde iç ve dış çevre şartlarındaki değişme, teknolojideki sürekli gelişme, uluslar arası rekabet dolayısı ile insan kaynaklarının daha etkili ve verimli kullanılması işletmeler için zorunlu hale gelmiştir. Rekabette başarılı olabilmek için doğru kişinin istihdam edilmesinin yanında işgücü için sürekliliği sağlanan kaliteli bir eğitim sistemine ihtiyaç vardır. Kaliteli eğitimin ilk adımı eğitim ihtiyaç değerlendirmenin doğru şekilde yapılmasıdır. Eğitim ihtiyaç değerlendirme, çalışanların hedeflenen durumları ile mevcut durumları arasındaki farkı kapatmaya yönelik olarak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesidir.
Bu çalışmada eğitim ihtiyacını doğru, hızlı, sistematik bir şekilde saptamak için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program (MS Access) ile yürütmek amaçlanmıştır. Bu amaçla Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Süreci ile ilgili literatür taraması yapılmış ve bu konuda uzman kişilerle görüşülmüştür. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı için sistem analizi çalışması yapılarak süreç ve veri yapısının kavramsal modelleri hazırlanmıştır. Kavramsal modellerin fiziksel hale getirilmesinde Visual Basic programlama dili ve SQL sorgulama dili yardımıyla MS Access veritabanı programı kullanılmıştır. Geliştirilen MS Access programı, Adana’da faaliyet gösteren üç firma tarafından geçerlilik için test edilip değerlendirilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Eğitim ihtiyaç değerlendirme, eğitim ihtiyaç analizi,
insan kaynakları, karar destek, MS–Access.
PERSONEL EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRMESİ İÇİN KARAR DESTEK SİSTEMİ
II
ABSTRACT
MSc THESIS
Esra GÜNDÜZ
UNIVERSITY OF CUKUROVA
INSTITUTE OF NATURAL AND APPLIED SCIENCES
DEPARTMENT OF INDUSTRIAL ENGINEERING
Supervisor: Assist. Prof. Oya H. YÜREGİR
Year 2006, Page: 128
Jury: Assist. Prof. Oya H. YÜREGİR
Assoc. Prof. Rızvan EROL
Assist. Prof. Arzu UZUN
Nowadays, changes in internal and external environments, technological advancements and international competition have forced companies to manage their human resources more effectively and efficiently. A continous high–quality training system for personnel is needed to succeed in competition besides recruiting right person. The first step of high–quality training system is to assess true training needs. Training needs assessment is determining and prioritising training needs through filling gaps between current situations and desired situations of personnel.
In this study, training needs assessment process is computerized by using MS–Access in order to analyze the training needs in a right, fast and systematic way. For this purpose, literature review related to training needs assessment was carried out and interviews with experts on this area were handled. For the training needs assessment decision support program, system analysis was done and conceptual models for process and data were prepared. Conceptual models were converted into the physical models through Visual Basic programming–language and SQL query–language by using MS–Access. Developed MS–Access program was tested for validity and evaluated by three firms in Adana.
Key Words: Training needs assessment, training needs analysis, human
resources, decision support, MS–Access.
A DECISION SUPPORT SYSTEM FOR PERSONNEL TRAINING NEEDS ASSESSMENT
III
TEŞEKKÜR
Bu çalışmayı hazırlamamda bana her zaman yön gösteren, destekçi olan ve
sabırla çalışmamı teşvik eden danışmanım Yrd. Doç. Dr. Oya H. YÜREGİR’e; beni
her zaman destekleyen, özveri ve sabır gösteren ve eğitimim için fedakarlıkta
bulunan AİLEME; MS Access’te eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek
programını hazırlamamda bana sabırla yardım eden Murat KILIÇ’a; tezimle ilgili
kendisine danıştığımda bana bilgi veren ve yardım eden Orhan ERKUT’a;
geliştirdiğim programı test edip değerlendiren üç firmanın eğitimle ilgili yetkililerine
çok teşekkür ederim.
IV
İÇİNDEKİLER SAYFA
ÖZ……………………………………………………………………………………..I
ABSTRACT………………………………………………………………………….II
TEŞEKKÜR…………………………………………………………………………III
İÇİNDEKİLER……………………………………………………………………...IV
ÇİZELGELER DİZİNİ……………………………………………………………..VII
ŞEKİLLER DİZİNİ…………………………………………………………………IX
SİMGELER ve KISALTMALAR…………………………………………………..XI
1. GİRİŞ……………………………………………………………………………..1
1.1. Problemin Tanımı……………………………………………………………1
1.2. Çalışmanın Amacı…………………………………………………………...2
1.3. Çalışmanın Önemi…………………………………………………………...3
1.4. Çalışmanın Planı……………………………………………………………..6
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR………………………………………………………..7
2.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Literatür Tarama…………………….7
2.2. İnsan Kaynakları Bilgi Teknolojileri ile İlgili Literatür Tarama……………11
3. EĞİTİM SÜRECİ……………………………………………………………….13
3.1. Eğitimin Tanımı…………………………………………………………….13
3.2. Eğitimin Amaçları………………………………………………………….13
3.3. Eğitimin Önemi…………………………………………………………….15
3.4. Eğitimin Faydaları………………………………………………………….17
3.5. Eğitim Süreci……………………………………………………………….19
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME………………………………………22
4.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Kavramlar………………………...22
4.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Tanımı…………………………………..22
4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Önemi…………………………………..23
4.4. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Faydaları………………………………..25
4.5. Niçin Eğitim İhtiyaç Değerlendirme……………………………………….26
4.6. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Modeli……………………………26
4.6.1. Organizasyonel Analiz………………………………………………29
V
4.6.2. Operasyonel Analiz………………………………………………….32
4.6.3. Bireysel (Kişi) Analiz……………………………………………….34
4.6.3.1. Bireysel (Kişi) Analiz Veri Toplama Teknikleri……………….36
4.6.3.1.(1.) Gözlem…………………………………………………..38
4.6.3.1.(2.) Anket…………………………………………………….39
4.6.3.1.(3.) Görüşme…………………………………………………39
4.6.3.1.(4.) Test………………………………………………………40
4.6.3.1.(5.) Performans Değerlendirme……………………………...41
4.6.3.1.(6.) Değerlendirme Merkezi…………………………………43
4.6.3.1.(7.) Odak Grupları…………………………………………...44
4.6.3.1.(8.) Doküman İnceleme……………………………………...45
4.6.3.1.(9.) Danışman Komitesi……………………………………...45
4.7. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Süreci……………………………..46
4.8. Performans Farkı ve Eğitim İhtiyacı Sebepleri…………………………….48
4.9. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Çıktıları…………………………………….50
4.9.1. Eğitim İhtiyacı………………………………………………………50
4.9.2. Eğitim – Dışı İhtiyaç………………………………………………...51
4.10. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yaklaşımları………………………...51
4.10.1. Proaktif Eğitim İhtiyaç Analizi……………………………………...51
4.10.2. Reaktif Eğitim İhtiyaç Analiz……………………………………….52
4.11. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Sürecinde Sorumlu Kişiler………………..53
5. MATERYAL ve METOD...…………………………………………………….56
5.1. Materyal…………………………………………………………………….56
5.2. Metod...……………………………………………………………………..57
5.2.1. Kavramsal Model……………………………………………………..57
5.2.1.1. Karar Destek Modeli……………………………………………58
5.2.1.2. İş Akış Algoritması……………………………………………..61
6. BULGULAR ve TARTIŞMA…………………………………………………...66
6.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modelinin İş ve Veri
Mantığı……………………………………………………………………...66
6.1.1. Varlık İlişki Diyagramı……………………………………………….66
VI
6.1.2. Karar Tabloları…………………………………………………..……70
6.1.3. Ekran Hiyerarşi Diyagramı…………….………………………..……72
6.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Uygulaması……….74
6.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Geçerlilik Testi ve
Geri Bildirim Anketi…………………………………………………..…….88
6.3.1. Programın Geçerlilik Testini Uygulayan Şirketler Hakkında Bilgi…..88
6.3.1.1. Süvari…………………………………………………………...89
6.3.1.2. Y Firması.………………………………………………………90
6.3.1.3. Z Firması ………………………………………………………91
6.3.2. Program Geri Bildirim Anketi Sonuçları……………………………93
6.4. MS Access-EİD Programını Diğer EİD Programları ile Karşılaştırma…….96
6.5. Çalışmanın Sınırları………………………………………………………...98
7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER………………………………………………….100
7.1. Sonuçlar…………………………………………………………………...100
7.2. Öneriler……………………………………………………………………103
7.3. Sonraki Çalışmalar………………………………………………………...105
KAYNAKLAR…………………………………………………………………….107
ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………………..112
EKLER……………………………………………………………………………..113
VII
ÇİZELGELER DİZİNİ SAYFA
Çizelge 1.1. Koç Topluluğu ÜDY’nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri
Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması………………………………..4
Çizelge 1.2. Koç Topluluğu ODY’nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri
Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması………………………………...5
Çizelge 4.1. Sektörlere Göre Eğitim İhtiyaçlarında Ayrıntılı Analiz İhtiyacı
Durumu İsteği…………………………………………………………24
Çizelge 4.2. Bireysel Görüşme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları……………40
Çizelge 4.3. Test Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları…………………………..41
Çizelge 4.4. Performans Değerlendirme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları….43
Çizelge 4.5. İhtiyaçları Belirlemede Üst ve Orta Kademe Yöneticilerle Eğiticilerin
Temel İlgileri…………………………………………….……………53
Çizelge 5.1. Amaçlar ve Hedefler İçin Önem Puanı Skalası……………………….63
Çizelge 5.2. Nitelikler – Alt Nitelikler İçin Şimdiki Zaman Önem Puanı Skalası....64
Çizelge 5.3. Nitelikler – Alt Nitelikler İçin Gelecek Zaman Önem Puanı Skalası…64
Çizelge 5.4. Yeterlilik/Kapasite Puanı Skalası……………………………………..64
Çizelge 5.5. Eğitim İhtiyaç Öncelik Seviyeleri…………………………………….65
Çizelge 5.6. Gelişim Düzeyi Puan Skalası………………………………………….65
Çizelge 6.1. Kişisel Hedeflere Atanan Nitelikler için Karar Tablosu–1……………71
Çizelge 6.2. İş Gereği–Kariyer Gelişimi için Atanan Nitelikler için Karar
Tablosu–2……………………………………………………………...71
Çizelge 6.3. Programda Tanımlanan Nitelikler……………………………………..86
Çizelge 6.4. Programın Eğitim İhtiyaçlarını Doğru Saptamada Yardımcı Olma
Düzeyi Sonucu………………………………………………………...93
Çizelge 6.5. Programın Eğitim Sisteminin Kalitesine Olumlu Yönde Etki
Edeceğini Düşünme Sonucu…………………………………………..94
Çizelge 6.6. Programın Verdiği Karar Desteğiyle Saptanan Eğitimlerin ve Eğitim
Önceliklerinin Bireysel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı
Sonucu………………………………………………………………....94
VIII
Çizelge 6.7. Programın Verdiği Karar Desteğiyle Saptanan Eğitimlerin ve Eğitim
Önceliklerinin Organizasyonel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı
Sonucu…………………………………………………………………94
Çizelge 6.8. Programın İşleyişi ve Kullanımı Sonucu……………………………...95
Çizelge 6.9. Programın “Eğitim İhtiyaç Saptama” Konusunda Eksikleri veya
Hataları Görmeye Ne Düzeyde Etkili veya Yardımcı Olduğu
Sonucu…………………………………………………………………95
Çizelge 6.10. Program Hakkında Genel Değerlendirme Yorumu……………….…95
Çizelge 6.11. Logo İK ve MS Access-EİD Programları Karşılaştırması…………...97
IX
ŞEKİLLER DİZİNİ SAYFA
Şekil 3.1. Eğitimin Firmaya Sağlayacağı Düşünülen Katkının Önemi…………….17
Şekil 3.2. Eğitim Süreci Modeli…………………………………………………….20
Şekil 4.1. Eğitim İhtiyaç Analizi (Değerlendirme) Modeli………………………...27
Şekil 4.2. Bireysel ve Organizasyonel Eğitim İhtiyaçları Arasındaki İlişki………..28
Şekil 4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Modeli…………………………………...30
Şekil 4.4. Organizasyonel Eğitim İhtiyaçlarını Tanımlamak İçin Sistem Süreci…..33
Şekil 4.5. İş Eğitim Analizini Yönetmek için 7 Adımda Strateji…………………...35
Şekil 4.6. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü……………………………….47
Şekil 4.7. Bireysel İş Performansını Etkileyen Faktörler…………………………..49
Şekil 5.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modeli…………………….60
Şekil 5.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı–1…………………….62
Şekil 5.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı–2…………………….63
Şekil 6.1. Varlık İlişki Diyagramı–1…………………………………………….….68
Şekil 6.2. Varlık İlişki Diyagramı–2………………………………………………..69
Şekil 6.3. Ekran Hiyerarşi Diyagramı……………………………………………….73
Şekil 6.4. EİD Karar Destek Programı Giriş Formu………………………………..75
Şekil 6.5. Bölüm Müdürü Formu…………………………………………………...76
Şekil 6.6. İnsan Kaynakları Formu…………………………………………………76
Şekil 6.7. Bölüm Bilgi Formu………………………………………………………77
Şekil 6.8. Personel Özlük Bilgi Formu……………………………………………..78
Şekil 6.9. Kişisel Hedef Tanım Formu……………………………………………..79
Şekil 6.10. Kişisel Hedef – Nitelik Atama Formu……………………………….…80
Şekil 6.11. Kariyer Gelişim Formu…………………………………………………81
Şekil 6.12. Kişisel Hedef – Nitelik Atamaları Raporları Formu……………………82
Şekil 6.13. İş Gerekliliği/Kariyer Gelişimi–Nitelik Atamaları Raporları Formu…..82
Şekil 6.14. İş Tanımı Formu………………………………………………………..83
Şekil 6.15. Yetki ve Sorumluluk Formu……………………………………………84
Şekil 6.16. Görev Bilgi Formu……………………………………………………...84
Şekil 6.17. Nitelik – Alt Nitelik Tanım Formu……………………………………...85
X
Şekil 6.18. Eğitim Tanım Formu…………………………………………………...87
Şekil 6.19. Tablo – Sorgu – Rapor Formu………………………………………….88
XI
SİMGELER ve KISALTMALAR
ASTD American Society for Training and Development
EİA Eğitim İhtiyaç Analizi
EİD Eğitim İhtiyaç Değerlendirme
EÖS Eğitim Öncelik Sırası
EÖY Eğitim Öncelik Yüzdesi
İK İnsan Kaynakları
KDS Karar Destek Sistemi
KOBİ Küçük ve Orta Boy İşletme
KOGEM Koç Holding Eğitim ve Geliştirme Merkezi
KOSGEB Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi
Başkanlığı
KSA Knowledge–Skill–Attitude
MS–Access Microsoft–Access
ODY Orta Düzey Yönetici
SQL Structured Query–Language
ÜDY Üst Düzey Yönetici
1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ
1
1. GİRİŞ
1.1. Problemin Tanımı
Küreselleşme sürecinin neden olduğu hızlı gelişme ve değişimlerle karşı
karşıya kalan ve yoğun rekabet koşulları içerisinde olan işletmelerin varlıklarını
sürdürebilmeleri ve gelişme gösterebilmeleri, rekabet güçlerini arttırmalarına
bağlıdır.
Bir organizasyonun sosyal ve entelektüel sermayesi olarak nitelendirilen insan
kaynakları, rekabetçi üstünlüğün kazanılması ve sürdürülmesi açısından son derece
önemlidir. Organizasyonun performansı üzerinde olabildiğince büyük bir etki
oluşturabilmek için bu sosyal ve entelektüel sermayeyi en etkili kullanmanın yolları
ise; kurum kültürünün geliştirilmesi, organizasyonun yeniden tasarlanması, seçme –
işe alma yöntemlerinin iyileştirilmesi, çalışanların eğitilmesi, motivasyonun
sağlanması ve etkili bir değerlendirme ve ödüllendirme stratejisinin oluşturulmasıdır
(Barutçugil, 2004). Organizasyonel performansı geliştirmede önemli yer teşkil eden
insan kaynakları konularından birisi “eğitim” olup diğer konular gibi bu konu
üzerinde de önemle durulması gerektiği bazı işletmeler tarafından anlaşılmış, bazıları
tarafından da daha yeni anlaşılmaktadır.
Pek çok işletme artık doğru işe doğru adamı almak gerektiğinin farkına
varmıştır. Ama günümüzde işletmelerin iç ve dış çevre şartlarındaki değişme,
teknolojideki sürekli gelişme, uluslararası rekabet dolayısı ile insan kaynaklarının
daha etkin ve verimli kullanılması zorunlu hale gelmiştir (Kahraman, 2000). Bu
yüzden işletmelerce yapılan doğru istihdam bile işletme etkinliği ve verimliliği için
yeterli gelmemektedir. Rekabette başarılı olabilmek işgücü için sürekliliği sağlanan
kaliteli bir eğitim ile mümkündür. Kaliteli eğitimin ilk adımı ise eğitim ihtiyaç
değerlendirmenin doğru şekilde yapılmasıdır (Bingöl, 1998).
Eğitim ihtiyaç değerlendirme, çalışanların hedeflenen durumları ile mevcut
durumları arasındaki farkı kapatmaya yönelik olarak eğitim ihtiyaçlarının
belirlenmesi ve önceliklendirilmesidir (Paksoylu, 2003). Eğitim ihtiyaç
değerlendirmenin hiç yapılmaması veya yanlış yapılması neticesinde seçilen eğitim
1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ
2
yöntemleri, belirlenen eğitim hedefleri ve kriterleri, oluşturulan personel eğitim
planları ve programlarından dolayı beklenen personel etkililiği ve verimliliği elde
edilememektedir. Bu durumda da beklenen işletme (organizasyon) etkililiği ve
verimliliği elde edilememektedir.
Bu doğrultuda problem olarak, kaliteli eğitim sistemi oluşturmanın ilk adımı
yolunda, beklenen (istenen) personel etkililiği ve verimliliğinin elde edilememe
durumunu azaltmaya yönelik yardım etmek ve eğitim ihtiyacını doğru, hızlı,
sistematik hale getirmek için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar
destekli bir program (MS Access) ile yürütmek amaçlanmıştır.
1.2. Çalışmanın Amacı
Gün geçtikçe mesleki eğitime duyulan ihtiyaç, insanların eğitim düzeylerinin
yükselmesi, her yeni kuşağın beklenti ve ihtiyaçlarının değişiklik göstermesi, iletişim
olanaklarının gelişmesi, artan ihtiyaçlara yanıt verilebilmesi amacıyla daha ileri
teknoloji kullanılması, otomasyona ve aşırı uzmanlaşmaya gidilmesi gibi nedenlerle
artmaktadır. Bu bakımdan günümüzde işletmeler, işgörenlerin başarılarını
geliştirmenin veya arttırmanın önemini kavramış bulunmaktadır. Bunlara karşın
eğitim, ulaşılması gereken bir hedef olmayıp sadece işletmelerin amaçlarını
gerçekleştirebilmeleri için kullandıkları araçlardan birisidir.
Teknolojideki hızlı değişiklikler, yoğun rekabet koşulları, büyüyen örgütlerin
ortaya çıkardığı karmaşık işlemler ve sorunlar karşısında yetenekli, bilgili ve
kapasiteli bir işgücünü hazırlamak ve geliştirmek zorunludur (Bingöl, 1998).
İşletmelerin iç ve dış çevresinde meydana gelen rekabet şartlarındaki
teknolojik ve iletişim alanlarındaki hızlı gelişme ve değişmeler, insan kaynaklarını
işletmeye yabancı hale getirmektedir. Bu yabancılaşma insan kaynaklarının isabetli
şekilde eğitiminin önemini bir kez daha hatırlatmıştır. Yabancılaşmanın
önlenebilmesi değişme ve gelişmelere uyum sağlamakla mümkün olabilir. İnsan
kaynaklarının işletmeye yabancılaşma durumunun ve hangi eğitime ihtiyaç
duyduğunun tespiti eğitim ihtiyacı değerlendirme (analiz) ile mümkündür
(Kahraman, 2000).
1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ
3
Bu çalışmanın amacı, işletmelerde eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini doğru,
hızlı ve sistematik şekilde yürütebilmek için bilgisayar destekli bir program
geliştirmektir. Bu geliştirilecek program ile ulaşılmak istenenler;
• Kaliteli bir eğitim sistemi kurmak için ilk adımı atmak ve yürütmek,
• Eğitim ihtiyacını doğru belirlemek,
• Eğitim konusunda yetkili kişilerin eğitim hedefleri ve planları
oluşturmasına karar desteği sağlamak,
• Personel etkiliği ve verimliliği üzerinde olumlu etki oluşturmak,
• Organizasyonel performans üzerinde etkili ve olumlu yönde gelişme
sağlamada yardımcı olmak.
1.3. Çalışmanın Önemi
İnsan kaynakları yönetimine artan ilgi ile birlikte uluslararası ve ulusal alanda
düzenlenen pek çok insan kaynakları yönetimi kongresinde (Vicdan, 1999: Eroğlu,
2001’den), yapılan araştırmalarda (Kılıç, 1998: Eroğlu, 2001’den) ve konu ile ilgili
yazılarda (Mc Morrow, 1997: Eroğlu, 2001’den) insan kaynakları yönetiminde önem
kazanan 10 başlık arasından ikisinde eğitim konusunun vurgulandığı anlaşılmıştır.
Bu iki başlık (Eroğlu, 2001) şöyledir: Yöneticileri elde tutmak ile bilgi ve yetenek
yönetiminin önem kazanması.
Eğitim, çalışanların şirkete bağlılık unsurunu güçlü tutan konular arasında da
bulunmaktadır. Ücretler ve diğer haklar, şirketin kurumsallığı (dolayısıyla keyfi
yönetilmemesi), yapılan işten alınan zevk, başarı duygusunun tatmini, olumlu
katkıların zamanında takdir edilmesi gibi etkenlerin yanı sıra, çalışanların bilgi ve
beceri düzeyinin yüksek tutulması için düzenlenen eğitimler, katılımcılara “şirket
beni önemsiyor, kişisel gelişimime katkıda bulunuyor ve bana yatırım yapıyor”
hissini vermektedir. Bazı kişiler için, sözü geçen bu uygulamaların, çalışanı şirkete
bağlayan diğer etkenlerin önüne dahi geçebildiği görülmüştür (Gel, 2003).
Yapılan araştırmalar neticesinde bir çalışanın eğitim gördükten sonra ortalama
% 5 – 20 düzeyinde üretkenliğinin arttığı tespit edilmiştir (Pells ve ark., 2004).
1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ
4
ASTD tarafından 540 organizasyonun katılımıyla yapılan bir araştırmanın
bulgularına göre, eğitilen çalışanların toplam çalışanlara oranı ve çalışan başına
düşen eğitim harcamaları daha yüksek olan şirketler; çalışanların memnuniyeti ve
bağlılığı, ürün ve hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti gibi kurumsal performans
göstergelerinde daha başarılı sonuçlar elde etmektedirler (Subaşlar, 2002).
Koç Holding eğitim ve geliştirme merkezinin 1987’de yaptığı Koç
topluluğunda eğitim ihtiyaç araştırmasında üst düzey ve orta düzey yöneticilerin
kendileri ve astları için talep ettikleri ilk 10 eğitim önceliği karşılaştırmaları Çizelge
1.1. ve Çizelge 1.2.’de gösterilmektedir.
Çizelge 1.1. Koç Topluluğu ÜDY’nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması (Kaynak: KOGEM, 1987)
Eğitimin Adı ÜDY için
EÖS ÜDY için EÖY (%)
UDY’nin Astları için EÖS
UDY’nin Astları için EÖY (%)
Yöneticiler için bilgisayar dili, yönetici kararları ve bilgisayar
1 87 2 74
Yöneticilerin performansını geliştirmede teşvik etme yöntemleri
2 85 12 65
Yönetimde karar alma teknikleri ve rizikonun yeri
3 82 3 74
Mali planlama 4 82 10 65 Mali raporların incelenmesi ve değerlendirilmesi
5 81 14 62
İşletme politikası ve yönetim stratejileri
6 81 27 57
Yönetim psikolojisi ve çalışanların teşviki ve destekleyici ilişkilerin prensipleri
7 81 8 68
İşletmelerde uzun dönem planlaması
8 81 16 62
Sorun çözme ve liderlik stili 9 80 7 69 İşletmecilikte insan ilişkilerini yeri-önemi
10 80 1 77
ÜDY: Üst Düzey Yönetici EÖS: Eğitim Öncelik Sırası EÖY: Eğitim Öncelik Yüzdesi
1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ
5
Çizelge 1.2. Koç Topluluğu ODY’nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması (Kaynak: KOGEM, 1987)
Eğitimin Adı ODY için EÖS
ODY için EÖY (%)
ODY’nin Astları için EÖS
ODY’nin Astları için EÖY (%)
Yönetim, verimlilik ve denetim 1 86 8 51 Yöneticiliğin ve liderliğin esasları
2 85 10 49
Çalışanların performansını teşvik etme ve destekleyici ilişkilerin prensipleri
3 85 7 53
İşletme politikası ve yönetim stratejileri
4 84 15 46
Sorun çözme ve liderlik stili 5 82 9 50 Yöneticilikte insan ilişkilerinin yeri ve önemi
6 81 4 56
Yöneticiler için bilgisayar dili, yönetici kararları ve bilgisayar
7 81 16 44
Durum analizi, problem çözme, karar analizi
8 81 11 49
Pareto analizi, işletmede israfın önlenmesi
9 80 2 59
Yönetim psikolojisi 10 80 12 47 ODY: Orta Düzey Yönetici EÖS: Eğitim Öncelik Sırası EÖY: Eğitim Öncelik Yüzdesi
Günümüzde büyük işletmelerin ve holdinglerin personel eğitimine ve
gelişimine verdikleri büyük önem sayesinde etkili ve verimli eğitim süreçleri
yürütülmektedir. Bu süreçlerin ilk basamağı eğitim ihtiyacının birey, görev (iş) ve
organizasyon düzeyinde doğru tespit edilmesidir. Kaliteli bir sistem kurmak isterken
ilk adımı yanlış ve/veya eksik atmak kalitenin elde edilememesine davetiye çıkarır.
Bu yüzden personelin yaptığı işi gereği elde etmesi gereken bilgi, beceri ve tutumlar
ile gelecekte sahip olabileceği bir pozisyonla ilgili elde etmesi gereken bilgi, beceri
ve tutumların eksikliğinin giderilmesi gerekir. Burada bu eksikliği doğru saptamak
ve önceliklendirmek önemlidir. Doğru, hızlı ve sistematik bir şekilde saptanan eğitim
ihtiyacı ile başlayan sürecin geri kalanının da etkili ve verimli yönetilmesiyle insan
kaynağının eğitim ihtiyaçları karşılanır ve eğitimle ilgili beklenen faydaların elde
edilmesi, organizasyonel etkililik ve verimliliğin olumlu gelişme göstermesine
katkıda bulunabilir. Bir organizasyonu oluşturan en temel kaynak insandır ve onun
ihtiyaçları karşılanmazsa organizasyonel gelişmeden söz etmek doğru olmaz.
Yapılan araştırmalara göre Amerikan işletmelerinin eğitime bir yılda
harcadıkları paranın 30 – 60 milyar dolar civarında olduğu tespit edilmiştir (Bovee
ve ark., 1993).
1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ
6
1.4. Çalışmanın Planı
Bu çalışmada yer alan bölümlerin içerikleri şöyledir; 1. bölümde tezin
konusunu oluşturan problemin tanımı, çalışmanın önemi, amacı ve içeriği yer
almaktadır. 2. bölümde bu tez konusuyla ilgili önceden yapılmış olan çalışmalara yer
verilmektedir. 3. bölümde tez çalışmasının konusu olan “eğitim ihtiyaç
değerlendirmenin” bir parçası olduğu “eğitim süreci” hakkında literatür araştırması
yer almaktadır. 4. bölümde bu çalışmanın konusu olan “eğitim ihtiyaç
değerlendirme” hakkında yapılan literatür araştırması bulunmaktadır. 5. bölümde bu
çalışmada kullanılan materyal ve metot ayrıntılı şekilde anlatılmıştır. 6. bölümde
çalışmanın sonucu olan “eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programı
uygulaması”, uygulamanın üç işletme tarafından test edilme ve geri bildirim
sonuçları ve çalışmanın sınırlarına yer verilmiştir. 7. bölüm olan son bölümde de
çalışmayla ilgili elde edilen sonuçlar, sunulan öneriler ve sonraki çalışmalardan
bahsedilmektedir.
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ
7
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR
2.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Literatür Tarama
Eğitim ihtiyaç değerlendirmesi (analizi) fikrini ilk ortaya atanlar ve yaklaşımını
geliştirenler McGehee ve Thayer’dır (1961). McGehee ve Thayer’ın ortaya
koyduğu bu yaklaşım, sonraki çalışmalar için kök kaynak olmuştur ve bu
yaklaşımdan yeni modeller ve yaklaşımlar geliştirilmiştir. Organizasyonun eğitim
ihtiyaçları hakkında düşündüren bu yaklaşım üç seviyeden oluşur: Organizasyonel
analiz, operasyonel analiz ve bireysel analiz. Organizasyonel analiz (organizational
analysis) ile organizasyonel bütününde eğitimin nerede olabileceği ve olması
gerektiği belirlenir. Operasyonel analiz (operational analysis) ile çalışanın etkili bir
şekilde yapması gereken iş için eğitim bileşenlerinin ne olması gerektiği tanımlanır.
Bireysel analiz (man analysis) ile çalışanın işini teşkil eden görevlerini yerine
getirirken geliştirmesi gereken bilgi, beceri ve tutum özellikleri tanımlanır.
Gilbert “İnsan Performans Mühendisliği” alanındaki çalışmalarıyla
tanınmaktadır. Gilbert (1978) çalışmasında insan performansının altı faktörden
etkilendiğinden ve eğitim ihtiyaçlarını belirlerken bunları gözden geçirmek
gerektiğinden bahseder. Gilbert eğitime yatırım yapmadan ve yüksek maliyetli
eğitim masraflarını ödemeden önce bu faktörleri incelemek gerektiğini söyler. Bu altı
faktör şunlardır:
• Bilgi/haberleşme,
• Kaynaklar,
• Çevresel dürtüler,
• Uzbilgi,
• Kapasite (sermaye),
• Bireysel motivler.
Rossett (1987) çalışmasında ihtiyaç değerlendirmeyi yürütmek için altı aşamalı
bir modelden bahseder. Rossett, ihtiyacın sebebi olan performans farklılığının
“optimal ve gerçek durum arasındaki farktan” doğduğunu söyler. Bu modeli
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ
8
kullanmak için ihtiyaç değerlendirmede beş çeşit bilginin toplanması gerektiğinden
bahseder:
• Optimum performans veya uzbilgi,
• Gerçek (mevcut) performans veya uzbilgi,
• Eğitileceklerin ve ilişkili diğer insanların hisleri,
• Çoklu perspektiften problemin sebepleri,
• Çoklu perspektiften problemin çözümleri.
Nowack (1991) çalışmasında eğitim ihtiyacı ile eğitim isteği arasındaki farkı
tanımlar ve eğitim ihtiyaç analizi için geliştirilen 9 adımlı bir süreçten bahseder. Ona
göre eğitim ihtiyacı, spesifik iş görevleri veya davranışları önemli ve çalışanların
bunlardaki becerisi düşükse oluşur. Eğitim isteği ise, spesifik iş görevleri veya
davranışları önemli olmadığında ve çalışanların bunlardaki becerisi düşükse oluşur. 9
adımdan oluşan süreçte anket yöntemi kullanılmış olup anketin iki ana kriterine göre
eğitim ihtiyaçları belirlenmektedir. Bu kriterler: Önem ve becerikliliktir. Bu ankette
spesifik iş için belirlenmiş görevler/davranışların ne kadar önemli olduğu (önem) ve
çalışanların bu görevler/davranışlar için ne kadar yeterli olduğu (beceriklilik)
araştırılır ve sonuçlara göre eğitim ihtiyaçları belirlenir.
Eğitim ihtiyacının kaynağı olan performans problemlerini analiz etmek için 30
yıldan fazla katkı sağlayan Mager (1997), Performans Analiz Modelini tasarlamıştır.
Mager’in modelinin temel öngörüsü, performans problemlerini ve çözümlerini
birtakım sistematik araştırma soruları sorarak ortaya çıkartılabileceğidir. Bu modelde
araştırma için beş ana alan ortaya koyulmuştur:
• Problemi tanımlamak,
• Hızlı onarımları/çözümleri keşfetmek,
• Sonuçları kontrol etmek,
• Yetkinliği arttırmak,
• Çözümleri geliştirmek.
Gupta (1999) çalışmasında ihtiyaç değerlendirme için dört yaklaşım
sunmaktadır. Bu çalışmada bu dört yaklaşımın amacı, ne zaman kullanılacağı, önemi,
metodolojileri, avantajları, dezavantajları, anahtar araçları ve süreç çıktıları gibi
bilgiler ortaya koyulmaktadır. Bu yaklaşımlar şöyledir:
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ
9
• Stratejik İhtiyaç Değerlendirme: Stratejik ihtiyaç değerlendirmenin
amacı, mevcut performans problemlerini gözden geçirmek veya
organizasyonun iş stratejisinde var olabilecek yeni ve gelecek performans
ihtiyaçlarını ortaya koymaktır. Bu yaklaşım organizasyonun iş stratejisine
performans gelişim ihtiyaçlarının bağlanacağı zaman kullanılmalıdır.
• Yetkinlik Bazlı Değerlendirme: Bu yaklaşımın amacı, daha iyi bir iş
performansı için bilgi, beceri ve tutumları tanımlamak ve iş fonksiyonları için
başarı profili kurmaktır. Yaklaşım yönetimsel, denetimsel veya profesyonel
işler için yetkinlikler tanımlanacağı, insanların beceri seviyeleri ölçüleceği ve
standartlaştırılmış eğitim geliştirileceği zaman kullanılmalıdır.
• İş ve Görev Analizi: Amacı, bir işi yerine getirmek için gerekli olan
sorumlulukları ve görevleri tanımlamaktır. Yeni iş tanımları geliştirileceği veya
mevcut pozisyon profilleri gözden geçirileceği zaman kullanılmalıdır.
• Eğitim İhtiyaç Analizi: Bu yaklaşımın amacı, bir işi yerine getirmek
için bilgi ve beceriyi tanımlamaktır. Yeni teknoloji geliştirileceği, eğitim
ihtiyaçları tanımlanacağı ve eğitim planı geliştirileceği zaman kullanılmalıdır.
Chiu ve arkadaşlarının (1999) çalışmalarında dört ilişkili soru üzerinden
kavramsal olarak çeşitli yaklaşımları organize etmek amacıyla eğitim ihtiyaç analizi
literatürü gözden geçirilmekte ve iki türlü yaklaşımdan bahsedilmektedir. Bu dört
soru şudur:
• Eğitim ihtiyaç analizinin anahtar başlatıcıları kimlerdir?
• Bu çalışmalarda kazanç seviyeleri nelerdir?
• Hangi analiz metotları kullanılır?
• Analizin sonucu ne olarak tasarlanır?
Çalışmada bahsedilen iki türlü yaklaşım şöyledir:
1. Arz Etkili Eğitim İhtiyaç Analizi (EİA) Yaklaşımı: Bu yaklaşıma
“Pedagojik” yaklaşım da denilir (Delahaye, 1992: Chiu, 1999’dan). Bu
yaklaşım geniş olarak eğitim – itişli ve eğitim ilgililerinden gelen yetki
yönelimlidir (Thomson, 1994: Chiu, 1999’dan). Bu yaklaşımda eğitimciler ön
planda olup eğitim ihtiyaçlarını tanımlamaklar sorumludurlar.
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ
10
2. Talep Etkili Eğitim İhtiyaç Analizi (EİA) Yaklaşımı: Bu yaklaşım üç
başlıkta ele alınır: İş–yönelimli, süreç–yönelimli ve eğitim merkezli. İş–
yönelimli yaklaşımda EİA, iş amaçlarını elde etmede organizasyonun ihtiyaç
duyduğu insan becerilerinin nasıl elde edileceğini/geliştireceğini tanımlayan bir
süreç olarak görülmektedir (Ferdinand, 1988: Chiu, 1999’dan). Süreç–
yönelimli yaklaşımda iş–yönelimlinin aksine yerel bir bölüm/departman
üzerine odaklanılır. Eğitim merkezlide ise çalışanların ihtiyaçları üzerinde daha
çok, iş sonuçları/verimliliği üzerinde daha az duran aşağıdan yukarıya bireysel
gelişimi iten bir yaklaşım ortaya koyulmuştur.
Holton III ve arkadaşları (2000) çalışmalarında performans geliştirme eğitim
ihtiyaçlarını tanımlamak için tasarlanan olağan–dışı bir ihtiyaç değerlendirme
projesini ele alır. Bu proje ABD’de Louisana eyaletindeki devlet çalışanlarının uzun
dönemli performanslarına göre eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için geliştirilmiştir.
Çalışmanın ana hedefi, değerli organizasyonel hedefler veya sonuçlarla ilgili olarak
ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki farkları tanımlamak ve
önceliklendirmektir. Bu projeyle ortaya koyulan süreç iki aşamadan oluşur:
• Stratejik İhtiyaç Değerlendirme: Bu aşamada yukarıdan aşağıya
gelecek yönelimli bir yaklaşım söz konusudur. Anahtar organizasyonel
hedefler tanımlanır ve uygun eğitim müdahalelerini tanımlamak için
derinlemesine analiz yapılır.
• Eğitim Vasıtasıyla Çalışanın Performansının Gelişmesi: Bu aşamada
aşağıdan yukarıya doğru bir strateji söz konusudur. Bütün çalışanları içeren ve
“sürdürülen” tipindeki anahtar eğitim ihtiyaçlarını tanımlayan bir strateji
tasarlanır.
Bu iki aşamadan gelen değerlendirme sonuçları eğitim tavsiyelerine göre
önceliklendirilir.
Swart ve arkadaşları (2005) çalışmalarında eğitim ihtiyacını veya eğitim–dışı
ihtiyacı doğurabilecek iş performansını etkileyen faktörlerden söz etmektedir. Bu
faktörlerden bazıları birey ve birey yeterliliği, çalışma tarzı ve davranışlar ile
ilişkilidir. Diğer faktörler çalışma ortamından kaynaklanır ve bireyin diğerleriyle
ilişkilerini, onların rollerini ve iş deneyimlerini içerir. Bu faktörler şöyle sıralanır:
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ
11
• Organizasyonel yapı,
• Organizasyonel kültür,
• Ödül sistemleri,
• İş tasarımı,
• Grup süreçleri,
• Güç ve politikalar.
2.2. İnsan Kaynakları Bilgi Teknolojileri ile İlgili Literatür Tarama
İnsan kaynakları (İK) bilgi teknolojilerinden 8 çeşit olarak bahsedilebilir. Bu
teknolojiler şöyledir; (1) İK fonksiyonel uygulamalar, (2) Entegre İK yazılımı paketi,
(3) İnteraktif (otomatik) ses karşılık sistemleri, (4) İK intranetleri, (5) Personel kendi
başına hizmet uygulamaları, (6) Yönetici kendi başına hizmet uygulamaları, (7) İK
extranetleri ve (8) İK portalları.
Bu çalışmada ele alınan insan kaynakları bilgi teknolojisi türü ise, İK
fonksiyonel uygulamalarıdır. İK fonksiyonel uygulamalarının amacı, insan
kaynakları fonksiyonuna atanmış olan farklı görevlerin ve sorumlulukların yazılım
destekli otomasyonunu sağlamaktır. Bu bilgi teknolojisini kullanan son kullanıcıların
yapabildikleri tipik aktiviteler; yetenek yönetimi (tayin etme, test etme, aday izleme,
kariyer planlama, insan kaynakları tahmin etme ve çizelgeleme vs.), performans
yönetimi (performans değerlendirme, ihtiyaç değerlendirme, e–öğrenme, ücret yapısı
tasarımı & sürdürme, motivasyon yönetimi vs.) ve şirket katılımcısı yönetimidir
(uyum raporlama, şikayet yönetimi vs.).
İK fonksiyonel uygulamaları ile ilgili önceden yapılmış olan çalışmalar
şöyledir:
Ceriello&Freeman (1991) insan kaynakları yönetim sistemleri ile ilgili
kapsamlı bir gözden geçirme çalışması yapmıştır. Bir insan kaynakları yönetim
sisteminin bütün bakış açılarına rehber olacak nitelikte bir çalışma olmuştur. Bu
çalışma, endüstri ayrımı yapmadan insan kaynakları bilgi sistemleri için kapsamlı bir
kaynak, rehber olma özelliği taşımaktadır.
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ
12
Martinsons (1994) bilgisayar destekli insan kaynakları sistemleri hakkında bir
çalışma yapmıştır. Bu insan kaynakları bilgi teknolojisi kategorisinin yaygınlığı ve
büyüme beklentileri araştırılmak istenmiştir. 479 İK müdürü ve üst düzey yöneticisi
arasında yapılan araştırmaya göre; bilgisayar destekli insan kaynakları sistemlerini
Hong Konglu firmaların % 67’sinin, Kanadalı firmaların % 84’ünün kullandığı tespit
edilmiştir. Hong Konglu firmaların % 15’inin 3 yıl içinde bilgisayar destekli insan
kaynakları sistemlerini kullanmayı planladıkları ortaya çıkmışken, bu durumun
Kanadalı firmaların % 9’u için geçerli olduğu sonucu ortaya çıkmıştır.
Kinnie&Arthurs (1996) İK fonksiyonel uygulamaları ve entegre İK
yazılımları üzerine odaklanan bir çalışma yapmıştır. Bu çalışmada bu insan
kaynakları bilgi teknolojisinin yaygınlığı araştırılmıştır. 231 İK üst düzey
yöneticisiyle yapılan araştırma sonucunda 8 İK fonksiyonu içinde en az % 50’si için
teknoloji uygulamalarının kullanıldığı tespit edilmiştir. İnsan kaynakları
uzmanlarının sahip olduğu bilgi teknolojisi bilgi ve becerisinin, kısmen bilgi
teknolojisi kullanımı altında açıklanabildiği sonucu bulunmuştur.
Ball (2001) İK fonksiyonel uygulamaları ve İK yazılımları ile ilgili bir çalışma
yapmıştır. Ball, çalışmasında bu insan kaynakları bilgi teknolojisi kategorilerinin
yaygınlığını araştırmıştır. 115 müdür ve üst düzey yöneticisi üzerinden yapılan
araştırmaya göre araştırmaya katılanların en az % 50’si 9 insan kaynakları aktivitesi
uygulamasını kullandığını belirtmiştir. Bu çeşit uygulamaların duruş ve fonksiyonel
konfigürasyonlarının firma büyüklüğüyle ilişkili olduğu da anlaşılmıştır (Olivas –
Luján, 2003).
3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ
13
3. EĞİTİM SÜRECİ
3.1. Eğitimin Tanımı
Eğitim organizasyonların ve şirketlerin güçlerini, kaynaklarını daha verimli
kullanmalarında en önemli faktörlerden birisidir. Eğitim için pek çok tanımlama
yapılabilir. Bunlardan bazıları şunlardır:
Eğitim yeni veya mevcut çalışanlara işlerini yapmalarında ihtiyaç duydukları
beceriyi vermede kullanılan metotları ifade eder (Dessler, 2000: Ferara, 2001’den).
Eğitim öğrenim, gelişim ve planlanmış deneyimin sonucu olarak ortaya çıkan
öğrenme davranışının sistematik gelişim sürecidir (Armstrong, 1985: Ferara,
2001’den).
Eğitim bir veya daha çok aktivitede etkili performans göstermek için öğrenme
deneyimi kazanarak bilgi, beceri ve davranışı geliştirmede planlı bir süreçtir. Amacı,
iş alanında bireysel yetenekleri geliştirmek ve organizasyonun şimdiki ve gelecekteki
ihtiyaçlarını tatmin etmektir (Beardwell ve ark., 1997: Ferara, 2001’den).
Organizasyonlarda eğitim, çalışanların işe girerken beraberlerinde getirdikleri
bilgi, beceri ve tutumlar (giriş davranışı) ile işlerinin spesifik görev ve
sorumluluklarını yerine getirmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutumlar
(istenen davranış) arasındaki farkı kapatma süreci olarak tanımlanabilir (Barutçugil,
2004).
3.2. Eğitimin Amaçları
Organizasyonlarda eğitim, işe alınan insanların işlerini etkili bir şekilde
yapabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların onlara
verilmesidir (Barutçugil, 2004).
Eğitimin altı çizilen amacı, organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesi için
çalışanların daha verimli çalışmasına ve organizasyonel problemleri veya farkları
çözmesine yardımcı olmaktır (Cannon ve Gustafson, 2002 ).
3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ
14
Bir başka ifadeyle eğitimin esas amacı, organizasyonun en önemli kaynağı olan
çalışanlara katma değer kazandırarak organizasyonun amaçlarını ve hedeflerini
başarmasında ona yardım etmektir. Eğitim çalışanların daha iyi performans
göstermesi için onlara yatırım yapar ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarına
izin verir. Eğitimin amaçları şunlardır (Carrell ve arkadaşları, 1996: Ferara,
2001’den):
1. Performansı Geliştirmek: Yetenek eksikliğinden dolayı tatmin edici
şekilde çalışmayanlar eğitim için birinci adaylardır. Yani yeterince iyi
performans göstermeyen çalışanlar eğitime gidecek ilk bireyler arasındadır.
2. Çalışanların Yeteneklerini Arttırmak: Bütün yöneticiler organizasyonun
daha etkili ve verimli olması için her zaman teknolojik gelişmeleri takip
etmelidir. Teknolojik değişmeler olduğu zaman çalışanların yeteneklerini de bu
doğrultuda eğitimle geliştirmek gerekir.
3. Yeni Çalışanları Yönlendirmek: Yeni işe girenler ilk günlerde
organizasyonu, yöneticileri, çalışanları, aralarındaki ilişkileri anlamak için
eğitime giderler. Bu şekilde işe ve organizasyona daha çabuk adapte olmaları
sağlanır.
4. Yönetimsel Gerilemeleri Önlemek: Teknik, yasal ve sosyal çevrenin
hızlı değişimi yöneticilerin işlerini yapmada onları etkilemektedir. Bu
değişimlere yöneticilerin adapte olabilmesinin ve geri kalmamalarının yolu
eğitimden geçer.
5. Organizasyonel Problemleri Çözmek: Organizasyonel problemler pek
çok şekilde ifade edilebilir. Eğitim bunları çözmekte kullanılan önemli bir
yollardan biridir. Eğitim kursları “insan kaynakları, pazarlama, muhasebe,
finans, üretim, satın alma, bilgi sistemleri ve genel yönetimle ilgili problemleri
çözmek için kullanılan araçlardan biridir.
6. Terfilendirme Yapmak: Eğitim bir çalışanın terfi alabilmesi için
gereken beceriyi edinmesini sağlar ve bu şekilde çalışan mevcut işinden daha
iyi imkanları olan bir işe transfer edilebilir.
3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ
15
7. Kişisel Gelişim İhtiyaçlarını Tatmin Etmek: Eğitim organizasyonel
verimliliği arttırmanın yanı sıra çalışanların kişisel gelişim ihtiyaçlarını
karşılamak için de kullanılır.
3.3. Eğitimin Önemi
İşletmelerin iç ve dış çevre şartlarındaki değişme, teknolojide sürekli gelişme,
uluslararası rekabet insan kaynaklarının günümüzde daha etkin ve verimli
kullanılmasını zorunlu hale getirmiştir. Gelişmelere ve değişmelere uyum
sağlayabilmek, rakiplerin önüne geçebilmek için insan kaynaklarının etkin ve verimli
istihdamının önemi artmaktadır. İnsan kaynağının mevcut performansını da ortaya
çıkarılması gereklidir. Bunun sağlanabilmesi ise eğitim faaliyetlerinin birey, grup ve
işletme düzeylerinde gerçekleştirilmesi ile mümkündür (Kahraman, 2000).
Teknolojideki hızlı değişiklikler, yoğun rekabet koşulları, büyüyen örgütlerin
ortaya çıkardığı karmaşık işlemler ve sorunlar karşısında yetenekli, bilgili ve
kapasiteli bir işgücünü hazırlamak ve geliştirmek zorunludur. Çünkü çağdaş
örgütlerin başarısı açısından bu faaliyet, yaşamsal bir öneme sahiptir (Bingöl, 1998).
Bilgi birikiminin geometrik diziyle arttığı ve her üç, beş yılda bir ikiye
katlandığı bir dünyada çalışanların bilgi ve becerilerini sürekli yenilemeyen
organizasyonlar için başarısızlık kaçınılmazdır (Barutçugil, 2004).
American Society for Training and Development tarafından 540
organizasyonun katılımıyla yapılan bir araştırmanın bulgularına göre, eğitilen
çalışanların toplam çalışanlara oranı ve çalışan başına düşen eğitim harcamaları daha
yüksek olan şirketler; çalışanların memnuniyeti ve bağlılığı, ürün ve hizmet kalitesi,
müşteri memnuniyeti gibi kurumsal performans göstergelerinde daha başarılı
sonuçlar elde etmekteler (Subaşlar, 2002).
IBM’in bir yıl içinde eğitime yatırdığı para 2 milyar dolar olup bu rakam bir yıl
için vergi sonrası karın üçte birlik kısmına eşittir. Amerika Birleşik Devletlerindeki
bütün işletmeler bazında eğitime bir yılda harcanan para 30 – 60 milyar dolardır
(Bovee ve ark., 1993).
3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ
16
KOSGEB’in “Türkiye’de KOBİ’ler İçin Eğitim Hizmetleri Pazarı” konusunda
hazırladığı raporda 6 ilde yerleşik, çoğunluğu imalat sanayiinde faaliyet gösteren 150
KOBİ’ye eğitim ihtiyaçları ve talepleri ile ilgili soruların yöneltildiği bir anket
sonuçları ortaya koyulmuştur.
Bu ankete katılanlara eğitimin firma gelişimine sağlayacağı katkının ne kadar
önemli olduğu sorulmuş, katılımcıların % 98’i bu katkının “çok önemli” veya
“önemli” olduğunu bildirmiştir (Şekil 3.1.). Ankete katılan kişilerin % 41’inin şirket
sahibi, %11’inin genel müdür, % 10’unun genel müdür yardımcısı, % 9’unun kalite
güvence müdürü, % 5’inin ise insan kaynakları müdürlerinden oluştuğu göz önüne
alındığında firmalardaki üst ve ara kademe karar vericilerin eğitimin önemine
inandıkları söylenebilir.
Firma sahipleri arasından eğitimin çok önemli olduğunu en fazla bildiren grup
35-39 yaş arasında olan kişiler olmuştur. Eğitim faaliyetlerini firma için çok önemli
gören firmaların %45’i 1980 ve öncesinde kurulan firmalardır. Son 10 yıl içinde
kurulan firmalar arasında ancak %36,5’i eğitimin firma için çok önemli olduğunu
bildirmiştir. Buradan, daha yaşlı firmaların muhtemelen daha fazla sayıda eğitim
programına katıldıkları ve elde ettikleri faydaları gözlemlemek için daha uzun süreye
sahip oldukları söylenebilir.
Ankete katılan KOBİ’lerin %10,7’si çalışanlarına eğitim vermediğini
bildirirken, eğitim verenlerin %67,3’ü eğitim ihtiyaçlarını firma içerisinde
giderdiğini, %50,7’si ise dışarıdan eğitim hizmeti aldığını bildirmiştir. Araştırmaya
katılan KOBİ’lerin çoğunluğunun imalat sanayiinde olduğu düşünüldüğünde, hizmet
içi, uygulamalı eğitimin önemli olduğu, ancak hizmet-dışı eğitime de hemen hemen
aynı önemin verildiği söylenebilir. Çalışanlarına eğitim vermeyen firmaların
çoğunluğunun 10’dan az toplam çalışanı olan çok küçük ölçekli imalat sanayi
işletmeleri olduğu gözlemlenmiştir. Bu sonuç çok küçük ölçekli firmalarda
personelin sıklıkla dönüşümüne paralel olarak eğitim yatırımlarından kaçınma
eğiliminin bir göstergesi olarak algılanabilir (Akay ve ark., 2003).
3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ
17
Şekil 3.1. Eğitimin Firmaya Sağlayacağı Düşünülen Katkının Önemi (Kaynak: KOSGEB-Avr. Eğt. Vakfı Araşt. Projesi Rap., 2003)
3.4. Eğitimin Faydaları
İşgören eğitiminden beklenen yararlar şöyle sıralanabilir:
1. Eğitim öğrenme süresini kısaltır: Eğitim gelişi güzel bir şekilde
yapılırsa, öğrenme süreci çok yavaş devam eder ve çok uzun sürede tamamlanabilir.
Halbuki geciken her dakika, işletmenin aleyhine işler. Bu bakımdan bir çok etmen,
işletmeyi öğrenme sürecini hızlandıracak biçimsel kursları oluşturmaya zorlar.
Dolayısıyla işgörenler, eğitim programı aracılığıyla kısa zamanda istenilen başarı
düzeyine ulaşabilirler.
2. İş verimliliğinde artış sağlar: Bilindiği gibi eğitim sadece yeni iş
görenler için değil, fakat aynı zamanda deneyimli işgörenler için de uygulanır. Bu
bakımdan eğitim aracılığıyla halen çalışmakta olan deneyimli işgörenlerin bilgi ve
becerilerinin arttırılması mümkündür. Bir başka açıdan eğitim, işgörenlerin başarı
düzeylerinin artmasına yardımcı olur.
3. İşgörenlerde işletmeye karşı olumlu tutum oluşturur: Eğitim
programlarının bir amacı da, işgörenlerin tutumlarının işletme faaliyetlerini
destekleme ve daha iyi işbirliği ve daha büyük bağlılık sağlama yönünde
oluşturulmasıdır.
4. Gözetimi azaltır: İyi bir biçimde eğitilen işgörenlerin işbirliği
eğilimleri artar ve çalışmalarında hata yapma oranı azalır. Bu nedenle eğitilmiş
işgörenlerin fazla denetlenmesine gerek yoktur.
3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ
18
5. Bazı çalışma sorunlarının çözümüne yardımcı olur: Eğitim işten
gönüllü ayrılmaların ve işe devamsızlıkların azalmasında önemli bir role sahiptir.
Şöyle ki, işgörenin işini başarısıyla ifa edebilmesi, onun işinden tatmin duymasına
neden olur. Dolayısıyla işinden doyum sağlayan bir kişinin de işinden ayrılması veya
devamsızlık yapması düşünülemez. Öte yandan eğitim iş kazalarının azaltılmasında
da önemli bir role sahiptir. Ayrıca eğitim uyuşmazlıkların en aza indirilmesine de
katkıda bulunur.
6. Örgütte süreklilik ve esneklik sağlar: İşletmenin varlığını
sürdürebilmesi, dinamik bir süreç içinde meydana gelen değişikliklere, teknolojik
yeniliklere ayak uydurmasına bağlıdır. Bunun için işletmenin şimdiki ve gelecekteki
görevleri yerine getirecek kapasitede bulunan personelini eğitmesi, yeni bilgi ve
beceriler kazandırması kaçınılmaz bir olgudur.
7. İşgörenlere yarar sağlar: Eğitim sayesinde yeni bilgi ve becerilere
sahip olan işgörenler, işletme için önemli bir değer olarak kabul edilirler ve
dolayısıyla iş güvenceleri sağlanmış olur. Ayrıca eğitim, işgörenlerin başarı
göstermelerine ve daha üst kademelere terfi etme olanağını elde etmelerine neden
olur (Bingöl, 1998). Eğitimin organizasyon için anlamı ve yararları bazı başlıklar
altında özetlenebilir.
Eğitim;
• Öğrenme zamanını kısaltır,
• Hataları, başarısızlığı ve bunlardan kaynaklanan maliyetleri azaltır,
• Yeni işe başlayanların uyum sağlamasını ve verimli olmasını
kolaylaştırır,
• Çalışanın işini bilerek ve doğru işe odaklanarak yapmasını sağlar,
• Becerileri geliştirerek zaman ve verim kayıplarını azaltır,
• Çalışanın moral ve motivasyonunu arttırır, kendine olan güvenini
geliştirir, kendini işine adamasını sağlar,
• Çalışanın olumlu zihinsel tutum geliştirmesini destekler, sorun çözme
ve üretken düşünme yetkinliklerini geliştirir,
• İletişimi geliştirir, güven duygusunu destekler, ekip çalışmasını
kolaylaştırır,
3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ
19
• İletişimsizlikten ya da başarısızlıktan kaynaklanan gerginlikleri azaltır,
organizasyonel stres düzeyini düşürür,
• Çalışanların elde tutulmasını kolaylaştırır, iş gücü devrini azaltır ve
böylece yönetimin kolaylaşmasını sağlar,
• Daha iyi hizmet ya da daha kaliteli ürün ortaya konulmasını sağlayarak
müşteri memnuniyetini ve bağlılığını arttırır,
• Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesi ile şirketin önemli bir rekabetçi
üstünlük elde etmesini sağlar (Barutçugil, 2004).
3.5. Eğitim Süreci
Organizasyonlarda eğitim, ana hatlarıyla üç aşamalı bir süreçtir. Eğitim
sürecinin aşamaları şunlardır (Şekil 3.2.):
1. İhtiyaç belirleme ve ön değerlendirme aşaması
2. Eğitim programının oluşturulması ve yönetilmesi aşaması
3. Sonuçların uygulamaya aktarılması ve değerlendirilmesi aşaması
3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ
20
Şekil 3.2. Eğitim Süreci Modeli (Kaynak: Barutçugil, 2004)
1. İhtiyaç belirleme ve ön değerlendirme aşaması: Bu aşamada
yapılması gereken iki önemli çalışma bulunmaktadır. Bunlardan ilki, organizasyonda
yürütülen işlerin ve ilişkilerin geliştirilmesini sağlayacak ve organizasyonu geleceğe
hazırlayacak eğitimlerin neler olacağını, ne zaman, ne kadar, nerede, kimlere ve kim
tarafından verileceğinin kararlaştırılmasıdır. Bu aşamadaki diğer önemli çalışma,
eğitim sonuçlarının nasıl ölçüleceği ve değerlendirileceğine ilişkin kriterlerin
belirlenmesidir.
2. Eğitim programının oluşturulması ve yönetilmesi aşaması: Bu
aşamada belirlenen ihtiyaçları karşılayacak eğitim programlarının oluşturulması ve
gerçekleştirilmesine yönelik etkinlikler yürütülür ve aralarındaki uyum sağlanır.
Eğitim İhtiyacının Analizi� Şirketin Amaçları� Görevin Gerekleri� Bireyin Nitelikleri
Eğitimi DeğerlendirmeKriterlerinin Belirlenmesi
� Tepkiler� Öğrenme� Davranış Değişimi� Kurumsal Sonuçlar
Eğitim ProgramınınOluşturulması
Eğitim ProgramınınUygulamaya Aktarılması
Eğitim ProgramınınYönetimi
Eğitim ProgramınınDeğerlendirilmesi
İhtiyaç Belirleme Geliştirme Ön Değerlendirme
3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ
21
3. Sonuçların uygulamaya aktarılması ve değerlendirilmesi aşaması:
Son aşamada öğrenilenlerin iş ortamına taşınması ve sonuçların ölçülmesi, etkinliğin
değerlendirilmesi ile ilgili çalışmalar yapılır. Bu aşama şüphesiz bir sonraki dönemin
eğitim süreci döngüsünü başlatmak için önemli bilgi ve deneyim birikimi sağlar.
Eğer varsa, hataların tekrarlanmaması için önlemler alınması ve doğru yapılanların
geliştirilerek sürdürülmesi açısından bu aşamadaki çalışmalar büyük önem taşır
(Barutçugil, 2004).
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
22
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME
4.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Kavramlar
Eğitim ihtiyaç değerlendirmenin ne olduğu anlamadan önce ilgili kavramların
ne olduğunu anlamak gereklidir. Bu kavramların tanımları şunlardır:
Fark (boşluk – gap), ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki farktır. Arzu
edilen durum ile gerçek durum arasındaki farktır (Kaufman, Rojas ve Mayer, 1993:
Gupta, 1999’dan).
İhtiyaç değerlendirme (need assessment), performanstaki farkların sebeplerini
belirlemek için bir süreçtir veya yeni ve gelecekteki performans ihtiyaçlarını
tanımlamak için bir metottur.
Bilgi (uzbilgi – knowledge), insanların ne bilmeye ihtiyaç duyduğudur.
Beceri (skill), bir işi yerine getirmek için insanların ne bilmesi gerektiğidir
(Gupta, 1999).
Davranış (tutum – attitude), bir işi yerine getirmek ve çalışma arkadaşlarıyla
beraber çalışabilmek için edinilmesi gereken tutumlardır.
Eğitim ihtiyacı (training need), spesifik iş görevleri veya davranışları önemli
olduğunda ve çalışanların bu görev/davranışlardaki becerisi düşükse oluşur.
Eğitim isteği (training want), spesifik iş görevleri veya davranışları önemli
olmadığında ve çalışanların bu görev/davranışlardaki becerisi düşükse oluşur
(Nowack, 1991).
4.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Tanımı
Eğitim ihtiyaç değerlendirmeyle ilgili bir çok tanımlama yapılmıştır. Bu
tanımlardan bazıları şunlardır:
Eğitim ihtiyaç değerlendirme, ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki
farkın tanımlanmasıyla ilgilenir. İnsanların ne bildiği ve yaptığı ile ne bilmesi ve
yapması arasındaki farkın eğitimle ne şekilde doldurulacağı ile ilgilenen analizdir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
23
Buna göre bilgi, beceri ve davranış (tutum) eksikliği olan bir insan eğitime ihtiyaç
duyar (Armstrong, 1996: Ferara, 2001’den).
Eğitim ihtiyaç değerlendirme, organizasyondaki bireylerin ve grupların kendi
amaçlarını ve organizasyonel amaçlarını başarmada daha etkin hale gelebilmesi için
eğitimden yararlanacağı alanları tanımlama sürecidir (Grace, 2001).
Eğitim ihtiyaç değerlendirme, “ne çeşit bir eğitim”, “hangi alanlarda eğitim”,
“ne seviyede bir eğitim” sorularını cevaplama sürecidir (Smith, 2001).
Eğitim ihtiyaç değerlendirme, farkları tanımlamaya ve problemin eğitimle
çözülüp çözülemeyeceğini araştırmaya yardım eder (Swist, 2001).
Eğitim ihtiyaç değerlendirme, bir organizasyonun eğitim ve öğrenim
stratejisinin ilk adımıdır ve sürdürülebilir profesyonel gelişim ihtiyaçlarını
karşılamak için çok gereklidir (Gould, 2004).
Eğitim ihtiyacı formüle edilirse (Bingöl, 1998) ;
İşi yapan kişinin
Bir işin gerektirdiği - sahip olduğu bilgi = Eğitim Açığı
bilgi ve beceri ve beceri
4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Önemi
Organizasyonlarda eğitim ihtiyacı, genellikle çalışanların performans düzeyleri
öngörülen standartları karşılamadığında, değişen koşullar nedeniyle işin gerekleri
değiştiğinde ve işin geçerliliği ve gerekliliği kalmadığında ya da çalışan işini
değiştirdiğinde ortaya çıkmaktadır.
Eğitim ihtiyacının başarılı olabilmesi için mevcut veya potansiyel iş hakkında
tam ve doğru bilgi edinilmesi gerekir (Barutçugil, 2004).
Eğitim ihtiyaç değerlendirme, eğitim sistemindeki ilk aşamadır. Bu eğitim
sisteminin etkili ve verimli bir süreç olması için atılacak ilk adım, eğitim ihtiyaç
değerlendirmenin doğru yapılmasıdır.
Eğitim ihtiyaçlarının doğru olarak tanımlanması, kişilere verilecek eğitimlerin
içeriği, eğitimde kullanılacak yöntem ve eğitim verilecek grup gibi konularda
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
24
özelleştirilerek eğitimlerin daha verimli tasarlanmasına olanak vermektedir. Kişilerin
doğru eğitimlere yönlendirilmesi ise kişinin bireysel performansını arttırmakta, buna
bağlı olarak da kurumun performansına katkıda bulunmaktadır (Subaşlar, 2002).
1989 yılında TC Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sınai Eğitim ve Geliştirme
Merkezi Genel Müdürlüğünün yaptırdığı “endüstriyel üretim sektörlerinin eğitim
ihtiyaç analizi raporuna göre endüstriyel üretim yapan sektörlerin %29,9’u eğitim
ihtiyaç analizine ihtiyaç duyarken, % 63,1’i ihtiyaç duymamaktadır, % 7’si de fikri
olmadığını belirtmiştir (Karasar, 1989). Organizasyonların eğitim ihtiyaçlarını
belirlemede ayrıntılı araştırma yapmak/yaptırmaya ihtiyaç duyan sektörler şöyle
sıralanmıştır (Çizelge 4.1.):
Çizelge 4.1. Sektörlere Göre Eğitim İhtiyaçlarında Ayrıntılı Analiz İhtiyacı Durumu İsteği (Kaynak: Karasar, 1989)
Sektörler Evet (%)
Hayır (%)
Gıda 19,67 80,33 Tekstil 21,87 78,12 Ağaç 28,57 71,43 Kağıt 16,67 83,33 Kimya 17,07 82,93 Metalik Olmayan 9,37 90,62 Basic – Metal 31,58 68,42 Fabrikasyon – Metal 24,21 75,79
Eğitim ihtiyaç analizinin (değerlendirmenin) yapılmaması veya yanlış
yapılması nedeniyle işletmelerin karşılaşabilecekleri durumlar şunlardır:
• Gereksiz yere para, zaman ve çaba harcanır,
• İşgörenler çalıştıkları işletmenin kendilerine yeterince önem
vermediklerini düşünerek motivasyonlarını kaybederler,
• İşgörenlerin işletmelere bağlılıkları zayıflar,
• Beklenen verimlilik ve etkililik elde edilemez,
• İşgücü yanlış yönlendirilebilir,
• Örgütsel amaçlardan ve hedeflerden sapmalar olabilir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
25
4.4. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Faydaları
Eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesinin yararları şunlardır (Cannon ve
Gustafson, 2002):
1. Eğitimin ihtiyaç duyulduğu performans alanlarını tanımlar,
2. Eğitimin ihtiyaç duyulmadığı performans alanlarını tanımlar,
3. Performans problemlerini tanımlar,
4. Eğitim ihtiyaçlarını doğru tanımlayarak organizasyonun potansiyel
başarısını arttırır,
5. Kimin eğitime ihtiyaç duyduğunu tanımlar,
6. Organizasyona uygun eğitim alternatiflerini tartışır,
7. İş tekrarını azaltır,
8. Problemin sebeplerini daha iyi ortaya çıkarır,
9. Eğitimin problemi çözüp çözmeyeceğini tanımlar,
10. Hangi eğitim çeşidinin probleme en iyi ışık tuttuğunu ortaya çıkarır,
11. Organizasyonel amaçları tanımlar,
12. Organizasyonel amaçlar arasındaki boşlukların ne olduğunu tanımlar,
13. Eğitimin aciliyetini tanımlar,
14. Eğitimin beklenen sonuçlarını tanımlar,
15. Çalışanın bilmesi gerekenleri daha iyi tanımlar,
16. Organizasyonun ihtiyaçlarıyla daha iyi buluşan eğitimi tasarlar,
17. Performansta ihtiyaç duyulan ölçüm kriterlerini daha iyi tanımlar,
18. Performans için bir kıyaslama sağlar,
19. Bütün organizasyonda eğitim için destek kazanılmasına yardımcı olur,
20. Yöneticilerin ve denetçilerin eğitimin gelişimine girdi sağlamalarına
izin verir,
21. Yöneticilerin ve denetçilerin eğitime desteğini ve inancını arttırır.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
26
4.5. Niçin Eğitim İhtiyaç Değerlendirme?
“Neden eğitim ihtiyaç değerlendirme?” sorusunun cevapları şu şekilde verilir:
• Hangi eğitimin çalışanların işlerine uygun olduğunu belirlemek,
• Hangi eğitimin performansı geliştireceğine karar vermek,
• Eğitimin bir farklılık meydana getirip getiremeyeceğini belirlemek,
• Organizasyonel problemlerden eğitim ihtiyaçlarını ayırt etmek,
• Organizasyonun hedefleri ve aşağı (üretim) hattı ile geliştirilmiş iş
performansı arasında bağlantı kurmak (Swist, 2002).
Eğitim ihtiyaç değerlendirmenin (analizin) eğitim programları geliştirilmeden
önce neden yapılması gerektiğinin dört ana sebebi şöyle belirtilir:
1. Organizasyonda spesifik problem alanlarını tanımlamak: İnsan
kaynakları ve yönetim, bu organizasyonel problemlere yönlendirilecek en uygun
eğitime neden olan problemleri bilmek zorundadır.
2. Yönetim desteğini kazanmak: Yönetim desteğini kazanmanın yolu,
eğitimin doğrudan yöneticinin departmanında ne olduğu etkilediğini
kesinleştirmektir.
3. Değerlendirme için veriyi geliştirme: İhtiyaç analizini yürütmede ilk
olarak eğitimciler programın etkililiğini ölçebilir.
4. Eğitimin fayda ve maliyetini belirtmek: Eğitimcilerin fayda – maliyet
analizinde sormaları gereken ana soruyu; “hiç eğitim vermeme maliyeti ile eğitim
verme maliyeti arasındaki fark nedir?” cevaplamaya yarar (Brown, 2002).
4.6. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Modeli
Eğitim ihtiyaç değerlendirme, hangi çalışanların eğitime ihtiyaç duyduğunu ve
ne çeşit içerikte bir eğitim gerektiğini belirlemek için yürütülür.
Eğitim ihtiyaç değerlendirme yapabilmek için McGehee ve Thayer’ın (1961)
geliştirdiği üç seviyeli bir model (Şekil 4.1.) söz konusudur. Bu konuyla ilgili daha
sonra çalışma yapanlar bu modelden yararlanarak yeni modeller ve yaklaşımlar
geliştirmişlerdir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
27
Eğitim ihtiyaç değerlendirme modelinin üç seviyesi şöyledir:
1. Organizasyonel Analiz
2. Operasyonel Analiz (İş/Görev Analizi)
3. Bireysel Analiz (Kişi Analizi)
Şekil 4.1. Eğitim İhtiyaç Analizi (Değerlendirme) Modeli (Kaynak: Blanchard ve Thacker, 1999)
Organizasyonel analiz, organizasyonel eğitimin nerede olabileceği ve olması
gerektiğini belirlemektir (McGehee ve Thayer, 1961). Organizasyonel analiz
eğitimin gerçekleşeceği genel ortamı göz önüne alır. Yani organizasyonel analizi,
şirketin iş stratejilerine eğitimin uygunluğunu, eğitim için ne kadar kaynak
ayrıldığını ve eğitim aktiviteleri için yöneticilerin desteğini belirlemeyi içerir (Noe,
1999). Organizasyonel analiz organizasyonun iç çevresine bakmayı ve onun
organizasyonel amaç ve hedeflerle uyumunu belirtmeyi içerir. İç çevre çalışan
performansını etkileyen yapı, politika, prosedür ve iş tasarımı gibi bütün etkileri
yansıtır (Blanchard ve Thacker, 1999).
Organizasyonel AnalizAmaçlar
Kaynaklarİç Çevre
Operasyonel AnalizBeklenen Performansİhtiyaçları Kritik Başarı
Faktörleri
Bireysel AnalizGerçekleşen Performans
PerformansFarklılığı
Eğitimİhtiyaçları
EğitimAmaçları
Eğitim - Dışıİhtiyaçlar
Eğitim - DışıAmaçlar
Girdi Süreç Çıktı
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
28
Operasyonel analiz, etkili bir yoldan çalışanın yapması gereken işi, görevi için
eğitim bileşenlerinin ne olması gerektiğini saptamaktır (McGehee ve Thayer, 1961).
Operasyonel analiz (iş analizi), bireysel işlerin asıl karakteristikleriyle ilgili bilginin
toplanması, kaydedilmesi ve yorumlanması sürecidir (Kubr, 1989). İşlerin eksiksiz
ve etkili bir şekilde yürütülebilmesi için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışların
belirlenmesidir (Barutçugil, 2004).
Bireysel analiz (kişi analizi), çalışanın bireysel olarak işini ne kadar iyi
yaptığını, çalışanların eğitime ihtiyaç duyup duymadığını ve ne çeşit eğitime ihtiyaç
duyduğunu ortaya çıkarır (Miller, 2002). Kişi analizi, kimin eğitime ihtiyacı
olduğunun belirlenmesine yardım eder. Kişi analizi, (1) performans düşüklüğünün
bilgi, ustalık, beceri, yetenek eksikliğinden mi, yoksa motivasyonel veya iş dizaynı
probleminden mi kaynaklandığını, (2) kimin eğitime ihtiyacı olduğunu, (3)
personelin bu görevleri tamamlayabilmeleri için eğitimde ağırlık verilmesi gereken
bilgi, ustalık ve davranışların belirlenmesini içerir (Noe, 1999).
Bireysel ve organizasyonel eğitim ihtiyaçları arasındaki ilişki bir matrisle
gösterilebilir:
Bireysel Yüksek/ Organizasyonel Düşük 1
Bireysel Yüksek/ 2 Organizasyonel Yüksek
Bireysel Düşük/ 3 Organizasyonel Düşük
4 Bireysel Düşük/ Organizasyonel Yüksek
Şekil 4.2. Bireysel ve Organizasyonel Eğitim İhtiyaçları Arasındaki İlişki
(Kaynak: Beardwell ve Holden, 1997)
Bu matriste (Şekil 4.2.) ideal durum 2. çeyrektir: hem bireysel hem
organizasyonel eğitim ve geliştirme ihtiyaçları yüksek tutulur. En çok uygulanan ama
aslında en az arzulanan durum 3. çeyrektir: hem bireysel hem organizasyonel eğitim
ve geliştirme ihtiyaçları düşük tutulur. 1. çeyrek en az karşılaşılan durum iken, 4.
çeyrek ise çoğunlukla uygulanan bir durumdur (Beardwell ve Holden, 1997).
Uygulamada organizasyonel analiz, kişi analizi ve görev analizi genellikle
belirli bir sıra ile yürütülmez. Bununla birlikte organizasyonel analiz eğitimin
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
29
şirketin stratejik hedeflerine uyup uymadığını ve şirketin eğitime zaman ve para
ayırıp ayıramayacağını belirlemeyle ilgili olduğu için öncelikli olarak yürütülür. Kişi
analizi ve görev analizi ise genellikle aynı anda yürütülür. Çünkü görevleri ve iş
ortamını anlamadan performans eksiklerinin bir eğitim sorunu olup olmadığını
belirlemek oldukça güçtür (Noe, 1999).
Eğitim ihtiyaç değerlendirmede üç seviyenin birbiriyle ilişkilendirildiği model
Şekil 4.3.’te görülmektedir. Bu model yalnızca eğitim ihtiyaçları üzerine
odaklanıldığında kullanışlıdır. Model organizasyonel hedeflerle eğitim ihtiyaçları
analizini birbirine bağlar (Swart, 2005). Analiz modelinin üç seviyesi hakkında
detaylı bilgi aşağıda belirtilmiştir:
4.6.1. Organizasyonel Analiz
Organizasyonel analiz eğitim hususunun nerede olabileceği ve olması
gerektiğini belirtmek için bir temel olarak hizmet görür (McGehee ve Thayer, 1961).
Bir başka ifadeyle bu seviyede analiz organizasyonun etkiliğine bakar ve
eğitime nerede ihtiyaç duyulduğunu ve hangi koşullar altında yürütüleceğini belirler
(Miller, 2002).
Organizasyonel seviyede ihtiyaç analizinde en uygun odak noktası,
organizasyonel etkiliği aşağıdaki terimlerle ifade den Katz ve Kahn (1978) tarafından
bulunmuştur (Leat ve Lovell, 1997):
• Hedefi başarma (ürün/servis kalitesi, artan verimlilik, üretkenlik
gelişimi),
• Artan beceriklilik (daha büyük pazar payı kazanma, yeni pazarlara
girme, çalışan becerikliliğinin artması),
• Müşteri tatmini (şikayetlerin azalması, zamanında teslimlerin artması),
• İçsel süreç gelişimi (artan grup bağlılığı, yüksek standartlı denetim,
minimum bölümsel sınırlar ve gerçekçi bölümsel hedeflerin başarılması).
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
30
OrganizasyonelSeviyede Analiz
EğitiminPlanlanması ve
Dağıtımı
Eğitimİhtiyacı?
İş VerisininAnalizi
Alternatif ÇözümlerSeçme Yoluylaİnsanları Değiştir
veya İş DurumunuDeğiştir
Eğitimİhtiyacı?
Bireysel SeviyedeAnaliz
Performansın MevcutSeviyesi
Performansın StandartSeviyesi
Eğitimİhtiyacı?
hayır muhtemelenvarsa
muhtemelenvarsa
hayır
hayır evet
Şekil 4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Modeli (Kaynak: Vinton ve ark., 1983)
Organizasyonel analizle ilgili üç değişim alanı dikkatlice incelenmelidir:
1. Gelecek Beceri İhtiyaçları: Organizasyonel seviyede eğitim ihtiyaçları
için planlamayı etkileyecek örnek durumlar şöyledir:
• Olumlu eylem planlarıyla uyumluluk
• Yeni ekipmanın tertibatı (düzeni)
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
31
• Standartlar veya prosedürlerde değişiklikler
• Bir takım ortamında çalışma.
2. İşgören Havuzunda Değişiklikler: Daha fazla kadın, azınlık, göçmen ve
yaşlı çalışan işgücüne katılacağı için işverenler çalışanların farklı ihtiyaçlarını nasıl
uyumlu hale getireceklerini ve hala işi nasıl başarılı şekilde yaptıracaklarını
planlamalıdır.
3. Yasalar ve Düzenlemelerde Değişiklikler: Yasalar ve düzenlemeler,
eğitim ihtiyaçlarını zorunlu hale getirebilir (Brown, 2002).
Organizasyonel eğitim analizini etkileyen içsel ve dışsal faktörler aşağıdaki
gibidir. Bu faktörlerle ilgili verilerin toplanıp raporlanması gerekir:
• Organizasyonel ihtiyaçlar,
• Organizasyonel fırsatlar,
• Organizasyonel tehditler,
• Organizasyonel güçlü yanlar,
• Organizasyonun;
• Misyonu,
• Vizyonu,
• Stratejisi,
• Hedefleri,
• Kültürü,
• Yapısı,
• Değerleri,
• Filozofisi,
• Dış çevre,
• Uygulanabilir kanunlar,
• Sendika faaliyeti,
• Organizasyonel verimlilik;
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
32
• Üretkenlik,
• İsraf,
• Kalite,
• İşçilik maliyetleri,
• Yemek maliyetleri,
• Operasyonel raporlar,
• İçsel iklim;
• Devir oranı,
• Görev ihmali,
• Üretkenlik,
• Moral (Cannon ve Gustafson, 2002).
Organizasyonel seviyede bir ihtiyaç değerlendirmeyi yürütmenin ana amacı,
organizasyonun büyük resmini çekmek, sadece bu yılın eğitim ihtiyaçlarını
karşılamak yerine nihayetinde problemi çözmektir.
Şekil 4.4.’te organizasyonel eğitim ihtiyaçlarını tanımlamak için geliştirilmiş
bir sistem süreci gösterilmektedir.
4.6.2. Operasyonel Analiz
Operasyonel analiz çalışanların yaptıkları işi oluşturan görevler üzerinde
odaklanır. Bu seviyede analiz, iş olarak adlandırılan bir görevler sınıfı ya da var olan
veya potansiyel endüstriyel bir görev hakkında sistematik veri toplamaktır (McGehee
ve Thayer, 1961).
Bir başka tanımla iş (görev–operasyonel) analiz, personel tarafından yerine
getirilen iş ve görevleri tamamlamak için gerekli olan bilgi, beceri ve yeteneklerin
dahil olduğu iş aktivitelerinin tanımlanmasıdır (Noe, 1999).
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
33
Adım 1Gözden Geçirme için Hazırlık
Adım 2Veriyi Toplama ve Başlangıç
Yorumlama
Adım 3Verinin Detaylı Yorumlanması
Anahtar Alanların TanımlanmasıTavsiyelerin Geliştirilmesi
Adım 4Tavsiyeleri Uygulamak için Hazırlık
Şekil 4.4. Organizasyonel Eğitim İhtiyaçlarını Tanımlamak İçin Sistem Süreci (Kaynak: Reid ve Barrington, 1999)
İş (operasyonel) analizinin ilk operasyonu şu bilgileri toplamaktır (Ferara,
2001):
• Çalışanın gerçekten ne yaptığı,
• Çalışanın işini nasıl yaptığı,
• Her görevin yerine getirilmesinde hangi malzeme, araç, prosedür,
ekipmanın vs. kullanıldığı,
• Çalışanın işi niçin yaptığı,
• Her görevi hangi koşullar altında yaptığı.
İş analizinin ikinci operasyonu, kabul edilebilir beceriklilik seviyesinde her
görevi yerine getirmek için gerek duyulan bilgi, beceri ve davranış özelliklerini
araştırmaktır. Bu analizle elde edilen bilgi iş tanımı ve iş spesifikasyonu formatında
verilir.
İş Tanımı: İş analizinin son ürünüdür ve ana görevler, ilişkiler, fonksiyonlar, iş
unvanı gibi başlıklar altında işle ilgili temel bilgileri verir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
34
İş Spesifikasyonu: İşte uygun performans göstermek için gerekli meziyetleri
ayrıntılı şekilde verir. Bu meziyetler normal olarak bilgi, beceri, fiziksel
karakteristikler ve diğer kişisel karakteristikler hakkında ifadeler içerir.
İyi bir iş (görev) analizi şunları tanımlar:
• Yapılması gereken görevler,
• Hangi koşullar altında görevlerin yapılacağı,
• Ne sıklıkta ve ne zaman görevlerin yapılacağı,
• İhtiyaç duyulan performansın miktarı ve kalitesi,
• Görevleri yapmak için gerek duyulan bilgi ve beceri
• Bu becerilerin en iyi nerede ve nasıl elde edileceği (Brown, 2002).
Bir operasyonel (iş/görev) analizden elde edilen eğitim ihtiyaçları amaçlarla
örtüşmelidir. Bu amaçlar şunlardır (Aaomdt, 1999):
• Öğrenenlerin ne yapmasının beklendiği,
• Hangi koşullar altında onların ne yapmasının beklendiği,
• Hangi seviyede onların ne yapmasının beklendiği.
Şekil 4.5.’te bir operasyonel eğitim analizini yönetmek için 7 adımda stratejik
yol çizmek ile ilgili bir şekil gösterilmektedir.
4.6.3. Bireysel (Kişi) Analiz
Bireysel analiz işi yapmak için çalışanın gerek duyduğu bilgi, beceri ve
davranışlara sahip olup olmadığını anlamak için yapılır.
Bir başka ifadeyle bireysel analiz (kişi analizi), çalışanın bireysel olarak işini
ne kadar iyi yaptığını, çalışanların eğitime ihtiyaç duyup duymadığını ve ne çeşit
eğitime ihtiyaç duyduğunu ortaya çıkarır (Miller, 2002).
Bireysel analiz şunları içerir:
• Bilgi, beceri eksikliğinden veya motivasyonel/iş tasarım probleminden
kaynaklanan performans yetersizliklerini tanımlama
• Kimin eğitime ihtiyaç duyduğunu tanımlama
• Eğitim ihtiyacını önceliklendirme.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
35
Bireysel analizin ilk adımı, her çalışanın spesifik olarak yaptığı işi oluşturan
görevleri ne derece yerine getirdiğini tanımlamaktır. İkinci adım, çalışanın
performansını geliştirmesi için hangi yeteneklerinin geliştirilmesi, hangi bilgileri
bilmesi ve hangi davranışlarını geliştirmesi gerektiğini tanımlamaktır. Analiz ile
ayrıca bir çalışanın yeni veya değişik bir iş yerine getirecekse ihtiyaç duyulacak yeni
bilgi, beceri ve davranış özellikleri de tanımlanır (McGehee ve Thayer, 1961).
Adım 1İş Analiziyle İlgili Herşeyi Çalışanlarına Anlatma
Adım 2 Başlangıç Araştırma
Adım 3Analisti Seçme
Adım 4Analitik Yaklaşım ve Teknikleri Seçme
Adım 5İş Analizi Yapma
Adım 6İş Tanımını Hazırlama
Adım 7İş Spesifikasyonlarını Üretme
Şekil 4.5. İş Eğitim Analizini Yönetmek için 7 Adımda Strateji (Kaynak: Harrison, 2000)
Kişisel ihtiyaç analizi çalışanın performans düşüklüklerinin ve eksiklerinin
belirlenmesidir. Bu da iki şekilde yapılabilir:
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
36
• Çalışanın mevcut performansını, kabul edilebilir performans
standartlarıyla karşılaştırarak ya da,
• Çalışanın istenilen her beceri ölçüsündeki yeterliliği, her yetenek için
gerekli olan yeterlilik seviyesi ile kıyaslayarak.
Bu seviyede analizde kişilerin değer, ihtiyaç ve beklentilerine de bakılmalıdır.
Bunlarla kişinin performansı arasında ilişki kurulur. İşin değerleri ile kişinin değer,
ihtiyaç ve beklentileri arasındaki uyum ölçüsüyle doğru orantılı olarak performansta
değişiklikler görülür (Erdoğmuş, 1997: Kahraman, 2000’den).
Kariyer planları da bu analiz sürecinde önemli bir olgudur. Bireysel kariyer
planlarıyla örgütsel kariyer planları uyumlu hale getirilerek kişi – işletme
bütünleşmesi sağlanmaya çalışılır (Kahraman, 2000).
4.6.3.1. Bireysel (Kişi) Analiz Veri Toplama Teknikleri
Eğitim ihtiyaç değerlendirmesi için kullanılan bireysel veri toplama metotları
Cannon ve Gustafson’a (2002) göre dört sınıfa ayrılabilir:
1. Kalitatif
• Görüşme,
• Grup odağı,
• Komite,
• Konu uzmanı,
2. Kantitatif
• Araştırma,
• Anket,
• Kıyaslama,
• Görev analizi,
3. Kombinasyon
• Gözlem,
• Nominal grup tekniği,
• Hareket araştırması,
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
37
• İş örneklemesi,
• Konu analizi,
4. Mevcut veri
• İş tanımları,
• Performans değerlendirme,
• Yıllık raporlar,
• Ticari dergiler,
• Endüstri standartları,
• Operasyonel raporlar,
• İK kaynakları,
• Endüstri literatürü.
Brown’a (2002) göre de bireysel analiz yapabilmek için kullanılabilecek
metotlar şunlardır:
• Araştırma/Anket,
• Görüşme,
• Performans Değerlendirme,
• Gözlem,
• Test,
• Değerlendirme Merkezi,
• Odak Grubu,
• Doküman İnceleme,
• Tavsiye Komitesi.
Bu yukarıdaki metotların dışındaki metotlar da şunlardır:
• Kritik Olay,
• Davranış Araştırması,
• Günlük Metodu.
Hangi eğitim ihtiyaç analiz tekniğini kullanacağını belirlemek için şu sorular
sorulmalıdır (Brown, 2002):
• Eğitimin işaret edildiği problemin asıl kaynağı nedir?
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
38
• Geçmişte eğitim ihtiyaçları hangi sonuçlarla nasıl tanımlandı?
• Analiz için bütçe nedir?
• Eğitim ihtiyaç analizi organizasyonda nasıl anlaşılır?
• Eğitim ihtiyaç analizini yürütmek için kim yardım etmeye uygundur?
• Alıştırmayı tamamlamak için ne kadar süre gerekli?
• Başarılı bir eğitim ihtiyaç analizi raporunun ölçümü nasıl olacak?
Bireysel seviyede eğitim ihtiyaçlarını saptamak için kullanılan veri toplama
teknikleri/metotlarından bazıları şunlardır:
4.6.3.1.(1.) Gözlem
Gözlem metodu, organizasyonel eğitim ihtiyaçları gibi bireysel ihtiyaçları
belirlemek için kullanılan sistematik yaklaşımın bir parçası olan diğer kullanışlı
eğitim ihtiyaç değerlendirme metotlarından biridir (McClelland, 1994c).
Gözlem iki yolla yapılmaktadır:
1. Doğrudan (Yerinde) Gözlem: Çalışanların işyerinde çalışırken
gözlenmesi, iş performansı ortaya çıkarılmasında en çok kullanılan metotlardan
birisidir. Yerinde gözlem yapmanın adımları şöyledir (McClelland, 1994c) :
• Yerinde gözlemin hedeflerine bağlı olarak üst yönetimden amaç,
nedenler, hedefler ve beklentiler ile ilgili bir duyuru yapılması,
• Gözlemin yapılabilmesi için bir planın veya zaman çizelgesinin
detaylı bir şekilde hazırlanması,
• Gözlem işinin hiç kimseyi zorlamadan ve günlük iş akışını
bozmadan yürütülmesi,
• Gözlem aktivitelerinin detaylı bir kayıdını tutma,
• Her personel için yapılan gözlem için detaylı bir özet çalışmasının
yapılması.
2. İş Örnekleme: İş örnekleme çalışması, insanların gözlemlenmesine
benzemektedir. Bu yolda üretimin nasıl yapıldığı değil, son ürünlerle
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
39
ilgilenilmektedir. Örneklemeler normal çalışma esnasında veya özellikle performansı
değerlendirme esnasında yapılmaktadır (Ferara, 2001).
4.6.3.1.(2.) Anket
Bir anket, çalışanın işi ve eğitim ihtiyaçlarıyla ilgili sorular sorularak yazılı
bilgi toplanması metodudur.
Anketler kişi veya grup bazında olabilir. Kişisel anket, görüşmecinin bir kişiye
sorular sorması veya bir personelin kendi kendine yazılı bir form doldurma
metodudur. Grupsal anket ise, bir takım veya gruba aynı anda sorular sorulması,
grubun yazılı formu doldurmasıdır.
Kapalı – uçlu ve açık – uçlu anketler olmak üzere iki anket çeşidinden
bahsedilebilir. Kapalı – uçlu anketler, çoklu seçimlerin olduğu anketlerdir. “Evet
veya hayır”, “boşlukları doldur” tipinde sorular içermektedir. Açık – uçlu anketler
ise, durumun daha geniş fotoğrafını çekme fırsatı sağlayan anketlerdir (Ferara, 2001).
4.6.3.1.(3.) Görüşme
Görüşmeler, eğitim ihtiyaç değerlendirme geribildirimini almada değerli bir
role sahip olup uzun süreli kaydın yapıldığı bir metottur (McClelland, 1994a).
Görüşmeler kişi sayısı bazında sınıflandırıldığında ikiye ayrılır: Bireysel ve
grup bazında görüşmeler. Bireysel görüşme zaman alıcı, daha esnek ama daha tercih
edilen bir metottur. Bireysel görüşme, görüşme yapılan kişinin anlattıklarının
güvenirliğini değerlendirmede daha iyidir. Grup bazında görüşme ise bir grup
çalışanın beraber çağrıldığı, bu gruptan iş ve eğitim ihtiyaçlarıyla ilgili bilginin
görüşme yoluyla elde edildiği metottur (Ferara, 2001).
Bireysel görüşmenin iki çeşidinden bahsedilebilir: Yüz yüze görüşme ve
telefonla görüşme. Bu iki görüşme tipinin avantaj ve dezavantajları Çizelge 4.2.’de
belirtilmiştir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
40
Çizelge 4.2. Bireysel Görüşme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: McClelland, 1994a)
Yüz Yüze Görüşme Telefonla Görüşme Avantaj Dezavantaj Avantaj Dezavantaj
Doğrudan, gözlemlenebilir geribildirim sağlar
Çok pahalı bir veri toplama metodu
Bireysel görüşmenin en etkili metodu
Mükemmel kalitatif veri sağlar
Çok zaman alıcı Zorlaştırılmış soru formatına uygundur
Görüşülen kişinin inanırlığını anlamada görüşmeciye az fırsat tanır
Yapısal formatta kullanılabilir
Deneyimli bir görüşmeci gerektirir
Yüz yüzeye göre daha zorlayıcıdır
Görüşmecinin eğitilmesi gerekir
Yapısal olmayan formatta da kullanılabilir
Yüz yüzeye göre daha az kalitatif veri sağlar
4.6.3.1.(4.) Test
Test, bireyin özel kontrollü bir durumda nasıl performans sergilediğini
gözlemleyen ve tanımlayan bir araçtır (Kubr, 1989). Test iş ve görevlerle ilgili özel
sorular sorularak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olur. Bir başka
kullanımda test, gelecek eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesinde de
kullanılır.
Dört çeşit testten bahsedilir:
• Deneme testleri
• Soru – cevap testleri
• Sözlü testler
• Performans testleri.
Bu test çeşitlerinin avantajları ve dezavantajları Çizelge 4.3.’teki gibi
özetlenebilir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
41
Çizelge 4.3. Test Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: Ferara, 2001’den Derlenmiş)
Test Çeşitleri Avantaj Dezavantaj Kolay tasarlanır Geçerlilik ve güvenirlik
düşük olabilir Kavramsal becerileri tanımlamak için uygun
Değerlendirmede sübjektiflik olabilir
Deneme
Yazılı iletişimin etkililiğini ölçer
Zaman alıcıdır
Puanlanması kolay Tasarlanması zor ve zaman alıcı
Puanlamada objektiflik Bütün davranış tiplerinin ölçülmesi imkansız
Soru – cevap
Aynı anda birçok gruba uygulanabilir
Cevapların seçiminde zorlayıcı olabilir
Yönetmek kolay Tasarlanması ve puan verilmesi zor
Test edilen kişinin cevaplarını sınıflandırmasına izin verir
Bir anda sadece bir kişiye uygulanır
Sözlü
Test edilen kişinin cevaplarını açıklamasına izin verir
Daha az objektif olabilir
Yüksek oranda güvenilir Tasarlanması zor İşle ilgili olduğu kadar geçerli
Zaman alıcı Performans
İşin bir bölümünü kapsar
4.6.3.1.(5.) Performans Değerlendirme
Bu tez çalışmasında personelin eğitim ihtiyacını belirlemede kullanılan
metottur. Performans değerlendirme bireysel performansı ölçmede, performans
düşüklüklerini ve gelişim ihtiyaçlarını ön plana koymada bir araçtır.
Performans değerlendirmenin değerli bir performans yönetim aracı olmasının
yanı sıra bireyi motive eden, katılım sağlayan, organizasyonel ve bölümsel hedefleri
tanımlayan da bir araç olmalıdır (Fletcher, 2004).
Bu metot gayr–i resmi veya sistematik olarak yürütülebilir. Yönetim tarafından
kullanılır ve İK tarafından geliştirilir. Düzenli bir temelde uygulanmalıdır. Diğer
yöntemlere göre avantajları ve dezavantajları şöyledir.
Avantajları: becerilerin güçlü ve zayıf yanlarını gösterir, eğitim ve geliştirme
ihtiyaçlarını tanımlar. Hak artışları veya promosyonlar için adayları işaret edebilir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
42
Dezavantajları: sistemi geliştirmek, değerlendirmeyi uygulamak ve sonuçları
sürece dahil etmek pahalı olabilir. Yöneticilerin sadece ücret artışı için değerleri
değiştirmesine neden olabilir. Yöneticiler yanlı davranabilir. Birlik halindeki
personel için yasaklanabilir (Brown, 2002).
Değerlendirme bir çok şekilde yapılabilir:
• Kendini değerlendirme: kişinin kendisini belirlenen amaçlar ve kriterler
karşısında değerlendirmesi.
• İş arkadaşını değerlendirme: bireyin beraber çalıştığı takım üyelerinin,
iş arkadaşlarının bireyin performansını değerlendirmesi.
• Hat yönetimi: bireyin ilk amirinin bireyi değerlendirmesi.
• Yukarı doğru değerlendirme: yöneticilerin emri altındaki çalışanlarını
değerlendirmesi.
• 360 derece geribildirim: bireyin kendisi, iş arkadaşları, amiri, astı, iç ve
dış müşteriler tarafından değerlendirilmesi (Swart ve ark., 2005).
Performans değerlendirme çeşitlerinin birbirlerine göre avantaj ve
dezavantajları Çizelge 4.4.’te özetlenmiştir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
43
Çizelge 4.4. Performans Değerlendirme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: Swart ve ark., 2005)
Değerlendirme Şekli Avantaj Dezavantaj
Kendini Değerlendirme
Değerlendirme sonucu olarak bir eğitim almasına nazaran birey daha motive olabilir
Birey sadece farkında olduğu kendi ihtiyaçları ve insan kaynakları gelişim gereklerini ortaya koyabilir
İş Arkadaşını Değerlendirme
İş arkadaşlarının bireysel insan kaynakları gelişim ihtiyaçlarını ön plana çıkarması açısından değerli bir araç olabilir. Çünkü iş arkadaşıyla görüşmek yöneticiye göre daha rahattır
Yöneticinin değerlendirmede ücret artışı gibi diğer kararlara etkisini hisseden birey, mevcut iş performansındaki sınırlara izin vermeye istekli olmayabilir
Hat Yönetimi
Yönetici ve ast arasındaki ilişki iyiyse insan kaynakları gelişim ihtiyaçları daha geniş bir içerikte (iş ve gelecek açısından) belirlenebilir
Yönetici – ast ilişkisi kötüyse güvensizlik, destek eksikliği, umursamazlık gibi durumlar oluşabilir
Yukarı Doğru Değerlendirme
Yukarıdan değerlendirme eğer işletme kültürü açıklığı ve katılımcılığı destekliyorsa çok değerlidir
İşletme kültürü açıklığı ve katılımcılığı desteklemiyorsa yukarıdan değerlendirme güvensizliğe ve kinciliğe neden olabilir
360 Derece Geribildirim
Bireyin işiyle ilgili herkesin performansı değerlendirmesi, doğru uygulandığı zaman en yansız değerlendirmedir
Değerlendirecek herkese özel sorular hazırlanmazsa ve sistem doğru işletilmezse sonuçlarda hata, yanlılık olur
4.6.3.1.(6.) Değerlendirme Merkezi
Bu yöntem, yönetim gelişimi için kullanılmaktadır. Gelişime ihtiyaç duyan
güçlü alanları ortaya çıkarmak için katılımcıların bu yöntemle ilgili bir takım
uygulamaları tamamlamasını gerektiren bir yöntemdir (Brown, 2002).
Değerlendirme merkezi uygulamaları bir yeri değil bir süreci ifade etmektedir.
Uygulamalar pahalı ve zaman alıcı bir süreci içermesi nedeniyle uzman ve yönetici
düzeyindeki çalışanlara uygulanır. Uygulamalar, sadece eğitim ihtiyaçlarının
belirlenmesi ve yönetim geliştirme konularında değil personel seçimi, kariyer
geliştirme–yönetimi konularında da kullanılmaktadır.
Değerlendirme merkezi uygulamaları, bireyin iş performanslarını yordama
gücüne sahip olan standardize edilmiş çok yönlü/boyutlu birkaç iş simülasyonundan/
değerlendirme tekniğinden oluşmaktadır (Solmuş, 2006).
Simülasyon haline getirilmiş yönetim durumlarında çalışan yöneticilerin
potansiyelini belirlemekte kullanılmaktadır.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
44
Diğer yöntemlere göre avantajları; insanların potansiyel gelişimini önceden
ortaya koyabilir. Sezgisel değil tam doğrudur. Yanlılığı azaltır ve objektifliği arttırır.
Dezavantajları ise; yüksek potansiyel arayan bir süreçte bu yüksek potansiyele
uygun yüksek kriterler belirlenmezse yöneticilerin seçimi zor olur. Çok zaman
alıcıdır ve pahalıdır. Yüksek potansiyeli belirlemekten çok gelişimsel ihtiyaçları
teşhis etmek için kullanılabilir (Brown, 2002).
4.6.3.1.(7.) Odak Grupları
Odak grupları yöntemi, resmi ve gayr–i resmi yürütülebilen bir yöntemdir. Çok
kullanılan bir metot olup spesifik bir görev, hedef veya problem üzerinde odaklanma
ile yürütülmektedir (Brown, 2002).
Odak grupları yöntemi, eğitim ihtiyaçları veya ilişkili konuları tanımlamak ve
açıklığa kavuşturmak için kullanılan ideal bir metottur. Bu yöntem çoğunlukla tek
başına kullanılmaktadır, ama organizasyonel eğitim ihtiyaçlarını tanımlamak için
sistematik bir yaklaşımın bir parçası olarak diğer veri toplama yöntemleriyle (anket,
araştırma, bireysel görüşme vs.) beraber kullanılabilir.
Odak gruplarını yapılandırmak sanat, bilim ve olasılığın bir karışımıdır (Sink,
1991: McClelland, 1994b’den). Odak grupları genellikle 8 ila 12 bireyden oluşur. Bu
bireyler eğitim popülasyonunun bir kesitini temsil etmektedir. Bazı uzmanlar
sekizden fazla bireyden oluşan grubun homojen alt gruplara ayrılmasını tavsiye
ediyorlar. Periyodik olarak bu alt gruplar gelişimlerini gözden geçirmek için genel
bir oturumda buluşurlar (Brightman, 1988: McClelland, 1994b’den).
Tipik olarak bu yöntemin hazırlanma süreci şunları içermelidir:
• Grup yapısı üzerinde anlaşmaya varma
• Hedefler ve amaçlar üzerinde anlaşmaya varma
• Dışarıdakilerin (yönetimin) beklentileri kadar katılımcıların
beklentilerini de görüşme (Coleman ve ark., 1991: McClelland,
1994b’den).
Odak gruplarının yapıcı olması için deneyimli bir profesyonel tarafından
gruplar yürütülmeli ya da ılımlaştırılmalıdır. Yöntem, diğer sayısal veri toplama
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
45
teknikleriyle beraber kullanılarak eğitim ihtiyaçlarını belirlemede en değerli sayısal
veri toplama tekniğidir. Ayrıca geniş olarak tanımlanan eğitim ihtiyaçları üzerinde
değerli geri bildirimler sağlayabilir (McClelland, 1994b).
Bu yöntemin diğerlerine göre avantajları şöyledir; bakış açıları arasında
etkileşime izin verir. Ortaklığı arttırır, katılımcılığa ve birliğe odaklanır. Grup
üyelerinin daha iyi dinleyici, analiz edici ve problem çözücü olmasına yardım eder.
Dezavantajları ise şöyledir; danışmanlar ve grup üyeleri için zaman alıcıdır.
Zor ölçülen veri üretebilir (Brown, 2002).
4.6.3.1.(8.) Doküman İnceleme
Doküman inceleme, eğitim ihtiyaçlarını belirlemede kullanılan bir diğer
yöntemdir. Bu yöntemle gözden geçirilen dokümanlardan bazıları; organizasyonel
şemalar, planlama formları, politika kılavuzu, denetim raporları, bütçeleme raporları,
personelle ilgili devir oranı, görev ihmali, üretkenlik ve moral kayıtları – raporları,
operasyonel raporlardır. Ayrıca toplantı tutanakları, program raporları ve notlar da bu
dokümanlar içine girmektedir.
Bu yöntem tehlikeli durumlarla ilgili ipuçları verir. Objektif kanıtlar veya
sonuçlar sağlar. Bu yöntemde bilgi kolayca toplanabilir ve derlenebilir.
Dezavantajları olarak; problemin veya çözümün sebeplerini göstermeyebilir.
Mevcut durumdan daha çok geçmişi yansıtır. Kalifiye veri analisti tarafından
yorumlanmalıdır (Brown, 2002).
4.6.3.1.(9.) Danışman Komitesi
Bu yöntemde belirli bir grubun eğitim ihtiyaçlarını belirleme pozisyonunda
bulunan insanlardan bilgi edinilmesi söz konusudur. Görüşme, grup tartışması ve
anket gibi teknikler kullanılarak danışmanlardan toplanan, elde edilen bilgi arz edilir.
Diğer yöntemlere göre avantajları; basit ve ucuz bir yöntemdir. Grubun
ihtiyaçları konusunda bireyler arasında kişisel görüşlerin ele alınmasına ve
etkileşmesine izin verir. İletişim yollarını geliştirir ve güçlendirir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
46
Dezavantajlarına bakıldığında ise; yanlı bir organizasyonel perspektif ortaya
koyabilir. Bütün resmi ortaya koymayabilir, çünkü gruptan elde edilen bilgi, hedef
katılımcılarının görüşlerini temsil etmeyebilir (Brown, 2002).
Bireysel eğitim ihtiyaçlarını belirlemede kullanılan veri toplama tekniklerinin
birbirleriyle karşılaştırmalarının özeti EK 1.’de gösterilmektedir.
4.7. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Süreci
Eğitim ihtiyaçlarını doğru belirlemenin yolu, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının
bütün üretkenlik geliştirme programının bir parçası olarak ölçülmesi, analiz edilmesi
ve değerlendirilmesi ile sağlanır (McClelland, 1993).
Eğitim ihtiyaç değerlendirme bir çalışanın yeterliliklerini maksimum hale
getirmede gerekli olan ilk adımdır. İhtiyaçları tanımlamak kadar önceliklendirmek de
önemlidir. İhtiyaçları önceliklendirmek, organizasyonun hedefleri, öncelikleri ve
stratejisiyle ilgilidir (Dolliver, 1993). Önceliklendirilen ihtiyaçlar için şunu dikkate
almak gerekir; ihtiyaçlardan bazıları göreceli olarak daha az öneme sahipse enerjinin
daha fazla değere ve etkiye sahip olan insani performans problemlerine harcanması
daha iyi olur (Rouda ve Kusy, 1995).
Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için yapılan fark analizi (gap analysis),
araştırma, gözlem ve çalışanlar – denetçilerle görüşmeleri vs. içerebilir. Bu analizde
sorulması gereken sorular şunlardır:
• Çalışan performans ihtiyaçlarını karşılamak için bu bilgi veya beceriye
ihtiyaç duyuyor mu?
• Çalışan bilgi veya beceriyi iyi öğrendiğini hissediyor mu?
• Denetçi çalışanın geçmişte bilgi veya beceriyi gösterdiğini hissediyor
mu?
• Eğitme veya koçluk yapma bilgi/beceri seviyesini yükseltebilir mi?
(Howe, 2005).
Eğitim ihtiyaçlarını saptama ile ilgili süreç şematik olarak Şekil 4.6.’daki gibi
gösterilebilir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
47
Şekil 4.6. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü (Kaynak: Decenzo ve Robbins, 1999)
Eğitim ihtiyaç değerlendirme (analizi) beş adımda yürütülebilir (Grace, 2001):
1. Organizasyonun Amaçlarını Tanımlama: Döngünün ilk adımı,
organizasyonun açık, odaklanmış iş amaçlarına sahip olduğundan emin olmaktır.
Bunun için bir misyon ifadesine ve bir dizi stratejik amaç gerekir. Bu amaçlar
herkese organizasyonun neyi önemli gördüğünü ve insanların işlerinde neye
odaklanması gerektiğini anlatmalıdır.
Bu amaçlara bakarak bütün iş planı üzerinde hangi alanı değerlendirmenin şu
anda önemli olduğu ve hangi alanın diğer alanlarla ilişkide olduğunu belirlemek
olasıdır.
2. Bir Eğitim Koordinatörü Atama: Eğitim ihtiyaçları birinin işinin bir
parçası olmalıdır. Bu kişi de eğitim koordinatörüdür.
Eğitim koordinatörü eğitimi organize etmede üst yönetimin katılımını görünür
ve gerçekçi kılmalıdır. Eğitim için gerekli olan zaman ve paranın uygun olmasını üst
yönetim tarafından anlaşılır olmasını sağlamalıdır. Yani eğitim ihtiyacını saptamadan
eğitimi değerlendirmeye kadar eğitim sürecinde aktif ve etkili bir rol oynayan bir
eğitim koordinatörü ataması yapılmalıdır.
3. Şimdi İhtiyaç Duyulan ve Gelecekte İhtiyaç Duyulacak Bireysel
Beceriler ve Yeterlilikler Hakkında Bilgi Toplama: Ne yapılması gerektiği, ne
yapılıyor olduğu ve insanların bunu nasıl iyi yapmaları gerektiği hakkında bilgi
Eğitime ihtiyaç var mı?
Organizasyonun
amaçları nelerdir?
Organizasyonel
amaçlara erişmek için hangi görevler
tamamlanmalıdır?
Çalışanın görevlerini
yerine getirebilmesi için her iş için gerekli olan davranışlar nelerdir?
Çalışan gerekli iş davranışlarını göstermek için gerekli bilgi beceriye sahip mi, eksiklik varsa
hangi eksiklik?
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
48
toplamak lazımdır. Bu aşamada organizasyona uygun bir eğitim ihtiyaç
değerlendirme tekniği/teknikleri kullanılarak bilgi toplanır. İhtiyaç duyulan bilgi üç
alanda incelenebilir:
• Amacın kazanılması için insanlar neyi yapmaya ihtiyaç duyarlar?
• İnsanlar hangi bilgi ve beceriye zaten sahipler?
• Gelecek amaçları başarmaya devam etmek için gelecekte hangi
bilgi ve beceriye ihtiyaç duyulacak?
4. Bilgiyi Analiz Etme: Analizin bu adımı hem uyarıcı hem de
zorlayıcıdır. Analitik becerilere ihtiyaç duyulur. Etkili bir eğitim sürecinden
faydalanabilmek için eğitim ihtiyaç değerlendirmenin tam ve düzgün bir şekilde
yürütülmesi gerekir. Analiz şu temel sorulara cevap vermelidir:
• Organizasyondaki mevcut personelin bilgi ve becerileri işlerini şu
anda yerine getirmelerinde hangi farkları oluşturur?
• Organizasyondaki mevcut personelin bilgi ve becerileri işlerini
gelecekte yerine getirmelerinde hangi farkları oluşturur?
Bu aşamada organizasyona uygun bir eğitim ihtiyaç değerlendirme
tekniği/teknikleri kullanılarak elde edilen bilgiden analiz sonuçları elde edilir.
5. Şimdiki Durum İle Gereken/Gelecekteki Durum Arasındaki
Farkları Tanımlama: Bu aşamada analiz sonuçları irdelenerek personelin bilgi ve
beceri konularındaki eksiklikleri, yetersizlikleri veya farkları ortaya çıkarılır.
Ortaya çıkarılan farklar arasında da önemli olan, yani önceliği bulunan farklar
ele alınmalıdır. Bu farklara göre kimin eğitime ihtiyaç duyduğu, hangi eğitime
ihtiyaç duyduğu ve eğitim önceliği sonuçları elde edilir.
4.8. Performans Farkı ve Eğitim İhtiyacı Sebepleri
Bireyin iş performansını birçok faktör etkilemektedir. Bunlardan bazıları
bireyden kaynaklanır ve bireyin yeterliliği, çalışma tarzı veya davranışlarıyla
ilişkilidir. Diğer faktörlerse mevcut çalışma ortamından kaynaklanır ve bireyin
diğerleriyle ilişkilerini, onların rollerini ve iş deneyimlerini içerir. Daha geniş
organizasyonel etkenler; organizasyonel yapı, kültür, yönetim tarzı ve değerlerden
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
49
oluşur. Şekil 4.7.’de bireysel iş performansını etkileyen faktörler görülmektedir
(Swart ve ark., 2005). Bu faktörlerden bazıları eğitim ihtiyacının sebeplerini
oluşturur.
Şekil 4.7. Bireysel İş Performansını Etkileyen Faktörler (Kaynak: T&D Module, 1999)
Oluşan performans farklarının sebeplerinin yalnızca belli bir bölümünün
irdelendiğinde eğitim ihtiyacı doğurduğu anlaşılmaktadır. Aşağıdaki faktörler
çalışanların eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarına işaret edebilir (Brown, 2002):
A. Mevcut bir ihtiyacı doldurmak için çalışan/yönetim becerilerini
geliştirme:
• Eğitim alan veya stajyer eğitim planları
• Güç (zorluk-baskı) yerleşimlerinde azaltma
• Yeni çalışanlar
• Yeni yöneticiler
• Yönetimsel yetkinlik değerlendirmeleri
• Atamalar
İşte Birey
İş Çevresi
Yönetim Biçimi
Teşvik Sistemleri Yapı İş
Tasarımı
Rekabet
İletişim Güç ve
Politikalar
Kültür Grup
Süreci Teknoloji
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
50
• Promosyonlar
B. Çalışan ilişkileri/organizasyonel problemler:
• Performans problemleri
• Üretim problemleri
• Güvenlik problemleri
• Muayene yetersizlikleri
C. Değişen ihtiyaçları karşılama:
• Yeni teknoloji
• Yeni ekipman veya programlar
• Ekipman yenilenmesi
• Misyon değişiklikleri
• Kanunlar ve düzenler
D. Kariyer geliştirme:
• Çalışan ricaları
• Kariyer arttırma planları
4.9. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Çıktıları
Eğitim ihtiyaç analizi (değerlendirme) sonucunda iki tür çıktı elde edilir:
• Eğitim ihtiyaçları
• Eğitim – dışı ihtiyaçlar
4.9.1. Eğitim İhtiyacı
Eğitim ihtiyaç analizi sonucunda elde edilen performans farkının sebepleri
bilgi, beceri ve davranış (tutum) özelliklerinin eksikliği gibi yukarıda dört sınıfta
incelenen sebeplerden biri olarak anlaşılıyor ve çözüm olarak da eğitim
düşünülüyorsa buradaki ihtiyaç eğitim ihtiyacıdır. Burada yapılması gereken kimin
hangi eğitime hangi öncelikte ihtiyaç duyduğunu tespit etmektir.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
51
4.9.2. Eğitim – Dışı İhtiyaç
Eğitim ihtiyaç analizi sonucunda elde edilen performans farkının sebebi sistem
hatası olarak anlaşılıyorsa bunun anlamı, eğitime ihtiyaç duyulmamasıdır. Sistem
hatası olarak anlaşılan sebeplerden bazıları; motivasyon eksikliği, alınan eğitim
içeriğinin eksikliği/yanlışlığı, ödül/ceza sistemindeki yanlışlıklar/eksiklikler,
geribildirim eksikliği/yanlışlığı, çalışma ortamındaki sorunlardır. Bu durumda eğitim
– dışı ihtiyaçlar söz konusu olur. Eğitim–dışı ihtiyaçlar da adından anlaşılacağı gibi
eğitim çözümüyle giderilemeyen ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlara şöyle çözümler
getirilebilir; geribildirim sistemindeki aksaklığı giderme, ödül/ceza sistemindeki
aksaklığı giderme, kişisel çatışmaları çözme, eğitim sistemindeki aksaklığı giderme,
ergonomik sorunları çözme vs.
4.10. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yaklaşımları
Eğitim ihtiyaç analizi için iki türlü yaklaşımdan söz edilebilir: proaktif ve
reaktif.
Her iki yaklaşım da organizasyonel, operasyonel ve bireysel analizi kullanır.
Aralarındaki fark ise odaktır. Proaktif eğitim ihtiyaç analizi, potansiyel ihtiyaçların
ne olacağı üzerinde odaklanır ve ihtiyaç tanımlanmadan önce başlar; reaktif eğitim
ihtiyaç analizi ise spesifik bir ihtiyaç üzerine odaklanır ve ihtiyaç tanımlandıktan
sonra başlar (Ferara, 2001).
4.10.1. Proaktif Eğitim İhtiyaç Analizi
Proaktif eğitim ihtiyaç analizi gelecek insan kaynakları ihtiyaçları üzerine
odaklanır. Proaktif yaklaşım, insanların mevcut güçlü yanlarını geliştirmesine ve
organizasyon ile çalışma yaşamlarına katkılarının kalitesini arttırmak için
cesaretlendirilmesine yardım edecek yolları aktif olarak arayacaktır.
Bu yaklaşımla ihtiyaç analizinin önemi, bir problemin sebebini aramaktan çok
insanların işlerine ve kariyerlerine yardım etmeye ve gelecek için daha büyük beceri
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
52
ve tatmin kazanmalarına yardım etmeye doğru artacaktır. Bu, kesinlikle eksik bilgi
ve beceri tanımlamalarını ve problemin doğruluğunu icap ettirir. Ama üzerinde
durulan nokta geçmişteki yetersizlik değil, gelecek verimliliğidir (Anderson, 1994).
Gelecek ihtiyaçları tanımlamak için bir şirkette İK fonksiyonu, stratejik bir
plan geliştirmelidir. Bu analizle yüksek potansiyel taşıdığı düşünülen çalışanlar
tanımlanır ve geliştirilir. Proaktif odağa sahip organizasyonlar genellikle bir dizi plan
sahiptir. Bu planda ilk olarak organizasyondaki kritik pozisyonlar tanımlanır. Kritik
pozisyonlar tanımlandıktan sonra bu pozisyonları dolduracak potansiyele sahip
çalışanlar tanımlanır.
Bu yaklaşıma göre eğitim analisti mevcut veya potansiyel problemler için
sistemin içine girer ve araştırır. Hedef sistemi daha verimli kılmak ve oluşabilecek
gelecek problemleri önlemektir (Clark, 2000).
i) Organizasyonel Analiz: Proaktif yaklaşımın başlangıç noktası stratejik
plan ve amaçlardır. Diğer organizasyonel analizde olduğu gibi analist, beklenen
performansın engele takılıp takılmadığını belirlemek için organizasyondaki çevreyi
açıklar. Proaktif yaklaşımdaki farklılık stratejik plan amaçları karşılandığında hangi
performans beklentileri üzerine odaklanacağıdır. Analist gelecek beklentileri ile yapı,
politika ve prosedürlerden oluşan organizasyonun mevcut iç çevresi arasında en iyi
uyumu tanımlamaya çalışır.
ii) Operasyonel Analiz: Proaktif eğitim ihtiyaç analizi işlerin nasıl
yapılacağını tanımlamak için iş tanımlarına, işteki beklenen değişimlerin ne
olduğuna ve mevcut ile gelecekteki kritik başarı faktörlerine ihtiyaç duyar.
Bu analizde analist, politik/yasal konulardaki değişikliklere, ekonomi/pazar
faktörlerine, teknolojiye vs. ve bunların işleri nasıl etkileyeceğine bakar.
iii) Bireysel Analiz: Reaktif analiz için bireysel bazda yapılan analiz ile
aynıdır. Çalışanların beklenen standartları karşılayıp karşılayamadığına bakılır.
4.10.2. Reaktif Eğitim İhtiyaç Analizi
Reaktif eğitim ihtiyaç analizi işteki performans üzerinde varolan farklılık ile
başlar. Reaktif eğitim ihtiyaç analizinde de üç seviyeli analiz (organizasyonel,
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
53
operasyonel ve bireysel analiz) yapılır. Bu analizde performans farklılığı gösteren
departmanlara ve kilit çalışanlara odaklanılır (Ferara, 2001).
Bu yaklaşımda bir denetçi veya yönetici bir problemi çözmeye yardım etmek
için eğitim departmanına gelebilir. Bu problemlerin sebepleri genellikle yeni işe
almalar, promosyonlar, transferler, değerlendirmeler, hızlı genişleme, değişiklikler
veya yeni teknolojilerdir (Clark, 2000).
4.11. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Sürecinde Sorumlu Kişiler
İhtiyaç belirlemenin amacı, eğitim ihtiyacının var olup olmadığının, kimin
eğitime ihtiyaç duyduğunun ve hangi görevler için eğitim gerektiğinin saptanması
olduğu için, bu sürece hem yöneticilerin, hem eğiticilerin, hem de personelin
katılması büyük önem taşır. İhtiyaç belirleme süreciyle ilgilenenler genellikle
eğiticilerdir. Ancak işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşmasında eğitimin katkısı
artmaya başladıkça üst kademe ve tepe yöneticiler de ihtiyaç belirleme sürecinde yer
alır olmuşlardır (Noe, 1999). Çizelge 4.5.’te orta ve üst kademe yöneticilerle
eğiticilerin organizasyonel analiz, operasyonel analiz ve kişi analiziyle ilgili yanıtını
aradıkları soruları göstermektedir.
Çizelge 4.5. İhtiyaçları Belirlemede Üst ve Orta Kademe Yöneticilerle Eğiticilerin Temel İlgileri (Kaynak: Noe, 1999)
Analiz Çeşidi Üst Kademe Yöneticiler
Orta Kademe Yöneticiler
Eğiticiler
Organizasyonel Analiz
Bizim iş amaçlarını başarmamızda eğitim önemli mi? Eğitim iş stratejimizi nasıl destekler?
Ben eğitim üzerine para harcamak ister miyim?
Eğitim hizmetlerini satın almak için bütçemiz var mı? Yöneticiler eğitimi destekler mi?
Kişi Analizi Eğitim için gerekli fonksiyonlar veya iş birimleri nelerdir?
Kim eğitilmeli? Yöneticiler mi, profesyoneller mi, temel nitelikteki personel mi?
Hangi personelin eğitime ihtiyacı olduğunu nasıl belirleyeceğim?
Görev Analizi
Şirketin piyasada rekabet edebilmesi için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklere sahip adamları var mı?
Eğitim hangi işler için eğitim ürün kalitesi veya müşteri hizmetinde büyük farklılık yaratır?
Hangi görevler için eğitim verilmeli? Hangi bilgi, beceri, yetenek veya diğer özellikler gerekli?
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
54
Üst kademe yöneticilere idareciler, yönetim kurulu başkanı ve başkan
yardımcısı dahildir. Üst kademe yöneticiler, ihtiyaç belirleme sürecini şirketin geniş
perspektifinden gösterirler, belirli işler üzerinden odaklanmazlar. Üst kademe
yöneticiler şirketteki diğer insan kaynakları uygulamaları ile ilişkili olarak eğitimin
rolünü belirlemek için ihtiyaç belirleme sürecine katılırlar. Üst kademe yöneticiler
eğitimin ya da eğitim türünün şirketin iş stratejisiyle ilişkili olup olmadığını
saptamaya yardım ederler. Üst kademe yöneticiler ayrıca hangi iş fonksiyonlarının ya
da birimlerinin eğitime ihtiyaç duyduklarını belirlemede (kişi analizi) ve şirketin
stratejiyi geliştirmek ve pazarda rekabet etmek için gerekli iş gücünde bilgi, beceri ve
yeteneklere sahip olup olmadığını saptamada gereklidirler.
Orta kademe yöneticiler ise eğitimin denetlenen birimlerde finansal amaçların
gerçekleştirilmesini nasıl etkilediği ile ilgilidir. Sonuç olarak orta kademe yöneticiler
için organizasyonel analiz (1) ne kadar bütçenin eğitime adandığını, (2) hangi
personelin eğitim alacağını, (3) eğitimin, ürünlerin ve müşteri hizmetlerinin
iyileştirilmesi açısından hangi işlerde fark oluşturduğunu belirleme üzerinde
odaklaşır.
Eğiticiler eğitimin iş stratejisiyle uyuşup uyuşmadığını göz önünde
bulundururlar. Eğiticiler öncelikle eğitim programlarını uygulama, geliştirme ve
desteklemeleri için gerekli bilgiyi edinmek amacıyla ihtiyaç belirleme süreciyle
ilgilenirler.
Hangi personelin eğitime ihtiyacı olduğu, hangi görevlerin eğitilmesi gerektiği,
bu görevleri tamamlamada gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerle diğer özellikleri
belirleme ile uğraşma rolü, konularında uzman kişilerin rolüdür.
Ayrıca bu süreçte en çok rolü olan kişiler de personeldir. Çünkü iş hakkında en
çok bilgi sahibi olanlar onlardır. İhtiyaç belirlemeye girdi sağladıklarını
hissetmedikleri sürece eğitim sürecine büyük bir engel oluşturabilirler (Noe, 1999).
Personel (çalışanlar) organizasyonel süreçlerin etkililiği, performans problemleri ve
kendi birimlerinin potansiyel gelişimleri üzerinde kullanışlı bilgiye katkıda
bulunmalıdır.
4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ
55
ASTD (American Society of Training and Development) eğitim ihtiyaç
değerlendirmeyi (analizini) uygulayacak kişilerin sahip olması gereken yetkinlikleri
aşağıdaki gibi özetlemektedir (Paksoylu, 2003):
• Kurum yapısı, güç dengesi, kurum kültürü ve bilgi sistemlerini
anlamak,
• Kurum içinde grup ve bireyin değişimine katkıda bulunan ya da
engelleyen faktörleri anlamak,
• İşleri yapmak için gerekli olan bilgi ve becerileri belirlemek,
• Eğitim ve değerlendirmeleri yapabilmek için teknolojiden faydalanmak,
• Davranışı objektif olarak gözlemlemek ve tanımlamak,
• Veri toplama ve veri analiz metotları geliştirmek,
• Veriyi işlemek, sentezlemek ve veriden uygun sonuçlar çıkarmak,
• Yapıcı geribildirim sağlamak,
• Sunum, iletişim materyalleri, öneriler ve fikirler tasarlamak.
5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ
56
5. MATERYAL ve METOD
5.1. Materyal
Bu çalışmanın amacı; eğitim ihtiyacını doğru, hızlı, sistematik bir şekilde
saptamak için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program
(MS Access) sayesinde yürütmektir. Bu program sayesinde bölüm yöneticilerinin
tespit edilen eğitim ihtiyaçlarına göre kimin hangi eğitime, hangi öncelikte
gideceğine karar vermelerine yardımcı olmak amaçlanır.
MS Access programını oluşturmak için öncelikle Eğitim İhtiyaç Değerlendirme
Sistemi ile ilgili çeşitli akademik dokümanlar, makaleler ve kitaplar incelenip
internette araştırma yapılarak literatür taraması yapılmış ve bu konuda uzman bir
kişiyle* görüşülmüştür. Literatür taramasından sonra Personel Eğitim İhtiyaç
Değerlendirme Karar Destek Programı için genel bazda sistem analizi yapılarak
bilgisayar destekli analiz için gerekli kavramsal model yapısı ve iş akış diyagramı
oluşturulmuştur. Model bütün işletmeler için genel bazda olacak şekilde
hazırlanmıştır.
Bu çalışmanın ana amacı olan MS Access programını, firmalara test ettirip
değerlendirmek için yani programın geçerlilik testi için de bir geri bildirim anketi
düzenlenmiştir. Bu anket işletmelerde eğitimle ilgilenilen yetkili personele
geliştirilen MS Access programının tanıtımı ve test ettirilmesinden sonra yüz yüze
görüşme ile doldurulmuştur. Bu ankette programın amacına ne düzeyde ulaştığı,
bireysel ve organizasyonel verimliliğe katkısı, işleyişi ve kullanımı, Eğitim İhtiyaç
Değerlendirme Süreci ile ilgili işletmenin eksik veya hatalı yanları, programın
olumlu, eksik veya hatalı yanları ile ilgili konularda değerlendirme bilgileri yer
almaktadır.
* Sözlü Görüşme: Orhan ERKUT, Trio İnsan Kaynakları ve Yönetim Danışmanlığı Genel Koordinatörü, 19 Haziran 2006.
5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ
57
5.2. Metod
Bu çalışma için izlenen metodoloji şöyledir:
1. Çalışma ile ilgili literatürün araştırılması ve incelenmesi,
2. Karar destek programının nasıl geliştirileceği üzerine araştırmalar
yapılarak sistem geliştirme planının hazırlanması,
3. Sistem geliştirme planına göre veritabanının ve gerekli işlem ve karar
alma tablolarının oluşturulma planlarının hazırlanması,
4. Hazırlanan plan dahilinde MS Access ile veritabanının hazırlanması ve
ilişkilerin oluşturulması,
5. Hazırlanan plan dahilinde karar tablolarının oluşturulması,
6. Karar tablolarının MS Access programına Visual Basic programlama
dili ve SQL sorgulama dili yardımıyla uygulanması,
7. Geliştirilen MS Access programının hazırlayan kişi tarafından test
edilmesi ve yanlışların/eksikliklerin giderilmesi,
8. MS Access programının konuyla ilgili üç insan kaynakları yetkilisince
test edilmesi ve değerlendirilmesi.
Eğitim ihtiyacını doğru, hızlı ve sistematik bir şekilde belirlemek için eğitim
ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program haline getirme amacı
ile karar destek programı; kavramsal modelden yola çıkarak MS Access programı,
Visual Basic programlama dili ve SQL sorgulama dili kullanılarak hazırlanmıştır.
5.2.1. Kavramsal Model
Kavramsal model bütün işletmeler için genel bazda geliştirilmek istenmiştir.
Yani sadece bir sektöre ve/veya bir işletmeye özel bir model geliştirilmemiştir.
Modeli geliştirirken başta McGehee ve Thayer’ın olmak üzere, Holton III ve
arkadaşlarının, Leat ve Lovell’ın, Nowack’ın, Grace’in Decenzo ve Robbins’in
çalışmalarından faydalanılmıştır. Eğitim ihtiyaç değerlendirme için kullanılan iki
yaklaşımdan biri olan “proaktif yaklaşım” esas alınarak model geliştirilmiştir. Bunun
için de mevcut ve potansiyel ihtiyaçlar ve beklentiler ele alınmıştır. Proaktif
5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ
58
yaklaşımın farkı, stratejik plan amaçları karşılandığında hangi performans
beklentileri üzerine odaklanılacağıdır. Modelde eğitim ihtiyaç değerlendirme süreci
ile hedeflerle yönetim süreci ilişkilendirilmiş ve bütünleştirilmiştir. Ayrıca modelde
eğitim ihtiyaç değerlendirmede bireysel veri toplama yöntemi olan performans
değerlendirme kullanılmıştır.
5.2.1.1. Karar Destek Modeli
Karar destek modelinin (Şekil 5.1.) başlangıç noktası, organizasyonel amaçları
ve stratejileri belirlemektir. Bu noktadan hareketle öncelikle organizasyonel analiz ve
sırasıyla operasyonel (iş düzeyinde) analiz ve bireysel analiz yapılması ön
görülmüştür. Bu model hedeflerle yönetim gibi bir yönetim biçimine sahip olan
işletmeler için uygulanabilir.
Karar destek modeline göre iç veri, dış veri ve personel verisi olarak üç türlü
verinin girilip işlenmesi söz konusudur. İç veri, karar destek veri tabanında önceden
tanımlanmış olması gereken verileri içermektedir; organizasyonel stratejiler ve
amaçlar, bölümsel hedefler, kişisel hedefler, performans göstergeleri, bölüm bilgisi,
personel bilgisi, eğitim tanım bilgisi, iş tanımı bilgisi, iş nitelikleri – alt nitelikler
bilgisi, kariyer plan bilgisi ve hedef – nitelik atama bilgisi. Dış veri, eğitim ihtiyaç
değerlendirme sürecini etkileyen dışsal etmenleri göstermektedir; rekabet, ekonomi,
teknolojik değişimler, insan kaynaklarında değişimler, insan kaynakları
karakteristikleri ve eğitim karakteristikleri. Personel verisi ise, üst yönetimin
organizasyonel amaçlar ve hedefler üzerindeki kararlarını ve tercihlerini, bölüm
yöneticilerinin de operasyonel ve bireysel hedefler ve nitelikler ile ilgili kararlarını
ve tercihlerini yansıtmaktadır.
Karar destek modelinin model alt yapısına bakıldığında üç türlü model
görülmektedir: performans fark modeli, eğitim ihtiyaç belirleme modeli ve eğitim
ihtiyaç önceliklendirme modeli. Performans fark modeli, bireysel hedefleri
gerçekleştirmek için veya iş gerekliliğini sağlamak için veya gelecek ihtiyaçların
şimdiden durumunu görmek için atanan iş nitelikleri – alt niteliklerinin verilen önem
puanlarına göre ne düzeyde karşılandığını ve oluşan farkları gösteren modeldir.
5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ
59
Eğitim ihtiyaç belirleme modeli, bireysel hedefler veya iş gerekliliği için atanan
nitelikler – alt niteliklerin karşılanmasında oluşan farkların sebeplerini ortaya koyan
ve bu sebeplerin doğurduğu ihtiyacı (eğitim/eğitim – dışı) ortaya koyan modeldir.
Eğitim ihtiyaç önceliklendirme modeli ise, bireysel hedefler veya iş gerekliliği için
atanan nitelikler – alt niteliklerin karşılanmasında oluşan farklardan kaynaklanan
eğitim ihtiyaçlarının hangi öncelikte giderilmesi gerektiğini ortaya koyan modeldir.
5. MA
TE
RY
AL
ve ME
TO
D E
sra GÜ
ND
ÜZ
60
DIŞ VERİ� Rekabet� Ekonomi� Teknolojik Değişimler� İnsan Kaynaklarında Değişimler� İnsan Kaynakları
Karakteristikleri� Eğitim Karakteristikleri
İÇ VERİ� Organizasyonel Stratejiler ve
Amaçlar� Bölümsel Hedefler� Kişisel Hedefler� Performans Göstergeleri� Bölüm Bilgisi� Personel Bilgisi� Eğitim Tanım Bilgisi� İş Tanımı Bilgisi� İş Nitelikleri-Alt Nitelikler Bilgisi� Kariyer Plan Bilgisi� Hedef-Nitelik Atama Bilgisi
PERSONEL VERİSİ� Üst Yönetim Tercihleri� Orta Yönetim Tercihleri
ÖZET
KDSVeri Tabanı
KDSModel Tabanı
Veri TabanıYönetim Sistemi
Model TabanıYönetim Sistemi
Arayüz Oluşturma ve Yönetim Yazılımı
Performans FarkModeli
Eğitim İhtiyaçBelirleme Modeli
Eğitim İhtiyaçÖnceliklendirme
Modeli
Kullanıcı
Şekil 5.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modeli
5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ
61
5.2.1.2. İş Akış Algoritması
Karar destek programının nasıl çalıştığını adım adım anlatmak için iş akış
algoritması geliştirilmiştir. Bu algoritma Şekil 5.2. ve Şekil 5.3.’te iş akış diyagramı–
1 ve 2 olarak gösterilmektedir. Algoritma şu adımlardan oluşur:
• Organizasyonel amaçları ve stratejileri tanımlamak
• Organizasyonel amaçları önceliklendirmek
• Organizasyonel amaçlara göre bölümsel hedefleri tanımlamak
• Bölümsel hedefleri önceliklendirmek
• Bölümsel hedeflere göre kişisel hedefleri tanımlamak
• Kişisel hedefler için performans göstergeleri tanımlamak
• Kişisel hedefleri personele atamak
• İş analizi yaparak iş tanımlarını hazırlamak
• Genel bazda nitelik – alt nitelik tanımlamaları yapmak
• Niteliklere göre eğitim tanımları yapmak
• İş gerekliliği için veya kişisel hedefler için veya kariyer gelişimi için
personele nitelik – alt nitelik ataması yapmak ve her atama için önem belirlemek
• Her performans değerlendirme döneminde atanan hedef/iş
gerekliliği/kariyer – nitelik – alt nitelik üçlemesi için yeterliliği veya kapasiteyi
değerlendirmek
• Yeterlilik veya kapasite değerlendirme sonuçlarına göre farkları ortaya
koymak, farkın nedenlerini araştırmak, ihtiyaç sonucunu (eğitim veya eğitim – dışı)
ortaya koymak, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve önceliklendirmek.
5. MA
TE
RY
AL
ve ME
TO
D E
sra GÜ
ND
ÜZ
62
Organizasyonel Amaçlarıve Stratejileri Tanımla
Organizasyonel AmaçlarıÖnceliklendir
Organizasyonel AmaçlarıBölümlere Ata
Bölümsel HedefleriTanımla ve Önceliklendir
Kişisel Hedefleri Tanımlave Önceliklendir
Kişisel HedefleriPersonele Ata
ÜST YÖNETİM
ÜST YÖNETİM
ÜST YÖNETİM
BÖLÜM YÖNETİCİLERİ
BÖLÜM YÖNETİCİLERİ
BÖLÜM YÖNETİCİLERİ + BİREY
İş Analizi ile İş TanımlarınıOrtaya Koy
Genel Olarak İşNiteliklerini ve KSA’ları
(Bilgi, Beceri ve Davranış)Ortaya Koy
Bireye İşin Şimdiki ve/veyaGelecekteki Gerekleri yada Kişisel Hedefler içinNitelik ve KSA Ata ve
Önem Puanı Ver
Aranan Nitelikler içinVerilen Şimdi/Gelecek
Önem Puanı için BireyinYeterlilik/Kapasite
Durumunu Ölç
Nitelikler ve KSA’larla İlgiliEğitim Tanımlamaları Yap
Şimdiki/Gelecek ÖnemPuanları ile Yeterlilik/Kapasite Puanlarını
Karşılaştır
Kariyer Gelişim PlanınaYansıt ve/veya İhtiyaç Yok
Raporunu HazırlaFark var mı?
Farkın Nedenlerini GenelOlarak Araştır
2
3
1
İK + BÖLÜM YÖNETİCİLERİ + BİREY
İK
İK + BÖLÜM YÖNETİCİLERİ
İK
İK
İK
Kişisel Hedefler içinPerformans Göstergelerini
Tanımla
BÖLÜM YÖNETİCİLERİ
(0 veya -) ŞP/GP<=YP/KP
(+) ŞP/GP >YP/KP
Şekil 5.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı–1
5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ
63
2
Far
k Eğ
itim
Açığ
ında
n m
ıK
ayna
klan
ıyor
?
Eğ
itim
İhtiy
acı
nı O
rtay
aK
oy
Eğ
itim
İhtiy
acın
ıÖ
ncel
ikle
ndir
Eğ
itim
İhtiy
aç
Rap
orun
uH
azır
la
Eğ
itim
-Dış
ı İh
tiyac
ı Ort
aya
Koy
Eğ
itim
-Dış
ı İht
iyaç
Rap
oru
nu H
azır
la
Son
land
ır
1 3
Eve
t
H
ayır
Belirlenen organizasyonel amaçları, bölümsel hedefleri ve bireysel hedefleri
önceliklendirmek için kullanılan önem puan skalası Çizelge 5.1.’de gösterilmektedir.
Çizelge 5.1. Amaçlar ve Hedefler İçin Önem Puanı Skalası
1 Faydalı (Destekleyici) 2 Önemli 3 Kritik Düzeyde Önemli
Bireysel hedefleri gerçekleştirmek veya iş gerekliliğini sağlamak için atanan
nitelikleri – alt nitelikleri önceliklendirmek için kullanılan şimdiki zaman önem puan
skalası Çizelge 5.2.’de gösterilmektedir.
Şek
il 5
.3. Eği
tim
İht
iyaç
Değ
erle
ndir
me İş
Akış
Diy
agra
mı–
2
5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ
64
Çizelge 5.2. Nitelikler – Alt Nitelikler İçin Şimdiki Zaman Önem Puanı Skalası
1 Şimdiki Başarı için Faydalı (Destekleyici) 2 Şimdiki Başarı için Önemli 3 Şimdiki Başarı için Kritik Derecede Önemli
Kariyer gelişimi için atanan nitelikleri – alt nitelikleri önceliklendirmek için
kullanılan gelecek zaman önem puan skalası Çizelge 5.3.’te gösterilmektedir.
Çizelge 5.3. Nitelikler – Alt Nitelikler İçin Gelecek Zaman Önem Puanı Skalası
1 Gelecekteki Başarı için Faydalı (Destekleyici) 2 Gelecekteki Başarı için Önemli 3 Gelecekteki Başarı için Kritik Derecede Önemli
Bireysel hedefler veya iş gerekliliği veya kariyer gelişimi için atanan nitelikleri
– alt nitelikleri karşılamada personelin şimdiki zaman için yeterliliğini ve gelecekteki
zaman için kapasitesini değerlendirmek için yeterlilik/ kapasite puanı skalası Çizelge
5.4.’te gösterilmektedir. Şimdiki zaman için yeterliliği değerlendirmede “/” işaretinin
solundaki ifade, gelecekteki zaman için kapasiteyi değerlendirmede “/” işaretinin
sağındaki ifade göz önüne alınır.
Çizelge 5.4. Yeterlilik/Kapasite Puanı Skalası
1 Bu alt niteliğe sahip olmada beklentilerin gerisinde kalıyor / Bu alt niteliği taşıması için kapasitesi yok veya zayıf
2 Bu alt niteliğe sahip olmada beklentileri karşılıyor / Bu alt niteliği taşıması için kapasitesi normal
3 Bu alt niteliğe sahip olmada beklentileri aşıyor / Bu alt niteliği taşıması için kapasitesi güçlü
Bu algoritmaya göre eğitim ihtiyaçlarını saptamada iki duruma bakılır: iş
gerekliliğinden doğan eğitim ihtiyaçları ve kişisel hedeflerden doğan eğitim
ihtiyaçları. Bu modelin orjinalliği de hedeflerle yönetilen bir işletmede hedeflerin
gerçekleştirilmesi için gerekli olan eğitim ihtiyacını saptamaktan gelir. Ayrıca eğitim
ihtiyaçlarını belirlemenin yanı sıra bir personelin bir üst pozisyona terfi alabilmesi
için bu üst pozisyonun gerektirdiği nitelikleri – alt nitelikleri taşımaya yönelik
kapasitesini değerlendirmek de bu model dahilindedir.
5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ
65
Saptanan eğitim ihtiyaçlarını önceliklendirmenin üç seviyesi vardır. Model
sonucunda elde edilen rapor çıktılarında belirtilen eğitim ihtiyaç önceliği bu üç
seviyeye göre saptanır. Eğitim ihtiyaç öncelik seviyeleri Çizelge 5.5.’te
gösterilmektedir.
Çizelge 5.5. Eğitim İhtiyaç Öncelik Seviyeleri
1 Acil Eğitim 2 Öncelikli Eğitim 3 Normal Eğitim
Kariyer gelişimi için atanan nitelikler–alt niteliklerin kapasite puanları ve genel
performans durumuna bakılarak personelin terfi alabilmesini değerlendiren gelişim
düzeyi puan skalası Çizelge 5.6.’da gösterilmektedir.
Çizelge 5.6. Gelişim Düzeyi Puan Skalası
1 Bir üst pozisyon için yeterli değil 2 Bir üst pozisyon için biraz yeterli 3 Bir üst pozisyon için tamamen yeterli
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
66
6. BULGULAR ve TARTIŞMA
Bu çalışmada doğru, hızlı, açık, objektif bir eğitim ihtiyaç değerlendirme için
bir karar destek programının geliştirilmesi amaçlanmıştır. Bu şekilde
değerlendirmenin sübjektif kararlardan, manuel hatalardan dolayı yanlış, zaman alıcı,
anlaşılmaz olmamasını sağlamak, değerlendirmeyi bilgisayar destekli hale getirerek
ve eğitim hakkında daha doğru kararlar alarak daha etkin ve verimli bir eğitim
sistemi için bir başlangıç elde etmek amaç edinilmiştir.
6.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modelinin İş ve Veri Mantığı
Karar destek modelinin iş ve veri mantığı açıklaması hususunda veri tabanı,
model tabanı ve arayüz geliştirilmiştir. Karar destek modelinin veri tabanını, varlık
ilişki diyagramı; model tabanını, karar tabloları ve arayüz kısmını da, ekran hiyerarşi
diyagramı teşkil etmektedir.
6.1.1. Varlık İlişki Diyagramı
Bu model için hazırlanan varlık ilişki diyagramı iki kısımdan oluşmaktadır.
Birinci kısımda; “organizasyonel amaçların tanımları, organizasyonel amaçların
atamaları, bölümsel hedeflerin tanımları, kişisel hedeflerin tanımları, kişisel hedefler
için performans göstergeleri ve bölüm bilgisi” varlıkları yer almaktadır. İkinci
kısımda ise; “kişisel hedeflerin tanımları, bölüm bilgisi, personel bilgisi, iş tanımı
bilgisi, iş nitelikleri bilgisi, eğitim tanım bilgisi, kariyer gelişim bilgisi ve hedef –
nitelik atama bilgisi” varlıkları yer almaktadır. Tablolar arasındaki ilişkileri ve
tabloların içerdiği alanları gösteren varlık ilişki diyagramı–1, Şekil 6.1.’de ve varlık
ilişki diyagramı–2, Şekil 6.2.’de yer almaktadır.
Bu ilişkilere bakıldığında iş akış algoritmasının işleyişi görülmektedir. Varlık
ilişki diyagramı–1’de organizasyonel amaçlar, bölümsel hedefler, kişisel hedefler ve
performans göstergeleri arasındaki ilişkiler ortaya koyulmaktadır. Buna göre 1
organizasyonel amaçtan 1’den fazla bölümsel hedef tanımlanır. 1 bölümsel hedeften
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
67
1’den fazla kişisel hedef tanımlanabilir. 1 kişisel hedef için 1’den fazla performans
göstergesi tanımlanabilir.
Varlık ilişki diyagramı–2’de kişisel hedeflerin tanımları, bölüm bilgisi,
personel bilgisi, iş tanımı bilgisi, iş nitelikleri bilgisi, eğitim tanım bilgisi, kariyer
gelişim bilgisi ve hedef–nitelik atama bilgisi arasındaki ilişkiler ortaya
koyulmaktadır. Buna göre 1 bölümün 1’den fazla personeli var. 1 iş tanımı 1’den
fazla personele ait olabilir. 1 iş niteliğinden 1’den fazla eğitim tanımlanabilir. 1
kişisel tanım, 1 personel, 1 iş tanımı, 1 iş niteliği ve 1 kariyer gelişim 1’den fazla
hedef–nitelik ataması için kullanılabilir.
6. BU
LG
UL
AR
ve TA
RT
IŞM
A E
sra GÜ
ND
ÜZ
68
1
ORG_AMAÇ_TANIM� Org_Amac_No*� Org_Amac_Tanim� Org_Amac_Onem� Org_Amac_Atama_Tr� Org_Amac_Bitis_Tr� Org_Tamamlama_%
BOLUM� Bolum_No*� Bolum_Adi� Yon_Sicil_No
BOL_HEDEF_TANIM� Org_Bol_Sira� Bol_Hed_No*� Bol_Hed_Acik� Bol_Hed_Onem� Bol_Hed_Atama_Tr� Bol_Hed_Bitis_Tr� Bol_Tamamlama_%
KİŞİ_HEDEF_TANIM� Bol_Hed_No� Kisi_Hed_No*� Kisi_Hed_Acik� Kisi_Hed_Onem� Kisi_Hed_Atama_Tr� Kisi_Hed_Bitis_Tr� Kisi_Tamamlama_%
KİŞİ_HEDEF_ÖLÇÜM� Kisi_Hed_No� Perf_Gosterge_No*� Perf_Gosterge_Tanim� Perf_Gosterge_P_Miktar� Perf_Gosterge_G_Miktar
1
∞
∞
1
∞ ∞
∞
1
1ORG_AMAÇ_ATAMA� Org_Amac_No� Bolum_No� Org_Bol_Sira*� Org_Bol_Atama_Tr
Şekil 6.1. Varlık İlişki Diyagramı–1
6. BU
LG
UL
AR
ve TA
RT
IŞM
A E
sra GÜ
ND
ÜZ
69 1
∞
1
1
BOLUM� Bolum_No*� Bolum_Adi� Yon_Sicil_No
PERSONEL� Bolum_No� Sicil_No*� TCKimlik_No� Is_No� Adi� Soyadi� Dogum_Tr� Dogum_Yeri� Ise_Giris_Tr� Egitim� Deneyim� Cinsiyet� Medeni_Durum� Askerlik� Ehliyet� Adres
İŞ_TANIMI� Is_No*� Is_Unvani� Is_Ozeti� Egitim_Duzeyi� Deneyim_Durumu� Fiziksel_Gerekler� Calisma_Sartlari� Yas� Ilk_Amirin_Unvani� Bagli_Olanlarin_Unvani� Diger_Islerle_Ilıskiler� Gorev1� …….� Gorev20� Yetki_Sorumluluk1� …….� Yetki_Sorumluluk20
EĞİTİM_TANIM� Egitim_No*� Nitelik_No� Alt_Nitelik_No*� Egitim_Adi� Egitim_AltNit_%� Egitim_Aciklama
KARİYER_GELİŞİM� Sicil_No� Perf_Olcum_Tr*� Gelisim_Duzey� Oner_Poz_No� Yorum
∞ ∞
∞
∞
1
KİŞİ_HEDEF_TANIM� Bol_Hed_No� Kisi_Hed_No*� Kisi_Hed_Acik� Kisi_Hed_Onem� Kisi_Hed_Atama_Tr� Kisi_Hed_Bitis_Tr� Kisi_Tamamlama_%
HEDEF_NİTELİK_ATAMA� Kisi_Hed_No� Kisi_Hed_Onem� Sicil_No� Nitelik_No� Alt_Nitelik_No� Kisi_Sira*� Is_No� Simdi_Onem_Puan� Gelecek_Onem_Puan� Nitelik_Atama_Tr� Perf_Olcum_Tr� Yeterlilik_Kapasite
İŞ_NİTELİKLERİ� Nitelik_No� Nitelik_Adi� Alt_Nitelik_No*� Alt_Nitelik_Adi� Alt_Nitelik_Aciklama
1
∞
1
1
1
∞
∞
Şekil 6.2. Varlık İlişki Diyagramı–2
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
70
6.1.2. Karar Tabloları
Kişisel hedeflere atanan nitelikler veya iş gerekliliği için atanan nitelikler veya
kariyer gelişimi için atanan niteliklere göre kararlar çıkarabilmek için karar tabloları
hazırlanmıştır. Karar tabloları Çizelge 6.1. ve Çizelge 6.2.’de gösterilmektedir.
Karar tablosu–1 ile kişisel hedeflere atanan nitelikler konusunda farkları ortaya
koyan, kariyer gelişim durumunu ortaya koyan, eğitim ihtiyacı varsa eğitimin
önceliğini ortaya koyan bir kararlar dizisi yer almaktadır. Bu kararlar dizisine göre
ulaşılan sonuçlar; eğitim ihtiyacı ve bu eğitim ihtiyacının önceliği (önem düzeyi).
Eğitim ihtiyaç öncelik seviyeleri daha önceden Çizelge 5.5.’te belirtildiği gibidir.
Buna göre ilk giderilmesi gereken eğitim ihtiyacı, acil öncelik seviyesine sahip
olandır. Daha sonra sırasıyla giderilmesi gereken eğitim ihtiyacı, öncelikli ve normal
öncelik seviyesine sahip olandır.
Karar tablosu–2 ile iş gerekliliği için atanan nitelikler konusunda farkları
ortaya koyan, eğitim ihtiyacı varsa eğitimin önceliğini ortaya koyan bir kararlar
dizisi ile kariyer gelişimi için atanan nitelikler konusunda kariyer gelişim (kapasite)
durumunu ortaya koyan bir kararlar dizisi yer almaktadır. Bu kararlar dizisine göre
ulaşılan sonuçlar; eğitim ihtiyacı, bu eğitim ihtiyacının önceliği (önem düzeyi) ve
kapasite durumu. İş gerekliliğinden kaynaklanan eğitim ihtiyacı, iki önem seviyesine
sahiptir: öncelikli ve normal öncelik seviyesi. Kariyer gelişimi için atanan niteliklerin
de personel tarafından sahip olunma kapasitelerinin değerlendirilme sonuçları ortaya
koyulur. Bu sonuçlara göre kapasite durumunun yüksek, normal ve zayıf olarak
nitelendirilmesi durumu ortaya çıkar.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
71
Çizelge 6.1. Kişisel Hedeflere Atanan Nitelikler için Karar Tablosu – 11
KHÖ = 3 KHÖ = 2 KHÖ = 1 KOŞULLAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. ŞÖP=3 ve YP=3 E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H
2. ŞÖP=3 ve YP=2 H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H
3. ŞÖP=3 ve YP=1 H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H
4. ŞÖP=2 ve YP=3 H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H
5. ŞÖP=2 ve YP=2 H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H
6. ŞÖP=2 ve YP=1 H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H
7. ŞÖP=1 ve YP=3 H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H
8. ŞÖP=1 ve YP=2 H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H
9. ŞÖP=1 ve YP=1 H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E
EYLEMLER
1. İhtiyaç Yok X X X X X X X X X X X X X X X
2. Kariyer Gelişim Planına Yansıt X X X
3. Acil Eğitim X X X X X
4. Öncelikli Eğitim X X X X X
5. Normal Eğitim X X
Çizelge 6.2. İş Gereği–Kariyer Gelişimi için Atanan Nitelikler için Karar Tablosu–21 KH No = 1000001* KH No = 1000002**
KOŞULLAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 1. ŞÖP=3 ve YP=3 E H H H H H H H H E' H H
2. ŞÖP=3 ve YP=2 H E H H H H H H H H E' H
3. ŞÖP=3 ve YP=1 H H E H H H H H H H H E'
4. ŞÖP=2 ve YP=3 H H H E H H H H H E' H H
5. ŞÖP=2 ve YP=2 H H H H E H H H H H E' H
6. ŞÖP=2 ve YP=1 H H H H H E H H H H H E'
7. ŞÖP=1 ve YP=3 H H H H H H E H H E' H H
8. ŞÖP=1 ve YP=2 H H H H H H H E H H E' H
9. ŞÖP=1 ve YP=1 H H H H H H H H E H H E'
EYLEMLER İş Gerekliliği Kariyer Gelişimi
1. İhtiyaç Yok X X X X X X
2. Kariyer Gelişim Planına Yansıt
3. Acil Eğitim
4. Öncelikli Eğitim X
5. Normal Eğitim X X
6. Kapasitesi Yüksek X
7. Kapasitesi Normal X
8. Kapasitesi Zayıf X
1
KHÖ: Kişisel Hedef Önem Puanı KH No: Kişisel Hedef No ŞÖP: Şimdiki Önem Puanı GÖP: Gelecekteki Önem Puanı YP: Yeterlilik Puanı KP: Kapasite Puanı * KH No = 1000001 iş gerekliliği için atanan niteliklerdir. ** KH No = 1000002 geleceğe yönelik (kariyer gelişimi için) atanan niteliklerdir. Burada ŞÖP’ler GÖP olacaktır. YP’ler de KP olacaktır. ' İlgili sütundaki hücrelerin ait olduğu koşullardan yalnızca birisi gerçekleştiğinde eylem gerçekleşecektir.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
72
6.1.3. Ekran Hiyerarşi Diyagramı
Program için hazırlanan ekran hiyerarşi diyagramı Şekil 6.3.’te yer almaktadır.
Hiyerarşi iki kullanıcı üzerinden gelişmektedir: bölüm müdürleri ve insan
kaynaklarında eğitim yetkilisi. Her bölüm müdürünün bilgi girişi yapabileceği, bilgi
görüntüleyebileceği ve raporlar elde edebileceği kendi yetki alanı dahilindeki
bölümler bu diyagramda gösterilmektedir. Aynı şekilde eğitim
yetkilisinin/yetkililerinin bilgi girişi yapabileceği, bilgi görüntüleyebileceği ve
tablolama, sorgulama ve raporlama işlemlerini yapabileceği kendi yetki alanı
dahilindeki bölümler bu diyagramda gösterilmektedir. Daha ayrıntılı açıklama
bundan sonraki bölümde yer almaktadır.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
73
Şek
il 6
.3. E
kran
Hiy
erarşi
Diy
agra
mı
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
74
6.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Uygulaması
Oluşturulan kavramsal modelin fiziksel hale getirilmesinde Visual Basic ve
SQL yardımıyla MS Access veritabanı kullanılmıştır. Geliştirilen bu uygulama MS
Access üzerinde çalışmakta olup formlar aracılığıyla bilgi girişinin yapıldığı, bilginin
görüntülendiği, raporların görüntülendiği bir uygulama olmuştur. Ancak kavramsal
modelin bütünü fiziksel hale geçirilmemiştir. Çünkü varlık ilişki diyagramı–1’de
(Şekil 6.1.) gösterildiği gibi organizasyonel amaçlar, bölümsel hedefler, kişisel
hedeflerin performans göstergeleri tanımları için Hedeflerle Yönetim konusuna
girmek gerekmiştir. Bu konu için ayrıca detaylı araştırma ve analiz yapılması
gerekmiştir. Bu detaylı analizin sadece yüksek lisans tezi çalışması ile yapılması için
yeterli zaman, bilgi ve beceri imkanı bulunamamıştır. Bu yüzden bu konu
uygulamada kapsam dışı bırakılmıştır ve uygulama kısmında sadece varlık ilişki
diyagramı–2 (Şekil 6.2.) kısmı ele alınmıştır. Yani kişisel hedeflerden başlayan bir
süreç uygulamaya geçirilmiştir. Bu haliyle de “hedeflerle yönetim”,”amaçlara göre
yönetim” gibi yönetim biçimlerine sahip işletmelerde uygulanabilir.
Daha önceden belirtildiği gibi bu program uygulaması, bireysel bazda eğitim
ihtiyacının önceliğini ortaya koyarak bölüm müdürlerinin kimin hangi eğitime, hangi
öncelikte gitmesi gerektiği kararına yardımcı olmak için geliştirilmiştir.
Personel eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programının iki tür
kullanıcısı olacaktır: Bölüm müdürleri ve insan kaynakları bölümünde eğitimle ilgili
yetkili personel.
Bölüm müdürleri, eğitim ihtiyaç değerlendirme sistemi ile ilgili yetkisi
dahilindeki bilgi girişini yapacak, bazı bilgileri sadece görüntüleyecek ve hedef –
nitelik, iş gerekliliği – nitelik, kariyer gelişim – nitelik atamaları dahilindeki eğitim
ihtiyaç ve öncelik raporlarına erişecek.
Eğitim konusunda yetkili İK personeli de, eğitim ihtiyaç değerlendirme sistemi
ile ilgili yetkisi dahilindeki bilgi girişini yapacak, bazı bilgileri sadece
görüntüleyecek ve hedef – nitelik, iş gerekliliği – nitelik, kariyer gelişim – nitelik
atamaları dahilindeki eğitim ihtiyaç ve öncelik raporlarının hazırlanması için sorgular
ve tablolar ilgili gerekli işlemleri yapacak ve süreci takip edecek.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
75
Programa giriş formu Şekil 6.4.’te gösterilmektedir. Bölüm müdürleri ve
eğitim yetkilileri önceden kendilerine bildirilen kullanıcı adı ve şifreyi girerek
sisteme giriş yapmaktadır.
Şekil 6.4. EİD Karar Destek Programı Giriş Formu
Sisteme giriş yapan bölüm müdürleri Şekil 6.5.’te gösterilen bölüm müdürü
formuna, eğitim yetkilileri de Şekil 6.6.’da gösterilen insan kaynakları formuna
yönlendirilir. Bu formlar ile bölüm müdürleri ve eğitim yetkilileri sistemde yetkisi
dahilindeki formlara butonlar vasıtasıyla erişebilecektir. Bir bölüm müdürünün bilgi
girişi yapacağı bölümler; kişisel hedef tanımı, hedef/iş gerekliliği/kariyer gelişim –
nitelik ataması ve kariyer gelişimidir. Müdürün sadece bilgi görüntüleyebileceği
kısımlar da bölüm ve personel bilgisidir. Ayrıca bölüm müdürü, kendisine eğitim
ihtiyacı ve önceliğini ortaya koyacak raporları da görüntüleyebilecektir. Eğitim
yetkilisinin bilgi girişi yapacağı bölümler; bölüm, personel, iş tanımı, nitelik – alt
nitelik tanımı ve eğitim tanımıdır. Eğitim yetkilisi sadece hedef/iş gerekliliği/kariyer
gelişim – nitelik ataması ve kariyer gelişimi bölümlerinde bilgi görüntüleyebilir ve
sistemle ilgili raporların hazırlanması için gerekli tablo, sorgu, rapor işlemlerini
yapabilir.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
76
Şekil 6.5. Bölüm Müdürü Formu
Şekil 6.6. İnsan Kaynakları Formu
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
77
Bölüm müdürünün bölüm ile ilgili sisteme yardımcı olan bilgiyi görüntülediği
ekran Şekil 6.7.’de, personel özlük ile ilgili sisteme yardımcı olan bilgiyi
görüntülediği ekran Şekil 6.8.’de gösterilmektedir.
Şekil 6.7. Bölüm Bilgi Formu
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
78
Şekil 6.8. Personel Özlük Bilgi Formu
Bölüm müdürünün eğitim ihtiyaç değerlendirme sisteminde yapması gereken
ilk işlem, kişisel hedefleri tanımlamaktır. Kişisel hedeflerin tanımlandığı form Şekil
6.9.’da gösterilmektedir. Bunun için önce bölümsel hedef no verisi girilecek. Bu
numaranın ilk 3 rakamı bölüm no’sunu (ör: 106), son iki rakamı da bölümün kaçıncı
hedefi olduğunu (ör: 01,02,03,….) göstermektedir. Bölümsel hedef no’sunun sonuna
eklenen 2 rakam (bölümün kaçıncı kişisel hedefi olduğu – ör: 01,02,03,….) ile kişisel
hedef no verisi tanımlanır. Burada iş gerekliliği için her zaman kullanılacak sabit bir
kişisel hedef no = 1000001, kariyer gelişimi için de her zaman kullanılacak sabit bir
kişisel hedef no = 1000002 tanımlanır. Daha sonra kişisel hedefin açıklaması
(tanımı), atama tarihi, bitirme tarihi, tamamlama yüzdesi verileri girilir. Kişisel hedef
için 1 – 3 skalasıyla (Çizelge 5.1.) belirtilen bir önem puanı seçilir.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
79
Şekil 6.9. Kişisel Hedef Tanım Formu
Bölüm müdürünün eğitim ihtiyaç değerlendirme sisteminde yapması gereken
ikinci işlem, kişisel hedefler veya iş gerekliliği veya kariyer gelişimi için personele
nitelik ataması yapmasıdır. Bununla ilgili form Şekil 6.10.’da gösterilmektedir.
Nitelik atama kısmında önce açılan kutudan bir kişisel hedef no’su seçilir. Bu kişisel
hedef no’nun önem puanı ekrana otomatik gelir (iş gerekliliği veya kariyer gelişimi
kişisel hedef no’ları için önem puanı verilmez). Seçilen kişisel hedef için gerekli bir
nitelik no, listeden seçilir. Bu niteliğin kaç tane alt niteliği varsa her biri alt nitelik no
listeden ayrı ayrı seçilip kaydedilir. Niteliğin seçilen her alt niteliğine aynı olmak
koşuluyla şimdiki zaman önem puanı, listeden seçilir (Kariyer gelişimi için nitelik
atamasında gelecek zaman önem puanı seçilir). Bu hedefi kimin yerine getirmesi
isteniyorsa o kişinin sicil no’su açılan kutudan seçilir. Bu kişiye ait iş no’su otomatik
ekrana gelir. Atamanın yapıldığı tarih girilir. Daha sonra performans değerlendirme
dönemi geldiğinde yeterlilik/kapasite kısmında performans ölçüm tarihi girilir ve her
atanan nitelik – alt nitelik için bir yeterlilik puanı (kariyer gelişimi için kapasite
puanı) listeden seçilir.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
80
Şekil 6.10. Kişisel Hedef – Nitelik Atama Formu
Bu program bölüm müdürlerine bir ek katkı olanağı da sağlamaktadır. Bölüm
müdürleri kariyer gelişimiyle ilgili kendi personelinin her performans değerlendirme
döneminde durumunu gözden geçirerek bir üst pozisyona terfi hakkı kazanıp
kazanamadığını ortaya koyabilir. Kariyer gelişim formu Şekil 6.11.’de
gösterilmektedir. Personelin genel performans durumuna göre ve atanan geleceğe
yönelik nitelikler konusunda ne düzeyde kapasiteye sahip olup olmadığına göre terfi
alma durumu burada ortaya koyulmaktadır.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
81
Şekil 6.11. Kariyer Gelişim Formu
Bölüm müdürleri kişisel hedef – nitelik, iş gerekliliği – nitelik atamalarından
ve bunların önem ve değerlendirme puanlarından ortaya çıkan eğitim ihtiyacı ve
önceliğiyle ilgili raporlar alabilmektedir. Ayrıca kariyer gelişimi – nitelik atamaları
ve bunların önem ve değerlendirme puanları ile ortaya çıkan terfilendirme için
kapasite raporlarını da alabilmektedir. Örnek raporlar EK 2.’de gösterilmektedir.
Kişisel hedef – nitelik atamaları sonucunda ortaya çıkan raporlara eriştiren
form Şekil 6.12.’de gösterilmektedir. Kişisel hedefler için atanan nitelikler açısından
şu raporlara erişilebilir: Kişisel hedefler için nitelik bazında fark raporları, kişisel
hedefler için nitelik bazında ihtiyaç raporları, kişisel hedefler için eğitim öncelik
raporları, kişisel hedefler için ihtiyaçsızlık ve kariyer gelişim planı raporları ve
kişisel hedefler için eğitim-dışı ihtiyaç raporları.
İş gerekliliği/kariyer gelişimi – nitelik atamaları sonucunda ortaya çıkan
raporlara eriştiren form Şekil 6.13.’te gösterilmektedir. İş gerekliliği/kariyer gelişimi
için atanan nitelikler açısından şu raporlara erişilebilir: kariyer gelişimi için nitelik
bazında fark raporları, iş gerekliliği için nitelik bazında fark raporları, iş gerekliliği
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
82
için nitelik bazında ihtiyaç raporları, iş gerekliliği için eğitim öncelik raporları ve iş
gerekliliği için ihtiyaçsızlık ve eğitim-dışı ihtiyaç raporları.
Şekil 6.12. Kişisel Hedef – Nitelik Atamaları Raporları Formu
Şekil 6.13. İş Gerekliliği/Kariyer Gelişimi – Nitelik Atamaları Raporları Formu
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
83
İnsan kaynakları bölümünde eğitimden yetkili olan personelin bu programda
bilgi girişi yaptığı kısımlardan olan bölüm bilgisi ve personel bilgisi formları Şekil
6.7. ve Şekil 6.8.’de gösterilmektedir. Eğitim yetkilisinin organizasyondaki mevcut
her işi tanımlayacağı form Şekil 6.14.’te gösterilmektedir. Bu form ile bir işi
oluşturan bütün öğeler tanımlanmaktadır. Ayrıca bu formdan bağlantı kurularak işin
yetki ve sorumlulukları ile işi oluşturan görevler de tanımlanmaktadır. Yetki ve
sorumluluk bilgi formu Şekil 6.15.’te, görev bilgi formu da Şekil 6.16.’da
gösterilmektedir.
Şekil 6.14. İş Tanımı Formu
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
84
Şekil 6.15. Yetki ve Sorumluluk Formu
Şekil 6.16. Görev Bilgi Formu
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
85
Eğitim yetkilisinin kişisel hedefler/iş gerekliliği/kariyer gelişimi için personele
atayacağı nitelikleri ve bu nitelikleri oluşturan alt nitelikleri tanımlayacağı form Şekil
6.17.’de gösterilmektedir. Nitelik, “bir görevi, işi yerine getirmek için personelin
sahip olması gereken bilgi, beceri ve tutumların konu başlığı” olarak tanımlanırken;
alt nitelik ise, “bir niteliği oluşturan bilgi, beceri ve tutumlardan biri” olarak
tanımlanır. Nitelik numarası 1, 2, 3, … ile başlayan rakamlardır. Alt nitelik numarası
ise nitelik numarasının sonuna eklenen 2 rakam (ör: 01,02,03,….) ile elde edilir
(ör:101, 102,…). Bir niteliğe ait birden fazla alt nitelik olabileceğinden her alt nitelik
için aynı nitelik numarası girilmelidir. Programda veri olarak girilen nitelikler
Çizelge 6.3.’te gösterilmektedir.
Şekil 6.17. Nitelik – Alt Nitelik Tanım Formu
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
86
Çizelge 6.3. Programda Tanımlanan Nitelikler
Nitelik No Nitelik Adı
Nitelik No Nitelik Adı
1 Amaç Koyma 34 Organizasyonel Planlama 2 Analitik Düşünme 35 Planlama ve Organizasyon 3 Başarı Motivasyonu 36 Problem Algılama 4 Bütçe Yönetimi 37 Problem Analizi 5 Bireyleri Farklılaştırma 38 Psikolojik Dayanıklılık 6 Bilgi Yönetimi 39 Performans Değerlendirme 7 Çatışmaları Çözme 40 Personel Sağlama 8 Çevresel Tarama 41 Politika Biçimlendirme/ Uygulama 9 Değişimi Yönetme 42 Rehberlik ve Geliştirme 10 Dengeleme 43 Risk Alma 11 Dikey İletişim 44 Stratejik Planlama 12 Empati 45 Stratejik Yönelme 13 Esneklik 46 Stratejik Liderlik 14 Durum Analizi 47 Sürekli Gelişim 15 Girişimcilik 48 Stres Yönetimi 16 İletişim 49 Sistemleri ve Yapıları Organize Etme 17 İlişkiler Ağını Yönetme 50 Takım Çalışması 18 İnsan İlişkileri 51 Taktiksel Planlama 19 İş İlişkileri 52 Takım Liderliği 20 İkna Etme 53 Teklif Hazırlama 21 Grup Süreci Becerileri 54 Uzmanlık Yapma 22 Karar Alma/ Verme 55 Üretken Düşünme 23 Kararlılık 56 Yenilik 24 Kalite Odaklılık 57 Yetki Verme 25 Kavramsal Düşünme 58 Yaratıcılığı Yönetme 26 Kaynak Harmanlama 59 Yan (Yatay) İletişim 27 Kontrol Etme ve İzleme 60 Zaman Yönetimi 28 Liderlik 61 Sektör Bilgisi 29 Kişisel Denetim 62 Üretim Bilgisi 30 Müşteri Odaklılık 63 İngilizce Bilme 31 Motivasyonu Yönetme 64 Almanca Bilme 32 Nüfuz Etme 65 Fransızca Bilme 33 Organizasyonel Farkındalık 66 MS Office Kullanma
Eğitim yetkilisi, nitelik ve alt nitelik tanımlarıyla eğitim tanımları hazırlar.
Eğitim tanım formu Şekil 6.18.’de gösterilmektedir. Bir eğitim içinde yer alan
nitelikler ve niteliklerin alt elemanı olan alt nitelikler böylece ortaya koyulmuş olur.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
87
Şekil 6.18. Eğitim Tanım Formu
Eğitim yetkilisinin sadece bilgi görüntüleyebileceği hedef – nitelik atama ve
kariyer gelişim formları Şekil 6.10. ve Şekil 6.11.’de gösterilmektedir.
Eğitim yetkilisinin bu programın oluşturacağı raporlar için tablolar, sorgular ve
raporlar üzerinde yapacağı işlemler ve düzenlemeler için hazırlanan form Şekil
6.19.’da gösterilmektedir. Personele atanan niteliklerin ve performansın
değerlendirildiği her performans değerlendirme döneminde yalnızca birer defa üç
sorgu çalıştırılır ve kayıt tablolarına kayıtlar eklenir. Daha sonra kayıtlar ilgili
işlemler, değişiklikler kayıt tabloları içinde yapılır. Bu kayıtlara göre de istenen
parametre ifadesi ile raporlar alınmaktadır. Bu raporların örnekleri EK 2.’de
gösterilmektedir.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
88
Şekil 6.19. Tablo–Sorgu–Rapor Formu
6.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Geçerlilik Testi ve
Geri Bildirim Anketi
Geliştirilen program üç işletmenin ilgili insan kaynakları yetkilileri tarafından
test edilmiş ve değerlendirilip programın amaca uygunluğu, işletmedeki eğitim
sistemine katkısı, bireysel ve organizasyonel verimliliğe etkisi, işleyiş ve kullanım
durumu ve varsa eksik/yanlış yanları hakkında geri bildirim alınmıştır. Çalışmanın
bir sonraki adıma geçmesi ile ilgili görüşler de edinilmiştir.
6.3.1. Programın Geçerlilik Testini Uygulayan Şirketler Hakkında Bilgi
Eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programı geçerlilik testini yapan ve
program hakkında geri bildirimde bulunan üç şirket yetkilisi, Adana’da faaliyet
gösteren üç firmada çalışmaktadır. Bu şirketlerden ikisi tekstil, biri gıda sektöründe
yer almaktadır.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
89
6.3.1.1. Süvari
Coşkun Tuhafiye Tekstil, 40 yıla yaklaşan tekstil, hazır giyim birikimini 1997
yılından itibaren ‘Süvari’ ismiyle bütünleştirip markalaşmak, bir dünya markası
olmak yolunda ciddi bir adım atmıştır. Süvari öncelikle bulunduğu bölgede daha
sonra ülke genelinde ve dünya çapında her geçen gün gelişen kalitesi ile geniş
kitlelere ulaşma çabası içerisindedir.
Klasik erkek giyiminde faaliyet gösteren Süvari; takım elbise, gömlek,
pantolon, ceket ana ürünler olmak üzere mont, kaban, triko, t-shirt ile desteklenen
yan ürün grupları, ayrıca ayakkabıdan kemere, kravattan kol düğmesine kadar geniş
bir aksesuar grubuyla da günümüz trendlerinden oluşturulmuş bir koleksiyona
sahiptir.
Kendi bünyesinde sürekli araştıran-geliştiren, müşteri ihtiyaçlarını en doğru
şekilde tespit ederek, en kaliteli ürünü müşteriye ulaştırabilen, müşteri
memnuniyetini en önemli vazgeçilmez kural olarak benimseyen Süvari dinamik bir
ekiple çalışmaktadır.
Yurtiçi ve yurtdışı mağazalarının yanı sıra başta Fransa olmak üzere,
Azerbaycan, Arabistan, Lübnan, Irak, Rusya’da da ürünler satılmaktadır.
Süvari’de, şirketin uzun vadeli planları doğrultusunda ihtiyaç duyulan iş gücü
gereksinimini karşılamak, şirkete kalifiye ve eğitimli insan kaynağı yatırımı yapmak
amacıyla düzenli olarak personel alımı gerçekleştirilmektedir.
Süvari insan kaynakları, kişilerin potansiyel gelişimini gözlemlemek,
verimliliği artırmak ve başarılı çalışanları ödüllendirmek amacıyla sürekli
performans değerlendirmesi yapmaktadır. Değerlendirme sürecinde çalışanları belirli
ölçütler çerçevesinde dönemsel olarak değerlendirilir. Süreç sonunda ortaya çıkan
veriler, İK tarafından değerlendirilerek, kısa ve uzun vadeli planlar hazırlanır.
Çalışanların eğitimi ve bireysel gelişimine yönelik planlarda dönemsel
değerlendirmeler etkin rol oynamaktadır.
Süvari, günümüz ekonomik, sosyal ve gelecek planlarını etkilemesi olası tüm
faktörleri yakından takip ederek, mevcut küresel değişimlere adapte olabilmek,
verimlilik ve üretkenliği artırmak amacıyla eğitim ve kariyer planlama alanlarında
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
90
çalışanlarına sürekli destek vermektedir. Süvari, geleceğin yöneticilerini Süvari
kültürü ile donatarak tüm koşullarla mücadeleye hazır konuma getirmeyi
hedeflemektedir.
Şirket içerisinde sürekli performans değerlendirmesi ve bireysel gelişim
gözlemi yapılarak liderlik kabiliyeti olan, geleceğin yönetici adaylarının pozisyonları
geliştirilir ve şirket yapı içerisinde terfi ettirilir.
Süvari hızla büyüyen organizasyon yapısında her geçen gün daha fazla iş gücü
ihtiyacı duymaktadır. Sürekli eğitim ve bireysel gelişim amacı çerçevesinde
uygulanan eğitim ve diğer geliştirme programlarının insan kaynakları açısından
vazgeçilmez olduğuna inanılır.
6.3.1.2. Y Firması
1987 yılında kurulan Y Firması ilk olarak 12 Temmuz 1988 yılında Ceyhan
(Adana) Fabrikası’nda, fırıncılar için yaş maya üretimine başlamıştır. Faaliyetinin
başından beri Y Firması, ürettiği ürünün kalitesi, farklılığı, fiziksel ve kimyasal
yapısı ve uygun koşullarda muhafazası ile çok iyi tanınmıştır. Y Firması ürünleri,
kalitesi ve dinamik dağıtım ağı ile Türkiye’nin tüm şehirlerindeki fırıncılar
tarafından çok çabuk kabul görmüştür. Ocak 1992 yılında L Grubu, Y Firması
Sanayi A.Ş.’nin (Ceyhan) %100 hissesine sahip olduktan sonra, Ağustos 1992
yılında da Amasya’da kurulu S Sanayi A.Ş.’nin %100 hissesini satın almıştır. S
Firmasının da gösterdiği sürekli iyileşme sayesinde hem yurtiçinde hem de
yurtdışında çok hızlı kabul görmüştür. Her iki fabrika da, ticari ve teknik prosedürler
konusunda L Grubu standartlarına uygun süreçleri anında uygulamaya başlamıştır.
1994 yılında çok büyük yatırımlar gerçekleştirilmiştir. İki fabrikaya da Avrupa ve
Türkiye standartlarına uygun arıtma tesisleri kurulmuştur. Bir maya fabrikasına en
iyi şekilde adapte edilmiş bu tesisler, en son teknolojiye sahiptir. 1995 yılında
Amasya Fabrikası’nda ekmek katkı maddeleri üretimine, Ceyhan Fabrikası’nda ise
ev tipi 42 gr Yuva Yaş Maya üretimine başlanmıştır. 1996 yılında ise Amasya’da ilk
kuru maya üretimi gerçekleştirilmiştir. Y Firması ve S Şirketleri 2000 yılında
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
91
birleştirilmiş ve birleşmeden sonraki şirketin adı Y Firması Sanayi A.Ş. olmuştur.
Şirket Genel Müdürlüğü Ceyhan Fabrikası’nda çalışmaya devam etmektedir.
Y Firmasında personel ve insan kaynakları müdürlüğü olarak faaliyet gösteren
"insan kaynakları" bölümü, şirket bünyesinde yer alan bütün departmanlara iş gücü
ihtiyacının belirlenmesi ve bu ihtiyaca en uygun adayın seçimi konusunda destek
vermektedir. Eleman seçimi ve işe alıştırma programlarının uygulanması, performans
değerleme, eğitim ihtiyacının belirlenmesi ve giderilmesi, ücretlendirme çalışmaları
bu bölümün en belirgin çalışmalarındandır. Bu çalışmaların yanı sıra, personeli
ilgilendiren; uyuşmazlık, disiplin, ödüllendirme, sosyal faaliyetlerin ve firma içinde
sağlıklı bir iç iletişimin geliştirilmesi gibi konular bölümün ana fonksiyonları içinde
yer almaktadır. İnsan kaynakları birimi, temelde bir hizmet birimi olup, yukarıda
belirtilen bütün fonksiyonların gerçekleşmesinde ve olumsuzlukların giderilmesinde
yönetim desteği sağlar.
Y Firması’nda eğitim ihtiyacının saptanması işlemini bölüm müdürleri
yapmaktadır. Bölüm müdürü, kendi personelinin performansını değerlendirerek
hangi eğitime ihtiyacı olduğunu kendi sübjektif kararı ile insan kaynaklarına bildirir
ve eğitim bütçesi gereğince insan kaynakları, eğitim planlarını hazırlar.
6.3.1.3. Z Firması
1951 yılında X Holding Grubunun bir üyesi olarak kurulan Z Firması, 1,3
milyon metrekare alana yayılmış toplam beş üretim tesisi ve 2.650 personeli ile
Türkiye’nin en büyük entegre tekstil kuruluşlarından biridir.
Z Firmasının üretim spektrumu değişik ürün yelpazesini içermektedir;
• Denim ve Spor Giyim
• Dış Giyim
• Gömleklik
Yıllık 60 milyon metre dokuma ve 70 milyon metre terbiye üretim kapasitesi
ile Z Firması, iplik, dokuma, boyama ve terbiye süreçleriyle pazara yüksek kalitede
mamul sunmaktadır.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
92
Z Firması, müşteri profili açısından kendisini pazarın orta ve üst segmentinde
görmekte ve yeni ürün, rekabetçi fiyat ve daha kısa termin zamanları ile pazar payını
büyütmeyi amaçlamaktadır. Şirketin temel hedefi katma değeri yüksek, nitelikli ve
farklılaştırılmış ürünler üreterek pazara sunmaktır. Şirket iç pazarlardaki liderlik
konumunu sürekli kılarak uluslararası pazarlarda korunabilir bir büyüme üzerine
yoğunlukla konsantre olmaktadır.
2005 yılında Denim ve Spor Giyim, Dış Giyim ve Gömleklik kumaş olmak
üzere üretim toplam 43,3 milyon metreye ulaşmıştır. Şirket 2005 yılında 165 milyon
ABD Doları olarak gerçekleştirdiği satışının % 60’ını ihracattan elde etmiştir. 2005
yılında tevsi, yenileme ve iyileştirmeye dönük 38.5 milyon ABD Doları yatırım
yapmış ve son 3 yılda bu anlamda yaptığı yatırımlar toplamı 81.2 milyon ABD
dolarına ulaşmıştır.
2 Temmuz 1954’te Z Firması İplik ve Dokuma fabrikası faaliyete geçmiştir.
Ağustos 1975’te Z Firması II İplik ve Dokuma fabrikası kurulmuştur. Ağustos
1975’te Kahraman Maraş iplik fabrikası kurulmuştur. 23 Eylül 1991’de Adana Hacı
Sabancı Organize Sanayi Bölgesi’nde Denim Fabrikası faaliyete geçmiştir.
Fabrikalar:
• Z Firması 2 – Dış Giyim İşletmeleri (Ürün grubu: Poliviskon kumaş)
• Z Firması 3 – İplik İşletmeleri (Ürün grubu: İplik)
• Z Firması 4 – Denim ve Spor Giyim İşletmeleri (Ürün grubu: Denim
kumaş, kordroy ve düz pamuklu dış giyimlik kumaş)
• Z Firması 5 – Gömleklik İşletmeleri (Ürün grubu: Gömleklik kumaş)
Z Firması insan kaynakları, personeli ilke olarak; eğitimini yeni bitirmiş, işe
uygun adaylar arasından, çağdaş seçme, teknik ve yöntemlerini uyguladıktan sonra
belirler ve işe alır. Deneyimsiz olarak işe alacağı yeni personelini; şirket kültürü,
politikaları, ihtiyaçları doğrultusunda kendisi geliştirir ve yetiştirir. Çalışanların
performanslarını; sistematik, objektif, adil bir şekilde ölçer ve değerlendirir.
Deneyim gerektiren üst kadrolara ve yönetici kadrolarına ilke olarak ve tercihen
“halen çalışan personeli arasından” seçim ve atama yapar. İşe alış, iş değişikliği,
rotasyon, terfi gibi konularda şirket hedef ve politikalarını da dikkate alarak, önceden
belirlenmiş plan ve standartlara uygun hareket eder.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
93
Z Firmasında yetkinlik yönetimi sistemi kullanılmaktadır. Bu yetkinlik
yönetimine göre idari ve yönetim personeli bazında eğitim ihtiyaçları analizi
yapılmaktadır. Çalışanın sahip olması gereken yetkinliklere sahip olup olmadığını
değerlendiren bir üst amirinin yetkinlik değerlendirme ve performans değerlendirme
sonuçlarına, çalışanın önceden aldığı eğitimlere göre eğitim ihtiyaçları saptanmakta
ve eğitim planları hazırlanmaktadır.
6.3.2. Program Geri Bildirim Anketi Sonuçları
Eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programını test eden üç işletmenin
ilgili yetkililerinin* yaptığı değerlendirme sonuçları aşağıda gösterilmektedir. Geri
bildirim alabilmek için hazırlanan ankette 6 soru sorulmuş ve program ile ilgili genel
değerlendirme yorumu istenmiştir. Bu anket EK 3.’te gösterilmektedir.
Programın eğitim ihtiyaçlarını doğru saptamada yardımcı olma düzeyi ile ilgili
görüşler Çizelge 6.4.’te belirtilmiştir. Buna göre programın eğitim ihtiyaçlarını doğru
saptama konusunda işletmelere yardımcı olduğu anlaşılmaktadır. Programın eğitim
sisteminin kalitesine olumlu yönde etki edeceğinin düşünülüp düşünülmemesiyle
ilgili görüşler Çizelge 6.5.’te belirtilmiştir. Buna göre programın eğitim sisteminin
kalitesine olumlu yönde etki edebileceği anlaşılmaktadır.
Çizelge 6.4. Programın Eğitim İhtiyaçlarını Doğru Saptamada Yardımcı Olma Düzeyi Sonucu
Hiç yardımcı olmadı Kısmen yardımcı oldu Bütünüyle yardımcı oldu SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X
* Sözlü ve Yazılı Görüşmeler: 1. Adem AKAR, Süvari Giyim İnsan Kaynakları Yöneticisi, 4 Ağustos 2006. 2. Nihal BÜYÜKÇULHA, Y Firması İnsan Kaynakları Asistanı, 7 Ağustos 2006. 3. Dilara BALAY, Z Firması İnsan Kaynakları Uzmanı, 10 Ağustos 2006.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
94
Çizelge 6.5. Programın Eğitim Sisteminin Kalitesine Olumlu Yönde Etki Edeceğini Düşünme Sonucu Hiç Düşünmüyorum Kısmen Düşünüyorum Düşünüyorum
SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X
Programın verdiği karar desteğiyle saptanacak eğitimlerin ve eğitim
önceliklerinin bireysel bazda verimliliği arttırmaya katkısı olacağına inançla ilgili
görüşler Çizelge 6.6.’da belirtilmiştir. Buna göre programın eğitim ve eğitim
öncelikleriyle ilgili saptamalarının bireysel bazda verimliliği arttırmaya katkısı
olacağına inanılmaktadır.
Çizelge 6.6. Programın Verdiği Karar Desteğiyle Saptanan Eğitimlerin ve Eğitim
Önceliklerinin Bireysel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı Sonucu
Hiç İnanmıyorum Kısmen İnanıyorum İnanıyorum SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X
Programın verdiği karar desteğiyle saptanacak eğitimlerin ve eğitim
önceliklerinin organizasyonel bazda verimliliği arttırmaya katkısı olacağına inançla
ilgili görüşler Çizelge 6.7.’de belirtilmiştir. Buna göre programın eğitim ve eğitim
öncelikleriyle ilgili saptamalarının organizasyonel bazda verimliliği arttırmaya
katkısı olacağına inanılmaktadır.
Çizelge 6.7. Programın Verdiği Karar Desteğiyle Saptanan Eğitimlerin ve Eğitim
Önceliklerinin Organizasyonel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı Sonucu
Hiç İnanmıyorum Kısmen İnanıyorum İnanıyorum SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X
Programın işleyişi ve kullanımı ile ilgili görüşler Çizelge 6.8.’de belirtilmiştir.
Buna göre programın tam olmasa da anlaşılır ve kullanışlı olduğu belirtilmektedir.
Programın “eğitim ihtiyaç saptama” konusunda eksikleri veya hataları görmeye ne
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
95
düzeyde etkili veya yardımcı olduğu/olacağı ilgili görüşler Çizelge 6.9.’da
belirtilmiştir. Buna göre programın “eğitim ihtiyaç saptama” konusunda eksikleri/
hataları görmek hususunda çok etkili ve yardımcı olmadığı anlaşılmaktadır.
Çizelge 6.8. Programın İşleyişi ve Kullanımı Sonucu
Karışık ve Kullanışsız
Biraz Anlaşılır ve Kullanışlı
Yeterince Anlaşılır ve Kullanışlı
SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X
Çizelge 6.9. Programın “Eğitim İhtiyaç Saptama” Konusunda Eksikleri veya Hataları Görmeye Ne Düzeyde Etkili veya Yardımcı Olduğu Sonucu
Hiç Etkili ve
Yardımcı Olmadı Etki ve Yardım Düzeyi Az
Oldu Etki ve Yardım Düzeyi
Çok Oldu SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X
Programda görülen olumlu yanlar, eksiklikler veya yanlışlıklar ile ilgili genel
değerlendirme yorumları da Çizelge 6.10.’da belirtilmiştir.
Çizelge 6.10. Program Hakkında Genel Değerlendirme Yorumu
SÜVARİ
Son katıldığım eğitim toplantısında firmaların özellikle bu alanda sıkıntı yaşadığına dair gözlemlerde bulundum. Dolayısıyla bu alanda bir çalışma yapılması oldukça akılcı ve vizyonel bir yaklaşım olacaktır.
Y FİRMASI
Eğitim ihtiyacının belirlenmesinde objektif karar alınmasına yardımcı olacağı, olumlu yanıdır. Sistem için “olmasa da olur” bilgilerin çıkarılması sistemi daha sade ve kullanışlı hale getirebilir.
Z FİRMASI
Oldukça detaylı bir çalışma olmuş. Özellikle hedeflerle yönetim ile ilintili olmasını çok başarılı buldum. Niteliklere işaret etmesi oldukça olumlu bir yönü. Eğitim ihtiyaç saptama sürecinin tüm detayları düşünülmüş. İK deneyimi olmayan bir öğrenciden beklenmeyecek şekilde başarılı buldum.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
96
6.4. MS Access-EİD Programını Diğer EİD Programları ile Karşılaştırma
Spesifik olarak EİD için hazırlanmış programlar incelendiğinde web
şirketlerinin İnternetten bağlantılı (online) olarak eğitim ihtiyacını saptadığı
programlar bulunmuştur. Bu programlar test veya araştırma bazında hazırlanan
sorulara göre şirketlere personelinin eğitim ihtiyacını analiz etmektedir. Bu
programlar hızlı ve kolay bir eğitim ihtiyaç saptama faaliyeti yaptıklarını iddia
etmektedir. Programların temel felsefesi, testler veya araştırmalar sayesinde
çalışanların bilgi ve beceri düzeyini ölçmek ve bu ölçümlere göre eğitim ihtiyacını
belirlemektir. Bu programlardan bazıları şöyledir: Cambridge Software
Publishing’den Keypoint programı, Svitrain’den Compassess Skills Assessment
programı ve Cascaid’den SkillSolve programı.
EİD veya EİA, spesifik programlarının yanı sıra entegre paket programlarının
İK modüllerinde veya programlarında bir bölüm olarak yer almaktadır. Bu paket
programlardan en önemlileri SAP, Oracle ve Logo’dur. Bunlar arasından incelenen
Logo İnsan Kaynakları programı, “eğitim yönetimi” fonksiyonu altında eğitim
ihtiyacını saptamaktadır. Logo İK programında “eğitim talep planlama” işlemi
yapılarak eğitim ihtiyaçları ve öncelikleri ortaya koyulmaktadır. Eğitim ihtiyaçları,
“eğitim talebi” adı altında belirlenmekte ve önceliklendirilmektedir. Eğitim talepleri,
personelin iş tanımlarından ve "kontrol" tipindeki hedef tanımlarından yola çıkarak
ortaya koyulmaktadır. Burada görev için alınması gereken eğitimler, görevde başarılı
olunması için faydalı eğitimler ve görevde verimli olarak çalışılabilmesi için belli
aralıklarla alınması gereken eğitimler şeklinde talepler belirtilir. Bu talepler kayıt
edildikten ve onaylandıktan sonra eğitim planları hazırlanmaktadır (Logo İK Eğitim
Yönetimi Kullanıcı Kılavuzu, 2004). Çizelge 6.11.‘de Logo İK ve bu tezle
geliştirilmiş olan MS Access programı belirlenen değerlendirme kriterlerine göre
karşılaştırılmaktadır.
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
97
Çizelge 6.11. Logo İK ve MS Access-EİD Programları Karşılaştırması
Değerlendirme Soruları Logo İK MS Access-EİD
Faaliyet Adı Eğitim talep planlama Eğitim ihtiyaç değerlendirme
Kullanıcılar - Bölüm müdürleri ve İK'da eğitim yetkilileri
Yapılan İşlemler
İş tanımındaki gerekli eğitim bilgileri/eğitim tanımındaki yetkinlik tanımları/"kontrol" tipindeki hedef tanımı gereğince eğitim taleplerini planlamak
Kişisel hedef/iş gerekliliği/gelecek ihtiyaçlar için nitelik-alt nitelik atamasının performans değerlendirme sonuçlarına göre eğitim ihtiyacını ve önceliğini saptamak
Eğitim İhtiyacını Saptama Temeli
İş tanımlarında belirtilen gerekli eğitim tanımları, iş tanımlarında belirtilen yetkinlik tanımları ve performans modülünde "kontrol" tipindeki hedef tanımları
Kişisel hedefler için nitelik-alt nitelik atamaları, iş gerekliliği için nitelik-alt nitelik atamaları, gelecek ihtiyaçlar için nitelik-alt nitelik atamaları
Eğitim İhtiyacını Saptamak için Bilgi Girişi
Eğitimi alacak kişinin iş tanımlarından yola çıkarak görevi için alması gereken eğitimler, görevde başarılı olması için faydalı eğitimler ve görevde verimli olarak çalışabilmesi için belli aralıklarla alması gereken eğitimler şeklinde talepler belirtilir
Kişisel hedef tanımları ve kişisel hedef için nitelik-alt nitelik atamaları ve performans değerlendirme bilgileri, iş gerekliliği için nitelik-alt nitelik atamaları ve performans değerlendirme bilgileri, gelecek ihtiyaçlar için nitelik-alt nitelik atamaları ve kapasite değerlendirme bilgileri girilir
Eğitim İhtiyaç Önceliği Eğitim talebi için 1'den başlayan değerler verilerek önceliklendirme yapılır
Yapılan bilgi girişinin çeşitli sorgular sayesinde işlenmesiyle eğitim öncelik bilgileri program tarafından ortaya koyulur
Hedefler için Eğitim İhtiyaç Değerlendirme
Performans modülünde "kontrol" tipindeki hedef tanımları
Personelin yerine getirmesi için tanımlanan ve atanan kişisel hedefler
Diğer Fonksiyonlarla Etkileşim
İş tanımları ve performans yönetimi modülü
Performans değerlendirme, iş analizi ve kariyer gelişim fonksiyonları
Raporlar
Kurum, işyeri, bölüm bilgilerine, rapor bilgilerine (rapor tarihi), eğitim bilgilerine (eğitim adı, tipi, kodu), eğitim talep bilgilerine (öncelik, durum, onay, gerekçe, sicil no vs.) göre filtrelenmiş eğitim talep raporları
Kişisel hedefler/iş gerekliliği/gelecek ihtiyaçları için sicil no, performans ölçüm tarihi, bölüm no'ya vs. göre sorgulanmış performans fark raporları, ihtiyaç raporları ve eğitim ihtiyaç öncelik raporları
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
98
Logo İK programının artı yönleri şunlardır: yetkinlik yönetimini uygulayan
işletmeler için uygulanabilir; iş gereği alınması gereken eğitimler ve “kontrol”
tipindeki hedeflerden ortaya çıkan eğitimler de ortaya koyulur; performans
modülünden de eğitim talebi yapılabilir. Eksi yönleri ise şunlardır: eğitim önceliği
objektif olarak belirlenmemektedir; süreçsel altyapının (yetkinlik yönetimi) öncelikle
uygulanması lazımdır; eğitim talebinin gerekçesi için yeterli sebep ortaya
koyulmamıştır.
MS Access-EİD programının artı yönleri şunlardır: MS Access–EİD programı,
“nitelik yönetimi” bazında işleyen bir programdır. Yani bir eğitim ihtiyacı personelin
sahip olması gereken nitelikler bazında belirlenir. Eğitim önceliğini belirleyen
etmenler de, kişisel hedeflere verilen önem puanları ve nitelikler için verilen önem
puanları ile yeterlilik/kapasite puanlarıdır. Bu şekilde eğitim ihtiyacı ve önceliğinin
doğru, objektif ve hızlı şekilde saptanması sağlanır. Bunların yanı sıra personelin
kariyer gelişim durumu takip edilir. Performans değerlendirme–EİD fonksiyonları
birbirine entegre durumdadır. EİD sürecinde görev alması gereken kişiler programı
kullanır. Eksi yönleri ise şunlardır: Süreçsel altyapının (nitelik yönetimi) öncelikle
uygulanması lazımdır.
Sonuç olarak daha fonksiyonel, hızlı, objektif ve doğru eğitim ihtiyaç ve
öncelik raporları için MS Access-EİD programı daha üstün görünmektedir.
6.5. Çalışmanın Sınırları
Bu çalışmanın hazırlanmasında bazı sınırlar ortaya çıkmıştır. Bu sınırlar
dahilinde tez çalışması yürütülmüş ve sonlandırılmıştır. Bu sınırlar şöyledir:
• Kavramsal model hazırlanırken eğitim ihtiyaç değerlendirme süreci
bütünüyle ele alınmıştır. Bu süreç organizasyonel amaçların tanımlanmasından
eğitim ihtiyaçlarının ve önceliklerinin saptanmasına kadar olan işlemleri
kapsamaktadır. Kavramsal modelde eğitim ihtiyaç değerlendirme süreci ile
hedeflerle yönetim ilişkilendirilmiş ve bütünleştirilmiştir. Modelin orjinalliği de bu
ilişkilendirme ve bütünleştirmeden kaynaklanmaktadır. Ancak hedeflerle yönetim
konusu tek başına incelenecek bir konu olduğu ve hakkında detaylı bir araştırma
6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ
99
yapmak gerektiği için çalışmanın kapsamı dışında bırakılmıştır. Program
uygulamasında kişisel hedeflerden başlayan bir süreç ele alınmıştır. Bu uygulama
bütün modelin küçük bir kesiti olarak düşünülmelidir. Program bu haliyle de
işletmelerde uygulanabilir durumdadır.
• Karar destek programı MS Access Veritabanı programında
hazırlanmıştır. Program oluşturulurken Visual Basic ve SQL kodlaması da
kullanılmıştır. Aslında ilk düşünülen programın Visual Basic 6.0 programında
hazırlanmasıydı. Ancak Visual Basic 6.0 programı hakkında az bilgi sahibiyken ve
zaman kısıtı varken bunu gerçekleştirmekten vazgeçilmiştir ve MS Access 2000
programı kullanılmıştır. Bu yüzden program, görsellik ve işlevsellik bakımından
yeterince profesyonel olmamıştır. Ayrıca programın bir işletmenin bütününde
uygulanması için her kullanıcı için ara yüzler hazırlanması gerekmektedir.
• Program öncelikle MS Access 2003’te hazırlanmak istenmiştir. Ancak
bu sürümün makrolar ve güvenlikle ilgili sürekli uyarı vermesinden ve sorun
oluşturmasından dolayı MS Access 2000 sürümü kullanılmıştır. Bu yüzden program
MS Access 2000’den daha yüksek bir sürümde çalıştığında güvenlikle ilgili uyarı
mesajları verecektir. Bu mesajları dikkate almamak gerekir, çünkü programda bir
sorun yoktur. En uygun olan, MS Access 2000 sürümünde programı çalıştırmaktır.
7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER Esra GÜNDÜZ
100
7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER
İşletmelerin değişen şartlara uyum sağlayarak rekabetçi avantaj
kazanabilmeleri için en önemli kaynakları olan insana yatırım yapmaları şarttır. İnsan
yatırımın adı “eğitim ve geliştirmedir”. İşletmelerin en önemli kaynağı olan insanı
eğitmesinde ilk yapmaları gereken insanın (işgücünün) ihtiyaç duyduğu eğitimi
doğru şekilde saptamaktır. İşte personelin eğitim ihtiyacını doğru, hızlı ve sistematik
şekilde saptamak için geliştirilen “eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek
programı” ve “programın üç işletme tarafından test edilip değerlendirilmesi” ile
ilgili sonuçlar, öneriler ve sonraki çalışmalar aşağıda yer almaktadır.
7.1. Sonuçlar
1. Rekabetçi avantaj kazanmak isteyen her işletme personelini eğitmeli ve
geliştirmelidir. Bu yüzden kaliteli bir eğitim sistemi geliştirmesi ve uygulamaya
geçirmesi şarttır.
2. Kaliteli bir eğitim sistemine sahip olmak için işletmeler ilk adım olarak
eğitim ihtiyaçlarını doğru saptamak zorundadır. Çünkü yanlış veya eksik saptanan
eğitim ihtiyaçlarının giderilmesi hem bireysel hem organizasyonel olarak para,
zaman ve emek kaybına neden olacaktır.
3. Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirmek için geliştirilmiş olan “eğitim
ihtiyaç değerlendirme karar destek programı” ile hedefler bazında, iş gerekliliği
bazında eğitim ihtiyaçları ve öncelikleri doğru, hızlı ve sistematik şekilde, karar
verici konumundaki bölüm müdürlerine raporlar halinde sunulacak durumdadır.
4. Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirmek için geliştirilmiş olan “eğitim
ihtiyaç değerlendirme karar destek programı” ile bir ek katkı olarak personelin bir
üst pozisyona terfi edebilmesi için taşıması gereken üst nitelikler konusunda
kapasitesinin ne düzeyde olduğunu gösteren raporlar da bölüm müdürlerine
sunulacak durumdadır.
7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER Esra GÜNDÜZ
101
5. Bu program ile yine bir ek katkı olarak personelin bir üst pozisyona
terfi edebilme (kariyer gelişim) durumunu bölüm müdürlerinin değerlendirmesi
sağlanmaktadır.
6. Bu programla kişisel hedefler ve iş gerekliliği açısından elde edilen
eğitim ihtiyaç ve öncelik raporları şöyledir:
Kişisel hedefler için;
i. Nitelik bazında fark raporları (kişisel hedefler için atanan
niteliklerin yeterli düzeyde karşılanıp karşılanmadığını ortaya koyar),
ii. Nitelik bazında ihtiyaç raporları (kişisel hedefler için atanan
niteliklerin karşılanmaması durumunda ortaya çıkan ihtiyacın türünü ortaya koyar),
iii. Eğitim öncelik raporları (kişisel hedefler için atanan nitelikler
açısından giderilmesi gereken eğitimin ne olduğunu ve önceliğini ortaya koyar),
iv. İhtiyaçsızlık ve kariyer gelişim planı raporları (kişisel hedefler
için atanan niteliklerin yeterli düzeyde karşılanmasını veya fazlasıyla karşılanmasını
ortaya koyar),
v. Eğitim – dışı ihtiyaç raporları (kişisel hedefler için atanan
nitelikler açısından giderilmesi gereken eğitim – dışı ihtiyacı ortaya koyar).
İş gerekliliği için;
i. Nitelik bazında fark raporları (iş gerekliliği için atanan niteliklerin
yeterli düzeyde karşılanıp karşılanmadığını ortaya koyar),
ii. Nitelik bazında ihtiyaç raporları (iş gerekliliği için atanan
niteliklerin karşılanmaması durumunda ortaya çıkan ihtiyacın türünü ortaya koyar),
iii. Eğitim öncelik raporları (iş gerekliliği için atanan nitelikler
açısından giderilmesi gereken eğitimin ne olduğunu ve önceliğini ortaya koyar),
iv. İhtiyaçsızlık ve eğitim – dışı ihtiyaç raporları (iş gerekliliği için
atanan niteliklerin yeterli düzeyde karşılanmasını veya fazlasıyla karşılanmasını
ortaya koyar).
Kariyer gelişimi için;
i. Nitelik bazında fark raporları (bir üst pozisyona terfi etmek için
gerekli olan üst niteliklerin karşılanması bakımından ne düzeyde kapasiteye sahip
olunduğunu ortaya koyar).
7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER Esra GÜNDÜZ
102
7. Bölüm müdürleri kimin hangi eğitime, hangi öncelikte gitmesi
gerektiğine karar vermede, eğitim ihtiyacı ve önceliği konusunda elde edilen
raporlardan sağlanan objektif ve doğru sonuçları kullanacaktır. Bu şekilde sistematik,
doğru ve hızlı bir şekilde saptanan eğitim ihtiyaçları doğrultusunda doğru ve objektif
eğitim kararları alınabilir.
8. İşletmeler bu program vasıtasıyla hem iş gereği sahip olunması gereken
niteliklerin karşılanmamasından kaynaklanan eğitim ihtiyaçlarına ve önceliklerine
ulaşacak, hem de hedeflerle çalışarak bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan
niteliklerin karşılanmamasından kaynaklanan eğitim ihtiyaçlarına ve önceliklerine
ulaşacaktır.
9. Programın test ettirilip geri bildirim alındığı üç işletmeden elde edilen
değerlendirme sonuçlarına göre program, hazırlanış amaçlarını karşılamaktadır. Bu
sonuçlar;
i. Programın eğitim ihtiyaçlarını doğru saptamada bir işletmeye
bütünüyle, iki işletmeye kısmen de olsa yardımcı olabileceği sonucu ortaya çıkmıştır.
ii. Programın iki işletmenin eğitim sisteminin kalitesine olumlu
yönde etki edeceğinin düşünüldüğü, bir işletmenin ise bu konuya tam katılmadığı
sonucu ortaya çıkmıştır.
iii. Programın verdiği karar desteğiyle saptanacak eğitimlerin ve
eğitim önceliklerinin bireysel bazda verimliliği arttırmak açısından üç işletmeye de
katkısı olacağına inanıldığı sonucu ortaya çıkmıştır.
iv. Programın verdiği karar desteğiyle saptanacak eğitimlerin ve
eğitim önceliklerinin organizasyonel bazda verimliliği arttırmak açısından üç
işletmeye de katkısı olacağına inanıldığı sonucu ortaya çıkmıştır.
v. Programın işleyişi ve kullanımı bir işletme tarafından biraz
anlaşılır ve kullanışlı bulunmuşken, iki işletme tarafından yeterince anlaşılır ve
kullanışlı bulunmuştur.
vi. Programın “eğitim ihtiyaç saptama” konusunda işletmelere kendi
eksiklerini veya hatalarını görmeye ne düzeyde etkili veya yardımcı olduğu/olacağı
ile ilgili sonucuna göre; programın bir işletmeye etki ve yardım düzeyi çok iken,
diğer iki işletmeye etki ve yardım düzeyi azdır.
7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER Esra GÜNDÜZ
103
vii. Programla ilgili genel değerlendirme yorumları özetle şöyledir:
“bu konu işletmeler tarafından ihtiyaç duyulan veya sıkıntı yaşanan bir konudur.
Objektif karar almaya yardım etmesi, hedeflerle ilintili olması, insan kaynakları
alanında deneyimi olmayan biri tarafından detaylı bir çalışma olarak hazırlanması,
akılcı ve vizyonel bir yaklaşım sunması gibi olumlu yanları ve katkıları vardır. Ama
sistemde fazla görülebilen bilgiler çıkarılabilir.”
10. Geliştirilen karar destek programı MS Access veritabanı programında
Visual Basic programlama dili ve SQL sorgulama dili kullanılarak hazırlanmıştır.
Görsellik ve işlevsellik bakımından yeterince profesyonel bir program değildir.
Programın geliştirilmesi lazımdır.
11. Sonuç olarak, bilişim teknolojisinin işletmelerin diğer fonksiyonlarında
olduğu gibi İK bölümünde de etkililiği, güncelliği ve verimliliği arttırmada önemli
bir rol oynamakta olduğu anlaşılmıştır.
7.2. Öneriler
Bu kavramsal model aslında “hedeflerle yönetim” yönetim anlayışına sahip
işletmeler için tasarlanmıştır, program uygulaması ise modelin bir kısmını ele
almıştır. Yani organizasyonel amaçlar ve stratejiler ışığında belirlenmeyen ama
yönetim piramidine göre alt seviyedeki hedefler, programda kullanılabilir. Bunun
yanı sıra sadece iş gerekliliğinden kaynaklanan eğitim ihtiyaçlarını belirlemek
isteyen işletmeler de programı kullanabilir. Alt seviye hedefleri gerçekleştirmek için
gerekli olan eğitim ihtiyaçları ile iş gerekliliğinden kaynaklanan eğitim ihtiyaçlarını
saptamak birbirinden bağımsız yürütülebilir. Bu yüzden nitelikler bazında eğitim
ihtiyaçlarını değerlendirmek isteyen her işletmenin kolaylıkla kullanabileceği bir
programdır. Ama burada çalışmanın orjinalliğini teşkil eden “kişisel hedeflere göre
eğitim ihtiyacı ve önceliği saptamak” konusunda çalışmak isteyen işletmelerin
programı uygulamaya geçirebilmeleri için öneriler yer almaktadır.
Stratejik amaçlara bağlı olmadan kişisel hedeflerle çalışan veya çalışmak
isteyen işletmelerin geliştirilen eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programını
uygulamaya geçirilebilmeleri için yapması gereken ve önerilen adımlar şöyledir:
7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER Esra GÜNDÜZ
104
Adım 1: İşletme, alt seviye hedeflerini yönetme sürecinin bütün organizasyon
tarafından anlaşılması ve kabul edilmesi ile ilgili gereken her şeyi yapmalı ve gerekli
eğitimleri aldırmalıdır. Özellikle üst yönetimin bu konuda tam desteği olmalıdır.
Organizasyonun en tepesinden kişisel hedeflerin atanacağı en alt personele kadar
herkes bu konuyu tam anlamalı ve buna tam katılım sağlamalıdır.
Adım 2: Eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecinin işleyişi, sorumluları ve
sorumluların rolleri, işlemleri vs. ile ilgili bütün bilgi eğitimle süreçte yer alacak tüm
personele aktarılmalıdır. Sürecin etkili yürütülmesi için süreçte yer alacak tüm
personelin konuyu tam anladığından ve konuya tam destek verdiğinden emin olmak
gerekir.
Adım 3: Süreçsel geçişler sağlandıktan sonra programın uygulamaya
geçirilmesi ile ilgili gerekli eğitimler bölüm müdürlerine ve insan kaynakları
bölümünde eğitimle ilgilenen yetkililere verilmelidir. Bu eğitimler programın nasıl
kullanılacağı, hangi tür verilerin girileceği, hangi verinin nereye girileceği,
sorgulamaların nasıl yapılacağı, raporların nasıl alınacağı, rapor çeşitleri, kimin
hangi yetkiye sahip olduğu vs. ilgili olarak bölüm müdürlerine ve eğitim yetkililerine
verilmelidir. Gerekirse MS Access programının kullanımı ile ilgili de eğitim
alınmalıdır.
Adım 4: MS Access programının işletmeye özgü hale getirilmesi ile ilgili bir
çalışma gerekiyorsa program, bilgi işlem personeli tarafından istenen formata
getirilmelidir.
Adım 5: Eğitimler tamamlandıktan ve süreç ile programın her kullanıcı
tarafından anlaşıldığından ve desteklendiğinden emin olunduktan sonra programın
organizasyonun bilgisayar ağına konulması, her kullanıcı için paylaşıma açılması ve
MS Access programının ilgili bilgisayarlara yüklenmesi gibi teknik işler bilgi işlem
personeli tarafından yapılmalıdır.
Adım 6: Teknik altyapı sağlandıktan sonra veri altyapısı oluşturulmalıdır. Veri
altyapısı için, bölüm müdürleri kendi personeli ile kişisel hedeflerin tanımlanması,
tanımlanan hedeflerin personele atanması ve kariyer gelişimi durumunun
incelenmesi konularında beraber çalışmalıdır; insan kaynakları bölümünden eğitimle
yetkilendirilen personel, organizasyondaki ilgili kişilerden gerekli yardımı alarak iş
7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER Esra GÜNDÜZ
105
tanımı hazırlanması, organizasyon için nitelik – alt nitelik envanteri oluşturulması,
eğitim tanımlarının hazırlanması konularında çalışmalıdır.
Adım 7: Süreç, teknik ve veri altyapısı sağlandıktan sonra pilot bir departman
seçilerek gerekli veriler bölüm müdürü ve eğitim yetkilisi tarafından programa girilir.
Test amacıyla programdaki tablolarla işlemler yapılır, sorgular çalıştırılır ve raporlar
alınır. Program değerlendirmesi sonucunda varsa gerekli düzeltmeler yapılır.
Adım 8: Hazırlanan veri altyapısı bütünüyle programa geçirilir. Her
performans değerlendirme döneminde bölüm müdürlerinin yaptıkları
değerlendirmeler neticesinde bireysel bazda eğitim ihtiyacını ve önceliğini ortaya
koyan raporlar alınır. Bölüm müdürleri bu raporlar vasıtasıyla kimin hangi eğitime,
hangi öncelikte gitmesi gerektiğine karar verebilir.
7.3. Sonraki Çalışmalar
Bu çalışma işletmelerin ihtiyaç duyduğu eğitim ihtiyacını ve önceliğini
saptamak konusunda karar desteği sağlamak amacıyla yapılmıştır. Atılabilecek ilk
adım, programın daha profesyonel olması için Visual Basic 6.0 programı ve SQL
Server 2000 programı veya daha üst sürümlerle hazırlanmasıdır.
Hazırlanan program bütün kavramsal modeli içermemiştir. Bu çalışmayla ilgili
bir sonraki adım bütün kavramsal modelin uygulamaya geçirilmesidir. Bu şekilde
hedeflerle yönetim ve eğitim ihtiyaç değerlendirme süreçleri bütünleştirilerek
bilgisayar destekli bir program elde edilmiş olur. Bu program sayesinde
organizasyonel amaçlar ve stratejiler ışığında eğitim ihtiyaçları ve öncelikleri
belirlenebilir. Ayrıca programa bir yardım menüsü ekleyerek sistemle ilgili
karşılaşılan problemlerin çözümleri , çıkan hataların sebepleri ortaya koyulabilir.
Bu program organizasyon intranetinde uygulanması için geliştirilmiştir. Bir
ileri adım da programın İnternet üzerine taşınmasıyla kullanıcıların şehir veya ülke
dışında bile programı kullanabiliyor olmasıdır.
Daha ileri bir adım ise eğitim ihtiyaç değerlendirme ile ilgili bir uzman sistem
hazırlanmasıdır. Bu uzman sistemi oluşturmak için gerekli kavramsal model
oluşturulmalı, kritik başarı faktörleri ve performans ölçütleri saptanmalı, ana ve alt
7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER Esra GÜNDÜZ
106
alanlar belirlenmeli, hiyerarşik ağaçlar ve alan ağırlıkları hazırlanmalı, karar ağaçları
oluşturulmalıdır. Uzman sistem de intranetten İnternet üzerine taşınabilir.
107
KAYNAKLAR
AAOMDT, G.M., 1999. Applied Industrial/Organizational Psychology. Wadsworth
Publishing Company, USA.
AKAY, D., DAĞDEVİREN, M., HALİLOĞLU, N., KURT, M. ve TAŞ, N.F., 2003.
Türkiye’de “KOBİ’ler İçin Eğitim Hizmetleri” Pazarı. KOSGEB Girişimciliği
Geliştirme Merkezi, Ankara, 137s.
ANDERSON, G., 1994. A Proactive Model for Training Needs Analysis. Journal of
European Industrial Training, 18 (3): 23 – 28.
ARMSTRONG, M., 1985. A Handbook Of Personnel Management Practice. Billing
& Sons Ltd., London, GB.
_____, 1996. A Handbook Of Personnel Management Practice. Kogan Page Ltd.,
London, GB.
BARUTÇUGİL, İ., 2004. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. Kariyer Yayıncılık
İletişim Eğitim Hizmetleri Ltd. Şti., İstanbul, 502s.
BEARDWELL, I. ve HOLDEN, L., 1997. Human Resources Management: A
Contemporary Perspective. Pitman Publishing, London, GB.
BİNGÖL, D., 1998. İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta Yayınları, İstanbul.
BLANCHARD, P.N. ve THACKER, J.W., 1999. Effective Training: Systems,
Strategies and Practices. Prentice Hall Int. Inc., USA.
BOVEE, C.L., WOOD, M.B., THILL, J.V., DOVEL, G.P., 1993. International
Edition Management. McGraw – Hill, Inc., USA, 723s.
BROWN, J., 2002. Training Needs Assessment: A Must For Developing An
Effective Training Program. Public Personnel Management, 31 (4): 569 – 578.
CANNON, D.F. ve GUSTAFSON, C.M., 2002. Training And Development For The
Hospitality Industry. Educational Institute Of The American Hotel & Lodging
Association.
108
CARRELL, R.M., ELBERT, N.F. ve HATFIELD, R.D., 1996. Human Resource
Management: Global Strategies For Managing A Diverse Work Force. Prentice
Hall Int. Inc., USA.
CHIU, W., THOMPSON, D., MAK, W. ve LO, K.L., 1999. Re – Thinking Training
Needs Analysis A Proposed Framework For Literature Review. Personnel
Review, 28 (1/2): 77 – 90.
DECENZO, D.A. ve ROBBİNS, S.P., 1999. Human Resource Management. John
Wiley & Sons, Inc., USA.
DESSLER, G., 2000. Human Resource Management. Prentice Hall Int. Inc., USA.
DOLLIVER, S.K., 1993. To Train Or Not To Train? ... An Essential Question.
Supervision, 54 (10): 12 – 15.
ERDOĞMUŞ, N., 1997. İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesinde Eğitim İhtiyaç
Analizlerinin Kullanılması. III. Verimlilik Sempozyumu Bildiriler Kitabı,
MPM Yayını, Ankara.
EROĞLU, U., 2001. İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni Yönelimleri Hazırlayan
İki Güç: Sanal Organizasyonlar ve Stratejik Tabanlı Düşünce. İş, Güç -
Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 3 (2).
FERARA, B., 2001. Analysing Training Needs Through Performance Appraisal
Technique Application In A Company. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı Human Resources Management and
Development Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 167s.
FLETCHER, C., 2004. Appraisal and Feedback: Making Performance Review Work.
Chartered Institute of Personnel and Development, UK.
GEL, O.C., 2003. Bir Bağlılık Unsuru olarak Eğitim ve Kişisel Gelişim. HR İnsan
Kaynakları ve Yönetim Dergisi, (Ocak).
GILBERT, T., 1978. Human Competence: Engineering Worthy Performance.
McGraw – Hill, Inc., USA.
GOULD, D., 2003. Training Needs Analysis: An Evaluation Framework. Nursing
Standard, 18 (20): 33 – 36.
109
GRACE, M., 2001. Training Needs Analysis. British Dental Journal, 190 (10): 524 –
526.
GUPTA, K., 1999. A Practical Guide To Needs Assessment. John Wiley & Sons,
Inc., USA, 210s.
HARRISON, R., 2000. Employee Development. Beekman Publishing.
HOLTON III, E.F., BATES, R.A. ve NAQUIN S.S., 2000. Large – Scale
Performance – Driven Training Needs Assessment A Case Study. Public
Personnel Management, 29 (2): 249 – 267.
HOWE, S., 2005. Is It Worth It? Analyzing Your Training Needs. Cygnus Business
Media, 9 (3): 1.
KAHRAMAN, Y., 2000. İşletmelerde İnsan Kaynaklarının Eğitim İhtiyacının
Analizi. Journal of Qafqaz University, III (I): 31 – 42.
KARASAR, N., 1989. Training Needs Assessment Of The Industrial Manufacturing
Sector. TC Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sınai Eğitim ve Geliştirme Merkezi
Genel Müdürlüğü, Ankara.
KAUFMAN, R., ROJAS, A. ve MAYER, H., 1993. Needs Assessment: A User’s
Guide. Edicational Technology Publications, USA.
KOÇ HOLDİNG EĞİTİM VE GELİŞTİRME MERKEZİ (KOGEM), 1987. Koç
Topluluğunda Eğitim İhtiyaç Araştırması. İstanbul, 61s.
KUBR, M. ve PROKOPENKO, J., 1989. Diagnosing Management Training and
Development Needs, Concepts and Techniques. ILO.
LEAT, M.J. ve LOVELL, M.J., 1997. Training Needs Analysis: Weaknesses İn The
Conventional Approach. Journal of European Industrial Training, 21 (4): 143 –
153.
LOGO İNSAN KAYNAKLARI KULLANIM KILAVUZU, 2004. 56s.
MAGER, R. ve PIPE, P., 1997. Analysing Performance Problems. Center For
Effective Performance, Atlanta, GA.
MCGEHEE, W. ve THAYER, P.W., 1961. Training In Business And Industry. John
Wiley & Sons, Inc., USA, 285s.
110
MCCLELLAND, S. B., 1993. A Systematic Approach To Determining Productivity
Improvement Training Needs. Management Strategies, July/August: 15 – 18.
_____, 1994a. Training Needs Assessment Data – Gathering Methods: Part 2 –
Individual Interviews. Journal of European Industrial Training, 18 (2): 27 – 31.
_____, 1994b. Training Needs Assessment Data – Gathering Methods: Part 3, Focus
Groups . Journal of European Industrial Training, 18 (3): 29 – 32.
_____, 1994c. Training Needs Assessment Data – Gathering Methods: Part 4, On-
Site Observations. Journal of European Industrial Training, 18 (5): 4 – 7.
MILLER, J.A. ve OSINSKI, D.M., 2002. Training Needs Assessment. Society For
Human Resource Management (SHRM) White Paper.
NOE, R.A. (C. ÇETİN editör), 1999. İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi. Beta
Basım Yayın Dağıtım A.Ş., İstanbul.
NOWACK, K.M., 1991. A True Training Needs Analysis. Training & Development
Journal, (April): 69 – 73.
OLIVAS – LUJAN, M.R., 2003. Determinants Of The Assimilation Of Information
Technologies In Human Resource Service Delivery In Canada And The United
States Of America. University Of Pittsburgh The Joseph M. Katz Graduate
School Of Business Doctorate Thesis, USA, 192s.
PELLS, S., STEEL, D. ve COX, M., 2004. Industry Training And Productivity – A
Literature Review, Report to the Industry Training Federation. NZIER, New
Zealand.
REID, M.A. ve BARRINGTON, H., 1999. Training Interventions: Promoting
Learning Opportunities. Institute of Personnel and Development.
ROSSETT, A., 1987. Training Needs Assessment. Edicational Technology
Publications, USA.
ROUDA, R.H. ve KUSY, M.E., 1995. Needs Assessment The First Step. Technical
Association of the Pulp and Paper Industry.
SMITH, R., 2001. Assessing Your Maintenance Training Needs. Journal Of Plant
Engineering, 55 (8): 56 – 59.
111
SWART, J., MANN, C., BROWN, S. ve PRICE, A., 2005. Human Resource
Development Strategy And Tactics. Elsevier Butterworth – Heinemann, GB,
392s.
SWIST, J., 2001. Conducting a Training Needs Assessment. Society For Human
Resource Management (SHRM) White Paper.
OPEN LEARNING FOUNDATION, 1999. Training&Development Module
(yayınlanmamış).
VINTON, K. L., CLARK, A. O. ve SEBOLT, J. W., 1983. Assessment of Training
Needs For Supervisors. Personnel Administrator, 28 (11): 49.
Web Kaynakları
CLARK, D., 2000. Instructional System Design – Analysis Phase.
http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/sat2.html.
PAKSOYLU, E., 2003. Uygulamada Eğitim İhtiyaç Analizi.
http://www.makalem.com.
SOLMUŞ, T., 2006. Yetkinlik Bazlı Mülakat Tekniği ve Değerlendirme Merkezi
Uygulamaları. http://www.isguc.org.
SUBAŞLAR, B., 2002. Eğitimle Değer Yaratmanın İlk Adımı: Eğitim İhtiyaç
Analizi. http://www.makalem.com.
Keypoint, www.camsp.com.
Compassess Skills Assessment, http://www.svitrain.com.
Skillsolve, http://www.cascaid.co.uk.
112
ÖZGEÇMİŞ
1982 yılında Kayseri’de doğdu. İlk ve orta öğrenimini Adana’da tamamladı.
2000 yılında Dumlupınar Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümünü kazandı.
2001 yılında Çukurova Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümüne yatay geçiş
yaptı. 2004 yılında Çukurova Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümünden bölüm
birincisi olarak mezun oldu. Aynı sene aynı bölümün Endüstri Mühendisliği Ana
Bilim Dalında yüksek lisans programına başladı.
113
EKLER
EK 1. Bireysel Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yöntemlerinin Özet Avantaj ve
Dezavantajları Tablosu
EK 2. Rapor Örnekleri
EK 3. Karar Destek Programı Geri Bildirim Anketi
EK 1. Bireysel Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yöntemlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: Brown, 2002)
Yöntem Açıklama Avantajlar Dezavantajlar Kısa zamanda birçok insana ulaşabilir
Bağımsız yanıtlar için hazırlık imkanı tanır
Bütün bir popülasyon veya katmanlaşmış bir örneklem üzerinde araştırma formları incelenir
Pahalı değildir
Cevap vermede utanma duygusu bertaraf eder
Etkili bir anket geliştirmek için önemli bir zaman gerektirir
Anket Çeşitli anket biçimleri kullanılır: açık-uçlu, izdüşüm, zorlu-seçim ve derecelendirme
Sonuç verisi kolayca özetlenir, raporlanır
Problem veya olası çözümlerin sebeplerine etkili ulaşım sağlamaz
Resmi, gayr-i resmi, yapısal veya gayr-i yapısal olabilir
Tutumları, problem sebeplerini ve olası çözümleri ortaya çıkarır
Genellikle zaman alıcıdır
Bütün bir grup veya belli bir örneklemle kullanılır
Geri bildirim sağlar, sonuç verisi zengindir
Sonuçları analiz etmek ve ölçmek zor olabilir Görüşme
Bireysel olarak telefonla, çalışma ofisinde veya ofis dışında yapılabilir
Doğal geri bildirime izin verir
Görüşülen kişiyi şüpheye düşürmeden veriyi üreten becerikli bir görüşmeciye ihtiyaç vardır Sistemi geliştirmek, değerlendirmeyi uygulamak ve sonuçları sürece dahil etmek pahalı olabilir
Gayr-i resmi veya sistematik yürütülebilir
Becerilerin güçlü ve zayıf yanlarını gösterir, eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarını tanımlar Yöneticilerin sadece ücret
artışı için değerleri değiştirmesine neden olabilir
Yönetici yürütür, İK geliştirir
Yöneticiler yanlı davranabilir
Performans Değerlendirme
Düzenli bir temelde yürütülmelidir
Hak artışları veya promosyonlar için adayları işaret edebilir Birlik halindeki personel için
yasaklanabilir Teknik, fonksiyonel, davranışsal olabilir
Süreç ve bilgiyle ilgili yüksek becerikli bir gözlemci lazım
Sayısal veya sayısal olmayan sonuç geri bildirimi verebilir
Rutin iş akışı veya grup aktivitesinin kesilmesini en aza indirir Sadece çalışma alanında veri
toplanır Gözlem
Yapısal olmayabilir Gerçek-yaşam verisi üretir Casusluk duygusuna neden olabilir
EK 1.’e Devam
Fonksiyonel yönelimli olabilir
Bilgi, beceri veya tutumların yetersizliklerini tanımlamada yardımcı olabilir
İzleyici için yapısallaştırılabilir ve geçerlilik sorgulanabilir
Test
Birinin gözetiminde veya evde yapılabilir
Kolayca ölçme ve karşılaştırma sağlar
Ölçülen bilgi ve becerinin gerçekten işte kullanılıp kullanılmadığını göstermeyebilir
Yönetim gelişimi için kullanılmaktadır
İnsanların potansiyel gelişimini önceden ortaya koyabilir
Yüksek potansiyel arayan bir süreçte bu yüksek potansiyele uygun yüksek kriterler belirlenmezse yöneticilerin seçimi zor olur
Gelişime ihtiyaç duyan güçlü alanları ortaya çıkarmak için katılımcıların bu yöntemle ilgili bir takım uygulamaları tamamlamasını gerektirir
Sezgisel değil tam doğrudur
Çok zaman alıcıdır ve pahalıdır
Değerlendirme Merkezi
Simülasyon haline getirilmiş yönetim durumlarında çalışan yöneticilerin potansiyelini belirlemekte kullanılmaktadır
Yanlılığı azaltır ve objektifliği arttırır
Yüksek potansiyeli belirlemekten çok gelişimsel ihtiyaçları teşhis etmek için kullanılabilir
Resmi ve gayr – i resmi yürütülebilen bir yöntemdir
Bakış açıları arasında etkileşime izin verir
Çok kullanılan bir metot Ortaklığı arttırır, katılımcılığa ve birliğe odaklanır
Danışmanlar ve grup üyeleri için zaman alıcıdır
Odak Grupları
Spesifik bir görev, hedef veya problem üzerinde odaklanma ile yürütülmektedir
Grup üyelerinin daha iyi dinleyici, analiz edici ve problem çözücü olmasına yardım eder
Zor ölçülen veri üretebilir
EK 1.’e Devam
Organizasyonel şemalar, planlama formları, politika kılavuzu, denetim raporları, bütçeleme raporları incelenir
Tehlikeli durumlarla ilgili ipuçları verir
Problemin veya çözümün sebeplerini göstermeyebilir
Personel kayıtlarını içerir Objektif kanıtlar veya sonuçlar sağlar
Mevcut durumdan daha çok geçmişi yansıtır
Doküman İnceleme
Toplantı tutanakları, program raporları ve notları da içerir
Bilgi kolayca toplanabilir ve derlenebilir
Kalifiye veri analisti tarafından yorumlanmalıdır
Basit ve ucuz bir yöntemdir
Yanlı bir organizasyonel perspektif ortaya koyabilir
Belirli bir grubun eğitim ihtiyaçlarını belirleme pozisyonunda bulunan insanlardan bilgi edinilir
Grubun ihtiyaçları konusunda bireyler arasında kişisel görüşlerin ele alınmasına ve etkileşmesine izin verir
Danışman Komitesi
Görüşme, grup tartışması ve anket gibi teknikler kullanılarak danışmanlardan toplanan, elde edilen bilgi arz edilir
İletişim yollarını geliştirir ve güçlendirir
Bütün resmi ortaya koymayabilir, çünkü gruptan elde edilen bilgi, hedef katılımcılarının görüşlerini temsil etmeyebilir
EK 2. Rapor Örnekleri Rapor 1. Kişisel Hedefler İçin Performans Ölçüm Tarihi ve Bölüm No Bazında Nitelik Fark Raporu
PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA NİTELİK FARKLARI RAPORU 20 Ağustos 2006
Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Bolum No: 106 Bolum Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321
Adı Soyadı İş Unvanı İş No Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Sonuç ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 2 201 3 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Hazırlama
ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 2 202 3 1 Farkın Nedenini Sorumlusu Değerlendirilmesine Araştır Yönelik Bir Proje Hazırlama
ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 14 1401 3 2 Farkın Nedenini Sorumlusu Değerlendirilmesine Araştır Yönelik Bir Proje Hazırlama
ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 14 1402 3 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Hazırlama
ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 14 1403 3 1 Farkın Nedenini Sorumlusu Değerlendirilmesine Araştır Yönelik Bir Proje Hazırlama Sayfa 1 /2
EK 2.’ye Devam Rapor 2. Kişisel Hedefler İçin Sicil No Bazında Atanan Nitelikler İçin İhtiyaç Raporu
SİCİL NO'SUNA GÖRE NİTELİK FARKLARI İÇİN İHTİYAÇLAR RAPORU 20 Ağustos 2006
Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Sicil No: 321
Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA
Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Fark Nedeni İhtiyaç
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 2 202 3 1 Bilgi eksikliği Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1401 3 2 Davranış (tutum) Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin farkı Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1403 3 1 Yeni yönetim Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin tekniği uygulama Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1404 3 2 Diğer Eğitim-Dışı Sorumlusu Şikayetlerinin Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Sayfa 1 / 1
EK 2.’ye Devam Rapor 3. Kişisel Hedefler İçin Performans Ölçüm Tarihi Ve Bölüm No Bazında Eğitim Öncelik Raporu
PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA EĞİTİM ÖNCELİKLERİ RAPORU 20 Ağustos 2006
Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321
Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nit. No AltNit. No Şimdiki Önem Yeterlilik Eğt No Eğt Adı Eğt Alt Sonuç Nit %
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 2 202 3 1 A003 Analitik 50 Acil Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin Düşünme Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1401 3 2 D001 Durum 30 Acil Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin Analizi Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1403 3 1 D001 Durum 25 Acil Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin Analizi Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Sayfa 1 / 1
EK 2.’ye Devam Rapor 4. Kişisel Hedefler İçin Performans Ölçüm Tarihi Ve Sicil No Bazında Nitelikler İçin İhtiyaçsızlık Raporu
PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE SİCİL NO BAZINDA İHTİYAÇSIZLIK RAPORU 20 Ağustos 2006 Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006 Sicil No: 321 Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA
Adı Soyadı İş Unvanı İş No Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Sonuç
ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri 3 2 201 3 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Şikayetlerinin Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri 3 14 1402 3 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Şikayetlerinin Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Sayfa 1 / 1
EK 2.’ye Devam
Rapor 5. Kişisel Hedefler İçin Performans Ölçüm Tarihi Ve Sicil No Bazında Nitelikler İçin Eğitim – Dışı İhtiyaç Raporu
PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA EĞİTİM – DIŞI İHTİYAÇ RAPORU 20 Ağustos 2006
Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321
Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nitelik No Alt Nit.No Şimdiki Önem Yeterlilik Fark Nedeni İhtiyaç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1404 3 2 Diğer Eğitim- Sorumlusu Şikayetlerinin Dışı Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Sayfa 1 / 1
EK 2.’ye Devam
Rapor 6. Kariyer Gelişimi İçin Bölüm No Bazında Nitelik Kapasite Raporu
BÖLÜME GÖRE KARİYER GELİŞİMİ İÇİN ATANAN NİTELİKLER İÇİN
KAPASİTE RAPORU 20 Ağustos 2006
Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321 Hedef Tanımı: KARİYER GELİŞİMİ
Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Gelecek Önem Kapasite Sonuç
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000002 48 4801 2 2 Kapasitesi Normal Sorumlusu
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000002 48 4802 2 1 Kapasitesi Zayıf Sorumlusu Sayfa 1 / 1
EK 2.’ye Devam Rapor 7. İş Gerekliliği İçin Sicil No Bazında Nitelik Fark Raporu
SİCİL NO’YA GÖRE İŞ GEREKLİLİĞİ için ATANAN NİTELİKLERİN
YETERLİLİK RAPORU
20 Ağustos 2006
Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Sicil No: 321
Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA
Hedef Tanımı: İŞ GEREKLİLİĞİ
Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Sonuç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3001 2 2 İhtiyaç Yok Sorumlusu
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3002 2 1 Farkın Nedenini Araştır Sorumlusu
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3003 2 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3004 2 1 Farkın Nedenini Araştır Sorumlusu Sayfa 1 / 1
EK 2.’ye Devam
Rapor 8. İş Gerekliliği İçin Bölüm No Bazında Atanan Nitelikler İçin İhtiyaç Raporu
BÖLÜME GÖRE İŞ GEREKLİLİĞİ İÇİN ATANAN NİTELİK FARKLARI İÇİN İHTİYAÇ RAPORU 20 Ağustos 2006
Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321 Tanım: İŞ GEREKLİLİĞİ
Adi Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Fark Nedeni İhtiyaç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3002 2 1 Beceri eksikliği Eğitim Sorumlusu
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3004 2 1 Diğer Eğitim-Dışı Sorumlusu Sayfa 1 / 1
EK 2.’ye Devam
Rapor 9. İş Gerekliliği İçin Performans Ölçüm Tarihi ve Bölüm No Bazında Eğitim Öncelik Raporu
PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA İŞ GEREKLİLİĞİ İÇİN EĞİTİM ÖNCELİKLERİ RAPORU 20 Ağustos 2006
Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321 Hedef Tanımı: İŞ GEREKLİLİĞİ
Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Alt Nitelik Adı Şimdiki Önem Yeterlilik Eğt No Eğitim Adı Eğt Alt Sonuç Nit %
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3002 Müşteri istek ve 2 1 M001 Müşteri 25 Normal Sorumlusu beklentilerini Odaklılık Eğitim saptama Sayfa 1 / 1
EK 2.’ye Devam Rapor 10. İş Gerekliliği İçin Performans Ölçüm Tarihi ve Sicil No Bazında Eğitim – Dışı İhtiyaç Raporu
PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE SİCİL NO BAZINDA İŞ GEREKLİLİĞİ İÇİN EĞİTİM – DIŞI İHTİYAÇ RAPORU
20 Ağustos 2006
Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Sicil No: 321
Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Hedef Tanımı: İŞ GEREKLİLİĞİ
Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Fark Nedeni İhtiyaç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3004 2 1 Diğer Eğitim-Dışı Sorumlusu Sayfa 1 / 1
EK 2.’ye Devam
Rapor 11. İş Gerekliliği İçin Performans Ölçüm Tarihi ve Bölüm No Bazında İhtiyaçsızlık Raporu
PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA İŞ GEREKLİLİĞİ İÇİN İHTİYAÇSIZLIK RAPORU 20 Ağustos 2006 Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006
Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Hedef Tanımı: İŞ GEREKLİLİĞİ
Sicil No: 321
Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Sonuç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3001 2 2 İhtiyaç Yok Sorumlusu
ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3003 2 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Sayfa 1 / 1
EK 3. Karar Destek Programı Geri Bildirim Anketi EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME KARAR DESTEK PROGRAMI GERİBİLDİRİM
ANKETİ
Yüksek lisans tezi için işletmenizde test edilen Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı hakkındaki görüşlerinizi lütfen aşağıdaki sorulara cevap vererek bildiriniz. Sorulara cevap verirken lütfen her soruya ait değerlendirme seçeneklerinden birinin altındaki kutuya “X” işareti koyun. İşletmenin Adı:……………………………………………………………….. Görüşülen Kişinin Adı – Soyadı:……………………………………………... Görüşülen Kişinin Ünvanı:……………………………………………………. 1. Kullandığınız program eğitim ihtiyaçlarını doğru saptamada size ne düzeyde yardımcı olduğunu/olacağını düşünüyorsunuz?
Hiç yardımcı olmadı Kısmen yardımcı oldu Bütünüyle yardımcı oldu
2. Kullandığınız programın eğitim sisteminizin kalitesine olumlu yönde etki edeceğini düşünüyor musunuz?
Hiç Düşünmüyorum Kısmen Düşünüyorum Düşünüyorum
3. Bu programın verdiği karar desteğiyle saptadığınız eğitimlerin ve eğitim önceliklerinin bireysel bazda verimliliği arttırmaya katkısı olacağına inanıyor musunuz?
Hiç İnanmıyorum Kısmen İnanıyorum İnanıyorum
4. Programın verdiği karar desteğiyle saptadığınız eğitimlerin ve eğitim önceliklerinin organizasyonel seviyede verimliliği arttırmaya katkısı olacağına inanıyor musunuz?
Hiç İnanmıyorum Kısmen İnanıyorum İnanıyorum
5. Programın işleyişini ve kullanımını nasıl buldunuz? Karışık ve Kullanışsız Biraz Anlaşılır ve Kullanışlı Yeterince Anlaşılır ve Kullanışlı
6. Bu programın “eğitim ihtiyaç saptama” konusunda eksiklerinizi veya hatalarınızı görmeye ne düzeyde etkili veya yardımcı olduğunu/olacağını düşünüyorsunuz? Hiç Etkili ve Yardımcı Olmadı Etki ve Yardım Düzeyi Az Oldu Etki ve Yardım Düzeyi Çok Oldu
7. Programda gördüğünüz olumlu yanlar, eksiklikler veya yanlışlıklar var mı? Belirtiniz. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
top related