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Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA PARA DETERMINAR
LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN
DIEGO FERNANDO ROJAS E COD 1146431 HALTHER DINKI AGUDELO BULLA COD 1146435
DIRECTOR: RONALD ROJAS
CODIRECTOR: LUIS FELIPE GRANADA
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
DICIEMBRE DE 2015
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de este proyecto fue identificar las técnicas y herramientas consolidadas a lo
largo del tiempo por diferentes autores y teóricos de la administración que permitieran
implementar la evaluación organizacional de un proyecto de inversión en su fase de
formulación. Durante la recolección de información y clasificación de la literatura
especializada se ha encontrado que cada autor define sus propios elementos para dar
respuesta o para acercarse a lo que debería ser considerado como las bases
fundamentales de una evaluación de este tipo de análisis; sin embargo, no son lo
suficientemente explícitos en la síntesis de los elementos comunes, y mucho menos a la
hora de indicar las herramientas que deben aplicarse para obtener resultados
satisfactorios en cada uno de éstos. El propósito de esta investigación es el análisis de
cada una de las variables determinadas como esenciales para abordar la evaluación
organizacional desde la perspectiva de cada autor, sus beneficios para el proyecto y el
alcance de cada una de ellas dentro de la evaluación organizacional, para luego establecer
la convergencia y correspondencias entre las variables identificadas, con el fin de plantear
cuáles son los instrumentos que mejor responden a la definición del ámbito de cada una
de ellas. Se trata de un estudio de tipo descriptivo; realizado a partir de una base de datos
digital y física que hace parte del acervo documental consultado; la información se obtuvo
a través de documentos físicos y páginas de Internet. Se diseñaron dos instrumentos para
recolectar, clasificar y analizar la información común existente entre las hipótesis
revisadas y realizadas por los diferentes autores; finalmente, se procedió a redactar los
procedimientos necesarios para afrontar una evaluación organizacional. En cada aparte
redactado se indica cómo deben ser desarrollados los procesos o variables declaradas
como comunes para la evaluación, siendo identificados como tales el proceso de
planeación, organización, gestión del talento humano, constitución empresarial,
integración de la infraestructura administrativa, y costos y beneficios, para que el
proyectista pueda hacer la selección de las alternativas de aplicación más afines y
finalmente, realizar la evaluación organizacional para determinar la viabilidad del
proyecto a nivel administrativo.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
TABLA DE CONTENIDO
Introducción………………………………………………………………………………..…………………………………………… 1
1. Descripción………………………………………………………………………………………………….……………………. 2
1.1. Descripción del problema…………………………………………………………………………………………… 2
1.2. Preguntas de la investigación…………………………………………………………………………….......... 3
2. Objetivos……….………………………………………………………………………………………………………………….. 3
2.1. Objetivo General………………………………………………………………………………………………………. 3
2.2. Objetivos Específicos…………………………………………………………………………………….…………… 3
3. Justificación………………………………………………………………………………………………………………………. 4
4. Marco Referencial………………………………………………………………………………………………….…………. 5
4.1. Antecedentes…………………………………………………………………………………………………..………… 5
4.2. Marco Conceptual………………………………………………………………………………………..……………. 6
4.3. Marco Teórico………………………………………………………………………………………………..………….. 8
4.3.1. Proceso para la elaboración de la evaluación organizacional…………………………… 9
4.3.2. Planeación………………………………………………………………………………………………………… 11
4.3.3. Organización…………………………………………………………………………………………………….. 12
4.3.4. Integración de Recursos Humanos……………………………………………………………………. 12
4.3.5. Constitución………………………………………………………………………………………………….…. 14
4.3.6. Infraestructura Administrativa……………………………………………………………………….… 14
4.3.7. Costos y Beneficios………………………………………………………………………………………..…. 15
5. Metodología……………………………………………………………………………………………………………………… 16
6. Resultados………………………………………………………………………………………………………………………… 18
6.1. Análisis de los resultados……………………………………………………………………………………………. 18
6.2. Procedimientos………………………………………………………………………………………………………….. 19
6.2.1. Procedimiento de Planeación…………………………………………………………………………… 19
6.2.2. Procedimiento de Organización……………………………………………………………………….. 24
6.2.3. Procedimiento de Integración de Recursos Humanos………………………………………. 27
6.2.4. Procedimiento de Constitución……………………………………………………………………….. 32
6.2.5. Procedimiento de Infraestructura Administrativa……………………………………………. 36
6.2.6. Procedimiento de Costos y Beneficios……………………………………………………………… 39
6.3. Aplicación de los procedimientos……………………………………………………………………………….. 43
Conclusiones……………………………………………………………………………………………………………………………. 44
Referencias bibliográficas…………………………………..…………………………………………………………………… 45
Glosario de Términos………………………………………………………………………………………………………………. 46
Anexos…………………………………………………………………………………………………………………………………….. 56
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
LISTADO DE FIGURAS
Figura No. 1 Diagrama de flujo de la Evaluación Organizacional ………………………………………. 9
Figura No. 2 Proceso de planeación de la evaluación organizacional …………………………………. 11
Figura No. 3 Proceso de organización de la evaluación organizacional ……………………………… 12
Figura No. 4 Proceso de integración de recursos humanos en la evaluación organizacional…. 13
Figura No. 5 Proceso de constitución empresarial de la evaluación organizacional……………… 14
Figura No. 6 Proceso de infraestructura administrativa de la evaluación organizacional……… 14
Figura No. 7 Proceso de Costos y beneficios de la evaluación organizacional…………………….…. 15
Figura No. 8 Diagrama de flujo proceso planeación……………………………………………………………… 23
Figura No. 9 Diagrama de flujo proceso Organización …………………………………………………………. 27
Figura No. 10 Diagrama de flujo proceso Recursos Humanos ………………………………………………… 32
Figura No. 11 Diagrama de flujo proceso Constitución ………………………………………………………….. 36
Figura No. 12 Diagrama de flujo proceso Infraestructura Administrativa ………………………………. 38
Figura No. 13 Diagrama de flujo proceso Costos y beneficios ………………………………………………… 43
Figura No. 14 Diagrama de Pareto matriz de selección ……………………………………….. 66
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
LISTADO DE TABLAS
Tabla No. 1 Evolución de los procesos organizacionales de 1886 a 1978…..…………………………. 5
Tabla No. 2 Evolución de los procesos organizacionales después de 1970…………………………. 6
Tabla No. 3 Etapas, principios y técnicas del proceso administrativo …………………………………… 7
Tabla No. 4 Desglose de actividades para la elaboración de la evaluación organizacional...…. 10
Tabla No. 5 Descripción procedimiento planeación……………………………………………………………… 26
Tabla No. 6 Descripción procedimiento de organización……………………………………………………… 31
Tabla No. 7 Descripción procedimiento de recursos humanos…………………………………………….. 34
Tabla No. 8 Descripción procedimiento de constitución………………………………………………………. 39
Tabla No. 9 Descripción procedimiento infraestructura administrativa……………………………….. 43
Tabla No. 10 Descripción procedimiento costos y beneficios…………………………………………………. 46
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
LISTADO DE ANEXOS
Anexo A Base de datos de bibliografías respecto a la evaluación organizacional………………… 56
Anexo B Aplicación diagrama Pareto a la matriz de selección de autores ..………………………… 66
Anexo C Referencias de Técnicas para realizar la evaluación Organizacional...…………………… 68
Anexo D Aplicación de los Procedimientos .………………………………………………………………………… 71
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
1
INTRODUCCIÓN
El presente documento hace parte del proyecto de investigación “Técnicas de Evaluación
para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación” de la Segunda
Cohorte de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería
Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. Como objetivo general de la
evaluación asignada dentro del proyecto final se acordó la elaboración de un entregable
que Identificara las técnicas necesarias para desarrollar la evaluación Organizacional en
la etapa de formulación de un proyecto para determinar su viabilidad. Para alcanzar los
objetivos trazados de este proyecto se desarrollaron tres actividades: i) revisión digital y
física de la literatura especializada sobre la evaluación organizacional propuesta por
diferentes autores que permita identificar, clasificar y definir cuáles son los modelos
existentes con ventajas, desventajas, campos de aplicación y tendencias para la
evaluación organizacional, ii) Diseñar procedimientos para realizar una evaluación
organizacional de acuerdo con los modelos consultados y revisados de la literatura
especializada en el tema de investigación y iii) Aplicar los procedimientos diseñados al
caso de negocio desarrollado para la creación de un hotel universitario en la ciudad de
Cali.
De la revisión teórica sobre el tema, se encontró que cerca del 70% de los autores y
escritores sobre la viabilidad de proyectos de inversión obvian los factores de carácter
administrativo, y se enfocan principalmente en las evaluaciones técnicas y financieras; el
30% restante configuran en su ejercicio elementos organizacionales; no obstante, la
referencia a técnicas y herramientas aplicables para al desarrollo de las variables es
prácticamente nula. A pesar de la mención realizada anteriormente fue posible construir
con la literatura consultada una base de datos de las variables y covariables definidas por
los autores para abordar la evaluación organizacional, a partir de esos datos se estableció
que existía un número de elementos frecuentes y recurrentes dentro de las hipótesis
presentadas, hecho que dio pie a construir relaciones y juicios sobre los factores que a la
fecha imprimen un grado de relevancia cuando se busca implementar una evaluación
organizacional.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
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1. Descripción
1.1. Descripción del problema
Cuando se tiene asignado un proyecto en su etapa inicial, y se obvian técnicas
que permiten evaluar su factibilidad, se corre el riesgo de que éste sea un fracaso
total, pues puede este ser impactado no solo desde la perspectiva económica,
sino también por factores legales, sociales, ambientales y administrativos, los
cuales desde su naturaleza influyen en diferente grado sobre el desarrollo del
mismo. Desde este panorama, se hace indispensable considerar cada uno de
estos aspectos y determinar la necesidad de evaluarlos o estudiarlos desde el
momento de su formulación.
Uno de los elementos que menos consideran los gerentes de proyectos a la hora
de plantear sus iniciativas tiene que ver con la configuración de las técnicas y
métodos que le permitan determinar su factibilidad a partir de la dimensión
organizacional; esto quiere decir que el eje estratégico administrativo de los
proyectos usualmente se deja al azar, y no se desarrolla formalmente en ninguna
de las fases contempladas para su ejecución, en consecuencia es muy probable
encontrar proyectos poco alineados con las expectativas y estrategias marcadas
por la empresa patrocinadora.
En dicho hilo conductor, es muy común hallar en el círculo de gestores de
proyectos dudas sobre la aplicación de la evaluación organizacional, toda vez que
no se comprende el alcance de ésta; por lo tanto, es igualmente usual observar
dificultades de carácter administrativo en un alto porcentaje de los proyectos
iniciados, apreciándose ineficiencia en la mano de obra contratada, en los flujos de
comunicación, en la capacidad de liderar, en la respuesta del personal al objetivo
trazado y al cambio, en la toma de decisiones, en la asignación de
responsabilidades, en la medición del desempeño, en la identificación de la
autoridad y en la apropiación de cultura organizacional definida por la estrategia
empresarial. De todo lo anterior se deriva una serie de interrogantes
correspondientes a la importancia del factor organizacional y a la manera en que
debe ser abordado desde la formulación del proyecto. Para dar un marco general
a dichas cuestiones se originarán en el apartado siguiente varias preguntas de
investigación, y las mismas serán atendidas a través del documento elaborado:
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
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1.2. Preguntas de la investigación.
¿Cuáles son las variables que deben incluirse para realizar una adecuada
Evaluación organizacional?
¿Cuáles son las covariables que mejor explican la elección y la importancia de las
variables dependientes que componen a la evaluación organizacional?
¿Qué técnicas permiten realizar la Evaluación organizacional en la etapa de
formulación de un proyecto para determinar su viabilidad?
2. Objetivos
2.1. Objetivo General
Identificar las técnicas necesarias para desarrollar la evaluación Organizacional
en la etapa de formulación de un proyecto para determinar su viabilidad.
2.2. Objetivos específicos.
- Realizar un análisis de la literatura especializada y objeto de consulta que
permita identificar, clasificar y definir cuáles son los modelos existentes con
ventajas, desventajas, campos de aplicación y tendencias para la
evaluación organizacional en la etapa de formulación de un proyecto.
- Diseñar procedimientos para realizar una evaluación organizacional de
acuerdo con los modelos consultados y revisados de la literatura
especializada en el tema de investigación.
- Aplicar los procedimientos diseñados al caso de negocio desarrollado para
la creación de un hotel universitario en la ciudad de Cali.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
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3. Justificación
Este trabajo dará las pautas para realizar la Evaluación Organizacional de un
proyecto en su etapa de formulación, pues indicará y determinará las necesidades
administrativas en las áreas de planeación, organización, constitución y recursos
humanos presentes desde la fase inicial de todo proyecto de inversión. Con la
implementación de este estudio se optimizarán los recursos disponibles a partir de
una estrategia organizacional que concederá a los inversionistas y clientes una
gran variedad de beneficios.
Los proyectos y programas que se animan a desarrollar una estrategia
organizativa acorde a los ejes fundamentales de la empresa se terminan
satisfactoriamente con mayor frecuencia que aquellos que no están bien
alineados (71%, en comparación con 48%). Investigaciones realizadas por
el PMI hallaron que alinear los proyectos a los objetivos estratégicos
presenta el mayor potencial de añadir valor a una organización. Sin
embargo, en promedio, las organizaciones informan que tres de cada cinco
proyectos no están alineados a la estrategia. Nuestra investigación pone de
manifiesto las prácticas claves que optimizan el valor de las organizaciones.
Al madurar las capacidades de la gestión de proyectos, enfocarse en la
gestión de talentos y cambios e insistir en la revisión de la realización de
beneficios, las organizaciones de alto desempeño logran terminar
satisfactoriamente más proyectos, son más flexibles y desperdician menos
dinero. Langley (2014)
De lo anterior se concluye que es preciso entonces efectuar la evaluación
organizacional, pues la ejecución de la misma, conduce a la implementación de
las estrategias que mejor apuntan al logro de metas y objetivos de las partes
vinculadas al proyecto; en ello radica la importancia de establecer y diseñar un
estudio administrativo, ya que conduce a un modelo organizativo eficiente,
dinámico y flexible, pero a la vez robusto, capaz de soportar la evolución y los
cambios constantes.
Acorde a lo anterior se analizará la literatura especializada consultada,
identificando y planteando los métodos más utilizados por los diversos autores, los
cuales de acuerdo a su experiencia aportan elementos para la generación de valor
en el proceso organizacional.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
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4. Marco referencial
4.1. Antecedentes
La tabla 1 describe el desarrollo de los procesos organizacionales en sus distintas
etapas desde el año 1886 hasta el año de 1978, sobre las cuales fueron
establecidos los procedimientos y técnicas básicas utilizadas actualmente para
llevar a cabo la evaluación organizacional. En esta relación se puede observar a
partir de una segmentación la evolución que cada uno de los procesos
administrativos alcanzó desde los aportes de cada autor, indicando la relevancia
que para la fecha merecían cada uno de ellos.
De manera muy breve se incluye una correlación donde se condensan los
principales aportes a la administración, los cuales por supuesto se relacionan con
las escuelas y la historia de esta disciplina.
Tabla No 1.Evolución de los procesos organizacionales de 1886 a 1978 Autor Año
Burt K. Scanlian 1978 Planeación,
toma de
Organización Dirección Control
Robert F. Buchele 1976 Planeación Organización,
staffing
Liderazgo
R. Alec Mackenzie 1969 Planeación Organización, integración Dirección Control
Isaac Guzmán V. 1961 Planeación Organización, integración Dirección, ejecución Control
Agustín Reyes Ponce 1960 Previsión, planeaciónOrganización, integración Dirección Control
Louis A. Allen 1958 Planeación Organización Motivación, coordinaciónControl
Koontz y O’Donnell 1955 Planeación Organización, integración Dirección Control
William Newman 1951 Planeación Organización, obtención de recursosDirección Control
Lyndall Urwick 1943 Previsión, planeaciónOrganización Comando, coordi- naciónControl
Henry Fayol 1886 Previsión Organización Comando, coordinaciónControl
Carmichael y Sarchet 1978 Planeación Organización Coordinación Control
Sisk y Sverdlik 1974 Planeación Organización Liderazgo Control
Leonard Kazmier 1974 Planeación Organización Dirección Control
Robert C. Appley 1971 Dirección Control
William P. Leonard 1971 Planeación Organización Dirección Control
J. Antonio Fernández 1967 Planeación Implementación Control
Deming Edwards 1960 Planear Hacer Verificar Actuar
Dalton Mc. Farland 1958 Planeación Organización Control
John E. Mee 1956 Planeación Organización Motivación Control
George R. Terry 1956 Planeación Organización Ejecución Control
R.C. Davis 1951 Planeación Organización Control
Harry Arthur Hopf 1935 Planeación Organización Coordinación Control
Etapas
Lourdes Münch (2010) / Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
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4.2. Marco conceptual
Los principios de la administración son verdades de carácter universal que surgen
a partir de la experiencia y que han sido debidamente comprobadas. Éstos sirven
para desarrollar y aplicar la evaluación organizacional con un mínimo margen de
error, en consecuencia, estos procesos y su constante validación configuran las
bases evolutivas que promueven y promocionan la evaluación organizacional
como un factor de competitividad en la elaboración de los proyectos.
Tabla No 2. Evolución de los procesos organizacionales después de 1970 Fecha
aproximadaCreador Contribución
1970 Blake y Mouton Modelo grid gerencial de los estilos de liderazgo.
1970 Joseph Jurán Propone Trilogía para lograr la calidad total.
1970 Katz y L. Kahn Aplicación de la teoría de los sistemas a un modelo de organización.
1971 Ichak Adizes Administración de crisis y manejo del cambio.
1973 Bennis y Beckhard Desarrollo organizacional.
1974 Russell L. Ackoff Aborda los problemas de la organización en la edad de los sistemas.
1975 Henry Mintzberg Descripción del trabajo directivo.
1977 Hersey y Blanchard Interacción entre la gente, la motivación y el liderazgo.
1977 Kepner y Tregoe Toma racional de decisiones. Aporta metodología para el directivo racional.
1980 Jacques Horovitz Calidad en el servicio.
1980 Edgar H. Schein Su obra más conocida se denomina La cultura empresarial y el liderazgo .
1980 Crosby Philip Cero defectos.
1982 William OuchiTeoría Z. Describe el marco teórico que tienen los sistemas estadounidense y
japonés.
1982Thomas J. Peters y
Robert WatermanEn Busca de la Excelencia esquema de las 7’s.
1985 Kaoru Ishikawa Impulsor del proceso permanente de mejoramiento de la calidad en el Japón.
1985 Michael Porter Pensamiento estratégico en los negocios.
1985 Robert Chapman Reingeniería.
1986 Harold J. LeavittPropone las tres líneas distintas de pensamiento: las ideas clave se plantean
como identificación de caminos, solución de problemas e implementación.
1987 Philip B. Crosby Consultor de fama mundial. Filosofía de la calidad. Cero defectos.
1990 Peter M. Senge La quinta disciplina.
1990 Morris Reingeniería.
1991 Stephen R. Covey Liderazgo centrado en principios. Los siete hábitos de la gente eficaz.
2000 Davenport, Thomas H. Administración del conocimiento.
Lourdes Münch (2010) / Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
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Tabla No 3. Etapas, principios y técnicas del proceso administrativo
Etapa/
conceptoImportancia
Etapa/
procesoPrincipio Técnica
Planeación
• Determinación de escenarios
futuros y del rumbo a donde se
dirige la empresa, y de los
resultados que se pretenden
obtener para minimizar riesgos
y definir las estrategias para
lograr la misión
de la organización con una
mayor probabilidad de éxito.
• Permite encaminar y
aprovechar mejor los
esfuerzos y recursos.
• Reduce los niveles de
incertidumbre.
• Permite hacer frente a las
contingencias.
• Es un sistema racional para
la toma de decisiones, evitando
las corazonadas.
• Es la base para el sistema de
control.
• Filosofía
• Valores
• Visión
• Misión
• Propósitos
• Premisas
• Investigación
• Objetivos
• Estrategias
• Políticas
• Programas
Del objetivo
• Unidad
• Objetividad y
cuantif icación
Del cambio de estrategias
• Flexibilidad
Cuantitativas
• CPM
• PERT
Cualitativas
• Gráfica de Gantt
• Análisis FODA
Organización
• Consiste en el diseño y
determinación de las
estructuras, procesos,
funciones y responsabilidades,
así como del estable- cimiento
de métodos, y la aplicación de
técnicas tendientes a la
simplif icación del trabajo.
• Suministra los métodos para
que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente.
• Reduce costos e incre-
menta la productividad.
• Reduce o elimina la
duplicidad de funciones.
División del trabajo
• Jerarquización
• Departamentalización
• Descripción de funciones
Coordinación
• Vía jerárquica
• Tramo de control
• Delegación
• Simplif icación
• Unidad de mando
• Especialización
• Organigramas
• Manuales
• Diagramas de f lujo
o de procedimiento
• Carta de distribución
del trabajo
• Análisis de puestos
Integración
• Selección y obtención de los
recursos necesarios para
ejecutar los planes.
• Comprende recursos
materiales, humanos
tecnológicos y f inancieros.
• De la calidad de los insumos
dependen los resultados:
implica
una reducción de costos.
• Correcta selección de
recursos humanos.
• Especif icación de las
características, canti- dades y
calidad de los recursos.
• Definición de necesi-
dades y requerimientos de
los recursos, estándares de
calidad
y tiempos
• Determinación de fuentes
de abastecimiento
• Elección de proveedores
• Selección de recursos de
acuerdo a estándares
• Cumplimiento de
requisitos
• Proveedor confiable
• Adecuación
• Calidad
Recursos humanos
• Exámenes
psicométricos
• La entrevista
• El análisis de puestos
Otros recursos
• Cuantitativas
• Cualitativas
Dirección
• Es la ejecución de todas las
etapas del proceso
administrativo mediante la
conduc- ción y orientación del
factor humano, y el ejercicio del
liderazgo hacia el logro de la
misión y visión de
la empresa.
• Ejecución de actividades.
• Toma de decisiones.
• Comportamiento, actitudes y
conductas adecuadas.
• Influir, guiar o dirigir a
grupos de trabajo.
• Toma de decisiones
• Motivación
• Comunicación
• Liderazgo
• Aprovechamiento del
conflicto
• Resolución del conflicto
• Del objetivo de la
supervisión directa
• De la vía jerárquica
Cuantitativas
• Modelos matemáticos
• Programación lineal
• Estadística
• Camino crítico
Cualitativas
• Tormenta de ideas
• Delphi
Control
• Establecimiento de los
estándares para evaluar los
resultados obtenidos, con el
objeto de comparar, corregir
desviaciones, prevenirlas y
mejorarlas continuamente.
• Sirve para comprobar la
efectividad de la gestión.
• Promueve el asegura-
miento de la calidad.
• Protege los activos de la
empresa.
• Establece las medidas para
prevenir errores, reducir
costos y tiempo.
• Establecimiento de
estándares
• Medición
• Corrección
Retroalimentación
• De la función controlada
• De las desviaciones
• Autocontrol
• Excepción
• Sistemas de
información
• Gráficas y diagramas
• Estudio de métodos
• Indicadores
• Control interno
• Métodos cuantitativos
Lourdes Münch (2010) / Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
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4.3. Marco teórico
La diferente literatura internacional, nacional y local explorada sobre la evaluación
organizacional propone como elementos indiscutibles a la hora de abordar este
tipo de evaluación una serie de variables que dependen de la perspectiva del
autor, las cuales de acuerdo a su experticia en el asunto resultan vitales en la
implementación del estudio, por esta razón se toma como punto de partida las
rutas establecidas por cada uno de ellos, clarificando su constitución a través de la
identificación de las variables independientes y su relación con aquellos elementos
que la definen (covariables), en consecuencia el estudio se formulará teniendo en
cuenta los aspectos señalados dentro del Anexo A (Base de datos de bibliografías
respecto a la evaluación organizacional).
Las variables y covariables identificadas y coincidentes en los derroteros definidos
por los diferentes autores aportan el marco de desarrollo que debe seguirse para
llevar a buen término este tipo de evaluación, en ese sentido los puntos a
considerar como ineludibles se refieren a las dimensiones de planeación,
organización, integración de recursos, constitución, infraestructura administrativa,
y costos y beneficios.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
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4.3.1. Proceso para la elaboración de la evaluación organizacional.
A continuación, se describe el proceso definido para la elaboración de la evaluación organizacional mediante la
figura No. 1, seguidamente con el uso de la tabla No. 4, se representa el desglose de las actividades para llevarlo a
cabo.
Diana Gil (2015) / Guía metodológica para la alineación, formulación y evaluación de proyectos de inversión privada.
Figura No. 1. Diagrama de flujo de la Evaluación Organizacional
ENTRADAS
Legislación laboral
Normas técnicas
Normas de Constitución
Requerimientos de personal administrativo, técnico, operativo.
Requerimientos de infraestructura administrativa.
Análisis de los entornos
SALIDAS
Planeación estratégica (misión, visión, objetivos, valores)
Estructura organizacional
Procesos, procedimientos y funciones.
Perfiles de cargos
Constitución dela empresa
Integración de personal y de recursos administrativos
Costos y beneficios asociados
Inicio
1. Realizar el plan estratégico de la empresa
2. Definir la estructura organizacional
3. Definir modelo de gestión de recursos humanos para la integración en la organización
Documentar perfiles de cargo,
procesos, procedimentos y
funciones.
¿Existe la
Empresa?
4. Constituir la empresa que manejará el proyecto
5. Integrar la infraestructura administrativa
6. Identificar los costos y beneficios Fin
Sí
No
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Tabla No 4. Desglose de actividades para la elaboración de la evaluación organizacional
ACTIVIDAD
INSUMO
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
RESULTADOS
Planeación
•Identificación y Alineación Estratégica del Proyecto
•Estrategia Organizacional
Para cuando no existe organización: Trazar un
plan de acción(estrategia)
•Misión
•Visión
•Valores
•Políticas
•Objetivos
•Estrategias
• Cuadro de control con Indicadores
de gestión
Organización
•Norte estratégico(Planeación) de la empresa
•Requerimientos de personal: Comercial (estudio de mercados).
Técnico y operativo (estudio técnico).
Ambiental(estudio ambiental)
•Requerimientos legales del sitio dónde se ejecutará el
proyecto(contador, tesorero, revisor fiscal, licencias) y Análisis de Riesgos
•Organigramas
•Manuales •Diagramas de flujo •Análisis de puestos •Cartas de distribución del trabajo
•Estructura organizacional •Procesos •Manual de Funciones
•Perfiles de cargo
Integración de recursos
•Estructura organizacional
•Perfiles de cargo
•Indicadores de gestión
•Legislación laboral
•Escala salarial de la organización
•Sistema de contratación
•Remuneración:
o Método de jerarquización (Job Ranking)
o Método de graduación(Job Classification)
o Método de puntuación de factores (The Point
System)
•Opciones de reclutamiento, selección,
Introducción y desarrollo de personal
•Sistema o plan de incentivos y estímulos
Planteamiento del modelo de gestión
de recursos humanos que le permite
realizar la integración del personal
idóneo para la empresa que operará
el producto del proyecto
Constitución •Actividad a desarrollar •Estudio de mercados •Normatividad existente
•Guía de la cámara de comercio •Guía legal para hacer negocios en Colombia (Procolombia)
•Minuta de constitución •Escritura pública •Registro Nacionales •Suscripción a Gremios
Infraestructura
administrativa
•Cantidad de personal requerido para operar el
proyecto
•Perfiles de cargos (para identificar las necesidades de
puestos de trabajo requeridos)
Levantamiento de requerimientos de obras
físicas, mobiliario, equipos y suministros
requeridos
Requerimientos de infraestructura
administrativa identificados
Costos y beneficios
•Su estructura organizacional
•Constitución de la empresa
•Requerimientos de infraestructura administrativa
Tabla de identificación de costos y beneficios
Identificación de costos y
beneficios
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
11
4.3.2. Planeación
La tarea de planear la organización y el rumbo de la misma requiere considerar una
serie de aspectos fundamentales desde el entorno (micro y macro), que orientan el que
hacer de la misma para alcanzar las expectativas concebidas, en consecuencia se
debe contemplar el desarrollo del esquema abajo indicado en la figura No. 2, como
herramienta básica para la concepción y elaboración idónea de la planeación
organizacional y de sus elementos estratégicos.
Figura No. 2. Proceso de planeación de la evaluación organizacional.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Una vez identificado el marco del proceso de planeación, es inevitable diseñar e
implementar una herramienta para la selección de las técnicas o instrumentos que de
acuerdo al criterio del investigador y en concordancia con la idea de negocio serían las
propicias para realizar un diagnóstico estratégico y para la construcción del propio
escenario de planeación. En la figura Numero 2 se referencia un grupo de elementos
decantados a lo largo de la exploración de la literatura especializada y que han sido
establecidos como apropiados para determinar escenarios futuros y el rumbo a donde
se desea llevar la organización, en atención a ello la importancia de la herramienta en
comento radica en la posibilidad que otorga al filtrar según los factores considerados y
de acuerdo a las necesidades del mismo proyecto las mejores técnicas para emprender
el proceso de planeación.
Entradas
Diagnostico estratégico
Propiedades del entorno
- Factores del Macroentorno.
- Factores Microentorno
Propiedades o factores Internos
Factores de Innovación
Salidas
Plan Estratégico
- Definición Misión
- Definición Visión
- Valores Organizativos
- Cultura Organizacional
- Políticas
- Objetivos estratégicos, tácticos y
operativos.
- Objetivos de Innovación
- Planes de Acción (Tact / Oper)
- Tablero Indicadores de gestión
Herramientas y Técnicas
Macroentorno
- Análisis PEST
- Análisis OA
- Matriz EFE
Microentrono
- Análisis de las 5 fuerzas de Porter
- Estrategia del océano Azul
- Benchmarking
- Análisis de los grupos de interés
- Matriz de dirección de crecimiento
- Matriz de Impactos
- Modelo Delta
Análisis Interno
- Modelo de las 3C
- Matriz PCI
- Análisis de la Cadena de Valor
- Análisis DF
- Análisis CAME
- Balanced Score Card (BSC)
- Matriz de responsabilidades (APO)
- Modelo de negocio Canvas
- Matriz EFI
Análisis de Innovación
- Encuesta Innovación (EDIT)
- NTC 5800
- Guía práctica de Gest. Innovación
Metodología General Ind. Gestión
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
12
4.3.3. Organización
En esta instancia se traza la definición de las actividades necesarias para definir y
organizar el recurso humano, agrupándolo por áreas estratégicas, misionales y de
apoyo con el fin de alcanzar los objetivos planeados. Para esto, el director debe
plantear el tipo de organización que necesita, plasmándola mediante representaciones
gráficas -organigrama, flujogramas o mapas mentales- que apoyen la comprensión de la
estructura por parte de los interesados, el número de colaboradores requeridos, los
puestos necesarios, los perfiles, cargos y funciones inherentes a los mismos, y el enfoque
de gestión que implementará la compañía; en ese sentido, se propone el desarrollo del
proceso considerando los elementos consignados en la figura No. 3.
Figura No. 3. Proceso de organización de la evaluación organizacional.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
4.3.4. Integración de recursos humanos
Entre los aspectos primordiales a la hora de formular un proyecto de inversión se
encuentra el de definir el modelo de gestión de recursos humanos que operará, lo que
conlleva cuestiones respecto a la selección del personal, el sistema de contratación, la
remuneración, las formas de reclutamiento y el desarrollo laboral de los empleados,
para lograr dicho objetivo, debe plantearse la implementación del proceso
esquematizado en la figura número 4.
Entradas
Plan Estratégico
Requerimientos de personal
- Comercial (Est. Mercados)
- Administrativo (Planeación)
- Ambiental (Est. Ambiental)
- Operativo (Est. Técnico)
Requerimientos Legales y
Estimacion de Riesgos
Salidas
- Estructura Organizacional
- Diseño Organizacional
- Enfoque Gestión Organizacional
- Representación de la Estructura
- Procesos organizacionales
- Establecimiento de Perfiles de Cargo
- Manual de Funciones
- Necesidades de Talento humano
Herramientas y Técnicas
- Modelo de Minzberg (Estructura en 5)
- Organigrama
- Guía Manual especifico de funciones
(Dep. administrativo)
- Normas técnicas
- Balanced Score Card (BSC)
- Estimaciones de gerencia
- Analogía del sector
- Método estimación Delphi / Torgerson
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
13
Figura No. 4. Proceso de integración de recursos humanos en la evaluación organizacional
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Para el desarrollo de esta dimensión debe considerarse si existe o no la organización,
ante una respuesta positiva habrá de revisarse si los recursos de personal actuales
pueden ser integrados a la organización definida para operar el proyecto,
asignándoles las nuevas funciones y responsabilidades; en caso contrario, se debe
definir la forma y cantidad de recursos a integrar, de acuerdo a la estructura y diseño
organizacional planteado. Al igual que el proceso de planeación, se precisa diseñar un
instrumento de selección que promueva la identificación de las herramientas o técnicas
más apropiadas para construir el procedimiento.
Entradas
- Plan estratégico
- Estructura organizacional
- Perfiles de cargo
- Manual de funciones
- Indicadores de gestión
- Legislación laboral
- Escala salarial sector
Salidas
Modelo de Gestión del RRHH
- Definición del Sist. Contratación
- Planificación del Talento Humano
- Sistema de remuneración
- Procedimiento de reclutamiento
- Método Selección de personal
- Manual Inducción Pto de trabajo
- Plan Desarrollo laboral
(capacitación)
- Plan de incentivos
- Sistema de Evaluación de
desempeño
Selección
- Assessment Center
- Entrevistas
- Evaluaciones Técnicas/psicológicas
- Evaluación 360 grados
- Escala de Calificación
- Profesiogramas
Reclutamiento
- Bolsas de empleo
- Ferias de empleo
- Concurso Interno
- Sistemas virtuales de personal
- Instituciones Universitarias
Planificación RRHH
- Cadena de Markov
- Inventario de efectivos
- Método Delphi
- Estimación Gerencial
- Planificación Vinculante de Planilla
- Técnicas de tendencias
Reuniones y evaluaciones
- Reuniones de producción grupal
- Matriz evaluación de soluciones
- Ciclo PHVA
- Diagrama de Gantt
Contratación
- Código Sustantivo de Trabajo
- Ley 789 de 2002
- Código Civil / Comercio
Remuneración
- Método de comparación de factores
(The Factor ComparisonMethod)
- Metodo de puntuación de factores
- Job Ranking / Job Clasification
Capacitación y desarrollo
- Análisis de tareas o puestos de trab.
- Encuestas al personal
- Encuestas de satisfacción cliente
- E-learning
- Plan de entrenamiento presencial
Herramientas y Técnicas
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
14
4.3.5. Constitución
De manera seguida se sugieren pautas para la creación de la empresa que operará el
proyecto cuando ésta no exista. Por lo que es importante conocer los requisitos y
legislación exigida para ponerla en marcha, consignados en la figura número 5.
Figura No. 5. Proceso de constitución empresarial de la evaluación organizacional
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
A pesar de que para este proceso no existen modelos establecidos que ayuden con la
construcción del procedimiento, sí es posible tomar algunos instructivos que a bien han
desarrollado las instituciones públicas locales para conocer los trámites necesarios de
formalización empresarial.
4.3.6. Infraestructura administrativa
Una vez de finida la estructura organizacional, en la cual se pudo identificar la cantidad
de personal requerido, se deben estudiar los requerimientos de infraestructura
administrativa en cuanto a requerimientos de obras físicas, mobiliario, equipos y
suministros para poder operar la empresa del proyecto, reflejados a través de la figura
número 6.
Figura No. 6. Proceso de infraestructura administrativa de la evaluación organizacional
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Entradas
- Plan estratégico de la organización
- Requerimientos legales
- Planificación del recurso humano
- Estudio Técnico y financiero
Herramientas y Técnicas
- Guía de constitución empresarial de la
cámara de comercio de Cali
- Guía legal para hacer negocios en
Colombia (Procolombia)
- Normas técnicas Colombianas
- Matriz de actividades mercantiles
Salidas
-Minuta de Constitución
-Registro Mercantil
-Personería Jurídica
-RUT/NIT
-Certificación de cumplimiento requisitos
para funcionamiento
Entradas
- Diseño Organizacional
- Organigrama
- Personal requerido
- Norma y estándares
- Perfiles de Cargo
Herramientas y Técnicas
- Ficha Caracterización de procesos
- Hoja o Guía de levantamiento de
requerimientos
Salidas
- Identificación de los Requerimientos
de infraestructura administrativa.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
15
La figura número 6 propone realizar el levantamiento de la información de los
requerimientos de obras físicas, mobiliario, equipos y suministros para cada perfil de
cargo con el fin de poder determinar las necesidades y cuantificarlas con precisión.
4.3.7. Costos y beneficios
Mediante la figura No. 7 se exponen los elementos a considerar para identificar
claramente los costos y beneficios asociados a la planeación, organización, integración
y constitución de la empresa que operará el proyecto.
Figura No. 7. Proceso costo y beneficio de la evaluación organizacional
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Los costos y beneficios asociados a la evaluación organizacional, dependen de la
cantidad de recursos destinados para satisfacer las necesidades asociadas al tamaño
de la estructura organizacional definida, tales recursos están ligados con el capital
humano requerido, espacios físicos, equipamientos, requerimientos legales, entre
otros.
Para comprender la relación que guardan los costos y gastos con la obtención de
beneficios es necesario aplicar cada uno de ellos y analizar el efecto que tienen sobre
las metas u objetivos del proyecto.
Entradas
- Diseño organizacional
- Modelo de gestión RRHH
- Constitución de la empresa
- Requerimientos de infraestructura
Herramientas y Técnicas
- Hoja de identificación de los costos
asociados a cada actividad
- Elaboración de la matriz costo-
beneficio
Salidas
- Guía de Identificación de los costos y
beneficios del estudio administrativo.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
16
5. Metodología
El desarrollo de esta investigación se efectuará teniendo en cuenta un enfoque
cuantitativo, puesto que representa el conjunto de procesos secuenciales y
probatorios necesarios para diseñar, determinar e implementar la evaluación
organizacional dentro de un proyecto de inversión en su fase de formulación. Cada
etapa que se defina precederá a la siguiente y no podrá eludir los pasos dispuestos
para su elaboración. En este sentido se partirá de una idea, que irá acotándose y, una
vez delimitada, se articularán los objetivos y preguntas de la investigación. Se
consultará la literatura de los autores más destacados en la materia y se construirá un
marco o una perspectiva teórica; de las preguntas que se establezcan se formulará una
hipótesis, sobre la cual se encaminaran las variables y covariables que integrarán y
conformarán la evaluación en comento.
El tipo de investigación elegida para el caso ateniente será de carácter descriptivo,
puesto que buena parte de lo que se estudiará tiene como finalidad caracterizar el
fenómeno y las situaciones en torno al desarrollo de la Evaluación Organizacional; es
decir, concretamente propenderá por indicar los rasgos más peculiares o
diferenciadores en de cada una de las actividades que componen este tipo de
evaluación. En consecuencia, se enfatizará en aquello elementos que resultan
indispensables a la hora de establecer un procedimiento de este orden, así como en
factores que brinden componentes distintivos y que aporten valor al tema en desarrollo.
Siendo así, el objeto no se limitará a la recolección de los datos, sino que contemplará
métodos que faciliten la predicción e identificación de las relaciones que existen entre
las distintas variables involucradas, a fin de extraer generalizaciones significativas que
contribuyan a una correcta elaboración e implementación del procedimiento.
Para recolectar la información se realizará la consulta de bases de datos indexadas,
libros, trabajos de grado y otros documentos con literatura especializada en contenidos
pertinentes a la Evaluación Organizacional. Posteriormente se diseñarán varias tablas,
una de ellas recolectará información de los antecedentes registrados por los autores
consultados como (objetivos, métodos, etapas, conclusiones…), las tablas restantes
representarán un instrumento de selección y medición en el cual se registrarán los
criterios, diferencias y técnicas de estudio recolectadas del material consultado y que
deberán aplicarse según el proceso que se vaya a evaluar. Una vez relacionada y
clasificada la información necesaria se dispondrá del uso de un ordenador portátil para
el procesamiento de datos, aunado a esto, mediante aplicaciones informáticas
diseñadas para analizar, clasificar y ordenar datos se continuará con la digitación de la
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
17
información con el fin de generar un documento que contenga los resultados
alcanzados.
Igualmente, se estandarizarán procedimientos para la elaboración técnica de la
Evaluación organizacional, cuyos pasos se articularán con las fases y procesos
inherentes a la función administrativa, adoptados con base en los textos y aportes de
los diferentes autores consultados, considerando en todo momento que la estructura
propuesta para diseñar tal evaluación se fundamentará en un objetivo, un alcance,
unos responsables, diagramas de flujos con actividades definidas, instructivos y los
anexos correspondientes. Finalmente se aplicará el procedimiento resultante del
esfuerzo citado anteriormente, con el cual se configura una ruta para implementar una
efectiva Evaluación organizacional.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
18
6. Resultados
6.1. Análisis de los resultados
Durante la fase de exploración se consultó literatura especializada de 46 autores
diferentes desde el año 2000 hasta el 2015; de los cuales el 70% de los mismos no
consideran los aspectos administrativos como elementos indispensables para analizar
la viabilidad de los proyectos de inversión, los demás autores, 14 en total para una
representación del 30%, parten desde su concepción como evaluadores para definir
una serie de variables fundamentales, las cuales discrepan en número y en la
caracterización de su contenido, es decir referencian covariables de acuerdo a lo que
quieren demostrar, sin embargo se encontró que en la definición del proceso de
evaluación coinciden en que se deben abarcar seis aspectos como básicos:
Planeación, Organización, Integración del recurso humano, Constitución,
Infraestructura administrativa, y Costos y beneficios. Estos confluyen en que la
característica más importante y que debe considerarse a lo largo de todas las fases
identificadas tiene que ver con la apropiación y reconocimiento del eje estratégico
definido por la dirección, puesto que de ello depende tener un proyecto alienado con el
que hacer y los objetivos de las empresas o patrocinadores, y su sostenibilidad en el
tiempo.
En atención a lo antes mencionado, los autores plantean una serie de riegos y los
ubican como los más recurrentes en un proyecto en la fase de funcionamiento,
derivados de una deficiente gestión en el ámbito administrativo, principalmente en los
siguientes aspectos: la débil planeación estratégica y seguimiento al desempeño, la
falta de alternativas de reemplazo de personal, es decir, falencias en la planeación del
talento humano necesario y en la previsión de necesidades del mismo, una baja o nula
capacitación, baja calidad o ausencia de recursos físicos para cumplir con las metas
establecidas, la falta de compromiso y liderazgo de los trabajadores, la carencia de
incentivos y escaso reconocimiento y las cargas excesivas de trabajo, lo que crea un
ambiente laboral desfavorable. Estos tipos de factores aunque no son plenamente
desarrollados dentro del alcance de los procedimientos, deberían ser tenidos en cuenta
para profundizar en ellos posteriormente.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
19
6.2. Procedimientos
La elaboración de los procedimientos que configuran la evaluación organizacional
requirió el concierto de los esquemas planteados en este trabajo mediante la
representación de figuras, las cuales fueron elaboradas de acuerdo con los elementos
identificados en la literatura especializada consultada, siendo clasificados y evaluados
mediante un instrumento de selección que permitió filtrar las técnicas y herramientas
que a juicio del presente evaluador adquieren mayor relevancia con los procesos
propuestos como pilares para este tipo de estudio.
Los apartes definidos para tratar el procedimiento incluyen objetivo, alcance, insumos,
productos, definiciones, condiciones generales, descripción del procedimiento y
diagrama de flujo.
6.2.1. Procedimiento de Planeación
6.2.1.1. OBJETIVO
Formular, implementar y controlar el Plan Estratégico de una Organización, como una herramienta de la gestión gerencial que permita proyectarla hacia el futuro, facilitando la toma de decisiones para cumplir con las expectativas de la empresa en cuanto a crecimiento, rentabilidad y perdurabilidad con responsabilidad social.
6.2.1.2. ALCANCE
Inicia con el análisis del contexto estratégico (misión, visión, valores, cultura organizacional, políticas, programas y objetivos estratégicos, tácticos y operativos), ajustando el Plan definido anteriormente a los nuevos requisitos identificados, continuando con su socialización y la orientación de los procesos, hasta el seguimiento, evaluación, cumplimiento, pertinencia y mejora de estos.
6.2.1.3. INSUMOS
Diagnóstico estratégico Factores del Macroentorno Factores del Microentorno Propiedades o factores Interno
Planes estratégicos años anteriores Estudio de Mercado Estudio Técnico
6.2.1.4. PRODUCTO
Nuevo Plan estratégico o Actualización del mismo
6.2.1.5. CONDICIONES GENERALES
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
20
Las políticas institucionales tienen una vigencia de 3 años, por lo tanto deben ser revisadas o actualizadas unas vez se cumpla dicho periodo Se debe monitorear de forma continua los elementos integradores del contexto estratégico, y realizar las actualizaciones a que haya lugar. La información para realizar el seguimiento al plan de acción táctico debe ser reportada por todas las áreas competentes de forma trimestral. A las áreas misionales de la organización les corresponde reportar mes a mes el cumplimiento de las metas establecidas en el plan operativo, de igual forma a las áreas de apoyo les corresponde presentar un informe trimestral de autoseguimiento del plan operativo, detallando el éxito de sus resultados y las falencias o incongruencias detectadas.
6.2.1.6. CONTENIDO Y DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Tabla No 5. Descripción procedimiento planeación
¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUANDÓ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO?
Realizar un
diagnostico Dirección General
Una vez vencida la
vigencia establecida
para el plan
estratégico o como
actividad preliminar a
la constitución de la
organización
Para obtener
reflexiones en torno a
las debilidades
oportunidades,
fortalezas y amenazas
que surgen dentro y
fuera de la unidad
empresarial.
Realizando un
análisis del entorno
organizacional,
usando las
herramientas
indicadas mediante
un instrumento de
selección. Para este
caso serían:
- DOFA
- PEST
- PCI
- 5 Fuerzas
Coordinar
reuniones (Transversal en
todos los procesos)
Junta Directiva
Al obtener los
resultados del
diagnóstico
estratégico
Para consultar y
consensuar la
actualización y/o
formulación de los
elementos de
direccionamiento
estratégico (Misión,
Visión, Cultura,
Valores, Objetivos,
Políticas, estrategias,
programas, planes)
Mediante el uso de
una matriz de
programación de
reuniones o con el
uso de un Diagrama
de Gantt
Establecer los
conceptos
básicos de
direccionamiento
Junta Directiva y
Dirección General
Dentro de las
primeras reuniones
consensuadas para las
actividades de
formulación
Definir el que hacer
de la organización y
las expectativas a
corto, mediano y
largo plazo. Aquí se
busca asimilar en
primera instancia cual
será el horizonte
organizacional
Con el uso de
Técnicas de
moderación y
elaborando una
matriz de Misión,
Visión y valores
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
21
Configurar la
Cultura
Organizacional
Junta Directiva y
Dirección General
Después de haber
definido la misión, la
visión y los valores
de la organización
Constituir un marco
de referencia para los
miembros de la
organización y para
los clientes externos,
en el cual se ofrezcan
las pautas acerca de
cómo las personas
deben conducirse en
ésta y de cómo sus
expectativas pueden
redefinir la identidad
empresarial.
Por medio del uso de
herramientas de
evaluación y
medición, tales como
reuniones,
entrevistas,
cuestionarios,
consultores y comités
de formulación.
Elaboración de
las Políticas
Organizacionales
Junta Directiva
Dirección General
En el proceso de
estructuración de la
organización, después
de determinar la
cultura
organizacional
Para que la
organización tenga
claro hacia dónde se
debe dirigir y cuáles
son las reglas a las
que deben adaptarse
para el correcto
desempeño de sus
actividades.
Redactando una
norma de alto nivel
(Código de ética y
conducta),
prosiguiendo con la
identificación de
correlación entre las
áreas y los objetivos
empresariales,
haciendo énfasis en
los aspectos que
lleven de la mejor
manera al
cumplimiento de las
expectativas.
Aplicación de las
normas técnicas que
conforman el sistema
integrado de gestión.
Definición de
Objetivos
estratégicos
Junta Directiva
En el proceso de
estructuración de la
organización, se
define a partir de la
elaboración de las
políticas
organizacionales
Para que la
organización tenga
claro los resultados
que espera alcanzar
en un tiempo
determinado,
realizando acciones
que le permitan
cumplir con su
misión, enfocando
siempre sus esfuerzos
en materializar la
visión.
Alineándolos con la
misión, la visión, los
valores, la cultura y
las políticas
empresariales. Para
ello se realiza una
lista de chequeo para
evaluar la
sincronización con
los elementos
comentados, seguido
por una matriz que
incluya un verbo,
objeto, indicador,
condición y tiempo;
la información
necesaria para su
identificación está
registrada en el
análisis DOFA
Definición de
estrategias y
planes de Acción
Dirección General
En el proceso de
estructuración de la
organización y
durante la operación
de la misma
Para indicar y
asegurar la ruta que
ha de seguirse para
cumplir con lo
expresado en la
misión y visión
Para definir las
estrategias se debe
prestar atención a los
análisis del entorno,
ya que estos nos
muestran el
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
22
comportamiento del
sector en el cual se
compite y las
condiciones a las
cuales está sometida
la empresa, siendo así
se puede realizar una
combinación de
herramientas que
permitan trazar el
camino que
magnifique el logro
de los objetivos y
políticas planteadas.
De esta manera el
diagnostico
estratégico se
complementará con
una matriz de
evaluación de
soluciones
Resultados que son
verificados por el
comité de gerencia y
aprobados por la
dirección general.
Consolidar el
documento (PE) Dirección General
Según las fechas
establecidas
Para generar el
documento borrador
que contiene el
rumbo de la
organización
Mediante una reunión
con los directivos de
la organización,
elaborando un acta de
reunión.
Aprobar PE Junta Directiva
Comité de gerencia
Según las fechas
establecidas
Aprobar el
documento final y
realizar los ajustes a
que haya lugar
Elaborando una
resolución o un
acuerdo de
expedición por la
Junta directiva
Socialización de
la Planeación
estratégica
Dirección General Según las fechas
establecidas
Todos los
funcionarios que
prestan sus servicios
dentro de la
organización, los
clientes y la
comunidad conozcan
qué es y hacia dónde
se dirige la empresa.
Mediante reuniones
periódicas, asambleas
de accionistas,
procedimientos de
inducción o
reinducción. Todo
apoyado por el área
de comunicaciones.
Revisión del
tablero de
Control de
Indicadores
Dirección General Mensualmente
Revisar el
funcionamiento de los
principales
indicadores de
gestión
Se mide el
desempeño obtenido
frente a las metas
establecidas en los
planes de acción
(indicadores),
haciendo uso de la
herramienta BSC
Revisión de
planes de mejora Dirección General Mensualmente
Mejorar el
cumplimiento del
indicador
Revisando los planes
de mejora de cada
indicador,
aprobándolos o
modificándolos
Revisión dela Junta Directiva Cada 3 años las Verificar las políticas, Revisando las
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
23
planeación
estratégica
Dirección general políticas / cada año
los objetivos y
periódicamente los
planes de acción y
estrategias
objetivos, planes de
acción y estrategias
de acuerdo con el
entorno, los clientes y
la junta directiva
políticas de acuerdo a
los periodos
establecidos en la
plataforma
estratégica, los
objetivos se revisan
de acuerdo a su
cumplimiento y a las
nuevas necesidades
de la organización y
los planes de acción y
estrategias de revisan
de acuerdo a la
revisión de
indicadores y planes
de mejora
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
6.2.1.7. Figura No. 8 DIAGRAMA DE FLUJO PLANEACIÓN
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Inicio Realizar un diagnostico
Coordinar Reuniones
Conceptos Básicos de Direccionamiento
Configurar la Cultura Organizacional
Elaborar las políticas de la organización
Consolidar el documento de (PE)
Definir estrategias y planes de acción
Definir los objetivos estratégicos
Aprobar el plan estratégico (PE)
Socializar el plan estratégico (PE)
Revisar el tablero de indicadores
Revisar y redefinir la planeación estratégica
Revisar los planes de mejoras
Fin
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
24
6.2.2. Procedimiento de Organización
6.2.2.1. OBJETIVO
Este procedimiento tiene por objeto establecer las políticas o condiciones, actividades, responsabilidades y controles para lograr el fortalecimiento, actualización y mantenimiento de la estructura orgánica de una empresa, de manera tal que responda a las necesidades cambiantes del entorno y facilite el logro de los objetivos misionales.
6.2.2.2. ALCANCE
Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto y las variables de intervención o funcionamiento; es decir, los procesos a través de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características principales la interacción y el cambio a través del tiempo. Los procesos (variables de intervención) son las formas principales por las cuales la organización pasa de un estado interno a otro.
6.2.2.3. INSUMOS
Plan Estratégico Requerimientos de personal
Comercial (Est. Mercados)
Administrativo (Planeación)
Ambiental (Est. Ambiental)
Operativo (Est. Técnico) Requerimientos Legales
6.2.2.4. PRODUCTO
Estructura Organizacional
Diseño Organizacional
Tipo Gestión Organizacional
Representación de la Estructura
Procesos organizacionales
Establecimiento de Perfiles de Cargo
Manual de Funciones
Necesidades de recurso humano
6.2.2.5. CONDICIONES GENERALES
La metodología para el diseño organizacional, tiene como objetivo fundamental brindar una herramienta que permita diseñar una organización de nueva creación al tiempo que se va construyendo sustentado en una plataforma integrada. Tiene además la ventaja de ser aplicable a rediseños de organizaciones ya existentes. La concepción teórica de la metodología está encaminada a lograr que la
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
25
estrategia de la nueva institución deberá estar en correspondencia con la estrategia política y social de la alta dirección del organismo al cual pertenece, buscando resultados de alto impacto, teniendo presente que la prioridad está en los intereses de los socios. La organización se oriente alrededor de sus procesos y competencias clave, alineando los esfuerzos de perfeccionamiento en torno a los problemas clave o estratégicos de la actividad de la organización para lograr resultados y un desempeño superior de la misma. El esquema general de la metodología Consta de 6 fases: Proyección estratégica, Diseño de los procesos, Diseño de la estructura, Diseño del modelo de control de gestión, Automatización e Implementación.
6.2.2.6. CONTENIDO Y DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Tabla No 6. Descripción procedimiento organización
¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUANDÓ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO?
Proyeccion
Estrategica Dirección General
Una vez se encuentre
debidamente
establecido el plan
estratégico como
actividad preliminar al
Diseño de la
organización
Identificar
Clientes.
Definir
Necesidades de
los Clientes.
Identificar
Productos.
Analizar la
Mision, Vision,
Objetivos y
Estrategias.
Definir el
modelo de la
Organización.
Determinar y
clasificar los
procesos.
Determinar
Competencias
Organizacionales
.
tormenta de ideas,
reducción de Listado,
consenso Grupal,
método de expertos
(Delphi), matriz
DAFO, matriz de
impacto de
oportunidades en
fortalezas y
debilidades, matriz
de impacto de
amenazas en
fortalezas y
debilidades, matriz de
importancia con el
método de expertos
(Delphi), matriz de
comparación por
pares, entrevistas y
visitas a
organizaciones
Similares nacionales e
internacionales.
Diseño de los
Procesos
Grupos de trabajo de
nivel Estrategico
Una vez se cuente con
la proyeccion
estrategica
Elaborar mapa
de procesos.
Determinar
subprocesos y
sus misiones.
Diseñar la
documentacion.
Definir flujo de
los subprocesos.
Determinar
competencias de
subprocesos.
Determinar
riesgos en los
subprocesos.
tormenta de ideas,
consenso Grupal,
sesiones de trabajo en,
grupo, entrevistas,
visitas a
organizaciones
similares, análisis
documental,
diagramas de flujo
(Microsoft Visio),
cuestionarios y
método de expertos
(Delphi)
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
26
Definir
indicadores de
los subprocesos.
Diseño del
modelo de
control de
Gestion
Direccion General
despues de que esten
definidos los procesos
organizacionales, el
diseño de su flujo e
interaccion,
Definir modelo
de control de
gestion.
Determinar
indicadores de
gestion.
Elaborar cuadro
de mando
integral.
Elaborar tableros
de control.
Diseñar sistema
de control de
gestion
sesiones
de trabajo en grupo,
tableros de control y
cuadro de mando
integral (CMI)
Diseño de la
Estructura
Grupos de trabajo de
nivel Estrategico y
Grupo de
Especialistas
Una vez se tenga
establecido el modelo
de control de Gestion
Definir categoria
de la
organización.
Determinar los
cargos.
Diseñar los
cargos por
competencias.
Determinar la
plantilla.
Diseñar la
estructura
Organizativa.
sesiones de trabajo en
grupo, método de
expertos,
cuestionarios,
medición de tiempos,
estimación
comparativa
de tiempos de trabajo,
balance de carga y
capacidad,
Simulación con
software y pruebas
pilotos.
Automatizacion
Grupos de trabajo de
nivel Estrategico y de
procesos informaticos
Una vez se encuentre
debidamente realizado
el diseño de la
estructura
Organizacional
Identificar
aplicaciones de
soporte.
Seleccionar
aplicaciones.
Desarrollar
aplicaciones.
Incorporar
desarrollos a la
medida.
Determinar
informacion para
el portal.
Diseñar portales
cuestionarios,
sesiones de trabajo en
grupo y método de
Expertos.
Implementacion
Direccion general,
Equipo de procesos
Misionales y de
Apoyo y Grupo de
Al estar listos todos
los procesos previos
del diseño de la
estructura
Organizacional
Definir objeto y
cronograma.
Comprobar
disponibilidad de
Se confecciona un
cronograma de
implantación que se
mantendrá durante el
año, con el fin de
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
27
Especialistas recursos.
Ejecutar los
elementos del
diseño.
Controlar la
implementacion.
Ajustes al
diseño.
evaluar en el año
siguiente el
cumplimiento de la
planificación
estratégica y proponer
los cambios
necesarios para el
próximo período.
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
6.2.2.7. Figura No. 9 DIAGRAMA DE FLUJO ORFGANIZACIÓN
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
6.2.3. Procedimiento de Integración de Recursos Humanos
6.2.3.1. OBJETIVO
Favorecer el cumplimiento de los objetivos organizacionales a través de la administración eficiente y oportuna del talento humano, de tal forma que constituya una fuente de competencias para la prestación de los diferentes servicios; del mismo modo se determinaran las condiciones necesarias que le permitan asegurar su desarrollo, bienestar y seguridad tanto laboral como personal, hasta su adecuado cese de actividades.
6.2.3.2. ALCANCE
Inicia desde la selección, contratación laboral, inducción y capacitación del personal requerido para implementar y mantener el adecuado funcionamiento y desempeño de la organización, estableciendo también el sistema de remuneración, reclutamiento, evaluación de desempeño y los planes de desarrollo personal y de incentivos, culminando con el plan de retiro del personal.
Inicio Proyección Estratégica
Diseño de Los Procesos
Diseño del Modelo de Control de Gestión
Automatización Diseño de La
Estructura
Lecciones aprendidas en la Metodología
Implementación Fin
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
28
6.2.3.3. INSUMOS
Plan estratégico (Lineamientos, directrices y políticas)
Estructura organizacional
Procesos organizacionales
Perfiles de cargo
Manual de funciones
Indicadores de gestión
Legislación laboral
- Seguridad social
- Parafiscales
Escala salarial sector
6.2.3.4. PRODUCTO
Modelo organizacional para la gestión del recurso humano
6.2.3.5. CONDICIONES GENERALES
Para la asignación del recurso humano se tienen en cuenta aspectos como la capacidad instalada, oferta y demanda de servicios y complejidad de los mismos. Lineamientos definidos por la dirección general en materia de talento humano que deben cumplir los terceros con que va a contratar la organización. Las circunstancias que afectan la planeación del talento humano tales como, cambios en las estrategias, cambios en la estructura organizacional, cambios en la planta física y cambios en la legislación. Las actividades que no tienen relación directa con los objetivos estratégicos de la entidad o con el core business de la organización serán subcontratadas, y el personal necesario para dicha actividad será sumido completamente por ellos, solo en el caso de proyectos concretos y definidos desde la gerencia podrán conformarse plantas mixtas con el fin de garantizar la gestión del conocimiento y la adquisición de información y técnicas especializadas.
6.2.3.6. CONTENIDO Y DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Tabla No 7. Descripción procedimiento recursos humanos
¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUANDÓ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO?
Planeación
del Talento
Humano
- Dirección General
- Coordinación de
Gestión del Talento
Humano
Una vez sea definida la
estructura
organizacional con la
debida estimación del
Para garantizar que el
recurso humano
asignado para la
prestación de los
Determinando los Requerimientos de
talento humano y las
Políticas que la organización
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
29
recurso humano que
operará la organización,
de acuerdo a los
requerimientos de cada
departamento.
diferentes servicios
sea suficiente, de
Acuerdo con la
capacidad instalada,
demanda de servicios
y complejidad de los
mismos.
establecerá en el tema
(para internos y
externos), es decir se debe dejar claro cuanta
gente y con qué
habilidades se necesita, de forma general se
debe pronosticar la
demanda de talento humano, analizar la
oferta existente y
equilibrar las consideraciones de
oferta y demanda,
incluso se debe determinar que puestos
nuevos se pueden
requerir en el futuro. La previsión de la
demanda se trabajará
con el método Delphi.
La disponibilidad de
personal será
considerado haciendo uso de la Cadena de
Markov. Una vez
evaluadas las necesidades de la
organización, se procede a realizar el
ajuste necesario entre
la oferta y demanda, para ello se realiza un
inventario de
efectivos con el fin de detallar los
movimientos de
personal ( mov. Internos, nuevos
ingresos y retiros)
Coordinar
Reuniones Director General
Despues de consolidada
la planeación del talento
humano.
Para consultar y
consensuar la forma
en que la empresa va
a reclutar,
seleccionar, capacitar,
entrenar, evaluar y
premiar el talento
humano de la
organización
Mediante el uso de
una matriz de
programación de
reuniones de
producción grupal,
haciendo uso también
de un Diagrama de
Gantt
Configurar el
modelo de
reclutamiento
- Dirección General
- Coordinación de
Gestión del Talento
Humano
Una vez realizado el
análisis de previsión de
talento humano,
configurado el modelo
se utilizará en todas las
convocatorias.
Para establecer el
método que informe
plenamente a los
individuos respecto
de las oportunidades
profesionales que la
organización puede
ofrecer en un
momento y las
aptitudes requeridas
para desempeñar el
puesto.
Mediante una reunión
programada para tal
fin, en este caso se
opta inicialmente por
crear un Programa de
concurso interno
para generar
ascensos, para el caso
de nuevos puestos se
realizaran ofertas
electrónicas generales
mediante un sistema
virtual de gestión de
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
30
personal.
Determinar
modelo de
Selección y
Contratación
Dirección General
Coordinación de
Gestión del Talento
Humano
Al consolidar el modelo
de reclutamiento se dará
inicio a la forma en que
la organización
seleccionará al personal
y el tipo de contratación
que se dispondrá de
acuerdo a la necesidad
de servicio. El modelo
elaborado se ejecutará
cada vez que exista la
necesidad de suplir una
vacante o servicio.
Para diseñar una guía
que le indique la
empresa la manera en
que debe evaluar y
vincular el talento
humano, obedeciendo
a los criterios de
competencias,
habilidades y
requisitos legales.
Valiéndose de la
normatividad
expedida por el
estado para garantizar
el debido trato y
bienestar de los
trabajadores y
contrapartes (código
sustantivo de trabajo,
ley 789/02, 1429/10,
código civil, código
de comercio) en la
contratación y
haciendo uso de las
técnicas de
evaluación de 360 grados y
profesiogramas para
la selección.
Evaluación y
Seguimiento a
los procesos
Contratados
Coordinación de
Gestión del Talento
Humano
mensualmente
Para medir el
cumplimiento de las
condiciones pactadas
en los contratos de
gestión humana y
para gestionar las
recomendaciones del
plan de mejora.
Mediante la
aplicación del ciclo
PHVA, contruyendo
una matriz de
evaluación de
soluciones o
evaluacion de
contratista
Diseñar Plan de
Capacitación y
Entrenamiento
Coordinación de
Gestión del Talento
Humano
Inicia una vez se
identifican los procesos
y se elaboran los
manuales de funciones,
continuando con su
ejecución al vincularse
un nuevo colaborador a
la organización y
Modificando el plan
anualmente de acuerdo
a las necesidades
detectadas.
Se elabora con el fin
de consolidar el
desarrollo personal,
brindando
competencias y
confirmando las
adquiridas.
Construyendo un plan
de capacitación y
divulgándolo entre
los clientes de la
organización, para
lograrlo se deben
identificar en una
lista de chequeo los
procesos, tareas y
puestos de trabajo,
dando participación y
expresión a los
trabajadores y
clientes mediante
encuestas de
satisfacción. Para
luego interiorizarlos
haciendo uso de
herramientas de E-
learning.
Evaluar el
Desempeño
Coordinación de
Gestión del Talento
Humano
Las evaluaciones se
formulan después de
definidas las funciones
y los cargos de la
organización. Para
luego ser
implementadas
anualmente de acuerdo
con los compromisos
establecidos con los
trabajadores, en función
Para lograr una
medición de las
competencias,
identificando las
establecidas como
también aquellas en
que se debe realizar
un refuerzo. Esta
actividad ayuda con
el logro de los
objetivos
Se lleva a cabo
mediante los
formatos de
evaluación predefinidos,
registrando en ellos
los compromisos
pactados y midiendo
su cumplimiento a
través de los
indicadores de
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
31
del cumplimiento de los
indicadores fijados.
organizacionales al
proponerse planes de
mejora continua.
gestión formulados en
la etapa de
planeación. Para
demostrar el
porcentaje de
cumplimiento deben
aportarse las
evidencias vinculadas
a cada compromiso.
Por último se elabora
un informe donde se
presente la totalidad
de mediciones y las
acciones de mejora a
desarrollar.
Programas
Bienestar e
Incentivos
Coordinación de
Gestión del Talento
Humano
Es necesario
formularlos desde el
momento en que se está
realizando la planeación
estratégica, para
gestionarlos
mensualmente y
anualmente cuando
estén vinculados a las
evaluaciones de
desempeño.
Para mejorar la
calidad de vida del
personal vinculado a
la organización y para
crear en ellos
emociones y sentido
de pertenencia.
Efectuando encuestas
de clima laboral,
realizando reuniones
de iniciación con los
interesados y
haciendo participes a
cada uno de ellos en
la definición de los
planes de bienestar de
la organización
mediante la
implementación de
focus group.
Programas de
Salud
Ocupacional
Coordinación de
Gestión del Talento
Humano
Se define una vez se
culmina la planeación
del talento humano,
para seguir con su
ejecución de manera
continua durante el
ejercicio de las
actividades de la
organización
Para minimizar los
riesgos asociados al
desempeño laboral
Generando un
documento que
formalice el programa
de salud ocupacional,
el plan de emergencia
y los procedimientos
de reporte
emergencias y
accidentes laborales.
Así mismo el
seguimiento de lo
planteado se realizará
por medio de un
comité prioritario de
salud ocupacional,
acompañados de los
servicios ofrecidos
por la ARL y el
constante
asesoramiento de las
mismas.
Gestión de
Quejas,
Sugerencias y
Felicitaciones
del cliente
Interno
Coordinación de
Gestión del Talento
Humano
Mensualmente
Para tener un
personal satisfecho y
comprometido con la
organización.
Se efectuará mediante
la implementación de
un sistema
informático en
ambiente web.
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
32
6.2.3.7. Figura No. 10 DIAGRAMA DE FLUJO RRHH
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
6.2.4. Procedimiento de Constitución
6.2.4.1. OBJETIVO
Fijar las actividades necesarias para la creación, constitución y formalización de empresas, clarificando los pasos, diligencias, requisitos legales que debe atender todo empresario para Formalizarla, así como la identificación de los trámites necesarios para su correcto y debido funcionamiento dentro de la jurisdicción colombiana.
6.2.4.2. ALCANCE
Aplica a las empresas que se pretendan ejercer una actividad económica dentro de la jurisdicción cada una de las Cámaras de Comercio de Colombia, incluyendo las actividades que componen obligaciones de funcionamiento (certificados, licencias, consultas y declaraciones) hasta el registro mercantil como tal.
6.2.4.3. INSUMOS
Plan estratégico de la organización Requerimientos legales Planificación del recurso humano Estudio Técnico y financiero
Inicio Planeación del
Talento Humano Coordinar Reuniones
Configurar el modelo de reclutamiento
Determinar modelo de Selección y Contratación
Evaluación y Seguimiento a los procesos Contratados
Programas Bienestar e Incentivos
Evaluar el Desempeño
Diseñar Plan de Capacitación y Entrenamiento
Programas de Salud Ocupacional
Gestión PQRS Fin
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
33
6.2.4.4. PRODUCTO
Documento de Constitución (Escritura pública o documento privado) Registro Mercantil Certificado de existencia y representación legal Registro único tributario Certificados y Licencias de funcionamiento
6.2.4.5. CONTENIDO Y DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Tabla No 8. Descripción procedimiento constitución
¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUANDÓ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO?
Establecer el
tipo de Sociedad Junta directiva
Una vez elaborado el
plan de negocio y
definida su viabilidad
Operar dentro de los
tipos de empresa que
pueden crearse en
Colombia y las
características y
responsabilidades que
implican cada uno de
los tipos de empresa.
Conociendo el
número de
trabajadores
necesarios, el monto
de los activos y
analizando los
requisitos, beneficios
y exigencias
contempladas a cada
tipo societario, dentro
del código de
comercio y el estatuto
tributario.
Formular la
razón social
Junta directiva
Una vez elaborado el
plan de negocio y
definida su viabilidad
Para identificar a la
empresa y ser
reconocidos en el
medio, expresando lo
que se es, lo que se
hace y la forma en
que se hace
Analizando las pautas
dadas por el estudio
de mercado, en
reunión con la junta
directiva y
acompañados de un
equipo de marketing.
Consultar la
disponibilidad
de la razón
social
Dirección General Después de aprobado
el nombre por parte de
los socios
Para verificar que el
nombre elegido por
los socios esté
disponible y para
redefinirlo en caso de
que ya haya sido
registrado por otra
compañía.
Realizando la consulta
(Homonimia) sobre el aplicativo
implementado por las
cámaras de comercio o por medio del registro
único empresarial y
social (RUES), el cambio de nombre se
realiza mediante
reunión consensuada con los socios de la
organización por
medio de tormentas de idea, apoyados en un
equipo de marketing.
Definir la
actividad
económica
-Dirección General
-Departamento
administrativo
Una vez elaborado el
plan de negocio y
definida su viabilidad
Con el fin de indicar
el sector al que
pertenece la
organización y la
actividad mercantil en
la que se encuentra
Haciendo uso del
Código CIIU
(Clasificación
Industrial
Internacional
Uniforme),
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
34
clasificado su objeto. consultándolo desde
el aplicativo
dispuesto por la
cámara de comercio.
Consultar el uso
de suelos
-Dirección General
-Departamento
administrativo
Una vez definida la
localización idónea
mediante el estudio de
mercado.
Posteriormente al
iniciar el trámite de
constitución.
Para conocer los usos
permitidos o no
para el ejercicio de
una actividad en una
dirección específica
de acuerdo con el
Plan de
Ordenamiento
Territorial y la
reglamentación
existente.
Revisando
inicialmente el POT
del municipio,
radicando luego la
petición ante la
administración
municipal para
obtener la
certificación o
mediante consulta de
sistemas informáticos
con o sin el apoyo de
auxiliares de servicios
dispuestos para ello.
Minuta de
Constitución Junta Directiva
Realizadas las consultas
de constitución y
definido el tipo de
sociedad.
Manifestar
formalmente de
acuerdo a
disposiciones legales
la voluntad de dar
origen a un ente
jurídico, aceptando
los derechos, deberes
y obligaciones que
ello implica quienes
sean integrantes de la
sociedad.
Se realiza mediante
documento privado o
escritura pública,
según lo establecido
por las normas
existentes (Ley 1014
de 2006, Decreto
4463 de 2006, Ley
1258 de 2008 y el
código de comercio),
usualmente se elabora
con asesoría de una
abogado.
Matricula
mercantil
-Dirección General
Después de ser
aprobado el documento
de constitución.
Para cumplir con las
disposiciones legales
emanadas en materia
comercial y para
hacer pública la
calidad de
comerciante frente a
potenciales clientes
que consultan los
registros y contiene
información sobre los
datos generales de los
comerciantes y de las
sociedades.
Diligenciando y
entregando los
formatos establecidos
por las cámaras de
comercio o
adelantando la
diligencia a través de
los sistemas
informáticos
implementados por
las mismas. De igual
forma se registra
información
requerida para
obtener el RUT
temporal con el que
se asigna el NIT de la
empresa. Las cámaras
de comercio tienen
personal de servicio
que asesora esta
actividad.
Pago y
presentación de
documentos
-Dirección General
-Departamento
administrativo
Cuando se diligencien
los respectivos formatos
de constitución.
Para dar por
concluido los trámites
y disposiciones
legales exigidos en
materia de impuestos
y tributos de
Radicando los
documentos
solicitados y pagos
realizados en las
entidades financieras
autorizadas ante las
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
35
constitución.
Logrando así integrar
al mercado y la luz
pública la
organización.
cámaras de comercio
establecidas para tal
efecto, teniendo en
cuenta siempre la
jurisdicción de cada
una de ellas y las
sugerencias dadas por
los auxiliares de
servicios.
Tramites de
Funcionamiento
-Dirección General
-Departamento
administrativo
Al haber constituido la
empresa.
Garantizar el legal
funcionamiento de la
empresa y/o
establecimiento
dependiendo del
sector y de la
actividad económica
ejercida.
Contactando a las
entidades
correspondientes o
vinculadas con sus
procesos para
elaborar un diagrama
de flujo que facilite la
identificación y
representación de las
obligaciones
adquiridas.
Dependiendo de la
actividad desarrollada
requiere verificar sus
obligaciones frente a:
-Renovación de
matrícula mercantil
(Cam. Comercio)
-Numeración de
facturación (DIAN)
-Declaraciones
tributarias (DIAN)
-Declaración de
Industria y Comercio
(Secr. Hacienda Mun)
-Seguridad Social y
Aportes Fiscales
-Certificados
sanitarios (Secretaria
de Salud Municipal)
-Certif. de Seguridad
(Cuerpo Bomberos)
-Paz y Salvo derechos
de autor (SIC)
-Registro Marca
(SIC)
-Registro de Turismo
(Min. Indust y
Comer)
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
36
6.2.4.6. Figura No. 11 DIAGRAMA DE FLUJO CONSTITUCIÓN
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
6.2.5. Procedimiento de Infraestructura Administrativa
6.2.5.1. OBJETIVO
Este procedimiento tiene por objeto el definir de una manera estructurada, como desarrollar y conservar la planta física y equipamiento para el cumplimiento de las funciones administrativas y organizacionales de una unidad de negocio.
6.2.5.2. ALCANCE
Se limita a garantizar que el sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el Funcionamiento de una organización esten dispuestos para el cumplimiento de los objetivos y metas planeados.
Consultar la disponibilidad del nombre
Inicio Establecer el tipo de sociedad a constituir
Formular la Razón Social
Definir la Actividad económica
Consultar uso de suelos
Pago y presentación de documentos
Realizar el registro mercantil
Elaborar la Minuta de Constitución
Identificar trámites de funcionamiento Fin
¿Está
disponible?
Sí
No
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
37
6.2.5.3. INSUMOS
Diseño Organizacional
Organigrama
Personal requerido
Norma y estándares
Perfiles de Cargo
6.2.5.4. PRODUCTO
Identificación de los Requerimientos de infraestructura administrativa.
6.2.5.5. CONDICIONES GENERALES
Una empresa para trabajar, necesita un rumbo y planes que determinen el camino a seguir, pero indudablemente, una compañía no vive si no existen recursos. Algunas organizaciones tienen mayor cantidad de recursos que otras, pero todas los necesitan, por ello, las actividades relacionadas con la obtención de los recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa son muy importantes. Al conjunto de estas actividades se les conoce como "La Adquisición de la infraestructura de la empresa", pero ¿qué es esto? Es el proceso en el que los administradores o empresarios deben decidir cuales serán los recursos materiales, financieros, humanos y organizacionales que utilizaran en la empresa. Las funciones de esta etapa son definir, evaluar, adquirir y operar la infraestructura, así como su mantenimiento y mejora continua. Es importante mencionar que para poder decidir y adquirir cada uno de los elementos de esta parte es necesario llevar un estudio y análisis de lo que se requieren, el porqué se quiere y como se utilizará para obtener los mejores beneficios de estos.
6.2.5.6. CONTENIDO Y DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Tabla No 9. Descripción procedimiento infraestructura administrativa
¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUANDÓ? ¿PARA
QUÉ?
¿CÓMO?
Determinar
qué
infraestructura
requiere el
sistema de
gestión
diseñado
Dirección
General y
Grupo de
Especialistas
Una vez se obtengan
los resultados de
aplicar el
procedimiento de
hacer la Gestion
organizacional
Proporcionar
los recursos
necesarios
para el logro
de los
objetivos
Analisis Cualitativo
Analisis cuantitativo
Analisis de costo
beneficio
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
38
Proporcionar Dirección
General
Una vez se tengan
definidos los
resultados de
estudio y análisis de
lo que se requiere, el
porqué se quiere y
como se utilizará
para obtener los
mejores beneficios
de estos.
asegurar la
sintonía entre
los requisitos
que establece
para el
producto y los
medios de
infraestructura
que
proporciona
para realizarlo
estos se establecen con base
a cuatro preguntas claves, a
saber:
¿Construir, comprar o
rentar?
¿Contratar o capacitar
al personal?
¿Fabricar o comprar?…
tanto las materias
primas como el
producto final.
¿De que forma se va a
llevar a cabo el
financiamiento?
Mantener
Dirección
General,
Equipos de
apoyo y
Misionales
Inmediatamente se
hallan hecho las
adquisiciones
Mantener la
infraestructura
en perfectas
condiciones
para su uso
cuando se
precise
Programas de
Mantenimiento:
Auto-Mantenimiento
Mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
correctivo
Mantenimiento
predictivo
Mantenimiento
funcional
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
6.2.5.7. Figura No. 12 DIAGRAMA DE FLUJO INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Inicio Determinar Proporcionar
Mantener Lecciones aprendidas en el Procedimiento
Fin
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
39
6.2.6. Procedimiento de Costos y Beneficios
6.2.6.1. OBJETIVO
Este procedimiento tiene por objeto establecer paso a paso la conveniencia de proyectos mediante la enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costos y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas.
6.2.6.2. ALCANCE
El énfasis en los costos y beneficios sociales. Consiste en identificar y medir las pérdidas y las ganancias en el bienestar económico que recibe la sociedad en su conjunto.
6.2.6.3. INSUMOS
Diseño organizacional
Modelo de gestión RRHH
Constitución de la empresa
Requerimientos de infraestructura
6.2.6.4. PRODUCTO
Guía de Identificación de los costos y beneficios del estudio administrativo
6.2.6.5. CONDICIONES GENERALES
El análisis de CB puede ser utilizado cuando se necesite de una decisión, y no está limitado a una disciplina académica o campo en particular, o proyecto privado o público. Es un híbrido de diversas técnicas de gerencia, finanzas, y los campos de las ciencias sociales. Presenta tanto los costos como los beneficios en unidades de medición estándar (usualmente monetarias), para que se puedan comparar directamente. La idea básica del análisis CB es que no importa que tan buena sea una solución al problema, o la alternativa, o propuesta, ésta jamás es gratis. La pregunta es si el costo de la solución sobrepasa el costo del problema. Si la solución es más cara, no se debe de implementar. Cada análisis es diferente y requiere de un pensamiento cuidadoso e innovador, pero eso no quiere decir que no se tenga una secuencia estándar de pasos y procedimientos a seguir.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
40
6.2.6.6. CONTENIDO Y DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Tabla No 10. Descripción procedimiento costos y beneficios
¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUANDÓ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO?
Definir la
unidad de costo
Dirección
General y
Grupo de
Especialistas
Una vez se
tengan claros
todos los
elementos y
suministros a
costear
Definir la unidad
de valor en que
se va a costear
Generalmente, un ACB mide
costos literales en términos de
dinero, pero en los casos en los
que el dinero no representa un
problema, un ACB puede
medir los costos en términos
de tiempo, uso de energía,
entre otras cosas.
Hacer una lista
con los costos
tangibles del
proyecto
previsto
Dirección
General y
Grupo de
Especialistas
Cuando se
establezca la
infraestructura
necesaria para el
funcionamiento
de la
Organización
Establecer el
valor real de la
inversión de
elementos
tangibles
Realizar una lista minuciosa,
exhaustiva y detallada de los
costos del proyecto. Se
recomienda que investigues
proyectos similares para
descubrir costos que de otra
forma no hubieras tenido en
cuenta. Los costos pueden
provenir de eventos que
ocurren una sola vez o de
gastos cotidianos. Los costos
se deben basar en los precios
de mercado actuales y en las
investigaciones realizadas
(siempre que sea posible), pero
de no ser posible, se deben
realizar estimaciones
inteligentes.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
41
Hacer una lista
de los costos
intangibles
Dirección
General y
Grupo de
Especialistas
Cuando se
establezca la
infraestructura
necesaria para el
funcionamiento
de la
Organización
Identificar los
costos
intangibles del
proyecto
A continuación se muestran
los tipos de costos intangibles
que debes incluir en tu ACB:
El costo de tiempo
dedicado a un proyecto, es
decir, el dinero que
podrías ganar si usaras ese
tiempo en otra cosa
El costo de la energía
utilizada en el proyecto
El costo de ajustar una
rutina establecida
El costo de cualquier
pérdida de negocios
posible durante la
implementación del
proyecto.
El valor del factor de
riesgo de intangibles
como seguridad y lealtad
al cliente.
Hacer una lista
de los
beneficios
esperados
Dirección
General y
Grupo de
Especialistas
Cuando se
tengan
debidamente
identificados los
costos
Comparar los
beneficios de un
proyecto con sus
costos.
Realizando una lista de
beneficios esperados
como son:
Ingresos producidos
Dinero ahorrado
Interés acumulado
Patrimonio construido
Tiempo y esfuerzo
ahorrado
Clientes consolidados con
el negocio
Ingresos intangibles como
referencias, satisfacción
del cliente, empleados
más felices, un lugar de
trabajo más seguro, etc.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
42
Añadir y
comparar los
costos y los
beneficios del
proyecto
Dirección
General y
Grupo de
Especialistas
Cuando se
tengan
debidamente
identificados los
costos y los
beneficios
Realizar análisis
financiero de la
inversión
Aplicando Conceptos
claves en la estimación de
costos y beneficios:
Periodo de Recuperación
(Payback Period).
Valor Actual (Presente)
Neto – Descontar (proceso
para obtener el valor
presente de cantidades
monetarias futuras.
Tasa Interna de Retorno.
Razón beneficio-costo.
Calcular el
tiempo de
amortización
del proyecto
Dirección
General y
Grupo de
Especialistas
Una vez se tenga
la decisión
resultado de los
análisis de costo
- beneficio
Teniendo en
cuenta los costos
y beneficios
totales, se
determina la
cantidad de
tiempo necesario
para que poder
recuperar los
costos
proyectados de
la inversión
inicial.
Se divide el costo de la
inversión inicial por la
cantidad de ingresos diarios,
semanales o mensuales
esperados. De esta forma se
podra determinar cuántos días,
semanas o meses se necesita
para recuperar la inversión
inicial y comenzar a generar
beneficios reales.
Usar el ACB
para informar
la decisión
acerca de si se
va a llevar a
cabo (o no) el
proyecto
Dirección
General
Al tener el
resultado de los
estudios y
análisis de costo
– beneficio y
tiempo de
amortización.
Dar seguridad en
que los
beneficios
proyectados para
el
emprendimiento
superan con
claridad a los
costos.
Haciendo comparaciones con
diferentes escenarios para
tomar la mejor decisión.
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
43
6.2.6.7. Figura No. 13 DIAGRAMA DE FLUJO COSTOS Y BENEFICIOS
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
6.3. Aplicación de los procedimientos
Dirigirse al anexo D de este documento, en él se aprecia la aplicación de los
procedimientos elaborados a partir de la identificación de las variables y covariables
definidas como indispensables para diseñar e implementar una evaluación
organizacional para proyectos de inversión en la fase de formulación, para este caso se
le dio aplicación sobre un proyecto inmobiliario que busca satisfacer las necesidades de
alojamiento de universitarios y demás actores académicos que cursan o integran de
alguna manera la formación académica en las universidades e instituciones educativas
de la ciudad de Cali .
Inicio Definir la unidad de
costo Lista de Costos
Tangibles
Lista de Costos Intangibles
Beneficios Esperados Análisis de Costos vs
Beneficios
Toma de Decisión Calcular
Amortización Fin
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
44
Conclusiones
Se generó una base de datos digital y física con la literatura especializada consultada
sobre la Evaluación Organizacional. La revisión de la literatura y los instrumentos
utilizados para la recolección, clasificación y análisis de la información, permitieron
encontrar sus variables para identificar, clasificar y definir i) Las técnicas idóneas para
el proceso de la elaboración de la evaluación organizacional, identificado mediante el
uso de una tabla, el desglose de actividades para llevarlo a cabo. ii) Las técnicas
adecuadas para los procesos de planeación organización, Integración de recursos,
constitución, Infraestructura administrativa, costos y beneficios, y el procedimiento
específico para llevar a cabo los procesos descritos.
Basado en los modelos consultados y revisados de la literatura especializada
estudiada, se diseñó procedimiento para realizar una evaluación organizacional de
acuerdo a las necesidades administrativas de un proyecto; para ello de manera general
se establece un diagrama de flujo de la evaluación organizacional y de manera
específica procedimientos y diagramas de flujo de cada una de las fases establecidas.
El procedimiento implementado permitió detectar la necesidad de estar en continua
comunicación con las demás evaluaciones, como lo son el estudio de mercado,
evaluación económica, financiera, social, de impacto ambiental, de riesgos y evaluación
técnica operativa; ya que para algunas la evaluación Organizacional y administrativa
resulta ser una entrada o una salida, y hay situaciones en los que se requiere
reformular ciertas condiciones, ya que puede llegar a existir una inviabilidad por otras
evaluaciones en el proceso que se haya definido. La armonización, el liderazgo, los
tiempos, los responsables, y penalidades, son la clave de obtener un proyecto exitoso.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
45
Referencias Bibliográficas
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Formulación y Evaluación de Proyectos. Bogotá D.C.: Escuela Colombiana de Ingeniería Julio
Garavito.
Universidad de Los Andes, Facultad de Ingeniería, Escuela de Ingeniería de Sistemas. (2007).
Apuntes de Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión. Bogotá D.C.
Urbina, G. B. (2010). Evaluación de proyectos 6ta Edición. D.F.: McGraw Hill.
Diana Gil (2015) / Guía metodológica para la alineación, formulación y evaluación de proyectos
de inversión privada.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
46
Glosario de Términos
Para permitir una mejor comprensión y un mayor entendimiento a través del documento
será necesario la conceptualización de algunos términos tales como:
Actividad económica: procedimiento que implica la producción y el intercambio de servicios y productos para satisfacer las necesidades de los individuos. Cada actividad económica se desarrolla en tres fases: la generación del servicio o del producto, la distribución del mismo y finalmente el consumo. (DECRETO 489 DEL 14 DE MARZO DE 2013) Análisis Costo Beneficio (ACB): Procedimiento para formular y evaluar programas o proyectos, consistente en la comparación de costos y beneficios, con el propósito de que estos últimos excedan a los primeros pudiendo ser de tipo monetario o social, directo o indirecto. (Sociedad latinoamericana para la calidad, 2000) Balanced Score Card (BSC): el concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva. Cámara de Comercio: entidad privada sin ánimo de lucro que promueve el crecimiento económico, el desarrollo de la competitividad y el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes y empresarios. (DECRETO 2042 DE 2014) Cinco fuerzas de Porter: Herramienta que permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas. (Harvard Business Review, 2008) Código CIIU: Clasificación uniforme de las actividades económicas por procesos productivos. Su objetivo principal es proporcionar un conjunto de categorías de actividades que se pueda utilizar al elaborar estadísticas sobre ellas. Tiene por objeto
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
47
satisfacer las necesidades de los que buscan datos clasificados referentes a categorías comparables internacionalmente de tipos específicos de actividades económicas. (DIAN, RESOLUCIÓN NÚMERO 000139 (NOV 21 DE 2012) Cultura Organizacional: Es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección. (James & Connolly, 2009, p. 402)
Desarrollo: Proceso consistente en la elaboración de planes y programas que
permitan adquirir nuevos conocimientos a los colaboradores, enfocados a cada perfil de
cargo, persiguiendo como objetivo fundamental obtener el mejor desempeño de los
colaboradores.
De acuerdo con Bohlander, Snell, & Sherman (2001)
La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos,
aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio. A medida
que los empleados continúan en el puesto, la capacitación adicional les da la oportunidad
de adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Como resultado es posible que sean
más eficaces en el puesto y puedan desempeñar otros puestos en otras áreas o a
niveles más elevados.
DIAN: Entidad encargada de garantizar el cumplimiento de las obligaciones tributarias aduaneras y cambiarias en Colombia y, facilita las operaciones de comercio nacional e internacional. (Decreto 2117, 1992)
Dirección: Es definida como aquella que "comprende la influencia interpersonal del
administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación" (Buchele, 2007).
Diseño Organizacional: “el diseño organizacional es importante para el desarrollo de
las funciones de una empresa, pues permite coordinar el trabajo dividido” Mintzberg
(1988). Mintzberg plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de
un rompecabezas. Dichos elementos están compuesto por: Cúspide estratégica o
administración superior, centro operativo, línea Media, estructura técnica y personal de
apoyo.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
48
Documento privado: Escrito o documento realizado entre particulares en el que no ha intervenido ningún funcionario público. (Decreto 410 de 1971)
Documento público: Es aquél otorgado por el funcionario público en ejercicio de su cargo o con su intervención. (Decreto 410 de 1971)
DOFA: Es una herramienta que permite a la entidad trabajar con toda la información para detectar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. (Shapiro Janeth, 2004)
Establecimiento de Perfiles de Cargo: es un método de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas. (Dessler L, 1999) Estimaciones de gerencia: una estimación es una cantidad aproximada del monto de una partida en ausencia de normas o criterios precisos para su cálculo. Puede medir los efectos de acontecimientos o transacciones económicas ya ocurridos, o bien la situación actual en la que se encuentra algún activo o pasivo de la entidad. Una estimación permite acercarse a un valor aproximado, tomando en cuenta que queda sujeto a cambios o alteraciones que incrementan o disminuyen el costo de la construcción. (Unad, Luz Marina Rueda Rueda, 2010)
Estructura Organizacional: “es la forma en que las personas y las tareas se disponen
para alcanzar metas organizacionales” (DuBrin, 2003).
“La estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los
trabajos de las actividades” (Robbin&Judge, 2009).
Gestión Innovación: La gestión de la innovación es el proceso de organizar y dirigir los recursos de la organización (humanos, materiales, económicos) con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización. (Agencia Navarra de Innovación, 2008)
Indicadores de Gestión: Un indicador es el resultado de una función calculada periódicamente en un dominio de acción. El valor que se obtiene de aplicar la función indica el estado en que se encuentra el aspecto que mide el indicador en ese dominio de acción. (DNP, 2009).
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
49
Infraestructura: conjunto de elementos, dotaciones o servicios necesarios para el buen funcionamiento de un país, de una ciudad o de una organización cualquiera. (Anif “Infraestructura y las asociaciones público privadas”. Informe Semanal No. 1125. Junio de 2012) Manual de Funciones: esta herramienta le permite verificar a cada servidor, lo que debe hacer, según el nivel jerárquico en que se encuentra ubicado dentro de la organización. Pretende mejorar la calidad, eficacia y productividad del Talento Humano, y su principal objetivo es propiciar en la Institución la dinámica del cambio tendiente al logro de la competitividad. El Manual específico de funciones y competencias laborales, facilita información para la identificación de parámetros de eficacia, eficiencia y efectividad a emplear en la construcción y aplicación de indicadores de gestión. (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2014) Mapa de procesos: el mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos
que están presentes en una organización, mostrando la relación entre ellos y sus
relaciones con el exterior. Según (Silva, 2007) “un sistema por procesos suele ser
representado por medio de un mapa de procesos, el cual identifica y describe de manera
general los procesos que hacen parte del sistema de gestión, al igual que la secuencia e
interacción con otros procesos”.
Método estimación Delphi / Torgerson: es una técnica de comunicación estructurada, locamente desarrollado como un método de predicción sistemático interactivo, que se basa en un panel de expertos. Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro (Revista EAN No. 64: septiembre-diciembre de 2008 p.31-54) Minuta Constitución: documento público o privado, que contiene la declaración de voluntad de constituir una empresa. En este documento se tiene que detallar el tipo de modalidad empresarial que ha decidido constituir, los datos de los socios/accionistas de la misma, los estatutos (los que plantean las pautas direccionales así como sanciones, responsabilidades, cargos direccionales, etc.). (Decreto 2153 del 30 de septiembre de 1992)
Misión: “la misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a
partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa
u organización” (Kotler, 2004, p. 43). Para Ferrel & Geoffrey Hirt (2004) "la misión de una
organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace
la organización?" (p. 211).
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
50
Modelo de gestión RRHH: conjunto de relaciones establecidas entre elementos de la realidad para lograr una mejor comprensión de los mismos, estos integran diferentes políticas y prácticas de RRHH que son implementados para el logro de algún objetivo global de la organización (Wayne R Mondy, Noe Robert M, 1997) Modelo de Minzberg (Estructura en 5): señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. (Henry Mintzberg, 1989) Puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:
Cumbre estratégica
Línea media
Núcleo operativo
Estructura técnica o tecno estructura y Staff de apoyo Necesidades de recurso humano: la detección de necesidades consiste en encontrar las diferencias que existen entre lo que se debería hacer en un puesto y lo que realmente se está haciendo, así como las causas de estas diferencias. En otras palabras una investigación que se orienta a conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impiden desempeñar adecuadamente las funciones de su puesto. (Guía Técnica y de Buenas Prácticas en R&S, 2011) Normas técnicas: las normas ofrecen un lenguaje de punto común de comunicación entre las empresas, la administración pública, los usuarios y consumidores. Las normas establecen un equilibrio socioeconómico entre los distintos agentes que participan en las transacciones comerciales, base de cualquier economía de mercado, y son un patrón necesario de confianza entre cliente y proveedor. (Icontec, 2015)
Objetivos Estratégicos: los objetivos estratégicos convierten en operacional la visión de
la organización, es decir, establecen la línea de acción estratégica de la misma.
Según Thompson y Strickland (2003)
Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende alcanzar
una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son
esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la
evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia.
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
51
Objetivos Operativos: Son las metas, proyectos y actividades diarias, semanales o mensuales y que en su logro en conjunto conforman un objetivo estratégico. (Escudero Muñoz, J. M, 1.980) Objetivos Tácticos: Son objetivos que se dan a nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. (Escudero Muñoz, J. M, 1.980)
Organigrama: El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener
una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización. En el
esquema administrativo Fleitman (2000) define el organigrama como la "representación
gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las
áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de
asesoría" (p. 246).
Perfil de cargo: también llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un método de
recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento
satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios,
experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las
aptitudes y características de personalidad requeridas. “Para la definición del perfil es
importante que el mismo se elabore en función de los requisitos del puesto; el candidato
a buscar no debe ser “como nos agrade” o “como nos parece” sino de acuerdo a las
características de dicho puesto. Hay que tener en cuenta las capacidades necesarias
para realizar las tareas y asumir las responsabilidades que el cargo plantea,
considerando –adicionalmente- las características de la organización” (Alles, 2006, p.
92).
Periodo de Recuperación (Payback Period): este periodo tiene como objetivo determinar el tiempo en que se recupera la inversión inicial. (Guillermo López Dumrauf, 2003)
PEST: El análisis que identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DOFA en el marco de la planificación estratégica. (Shapiro Janeth, 2004) Plan de acción: Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
52
dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico. (Deming, W. Edwards, 1986) Plan estratégico: Es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental) reflejan cual será la estrategia a seguir por la organización en el mediano plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 4 años (Shapiro Janeth, 2004) Planeación: según Chiavenato (2002) “Es la primera función administrativa y se encarga
de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional” (p . 17). Es decir, que
para realizar una tarea, actividad, acción o proyecto se debe haber establecido un plan
de acción que sirva de guía mediante ciertos lineamientos en mira a alcanzar los
objetivos planteados al inicio de la actividad a realizar.
Políticas organizacionales: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. (Koontz y O'Donell, 1972) POT: instrumento técnico y normativo de planeación y gestión de largo plazo; es el conjunto de acciones y políticas, administrativas y de planeación física, que orientarán el desarrollo del territorio municipal. (LEY 388 DE 1997) Procesos organizacionales: se puede definir como el conjunto de pasos parciales en la organización para el logro de un objetivo con eficiencia y eficacia del negocio u organización. (Harvard Business Press, 1993. 344 p) Razón beneficio-costo: además de la TIR, otro criterio utilizado en la evaluación de un proyecto privado es la razón B/C, que divide la corriente descontada de beneficios entre la corriente descontada de costos. (Guillermo López Dumrauf, 2003) Razón Social: denominación por la cual se conoce colectivamente a una empresa. Se trata de un nombre oficial y legal que aparece en la documentación que permitió constituir a la persona jurídica en cuestión. (Decreto 410 de 1971) Registro mercantil: instrumento utilizado para dar a conocer datos sobre aquellas personas, tanto jurídicas como físicas, que intervienen en las operaciones mercantiles. Gracias a este registro, los potenciales inversores, los individuos que analizan la contratación de sus productos o servicios y las oficinas públicas que requieran de los datos, tienen acceso a la información. (DECRETO 489 DEL 14 DE MARZO DE 2013)
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
53
Reclutamiento: “Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar” (Alles, 2006, p. 168).
Recompensa: Incluye todo el paquete de beneficios que la organización pone a
disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para la distribución de
los mismos no solo se consideran salarios, vacaciones, promociones o ascensos sino
también el reconocimiento por otras vías a las tareas sobresalientes. En concordancia
con lo expresado por (Gorostegui, 2012) “Aquí nos referimos a las medida que se
establecen para lograr un desempeño, asociando éste a determinados efectos
supuestamente atractivos para la persona” (p. 125).
Recursos: un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio. Normalmente, los recursos son materiales u otros activos transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar más disponibles. (Rodríguez Valencia, 1993) Remuneración: “La remuneración o retribución total de un empleado puede ser
considerada como el conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios
tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad en la empresa”
(Dolan& Randall, 1999).
Según (Chiavenato, 2013) “es lo que el individuo recibe como retorno por la ejecución de
las tareas realizadas. La recompensa financiera puede ser directa ó indirecta. Directa:
Pago de salarios, bonus, premios y comisiones. Indirecta: es el resultante de cláusulas
del CCT y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la Organización”.
Requerimientos de personal: la mayoría de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal; Por lo tanto, en una empresa de manufactura lo primero que se proyecta son las ventas, después, se determina el volumen de producción requerido para responder a estas ventas por último, se estima el personal necesario para mantener este volumen de producción. Sin embargo, además de éste "Requerimiento básico" de personal, habrá que considerar algunos otros factores. (Administración de personal, la. Parte p. 39, Edit. Limusa, México 1991) Requerimientos Legales: la organización debe demostrar que los requisitos legales y reglamentarios aplicables a sus productos y servicios han sido
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
54
propiamente identificados, están disponibles y son de fácil recopilación. (Guia legal para hacer negocios en colombia, Proexport, 2013) Retorno Neto: es la utilidad líquida recibida después de un ejercicio contable. (Guillermo López Dumrauf, 2003) Tasa Interna de Retorno: la TIR representa la rentabilidad promedio por período generada por un proyecto de inversión. También es la tasa de descuento requerida para que el Valor Actual Neto sea igual a cero. (Guillermo López Dumrauf, 2003)
RNT: registro en el cual deben inscribirse todos los prestadores de servicios turísticos ya sean personas naturales o jurídicas que efectúen sus operaciones en Colombia. (artículo 11 del Decreto 2074 de 2003)
RUES: red nacional de servicios regístrales, que integra y centraliza el registro mercantil y el registro de proponentes que administran las 57 Cámaras de Comercio del país. (Artículo 11 de la Ley 590 de 2000)
Selección de personal: Según (De Ansorena, 2005) “Selección de personal es aquella
actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar con carácter
predictivo las características personales de un conjunto de sujetos a los que se
denomina candidatos, que les diferencia de otros , y les hace más idóneos, más aptos o
más cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de
antemano como requisitos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta
tarea profesional”.
SIC: sigla que hace referencia al organismo de carácter técnico orientado a fortalecer los procesos de desarrollo empresarial y los niveles de satisfacción del consumidor colombiano.
Tipo Gestión Organizacional: gestión por procesos: La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora contínua de los procesos. Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay que gestionarlo. (LÓPEZ, Memphis, 2003 p 171-172.) Tipo Sociedad: Clasificación dentro de las cual están enmarcadas las sociedades cuya misión sea la consecución de dos o más actos de comercio o de alguna actividad sujeta al derecho de tipo comercial. (DECRETO 489 DEL 14 DE MARZO DE 2013)
Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación
Uso de suelos: servicio que se ofrece en las Cámaras de Comercio con el apoyo de las Alcaldías, este sistema le permite ingresar al Sistema de Información Territorial del Municipio, con el fin de verificar si es permitida o no, la ubicación de un establecimiento comercial en una zona determinada de la ciudad, según el Plan de Ordenamiento Territorial. (DECRETO NÚMERO (3600) 20 de septiembre de 2007) Valor Actual (Presente) Neto: descontar (proceso para obtener el valor presente de cantidades monetarias futuras El VAN equivale al valor actualizado de una serie de flujos de fondos en el futuro. Esta actualización se realiza mediante el descuento al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto. (Guillermo López Dumrauf, 2003) Valores Organizacionales: Los valores son principios que permiten orientar el comportamiento, son creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud. (Shapiro Janeth, 2004)
Visión: Para Fleitman (2000) “en el mundo empresarial, la visión se define como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad” (P. 283).
Según Thompson &Strickland (2001)
El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice
nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar
qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de
mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer
y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del
negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de
las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una
visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir” (P. 4).
55
ANEXO A
PLANEACION Y
LIDERAZGO
ESTRATEGICO
ORGANIZACIÓNINTEGRACION DE
RECURSOS
CONSTITUCION Y
ASPECTOS LEGALES
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA
COSTOS Y
BENEFICIOS
RELACIONES
INTERINSTITUCION
ALES
GESTION DE
PROCESOS
MOTIVACION
ORGANIZACIONAL
X X X
X X
X
X
X
X X X X X X
X X
X
X X
X X X
X X
X X
X X X X
X X X X X X
Etapas para realizar el Estudio Administrativo / Organizacional
Nombre del Autor Año Publicación
2003
2010
2000
2007
2008
1989
DIRECCIÓN DE INVERSIONES Y FINANZAS
PÚBLICAS BOGOTÁ D.C.
GUIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LA COMUNIDAD
Ministerio de Planificación Nacional y Política
Económica - Costa Rica
Guía metodológica general para la identificación, formulación y evaluación de proyectos de inversión pública
Fondo de Credito Industrial - FONCREI Manual para la Formulación y Evaluación de Proyectos Caracas – Venezuela
Universidad de Los Andes, Facultad de
Ingeniería, Escuela de Ingeniería de Sistemas
Apuntes de Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión
ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO
GARAVITO
ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ALINEACIÓN, FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS2015
2010
Edmundo PimentelFormulación y Evaluación de Proyecto de Inversión
Nassir Sapag Chain / Reinaldo Sapag ChainPreparación y Evalución de Proyectos 2da Edición
Banco Interamericano de Desarrollo
Washington, D.C.
EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL MARCO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
José Manuel Mille GalanManual básico de elaboración y evaluación de proyectos.
Gobernación del Tolima Departamento
Administrativo de Planeación
Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión
2002
2004
Carlos Mario Morales CFormulación y Evaluación de Proyectos
2010
NASSIR SAPAG CHAINPROYECTOS DE INVERSIÓN (Formulación y Evaluación) - segunda edición
Ing. MSc. Bryan G. Mendieta A.FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION AGROPECUARIA
2011
2005
Gabriel Baca UrbinaEvaluación de proyectos 6ta Edición
2010
6
7
8
9
No.
1
2
3
4
5
10
11
12
13
14
56
Variables Identificadas
Covariables para cada una de las variables encontradas Covariable 1 Covariable 2 Covariable 3 Covariable 4 Covariable 5 Covariable 6 Covariable 7
Mis ion Vis ion Objetivos ValoresRecursos
Humanos
Recursos
Materia les
Recursos
Financieros
GUIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LA COMUNIDAD
DIRECCIÓN DE INVERSIONES Y FINANZAS PÚBLICAS BOGOTÁ D.C.
Guía metodológica general para la identificación, formulación y
evaluación de proyectos de inversión pública
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica - Costa
RicaManual para la Formulación y Evaluación de Proyectos Caracas –
Venezuela
Fondo de Credito Industrial - FONCREI
Apuntes de Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión
Universidad de Los Andes, Facultad de Ingeniería, Escuela de
Ingeniería de Sistemas
Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión
Gobernación del Tolima Departamento Administrativo de
Planeación
EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL MARCO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
Banco Interamericano de Desarrollo Washington, D.C.
Manual básico de elaboración y evaluación de proyectos.
José Manuel Mille Galan
Formulación y Evaluación de Proyecto de Inversión
Edmundo Pimentel
Preparación y Evalución de Proyectos 2da Edición
Nassir Sapag Chain / Reinaldo Sapag Chain
PROYECTOS DE INVERSIÓN (Formulación y Evaluación) - segunda edición
NASSIR SAPAG CHAIN
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION
AGROPECUARIA
Ing. MSc. Bryan G. Mendieta A.
Evaluación de proyectos 6ta Edición
Gabriel Baca Urbina
Formulación y Evaluación de Proyectos
Carlos Mario Morales C
ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ALINEACIÓN,
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO
UNIDAD DE PROYECTOS
FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 6 6 9 7 1 0 0
PLANEACION Y LIDERAZGO ESTRATEGICO
29
X
X
X
X
X
X
Variable No. 1
PLANEACION Y LIDERAZGO ESTRATEGICO
X X
X
X X X
X
X X X
X
X X X
X X X
X
X
X X X X
Libros / Autores
Variables Identificadas
Covariables para cada una de las variables encontradas
Tipo de
organización y
organigrama
Funciones del
cargo y el perfi l
de quien lo
debe ocupar
Coordinacion,
regulacion y
seguimiento
s is temas de
control ,
informacion y
comunicación
Normas y
procedimientos
Participacion de
Unidades
externas del
proyecto
Tamaño de la
Estructura
Organizativa
Complejidad de
las tareas
adminis trativas
selección de
personal
Indicadores de
gestión
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PROYECTOS DE INVERSIÓN (Formulación y Evaluación) - segunda edición
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FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION
AGROPECUARIA
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Gabriel Baca Urbina
Formulación y Evaluación de Proyectos
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ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ALINEACIÓN,
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
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UNIDAD DE PROYECTOS
FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 8 6 1 2 2 2 2 3 2 1
ORGANIZACIÓN
29
X X
XX X
ORGANIZACIÓN
X X
X X X
X X
X X
X X X X X
X X X
X X
X X
X X
X
Libros / Autores
58
Variables Identificadas
Covariables para cada una de las variables encontradas
ReclutamientoSelección de
personalInducción Desarrol lo
Dotacion de
los Recursos
Humanos
Recompensa
s y
Remuneracio
n
Recursos
Humanos
Sis tema de
contratación
Recursos
Financieros
Recursos
Tecnicos
Recursos
Legales
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UNIDAD DE PROYECTOS
FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 6 5 6 5 2 5 2 3 2 1 1
INTEGRACION DE RECURSOS
38
X
X
X X
X
X
X
XX
X
X
INTEGRACION DE RECURSOS
X X XX
X X
X
X X X
X X X X
X X
X X
X
X
XX
X X X X X
Libros / Autores
59
Variables Identificadas
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Actividad a
desarrol lar
Legis lacion
Relacionada
Normatividad
exis tente
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FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 4 11 8
CONSTITUCION Y ASPECTOS LEGALES
23
CONSTITUCION Y ASPECTOS LEGALES
X XX
XX
XX
X
X
XX
X
XX
XX
X
X
XX
X XX
Libros / Autores
Variables Identificadas
Covariables para cada una de las variables encontradas
Obras Fis icas Mobi l iario Equipos Suminis tros
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UNIDAD DE PROYECTOS
FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 6 5 5 4
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
20
XX
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
X
X
XX
XX
X
XX X
X X
X
X
Libros / Autores
X XX X
Variables Identificadas
Covariables para cada una de las variables encontradas
estructura
organizacional
Remuneraciones
sa laria les
Deprecias ion de
la Obra fi s icaCarga Impos itiva
Consti tución de la
empresa
Requerimientos
de infraestructura
adminis trativa
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FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 9 3 1 0 8 9
COSTOS Y BENEFICIOS
30
XX X X
COSTOS Y BENEFICIOS
X X XX
X X X
X X
X
X
XX XX
X X X
X X
X
X X
Libros / Autores
X X X
Variables Identificadas
Covariables para cada una de las variables encontradas
OutsourcingEnlaces
electronicosRedes
Empresas
Conjuntas
Otros servicios o
departamentosAsociaciones
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UNIDAD DE PROYECTOS
FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 1 0 0 0 1 1
RELACIONES INTERINSTITUCIONALES
3
RELACIONES INTERINSTITUCIONALES
X
X
X
Libros / Autores
Variables Identificadas
Covariables para cada una de las variables encontradas
Resolucion de
Problemas
Toma de
decis ionesPlani ficacion Comunicación
Monitoreo y
Eva luacion de la
Organización
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UNIDAD DE PROYECTOS
FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 3 1 2 2 1
GESTION DE PROCESOS
9
GESTION DE PROCESOS
X X
X
X X X
X
Libros / Autores
X X
Variables Identificadas
Covariables para cada una de las variables encontradas
Historia Mis ion Incentivos Cultura
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Evaluación de proyectos 6ta Edición
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Formulación y Evaluación de Proyectos
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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
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UNIDAD DE PROYECTOS
FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 2 3 5 4
MOTIVACION ORGANIZACIONAL
14
MOTIVACION ORGANIZACIONAL
X XX X
XX
X XX
X
Libros / Autores
XX XX
ANEXO B
NUMERO TEXTOS Frecuencia
14
ELABORACIÓN DE UNA GUÍA
METODOLÓGICA PARA LA
ALINEACIÓN, FORMULACIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROYECTOS
29
6
EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL
MARCO PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO
21
10
PROYECTOS DE INVERSIÓN
(Formulación y Evaluación) - segunda
edición
20
1GUIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS
PARA LA COMUNIDAD20
9Preparación y Evalución de Proyectos
2da Edición17
4Apuntes de Formulación y Evaluación
de Proyectos de Inversión13
2
Guía metodológica general para la
identificación, formulación y evaluación
de proyectos de inversión pública
11
7MANUAL BASICO DE ELABORACION
Y EVALUACION DE PROYECTOS11
13 Formulación y Evaluación de Proyectos 10
3
Manual para la Formulación y
Evaluación de Proyectos Caracas –
Venezuela
9
8FORMULACION Y EVALUACION DE
PROYECTO DE INVERSION9
11
FORMULACION Y EVALUACION DE
PROYECTOS DE INVERSION
AGROPECUARIA
9
12 Evaluación de proyectos 6ta Edición 9
5Formulación y Evaluación de Proyectos
de Inversión 7
Tabla de frecuencias ordenadas de textos
respecto a las Variables
15%
11%10% 10%
9%
7%
6% 6%5%
5% 5% 5% 5%
4%
0%
15%
26%
36%
46%
55%
62%
67%
73%
78%
83%
87%
92%
96%
100% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
14 6 10 1 9 4 2 7 13 3 8 11 12 5
Fre
cu
en
cia
Acu
mu
lad
a
Fre
cu
en
cia
Causas
Diagrama de Pareto
Causas Frecuencias acumuladas
ANEXO B ANEXO B
Nota: la Grafica muestra que el texto que contiene la mayor cantidad de variables, es el texto Numero 14 de la Matriz de Etapas para realizar el Estudio
Administrativo / Organizacional, este texto contiene aproximadamente el 92% de las variables a tratar para dicho estudio.
ANEXO B
Nota: la Grafica muestra que la variable que con mayor frecuencia se cita en los textos investigados, es la de Integración de Recursos, encontrándose en
aproximadamente el 76% de los contenidos seleccionados.
19%
15%15% 15%
12%
10%
7%
5%
2%
0%
19%
35%
50%
65%
76%
87%
94%98% 100% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
I de R C Y B P Y LE O C Y AL IA MO G de P RI
Fre
cu
en
cia
Acu
mu
lad
a
Fre
cu
en
cia
Diagrama de Pareto
Causas
SIGLA TEXTOS Frecuencia
I de R INTEGRACION DE RECURSOS 38
C Y B COSTOS Y BENEFICIOS 30
P Y LEPLANEACION Y LIDERAZGO
ESTRATEGICO29
O ORGANIZACIÓN 29
C Y ALCONSTITUCION Y ASPECTOS
LEGALES23
IAINFRAESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA20
MO MOTIVACION ORGANIZACIONAL 14
G de P GESTION DE PROCESOS 9
RIRELACIONES
INTERINSTITUCIONALES3
Tabla de frecuencias ordenadas de Variables
67
Procedimiento Herramienta / Tecnica Referencia documento explicativo
Análisis PESThttp://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analis
is_PEST.pdf
Análisis DOFA http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analis
is_DOFA.pdf
Modelo de negocio Canvas https://www.youtube.com/watch?v=i1Le5GYkBT8
Matriz EFEhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/Modulo_y_DirectorioDescarga
/MODULO_GERENCIA_ESTRATEGICA.pdf
Análisis de las 5 fuerzas de Porterhttp://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010039/Lecciones/CA
PITULO%20I/fcompetitivas.htm
Estrategia del océano Azul http://www.bdigital.unal.edu.co/12027/1/43580706.2014.pdf
Benchmarking http://www.bdigital.unal.edu.co/26642/1/24259-100857-1-PB.pdf
Análisis de los grupos de interéshttps://www.google.com.co/?gws_rd=ssl#q=analisis+de+los+grupos+de+interes
+unal
Matriz de dirección de
crecimiento
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/31220/Matriz%20de%20crecimie
nto_submissionb.pdf?sequence=5
Modelo Delta
http://www.eafit.edu.co/cice/emprendedores-
eafit/Documents/Art%C3%ADculo%20Gryogas%20versi%C3%B3n%203%20-
%2022%20Jul%202013.pdf
Modelo de las 3Chttp://dimensionempresarial.com/estrategia-modelo-de-las-3c-de-kenichi-
ohmae/
Matriz PCIhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/320026/AVA_2X/MODULO_320026_20
14.pdf
Análisis CAMEhttp://www.cece.gva.es/eva/docs/calidad/publicaciones/es/guia_planif.pdf
Balanced Score Card (BSC)https://prezi.com/p-yrxawzmby6/balance-scorecard-cuadro-de-mando-integral/
Matriz de responsabilidades
(APO)
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Administracion_p
or_objetivos/administracion-por-objetivos-apo_2.pdf
Modelo de las 7s Mckinsey https://www.youtube.com/watch?v=YpcQLEzJCMQ
Matriz EFIhttp://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/76397/1
/propuesta_planeacion_estrategica.pdf
Encuesta Innovación (EDIT)http://www.dane.gov.co/index.php/tecnologia-e-innovacion-alias/encuesta-de-
desarrollo-e-innovacion-tecnologica-edit
NTC 5800 https://prezi.com/tc6bck5sdgvy/ntc-5800-5801-5802/
Guía práctica de Gest. Innovaciónhttp://www.fundacionede.org/gestioninfo/docs/contenidos/_8pasosinnovacion
_.pdf
Metodología General Ind. Gestiónhttp://www.shd.gov.co/shd/sites/default/files/files/despacho/planeacion/Docu
mentacion/58-G-01_3_20140218_091636.pdf
Modelo de Minzberg (Estructura
en 5)
http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parci
al/conten.pdf
Organigrama http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/C
apitulo6/Pages/6.9/69Diseno_organizacional_continuacion2.htm
Guía Manual especifico de
funciones (Dep. administrativo)http://portal.dafp.gov.co/pls/portal/formularios.retrive_publicaciones?no=2326
Normas técnicashttp://www.icontec.org/index.php/es/portafolio-normalizacion/43-
colombia/normalizacion/1203-elaboracion-de-normas-para-empresa
Estimaciones de gerenciahttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/tcnicas_para_pronosti
car_las_necesidades_del_talento_humano.html
Método estimación Delphi /
Torgerson http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102503/El_metodo_Delphi.pdf
Assessment Center http://23118.psi.uba.ar/academica/carrerasdegrado/psicologia/informacion_adi
cional/obligatorias/040_trabajo1/cdcongreso/CD/TALLERES/8.pdf
Entrevistashttp://www10.ujaen.es/sites/default/files/users/faccs/Empleo/entrevista_trabaj
o.pdf
Evaluaciones
Técnicas/psicológicas http://www.cpcba.com.ar/evaluacion_psicologica_area_laboral.html
Referencias de Herramientas y Técnicas para realizar la evaluación Organizacional
Planeación
Organización
Integración de
Recursos Humanos
68
ANEXO C
Evaluación 360 gradoshttp://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/cuader
nos_latinoamericanos_administracion/volumenIV_numero6_2008/competencia
s_laborales_evaluacion_mediante_modelo_360_grados.pdf
Escala de Calificación
http://wp.presidencia.gov.co/sitios/dapre/sigepre/guias/G-TH-
03%20Gu%C3%ADa%20para%20la%20evaluaci%C3%B3n%20del%20desempe%C
3%B1o%20laboral.pdf
Profesiogramashttp://www.relacioneslaborales.gob.ec/wp-
content/uploads/2012/10/Profesiograma-Modelo.pdf
Reclutamientohttp://www.copmadrid.org/webcopm/recursos/guiatecnicabuenaspracticas.pdf
Bolsas de empleohttp://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3200/T11.08%20A21p.
pdf?sequence=1
Ferias de empleohttp://empleo.mintrabajo.gob.gt/uploads/4463560a6e98c70a99437e99d04029d
6b4bd38b7.pdf
Concurso Interno https://empleospublicos.cl/documentos/promocionInterna.pdf
Sistemas virtuales de personalhttp://www.guiadesolucionestic.com/consultoria-y-outsourcing/suministro-de-
personal-calificado-outsourcing
Instituciones Universitariashttp://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3200/T11.08%20A21p.
pdf?sequence=1
Cadena de Markov https://www.youtube.com/watch?v=nnpu1CiMn1Y
Inventario de efectivoshttp://aula1.escuela-online.net/dwaula1/32PLANTILLAS/32Tema1_8767.pdf
Método Delphihttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/102503/El_metodo_Delphi.pdf
Planificación Vinculante de
Planilla http://www.quality-consultant.com/libros/libro_0035.htm
Técnicas de tendencias http://www.quality-consultant.com/libros/libro_0035.htm
Reuniones de producción grupalhttp://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38207/tema_5_tecnicas_de
_grupo_y_reunion_de_trabajo_200506.pdf
Matriz evaluación de solucioneshttp://www.agro.uba.ar/unpuente/img/herramientas/matriz_evaluacion_soluci
ones.pdf
Ciclo PHVAhttp://www.escolme.edu.co/almacenamiento/oei/tecnicos/ppios_admon/conte
nido_u3_2.pdf
Diagrama de Gantt
http://face.unt.edu.ar/web/iadmin/wp-
content/uploads/sites/2/2014/12/Aplicaci%C3%B3n-pr%C3%A1ctica-Diagrama-
de-Gantt-para-Jornada-IA-Handl.pdf
Código Sustantivo de Trabajohttp://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_sustantivo_trabaj
o.html
Ley 789 de 2002
http://www.mintrabajo.gov.co/component/docman/doc_download/610-18-
impacto-de-la-reforma-laboral-ley-789-de-2002-en-colombia-juan-carlos-
guataqui-roa.html
Código Civil / Comerciohttp://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=41102
Método de comparación de
factores
(The Factor ComparisonMethod)http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/el_mtodo_de_compar
acin_de_factores.html
Metodo de puntuación de
factores
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/el_mtodo_de_valuaci
n_por_puntos.html
Job Ranking / Job Clasification http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal
/ayala/Ayala/Textos/valoracionpuestosdetrabajo%5B2%5D.htm
Análisis de tareas o puestos de
trab.http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256595/Contenido_en_Linea/Ergonom
ia/leccin_10_analisis_de_trabajo_puestos_y_tareas__parte_i.html
Encuestas al personalhttp://www.udc.es/citeec/avaliacion/Encuestas/Encuesta_Satisfaccion_Personal
_Castellano.pdf
Encuestas de satisfacción clientehttp://www.uhu.es/sec.general/documentos/encuesta.pdf
E-learninghttp://www.fao.org/elearning/Sites/ELC/Docs/FAO_elearning_guide_es.pdf
Integración de
Recursos Humanos
69
Plan de entrenamiento presencialhttp://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/adper/5.pdf
Guía de constitución empresarial
de la cámara de comercio de Calihttp://www.ccc.org.co/como-crear-su-empresa
Guía legal para hacer negocios en
Colombia (Procolombia) http://www.procolombia.co/sites/default/files/guia_legal_2013_jul_0.pdf
Normas técnicas Colombianashttp://www.icontec.org/index.php/es/portafolio-normalizacion/43-
colombia/normalizacion/1203-elaboracion-de-normas-para-empresa
Matriz de actividades mercantileshttp://www.dian.gov.co/contenidos/otros/micrositioCIIU.html
Ficha Caracterización de procesos
https://www.minminas.gov.co/documents/10180/962785/CARACTERIZACION+P
ROCESO+DIRECCIONAMIENTO+ESTRATEGICO+C-01.pdf/156c1bfe-ae31-4b96-
8c23-5525c62b4ed5
Hoja o Guía de levantamiento de
requerimientos
https://prezi.com/k8bmaldarkmp/guia-metodologica-para-el-levantamiento-de-
requerimientos-de/
Hoja de identificación de los
costos asociados a cada actividad http://www.agesic.gub.uy/innovaportal/file/3262/1/modelo_para_el_analisis_d
e_costos_y_beneficios.pdf
Elaboración de la matriz costo-
beneficio
http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/An%C3%A1lisis%20Costo%20be
neficio.pdf
Infraestructura
administrativa
Costos y Beneficios
Integración de
Recursos Humanos
Constitución
70
Las empresas no actúan aisladas de los acontecimientos que ocurren a su alrededor, sino que están influenciadas por una serie de variables externas y, al mismo tiempo, la actividad que desarrollan repercute a su macroentorno (Pinilla, 1998). Para reconocer tales sucesos el modelo PEST ofrece un esquema ordenado para analizar los diferentes factores externos (políticos, económicos, sociales y tecnológicos) que afectan al negocio.
MATRIZ DE FACTORES DEL ANÁLISIS PEST Sociales - Se produce un cambio en la percepción social de la educación superior, entendiéndola como una actividad enriquecedora
y necesaria para el individuo. - Aumentan las necesidades de estudios de periodos cortos. Han tomado importancia los denominados “cursos de
educación continuada”, con estancias de fin de semana en las ciudades capitales, durante cualquier periodo del año. - Mayor número de usuarios que gracias a la amplia información que existe en los medios de comunicación, son capaces de
configurar sus planes de estudio. - Aparición de un mayor número de ofertas ligadas al conocimiento o a nuevas experiencias de crecimiento personal y
profesional. - Respecto a la distribución de la renta, el público objetivo del hotel recae en la clase media-alta de la sociedad con una
edad media de 28 años. - También cabe mencionar que viene creciendo el número extranjeros con fines académicos, hecho que se convierte en un
punto a favor, pues permite la llegada de individuos de intercambio de otros países más estables económicamente. Por su parte, los nacionales pueden convertirse en público objetivo, debido a la menor disponibilidad económica en tiempos de devaluación, ya que esto hace que reprogramen las salidas de estudio al exterior.
- Percepciones de alojamiento ligadas a estilos de vida, en donde la estadía se convierte en algo más que un sitio para reposar o pernoctar, convirtiéndose en un lugar de encuentro, de vivencias y de interacción con las personas.
- Índice de seguridad social desfavorable en la ciudad de Cali. - Imagen negativa del país con ocasión del conflicto armado.
Políticos - Programas que facilitan el acceso a créditos de largo plazo que financian inversiones de pymes para el desarrollo de sus
actividades productivas. - En Cali, en los últimos años, las decisiones políticas de expansión nacional e internacional de la ciudad y la promoción
turística de la misma, han provocado un importante impulso en la ocupación hotelera. - Beneficios tributarios al establecer rentas exentas a inversiones en el sector hotelero, como medida para dar
cumplimiento al plan de impulso a la productividad y el empleo “PIPE”. - Inversión creciente en hotelería, debido a que cada vez más empresas multinacionales están llegando al país, gracias a las
políticas de inversión extranjera. - Firma de tratados de libre comercio. - Programas de crédito educativo crecientes a través del ICETEX. - Inestabilidad política en la región en temas de salud y educación. - Subsidios para el acceso a la educación superior para jóvenes de bajos recursos y notas sobresalientes “Ser pilo paga”, y
demás programas definidos en el propósito “Colombia la más educada” dentro del plan de desarrollo 2014-2018.
Económicos - Oferta monetaria - Crecimiento del sector hotelero - Llegada de nuevas rutas y aerolíneas al país - Colombia está mejorando día a día su infraestructura vial, así como la de aeropuertos complementado con la construcción
y desarrollo de centros de convenciones.
71
ANEXO D
PROCEDIMIENTO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MACROENTORNO O ENTORNO GENERAL.
72
- Mejoramiento en la percepción de seguridad para la inversión extranjera.
- Grandes cadenas hoteleras invirtiendo en el país - Volatilidad en la tasa de cambio Tecnológicos - Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han supuesto un importante avance en el sector,
posibilitando a los clientes el uso de herramientas on-line para gran cantidad de acciones como pueden ser:
o Comparar precios y ofertas. o Reservar on-line. o Consultar paquetes y servicios. o Visualizar una galería de imágenes sobre las instalaciones, habitaciones, etc. o Compartir y obtener opiniones.
- El incremento del uso de redes sociales constituye una potente herramienta para todos los participantes en el sector. Se
pueden utilizar para promocionar productos y empresas, generar opinión acerca de distintas experiencias, o fidelizar a los propios clientes.
- En las cadenas hoteleras, las redes internas permiten a los diferentes hoteles estar en permanente comunicación y compartir información actualizada en tiempo real, de manera que pueda ser aprovechada por todos.
- Los avances tecnológicos han permitido que muchos de los servicios prestados sean desarrollados por los propios huéspedes, permitiendo reducir costos y mejorar la experiencia del usuario, de igual forma facilita la interacción con proveedores y con socios estratégicos.
- Las inversiones en investigación y desarrollo han llevado a que los hoteles puedan pensar en nuevas formas de presentar y prestar los servicios ofrecidos, dinamizando la innovación en el sector.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
ANÁLISIS POAM (CADENA DE IMPACTOS)
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Factores PolíticosCalificaciòn
1-10
Ocurrencia
0-1Impacto
Alto
10-8
Medio
7-5
Bajo
4-1
Acceso a Créditos de largo Plazo 9 0,9 8,1 X
Promoción de la ciudad 9 1 9 X
Beneficios tributarios 7 0,8 5,6 X
Póliticas de Inversión Extranjera 8 0,9 7,2 X
Tratados comerciales 10 0,9 9 X
Programas de Créditos educativos 8 0,7 5,6 X
Inestabilidad Política 5 0,5 2,5 X
programas de Subsidios educación 10 0,8 8 X
Creación de nuevas Leyes y reglamentos 5 0,5 2,5 X
Factores tecnológicosCalificaciòn
1-10
Ocurrencia
0-1Impacto
Alto
10-8
Medio
7-5
Bajo
4-1
Aplicación de nuevas tecnologías 7 0,9 6,3 X
Creación de redes sociales 8 0,9 7,2 X
Redes Internas de comunicación 7 0,7 4,9 X
Avances tecnológicos 8 0,8 6,4 X
Innovación 7 0,8 5,6 X
73
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
CLASIFICACIÓN EN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Factores EconómicosCalificación
1-10
Ocurrencia
0-1Impacto
Alto
10-8
Medio
7-5
Bajo
4-1
Oferta monetaria 7 0,9 6,3 X
Crecimiento del sector 9 1 9 X
Nuevas rutas y líneas Aéreas 7 0,6 4,2 X
Mejoras en infraestructura vial 8 0,7 5,6 X
Infraestructura aeroportuaria 7 0,8 5,6 X
Seguridad inversión extranjera 9 0,9 8,1 X
Grandes cadenas hoteleras 8 0,8 6,4 X
Volatilidad de la tasa de cambio 10 0,8 8 X
Desarrollo del mercado 8 0,9 7,2 X
Poder adquisitivos 8 0,7 5,6 X
Nuevos impuestos 7 0,5 3,5 X
Crecimiento del PIB 5 0,5 2,5 X
A M B A M B A M B
1 Cambio percepción educación superior X X
2 Estudios de periodos cortos - Continuada X X
3 Uso de medios de comuniación X X
4 Nuevas Ofertas académicas X X
5 Distribución de la renta X X
6 Intercambios académicos X X
7 Tendencias de estilos de vida X X
8 Indices de Seguridad Social X X
9 Percepción sobre Imagén del país X X
No.OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES SOCIALESIMPACTO
A M B A M B A M B
10 Acceso a Créditos de largo Plazo X X
11 Promoción de la ciudad X X
12 Beneficios tributarios X X
13 Póliticas de Inversión Extranjera X X
14 Tratados comerciales X X
15 Programas de Créditos educativos X X
16 Inestabilidad Política X X
17 programas de Subsidios educación X X
18 Creación de nuevas Leyes y reglamentos X X
No. FACTORES POLITICOSOPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
74
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
ENTORNO ESPECIFICO O INTERNO
Es preciso e indispensable conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades. ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA EMPRESA
El caso de negocio (Hotel Universitario) se trata de una empresa que desarrollará su actividad en el
marco del sector de alojamiento (sector servicios). En cuanto a la clasificación de empresas según el
tamaño, debe ser catalogada como una pequeña empresa puesto que posee una plantilla inferior a 50
trabajadores, por lo que de acuerdo a la ley 1450 de 2011, deber ser clasificada como tal.
En cuanto a su estructura jurídica, se constituirá como una Sociedad Anónima Simplificada (S.A.S.) por
las ventajas que presenta. Una de ellas es que se trata de un tipo de sociedad mercantil donde la
responsabilidad de los socios queda limitada al capital aportado, evitando así responder con su
A M B A M B A M B
19 Oferta monetaria X X
20 Crecimiento del sector X X
21 Nuevas rutas y líneas Aéreas X X
22 Mejoras en infraestructura vial X X
23 Infraestructura aeroportuaria X X
24 Seguridad inversión extranjera X X
25 Grandes cadenas hoteleras X X
26 Volatilidad de la tasa de cambio X X
27 Desarrollo del mercado X X
28 Poder adquisitivos X X
29 Nuevos impuestos X X
30 Crecimiento del PIB X X
No. FACTORES ECONOMICOSOPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
A M B A M B A M B
31 Aplicación de nuevas tecnologías X X
32 Creación de redes sociales X X
33 Redes Internas de comunicación X X
34 Avances tecnológicos X X
35 Innovación X X
No. FACTORES TECNOLOGICOSOPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
75
patrimonio personal ante posibles deudas del negocio, de igual forma se presenta como un instrumento
empresarial flexible y menos costoso para agilizar la realización de negocios y también para garantizar el
crecimiento, toda vez que hace más fácil contar con el apoyo de fondos de capital de riesgo y capital
semilla, tan importantes en la fase de emprendimiento. Por otro lado, su constitución se lleva a cabo
mediante estatutos y escritura pública presentada posteriormente en el Registro Mercantil, y tanto su
constitución como su funcionamiento representan una gestión más sencilla que la de las sociedades
anónimas.
Atendiendo a su diseño organizativo la empresa presentará una estructura Hipertrebol, este tipo de
estructura combina la forma de la estructura hipertexto y la filosofía de la estructura en trébol. Esta
nueva estructura parte de la existencia, como la hipertexto, de una triple capa formada por un Sistema
de negocios, un Equipo de proyectos y una base de conocimientos; sin embargo, el sistema de negocios
va a configurarse no como una estructura burocrática y rígida, sino como una estructura mucho más
flexible como es la estructura en trébol Así, a través del organigrama definido en el proceso de
organización se detalla la estructura organizativa del caso de negocio.
RECURSOS Y CAPACIDADES
De acuerdo a la teoría de recursos y capacidades, la posición competitiva de una empresa depende de la
especialización de sus recursos, activos y habilidades, centrando su atención en la utilización óptima de
éstos para crear ventajas competitivas. Así, para toda empresa se antoja fundamental considerar la
disponibilidad de recursos y capacidades, con objeto de ver en qué grado permitirán la consecución de
la estrategia a seguir y cómo deben de ser desarrollados para alcanzar este fin.
Recursos, los recursos pueden clasificarse en tangibles e intangibles de acuerdo a su forma y función.
Dentro de los recursos tangibles se encuentran:
El capital físico, que son los recursos tangibles que posee el negocio para satisfacer las necesidades de
los clientes, entre los que destacan la ubicación y accesibilidad al hotel, su tamaño, el propio edificio, el
conjunto de instalaciones y equipamientos que lo forman, y la dotación propia de cada habitación
(camas dobles, baño completo, aire acondicionado, Wifi, teléfono, Smart Tv y tabletas).
El capital financiero, que incluye las capacidades económicas de la empresa, como el capital, la
tesorería, los derechos de cartera, capacidad de endeudamiento, etc. Este hotel, al ser una empresa
nueva en el mercado, contará todavía con recursos financieros limitados.
Dentro de los recursos intangibles, se pueden distinguir:
Los recursos humanos, constituidos por el conocimiento, la experiencia, la capacidad de adaptación, la
habilidad de razonamiento y decisión y la lealtad que ofrecen a la empresa todos los trabajadores del
hotel, constituyen un elemento esencial del producto hotelero. Contar con un personal cualificado,
motivado y con experiencia es fundamental para el buen funcionamiento del negocio. En el caso de
76
negocio planteado se llevará a cabo un riguroso proceso de selección del personal, buscando personas
con excelente formación, y en las que el dinamismo, la capacidad de trabajar en equipo y la orientación
al cliente sean sus habilidades principales. Un factor que tendrá mucho énfasis será la capacidad de
liderazgo que exigirá a la alta gerencia, así como el liderazgo y la delegación en la toma de algunas
decisiones por parte de los trabajadores según el rol desempeñado, con esto se busca incentivar un
ambiente de innovación que nazca desde las propias necesidades expresadas por el cliente.
Los recursos tecnológicos son la tecnología disponible que tiene la empresa, como la posesión de
patentes, derechos de autor o la inversión en I+D, siendo ésta última a la que se prestará una mayor
atención en el hotel debido a la creciente importancia de las tecnologías y su relevancia en el sector
hotelero, para este caso resultará como elemento fundamental, puesto que se posiciona como un factor
diferenciador con la competencia, siendo utilizado para la prestación de muchos servicios dentro del
hotel universitario.
Recursos organizativos, formados por una serie de recursos de gran valor para la empresa como la
cultura, la imagen, marca y reputación. Siendo un negocio de nueva creación, el hotel no puede contar
desde el inicio con el respaldo de la imagen de marca. No obstante, se debe prestar especial atención a
la percepción de la calidad por parte de los clientes, proveedores y asociados para alcanzar una buena
reputación, al tratarse de recurso crucial en sector hotelero.
Capacidades, las capacidades deben entenderse como la habilidad para generar, desarrollar y organizar
los recursos de cara a obtener por parte de la empresa mejores resultados que sus competidores.
Además, no es suficiente con disponer de recursos y capacidades para disfrutar de una ventaja
competitiva, sino que se precisa que los mismos sean valiosos, en el sentido de ser mejores que los de
otras empresas competidoras, y relativamente inmóviles para que la ventaja competitiva pueda ser
sostenida a largo plazo. Por tanto, este caso de negocio centrará su atención en qué aspectos puede
hacer mejor que sus competidores. Aunque la estructura administrativa elegida no garantiza la
continuidad en algunos recursos, como medida para sostener una ventaja competitiva a largo tiempo, sí
prevé la importancia de la experiencia adquirida con esos recursos, conservando, almacenando y
clasificando dicha experticia de tal forma que su gestión y adquisición por parte de nuevos individuos
sea de fácil absorción y aplicación.
Para identificar y valorar las capacidades de nuestro negocio, es conveniente que desde la dirección se
analice la empresa con profundidad y desde distintas perspectivas, siendo fundamental también
emplear un punto de referencia que asegure algo más que una evaluación comparativa con las
empresas competidoras. Esto es lo que se conoce como benchmarking, un proceso que permite
aprender de los competidores al identificarlos, estudiarlos y tratar de aplicar lo aprendido en nuestra
empresa para mejorar. El hecho de que se trate de nueva creación supone que aún no pueda hablarse
de capacidades propias para la empresa. Es por ello que con el paso del tiempo se irán definiendo y
desarrollando una serie de actuaciones y procesos valiosos que serán clave en nuestro negocio y nos
permitirán diferenciarnos de la competencia.
77
Al ser este caso el de una empresa de nueva creación, es conveniente centrar el análisis interno sobre:
- Proyecto empresarial - Capacidades de los socios o promotores
Factores que darán lugar al establecimiento de los objetivos estratégicos que debe cumplir la empresa
para dar un primer paso satisfactorio en la atención del mercado objetivo.
MATRIZ PCI, PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
A M B A M B A M B
1 Imagen corporativa / Responsabilidad Social X X
2 Definicón planes estratégicos/Análisis estratégico X X
3 Evaluación y pronostico del medio X X
4 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X X
5 Flexibilidad de la estructura organizacional X X
6 Comunicación y control gerencial X X
7 Orientacion empresarial X X
8 Habilidad para atraer y retener gente creativa X X
9Habilidad para responder a la tecnología
cambianteX X
10 Agresividad para enfrentar a la competencia X X
11 Sistemas de control X X
12 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones X X
13 Evaluación de gestión X X
No. CAPACIDAD DIRECTIVAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B A M B
14 Fuerza y calidad de los servicios X X
15 Lealtad y satisfacción del cliente X X
16 Participacion del mercado X X
17 Bajos costos comerciales X X
18 Uso de la curva de experiencia X X
19Inversión en I&D para el desarrollo de nuevos
productos o servicios. X X
20Ventaja sacada del potencial de crecimiento
del mercado X X
21 Acceso a organismos privados o públicos X X
22 Adecuación de Infraestructura y mobiliarios X X
23 Conocimiento de proveedores y consumidores X X
24 Administracion de clientes y servicio postventa X X
25 Alianzas estratégicas X X
No. CAPACIDAD COMPETITIVAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
78
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
ANÁLISIS DOFA, MEDICIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS.
Con base en los factores identificados se construye una matriz que contendrá lo valores más relevantes de los análisis anteriores, es decir, aquellos considerados con relevancia alta, ya sea desde la condición de favorabilidad identificada o desde la perspectiva del impacto que puede causar. Estos elementos listados y clasificados se convertirán en los ejes sobre los cuales reposarán las estrategias de la organización, de ellos se formularan los objetivos prioritarios y de largo plazo que la compañía debe plantearse para avanzar hacia un posicionamiento efectivo en el mercado afectado.
A M B A M B A M B
26 Capacidad de Innovación X X
27 Nivel de tecnología utilizada en el servicio X X
28 Efectividad de la atención del servicio X X
29 Valor agregado del servicio X X
30 Integración tecnológica entre áreas X X
No. CAPACIDAD TECNOLOGICAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B A M B
31 Acceso a capital cuando lo requiere X X
32Grado de utilización de su capacidad de
endeudamientoX X
33 Rentabilidad, retorno de la inversión X X
34 Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X
35 Habilidad para competir con precios X X
36Inversión de capital / Capacidad para satisfacer
la demandaX X
37Elasticidad de la demanda con respecto a
los preciosX X
38Habilidad para mantener el esfuerzo ante
la demanda cíclicaX X
No. CAPACIDAD FINANCIERAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B A M B
39 Nivel académico del talento humano X X
40 Experiencia técnica X X
41 Estabilidad X X
42 Nivel de remuneración X X
43 Motivación X X
44 Bienestar laboral X X
No. CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANOFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
79
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
La matriz del perfil competitivo (MPC) permite que se compare la empresa y sus rivales y pone de
manifiesto las fortalezas y debilidades relativas.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
El resultado arrojado demuestra una debilidad por parte del Caso de negocio al momento de ingresar al
mercado, puesto que sus competidores ya tienen una ventaja respecto a la participación lograda, la
exposición de calidad en el servicio y el posicionamiento adquirido en la mente del consumidor, sin
embargo, se esperaría que al afianzar el negocio durante los primeros años de ejercicio esta brecha sea
menor, toda vez, que la ponderación en los factores de bajo rendimiento se subsanaran y se podrán
medir al contar con datos históricos que permitan calificar la gestión.
F1 F2 F10 F8 F13
F11 F17 F20 F14 F25
F24 F31 F34 F26 F29
F2 F8 F10 F14 F18
F19 F20 F25 F27 F29
F32 F33 F40 F41 F43
F9 F12 F15 F16 F21
F23 F28 F31 F36
FORTALEZAS
DEBILIDADES
FO FA
DO DA
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Factores Claves para el éxito Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Participación en el mercado 0,21 1 0,21 2 0,42 4 0,84
Competitividad basada en precios 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24
Estrategias de diferenciación 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3
Soporte Tecnológico 0,11 4 0,44 3 0,33 2 0,22
Posición financiera 0,15 3 0,45 2 0,3 2 0,3
Calidad del Servicio 0,19 1 0,19 3 0,57 2 0,38
Lealtad del Cliente 0,11 1 0,11 3 0,33 2 0,22
Alianzas Estratégicas 0,12 3 0,36 2 0,24 1 0,12
1
Hotel Caso de Negocio Hotel Villa Javier Apartamentos
2,52 2,88 2,62
80
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Cuando una organización se plantea nuevos escenarios y desafíos emerge la Planificación Estratégica como una herramienta de apoyo que permitirá anticiparse a las oportunidades que se han identificado, convirtiéndose en un instrumento poderoso de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones (Dipres, 2003). Como paso preliminar a la planeación estratégica, se efectúa un diagnóstico del medio en el que se mueve la organización, esto permite clasificar con mayor certeza los elementos fundamentales que darán forma a la misión, la visión y a los valores organizacionales, en este sentido se deben plantear una serie de interrogantes que lleven a construir los pilares sobre los que actuará la organización.
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN (Se deben responde a las preguntas) ¿Quiénes somos? Un Hotel universitario
¿A qué nos dedicamos? Prestar servicios de alojamiento
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? Atender las necesidades presentes en materia de alojamiento universitario
¿Para quién lo hacemos? Comunidad universitaria
¿Cómo lo hacemos? Mediante servicios de calidad e innovadores
Consideraciones: debe ser Ambiciosa: Un reto, Clara: de fácil interpretación, Sencilla: para que todos la comprendan,
Corta, para que se pueda recordar fácilmente, Compartida: Consensuada por las personas de la organización. Conclusión (Misión): Brindar bienestar a la comunidad académica, poniendo a su disposición una oferta innovadora de servicios de alojamiento con la máxima calidad, atendiendo las necesidades de nuestros huéspedes, y gestionando el negocio de manera que cree valor para la compañía a la vez que para los demás interesados.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
ESTABLECIMIENTO DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES
Valores Descripción Check Orientadoras
Respeto Esencia de las relaciones humanas. Apreciar y valorar a nuestros trabajadores y clientes.
X
Ética Tener una conducta con estricto apego a principios y valores, basada en honestidad, confianza, integridad y transparencia.
X
Recursos Humanos Base del desarrollo de la empresa. Reconocer la importancia de la gente, promoviendo su desarrollo tanto personal como profesional y recompensar adecuadamente su desempeño
X X
Satisfacción de los Clientes Trabajar tomándose en cuenta la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
X X
Optimización de los recursos Esfuerzos a realizar para el buen uso de los recursos y reducción de costos.
X
Calidad Hacer el trabajo cumpliendo necesidades o expectativas establecidas.
X X
Rentabilidad Generar altos beneficios tanto para trabajadores como accionistas.
X
Responsabilidad Social Empresarial
Asumir el mejoramiento económico, social y ambiental de nuestro entorno.
X
Trabajo en equipo El esfuerzo grupal supera los resultados a obtener de manera individual.
X X
Responsabilidad Cumplir en forma eficiente con los deberes y obligaciones. X Innovación Poseer tecnologías de avanzada para apoyar el proceso de X X
81
fabricación
Seguridad Proteger a nuestra gente, instalaciones, medio ambiente y entorno donde se opera.
X
Mejora continua Orientar esfuerzos para el constante mejoramiento de los procesos y control de los mismos.
X
Sentido de pertenencia Considerar y sentir que forma parte de la organización, manifiesto en lealtad y confianza.
X
Responsabilidad Cumplir en forma eficiente con los deberes y obligaciones. X
Seriedad en los negocios Disposición de la organización para atender de manera oportuna y efectiva las relaciones con sus clientes, proveedores y colaboradores.
X
Motivación
Reconocer en la labor de los interesados un factor fundamental del éxito empresarial, por lo tanto, se estimulará el compromiso de cada uno de ellos mediante programas de bienestar.
X
Sensibilidad humana Preocuparse por el estado de los interesados, brindándoles un trato digno, acorde a las expectativas emocionales.
X X
Total Medición: 18 6 Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN (Se deben responde a las preguntas) ¿Qué y cómo queremos ser de aquí a “X” años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? Consideraciones: Un reto, un desafío, pero realista y viable. Compartida por todos los integrantes de la unidad. Atractiva, para que
todos se animen. Conclusión (Visión): Ser una empresa reconocida como líder en el sector hotelero universitario a nivel nacional por parte de nuestros consumidores, empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de interés relacionados con la actividad de la compañía; identificada por su vocación a la innovación en la prestación de sus servicios, por la hospitalidad y por la responsabilidad social empresarial de cara al ejercicio de sus actividades.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
En un punto de partida la cultura organizacional emerge de la declaración por parte de la alta gerencia
del que hacer de la organización (Misión) y del establecimiento de los valores que la identifican, este
paso se realiza mediante reuniones con los patrocinadores y con el concurso de comités especializados
en formulación de estrategias organizacionales; como resultado de esa actividad en primera instancia
ésta logra ser clasificada por los elementos representativos de las mismas como:
82
Lejos de ser un elemento frágil dentro de la organización, la cultura se constituye en uno de los
elementos más difíciles de modificar, ya que se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantes
que instituye. Estos, a su vez, se apoyan en instituciones básicas del medio social y en las ideologías y
valores que legitiman los mecanismos de poder.
Para conocer la evolución de la cultura organizacional definida, debe redactarse y formarse una
herramienta que permita su medición, para el caso se desarrolla una encuesta que se implementará
semestralmente con el fin de dar pautas a la alta gerencia en cuanto al sentir de los individuos dentro de
la organización.
FORMATO PARA LA EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Preguntas del cuestionario para realizar a
empleados de Hotel Caso de negocio Malo Regular Bueno
Muy Bueno
Excelente
1) ¿Cómo evalúa su proceso de selección en general? X 2) ¿Cómo evalúa usted su proceso de admisión? (presentación en el sector, a los otros empleados, al hotel)
X
3) ¿Usted ha recibido todas las informaciones que consideraba necesarias para empezar en su puesto de trabajo?
X
4) ¿Si lo ha recibido, cuál es su evaluación del entrenamiento para conocer las tareas de su puesto de trabajo?
X
5) ¿En general, cómo usted evalúa los entrenamientos organizados por la empresa? (Cantidad, Calidad)
X
6) ¿Cómo evalúa usted las oportunidades de desarrollo profesional que la empresa ofrece?
X
7) ¿Cómo evalúa usted la preocupación de su supervisor directo por su desarrollo profesional?
X
8) ¿Usted se siente motivado a trabajar en este hotel? X 9) ¿Usted se siente orgulloso de la empresa en que trabaja?
X
10) ¿Usted comenta con su familia o amigos acerca de la empresa positivamente?
X
Cultura centrada en
el poder Cultura de la función
Cultura de la
Persona Cultura de la tarea
83
11) ¿Usted se siente orgulloso en ver anuncios de la cadena en periódicos y revistas?
X
12) ¿En general, cómo usted considera la estructura física existente para realizar su trabajo?
X
13) ¿Usted considera la estructura física de su sector adecuada? (climatización, muebles, equipamientos)
X
14) ¿Cómo usted considera las condiciones de seguridad y prevención a accidentes de trabajo?
X
15) Clasifique su conocimiento sobre la cultura de la empresa.
X
16) ¿Cómo usted clasifica las informaciones que recibe acerca de cambios en sus actividades o en el hotel?
X
17) ¿Su conocimiento acerca de los otros puestos de trabajo en el hotel es?
X
18) Clasifique su nivel de motivación. X 19) Clasifique la preocupación de su supervisor directo acerca de su entusiasmo y de su motivación.
X
20) ¿En qué grado usted se siente responsable y parte de la empresa?
X
21) ¿Cómo es su relación con los otros empleados? X 22) ¿Cómo usted considera la calidad del trabajo de los otros empleados y sectores?
X
23) ¿En qué grado usted está satisfecho con su sueldo? X
BRAINSTORMING CON LOS EMPLEADOS
En pocas palabras, como puede ser resumida la cultura del Hotel Caso de Negocio
Atención al cliente / Hospitalidad / Respeto/Productividad/ Rentabilidad/
/ Estilo propio/ Innovación/ Resultados/ Calidad/ Sofisticación/
Elegancia/ Status/ Confort/Satisfacción/ Organización/
Planificación/ Innovación
¿Cuál es la misión del Hotel Caso de Negocio?
Brindar bienestar a la comunidad académica, poniendo a su disposición una oferta innovadora de servicios de
alojamiento con la máxima calidad, atendiendo las necesidades de
nuestros huéspedes, y gestionando el negocio de manera que cree valor
para la compañía a la vez que para los demás interesados.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Definidos a partir del análisis y diagnóstico de la situación, teniendo en cuenta el principio de coherencia con la misión, visión y valores de la empresa.
84
Verbo Objeto Indicador Condición Tiempo
Alcanzar Ingresos >17% Servicios innovadores
2018
Obtener Satisfacción del Cliente
[80% - 90%] Oportunidad en la atención
2018
Lograr Satisfacción del Cliente Interno
[75% - 90%] Programas de bienestar
2017
Operar Enfoque en el Cliente 15% Calidad de servicios
2017
Recuperar Inversión Valor Inicial Penetrando el mercado
2020
Aumentar Participación Mercado
15% Anual Ocupación continua
2018
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Generar Ingresos: Alcanzar para el año 2018 un incremento en los ingresos equivalente al 17% con respecto a los proyectados para el primer año de funcionamiento, mediante la identificación e implementación de servicios innovadores y diferenciadores.
Generar Satisfacción del cliente: Obtener un índice de satisfacción del cliente entre el 80 y 90% para el año 2018, aplicando instrumentos de conocimiento del cliente.
Fomentar motivación del cliente interno: Logar la satisfacción del cliente interno como mínimo entre el 75 y 90% para el año 2017, promoviendo actividades de bienestar y promoción.
Ofertar servicios de calidad: Operar como la mejor organización enfocada al cliente, superando la media de sector 15 puntos porcentuales, potenciando la calidad de los servicios para el año 2018.
Obtener participación en el mercado: Aumentar anualmente la participación en el mercado en un 15%, buscando para el 2018 un porcentaje de ocupación del 80%.
Recuperar la Inversión: Recuperar en tres (3) años la inversión inicial, adquiriendo un % del mercado para poder reinvertir en el crecimiento y mejora.
OBJETIVOS DE INNOVACIÓN
Este tipo de objetivos se definen en razón de construir un medio que permita a la organización cumplir
con mayor facilidad las metas propuestas.
Verbo Objeto Indicador Condición Tiempo Conseguir Ingresos 40% Servicios nuevos 2018
Aumentar Cuota de mercado 5% Servicios nuevos 2018
Aumentar Rentabilidad 25% Nuevos procesos 2018
Interiorizar Cultura innovadora 100% Participación colaboradores
2017
Implementar Procesos 5 Participación aliados
2018
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
85
Generar ingresos: Conseguir que el 40% de mis ingresos provengan de servicios nuevos para el 2018.
Obtener cuota mercado: Aumentar la cuota de mercado en un 5% para el año 2018, incrementando o reteniendo clientes valiosos gracias a los nuevos servicios.
Generar rentabilidad: Aumentar la rentabilidad de los servicios en un 25%, mediante nuevos procesos dentro de (3) años.
Promover la cultura: Interiorizar la cultura de innovación en el 100% de los clientes internos para el año 2017, mediantes programas participativos de gestión de conocimiento.
Mejorar o crear procesos: Implementar (5) procesos de innovación con los aliados y proveedores para el
año 2018 o mejorar los existentes.
ESTRATÉGIAS COORPORATIVAS
Para el caso de negocio se exhibe una inclinación por estrategias dirigidas a la penetración del mercado
y al desarrollo de productos que hagan de los servicios un factor diferenciador.
ESTRATEGIA DEFINICION
Integración directa Obtener la propiedad o más control sobre los distribuidores o minoristas.
Integración hacia atrás Buscar la propiedad o más control sobre los proveedores de una empresa.
Integración horizontal Buscar la propiedad o más control sobre los competidores.
Penetración de mercado Buscar más participación de mercado para productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing.
Desarrollo de mercado Introducir productos o servicios en nuevas aéreas geográficas.
Desarrollo de productos Buscar mayores ventas al mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.
Diversificación relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados.
Diversificación no relacionada Añadir productos o servicios nuevos no relacionados.
Reducción Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la baja en venta y utilidades.
Desinversión Vender una división o parte de una organización.
Liquidación Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
Según (Porter, 2000), las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja competitiva en tres
bases diferentes: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. En relación con lo antes planteado, se
ubican las estrategias a desarrollar dentro de la clasificación de “enfoque”, toda vez que existe una alta
segmentación o nicho de mercado que no ha sido atendido adecuadamente por la competencia.
86
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
MODELO OGSM (Objective, Goals, Strategies and Measures)
Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA
POR EL CLIENTE
POSICIONAMIENTO
DE BAJO COSTE
OB
JETI
VO
EST
RA
TÉG
ICO
VENTAJA ESTRATÉGICA
DIFERENCIACIÓN
ENFOCADA A UN
SEGMENTO
DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTES
SEGMENTACIÓN CON
ENFOQUE DE COSTES
BAJOS
TOD
O U
N
SEC
TOR
SOLO
UN
SEG
MEN
TO
OBJETIVO META ESTRATEGIA
Establecer un modelo de costos que permita optimizar los recursos.
Incrementar las ventas generando promociones y publicidad a
través de medios de comunicación.
Establecer alianzas con los proveedores
Configurar alianzas con entidades educativas
Prestar servicios de outsourcing mediante proyectos
Franquiciar servicios complemetarios
Articular programas con el sector público
Ofertar espacios a otros agentes del sector
Construir programas o promociones con otras compañias de
productos relacionados
Crear o prestar servicios innovadores
Escuchar las necesidades y expectativas del cliente para identificar
aspectos en los cuales se debe mejorar e innovar en servicios
Gestionar el conocomiento del cliente
Fomentar motivación del cliente interno [75% - 90%]Establecer póliticas organizacionales incluyentes y que
salvaguarden el bienestar del trabajador
Ofertar servicios de calidad 15% Estandarizar los procesos. (Sistema de Gestión de Calidad)
Implementar programas de vigilancia tecnologica
Realizar estudios de mercado
Generar Satisfacción del cliente
Obtener participación en el mercado 15%
[80% - 90%]
Recuperar la Inversión 100%
Generar Ingresos 17%
87
PROPUESTA DE INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN HOTELERA
Indicadores básicos del caso de negocio
ÁREA CLAVE CRITERIO INDICADOR CÁLCULO
Habitaciones
Eficiencia
Ocupación de Habitaciones sDisponible esHabitacion
Ocupadas esHabitacion
Tarifa Promedio Ocupadas esHabitacion
esHabitacionpor Ingresos
Calidad Calidad del Servicio
Alimentos y Bebidas
Eficiencia
Ingreso Promedio por Plato
Ocupación del Restaurante
Ingreso Promedio por Trago
Calidad Calidad del Servicio Atendidos Clientes de No.
Recibidas Quejas de Nº
Ferrer, María Alejandra y Gamboa Cáceres, Teresa (2003)
Indicadores Áreas de Apoyo
ÁREA CLAVE CRITERIO INDICADOR CÁLCULO
Mercadeo y Ventas
Eficiencia
Densidad por Segmento de Mercado oAlojamientpor Ingresos
X Mercado de Segmento Alojampor Ing
Productividad del Mercadeo (Hab) esHabitacion de Mercadeo del Costo
oAlojamientpor Ingresos
Productividad del Mercadeo(E&B) Banquetesy Eventos Mercadeo del Costo
Banquetesy Eventospor Ingresos
Cobertura
Gestión para Aumentar sus Clientes
Clientes Nuevos / Clientes totales
Presencia en Eventos para Promoción
Número de Eventos Asistidos para Promoción
Recursos Humanos
Cobertura Cobertura del Entrenamiento
100 x esTrabajador de No.
Entrenados esTrabajador No.
Eficiencia Proporción Tiempo dedicado a Entrenamiento
Flexibilización Laboral
Densidad de los Empleados Administrativos
100 x Operativos Empleados de Nº
tivosAdministra Empleados de Nº
Densidad del Personal Contratado
100 x Fijos Empleados de Nº
sContratado Empleados de Nº
Clientes de Nº
Recibidas Quejas de Nº
Servicios Platos de No.
Resturante del Ingresos
eRestaurant del Capacidad
Atendidos Clientes
Servicios Tragos de No.
Bar del Ingresos
Trabajadas Horas
ntoEntrenamie de Horas
88
Mantenimiento
Eficiencia
Costo Prom. del Servicio por Bs. de Ingresos Ingresos Total
Servicios de Costo
Estado de los Equipos
Calidad Calidad del Servicio
Seguridad Eficiencia
Composición de los Incidentes Incidentes Total
X Incidente
Frecuencia de los Incidentes
Número de Incidentes por Período
Sistemas Eficiencia
Interrupciones del Sistema Trabajadas Horas
Sistema del Caída de Horas
Frecuencia de las Interrupciones
Número de Interrupciones por Período
Control y Gestión Financiera
Oportunidad
Plazo de Cobro a Clientes 365 x Ventas
ClientesCobrar por Cuentas
Plazo de Pago a Proveedores
365 x Compras
sProveedorePagar por Cuentas
Eficiencia
Margen Neto Ventas
Ejercicio del Resultado
Rotación del Activo Operativo Operativo Activo
Ventas
Ferrer, María Alejandra y Gamboa Cáceres, Teresa (2003)
SERVICIOS PRESTADOS POR EL HOTEL CASO DE NEGOCIO
Una vez analizado el estudio de mercado, se encontró que las necesidades y preferencias de los clientes
del segmento objetivo no son satisfechas en su totalidad, puesto que los servicios ofrecidos por la
competencia al estar enfocados en una diferenciación en precio terminaban siendo muy básicos y poco
diferenciados del resto de hoteles presentes en la ciudad, es por ello que se desarrolló un enfoque
distintivo y acorde a los requerimiento actuales de los estudiantes y docentes universitarios, en ese
sentido se presenta una propuesta diferenciada y asequible a los niveles de renta definidos dentro del
sector o campo de acción.
Servicios Incluidos Paquete Básicos
- Bicicletas Gratis - TV LCD - Internet (Wifi) - Llamadas Locales - Piscina - Sauna - Gimnasio - Parking
Equipos Total
Averiados Equipos de Nº
Clientes de Nº
Recibidas Quejas de Nº
89
- Servicio de Emergencia Médica - Recepción 24 Horas - Aire Acondicionado - Despertador con contenido PNL - Lencería habitación personalizada según tendencias
Alojamiento con Alimentación - Paquete Básico - Desayuno Bufet - Comida Ligera
Ponte en Modo saludable - Alojamiento con Alimentación - Asesoría en Nutrición - Clases con Personal Trainer - Fitness
Escapada relax 4U - Alojamiento con Alimentación - Masaje relajante en Spa Urbano - Entrada a Hidroterapia - Entrada al Zoológico para dos
Ser los Pilos más Pilos (Mensual) - Paquete Básico / Alojamiento con Alimentación - Inscripción Bolsa de empleo para pasantes - Educación Social y Emocional para el bienestar - Auditorio, Micro auditorio y Salones - Participación temporadas temáticas - Red Social del Hotel - Acceso al Directorio Asesores Académicos - Entradas a Espacios deportivos de universidades vinculadas - Acceso a bases de datos académicas - Sala de Lectura
Complementos a paquetes en la estancia - Lustrado de Zapatos - Servicios de Belleza (Peinado, maquillaje, pies y manos, Corte de Cabello, tratamientos) - Tarjeta de descuentos - Tarjeta o recarga de transporte público - Servicio domicilio - Cuenta a Servicio de Impresión online - Alquiler de equipos - Sala de entretenimiento - Pasadía para invitados - Lavandería autoservicio - Tarjeta de Consumo dispensadores
90
Programas y servicios de Acceso General (con inscripción) - Encuentro de Idiomas - Conductor elegido - Programación de eventos culturales - Fragancias para tu día - Reservas Online, 5% descuento sobre alojamiento - Check In & Out autoservicio - Tarjeta ingreso a la habitación formato virtual (Smartphone) - Base de datos de Servicios externos en alianza con el hotel, aplica la tarjeta de descuentos - Programa de carro compartido - Tarjeta soy Ecológico ( el uso da Acceso temporal a Base de datos académicas) - Publicaciones de Universidades de la zona (Planes académicos, becas, intercambios, eventos,
planes de bienestar )
91
PROCEDIMIENTO DE ORGANIZACIÓN
Proyección Estratégica: Una vez se encuentre debidamente establecido el plan estratégico como actividad preliminar al Diseño de la organización
El estudio de Mercado entre otras de sus funciones debe establecer, los siguientes puntos:
Identificar Clientes.
Definir Necesidades de los Clientes.
Identificar Productos.
El paso siguiente en la proyección estratégica para la evaluación organizacional es:
Definir el modelo o estructura de la Organización.
Determinar y clasificar los procesos.
Determinar Competencias Organizacionales.
DEFINIR EL MODELO O ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (DISEÑO DE LA ESTRUCTURA)
ESTRUCTURA DE HIPERTREBOL
92
ORGANIGRAMA DEL HOTEL CASO DE NEGOCIO
Dentro del modelo organizativo seleccionado para el caso de negocio, se hace imprescindible la definición de un
sistema de negocios sobre el cual se base el liderazgo organizativo, éste debe configurarse como una
estructura ágil y flexible como es la estructura en trébol, a través de la conexión de las cuatro hojas y el tallo que
la definen. En la primera de las hojas -el Núcleo profesional-, se va a situar la plantilla fija del hotel, la cual va a
estar compuesta por un conjunto de personas esenciales e imprescindibles para el desarrollo de las actividades
que generan valor y que definen, en esencia, su negocio. En la segunda -Subcontratación-, van a estar todas
aquellas actividades que van a ser subcontratadas por el hotel y que no van a ser realizadas por sus empleados,
para este caso haríamos alusión a servicios de lavandería, restaurante, belleza, transporte, domicilios, entre
otros. En la tercera -Trabajo flexible-, van a situarse aquellas personas que van a estar contratadas de forma
temporal y que no van a constituir el Núcleo profesional de la empresa, pero que van a ser necesarias en
momentos o en proyectos puntuales. La cuarta hoja –Autoservicio-, va a estar formada por todas aquellas
actividades, tecnologías y procesos que el propio cliente pueda obtener en régimen de autoservicio, no
necesitando, apenas, apoyo del personal del hotel. Por último, todas estas hojas, es decir, personas, actividades,
procesos, tecnología y sistemas, van a estar dirigidas y coordinadas desde la Alta dirección que se va a situar en
el centro de dichas hojas, a semejanza de un tallo que haga fluir la savia entre las cuatro hojas que configuran la
estructura en trébol. Pues bien, todos los integrantes del Sistema de Negocios van a poder aprender de los
gustos y necesidades de sus clientes a través del desarrollo de su actividad cotidiana.
El Equipo de Proyectos va a estar constituido por todas aquellas personas que, en grupo o individualmente,
trabajen para un proyecto concreto o atiendan a un cliente específico. El objetivo de este Equipo de Proyectos
es doble: por un lado, ofrecer un producto o servicio a un cliente concreto y, por otro, aprender de sus gustos y
necesidades. En el primer caso, el hotel puede crear un Equipo de Proyectos para atender a una empresa o a
una asociación que desea organizar un congreso en sus instalaciones. En este caso, el Equipo va a estar
constituido por un conjunto de personas, normalmente de varios departamentos, que se van a interesar por los
distintos servicios que el hotel va a tener que prestar a lo largo del congreso.
En el segundo caso, los propios empleados del hotel, de forma individual, van a atender a los clientes,
ofreciéndoles un servicio, como puede ser efectuar el check-in o check-out desde una app, mostrarle el uso del
sistema de impresión online del hotel, solicitar un servicio de transporte desde un punto virtual, servirle una
comida, atenderle a través del servicio de habitaciones, etc. Pues bien, en ambos casos, los Equipos de
proyecto, grupales o individuales, van a aprender de los gustos y necesidades de los clientes al orientarse
específicamente estos Equipos a atenderlos, estando en continuo contacto con ellos, en consecuencia se
propicia una escala de gestión de conocimiento que ayuda a la implantación de una cultura de innovación en la
empresa.
Por último se dará lugar a la generación de una Base de Conocimiento que se va a constituir como un
repositorio en el que se va a almacenar todo aquel conocimiento relevante sobre el cliente que el hotel haya
podido captar a través de sus Equipos de Proyecto, bien sea a través de sus empleados actuando en grupo o
individualmente, a través de las actividades cotidianas del Núcleo profesional, o a través de las encuestas de
opinión que el propio cliente haya considerado oportuno efectuar.
93
Siendo así, un acercamiento a nuestro grupo o núcleo profesional puede verse representado a través de una
estructura rígida o funcional a modo de ejemplo.
H1 H1 H1
H1
H1
H1
H2
H2
H2
H2
H2
H3
H3
H3
T
T
H2
H2
94
DISEÑO DE LOS PROCESOS ( DETERMINAR Y CLASIFICAR LOS PROCESOS).
VISION POR PROCESOS PRODUCTIVOS
Adaptada a partir de la literatura consultada.
MAPA DE PROCESOS
Adaptada a partir de la literatura consultada.
95
VISIÓN POR PROCESOS Y OPERACIONES
RECEPCION
Atención al cliente.
Preparar información diaria.
Atender clientes con reserva.
Atender clientes sin reserva
Cuidar aspecto, semblante, actitud…
Control de la ocupación diaria.
Mantenimiento del rack.
Cambios y bloqueos de habitaciones.
Control reservas “no-show”.
Control salidas del día.
Producción / Facturación.
Realizar cargos diarios. Emitir facturas.
Control saldos clientes.
Diario y estadísticas de producción.
Caja
Control dinero de caja. Cobro facturas contado.
Realizar pagos asignados.
Coordinación otros departamentos
Partes de ocupación. Coordinar averías y reparaciones.
Recepción cargos de otros dptos.
MAPA DEL SUBPROCESO DE RECEPCIÓN DE CLIENTES EN EL HOTEL
Adaptada a partir de la literatura consultada.
96
MAPA DEL SUBPROCESO DE RESERVAS DE HABITACIONES
Adaptada a partir de la literatura consultada.
VISIÓN POR PROCESOS Y OPERACIONES
L I M P I E Z A Y M A N T E N I M I E N T O H A B I T A C I O N E S
Mantenimiento habitaciones
Reparto trabajo camareras pisos.
Hacer habitaciones.
Cambios de ropa habitaciones.
Revisión habitaciones.
Control objetos olvidados.
Diario de pisos
Confeccionar diario pisos.
Comprobar diario pisos con rack.
Actualizar status habitaciones.
Limpieza
Distribución de trabajo diario.
Hacer trabajos de limpieza.
Control material y útil de limpieza.
Lencería
Control stock de lencería.
Control uniformes.
Suministro diario de lencería a dependencias.
97
A P R O V I S I O N A M I E N T O Y A L M A C E N A J E
Compras
Racionalización en los criterios de compra.
Selección y evaluación de proveedores.
Calidad concertada.
Recepción de materia prima y productos
Controles a la entrada.
Reducir stock al mínimo.
Control suministros.
Almacenaje y conservación
Control físico del almacén.
Distribución en planta: áreas.
Administración del almacén.
Expedición a departamentos internos
Hoja interna de pedidos.
Suministro a departamentos internos.
Control de los suministros.
MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES
- Equipamiento de habitaciones y apartamentos. - Sistemas de aire acondicionado y calefacción. - Ascensores y montacargas - Sistemas de emergencia y contra incendios. - Equipamiento de zonas comunes. - Instalaciones de limpieza, lavandería y cocina. - Instalaciones exteriores. - Otras instalaciones sujetas a reglamentación.
DETERMINAR COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES.
Recursos Humanos:
- 1. Captación; - 2. Selección; - 3. Formación; - 4. Integración en la empresa.
98
DISEÑO DEL MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN
Para este caso se utiliza un cuadro de mando integral en Excel como herramienta de control de gestión, este podrá ser modificado de acuerdo a
los elementos que se deseen medir, a continuación se presenta un modelo con factores comunes a toda organización, para el Hotel caso de
negocio como punto inicial se pueden tomar los indicadores definidos en el proceso de planeación, sin embargo al no contar con históricos para
efectuar la medición, se hace una representación simbólica de lo que debería ser.
99
AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS
SOFTWARE DE GESTION HOTELERA (FACTURACION, RESERVAS, SERVICIOS, ETC).
Definición de distintos tipos de habitaciones: (individuales, dobles, suite)
Creación manual o automática de las habitaciones del hotel, pudiendo especificar de qué tipo es, cuál
es su extensión para la centralita telefónica, edificio y piso en que se ubica, qué características
peculiares tiene.
Completa gestión de cupos: Algunos hoteles trabajan con agencias y centrales de reservas, hacen
contratos de prereservas de alojamientos para disponer de cierto número de habitaciones, siempre
que avisen con un número de días determinado por adelantado.
Ficha de definición de cargos: Desde aquí crearemos cualquier elemento facturable del
establecimiento, pudiendo ser estos simples o compuestos (que se compongan a su vez de varios
simples).
Software de facturación de hotel Tarifas para clientes habituales, comerciales, tarifas de temporada,
tarifas por número de días, tarifas por cada día de la semana, Contratos por periodos, contratos por
personas, contratos con agencias.
Estado de los alojamientos. Visualización y comodidad para ver o determinar el estado en que se
encuentran las habitaciones, si están pendiente de revisar, limpiar, están sucias, bloqueadas.
Clientes:
Completa ficha de clientes con opción de definir campos personalizados. Posibilidad de vincular la
dirección fiscal, comercial o de envío, con facturas, recibos, presupuestos, También número de copias
a generar para cada cliente y otras muchas opciones por defecto aplicables a cada cliente. En diversos
puntos del programa de hotel, se dispone de un botón para conocer de forma rápida el saldo actual.
Módulo de gestión de reservas via web, presentando la opción de que el cliente sea quien gestione
completamente su ingreso y salida del establecimiento, logrando pasar una o varias actividades a la
hoja de autoservicios definida en la estructura de trébol e hipertrebol.
Módulo de gestión de servicios complementarios, mediantes app web y de celulares, con lo que se
optimizan los tiempos de respuestas y se incrementa la satisfacción del cliente.
Componente de PQRSF, mediante el cual se atienden las peticiones, quejas, reclamos y felicitaciones
interpuestas por los clientes, este sistema apoya el modelo de gestión de calidad la organización.
Proveedores:
Completa ficha de proveedores con opción de definir campos personalizados.
Posibilidad de indicar el número de cliente con ese proveedor (se vería reflejado en los pedidos que le
emitan a este), ver desde la propia ficha un informe con las últimas ventas, los artículos pedidos
pendientes de servir, un extracto de la cuenta contable, ver todos los pagos al proveedor.
100
PROCEDIMIENTO INTEGRACION DE INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
DETERMINAR LA INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA REQUERIDA Determinar la cantidad de mobiliarios, equipos, oficinas y demás elementos necesarios para la operación administrativa del Hotel caso de negocio, desde la dirección general se establece la necesidad, en compañía de un equipo de expertos, teniendo en consideración el sistema de gestión propuesto desde el análisis del diseño organizacional y el organigrama empresarial. ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LAS NECESIDADES DE NÓMINA PARA LOS CARGOS
ADMINISTRATIVOS DEL HOTEL CASO DE NEGOCIO
NOMINA PARA CARGOS ADMINISTRATIVOS
Cargo Cantidad Out
Revisor fiscal 1
Gerente General 1
Jefe de Desarrollo Humano 1
Auxiliar de Nomina 1
Coordinador de SGSST - RSE y Medio Ambiente 1
Contador 1
Auxiliar Contable 1
Tesorero 1
Técnico en Sistemas 1
SGC 1
Control de calidad 1
Ventas y atención al cliente 2
Supervisor de habitaciones y seguridad 1
Recepcionista 4
Supervisor de Alimentos y bebidas 1
Jefe de Compras 1
Jefe de Mantenimiento 1
Personal de Seguridad 4
ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LAS NECESIDADES DE PLANTA Y EQUIPO PARA LAS
TAREAS ADMINISTRATIVAS DEL HOTEL CASO DE NEGOCIO
Equipo y Dotación cantidades
101
Cargo Equipo de computo
software administrativo
software ofimático
Dotación oficina
Revisor fiscal Gerente General 1 1 1 1 Jefe de Desarrollo Humano 1 1 1
1 Auxiliar de Nomina 1 1 1 Coordinador de SGSST - RSE y Medio Ambiente
1 1
Contador 1 1 1
1 Auxiliar Contable 1 1 1 Tesorero 1 1 1 Técnico en Sistemas 1 1 SGC Control de calidad 1 1 1 Ventas y atención al cliente 2 1 2 2
1 Supervisor de habitaciones y seguridad
1 1 1
Recepcionista 1 1 1 4 1 Supervisor de Alimentos y bebidas
1 1 1 1
1 Jefe de Compras 1 1 1 Jefe de Mantenimiento 1 1 1 Personal de Seguridad 4
Oficinas: las oficinas constan de las siguientes características y elementos:
un espacio garantizado por persona de 4m2
un escritorio
teléfono de escritorio
silla para usuario con rodachinas
silla para atención a terceros
archivador
Equipo de cómputo según sea la necesidad
o Software Administrativo y contable (ERP)
o Software Ofimático
Dotación: Los elementos necesarios para el cumplimiento de las labores en el puesto de
trabajo por cada empleado.
Uniformes de labor comercial.
Elementos de defensa y cuidado personal (vigilancia)
o Bastón de mando
o Reata
o Botas de seguridad
102
PROPORCIONAR LOS RECURSOS REQUERIDOS
La dirección general proporciona los recursos necesarios para las adquisiciones requeridas
para el proyecto, se realiza el análisis de mejores decisiones para el negocio. Estos se
establecen con base a cuatro preguntas claves, a saber:
¿Construir, comprar o rentar?
¿Contratar o capacitar al personal?
¿Fabricar o comprar?
¿De qué forma se va a llevar a cabo el financiamiento?
Para dar respuesta a las necesidades planteadas, se contrata para el área administrativa,
veintitrés empleados directos del Hotel caso de negocio, también se hace la contratación de
dos funcionarios como outsourcing, estos son el Revisor Fiscal y el coordinador del sistema de
gestión de calidad. Ver Tabla Nomina para Cargos Administrativos.
Los anteriores se ejecutan con recursos propios, previo análisis del capital de trabajo inicial en
la evaluación económica y financiera.
MANTENER LAS ADQUISICIONES EN INFRAESTRUCTURA
después de hacer las adquisiciones correspondientes, es labor de la Dirección General, equipos
de apoyo y misionales, mantener la infraestructura en perfectas condiciones para su uso
cuando se precise, como también el velar por el autocuidado y el buen clima laboral dentro del
Hotel caso de negocio; para el cuidado de los colaboradores del hotel, se tienen en cuenta los
parámetros definidos en el sistema de gestión de la salud y seguridad en el trabajo (SGSST), así
como los que determina la ley. Para la planta y equipo se establece un programa de
mantenimiento autónomo, el cual es liderado por el jefe de mantenimiento.
103
PROCEDIMIENTO INTEGRACION DE INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
CONFIGURACIÓN MODELO DE RECLUTAMIENTO.
Al ser esta una organización de nueva creación no se cuenta con personal para movilización
interna, por tal motivo lo que corresponde es definir un modelo de reclutamiento que permita
a la empresa encontrar el personal idóneo para los cargos y puestos de trabajo identificados
como prioritarios para el funcionamiento de la compañía.
Siendo así, la manera más expedita para satisfacer la demanda de personal requerido es la de
realizar ofertas electrónicas mediante un sistema virtual de gestión de personal, en ese
sentido, como primera medida se considera la publicación de ofertas en las bolsas de empleo
de instituciones cercanas y relacionadas con el sector, tal es el caso del Servicio Nacional de
Empleo y del portal de apoyo a ofertas laborales de Cotelco.
Servicio nacional de empleo: agenciapublicadeempleo.sena.edu.co
Apoyo a ofertas laborales Cotelco: bolsa.cotelco.co
Al realizar este tipo de reclutamiento “Externo” la organización recibe una serie de beneficios,
los cuales se enmarcan en los siguientes puntos:
- Personal con nuevas visiones y experiencias nuevas para la organización.
- Se renueva y enriquece el talento humano de la organización, principalmente cuando la política es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la empresa.
- Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo del personal efectuado por otras empresas o por los propios candidatos, aquí la curva de aprendizaje puede ser más corta.
- Se economiza recursos propios del hotel al recibir personal calificado, listo para ejercer la función buscada.
104
Modelo de Selección de personal.
Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso o a la situación.
EJEMPLO APLICACIÓN EVALUACIÓN 360°
1 PRUEBAS PROFESIONALES
2 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
3 PRUEBAS GRAFOLÓGICAS
4 DINÁMICAS DE GRUPO
5 EVALUACIÓN DE 360°
6 ENTREVISTA DE SELECCIÓN
PRUEBAS DE SELECCIÓN Para el caso específico se optará por realizar una prueba
profesional, con la intención de medir el grado de
conocimiento técnico, seguido se presentará una evaluación,
la cual se realizará en conjunto por los responsables de cada
área, construyendo así un caso de simulación que deje ver el
comportamiento y la forma de encarar los desafíos diarios que
ocurren en un negocio de alojamiento.
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
Evaluador nivel superior:
Evaluador nivel igual:
Evaluador nivel inferior: Puesto:
Director Comercial
Gerente Administración
Jefe Mercadotécnia
Fecha: dd/mm/aaaa
Escribir nombre y apellidos
Escribir el puesto
Puesto:
Puesto:
CALIFICACIONES
SUP. IGUAL INF.
5 Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.
4 Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.
3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
1 Comunicación practicamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.
COMUNICACIÓN
105
CALIFICACIONES
SUP. IGUAL INF.
5Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tienen gran
seguridad.
4Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tiene
seguridad.
3Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena
seguridad.
2Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que
quiere.
1 Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección.
LIDERAZGO
SUP. IGUAL INF.
5Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo
de trabajo.
4 Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos.
3 Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.
2 Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.
1 Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.
MOTIVACION
SUP. IGUAL INF.
5La limpieza, orden y seguridad (apego a normas y procedimientos ) en el las areas de trabajo que le
corresponden son sobresalientes. Lleva record sin accidentes.
4Hay limpieza y orden en su/s area/s de trabajo, sin embargo en seguridad se puede mejorar. Lleva
buen record sin accidentes.
3La inconsistencia en la limpieza, orden y seguridad han povocado de vez en cuando problemas y
accidentes, aunque muy leves.
2Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den accidentes
serios.
1La falta de trabajo en este sentido da muy mala imagen de su/s area/s de trabajo y de igual forma ha
habido constantes y serios accidentes.
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
SUP. IGUAL INF.
5Mantiene permanente y adecuadamente capacitados y adiestrados a su equipo de trabajo,
anticipandose además a las necesidades que haya en éste sentido.
4Todos en su equipo de trabajo se mantiene bien capacitados y adiestrados, aunque en ocasiones
falta hacerlo mejor y más frecuentemente.
3Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.
2 Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
1 Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.
CAPACITACION Y DESARROLLO
SUP. IGUAL INF.
5En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcionalmente plena y permanente de
colaboración de servicio.
4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
3Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario
así.
2En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.
1Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y
en él mismo. Se perciben envidias y hasta problemas internos.
ACTITUD Y COLABORACION
106
FORMAS DE CONTRATACIÓN PARA EL HOTEL CASO DE NEGOCIO
SUP. IGUAL INF.
5Encuentra soluciones sorprendentemente efectivas y de forma oportuna a todas y diversas
situaciones que se le presentan.
4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
3Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se
presentan.
2Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se
presentan.
1 La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.
SOLUCION DE PROBLEMAS
SUP. IGUAL INF.
5Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.
4Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en
general.
3En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.
2Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha evitado
conseguir los resultados.
1 Denota grandes deficiencias personales y profresionales para llevar a cabo su trabajo.
CAPACIDAD PERSONAL
SUP. IGUAL INF.
5El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reduc. de costos
y productiv.
4Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo
demuestran.
3 Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la productividad y reducir costos.
2deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su area, generando costos y baja
productividad.
1Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más
baja productiv.
PRODUCTIVIDAD
107
Contrato civil de prestación de servicios profesionales, para los empleados que se vinculan a la
organización como personal de outsourcing, o como trabajadores temporales; de esta forma se
atienden dos de los conceptos diferenciadores de la estructura organizacional hipertrebol.
Contrato individual de trabajo a término fijo o termino indefino, para aquellos empleados que hacen
parte de la capa de negocio, en el caso de término fijo, los contratos no serán inferiores a dos años en la
etapa inicial de vinculación, con posibilidad de prórroga sucesiva a un año, esto dependiendo del
resultado de la evaluación de desempeño.
SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS CONTRATADOS
En caso de contar con procesos contratados con terceros, se desarrolla una matriz de evaluación de
soluciones para hacer el seguimiento a cada uno de ellos, la periodicidad con que estos sean evaluados
no puede exceder el término de un bimestre. Para el caso de negocio no habría lugar a evaluarlo en el
inicio por ser una nueva creación y no contar con datos históricos para hacerlo; la siguiente es una
representación de la matriz utilizada para conocer la gestión de los contratos.
De acuerdo al resultado del análisis realizado a los casos relacionados en la matriz se dispondrá a ejercer
medidas correctivas sobre la contratación que muestre signos de incumplimiento, con el fin de ajustar
los puntos que tengan alguna falencia.
PLAN DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO.
El personal del Hotel caso de negocio será capacitado a través de la Asociación Hotelera de Colombia
(Cotelco) apoyado por el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje), Mincomercio y FENALCO (Federación
Nacional de Comerciantes) los cuales manejan su departamento de capacitaciones, ofreciendo
programas gratuitos en las diferentes áreas manejadas en las organizaciones inscritas en estas. De igual
forma se tomarán cursos y diplomados dictados de manera virtual por la Institución Universitaria
politécnico Gran Colombiano, de acuerdo a las necesidades identificadas en cada área.
Duración del plan de capacitación: 1000 horas académicas.
% C.1 % C.2 % C.3 % C.4
ASIGNACIÓN
PRIORIDAD
CRITERIOS DE EVALUACIÓNCONTRATACIONES
INDICADOR
GESTIÓNMETA
PROMEDIO
CUMPLIMIENTO
RIESGO
INCUMPLIM
108
COMPETENCIA DURACIÓN
Inglés para recepción 1
Comprende y uti l i za expres iones cotidianas de uso muy frecuente
as í como frases senci l las .
Se relaciona de forma elemental s iempre que su interlocutor
hable despacio y con claridad y esté dispuesto a cooperar.
200 Horas
Inglés para recepción 2
Comprende y expresa una descripción de acontecimientos en
tiempo pasado y en tiempo futuro.
Ejecuta los procedimientos propios de la recepción uti l i zando el
idioma inglés para comunicarse. Se relaciona con el usuario de
manera clara y amable.
200 Horas
Fundamento del
turismo
Conoce los conceptos que definen el turismo y sus orígenes .
Relaciona el turismo con su campo de trabajo.
Va lora su labor diaria como parte importante de la actividad
turís tica y por ende de la economía y el desarrol lo del pa ís .
80 Horas
El departamento de
recepción
Comprende la estructura del departamento de recepción y
ejecuta los procedimientos que permiten su funcionamiento con
el fin de aplicarlos en el campo laboral, estableciendo una
relación de servicio con el huésped.
200 Horas
Informática Teoría y
Práctica
Conoce los conceptos informáticos básicos. Ejecuta los
procedimientos propios de la recepción util izando la
herramienta informática.
Se siente seguro y ágil a la hora de incorporar la herramienta
informática a su campo laboral.
140 Horas
Satisfacción al usuario
Comprende los factures que determinan la satisfacción del
usuario; aplica estrategias para lograrla y establece un vínculo
con el cliente.80 Horas
ProtocoloComprende las normas de protocolo y las incorpora a los
procedimientos propios de la recepción.40 Horas
Legislación para el
trabajador
Conoce las leyes que rigen la actividad laboral y la actividad
turística; distingue situaciones anormales en el campo laboral y
es capaz de exigir de manera acorde con la ley.
Conoce las leyes que rigen la actividad laboral y la actividad
turística; distingue situaciones anormales en el campo laboral y
es capaz de exigir de manera acorde con la ley.
60 Horas
1000 Horas
PLANIFICACION MODULOS DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN
109
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
La Evaluación del Desempeño Laboral es una herramienta de gestión que busca verificar, valorar y
calificar el desempeño de un trabajador en el marco del propósito principal del empleo, las funciones y
responsabilidades, con condiciones previamente establecidas en la etapa de fijación de compromisos
laborales y comportamentales.
El propósito de la Evaluación del Desempeño Laboral en las distintas áreas del Hotel caso de negocio, es
reconocer el aporte de los empleados al cumplimiento de las metas organizacionales, proyectos de la
compañía y para que la Administración formule planes de mejoramiento individual y organizacional,
que contribuyan a incrementar la calidad de los servicios ofrecidos.
Para el caso particular de esta sociedad se tomará como referencia la guía “G-TH-03 Guía para la
evaluación del desempeño laboral” desarrollada y firmada por la Presidencia de la república en el mes
de marzo de 2015; herramienta que proporciona los lineamientos necesarios para obtener una
medición del desempeño de los trabajadores.
Los temas principales de la evaluación de desempeño para este caso se consideran a continuación:
- Comunicación de Funciones
- Fijación de compromisos laborales
- Evaluaciones parciales
Por cambio de empleo o asignación a nueva área
Por cumplimiento periodo de vinculación
Por desvinculación
- Seguimientos al rendimiento laboral
Generación de Acciones de mejora
Ajuste a los compromisos fijados
- Evaluación Anual del desempeño
- Comunicación o notificación de resultados del desempeño
Hasta la fecha no es posible realizar la aplicación del sistema de evaluación, sin embargo, este
procedimiento será realizado en las fechas establecidas en la guía referenciada anteriormente, una vez
se tengan datos suficientes que permitan adelantar la medición de los trabajadores.
PLAN DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL
El plan de bienestar social para el Hotel caso de negocio está dividido en tres pilares fundamentales, los
cuales buscan busca motivar y propiciar la iniciativa de los trabajadores hacia la realización de acciones
que conduzcan a una mayor calidad en la prestación de servicios, estimulando comportamientos que se
ajusten al bienestar individual y colectivo. Quien muestre interés, reflejado en su excelente nivel de
desempeño laboral, se hará merecedor del reconocimiento correspondiente
- Programa de protección y servicios sociales
- Programa calidad de vida
- Plan de estímulos e incentivos
PROGRAMA DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS SOCIALES
- Programas Culturales
- Programas Deportivos y de Recreación
110
- Programas Sociales y de Integración
- Programas de Promoción y Prevención en Salud
- Programas de Capacitación informal
PROGRAMA CALIDAD DE VIDA
- Fortalecimiento al trabajo en Equipo
- Preparación de Pre pensionados para el retiro del servicio
- Programa de resolución de conflictos o manejo relaciones laborales
PLAN DE ESTÍMULOS E INCENTIVOS
Incentivos Pecuniarios, representados en bonificaciones por venta de servicios, que provengan de
proyectos especiales, o actividades que no correspondan al desempeño ordinario de sus funciones, ni
sean ejecutadas dentro de la jornada laboral, por ejemplo, la participación en la creación de
procedimientos y servicios nuevos que generen valor agregado a los procesos.
El presente incentivo pecuniario se otorgará dependiendo de la disponibilidad presupuestal con que
cuente la organización para la respectiva vigencia y previa solicitud escrita del funcionario ante la alta
gerencia.
Incentivos no pecuniarios, representado en un reconocimiento anual a un trabajador por cada uno de
los departamentos establecidos por la organización, que haya obtenido en la última evaluación del
desempeño, un puntaje igual o superior al 90% si está con contrato a término indefinido, o evaluación
de la gestión satisfactoria para el caso de los empleados por prestación de servicios y equipos de
trabajo, escogido entre las opciones ofrecidas por la empresa, que incluya pasaje aéreo, hospedaje y
alimentación por tres días, cuatro noches para dos personas.
Así mismo se configura un reconocimiento anual en matriculas para pregrado y posgrado para dos
empleados, transferibles a su grupo familiar, siempre y cuando los resultados de su evaluación se
encuentre dentro de los parámetros establecidos anteriormente.
Por último se constituyen los permisos especiales de media jornada laboral a empleados que se
destaquen por su integralidad y aporte a cada uno de los procesos y por su destacada trayectoria en la
organización, este reconocimiento será otorgado de forma directa por el jefe inmediato, una vez se
cumpla con un mecanismo de selección que demuestre la elección como tal, este mecanismo será
diseñado por cada grupo o área.
PROGRAMAS DE SALUD OCUPACIONAL
Los objetivos para el Programa de Salud Ocupacional del Hotel caso de negocio, se describe a
continuación:
- Mantener y generar un nivel mental, físico y de interactividad social más
comprometido
- Minimizar o eliminar poco a poco los índices de accidentalidad logrando así la
reducción de costos de seguridad, ausentismo, tiempo laboral.
111
- Diseñar opciones mediante un programa que desarrolle iniciativas que mantenga
mejores condiciones de salud de los trabajadores de la empresa.
- Cumplir las reglas dadas por la ley para la prevención de salud de los trabajadores de la
empresa.
- Fomentar un nivel alto de incentivos al personal para un mejor desarrollo de las
labores diarias y un mayor compromiso laboral.
Los programas de salud ocupacional que desarrollará la organización estarán enfocados en los
siguientes ejes temáticos:
Medicina preventiva y del trabajo
Actividades a desarrollar:
- Evaluaciones médicas
- Diagnóstico de salud
- Sistemas de vigilancia epidemiológica ocupacional
- Primeros auxilios
- Ausentismo laboral
- Capacitación,
- Coordinación con entidades de salud
- Recreación, deporte y cultura
- Visitas a los puestos de trabajo
- Sistemas de Información y registros
Seguridad Industrial
Actividades a desarrollar:
- En coordinación con ARP se realiza mediciones de ruido e iluminación
- Aplicar correctivos (en la fuente, en el medio y de no ser posible eliminarlos en los
anteriores se hará en el individuo)
- Estudios anuales de seguimiento a fin de conocer la predominación y evolución de los
agentes contaminantes
Higiene Industrial
Actividades a desarrollar:
- Desarrollar programas de inspecciones generales
- Elaboración de instructivos y Elaborar procedimientos de seguimiento
112
GESTIÓN DE QUEJAS, SUGERENCIAS Y FELICITACIONES DEL CLIENTE INTERNO
Como medida para obtener retroalimentación de la gestión de la organización y de acuerdo a
los planteamientos realizados por la Norma ISO 9001, al establecer la gestión de las PQRSF
como un proceso de mejora continua, se toma la decisión de implementar un sistema en
ambiente web para dar trámite expedito a las solicitudes y peticiones presentes en los clientes
de la compañía; siendo así, éste es desarrollado como un módulo del software propuesto para
la Planificación de los Recursos Empresariales.
Diagrama de flujo Proceso PQRS.
113
PROCEDIMIENTO COSTOS Y BENEFICIOS
DEFINIR LA UNIDAD DE COSTO Una vez se tengan claros todos los elementos y adquisiciones realizadas, la Dirección General y su Grupo de Especialistas, determinan la unidad de valor en que se va a costear; fundamentalmente la unidad de costo que se utiliza para el análisis costo beneficio será la unidad monetaria de pesos colombianos; pero en los casos en los que el dinero no representa un problema, el análisis costo beneficio puede medir los costos en términos de tiempo, uso de energía, entre otras cosas. LISTAR LOS COSTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DE LA EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL La dirección general y su grupo de apoyo realizan una lista minuciosa, exhaustiva y detallada de los costos de llevar a cabo la evaluación organizacional en el hotel caso de negocio. Los costos se basan en los precios de mercado actuales y en las investigaciones realizadas; de las que no se encuentran como precio medio de mercado, se realizan estimaciones inteligentes.
Cargo Cantidad Out salario / Honorarios
mensual
Costo Real /
mes
Costo Real
Total / mes
Revisor fiscal 1 1,500,000$ 1,500,000$ 1,500,000$
Gerente General 1 3,000,000$ 4,748,800$ 4,748,800$
Jefe de Desarrollo Humano 1 1,800,000$ 2,849,280$ 2,849,280$
Auxiliar de Nomina 1 800,000$ 1,353,420$ 1,353,420$
Coordinador de SGSST - RSE y
Medio Ambiente 1 1,100,000$ 1,828,300$ 1,828,300$
Contador 1 2,000,000$ 3,165,867$ 3,165,867$
Auxiliar Contable 1 700,000$ 1,195,127$ 1,195,127$
Tesorero 1 1,200,000$ 1,986,593$ 1,986,593$
Tecnico en Sistemas 1 980,000$ 1,638,348$ 1,638,348$
SGC 1 1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$
Control de calidad 1 850,000$ 1,432,567$ 1,432,567$
Ventas y atencion al cliente 2 1,000,000$ 1,670,007$ 3,340,014$
Supervisor de habitaciones y
seguridad 1 1,200,000$ 1,986,593$ 1,986,593$
Recepcionista 4 700,000$ 1,195,127$ 4,780,508$
Supervisor de Alimentos y
bebidas 1 1,200,000$ 1,986,593$ 1,986,593$
Jefe de Compras 1 1,000,000$ 1,670,007$ 1,670,007$
Jefe de Mantenimiento 1 950,000$ 1,590,860$ 1,590,860$
Personal de Seguridad 4 700,000$ 1,195,127$ 4,780,508$
Totales 23 2 $21,680,000 $42,833,385
Nomina para Cargos Administrativos
114
Tabla de costos de equipos y dotación
Cargo
Equipo de
computo
(Portátil
Licenciado)
software
administrativo
y contable
software
ofimáticoDotación Oficina
Software
Administrativo
y contable
(Costo por
Cantidad)
Software
Ofimático
(Office)
Equipo de
computo
(Portátil
Licenciado)
Dotación
(Camisa,
pantalón y
Calzado, 3
veces/año)
Oficina /
mes
Revisor fiscal - - - - -
Gerente General 1 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000
Jefe de Desarrollo Humano 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000
Auxiliar de Nomina 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000
Coordinador de SGSST - RSE y
Medio Ambiente1 1 - 600,000 1,500,000 - 150,000
Contador 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000
Auxiliar Contable 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000
Tesorero 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000
Técnico en Sistemas 1 1 - 600,000 1,500,000 - -
SGC - - - - -
Control de calidad 1 1 1 - 600,000 1,500,000 - -
Ventas y atención al cliente 2 1 2 2 1,250,000 600,000 1,500,000 612,000 150,000
Supervisor de habitaciones y
seguridad1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000
Recepcionista 1 1 1 4 1 1,250,000 600,000 1,500,000 1,224,000 150,000
Supervisor de Alimentos y
bebidas1 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 306,000 150,000
Jefe de Compras 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000
Jefe de Mantenimiento 1 1 1 - 600,000 1,500,000 306,000 150,000
Personal de Seguridad 4 - - 1,224,000 -
Totales 16 12 16 12 6 13,750,000 9,000,000 22,500,000 3,672,000 1,950,000
Costos de los equipos y dotación
50,872,000 Total
1
Equipo y Dotación cantidades
1
1
1
115
Tabla de plan de bienestar social laboral
Plan de Bienestar social Laboral
Costo Real Total / Mes
programa de protección y servicios sociales $ 1,000,000
programa calidad de vida $ 300,000
plan de estímulos e incentivos $ 2,000,000
Programas de Salud Ocupacional $ 1,000,000
Total $ 4,300,000
En el análisis de costos anteriormente realizado, se evidencian dos situaciones, las inversiones
realizadas por única vez y las que de forma periódica se ejecutaran en el transcurso del
proyecto así:
Única vez
o Equipo de Computo
o Software ERP
o Software Ofimático
Periódicas
o Salarios de rotación mensual en el costo
o Dotación de una periodicidad de 3 veces por año
o Oficina (Costo de arrendamiento mensual)
o Plan de bienestar social Laboral mensual
Una vez realizada la evaluación y cuantificación de los costos estimados para el normal
funcionamiento de la infraestructura administrativa para el Hotel Caso de negocio, se realiza
una lista de los beneficios esperados al incurrir en dichos costos para el cumplimiento de tales
funciones.
116
Tabla de los beneficios esperados
Costo Incurrido valor en pesos Beneficios Esperados
Revisor fiscal $ 1,500,000.00 el normal desarrollo contable, tributario y legal del Hotel
Caso de negocio, que evite incurrir en incumplimientos
Gerente General
(Representante Legal) $ 4,748,800.00
hacer la representación legal, la dirección administrativa y
planeación estratégica del hotel caso de negocio
Jefe de Desarrollo Humano $ 2,849,280.00 Garantizar la Gestión del desarrollo personal y laboral de
los Colaboradores del Hotel caso de negocio
Auxiliar de Nomina $ 1,353,420.00 La administración de los salarios y sus componentes,
pagos y vacaciones.
Coordinador de SGSST - RSE y Medio
Ambiente $ 1,828,300.00
Establecer un equilibrio de mutuo apoyo entre el
bienestar social, de los empleados, sociedad, ambiente y
partes interesadas
Contador $ 3,165,867.00 Garantizar la correcta información financiera del hotel.
Auxiliar Contable $ 1,195,127.00 ingresar la información contable del Hotel
Tesorero $ 1,986,593.00 se encarga del buen funcionamiento del recaudo y egreso
monetario del hotel (Cobros y Pagos)
Técnico en Sistemas $ 1,638,348.00 Garantizar el buen funcionamiento de los equipos de
computo y sistemas asociados
SGC $ 1,000,000.00 Mantener el sistema de gestión de calidad
Control de calidad $ 1,432,567.00 garantizar que el producto y los servicios cumplen con los
requerimientos del cliente a satisfacción
Ventas y atención al cliente $ 3,340,014.00 garantizar los ingresos economicos al hotel
Supervisor de habitaciones y seguridad $ 1,986,593.00 garantizar el adecuado estado y mejoramiento de los
servicios y seguridad del hotel
Recepcionista $ 4,780,508.00 atencion primaria al cliente
Supervisor de Alimentos y bebidas $ 1,986,593.00
garantizar que los servicios prestados como outsourcing
de alimentos y bebidas, cumplan con los requisitos de
salubridad y calidad para el consumo de los clientes
Jefe de Compras $ 1,670,007.00 hacer gestion de compras
Jefe de Mantenimiento $ 1,590,860.00
garantizar el perfecto estado de los equipos y loaciones
del hotel, y el cumplimiento de programa de
mantenimiento autonomo
Personal de Seguridad $ 4,780,508.00 hacer vigilancia interna y externa
Total Equipo de computo
(Portátil Licenciado) $ 22,500,000.00
Equipo necesario para llevar la informacion administrativa
del Hotel
software administrativo y contable $ 13,750,000.00 Software necesario para llevar la informacion
administrativa del Hotel
software ofimático $ 9,000,000.00 Software necesario para realizar tareas ofimaticas del
Hotel
Dotación $ 3,672,000.00 la buena presentacion de quienes tienen un contacto
permanente con los huespedes
Oficina $ 1,950,000.00 Locaciones necesarias para cumplir con las funciones
administrativas
programa de protección y servicios
sociales $ 1,000,000.00 Aumento en el nivel tecnico de los colaboradores
programa calidad de vida $ 300,000.00 Garantia de buenas relaciones Laborales
plan de estímulos e incentivos $ 2,000,000.00 Incremento en las ventas de servicios hoteleros
Programas de Salud Ocupacional $ 1,000,000.00 Mitigacion de riesgos Laborales y Financieros
para el primer mes 98,005,385.00$
para los meses consiguientes 50,307,385.00$
117
AÑADIR Y COMPARAR LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DEL PROYECTO
En la evaluación económica y financiera, en conjunto con el estudio técnico operativo y el
estudio de mercado para el hotel caso de negocio, se realiza el análisis financiero de la
inversión aplicando conceptos claves en la estimación de costos y beneficios:
- Periodo de Recuperación (Payback Period)
- Valor Actual Presente Neto, Descontar proceso para obtener el valor presente de
cantidades monetarias futuras.
- Tasa Interna de Retorno.
- Razón beneficio-costo.
CALCULAR EL TIEMPO DE AMORTIZACIÓN DEL PROYECTO
Se determina la cantidad de tiempo necesario para que poder recuperar los costos
proyectados de la inversión inicial.
Se divide el costo de la inversión inicial por la cantidad de ingresos diarios, semanales o
mensuales esperados. De esta forma se determina cuántos días, semanas o meses se necesita
para recuperar la inversión inicial y comenzar a generar beneficios reales.
USAR EL ANÁLISIS COSTO BENEFICIO PARA INFORMAR LA DECISIÓN
Dar seguridad en que los beneficios proyectados para el emprendimiento superan con claridad
a los costos. Haciendo comparaciones con diferentes escenarios para tomar la mejor decisión.
118
PROCEDIMIENTO DE CONSTITUCION ORGANIZACIONAL
DEFINIR EL TIPO DE SOCIEDAD
Para obtener los parámetros que permitan seleccionar de forma adecuada la clase de sociedad que se va a constituir, es necesario analizar todas las
calidades presentes en la legislación colombiana, para ello se debe comenzar por estudiar el correspondiente código de comercio, y las legislaciones
dispuestas para cada tipo de societario. Para el Hotel caso de negocio se decidió optar por una sociedad por acciones simplificadas, ya que presenta muchos
beneficios en trámites, impuestos y administración organizacional.
SOCIEDADES COLECTIVAS SOCIEDADES ANONIMAS SOCIEDAD LIMITADA SOC. COMANDITA SIMPLE COMANDITA POR ACCIONESSOC. POR ACCIONES SIMPLIFICADAS
Se consti tuye a través de
escri tura públ ica
Art. 49, Ley 222/95, la sociedad
anónima podrá consti tuirse por
acto único por suscripción
s ices iva, s in perjuicio de las
normas que rigen lo referente a
la oferta públ ica .
La sociedad de responsabi l idad
l imitada, se consti tuye mediante
escri tura públ ica , con un número
máximo de socios de 25, los
cuales comprometen su
resposabi l idad hasta el monto
de sus aportes
Se consti tuye a través de
escri tura públ ica , en las cuales
aparecen las clases de socios ,
gestores o comanditarios . En la
escri tura públ ica puede
regis trarse la participación de
los comanditarios , pro s iempre
se expresará el nombre,
nacional idad u domici l io de
estos .
Se consti tuye a través de
escri tura públ ica , no se requiere
la intervención de los socios
comanditarios , pero s iempre se
expresará los nombres ,
nacional idad y domici l io de los
suscriptores , el número de
acciones suscri tas , el va lor
nominal y la parte pagada de
capita l .
Esta sociedad podrá consti tuirse
por una o varias personas
natura les o jurídicas ,
responsables hasta el monto de
sus aportes . Adquiere la
personería jurídica , se adquiere
con la inscripción y no con la
consti tución. Se crea mediante
contrato o acto uni latera l que
conste en documento privado,
insri to en el regis tro mercanti l .
El socio debe tener la capacidad
plena de ejercer el comercio
durante todo el tiempo que dure
la sociedad.
Los menores de edad pueden ser
socios , pero mediante un
representante o con su
autorización. Cualquier persona
puede ser accionis ta Art. 103
C.Co.
Los menores de edad pueden ser
socios , pero mediante un
representante o con su
autorización. Cualquier persona
puede ser accionis ta.
Los menores de edad pueden ser
socios de las sociedades en
comanditas , pero bajo la ca l idad
de comanditarios . La vinculación
neces i ta autorización previa .
(supersociedades , Cpto. 220-
66971 del 27 de Nov de 2006)
Los menores de edad pueden ser
socios de las sociedades en
comanditas , pero bajo la ca l idad
de comanditarios . La vinculación
neces i ta autorización previa .
(supersociedades , Cpto. 220-
66971 del 27 de Nov de 2006)
Los menores de edad pueden ser
socios , pero mediante un
representante o con su
autorización. Cualquier persona
puede ser accionis ta.
"intuito persona" lo importante
son la personas .
Sociedad de capita l e invers ión
"intuito pecuniae".
Mixto "intuito personae" entre
los asociados y de las
sociedades de capita les , en
cuanto a la l imitiación de su
responsabi l idad frente a
terceros .
Mixto "intuito personae" entre
los asociados y de las
sociedades de capita les , en
cuanto a la l imitiación de su
responsabi l idad frente a
terceros .
Mixto "intuito personae" entre
los asociados y de las
sociedades de capita les , en
cuanto a la l imitiación de su
responsabi l idad frente a
terceros .
Sociedad de Capita l
Constitución
Capacidad
119
SOCIEDADES COLECTIVAS SOCIEDADES ANONIMAS SOCIEDAD LIMITADA SOC. COMANDITA SIMPLE COMANDITA POR ACCIONESSOC. POR ACCIONES SIMPLIFICADAS
Los socios responden
sol idariamente, es decir, hasta
propio pecunio.
Responsabi l idad l imitada a sus
aportes
Los socios responden hasta el
monto del va lor aportado Los
socios responde sol idariamente
hasta el va lor atribuido a los
aportes en especie.
Gestores o Colectivos:
Comprometen sol idariamente e
i l imitadamente su
responsabi l idad.
Comanditarios:
Limitan su resposabi l idad a los
respectivos aportes , tienen la
facultad de inspeccionar los
l ibros y documentos de la
sociedad.
Gestores o Colectivos:
Comprometen sol idariamente e
i l imitadamente su
responsabi l idad.
Comanditarios:
Limitan su resposabi l idad a los
respectivos aportes , tienen la
facultad de inspeccionar los
l ibros y documentos de la
sociedad.
No son responsables de
obl igaciones labora les ,
tributarias , exis te una divisón
clara entre la responsabi l idad
de la sociedad y de los
asocidados .
Los socios se obl igan a hacer
aportes en dinero, trabajo o en
otros bienes apreciables en
dinero, que deben ser
entregadas en la fecha y lugar
que se determine en la escri tura.
El capita l está dividido en partes
de va lor de interés igual o
des igual .
está dividido por acciones .
Autorizado: Capita l fi jado por los
socios , capita l meta o
programado.
Suscrito: La sociedad no podra
consti tuirse con menos del 50%
del capita l suscri to.
Pagado: No menos de la 3ra parte
del capita l suscri to de cada
acción de capita l que se
suscriba.
Cuotas de igual va lor, que se
cancelan a l momento de la
consti tución de la sociedad. Las
cuotas no son títulos
negociables pero s í ces ibles . Se
pagará integramente a l
consti tuirse la compañía o a l
solemnizarse cualquier aumento
del mismo.
El capita l se forma con el aporte
de los socios comanditarios y en
ocas iones con el aporte de los
socios gestores . El capita l se
divide en cuotas de igual va lor,
cada cuota un voto.
Los aportes rea l izados por
socios comanditarios se
representan en acciones o
títulos de igual va lor. Los socios
gestores podrán aportar capita l
en acciones .
Autorizado: Capita l fi jado por los
socios , capita l meta o
programado.
Suscrito: las acciones que los
socios han candelado o que se
han obl igado a cancelar, la
sociedad no podrá consti tuirse
con menos del 50% del capita l
suscri to.
Pagado: No menos de la 3ra parte
del capita l suscri to de cada
acción de capita l que se
suscriba.
El capita l se divide en acciones ,
la suscripción y el pago de
capita l se harán en condiciones
pactadas , el plazo para el pago
de acciones no excederá los dos
años .
No hay reserva legal
La sociedad anónima
consti tuirán una reserva legal
que ascenderá por lo menos a l
50% del capita l suscri to, formada
con el 10% de las uti l idades
l iquidas de cada ejercicio.
La reserva legal debe ascender
por lo menos a l 50% del capita l
suscri to o pagado, formada con
el 10% de las uti l idades l iquidas
de cada ejercicio.
No se require reserva legal
La reserva legal debe ascender
por lo menos a l 50% del capita l
suscri to o pagado, formada con
el 10% de las uti l idades l iquidas
de cada ejercicio.
No se require reserva legal
Responsabilidad de los socios
Capital Social
Reserva Legal
120
SOCIEDADES COLECTIVAS SOCIEDADES ANONIMAS SOCIEDAD LIMITADA SOC. COMANDITA SIMPLE COMANDITA POR ACCIONESSOC. POR ACCIONES SIMPLIFICADAS
La adminis tración de la sociedad
corresponderá a todos y cada
uno de los socios , quienes
podrán delegarla en sus
consocios o extraños .
Los adminis tradores o directores
de una sociedd anónima son los
que se mencionan en los
estatutos . En el los se establece
quién es el representante legal ,
el gerente, y quienes son los
miembros de la junta directiva o
del consejo directivo.
La representación de la sociedad
y la adminis tración de los
negocios socia les corresponden
a todos y cada uno de los socios .
Deciden sobre:
- Ces ión de cuotas
- Retiro de socios
- Prestaciones complementarias
- Ordenar las acciones que
corresponden contra las
adminis traciones
- Elegir y remover l ibremente a
los funcionarios .
La adminis tración de la sociedad
está a cargo de los socios
colectivos , quienes podrán
ejercerla di rectamente o por sus
delegados .
Los comanditarios no podrán
ejercer funciones de
representación de la sociedad.
La adminis tración de la sociedad
está a cargo de los socios
colectivos , quienes podrán
ejercerla di rectamente o por sus
delegados .
Los comanditarios no podrán
ejercer funciones de
representación de la sociedad.
La adminis tración está a cargo
del representante legal , quien
puede ser también el socio
único.
Junta de socios- Asamblea general de socios
- Junta directivaJunta de socios Junta de socios Asamblea de socios
Asamblea de socios , no está
obl igada a tener junta directiva ,
sa lvo la previs ión estatutaria .
- Mínimo: 2
- Máximo: I l imitado
- Mínimo: 5
- Máximo: I l imitado
- Mínimo: 2
- Máximo: 25
- Mínimo: 1 gestor y 1
comanditarios
- Máximo: I l imitados gestores y
25 comanditarios
- Mínimo: 1 gestor y 5
comanditarios
- Máximo: I l imitados gestores e
I l imitados comanditarios
- Mínimo: 1
- Máximo: I l imitado
Organo supremo
Número de Socios
Administración
121
ELECCIÓN DE LA RAZÓN SOCIAL
En reunión con miembros de la junta directiva y acompañados de un equipo de marketing se
toma la decisión, siempre basados en el giro del negocio y en proyectar una imagen real del
mismo.
TÉCNICA
En un lugar sin distracciones fue realizada la reunión con el número de personas determinadas
para realizar la tarea, para este caso fue un total de 5 personas.
En la primera parte a cada quien se le entregó una hoja de papel en blanco para que anotarán
el concepto general del negocio o las cualidades de este, datos suministrados por el
diagnóstico elaborado.
Se propuso un tiempo entre 5 y 10 minutos para que cada quien anotara en su hoja una lista
de palabras que se le venga a la mente, no necesariamente tienen que ser nombres, podían
ser sinónimos de las cualidades que anotaron en un principio o cualquier otra palabra que
venga a la mente, no existen palabras equivocadas o malas, todas son válidas inclusive las que
puedan parecer más superficiales.
Transcurrido este tiempo, cada uno dio lectura a la lista de palabras, una vez que todos leyeron
su lista empezaron de nuevo a decir palabras que se les venían a la mente pero ahora en voz
alta y una persona se encargó de anotarlas.
Cuando ya se tenían todas las palabras listas, empezaron a eliminarse las palabras que no
gustaron, que significaban algo negativo, y que no tengan nada que ver con el negocio.
Con la nueva lista de palabras se crearon combinaciones de palabras y pequeñas frases.
Se realizó la elección de seis propuesta para el nombre, posteriormente se programaron
sesiones con 2 grupos de personas a las cuales se les enseñaron 3 nombres por una única vez,
luego de forma consecutiva se les llamó a cada uno para determinar cuál de ellos obtuvo
mayor recordación. De esta sencilla manera y en análisis con un grupo de expertos se logró
identificar el nombre de la compañía, el cual es: “Caso de negocio”.
DISPONIBILIDAD DE LA RAZÓN SOCIAL
Esta fue consulta por medio del aplicativo de la Cámara de Comercio de Cali, ubicada en el
apartado de servicios, consulta homonimia. (servicios.ccc.org.co)
122
DEFINIR LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
Una vez se decidió el nombre de la empresa, se optó por clasificar la actividad realizada por la
misma, para ello se hizo uso del código CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme)
publicado por la Dirección de impuestos y aduanas nacionales a través de su portal
(www.dian.gov.co).
Resultando asignado para la actividad económica ejercida la identificación mediante el código
5511 (Alojamiento en hoteles, hostales y apartahoteles ).
CONSULTAR USO DE SUELO
Para esta diligencia se radicó ante Departamento Administrativo de Planeación del Municipio
de Santiago la solicitud, a la cual se hizo seguimiento de trámite por medio del aplicativo SAUL
“Sistema autorizado en línea” (planeacion.cali.gov.co/saul/usosuelo ).
Respuesta obtenida dentro de los 10 días hábiles siguientes, indicando que para la localización
de la construcción e instalaciones informadas es factible el funcionamiento de un negocio
correspondiente con la actividad económica (5511).
123
REQUISITOS PARA CONSTITUIR UNA SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA
Nombre, documento de identidad, domicilio de los accionistas (ciudad o municipio donde residen). Razón social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras “sociedad por acciones simplificada”, o de las letras S.A.S. HOTEL CASO DE NEGOCIO S.A.S.
El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan en el mismo acto de constitución. CALLE 18 NO. 118-250 VÍA PANCE
El término de duración, si éste no fuere indefinido. Si nada se expresa en el acto de
constitución, se entenderá que la sociedad se ha constituido por término indefinido.
LA DURACIÓN DE LA SOCIEDAD SERÁ POR TÉRMINO INDEFINIDO
Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese que la
sociedad podrá realizar cualquier actividad comercial o civil, lícita. Si nada se expresa en el acto
de constitución, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita.
LA SOCIEDAD PRESTARA SERVICIOS RELACIONADOS CON ALOJAMIENTO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS AFINES CON LA ACTIVIDAD ECONOMICA 5511.
El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones
representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse.
CAPITAL AUTORIZADO: $4.500.000.000 CAPITAL SUSCRITO: $4.500.000.000 CAPITAL PAGADO: $3.500.000.000 NUMERO DE ACCIONES: $200.000.000 VALOR NOMINAL: $22.500 TIEMPO DE PAGO: 2 AÑOS
La forma de administración y el nombre, documento de identidad y las facultades de sus
administradores. En todo caso, deberá designarse cuando menos un representante legal.
LA REPRESENTACIÓN LEGAL DE LA SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA ESTARÁ A CARGO DE UNA
PERSONA NATURAL O JURÍDICA, ACCIONISTA O NO, QUIEN TENDRÁ SUPLENTES, DESIGNADO PARA
TÉRMINO INDEFINIDO HASTA TANTO LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS, APRUEBEN LO
CONTRARIO.
Los anteriores son los requisitos básicos que debe contener un documento sea público o
privado en la constitución de una sociedad por acciones simplificadas.
124
Cabe mencionar, que en el caso de negocio (Hotel Universitario) se trata de una empresa que
desarrollará su actividad en el marco del sector de alojamiento (sector servicios). En cuanto a
la clasificación de empresas según el tamaño, debe ser catalogada como una pequeña empresa
puesto que posee una plantilla inferior a 50 trabajadores, por lo que de acuerdo a la ley 1450
de 2011, deber ser clasificada como tal.
Para finalizar la inscripción en el registro mercantil se debe enviar copia del acta de
constitución elaborada, así como también los siguientes formatos debidamente diligenciados.
REGISTRO UNICO TRIBUTARIO
125
REGISTRO NACIONAL DE TURISMO (RNT)
126
FORMULARIO DE REGISTRO UNICO EMPRESARIAL (REGISTRO MERCANTIL)
127
REGISTRO DE LIBROS ELECTRÓNICOS
128
SOLICITUD REGISTRO COTELCO
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