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Théories des organisationsSéance II
L’ECOLE CLASSIQUE DE L’ORGANISATION : 1. Contexte de naissance de l’école classique 2. Fondements, Hypothèses et principes de la pensée classique 3. F.W. Taylor et l’organisation scientifique du travail 4. H. Ford et le fordisme 5. H. Fayol et la théorie de l’administration. 6. M. Weber et la rationalisation de l’organisation 7. Critique des théories traditionnelles
Henry Fayol, 1841-1925: Théorie de l’administration
1880 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1980 1990
C) La structure Hiérarchique (unité de commandement)
Avantages Inconvénients Simplicité et clarté Responsabilités nettement
définies Pas de confusion dans les
rapports entre les personnes. Efficacité dans la résolution des
conflits
Rigidité de la hiérarchie Manque de coordination du fait
du cloisonnement Manque de réactivité. Le chef doit avoir des
compétences multiples ou s’entourer d’un Staff.
Henry Fayol, 1841-1925: Théorie de l’administration
1880 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1980 1990
Principes Généraux de l’administration
« La fonction administrative n'a pour organe et pour instrument que le corps social. Tandis que les autres fonctions mettent en jeu la matière et les machines, la fonction administrative n'agit que sur le personnel » H.FAYOL Administrations Industrielle et Générale P23
Henry Fayol, 1841-1925: Théorie de l’administration
1880 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1980 1990
Principes Généraux de l’administration
1. La division du travail.2. L'autorité.3. La discipline.4. L'unité de commandement.5. L'unité de direction.6. La subordination des intérêts particuliers à l'intérêt
général.7. La rémunération.
La division du travail a pour but d'arriver à produire plus et mieux avec le même effort.L'autorité, c'est le droit de commander et le
pouvoir de se faire obéir.La discipline résulte de conventions
différentes et variables,Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d 'opérations visant le même but
dans une entreprise, l'intérêt d'un agent, ou d'un groupe d'agents, ne doit pas prévaloir contre
l'intérêt de l'entreprise que l'intérêt de la famille doit passer avant celui de l'un de ses membres
La rémunération du personnel est le prix du service rendu. Elle doit être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à
la fois au personnel et à l'entreprise, à l'employeur et à l'employé.
Henry Fayol, 1841-1925: Théorie de l’administration
1880 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1980 1990
Principes Généraux de l’administration
8. La centralisation.9. La hiérarchie.10.L'ordre. 11.L'équité.12.La stabilité du personnel.13.L'initiative. 14.L'union du personnel
La centralisation fait partie de l’ordre des choses exple cerveau et membres
Degré de centralisation dépend de la structure et son importance
La norme de la hiérarchie est verticale, mais les subalternes peuvent collaborer horizontalement s’ils sont autorisés par
leurs chefs, et qu’ils en soit informé
Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place
L'ordre doit avoir pour résultat d'éviter les pertes de matières et des pertes de temps
l'équité résulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice.
Pour fructifier l’apprentissage et profiter de l’expérience éviter les Turn Over
Un chef qui sait donner de l'initiative à son personnel est supérieur à un autre qui ne le
sait pasL’union fait la force
Henry Fayol, 1841-1925: Théorie de l’administration
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Impact de la pensée « Fayolienne »
Aujourd’hui encore on trouve Les principes Les tâches clés Les fonctions
De Fayol dans beaucoup d’entreprises
Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920
1880 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1980 1990
Sociologue allemand concepteur de la Bureaucratie, unmodèle d’organisation basé sur La division du travail Une hiérarchie clairement définie Des règles et normes formelles Un mode de relation impersonnelle
L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme, 1905.
Essais sur la théorie de la science, 1904-1917.
Economie et Société 1905 (ouvrage inachevé)
Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920
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Action rationnelle en valeurs
• Pourquoi les individus obéissent aux ordres• Quel type d’autorité serait meilleure dans les organisations• Comment les individus réagissent à l’autorité dans les organisations
Nature l’« actions sociales » Action TraditionnelleAction Affective
Action rationnelle en finalités
L’individu a une faible conscience du sens qu’il donne à son action.
L’individu a une forte conscience du sens qu’il donne à son action.
Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920
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Autorité rationnelle
• Pourquoi les individus obéissent aux ordres• Quel type d’autorité serait meilleure dans les organisations• Comment les individus réagissent à l’autorité dans les organisations
Nature de l’autorité
Autorité TraditionnelleAutorité charismatique
L’autorité traditionnelle est fondée sur l’idée que le traditionnel est sacré
Autorité liée aux caractères intrinsèques de la personne.
Autorité rationnelle légale.Impersonnelle, soumission aux droits et aux règles pas à la personne
Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920
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Obéissance à la règle liée à l’autorité rationnelle
• Pourquoi les individus obéissent aux ordres• Quel type d’autorité serait meilleure dans les organisations• Comment les individus réagissent à l’autorité dans les organisations
Types d’obéissances
Obéissance personnelleObéissance à la personne
Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920
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Organisation moderne
• Pourquoi les individus obéissent aux ordres• Quel type d’autorité serait meilleure dans les organisations• Comment les individus réagissent à l’autorité dans les organisations
Types d’organisations
Organisation traditionnelleOrganisation charismatique
Pour Weber, l’organisation moderne qualifiée de rationnelle ou bureaucratique, est la forme la plus efficace pour la direction des grandes organisations.
Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920
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ArgumentsLa tradition et le charisme ne peuvent perdurer
L’autorité traditionnelle est prisonnière de choix conservateurs
Elle ne peut pas évoluer
Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920
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ArgumentsLa tradition et le charisme ne peuvent perdurer
L’autorité charismatique cesse au moment où la personne à laquelle est liée disparaisse
Elle est limité dans le temps
Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920
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Division du travail Hiérarchisation du pouvoir Sélection formelle Règles et normes formelles Impersonnalité Evolution professionnelle
Principes de l’organisation bureaucratique
Apports et Limites de l’école classique : Apports
Mettre de l’ordre dans les organisations en définissant un système cohérent de règles d’application générale dans la structuration et dans la gestion des organisations.
Les idées liées au management et les nombreux outils qui en ont découlé : descriptions de postes, contrôle de gestion, budgets, analyse d’écarts, organigrammes
Approche qui répondait en partie aux besoins de l’économie du début du XXème siècle,
Apports et Limites de l’école classique : Limites
Caractère normatif = dégage des principes universels idée qu’il est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit….
Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la hiérarchie
Individus interchangeables Individus interchangeables
Considère seulement le poste, la fonction Entreprise = système clos
Ecole des Relations Humaines
5) Critique de la théorie des relations humaines
2) Origine de la théorie des relations humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupes4) La théorie des besoins et des motivations
1) Contexte de naissance de l’école des relations humaines
Ecole des Relations Humaines
L’EC a exclusivement centré sa réflexion sur la tâche et sa normalisation, et a négligé l’opérateur
1) Contexte de naissance de l’école des relations humaines
Evolution des techniques de production et naissance de l’ergonomie,Mise en évidence de l’importance des facteurs liés à l’environnement physique et aux conditions de travailMouvement de contestation de la pensée classique et de son rationalisme (crise de 29)
Effets néfaste Déshumanisation du travail entraînés par la rationalisation des modes de production
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Ecole des Relations Humaines
L’OSAT ayant entraînée l’essor de l’industrialisation a atteint ses limites.
1) Contexte de naissance de l’école des relations humaines
Quelles solutions pour soutenir la croissance
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Elton Mayo (1880-1949)
Psychologue et sociologue australien, considéré comme le fondateur de l’école des relations humaines
2) Origine de la théorie des relations humaines
Hypothèse de Mayo:La dimension psychologique a un effet considérable sur la fatigue
1923 1ers Travaux dans une usine de textile
Introduction de temps morts de 10 minute à fréquence régulière Moral et productivité augmente
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Elton Mayo (1880-1949)
L’effet Hawthorne (1927 -1932) Acte 1
2) Origine de la théorie des relations humaines
Expérimentation de l’impacte des condition de travail sur la productivité : variable de contrôle éclairage
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Constitution de deux groupes: Contrôle et Témoin Variation de l’éclairage dans le groupe contrôle Maintien des conditions pour le groupe témoin
Résultat inattendu: Productivité augmente dans les deux groupes
Elton Mayo (1880-1949)
L’effet Hawthorne (1927 -1932) Acte 2
2) Origine de la théorie des relations humaines
Poursuite des expérience avec six ouvrières (test room ) productivité : variables de contrôle : ensemble des facteurs pouvant impacter la productivité
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Résultat inattendu: Productivité augmente même en revenant aux conditions initiales
Elton Mayo (1880-1949)
L’effet Hawthorne (1927 -1932)
2) Origine de la théorie des relations humaines
Conclusion des expériences:
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L’amélioration des condition de travail contribue d’une manière relative à l’augmentation de la productivité
La productivité dépend aussi des conditions affectiveset des relations sociales qui lient les travailleurs
Elton Mayo (1880-1949)
Synthèse
2) Origine de la théorie des relations humaines
Simple connaissance par un individu du fait qu’il est sujet d’observation modifie son comportement
Intérêt porté aux ouvrières augmente leur productivité Importance des relations interpersonnelles au sein d’un
groupe Mise en évidence de l’importance du leader et de son
style Existence de normes informelles et de leaders informels
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Elton Mayo (1880-1949)
L’effet Hawthorne (1927 -1932) Critiques
2) Origine de la théorie des relations humaines
De Nombreuses critiques des expériences et des conclusions :– Problèmes de méthodologie : expériences peu préparées, problème de double rôle des observateurs... Certains adoptent des positions révisionnistes « L’effet Hawthorne n’existe pas »!
Mais l’école des relations humaines va fournir de multiples prolongements car la dimension sociale des organisations est mise en évidence
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Elton Mayo (1880-1949)
Fondements2) Origine de la théorie des relations humaines
L’individu est plus qu’un outil (facteur) de production.
Prise en compte des problèmes de l’individu.
L’interaction sociale entre membre d’un groupe de travail produit des structures informelles l.
Pour résoudre les problèmes de l’entreprise, il faut adapter les individus aux conditions matérielles de travail plutôt que de changer ces conditions.
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Ecole des Relations Humaines
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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue allemand naturalisé américain, Docteur en philosophie ayant effectué des recherche en psychologie avant d’émigrer aux états Unis
« A dynamic theory of personality » 1935, New York, Mc Graw-Hill
Œuvre qui est toujours considéré comme fondamentale et reste une référence pour les théorie du management
Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupes
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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande Apport de K LEWIN aux TO
1) La théorie du leadership2) La théorie de la dynamique des groupes
Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupes
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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande 1) La théorie du leadership: Expérience menée sur
groupe d’enfant
1.1) Leadership autoritaire (ou style de commandement) 1.2) Leadership de type « laisser faire »1.3) Leadership « démocratique »
1) Autoritaire: Par la distance tenue par rapport au groupe, Dirige le groupe pas des ordres
2) « Laisser faire » ou « anarchique » caractérisé par
Implication réduite dans la vie du groupe, Participation stricte à l’activité de celui-ci
3) « Démocratique » caractérisé par des méthodes semi-directives visant à encourager les membres à: Faire des suggestions, Participer aux discussions Faire preuve de créativité
Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupes
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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande 1) La théorie du leadership: Expérience menée sur groupe
d’enfantConstats K.Lewin Rendement + élevé dans le 1er groupe avec tensions en son seinRésultats insatisfaisants, le groupe reste dépendant d’un leader non impliqué et mal informé. Ce style est le pire de tous Le groupe s’acquit des règle progressivement à cause du temps d’apprentissage requis.Climat chaleureux et le groupe continue de façon autonome même au départ du leader
Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupes
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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande 1) La théorie du leadership: Expérience menée sur groupe
d’enfantConclusionsLe mode de management démocratique fondé sur un style de commandement démocratique est supérieur aux autresNécessite : Dialogue Confiance responsabilité
Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupes
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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande 2) La théorie de la dynamique des groupes
Expérience: incitation des ménagères à la consommation d’abat
1er groupe : Conférence par médecin nutritionniste 2ème groupe : Organisation d’une discussion entre ménagère
Résultat? Mesure du passage à l’acte
3 % chez le 1er groupe et 30% chez le 2ème GroupePhénomène de « la dynamique des groupes »: l’expérience montre que la vie en groupe et les échanges interpersonnels qui entraîne le changement
Ecole des Relations Humaines
«Les gens adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils en ont discuté entre eux, y compris en s’yOpposant »
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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande
2) La théorie de la dynamique des groupes
Ecole des Relations Humaines4) La théorie des besoins et des motivations
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A.MASLOW (1908 -1970): Psychologue de formation, le premier à s’intéresser aux motivations des individus dans le travail
Livre : « Motivation and Personality » (1954, réédité 1970). Traduction française : Devenir le meilleur de soi-même : besoins fondamentaux, motivation et personnalité, Eyrolles, coll. "Éditions d'Organisation", 2008
Livre « Religions, Values, and Peak Experiences » (1964). Traduction française : L'accomplissement de soi
Article fondateur (1943). “A theory of human motivation”. Psychological review,50(4), 370.
Ecole des Relations Humaines4) La théorie des besoins et des motivations
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Il existe une hiérarchie des besoins
L’analyse des besoins de l’homme au travailL’homme agit pour satisfaire des besoins
On accède à un besoin après avoir satisfait un besoin de niveau inférieur
A.MASLOW (1908 -1970):
Ecole des Relations Humaines4) La théorie des besoins et des motivations
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Les besoins physiologique: se nourrir, avoir un pouvoir d’achat suffisant pour
vivre Ce type de besoin son pris en charge
par la rémunération et les conditions de travail acceptables
Les besoins de sécurité sont pris en charge par la sécurité de l’emploi, les caisse de retraite, l’assurance maladie
1) Besoins physiologiques
2) Besoins de sécurité
3) Besoins d’appartenance
4) Besoins d’estime
5) Besoins d’accomplissement
Les besoins d’appartenance sociale: être accepté, écouté par les autres,
besoin de socialisation Ces besoins sont pris en charge par les
organisations de travail permettant l’interaction avec les autres (sport,
soirée sorties entre collègues)
Les besoins d’estime de soi à travers le travail je me construit une image
positive de ce que je suis, être reconnu, avoir un statut, une promotion
Ces besoins sont pris en charge par 1 travail qui offre, l’autonomie, la responsabilité, un système de
récompense
Les besoins de réalisation ou d’accomplissement: besoin de réaliser quelque chose dans sa vie, utiliser et
développer ses capacité, besoin d’autonomie, de responsabilisation etc,,
Besoins pris en charge par un W qui permet au travailleur de s’exprimer
A.MASLOW (1908 -1970):
Ecole des Relations Humaines4) La théorie des besoins et des motivations
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A.MASLOW (1908 -1970): Pourcentages calculés en 1954: 85% des besoins physiologiques 70% des besoins de sécurité 50% des besoins sociaux 40% des besoins d’estime de soi 10% des besoins de réalisation de soi
L’importance du besoin dépend de sa satisfactionDès qu’il est satisfait, son importance disparait
Pour motiver le travailleur il faut agir au bon niveau et connaître l’état de satisfaction de l’individu sur chaque besoin
Il ne constitue plus une motivation
Ecole des Relations Humaines
F.Herzberg (1923-2000) : Théorie Bi factorielle: Facteurs de motivations – Facteurs d’hygiène
Certains facteurs provoquent l’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas pris en considération, mais ne provoquent pas nécessairement la satisfaction lorsqu’ils sont pris en considération. Dans ce cas, il y seulement absence d’insatisfaction
Les besoins agissent différemment, selon qu’ils visent ou non la réalisation de soi ;
Différents besoins peuvent être actifs simultanément ;
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Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Théorie Bi factorielle
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Facteurs de satisfaction ou moteur
Accomplissement Reconnaissance Contenu du travailResponsabilité
Facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène
Surveillance Salaire Ambiance & sécuritéConditions de Travail
Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Théorie Bi factorielle
Facteurs de motivation ne provoquent pas d’insatisfaction quand on ne les prend pas en compte. A l’inverse, s’ils sont activés, ils provoquent la satisfaction.
Facteurs d’hygiène: leur présence ne provoque pas la satisfaction, car ils ne permettent pas en soi de redonner de l’intérêt au travail. Mais leur absence provoque l’insatisfaction.
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Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Théorie Bi factorielle
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- -Pire des situation: beaucoup de plaintes et pas de motivation
Facteurs d’Hygiène
Facteurs de Motivation
Situation
+ +Idéale: Travailleurs ne se plaignent pas beaucoup et sont très motivés
+ -Mauvaise: Travailleurs ne se plaignent pas beaucoup mais ne sont pas très motivés
- +Mauvaise: Les travailleurs sont motivés mais peuvent se plaindre
Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Théorie Bi factorielle
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L’insatisfaction entraine une démotivation et donc une absence d’implication dans le travail
EFFICACITE REDUITE & BAISSE DES PERFORMANCES(ex. absentéisme, présentéisme)
Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Théorie Bi factorielle
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Pour créer la satisfaction
Elargir les tâches, ( rassembler pour un même poste de travail un ensemble de tâches élémentaires.)
Enrichir les tâches, (les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif :conception et exécution + contrôle
Ecole des Relations Humaines
Douglas Mc Gregor (1906-1964): Théorie X et Y
Renis Likert (1903-1981): la théorie de l’intégration du groupe
C.P Alderfer (1940): Théorie des Nécessités ESC (Existence, Sociabilité et Croissance
Autres théoriciens de l’école des Relation humaines
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Ecole des Relations Humaines
L’école des relation humaines à réhabilité l’individu au travail Elle s’est focalisé sur la dimension relationnelle dans l’entreprise en
ignorant le reste L’amélioration des relations humaines, peut-être une condition
nécessaire mais pas suffisante Elle polarise les individus au sein de l’organisation entre Hiérarchie et
travailleurs, la maitrise est ignorée L’analyse de l’individu s’est faite aux sein de l’organisation, sans tenir
compte de sa vie personnelle et sociale en dehors de l’entreprise,
Limites de l’école des Relations Humaines
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Ecole des Relations Humaines
Elle a une vision simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels.
L'amélioration des relations humaines est une condition peu être nécessaire mais non suffisante.
l'approche "Ecole des Relations Humaines" polarise l’organisation (hiérarchie et subalterne) et ignore la maîtrise qui n’a pas été prise en compte, elle n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés.
La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi elle risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.
La solution est un échange bonnes relations contre productivité satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc Gregor).
Limites de l’école des Relations Humaines
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