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TESTO DI RIFERIMENTO - Organizzazione aziendale. Mercati, gerarchie e convenzioni - G. Costa, P. Gubitta ed. McGraw-Hill

5Le forme organizzative unitarie e divisionali

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Contenuti

Analisi delle caratteristiche di base, delle condizioni di business e ambientali, dei punti di forza e di debolezza delle principali forme organizzative

La forma semplice

La forma gerarchico-funzionale

La forma gerarchico-funzionale modificata

La forma divisionale

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Il caso Lumen

«Lumen è una piccola impresa del mobile-arredo fondata da Renato Garattini nel 1980»

«Oltre al Garattini in Lumen lavoravano due collaboratori, Sergio Tassi e Carlo Filippone. Tutti facevano un po’ di tutto […]. Le attività amministrative e contabili erano gestite dalla signora Gabry Verdelli»

Attività semplice e ripetitivaUna macchina divide il tavolame essiccatoUna macchina crea i tenoni I tenoni vengono incollati per creare il telaio

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Il caso Lumen

«Poco tempo dopo il Garattini decise di produrre internamente anche le ante, realizzando quindi il prodotto finito: la finestra»«[…] si stavano creando precise aree aziendali»

Ampliamento dell’area produttivaAggiunta di una nuova linea di lavorazione Creazione di due nuovi reparti (verniciatura,

montaggio)Incremento dell’organico (assunti 10 operai)

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Il caso Lumen

«Il Garattini non riusciva più a coordinare tutte le attività e la scarsa definizione dei ruoli cominciava a creare seri problemi»

Garattini: gestione dei rapporti con clienti e fornitori

Tassi: responsabilità area produzioneFilippone: coordinamento flussi logisticiVerdelli + due impiegati: area contabilità e

gestione paghePerito tecnico: nuovi modelli e schede prodotto

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La forma sempliceCaratteristiche distintive

Poco differenziata

Strumenti poco sofisticati

Il ruolo del vertice strategicoLinee strategicheGestione quotidianaScelta dei collaboratoriModalità di coordinamento prevalente

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La forma sempliceCaratteristiche distintive

Nucleo operativoScarse responsabilità decisionaliAttività esecutive

Coinvolgimento nelle attività tipiche

Il ruolo dell’imprenditore In presa diretta con i collaboratoriStrategia emergente

Le dimensioni della struttura Verticale OrizzontaleLa realtà della forma semplice

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La forma sempliceNucleo operativo

Comprende le persone che svolgono l’attività fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi

procurano gli input per la produzionetrasformano input in outputdistribuiscono gli outputforniscono un supporto diretto alle funzioni in

input, trasformazione e output

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FocusLe routine

Modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui [Nelson e Winter, 1982]

Programma o un insieme di regole da eseguire qualora sia riconosciuta una determinata condizione di applicabilità al fine di raggiungere uno specifico obiettivo [March e Simon, 1958]

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La forma sempliceIn sintesi

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La forma sempliceIn sintesi

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La forma sempliceIn sintesi

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La forma sempliceLe variantiForma artigianaArticolazione della struttura Limitata e senza funzioni

specialistiche

Meccanismi di integrazione Gerarchia; Standardizzazione

know-how e capacità; Controllo sociale

Sistemi operativi Limitati e informali

Centralizzazione Scelte operative autonome;

Coordinamento centrale

Gruppo di pariArticolazione della struttura Molto limitata;

Imprenditorialità diffusa; Partner

Meccanismi di integrazione Non gerarchico (decisioni di

gruppo, negoziazione)

Sistemi operativi Assenti, tranne sistema di

controllo

Centralizzazione Tutti i partner decidono

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Riprendiamo il caso LUMEN

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Riprendiamo il caso LUMEN

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La forma gerarchico-funzionaleLe caratteristiche

Sviluppo della linea orizzontale

Sviluppo della linea verticale

Come sono articolati gli organi di primo livello?

Cosa sono le funzioni aziendali

Il ruolo delle economie di specializzazione

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La forma gerarchico-funzionaleLa linea manageriale intermedia

Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le indicazioni del vertice stesso

trasmette e raccoglie informazioniverso l’altoverso il basso

interviene nel flusso delle decisionidettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso di

lavoro

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La forma gerarchico-funzionaleLa linea manageriale intermediaLa direzione generale

Le direzioni funzionali

Il nucleo operativoAmpiezza del controllo

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Il caso Pocket

Le iniziative avviate dalla direzione generala di Pocket Aumento ampiezza del controllo dei responsabili di

zona (terzo livello gerarchico), Strumenti per raccogliere, elaborare e sintetizzare

le informazioni e individuare in autonomia le decisioni da prendere.

Nuovo assetto organizzativoEliminazione di un livello gerarchico

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La forma gerarchico-funzionaleStaff di supporto

Forniscono all’azienda competenze specialistiche a supporto di determinate funzioni e attività

ufficio legale

relazioni sindacali

servizi generali

amministrazione del personale

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La forma gerarchico-funzionaleTecnostruttura E’ costituita da analisti che contribuiscono all’attività organizzativa standardizzando i flussi di attività, le procedure e le modalità operative

Standardizzazione flussi di lavoro

pianificazione della produzione

controllo di gestione

assicurazione qualità

standardizzazione output

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La forma gerarchico-funzionaleI sistemi operativiA cosa servonoSupportano la guida strategica, il controllo

operativo delle attività e dei collaboratori;Fanno funzionare operativamente il sistema

organizzativo facilitando l’integrazione e il coordinamento.

Cosa sonoAspetto “dinamico” dell’organizzazioneInsieme dei processi che inducono stimoli al

comportamento in linea con gli obiettivi dell’impresa

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La forma gerarchico-funzionaleI sistemi operativiIl fine ultimo Standardizzazione dei processi e dei

comportamentiDa un lato

incorporano le routine, ossia le regole che prescrivono le azioni da intraprendere in determinate circostanze, permettendo di trasformare le decisioni in pseudo-decisioni e fornendo ai decisori alcuni algoritmi da applicare;

Dall’altro fissano gli obiettivi da raggiungere e le modalità per il

loro controllo.

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La forma gerarchico-funzionaleI sistemi operativiPerché si inserisconoPermettono di risparmiare energia direzionale, in quanto

forniscono: Al nucleo operativo uno strumento per orientare e coordinare le

attività; Alla linea manageriale intermedia e al vertice strategico un

modello per raccogliere, organizzare e interpretare le informazioni relative allo svolgimento delle attività operative.

Quali sonoControlloComunicazioneValutazione

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FocusLe reti di comunicazione

Rete di comunicazione: insieme dei canali di comunicazione che collegano i componenti di un gruppo

Rete a stellaPresenza di un punto focale attraverso cui comunicano tutti i componenti

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FocusLe reti di comunicazioneRete a ipsilonPresenza di snodi che filtrano le comunicazioni

Rete totaleTutti possono comunicare con tutti direttamente

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FocusLe reti di comunicazione

I parametri per “misurare” le retiSomma delle distanze: n° tot di collegamenti che

mette in relazione tutte le coppie di componentiDiametro: distanza che collega i due individui più

distantiCentralità: grado di accentramento della reteNumero di raccordi: numero di canali di

comunicazione esistenti tra i componenti del gruppo

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FocusIl contributo di Barnard

La comunicazione permette di condividere i fini comuni che

l’organizzazione pone agli individuipermette di coordinare le azioni in vista del

raggiungimento degli scopi

La comunicazione che contraddistingue le organizzazioni è dotata di autorità

La gestione del sistema di comunicazioni è l’attività fondamentale del management

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FocusIl contributo di Barnard

Comunicazione autoritativaCondizioni di efficacia

il ricevente comprenda il contenuto della comunicazioneal momento della decisione il ricevente la percepisca

come congruente con i fini noti dell’organizzazioneal momento della decisione il ricevente la consideri

compatibile con il proprio personale interesse il ricevente sia in grado di conformarsi, mentalmente e

fisicamente ad essa

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Interdipendenza

InterdipendenzaScambio o condivisione di risorse materiali e di

informazioni tra gli attori all’interno delle unità organizzative o tra unità organizzative

GenerichePocket e i negozi

SequenzialiLumen e la seconda linea di produzione

ReciprocheProduzione su commessa

Oneri diversi di comunicazione e decisione

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Interdipendenza

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Interdipendenza

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Interdipendenza e Progettazione Organizzativa

Come procedereInterdipendenze reciproche

Stessa unità organizzativa

Interdipendenze sequenziali: tangenti l’una all’altraApplicare piani e programmi per coordinarle;

Interdipendenze genericheProcedure e regole

Interdipendenze residueLinea manageriale intermediaGerarchia

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Interdipendenza e Ambiente

Differenziazionerichiesta

Fabbisogno diintegrazione

Strumentidi integrazione

Incertezzaambientalecomplessiva

Fattorecompetitivodominante

Relazionicritiche

Regole di efficacia

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Interdipendenza e Complessità Informativa del CompitoComplessità informativa del compitoDifferenza tra info teoricamente necessarie e info

disponibiliNumerosità, disomogeneità e interdipendenza

Pressione sui risultatiAttese del soggetto economicoCaratteristiche dell’ambiente esterno

Il caso PocketDa supervisione diretta a programma di azione

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Interdipendenze e altro: sintesi

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Dimensionare le unità organizzative

Economie di scalaCosa sonoIn produzione, in amministrazione ecc.

Da cosa dipendonoTecnologia e discontinuità tecnologicheDimensione della domanda

Il caso della Ricerca & SviluppoDalle macchine alla conoscenzaEconomia di scala cognitiva o di replicazione

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Vantaggi e svantaggi della forma gerarchico-funzionale

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Vantaggi e svantaggi della forma gerarchico-funzionale

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Far fronte alla crisi delle Forme gerarchico-funzionali

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Il caso Protean

Comportamenti opportunistici«Ciascun venditore si era concentrato sul prodotto

che riusciva a vendere meglio»

Fabbisogno di coordinamento«[…] l’azienda decise di inserire una nuova figura

che avesse la responsabilità di coordinare tutte le attività, dalla progettazione alla vendita, per le tre linee di prodotto»

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Forme gerarchico-funzionali modificate

Le caratteristicheMantengono le caratteristiche e i vantaggi della

gerarchico-funzionalePermette di gestire in modo efficace il fabbisogno

di coordinamento

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Strutture con Product Manager 1

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Strutture con Product Manager 2

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Strutture con Project Manager

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Il caso Marzotto

Fino a metà anni ‘50Gerarchico funzionale

Politica di diversificazioneAvvio del processo di divisionalizzazione1965: 5 gruppi legati alle parti del processo di

trasformazione e staff centraliSituazione spuria: autonomia solo formale; Co.Ge. Non

riesce a eliminare i conflitti…interdipendenze sequenziali1972: completamento divisionalizzazione

Divisione tessi e abbigliamento con resp di profitto Quattro staff centrali

CompletamentoAutonomia ampia e comitato di direzione

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Marzotto anni ‘50

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Marzotto verso la divisionale

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Marzotto divisionale

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Il principio di fondo

Ribaltamento logica di progettazioneNon più sugli input e sulle

tecniche che portano alla creazione

delle funzioni

Ma sugli output

Criterio di specializzazione Prodotto

Bene o servizio Base tecnologica

prevalente

Area geografica Ambito geografico

presidiato da ciascuna divisione

Mercato Tipo di clienti o bisogni dei

clienti

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Caratteristiche generali

Caratteristiche distintive Creazione di unità quasi-indipendenti, che

operano come quasi-impreseCiascuna, in genere, adotta la forma gerarchico-

funzionale

Decentramento decisionaleRuolo degli staff centraliAttribuzione delega di un’ampia responsabilità

direttori delle divisioni, che può essere anche una responsabilità di profitto

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La genesi della multidivisionaleForma M si afferma dopo la fine della II guerra mondiale come risposta ai problemi di coordinamento e controllo posti dalle scelte di diversificazione strategicaNuovi prodottiNuove tecnologieNuovi mercatiGeneral Motors e Du Pont

Chandler [1962] – Strategy and Structure

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Il caso du Pont

Comitato per lo studio di una diversificazione in un settore diverso dagli esplosivi (1908)

Eccesso di capacità

Diversificazione nel settore chimicoin rami industriali in cui la società era già presente

(cuoio artificiale e pirossilina)in settori dove la guerra in Europa aveva creato

forte scarsità (coloranti)creazione di nuovi prodotti

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Autonomia e coordinamento

Il primo tentativo in MarzottoAutonomia dei manager e coordinamento Interdipendenze

Il ruolo della direzione centraleelaborazione della strategia complessiva dell’impresacreazione di un sistema di controllo delle performanceallocazione risorse finanziarie complessive alle diverse

divisioni fornitura di servizi comuni di supporto

non sarebbe facile o conveniente duplicare

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Coordinamento e controllo

Definire il portafoglio di attivitàI rischi di duplicazione

Come coordinare?Standardizzazione outputSistema operativo di controllo

specificando i contenuti e i limiti della responsabilità economica

orientando il loro comportamento fornendo alla direzione centrale un indicatore sintetico

di prestazione

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Allocazione delle risorse e transazioni tra divisioniMercato interno dei capitali…quasi-mercatoPerché?Quali vantaggi?

Prezzi di trasferimentocosto di produzione del bene oggetto dello scambioprezzo di mercatoassumere valori misti

DeterminazioneCentralizzata o decentrataCosa c’entrano le interdipendenze?Perché?

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Servizi di supporto

Staff centrali

Ruolo dell’autonomia delle divisioni

Dimensione delle attività

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Alternative divisionali

AccentrataIl ruolo degli staff centrali

DecentrataAmbienteInterdipendenzeGerarchia o mercato?

Soluzioni intermedieFunzione criticaCountry manager

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FocusEconomie di raggio d’azione

C (p1) + C (p2) > C (p1+p2)

Cosa conviene fare?

Da cosa dipendono tali economieApprendimento … dentro le funzioniCompetenze eccedenti e non facilmente trasferibili

sul mercato

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Caso Cofinmax

Impresa nata nel secondo dopoguerra per produrre impianti per allevamenti agricoliAbilità nella lavorazione e piegatura del ferroFabbricazione scaffalature per supermercatiSaturazione impianti e sfruttamento conoscenze

«Ma quando i due business acquisirono una loro specifica identità in termini di dimensioni e mercati serviti, Cofinmax cambiò disegno organizzativo, enucleando una divisione per ciascun prodotto»

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Gruppi di imprese e holdingIntesa

Il modello organizzativo divisionalePrestare la massima attenzione ai bisogni della clientela

Le funzioni di indirizzo strategico, coordinamento e controllo affidate a una struttura centrale leggera (il centro di

coordinamento dell’intera organizzazione)

DivisioniRete Italia (dedicata alla clientela privata e alle piccole e

medie aziende)Corporate (per le imprese di medie dimensioni)Private (per i clienti con elevati patrimoni)Altre Divisioni

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Gruppi di imprese e holding

Gruppo orizzontale o verticale

HoldingFinanziariaOperativa

AttivitàAssistenza e integrazioneServizi

FunzioniStrategicaOperativa e gestionaleFiscale

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Vantaggi e svantaggi dellaforma divisionale

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Vantaggi e svantaggi della forma divisionale