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STRATEGISCHE PRODUKTPLANUNGAdaptierbare Methoden, Prozesse und IT-Werkzeuge für die Planung derMarktleistungen von morgen
CONSULTING & INNOVATION
3
Die dynamisch fortschreitende Digitalisierung von tech-
nischen Systemen und industriellen Wertschöpfungs-
netzwerken eröffnet erhebliche Erfolgspotentiale für den
Maschinenbau und verwandte Branchen. Die klassischen
Schulen der Entwicklungsmethodik lehren, dass die Wei-
chen für den Erfolg eines Erzeugnisses in der frühen
Phase der Konzipierung gestellt werden, weil hier die sog.
prinzipielle Lösung festgelegt wird. In meiner längeren
Industrietätigkeit als Entwicklungschef musste ich die
Erfahrung machen, dass die Weichen noch früher gestellt
werden – in der Produktplanung. Sie gibt die Ziele für die
Produktentwicklung vor. Nicht immer gelang es uns, die
von der Produktplanung bzw. dem Vertrieb vorgegebenen
Ziele zu erreichen. Mal kamen wir zu spät, mal war das
Produkt zu teuer, mal war beides der Fall. Wir haben aber
oft auch sog. Punktlandungen hingelegt: der Vertrieb be-
kam genau das, was er gefordert hatte. Trotzdem standen
wir selbst dann oft „neben den Schuhen“, weil der Vertrieb
inzwischen neue Anforderungen sah und unser Produkt
nicht mehr für geeignet hielt, den Mitbewerbern Paroli zu
bieten. Da fing ich an, mich näher dafür zu interessieren,
wo die Anforderungen an die Produkte für die Eroberung
der Märkte von morgen eigentlich herkommen. Um es kurz
zu machen: meistens aus dem „hohlen Bauch“; jedenfalls
waren sie nicht Ergebnis einer systematischen und strate-
gisch begründeten Produktplanung.
Produktplanung wird vielerorts vernachlässigt. Das gilt
insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen. Sie
neigen dazu, sich auf ihre Reaktionsschnelligkeit zu ver-
lassen. Entscheidend für den Erfolg ist meiner Erfahrung
nach aber die Fähigkeit, künftige Erfolgspotentiale, aber
auch Bedrohungen für das etablierte Geschäft frühzeitig
zu erkennen und selbstredend die erforderlichen Maßnah-
men rechtzeitig einzuleiten. Aus dieser Erfahrung heraus
ist es mir ein wichtiges Anliegen, Strategische Produkt-
planung als wesentliche Führungsaufgabe zu propagieren
und sie in enger Beziehung mit der eigentlichen Pro-
duktentwicklung, aber auch mit der Entwicklung produkt-
naher Dienstleistungen und der Planung der Produktions-
systeme zu sehen.
Aber selbst wenn die Strategische Produktplanung per-
fekt praktiziert wird, heißt das noch lange nicht, dass
die Entwicklung auch alle Informationen erhält, die sie
eigentlich benötigt, um eine neues komplexes Erzeugnis
erfolgreich zu entwickeln. Ein aussagekräftiger und präzi-
ser Entwicklungsauftrag, der im Dialog aller am Innovati-
onsgeschehen Beteiligten entstanden ist, ist offensichtlich
die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Wirken der
Entwicklung. Allerdings behandelt die Fachliteratur das
Zusammenspiel von strategischer Produktplanung und
Entwicklung sowie den Aufbau des Entwicklungsauftrags
nur am Rande. Dies war für uns die Motivation für das hier
beschriebene Verbundprojekt. Es wurde ermöglicht durch
eine Förderung des Bundesministeriums für Bildung und
Forschung im Rahmen des Programms „Forschung für die
Produktion von morgen“, Themenfeld „Innovative Pro-
dukte effizient entwickeln“. Dafür danken wir.
Besonderer Dank gilt den Mitgliedern des Projektteams.
Angesichts der Unterschiede in den Sichtweisen und den
Arbeitskulturen der Projektpartner war es nicht immer ein-
fach, ein gemeinsames Problemverständnis, eine gemein-
same Sprache und schließlich gute Lösungen zu finden.
Die vergangenen drei Jahre haben uns alle vorangebracht
und werden von uns allen als wirklich produktive und
angenehme Jahre in Erinnerung bleiben. Das Entschei-
dende aber ist, dass an unserem Erkenntnisgewinn alle
teilhaben können, die sich für die Problematik interessie-
ren. Dazu dient die vorliegende Broschüre.
Die Insider wissen, dass die Kärrnerarbeit der Erstellung
der Abschlussdokumentation an einigen wenigen – und
das sind die Assistentinnen und Assistenten – hängen
bleibt. Daher gilt an dieser Stelle ganz besonderer Dank
Benjamin Amshoff, Daniel Eckelt, Matthes Elstermann,
Markus Placzek und Olga Wiederkehr, die diese Broschüre
erstellt haben.
Ich hoffe, liebe Leserinnen und Leser, Sie gewinnen durch
diese Broschüre neue Erkenntnisse und Impulse für die
praktische Arbeit.
Für das Projektkonsortium
Jürgen Gausemeier im April 2016
Vorwort
Vorwort
5
7 Einleitung
16 Management Summary
20 1 Im Spannungsfeld zwischen Strategischer Planung und Entwicklung1.1 Treiber für eine systematische Verknüpfung1.2 Handlungsfelder in der Praxis – eine Analyse
26 2 Potentialfindung2.1 Methode zur Ermittlung einer Potential-Roadmap2.2 Methode zur Technologie-Frühaufklärung
38 3 Produktfindung3.1 Interdisziplinarität in der Produktfindung3.2 Bewertung von Produktideen unter Nachhaltigkeitsaspekten
46 4 Geschäftsplanung4.1 Produktlebenszyklus-orientierte Geschäftsmodellentwicklung4.2 Monitoring von Geschäftsmodellen
58 5 Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung5.1 Entwicklungsrelevante Informationen5.2 Systematik zur Erarbeitung von modellbasierten Entwicklungsaufträgen
68 6 Prozesse der Strategischen Produktplanung6.1 Referenzprozess6.2 Unternehmensspezifische Anpassung und Ausprägung des Referenzprozesses
76 7 IT-Systeme7.1 Tool zur Technologiefrühaufklärung7.2 Tool zum Ideen-Management7.3 Prototypische Softwarelösung zur Modellierung von Entwicklungsaufträgen7.4 Tool zur Planung von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen7.5 Semantische Middleware
88 8 Nutzung des Instrumentariums über innovations-wissen.de
90 9 Resümee und Ausblick
92 Literaturverzeichnis
98 Autorenverzeichnis
Inhalt
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Inhalt
Lesehinweis: Ausschließlich aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird in der Studie die maskuline Form verwendet. Wenn beispielsweise von Entwick-lern gesprochen wird, sind damit selbstredend auch Entwicklerinnen gemeint.
7Einleitung
Unternehmen des deutschen Maschinen-
und Anlagenbaus sowie verwandter Bran-
chen sind vielfach Technologie- und Welt-
marktführer. Allein der deutsche Maschi-
nen- und Anlagenbau erwirtschaftet etwa
40% des europäischen Industrieumsatzes
und stellt 11% der Industrieproduktion
weltweit. Die Mehrheit der Unternehmen
positioniert sich im Hightech-Segment;
etwa 60% aller Unternehmen decken mit
ihren Produkten das Premiumsegment ab.
Diese hervorragende Ausgangsposition
gilt es für die Zukunft zu stärken. Der
sich abzeichnende Wandel der industriel-
len Produktion durch die Digitalisierung
eröffnet faszinierende Chancen für ein
zukünftiges Geschäft [VM14]. Die Unter-
nehmen stehen vor der Herausforderung,
diese Erfolgspotentiale durch Innovatio-
nen in Produkten, Dienstleistungen und
Geschäftsmodellen zu erschließen.
In mehr als 95% der Fälle handelt es sich
in Deutschland um kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) [Söl14]. Sie werden
sich im internationalen Wettbewerb aller-
dings nur behaupten können, wenn sie
mit dem richtigen Produkt zum richtigen
Zeitpunkt in den Markt eintreten. Dies
sicherzustellen ist Aufgabe der Strategi-
schen Produktplanung. Dabei ist entschei-
dend, Erfolgspotentiale aus Markt- und
Technologieentwicklungen sowie aus Ver-
änderungen der Geschäftsumfelder (Bran-
che, Zulieferer, Komplementäre, Politik,
Gesellschaft) frühzeitig zu erkennen und
die richtigen Schlüsse für die Gestaltung
der Marktleistung und der entsprechenden
Leistungserstellungsprozesse zu ziehen.
Strategische Produktplanung erfordert
Phantasie und die Überwindung der Gren-
zen des gewohnten Denkens, aber auch
eine systematische Argumentationslinie
bis zum präzisen Entwicklungsauftrag. Sie
legt fest, welche Marktleistung bis wann
und warum zu entwickeln ist. Insbesondere
KMU fällt es jedoch schwer, Strategische
Produktplanung in die Praxis umzusetzen
[BDI+05]. Die vorliegende Studie zeigt
anhand von fünf anspruchsvollen Innova-
tionsprojekten auf, wie diese Umsetzung
gelingen kann.
Die Studie beruht auf den Ergebnissen
des Forschungsverbundprojekts ADISTRA
(Adaptierbares Instrumentarium für die
Strategische Produktplanung). Das Projekt
wurde vom Heinz Nixdorf Institut (Prof. Dr.-
Ing. Jürgen Gausemeier) initiiert und mit
den Partnern Institut für Informationsma-
nagement im Ingenieurwesen (KIT), CON-
TACT Software, UNITY, Actimage sowie fünf
Anwenderunternehmen aus der Industrie
durchgeführt.1 Gegenstand des Projekts
war die Erarbeitung eines durchgängigen
Instrumentariums aus Methoden, Prozes-
sen und IT-Werkzeugen, das Unternehmen
in die Lage versetzt, eigenständig Strate-
gische Produktplanung wirkungsvoll und
effizient durchzuführen.
Übergeordnetes Ziel des Projektes ist eine
engere Verzahnung der Methoden und
Werkzeuge der Strategischen Produktpla-
nung mit den Methoden und Werkzeugen
der Produktkonzipierung. Hierdurch soll ein
systematischer Übergang von der Strategi-
schen Produktplanung in die Produktent-
wicklung gewährleistet werden. Durch die
Anwendung des Instrumentariums in den
Pilotunternehmen und den Transfer über
die Laufzeit des Projekts hinaus ist ein Bei-
trag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
deutscher Unternehmen zu erwarten.
Einleitung
Strategische Produktplanung stellt die Weichen für den Innovationser-folg von morgen.
Zielsetzung: Systematischer Über-gang in die Produktkonzipierung.
1 Das Verbundprojekt ADISTRA – „Adaptierbares Instrumentarium für die Strategische Produktpla-nung“ – wurde im Rahmenkonzept „Forschung für die Produktion von morgen“ im Themenfeld „Innovative Produkte effi zient entwickeln“ (30. Bekanntmachung vom 17. November 2010) des Bundesministeriums für Bildung und Forschung durchgeführt.
8 Strategische Produktplanung
Aufgabenbereiche Strategische Produkt-
planung, Produktentwicklung sowie Pro-
duktionssystementwicklung. Die Produkti-
onssystementwicklung beinhaltet im Prin-
zip die Fertigungsplanung bzw. Arbeitspla-
nung ergänzt um die Materialflussplanung
[GP14]. Mehr denn je wird der Innovations-
erfolg künftig auf einer geschickten Kom-
bination von Sach- und Dienstleistungen
beruhen, weshalb wir von Marktleistungen
sprechen. Demzufolge ist die Produktent-
wicklung um die Dienstleistungsentwick-
lung zu ergänzen. Im Folgenden verwenden
wir den Begriff Produkt der Einfachheit
halber sowohl für die reine Sachleistung
Herausforderung: Planung der Produkte und der Übergang in die Produktkonzipierung
Strategische Produktplanung liefert die
Vorgaben für die sich anschließende Pro-
duktentwicklung, indem Entwicklungsauf-
träge erteilt werden, die ein erfolgreiches
Geschäft versprechen. Diesem Verständ-
nis folgend ist die Strategische Produkt-
planung Teil des Prozesses der Produk-
tentstehung, der sich von der Produkt-
bzw. Geschäftsidee bis zum Serienanlauf
(Start of Production – SOP) erstreckt (Bild
1). Der Prozess umfasst vorderhand die
Bild 1: Referenzmodell der Strategischen Planung und integrativen Entwicklung von Marktleistungen (4-Zyklen-Modell) [GAD+14]
Strategische Produktplanung
Geschäftsplanung
Erfolgspotentiale,Handlungsoptionender Zukunft Produktfindung
Produkt- undDienstleistungsideenAnforderungen
Geschäftsstrategie
ProduktstrategieGeschäftsplan
Geschäftsmodell
PotentialfindungVon der Geschäftsidee...
Produkt-entwicklung
Produktkonzipierung
Strategiekonforme,ganzheitlicheProduktkonzeption
Mecha-tronik
Mechanik
Software-
technik
ElektronikRegelungs-
technik
Dienstleistungskonzipierung
Strategiekonforme,ganzheitliche Dienst-leistungskonzeption
Dienstleistungs-entwicklung
Prozess Personal
Werkzeug
Produktionssystem-entwicklung
Produktionssystemkonzipierung
Ablauf Fabrik
Logistik Mittel
Strategiekonforme,ganzheitliche Produk-tionskonzeption
...zum Serienanlauf.
9Einleitung
Erster Zyklus: Strategische Produktplanung
Dieser Zyklus charakterisiert das Vorgehen vom Finden der Erfolgspotentiale der Zukunft bis zur Erfolg versprechenden Produktkonzeption – der sog. prinzipiellen Lösung, die in den Entwicklungsauftrag mündet. Der Zyklus umfasst die Auf-gabenbereiche Potentialfindung, Produktfindung, Geschäfts-planung und Produktkonzipierung. Das Ziel der Potential-findung ist das Erkennen der Erfolgspotentiale der Zukunft sowie die Ermittlung entsprechender Handlungsoptionen. Es werden Methoden wie die Szenario-Technik, Delphi-Studien oder Trendanalysen eingesetzt. Basierend auf den erkannten Erfolgspotentialen befasst sich die Produktfindung mit der Suche und der Auswahl neuer Produkt- und Dienstleistungs-ideen zu deren Erschließung. In der Geschäftsplanung geht es um die Erstellung einer Geschäftsstrategie und damit ver-bunden um die Entwicklung eines Geschäftsmodells sowie der Produktstrategie. Die Aspekte der Geschäftsplanung münden in einen Geschäftsplan, der den Nachweis erbringt, ob mit dem neuen Produkt bzw. mit einer neuen Produktop-tion ein attraktiver Return on Investment zu erzielen ist.
Zweiter Zyklus: Produktentwicklung
Dieser Zyklus umfasst die fachgebietsübergreifende Produkt-konzipierung, in den beteiligten Fachgebieten Mechanik, Elektrotechnik/Elektronik, Softwaretechnik und ggf. Rege-lungstechnik Entwurf und die entsprechende Ausarbeitung sowie die Integration der Ergebnisse der einzelnen Fachge-biete zu einer Gesamtlösung. Da in diesem Zusammenhang die Bildung und Analyse von rechnerinternen Modellen eine wichtige Rolle spielt, hat sich der Begriff Virtuelles Produkt bzw. Virtual Prototyping verbreitet [SK97].
Dritter Zyklus: Dienstleistungsentwicklung
Ziel der Hauptaufgabe Dienstleistungsentwicklung ist die Umsetzung einer Dienstleistungsidee in eine Marktleistung [BS06]. Auch hier handelt es sich um ein Wechselspiel von Aufgaben, und zwar der Dienstleistungskonzipierung, der Dienstleistungsplanung und der Dienstleistungsintegration. In der Dienstleistungskonzipierung sind die drei Aspekte
Prozess, Werkzeug und Personal zu integrieren. Prozess meint die ablauforientierte Sicht auf die zu erbringende Dienstleistung; Werkzeug bezeichnet alle (physischen) Res-sourcen, die dazu notwendig sind, und Personal adressiert personelle Ressourcen mit ihren notwendigen Fähigkeiten.
Vierter Zyklus: Produktionssystementwicklung
Den Ausgangspunkt bildet die Konzipierung des Produk-tionssystems. Dabei sind die vier Aspekte Arbeitsablauf-planung, Arbeitsmittelplanung, Arbeitsstättenplanung und Produktionslogistik (Schwerpunkt: Materialflussplanung) integrativ zu betrachten. Diese vier Aspekte sind im Verlauf dieses Zyklus weiter zu konkretisieren. Die Begriffe Virtuelle Produktion bzw. Digitale Fabrik drücken aus, dass in diesem Zyklus ebenfalls rechnerinterne Modelle gebildet und ana-lysiert werden – Modelle von den geplanten Produktions-systemen bzw. von Subsystemen wie Fertigungslinien und Arbeitsplätze.
Herausforderung Model-based Systems Engineering
Die fachgebietsübergreifende Produktkonzipierung, die Inte-gration von mehreren Aspekten bei der Dienstleistungs- und Produktionssystemkonzipierung sowie die Integration der drei Konzeptionen stellt eine Herausforderung dar, die einen neuen, durch Systems Engineering geprägten Ansatz erfordert. Da dies auf einem ganzheitlichen Modell des Gesamtsystems beruht, das die Partialmodelle der drei Kon-zipierungsbereiche integriert, sprechen wir von Model-based Systems Engineering
Quellen:
[SK97] SPUR, G.; KRAUSE, F.: Das virtuelle Produkt. Carl Hanser Verlag, München, 1997
[BS06] BULLINGER, H.-J.; SCHEER, A.-W.: Service Engineering – Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Springer Verlag, Heidelberg, 2006
Hauptaufgabenbereiche des Referenzmodells der Strategischen Planung und integrativen Entwicklung von Marktleistun-gen (Zyklen)
10 Strategische Produktplanung
als auch für die Kombination von Sach- und
Dienstleistung.
Unserer Erfahrung nach kann der Produk-
tentstehungsprozess nicht als stringente
Folge von Phasen und Meilensteinen ver-
standen werden. Vielmehr handelt es sich
um ein Wechselspiel von Aufgaben, die
sich in vier Zyklen gliedern lassen. Bild 1
zeigt das resultierende 4-Zyklen-Modell.
Produkt-, Dienstleistungs- und Produkti-
onssystementwicklung sind parallel und
eng aufeinander abgestimmt voranzu-
treiben. In dem Kasten sind die Haupt-
aufgabenbereiche (Zyklen) des Modells
erläutert.
Dem Verständnis des 4-Zyklen-Modells fol-
gend liefert die Strategische Produktpla-
nung den Anstoß für die Entwicklung von
Produkt, Dienstleistung und Produktions-
system. Das zentrale Dokument für diesen
Zweck ist der Entwicklungsauftrag, der im
Prinzip die Anforderungen an das Produkt,
die Herstellkostenziele sowie die Entwick-
lungskosten und -termine enthält.
Aus der Problemanalyse für das hier vor-
gestellte Verbundprojekt resultieren zwei
Arbeitshypothesen, auf die im Folgenden
eingegangen wird.
Hypothese 1: Entwicklungsaufträge wer-den intuitiv erteilt. Vielen Unternehmen erscheint das Durch-
führen der Strategischen Produktplanung
als zu aufwändig; es mangelt an Ressour-
cen [BDI+05]. In Konsequenz geht die
strategische Weitsicht, mit der Produkte
geplant werden, nicht weit über die lau-
fende Produktentwicklung hinaus [GS13].
Häufig mangelt es auch schlicht an Know-
how über die Anwendung vorhandener
Methoden und IT-Werkzeuge. Folglich wird
der Auftrag zur Produktentwicklung eher
aus dem laufenden Tagesgeschäft heraus
erteilt. Dies trifft insbesondere für KMU zu,
die in der Regel keinen Funktionsbereich
Strategische Produktplanung haben. Doch
auch in großen Unternehmen, in denen
strategische Planung etabliert ist, werden
Entwicklungsaufträge oft nicht systema-
tisch erarbeitet.
Hypothese 2: Die Informationsbereit-stellung für die Entwicklung ist nicht ausreichend. Offenbar sind in vielen Unternehmen stra-
tegische Informationen vorhanden und
doch fehlen dem Entwickler oft derartige
Informationen, die auch für ihn relevant
sind. Häufig ist zudem die Schnittstelle
zwischen der Strategischen Planung und
der Entwicklung nicht definiert. In der Folge
kommt es zu gravierenden Informationsde-
fiziten in der Entwicklung; die klassische
Anforderungsliste reicht nicht aus, um die
Entwicklung mit den relevanten Informa-
tionen zu versorgen, insbesondere dann,
wenn sie „über die Mauer geworfen“ wird,
anstatt sie im abteilungsübergreifenden
Dialog zu erarbeiten [EKL00].
Die Gültigkeit dieser Hypothesen wurde
durch eine empirische Erhebung im
Rahmen des Projekts näher unter-
sucht. Die Ergebnisse sind in Kapitel 1 zusammengefasst.
Zielsetzung und ProjektstrukturWesentliche Motivation des Projekts ADIS-
TRA ist die engere Verzahnung der Stra-
tegischen Produktplanung und der Pro-
duktentwicklung. Dies wird durch einen
systematischer Übergang von der Strategi-
schen Produktplanung in die Produktkon-
zipierung gewährleistet, in dessen Fokus
11Einleitung
der Entwicklungsauftrag steht. Ein Schwer-
punkt liegt auf der frühzeitigen Etablierung
interdisziplinärer Teams, um unsichtbare
Barrieren zu überwinden. Ferner werden
Nachhaltigkeitsaspekte und die Evolution
von Erfolg versprechenden Geschäfts-
modellen über den Produktlebenszyklus
berücksichtigt. Dies trägt zur signifikanten
Senkung von Entwicklungs-, Produktions-
und Betriebskosten der Produkte von mor-
gen bei.
Das Instrumentarium für die Strategische
Produktplanung gliedert sich in folgende
Teile, wobei jeder Teil durch ein eigenstän-
diges Querschnittspaket (QP) erarbeitet
wurde (vgl. Bild 2):
• Methoden zur Strategischen Produkt-planung (QP 1-4): Die Methoden der
Potentialfindung, Produktfindung und
Geschäftsplanung werden hier mit-
einander verknüpft und bzgl. ihrer
Anwendbarkeit vor allem bei KMU vali-
diert. Auswirkungen auf die Lebens-
zykluskosten und Nachhaltigkeit von
Produkten können bewertet werden.
Folgende Methoden stehen in dem Ins-
trumentarium zur Verfügung:
• Methoden zur Potentialfindung: Diese dienen der Vorausschau der
Entwicklung von Märkten, Techno-
logien und Geschäftsumfeldern
sowie des Abgleichs der Ansätze
Market Pull und Technology Push.
Kapitel 2• Methoden zur Produktfindung:
Diese erlauben die interdisziplinäre
stufenweise Konkretisierung, Doku-
mentation und Bewertung von Pro-
duktideen unter Nachhaltigkeitsas-
pekten. Kapitel 3
• Methoden zur Geschäftsplanung: Hier werden Methoden zur Verfü-
gung gestellt, welche die Entwick-
lung von Geschäftsmodellen über
den Produktlebenszyklus und die
Beobachtung entsprechender Wett-
bewerber ermöglichen. Kapitel 4• Methoden für den Übergang in die
Produktkonzipierung: Durch sie
wird ein systematischer Übergang
von der Strategischen Produktpla-
nung in die Produktkonzipierung
ermöglicht. Das in der Strategischen
Produktplanung generierte entwick-
lungsrelevante Wissen wird für die
Produktkonzipierung in Form eines
Entwicklungsauftrags bereitgestellt
und verfügbar gemacht. Kapitel 5
QP 1-4
Produkt-konzipierung
QP 4
Geschäfts-planung QP 3
ProduktfindungQP 2
PotentialfindungPotentialfindungQPQP 1
PotentialfindungQP 1
Entwicklungs-auftrag
Entwicklungs-auftrag
QP 5 QP 6
Skalierbarer Referenzprozess Werkzeugunterstützung
Methoden der strategischen Produktplanung
Bild 2: Struktur des Verbundprojekts – Adaptierbares Instrumentarium für die Strategische Produktplanung
Das Instrumentrium besteht aus Methoden, Prozessen und IT-Syste-men, die sich unternehmens-spezifisch adaptieren lassen.
12 Strategische Produktplanung
• Skalierbarer Referenzprozess (QP 5): Für die Implementierung einer
durchgängigen Strategischen Pro-
duktplanung und -konzipierung in
Unternehmen steht ein Referenzpro-
zess zur Verfügung. Der Prozess ist
unternehmensspezifisch ausprägbar,
sodass Schwerpunkte in den Phasen
der Strategischen Produktplanung nach
Bedarf gesetzt werden können. So las-
sen sich bestehende Innovationspro-
zesse in Unternehmen sinnvoll erwei-
tern. Kapitel 6 • Durchgängige Werkzeugunterstützung
(QP 6): Der Referenzprozess wird durch
IT-Werkzeuge unterstützt. Es stehen
IT-Werkzeuge zur Unterstützung der
Potentialfindung, Produktfindung und
Geschäftsplanung sowie für den Über-
gang in die Produktkonzipierung zur
Verfügung. Eine semantische Middle-
ware ermöglicht die intelligente Kopp-
lung dieser Werkzeuge und stellt so ein
durchgängiges Informationsmanage-
ment sicher. Kapitel 7Das Instrumentarium ist von folgenden
Partnern erarbeitet worden:
Das Heinz Nixdorf Institut ist ein For-
schungszentrum der Universität Pader-
born. Es entstand 1987 aus der Initiative
und mit Förderung von Heinz Nixdorf. Leit-
idee des Heinz Nixdorf Instituts ist eine
neue Schule des Entwurfs der technischen
Systeme von morgen. Dementsprechend
werden u.a. die Schwerpunktthemen Stra-
tegische Produktplanung und Model-based
Systems Engineering vorangetrieben. Dem
Heinz Nixdorf Institut (Prof. Dr.-Ing. Jürgen
Gausemeier) oblag die Koordination des
Verbundprojekts.
Das Institut für Informationsmanagement im Ingenieurwesen (IMI) im Karlsruher Ins-
titut für Technologie (KIT) erarbeitet inno-
vative, praxisgerechte methodische und
informationstechnische Ingenieuranwen-
dungen, wodurch es zur Sicherung und
zum Ausbau des Wettbewerbsvorsprungs
Anwenderunternehmen, die das Instrumentarium validieren (1/2)
Wincor Nixdorf AG
Wincor Nixdorf zählt zu den weltweit führenden Anbie-tern von IT-Lösungen und -Services für Retailbanken und Handelsunternehmen. Das umfassende Leistungs-portfolio des Konzerns konzentriert sich auf die Opti-mierung von Geschäftsprozessen vor allem im Filialge-schäft beider Branchen. Das Know-how aus dem Kerngeschäft wird aber auch in verwandten Branchen wie Postunternehmen und Tankstellen-Filialisten genutzt.
Mitarbeiter: ca. 9.000
Betrachtung im Projekt: Geschäftsbereich Cashless Payment
Fischer IMF GmbH & Co. KG
Fischer IMF ist führender Hersteller im Werkzeug-bau und in der Herstellung von Alu-Dekorteilen im Automobilbereich. Fischer IMF versteht sich als Kompetenzzentrum rund um die Stanz- und Umformtechnik und entwickelt und liefert Folgeverbundwerkzeuge, Transferwerkzeuge, Stufenwerkzeugsätze sowie Prototypen und Serienteile.
Mitarbeiter: ca. 180
Betrachtung im Projekt: Forschung & Entwicklung für den Bereich Umformtechnologie
Haver & Boecker OHG
Haver & Boecker ist ein familiengeführtes Mit-telstandsunternehmen mit den Unternehmens-bereichen Drahtweberei und Maschinenfabrik. Die Drahtweberei fertigt Tausende verschiedener Drahtgewebesorten für die Absiebung, Filtration, Messtechnik sowie den Architekturbereich. Die Maschinenfabrik ist Spezialist auf dem Gebiet der Verpackungs- und Aufbereitungstechnik. Sie produziert und vertreibt Systeme und Anlagen für das Abfüllen und Aufbereiten von Schüttgütern.
Mitarbeiter: ca. 2.700
Betrachtung im Projekt: Geschäftsbereich Labor- und Technikumsmaschinen
13Einleitung
von Forschung und Industrie beiträgt. Das
Institut betreibt Forschung und Entwicklung
in den Bereichen PLM (Product Lifecycle
Management), kollaborativer Prozessun-
terstützung und Virtual Engineering. Der
Schwerpunkt der Arbeit liegt in der metho-
dischen und informationstechnischen Ver-
knüpfung autonomer Geschäftsprozesse
zu einem durchgängigen lebenszyklusum-
spannenden Gesamtprozess.
CONTACT Software GmbH ist einer der
führenden Anbieter von Lösungen für das
CAD-Datenmanagement, Produktdaten-
management (PDM) und Product Lifecycle
Management (PLM). Die CONTACT Produkte
bilden eine der maßgeblichen Plattformen
für das CAD-Datenmanagement, die kolla-
borative und standortübergreifende Pro-
duktentwicklung und das Management der
Produktentwicklungsprozesse. Zu den Kun-
den zählen zahlreiche Unternehmen der
Branchen Automotive und Maschinen- und
Anlagenbau.
Die UNITY AG ist eine international tätige
Unternehmensberatung für Strategien, Pro-
zesse, Technologien und Systeme mit mehr
als 200 Mitarbeitern. Schwerpunkte der
Beratungsleistungen liegen in den Berei-
chen Innovation & Produktentstehung
sowie Digitalisierung & IT-Management.
18 der DAX30-Unternehmen, aber auch
viele mittelständische Unternehmen des
Maschinenbaus, der Elektroindustrie, der
Verfahrenstechnik und der Medizintechnik
zählen zu den Kunden von UNITY.
Actimage GmbH ist ein IT-Dienstleister,
der seit 1995 Unternehmen bei der Gestal-
tung und Umsetzung von Informations-
und Kommunikationslösungen unterstützt.
Im Fokus stehen einfache, mobile und
schnelle Lösungskonzepte für komplexe
und zeitaufwendige Arbeitsschritte. 160
Mitarbeiter begleiten IT-Projekte von der
ersten Designskizze, über die Entwicklung
bis hin zur Wartung der fertigen Lösung.
Im Rahmen der Projektlaufzeit wurde das
Instrumentarium in fünf Anwenderunter-nehmen (siehe Kasten) validiert. Dabei
wurde besonderes Augenmerk auf die
facettenreichen Problemstellungen der
Unternehmen gelegt, die das Instrumenta-
rium unter verschiedenen Rahmenbedin-
gungen wie Branche, Unternehmensgröße,
Startvoraussetzungen etc. erprobt haben.
In diesem Zusammenhang hat jedes Unter-
nehmen ein spezifisches anspruchsvolles
Innovationsprojekt mit Erfolg bearbeitet.
Anwenderunternehmen, die das Instrumentarium validieren (2/2)
Weidmüller Interface GmbH & Co. KG
Weidmüller Interface nimmt eine füh-rende Position im Bereich der elektri-schen und elektronischen Verbindungs-technik ein. Das Unternehmen liefert Lösungen für die elektrische Verbindung, Übertragung und Wandlung von Energie, Signalen und Daten im industriellen Umfeld. Die Firma entwickelt, produziert und vertreibt elektrische Verbindun-gen von der Reihenklemme über Steckverbinder und Relaissockel bis hin zu E/A-Sockeln in allen Anschlussarten.
Mitarbeiter: ca. 1.600
Betrachtung im Projekt: Business Unit Identifikationssysteme
SKF GmbH
Die SKF GmbH ist ein weltweit führender Tech-nologieanbieter der Wälzlagerbranche. Mit den fünf Kompetenzplattformen Lager und Lage-reinheiten, Dichtungen, Mechatronik, Dienstleistungen und Schmiersysteme liefert das Unternehmen Lösungen für über 40 Branchen. Das Unternehmen ist Marktführer bei Condition Monitoring Systemen für Windenergieanlagen
Mitarbeiter ca. 7.000 (in Deutschland)
Betrachtung im Projekt: Innovationsmanagement für das Geschäft Wassermanagement
14 Strategische Produktplanung
Die Vielfältigkeit der Anwenderunterneh-
men ist ein signifikantes Indiz für die
Übertragbarkeit des Instrumentariums auf
weitere Unternehmen. Ferner konnte die
Implementierung des Instrumentariums in
die Unternehmensabläufe der Anwender-
unternehmen initiiert werden.
16 Strategische Produktplanung
Kapitel 1 – Im Spannungsfeld zwischen Strategischer Planung und Entwicklung
Die Realisierung Erfolg versprechender Marktleistungskonzepte erfordert eine zielorien-
tierte Zusammenarbeit der Akteure aus der Strategischer Planung und der nachgelagerten
integrativen Entwicklung der Marktleistung. Das ist bekannt. Nachdem in den vergan-
genen Jahren hier jedoch vorrangig die Technik im Fokus stand, erfordern zunehmende Komplexität insbesondere durch mechatronische und intelligente technische Systeme,
Innovationsdruck und Effizienzanforderungen eine integrative Betrachtung beider Berei-
che. An dieser Stelle wird die Frage aufgeworfen, wie gut die Schnittstelle zwischen
diesen beiden Bereichen tatsächlich funktioniert. Antworten auf derartige Fragen liefert
eine Befragung des Heinz Nixdorf Instituts. Sie gibt einen Überblick über den aktuellen
Leistungsstand und verdeutlicht folgende Herausforderungen und Handlungsfelder: Es
ist ein Instrumentarium erforderlich, das eine bereichsübergreifende Kommunikation in
Form einer gemeinsamen Sprache unterstützt, ein einheitliches Verständnis schafft und
die notwendigen Hintergrundinformationen bereitstellt.
Kapitel 2 – Potentialfi ndung
Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus sowie verwandter Branchen
sind befinden sich in einem dynamischen Umfeld. Die zunehmende Durchdringung der
Produkte durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) bieten für die Unter-
nehmen neue Potentiale. Diese gilt es frühzeitig zu antizipieren. Dafür wurde die Methode zur Ermittlung einer Potential-Roadmap entwickelt, die mit dem Pilotunternehmen Wincor
Nixdorf erprobt wurde. Die Methode erlaubt es, Potentiale aus Markt und Umfeld mit
Instrumenten der Vorausschau systematisch herzuleiten. Im Anschluss daran können
Markt-Anforderungen abgeleitet und in eine Anforderungs-Roadmap überführt werden.
Neben den Entwicklungen im Markt und Umfeld sind Technologien ein wesentlicher Trei-
ber für Innovationen. Zur frühzeitigen Identifikation von Technologie-Potentialen wurde
die Methode zur Technologie-Frühaufklärung entwickelt. Diese erlaubt es, schwache
Signale hinsichtlich Technologien zu identifizieren und Chancen und Risiken abzuleiten.
Dabei werden Daten aus Web-Datenbanken, Nachrichten und Foren zusammengetragen
und analysiert.
Kapitel 3 – Produktfi ndung
Die im Zuge der Digitalisierung entstehenden intelligenten technischen und sozio-
technischen Systeme beruhen auf dem symbiotischen Zusammenwirken mehrerer Fach-
disziplinen – Ingenieurwissenschaften, Informatik, angewandte Naturwissenschaften,
Management Summary
17Management Summary
Wirtschaftswissenschaften und Sozialwissenschaften. Mehr denn je kommt es auf die
Kommunikation und Kooperation der involvierten Fachleute auf dem Weg zum Innovati-
onserfolg an. Ziel ist, die entsprechenden Mechanismen und Hebel erfolgreicher Zusam-
menarbeit zu erkennen und Instrumente zur Verstärkung der Kollaborationsproduktivität
zu erarbeiten und zu validieren. Hier setzt die entwickelte Methode zur Konkretisierung von Produktideen in interdisziplinären Teams an, die mit dem Pilotunternehmen Fischer
IMF erprobt wurde. Die Methode ergänzt die Vorgehensweise der Produktfindung um
Hebel zur Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit. Diese stärken den Teamgeist
und richten die Kräfte auf das Erreichen des Innovationserfolgs. Die Entwicklung von intel-
ligenten technischen und sozio-technischen Systemen sollte sich am Leitbild der nachhal-
tigen Entwicklung orientieren. Hierzu liefert die Methode zur Bewertung von Produktideen unter Nachhaltigkeitsaspekten einen Beitrag. Die Methode ermöglicht eine Bewertung der
Nachhaltigkeit von Produktideen über den Produktlebenszyklus.
Kapitel 4 – Geschäftsplanung
Die Entwicklung von Geschäftsmodellen ist eine Aufgabe der Geschäftsplanung. Ein
Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Werte schafft und vertreibt. Mehr denn
je erfordert das Markt- und Wettbewerbsumfeld vieler Unternehmen ein Umdenken von
der Produktfokussierung hin zur Generierung von Kundennutzen. Es existieren viele singu-
läre Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung, es mangelt allerdings an einer methodi-
schen Verknüpfung von Marktleistungskonzipierung und diskursiver Geschäftsmodellent-
wicklung. Hier knüpft die entwickelte Methode zur produktlebenszyklus-orientierten Ent-wicklung von Geschäftsmodellen an, die mit dem Pilotunternehmen Weidmüller erprobt
wurde. Die Methode ermöglicht die integrative Entwicklung von Produkten und Geschäfts-
modellen und zieht die sich über den Produktlebenszyklus ändernden Anforderungen
ins Kalkül. Resultat der Methode sind geplante Geschäftsmodellerweiterungen (Stufen),
die mittels einer Geschäftsmodell-Roadmap geplant werden. Die am Markt umgesetzten
Geschäftsmodellstufen können vom Wettbewerb prinzipiell auch adaptiert werden. Um
sicherzustellen, dass eine nachhaltige Differenzierung erreicht wird, wird zudem eine
Methode zum Monitoring von Geschäftsmodellen in der Wettbewerbsarena vorgestellt.
Sie ermöglicht ein frühzeitiges Erkennen von Geschäftsmodellentwicklungen des Wettbe-
werbs und schafft so eine Grundlage für die Diskussion eigener Gegenmaßnahmen.
Kapitel 5 – Systematischer Übergang in die Konzipierung
Im Zuge einer effektiven und effizienten Zusammenarbeit zwischen Strategischer Planung
und der integrativen Marktleistungsentwicklung ist der Entwicklungsauftrag als zentrales
Kommunikationsinstrument von besonderer Bedeutung. Trotzdem finden die eigentlichen
Inhalte des Übergabedokumentes in Literatur und Praxis kaum Beachtung. Mittels einer
18 Strategische Produktplanung
mehrstufigen Analyse wurden Informationsdefizite identifiziert: Als besonderes Manko
wurde das Fehlen von Hintergrundinformationen, wie z.B. Zukunftswissen oder das Nut-
zenversprechen des Geschäftsmodells genannt. Auf dieser Basis wurden die wesentlichen Bestandteile eines Entwicklungsauftrags definiert. Diese lassen sich in drei Bereiche
gliedern, die die Struktur eines Entwicklungsauftrags vorgeben: Organisatorische Rah-
menbedingungen umfassen Informationen für die Planung und Abwicklung des Projekts;
Strategische Begleitinformationen liefern dem Entwickler Hintergrundinformationen zu
Wettbewerbern, Strategischen Partnern oder der Marktleistung zugrunde liegende Poten-
tiale. Marktorientierte Produktinformationen adressieren die wesentlichen Bestandteile
heutiger Aufträge in Form von Anforderungsspezifikationen. Um den statischen Charakter
des Entwicklungsauftrags zu überwinden, wurde darüber hinaus eine Systematik zur Ver-
netzung von entwicklungsrelevanten Informationen entwickelt. Im resultierenden modell-basierten Entwicklungsauftrag sind Konstrukte wie zukünftige Entwicklungen, Potentiale,
Partner und Funktionen über verschiedene Flüsse miteinander vernetzt. Dies ermöglicht
den nahtlosen Übergang in das modellbasierte Systems-Engineering und sichert den
Erhalt der Konsistenz des Entwicklungsgeschehens, insbesondere bei Änderungen im
Verlauf der Entwicklung.
Kapitel 6 – Referenzprozess der Strategischen Produktplanung
Eine dauerhafte Implementierung der Strategischen Produktplanung kann nur über gut
strukturierte Prozesse gelingen. Häufig existieren in Unternehmen im Bereich der Pro-
duktplanung eher lose Tätigkeiten; in der Regel existiert kein stringenter Prozess der
Strategischen Produktplanung. Um insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen
diese aufwändige Aufgabe zu erleichtern, steht ein Referenzprozess zur Verfügung, der
sich unternehmensspezifisch anpassen und ausprägen lässt. Dem Ablauf des 4-Zyklen-
Modells folgend, umfasst der Prozess die sechs Phasen Potentialfindung, Produktfindung,
Geschäftsplanung sowie Produkt-, Dienstleistungs- und Produktionssystemkonzipie-
rung, die sich weiter in Prozessbausteine aufgliedern. Für jeden Prozessbaustein stehen
unterstützende Methoden und IT-Werkzeuge zur Verfügung, die unternehmensspezifisch
ausgewählt werden. Es steht eine umfangreiche Wissensbasis bestehend aus Prozessbau-
steinen, morphologischem Kasten mit Methoden und Hilfsmitteln sowie IT-Werkzeugen
zur Verfügung. Am Beispiel des Pilotunternehmens Haver & Boecker wird gezeigt, wie
eine Anpassung und Ausprägung des Referenzprozesses für die Phase Geschäftsplanung,
insbesondere Geschäftsmodellentwicklung erfolgen kann.
19Management Summary
Kapitel 7 – IT-Systeme
Auf Grundlage der vorgestellten Prozesse und Methoden der Strategischen Produktpla-
nung wurden IT-Systeme erarbeitet, die die Anwender in ihren Aufgaben unterstützen.
Das ADISTRA-Instrumentarium enthält vier IT-Systeme als Werkzeugunterstützung. Das
Tool zur Technologiefrühaufklärung ermöglicht es, neuartige Technologien frühzeitig in
Internet-Datenbanken zu identifizieren. Dazu nutzt es moderne Text Mining-Algorithmen
zur Identifikation neuer Technologien. Das Tool zum Ideen-Management stellt eine flexible
Innovations-Datenbank bereit, die einen definierten Innovationsprozess unterstützt. Der
Innovations-Manager wird systematisch durch den Konkretisierungs- und Bewertungspro-
zess geleitet. Ferner wurde ein Tool zur Dokumentation modellbasierter Entwicklungsauf-
träge entwickelt. Dieses bietet die Möglichkeit mittels Baukastenprinzip auf sehr einfache
Weise prägnante Darstellungen von Entwicklungsaufträgen zu erstellen. Für die Geschäfts-
modellentwicklung wurde ein Tool zur Planung von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen erarbeitet. Dies ermöglicht dem Nutzer anhand von Leitfragen eine
Business Model Canvas bezogen auf Schritte im Produktlebenszyklus zu erarbeiten. Zur
Vernetzung der einzelnen Werkzeuge wurde eine semantische Middleware erarbeitet, die
auf Basis eines Informationsmodells einen effizienten Informationsaustausch zwischen
den einzelnen Werkzeugen ermöglicht.
Kapitel 8 – Nutzung des Instrumentariums über die Plattform innovations-wissen.de
Die Verbreitung des Instrumentariums wird mittels der Plattform innovations-wissen.de ermöglicht. Es stehen zahlreiche Methodenbeschreibungen, Templates und Werk-
zeuge zur Verfügung. Ferner bieten die federführenden Projektpartner Kurzprojekte mit
Unternehmen an, die sich für den Transfer einzelner Bausteine des Instrumentariums als
besonders effektiv erwiesen haben.
20 Strategische Produktplanung
Die Realisierung Erfolg versprechender
Marktleistungskonzepte erfordert eine ziel-
orientierte Zusammenarbeit der Akteure
der Strategischen Planung und der nach-
gelagerten integrativen Entwicklung der
Marktleistung. Abschnitt 1.1 adressiert
die Treiber der systematischen Verknüp-
fung zwischen diesen Aufgabenberei-
chen: Komplexität, Innovationsdruck und
Effizienzsteigerung.
An dieser Stelle wird die Frage aufgeworfen,
wie gut diese Verknüpfung in der Praxis tat-
sächlich funktioniert, welchen Herausfor-
derungen Unternehmen im Rahmen ihrer
täglichen Arbeit gegenüberstehen und wel-
che wesentlichen Handlungsfelder daraus
resultieren. Vor diesem Hintergrund wurde
im Rahmen des Verbundprojekts eine Kurz-
befragung mit anschließenden Tiefeninter-
views durchgeführt. Die Ergebnisse sind
Gegenstand des Abschnitts 1.2.
Bei der Gestaltung von zukunftsrobusten
Marktleistungskonzepten wird die zielo-
rientierte Zusammenarbeit der involvier-
ten Akteure aus der Strategischen Planung
und der Entwicklung zu einem wesentli-
chen Erfolgsfaktor [AG12]. Diese Aussage
ist grundsätzlich nicht neu. Unternehmen
waren schon immer gut beraten, Produkt-
konzepte auf den Markt zu bringen, die
sowohl aus technischer als auch markto-
rientierter Sicht Erfolg versprechend sind.
Häufig stand jedoch die Technik im Fokus
der Betrachtung. Vor dem Hintergrund der
Komplexität der Erzeugnisse, dem hohen
Innovationsbedarf sowie der notwendi-
gen Effizienzsteigerung im Rahmen des
Produktentstehungsprozesses avanciert
die integrative Betrachtung beider Berei-
che zu einem Erfordernis. Die wesentli-
chen Gründe hierfür werden nachfolgend
dargelegt:
Komplexität als TreiberDie technischen Systeme von heute
beruhen größtenteils bereits auf einem
engen Zusammenwirken von Mechanik,
Elektronik und Softwaretechnik. Aus der
absehbaren dynamischen Entwicklung der
Informations- und Kommunikationstech-
nik eröffnet sich die Perspektive, maschi-
nenbauliche Systeme mit einer inhärenten
Intelligenz auszustatten. Die Entwicklung
dieser mechatronischen Systeme ist kom-
plex [GP14]. Hinzu kommt, dass Unterneh-
men, die ihre Rolle am Markt proaktiv wahr-
nehmen, den Kundenbedarf durch eine
Kombination aus Produkt und zugehöriger
Dienstleistung erschließen. Folgerichtig ist
die Dienstleistungsentwicklung bereits fes-
ter Bestandteil im Produktentstehungspro-
zess [GAD+14]. Dadurch steigt die Anzahl
der marktleistungsrelevanten Einflussfak-
toren und in logischer Konsequenz die
Anzahl der zu berücksichtigenden Abhän-
gigkeiten. Was bedeutet dies nun für den
1 Im Spannungsfeld zwischen Strate-gischer Planung und Entwicklung
1.1 Treiber für eine systematische Verknüpfung
Die systematische Verknüpfung von Strategischer Produktplanung und Produktentwicklung avanciert zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.
Jürgen Gausemeier, Olga Wiederkehr
21Im Spannungsfeld zwischen Strategischer Planung und Entwicklung
Übergang zwischen Strategischer Planung
und der Entwicklung von Marktleistungen?
Es resultiert in eine steigende Komplexität
von Entscheidungen. Konkret bedeutet das,
dass jede Entscheidung gravierende Folgen
haben kann, die aufgrund der zahlreichen
Abhängigkeiten nicht zu überblicken sind
[Sch14a]. Nachhaltig erfolgreiches unter-
nehmerisches Handeln beruht jedoch auf
einer umfassenden Berücksichtigung der
relevanten Wirkzusammenhänge [Sch14b].
Fazit: Der Umgang mit der stetig steigen-
den Komplexität erfordert eine abstrakte
Darstellung der wesentlichen Wirkzu-
sammenhänge zwischen Strategischer
Planung, Produkt-, Dienstleistungs-, und
Produktionssystementwicklung.
Innovationsdruck als TreiberÜberdurchschnittlich erfolgreiche Unter-
nehmen innovieren ihr Geschäftsmodell
etwa doppelt so häufig wie ihre Verfolger.
Der künftige Wettbewerb wird daher nicht
durch neuartige Marktleistungen allein,
sondern auch durch Geschäftsmodelle
entschieden werden [GFC13]. In der Praxis
gelingt es allerdings nur wenigen Unter-
nehmen, ein innovatives Produkt durch ein
geeignetes und zeitgemäßes Geschäftsmo-
dell zu ergänzen [GFC10], [Kös14]. Dies ist
Folge einer zumeist sequentiellen Entwick-
lung von Marktleistung und Geschäftsmo-
dell. Dadurch werden die Möglichkeiten zur
Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle
eingeschränkt. Um das Geschäftspotential
gänzlich auszuschöpfen, bedarf es einer
integrativen Entwicklung von Marktleistung
und Geschäftsmodell [Tee10], [Kös14].
Während sich in der Vergangenheit ledig-
lich die einzelnen Disziplinen der Entwick-
lung untereinander beeinflussten, ist heute
das Geschäftsmodell ein zusätzlicher ent-
scheidener Gegenstand der Innovation.
Vor diesem Hintergrund sind die Entwick-
lung von Geschäftsmodell und eigentlicher
Marktleistung im Wechselspiel zu betrach-
ten und gemeinsam voranzutreiben.
Fazit: Die Symbiose von Geschäftsmodell
und Marktleistung verspricht Innovationen
mit einem hohen Grad an Radikalität. Für
eine erfolgreiche Umsetzung ist ein integra-
tives Entwicklungsdokument erforderlich.
Effizienzsteigerung als TreiberUm sich im Wettbewerb behaupten zu kön-
nen, ist es zwingend erforderlich, technisch
hochwertige Produkte schnell an den Markt
zu bringen. Die wesentliche Weichenstel-
lung für den Geschäftserfolg erfolgt im Rah-
men der Strategischen Produktplanung:
Bereits zu diesem frühen Zeitpunkt werden
eine Vielzahl an Produkteigenschaften fest-
gelegt – die eigentliche Umsetzung dieser
erfolgt jedoch erst im Rahmen der Entwick-
lung. Doch was passiert, wenn eine im
Rahmen der Strategischen Planung getrof-
fene Annahme nicht eintrifft wie erwartet?
Durch Zeitdruck werden in der Praxis Ent-
scheidungen über potentielle Maßnahmen
häufig intuitiv getroffen und nicht in ihren
Auswirkungen vorausgedacht [Sch14b].
Demzufolge gelingt die gewünschte Punkt-
landung häufig nicht; das neue Produkt
trifft nicht die Bedürfnisse bzw. Anforde-
rungen der Kunden. Dies kann dazu führen,
dass ursprünglich rentabel geplante Markt-
leistungen ihren Return on Investment nie-
mals erreichen.
Zur Bewältigung dieser Situation sind Hin-
tergrundinformationen und Wissen über
deren systemischen Verhaltens notwen-
dig. Hintergrundinformationen geben
Wesentliche Treiber für die Ver-knüpfung von Strategischer Produktplanung und Marktleis-tungsentwicklung sind • Komplexität, • Innovationsdruck und • Effizienzsteigerung.
22 Strategische Produktplanung
beispielsweise Auskunft darüber, welche
Änderungen erforderlich sind und welche
Wirkzusammenhänge zu berücksichtigen
sind. Werden diese Hintergrundinformatio-
nen systematisch dokumentiert und abge-
legt, ist es einfach möglich, geänderten
Annahmen wirksam und effizient gerecht
zu werden.
Ein weiterer Aspekt ist die Multidiszip-
linarität heutiger Systeme. Die erfolgrei-
che Entwicklung dieser Systeme ist nur
realisierbar, wenn Akteure aus der gesam-
ten Produktentstehung Hand in Hand
arbeiten. Es gibt keinen Aufgabenbereich,
der seine Tätigkeiten isoliert verfolgen
kann. Unterschiedliche „Sprachen“ und
Denkweisen stellen hier wesentliche Bar-
rieren dar.
Fazit: Um effizient mit neuen Technolo-
gien am Puls der Zeit zu wirken, ist eine
gemeinsame Kommunikationsgrundlage
aller involvierten Bereiche unabdingbar.
Ausgangspunkt war die Fragestellung nach
der Relevanz des Themenkomplexes –
mit einem für sich sprechenden Ergebnis:
Nahezu 90% der Befragten waren sich
sicher, der Vernetzung von Strategischer
Planung und Entwicklung eine sehr hohe
Bedeutung zuzuschreiben, die aller Ein-
schätzung nach künftig zunimmt. Ein Groß-
teil der Befragten weist darauf hin, dass
diese Auffassung nicht bei allen am Pro-
zess Beteiligten gegeben ist. Ursächlich
hierfür ist häufig der Betrachtungswinkel.
Je operativer das Aufgabengebiet eines
Mitarbeiters, desto fokussierter auf eigene
Themen stellt sich die Sichtweise dar.
Diese bereichsorientierte Denkweise zeigt
sich auch bei der Frage nach den derzei-
tigen Herausforderungen des Unterneh-
mens: Während im Rahmen der Strategi-
schen Planung Themen wie z.B. kürzer wer-
dende Innovationszyklen, volatile Märkte
und neue Geschäftsmodelle im Kontext
Industrie 4.0 im Fokus der Betrachtung
stehen, sehen sich die Akteure aus der
Entwicklung das Unternehmen mit stei-
gender Interdisziplinarität und steigender
Produktkomplexität konfrontiert.
Bild 1-1 zeigt die wesentlichen Aussagen der
Breiteninterviews; diese geben Aufschluss
über die aktuelle Situation sowie über
Herausforderungen und Handlungsfelder
an der Schnittstelle zwischen Strategischer
Planung und Marktleistungsentwicklung.
1.2 Handlungsfelder in der Praxis – eine Analyse
• Grundlage der Studie sind 65 Breiteninterviews sowie 40 Tiefeninter-views mit Fachleuten aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Die Unternehmen unterschiedlicher Größe gehören durchweg zu den Spitzenreitern ihrer Branche; betrachtete Branchen sind Maschinen- und Anlagenbau, Automatisierungstechnik, Gerätehersteller, Automobilindu-strie und Lichttechnik. Die Studienteilnehmer vertreten unterschiedliche Bereiche und bekleiden verschiedene Positionen in den Unternehmen; befragt wurden leitende Angestellte sowie Mitarbeiter aus den Bereichen Innovationsmanagement/Strategische Planung, Vertrieb, Marketing und der Entwickler. Dies ermöglichte ein weit gefächertes Bild über verschie-dene Verantwortungs- und Anwendungsebenen.
• Die Ergebnisse der Breiteninterviews sind Gegenstand dieses Kapitels. Die Ergebnisse der Tiefeninterviews werden im Rahmen des Kapitels 5 erläutert.
Studiendesign
23Im Spannungsfeld zwischen Strategischer Planung und Entwicklung
Über die Hälfte aller Befragten gibt an,
dass Strategische Planung und Entwick-
lung nicht Hand in Hand arbeiten. Der
Grund hierfür zeigt sich an den Schnittstel-
len zwischen den involvierten Bereichen:
Sie werden häufig vernachlässigt. Die Ursa-
chen hierfür sind hinlänglich bekannt und
gleichermaßen natürlich: Problemstellun-
gen des eigenen Bereichs werden als der-
art schwierig bewertet, dass eine Betrach-
tung von „Randbereichen“ vernachlässigt
wird. Dies ist jedoch langfristig gesehen
fatal – Experten sehen gerade an eben die-
sen Grenzen das Potential für zukünftige
Produktinnovationen. Ein gut nachvollzieh-
bares Beispiel für Innovationen bestehend
aus Produkt, Dienstleistung und Geschäfts-
modell ist das Apple Angebot aus iPod/
iPad/iPhone, dem Appstore und iTunes.
Befund: Die Herausforderungen in der
Praxis bestätigen die Notwendigkeit einer
gemeinsamen Sprache (vgl. Abschnitt 1.1).
Nur so ist es möglich, dass die beteiligten
Akteure über die Grenzen ihres Bereiches
hinaus denken, kommunizieren und arbei-
ten. Hierzu bedarf es eines Instruments:
Derzeit repräsentiert der Entwicklungs-
auftrag das Kommunikationsinstrument
zwischen den beiden Aufgabenbereichen
Strategische Planung und Entwicklung. In
70% „Ursprung und Hintergrund einer Information im Entwicklungsauftrag sind nicht nachvollziehbar“
49%„Unsere Entwicklungsaufträge beinhalten aufeinander abgestimmte/synchronisierte Informationen aus Strategischer Planung und Entwicklung“
56%„Die Zuständigkeiten für die Informationsbeschaffung sind nicht klar geregelt“
54%„Unsere Entwicklungsaufträge sind für alle beteiligten Personen eineindeutig verständlich“
89%„Die Vernetzung von Strategischer Planung und Entwicklung ist heute wichtig und hat zukünftig eine noch höhere Relevanz“
60%„Der Bedarf der Vernetzung von Strategischer Planung und Entwicklung ist allen Beteiligten bewusst“
51%„Während des Entwurfs und der Ausarbeitung arbeiten die Aufgabenbereiche Strategische Planung und Entwicklung nicht Hand in Hand“
Nennungen/Anzahl der Befragten
100%
Bild 1-1: Schnittstelle zwischen Strategischer Planung und Entwicklung – aktuelle Situation, Herausforderungen und Handlungsfelder
24 Strategische Produktplanung
der Praxis weist die daurauf beruhende
Kommunikation erhebliche Defizite auf.
Das Kommunikationsproblem zeigt sich
auch im Rahmen von Zuständigkeiten. Es
mangelt den Interviews folgend an klaren
Verantwortungszuteilungen: Nicht selten
werden Informationen mehrfach ermittelt.
So wurden häufig Beispiele genannt, bei
denen Anforderungen unvollständig auf-
genommen und kaum dokumentiert wur-
den, so dass eine erneute Nachfrage von
Mitarbeitern der Entwicklung bei Kunden
erforderlich war.
Gerade einmal die Hälfte der Befragten
sind der Auffassung, dass die im Entwick-
lungsauftrag enthaltenen Informationen
abgestimmt sind. Aus Sicht der Strate-
gischen Planung relevante Informationen
werden bereitgestellt; allerdings ohne sich
darüber im Klaren zu sein, ob sie für die
Entwicklung relevant sind. Die Folge sind
Iterationen und Blindleistung.
In 54% der Rückläufer werden die Entwick-
lungsaufträge hingegen als eineindeutig
verständlich dargestellt. Dies war zunächst
überraschend. Die Tiefeninterviews liefer-
ten dafür eine plausible Erklärung: Ein-
eindeutige Entwicklungsaufträge gab es
im Wesentlichen bei Unternehmen, deren
Produkte langen Lebenszyklen unterliegen
und Innovationen lediglich inkrementeller
Natur sind. Ferner handelte es sich primär
um Standardprodukte. Bei diesen Rahmen-
bedingungen ist davon auszugehen, dass
Entwicklungsaufträge bereits aus vorheri-
gen Projekten weitgehend bekannt sind.
Befund: Es sind klare Zuständigkeiten für
die Informationsbeschaffung erforderlich.
Die dargelegten Punkte zeigen darüber
hinaus signifikante Schwächen bei der
Ausgestaltung von Entwicklungsaufträgen;
dies betrifft sowohl die Inhalte als auch
die Art der Dokumentation. Vor diesem
Hintergrund ist es aufgrund der zunehmen-
den Produktkomplexität und der Forderung
nach mehr Effizienz essentiell zu klären,
Wer? (Zuständigkeiten), Was? (Inhalte),
Wie? (Dokumentation) erarbeiten und ver-
wenden soll.
Einen weiteren Anhaltspunkt bildet die
Beantwortung der Warum-Frage: 70% der
Befragten gaben an, dass ihnen bei vielen
Eingangsinformationen die Hintergründe
nicht bekannt sind. Warum die Hinter-
grundinformationen jedoch einen signi-
fikanten Beitrag zu der Entwicklung einer
Marktleistung liefern, zeigte sich im Rah-
men der Tiefeninterviews: Die Entwickler
haben offensichtlich das Bedürfnis, die
Hintergründe für das Zustandekommen
einer Anforderung zu erfahren. Das ist
wichtig für die Akzeptanz eines Entwick-
lungsauftrags und entscheidend für die
Intensität der Hinwendung zu der damit
verbundenen Entwicklungsaufgabe. Ganz
abgesehen davon gelingt es mit den dürren
Formulierungen eines Anforderungskata-
logs bzw. eines Pflichtenheftes nur selten,
den gewünschten Sachverhalt unmissver-
ständlich und gut nachvollziehbar darzu-
legen. Es kommt vor allem auch auf das
Kontext-Wissen an.
Die bereichsorientierte Denkweise verhindert die schnelle Umsetzung von Marktleistungsideen.
25Im Spannungsfeld zwischen Strategischer Planung und Entwicklung
Befund: Die Bereitstellung von Hinter-
grundinformation und Kontext-Wissen ist
von hoher Relevanz – sie wird jedoch von
vielen Unternehmen heute unterschätzt.
Hier besteht Handlungsbedarf.
Dem Spannungsfeld zwischen Strategi-
scher Planung und Entwicklung wird offen-
sichtlich zu wenig Beachtung geschenkt.
Wesentliche Handlungsfelder sind
1) ein Instrumentarium, das eine be-
reichsübergreifende Kommunikation
in Form einer gemeinsamen Sprache
unterstützt,
2) ein einheitliches Verständnis über Zu-
ständigkeiten, Inhalte und Art der Do-
kumentation von Informationen sowie
3) die notwendigen Hintergrundinformati-
onen, um die Akzeptanz und Motivati-
on zu fördern.
26 Strategische Produktplanung
Die Potentialfindung dient der Ermittlung
zukünftiger Erfolgspotentiale, um daraus
spezifische Handlungsoptionen für die
Zukunft abzuleiten. Das frühzeitige Erken-
nen der Erfolgspotentiale von morgen ist
Grundvoraussetzung für die Strategische
Produktplanung. Viele kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) beschränken sich dar-
auf, ihre Kunden zu befragen. Dies greift
zu kurz, da Kunden meist kaum in der
Lage sind, zukünftige Herausforderungen
bereits heute zu benennen. Es ist daher
von besonders hoher Bedeutung, sich der
Werkzeuge der strategischen Vorausschau
zu bedienen. Klassische Vorausschau-
Werkzeuge, auf die im Rahmen der Poten-
tialfindung zurückgegriffen werden kann,
sind beispielsweise die Szenario-Tech-
nik, Delphi-Studien oder Trendanalysen
[Sch91], [Lie96], [Ges99], [Pil07], [GP14].
Hinzu kommt die hohe Relevanz von tech-
nologischen Entwicklungen, da es sich
bei den Anwenderunternehmen häufig
um Technologieführer in den jeweiligen
Branchen handelt. Zur Ermittlung von
Chancen aus diesen Entwicklungen dient
die Technologie-Frühaufklärung [Lic02],
[SB02]. Als Informationsquellen dienen
Forschungsprogramme, wissenschaftli-
che Veröffentlichungen, Web-Foren oder
Patentdatenbanken [Wei04]. Die entspre-
chenden Methoden, wie beispielsweise die
bibliometrische Analyse, sind in der Regel
für KMU zu aufwändig.
Ziel dieses Kapitels ist eine auch für KMU
gut praktikable Methodik der Potential-
findung. Abschnitt 2.1 stellt eine über-
geordnete Methode zur Ermittlung einer
sogenannten Potential-Roadmap vor, die
gängige Methoden wie die Szenario-Tech-
nik integriert. Abschnitt 2.2 erläutert eine
Methode zur Technologie-Frühaufklärung.
Die Methoden wurden u.a. in einem Inno-
vationsprojekt mit dem Anwenderunter-
nehmen Wincor Nixdorf erprobt und wer-
den im Folgenden anhand dieses Beispiel
erläutert (s. Kasten).
2 Potentialfindung
Innovationsprojekt „Cashless Payment“
Wincor Nixdorf2 zählt zu den führenden Anbietern von IT-Lösungen und -Services für Retail-Banken und Handelsunternehmen. Die Entwicklungen im Rahmen der Digitalisierung im Bargeldverkehr begünstigen Geschäftsideen, die den Wechsel vom Hardware- zum Software- und Service-Anbieter unter-stützen. Ein wesentliches Thema ist das bargeldlose Bezahlen, das sog. Cash-less Payment. Eine einfache Form von Cashless Payment ist das Bezahlen mit Kreditkarte. Allerdings gibt es bereits weiterführende Konzepte, wie das „Kon-taktlose Bezahlen“, welches Nahfeld-Kommunikations-Technologien nutzt, um den Bezahlvorgang zu vereinfachen. Um in diesem Geschäft tätig zu werden, drängt sich die Frage nach Markt- und Technologiepotentialen für Cashless Payment auf. Daraus könnten Suchfelder für Innovationen abgeleitet werden, die im Rahmen der Produktfindung weiter konkretisiert werden.
Herausforderungen für das Unternehmen, die mit der vorgestellten Methodik adressiert werden:
• Ermittlung von Markt- und Technologiepotentialen im Bereich bar-geldloses Bezahlen im Hinblick auf die Konzepte Market-Pull und Technology-Push
• Abbildung des zukünftigen Gefüges möglicher interner und externer Stakeholder
• Generierung von Zukunftswissen über Märkte und deren zukünftigen Anforderungen als Bewertungsgrundlage für neue Geschäftsideen im Bereich bargeldloses Bezahlen
• Zunehmender Wettbewerbsdruck durch neue Akteure bei der Abwicklung von Bezahlungen (z.B. PayPal)
2 Kurz vor Redaktionsende wurde bekannt, dass Wincor Nixdorf vom Mitbewerber Diebold über-nommen wird. Das neue Unternehmen trägt den Namen Diebold Nixdorf.
Jürgen Gausemeier, Markus Placzek
© Alan Stockdale, Fotolia
27Potentialfi ndung
Die angestrebte Methode integriert die
Trendanalyse und die Szenario-Technik.
Damit können die Entwicklungen, die
notwendig sind für das Eintreten eines
Szenarios, mit den aktuell beobachtba-
ren Entwicklungen verglichen werden. Dies
ermöglicht Aussagen dazu, ob sich das
aktuelle Umfeld in Richtung eines Sze-
narios bewegt. Wesentliche Entwicklun-
gen der Szenarien und Trends werden in
Form einer Roadmap visualisiert. Darauf
basierend werden Suchfelder für zukünf-
tige Marktleistungen abgeleitet und in die
Roadmap eingetragen. Das Vorgehen ist in
Bild 2-1 dargestellt.
Potentialfindung vorbereitenZu Beginn des Prozesses wird die Aus-
gangssituation des Unternehmens unter-
sucht. Dazu eignen sich Methoden zur
Analyse von Markt- und Wettbewerb (z.
B. Marktleistung-Marktsegmente-Matrix),
aber auch Stakeholder-, Prozess- sowie
Stärken- und Schwächen-Analysen. Die
Ergebnisse schaffen ein gemeinsames
Verständnis und liefern eine gute Aus-
gangsbasis für die nachfolgende Durchfüh-
rung der Szenario-Technik. Ferner werden
Fragestellungen formuliert, die mit Hilfe
der Potentialfindung beantwortet werden
sollen:
• Wie wird in Zukunft mobil bezahlt?
• Welchen Stellenwert hat das
Einkaufserlebnis?
• Wie gestaltet sich das Verhältnis
Online-/Offline-Shopping?
• Welchen Stellenwert wird das Bargeld
haben?
• Wie gestaltet sich der Wan-
del vom Home-Shopping zum
Mobile-Shopping?
Markt- und Umfeldszenarien erarbeitenAuf der Suche nach den Produkten und
Dienstleistungen von morgen ist die Sze-
nario-Technik ein geeignetes Werkzeug, um
2.1 Methode zur Ermittlung einer Potential-Roadmap
Bild 2-1: Methode zur Ermittlung einer Potential-Roadmap
1 2 3 4
5 6
Potentialfindungvorbereiten
AnalysierteAusgangssituation
Markt und Umfeld-szenarien erarbeiten
Markt- und Umfeldszenarien
Trendsanalysieren
Trendradar
Referenzszenarioableiten
Referenz-Szenario
Entwickl. bewerten/Potentiale ableiten
Potentiale
Suchfelderableiten
Potential-Roadmap
Die Potential-Roadmap ermöglicht ein frühzeitiges Anti-zipieren von Chancen und Risi-ken aus Markt-, Umfeld-, und Technologieentwicklung.
28 Strategische Produktplanung
Netz von Ausprägungen (Projektionen) von
Einflussfaktoren beruht. Der Blick in die
Zukunft führt zu mehreren Szenarien, weil
mehrere Entwicklungsmöglichkeiten je Ein-
flussfaktor ins Kalkül gezogen werden. Die
Entwicklung und Auswertung der Szenarien
erfolgt im Rahmen des Szenario-Manage-
ments in fünf Phasen. Die Phasen 2 bis 4
der Szenario-Erstellung sind in Bild 2-2
dargestellt [GP14].
• Die Szenario-Vorbereitung (Phase 1)
umfasst die Feststellung der Projekt-
zielsetzung und der Projektorganisa-
tion sowie die Definition und Analyse
des Gestaltungsfeldes. Ist dies wie in
Bild 2-2 das Unternehmen, beschrei-
ben die Szenarien das globale Umfeld,
das Branchenumfeld (Kunden/Märkte,
Lieferanten, Komplementäre) und die
Branche (Mitbewerber).
• In der Szenariofeld-Analyse (Phase 2)
wird das Szenariofeld durch Einfluss-
faktoren beschrieben. Hier werden das
systemische Verhalten der Einflussfak-
toren und die Relevanz der Einfluss-
faktoren hinsichtlich ihrer Wirkung
auf das Gestaltungsfeld analysiert.
Daraus ergeben sich die wesentlichen
Einflussfaktoren, die so genannten
Schlüsselfaktoren.
• In der Projektions-Entwicklung (Phase
3) werden nach dem Prinzip der multi-
plen Zukunft alternative Entwicklungs-
möglichkeiten (Projektionen) der zuvor
festgelegten Schlüsselfaktoren erarbei-
tet. Dabei sollte auch das „Undenk-
bare“ in Betracht gezogen werden.
Die Erfahrung zeigt, dass oft nicht das
vermeintlich Wahrscheinliche, sondern
das „Undenkbare“ Realität geworden
ist. Beispiele sind der Siegeszug des
zukünftige Erfolgspotentiale aufzuspüren
[aca12]. Nach KURT SONTHEIMER geht es bei
der Szenario-Technik weniger um das Vor-
hersagen als um das Vorausdenken der
Zukunft [Son70]. Ein Szenario ist eine all-
gemeinverständliche und nachvollziehbare
Beschreibung einer möglichen Situation
in der Zukunft, die auf einem komplexen
Grundlagen der Szenario-Technik nach GAUSEMEIER [GFS96]
„Die Anwendungen der Szenario-Technik in der strategischen Führung unter-scheidet sich deutlich von der traditionellen Planung. Das „Denken in Szenarien“ basiert auf zwei Grundprinzipien (Bild 1):
Vernetztes Denken: Die Zukunft wird in komplexen Bildern beschrieben. Es reicht nicht mehr aus, den Untersuchungsgegenstand (z.B. das Unternehmensumfeld) durch einige voneinander unabhängige Einflussfaktoren zu beschreiben; wir haben es in der Regel mit komplexen Systemen zu tun, die ein vernetztes Denken erfordern.
Multiple Zukunft: Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie sich die Zukunft entwickeln könnte. Damit wird der Erkenntnis Rechnung getragen, dass die Zukunft nicht exakt prognostizierbar ist. Wir sprechen hier von einer multiplen Zukunft.“
Quelle:
[GFS96] GAUSEMEIER, J.; FINK, A.; SCHLAKE. O.: Szenario-Management – Planen und Führen mit Szenarien. Carl Hanser Verlag, München, 2. bearb. Aufl ., 1996
Multiple Zukunft
„Ein Szenario ist eine allgemeinverständliche Beschreibung einer möglichen Situationin der Zukunft, die auf einem komplexen Netz von Einflussfaktoren beruht, sowie die
Darstellung einer Entwicklung, die aus der Gegenwart zu dieser Situation führen könnte.”
d. h. wir müssen die Vernetzung von Einflussfaktoren berücksichtigen.
d. h. wir können mehr als eine Entwicklung eines Einflussfaktors ins Kalkül ziehen.
Vernetztes Denken
Produk-tivität
Risiko-neigung
LohnniveauKaufkraft
Formender Arbeits-organisation
Wett-bewerbs-fähigkeit
Mitarbeiter-motivation
TechnischeLeistungs-fähigkeit
Wirtschafts-wachstum
Preis-stabilität
Zukunfts-szenarien
heute Zukunftshorizont
Zeit
Bild 1: Grundlagen der Szenario-Technik: Vernetztes Denken und multiple Zukunft
Mehrere denkbare Entwicklungen je Schlüsselfaktor führen zu mehrern Szenarien, die Markt und Umfeld in der Zukunft charakterisieren.
29Potentialfi ndung
Bild 2-2: Szenario-Erstellung – von den Einflussfaktoren über Zukunftsprojektionen zu den Szenarien [GP14]
heute ZukunftZeit
heute ZukunftZeit
Szenario-BildungProjektions-Entwicklung
Entwicklungsmöglichkeiten beschreibenFür die meisten Schlüsselfaktoren gibtes mehrere Entwicklungsmöglichkeiten.Diese Projektionen werden prägnant und allgemeinverständlich beschrieben.
Konsistente Zukunftsbilder (Szenarien) ermittelnDie paarweise Konsistenzbewertung von Projektionen führt zu Szenarien. Szenarien müssen in sich schlüssig und nachvollziehbar sein.
Szenarien „in Prosa“ beschreibenSzenarien sollten verständlich und leicht kommunizierbar sein. Die Prosatexte basieren auf den Beschreibungen der Projektionen.
Szenario 1:„In der Depression drehtsich alles um die Kosten”... Die Weltwirtschaft wird durch große Handelsblöcke wie die EU geprägt. Es herrscht Protek-tionismus vor und es zeichnen sich depressive Tendenzen ab. Die erheblichen Kostennachteile am Wirtschaftsstandort Deutsch-land bestehen nach wie vor.
Szenario 2:„Ein agiler Mittelstand nutzt die Chancen der Vielfalt”
Wirtschafts-entwicklung
Umweltschutz-gruppen
Informations-technologie
Bevölkerungs-entwicklung
Energiepreise
Kunden/Märkte
Komplementäre
Lieferanten
PolitikTechnologie
GesellschaftÖkonomie
Umwelt
Unternehmen
Branchenumfeld
Branche
Szenariofeld-Analyse Projektions-Entwicklung
heute ZukunftZeit
heute ZukunftZeit
Einflussfaktoren identifizierenDer Untersuchungsgegenstand ist eingebettet in ein komplexes System von Einflussfaktoren. Diese beschrei-ben das Szenariofeld.
Schlüsselfaktoren ermittelnDurch Analyse der Vernetzung und der Wirkung auf den Untersuchungsgegen-stand werden die relevanten Einfluss-faktoren (Schlüsselfaktoren) ermittelt.
Entwicklungsmöglichkeiten beschreibenFür die meisten Schlüsselfaktoren gibtes mehrere Entwicklungsmöglichkeiten.Diese Projektionen werden prägnant und allgemeinverständlich beschrieben.
GlobalesUmfeld
Technikakzeptanz
30 Strategische Produktplanung
Personal Computers und der Zusam-
menbruch des Ostblocks.
• In der Szenario-Bildung (Phase 4) wer-
den aus den Zukunftsprojektionen der
Schlüsselfaktoren Szenarien generiert.
Grundlage sind die paarweise Bewer-
tung der Konsistenz von Zukunftspro-
jektionen in einer Konsistenzmatrix und
die anschließende Konsistenzanalyse.
Diese liefert konsistente Projektions-
bündel; das sind Kombinationen von
Projektionen, und zwar genau eine je
Schlüsselfaktor. Viele dieser Bündel
ähneln sich, daher werden sie mit Hilfe
der Clusteranalyse zusammengefasst.
Am Ende führt die Clusteranalyse zu
drei bis fünf Clustern von jeweils ähnli-
chen Projektionsbündeln. Da je Cluster
klar ist, welche Projektionen in ihm
vorkommen und die Projektionen in der
vorangegangenen Phase beschrieben
worden sind, ergibt sich der Prosatext
für jedes Szenario.
• Im Szenario-Transfer (Phase 5) werden
die Auswirkungen der Szenarien auf
das Gestaltungsfeld untersucht. Das
mündet für jedes Szenario in eine Auf-
zählung von Erfolgspotentialen sowie
von Bedrohungen für das etablierte
Geschäft. Daraus wird je Szenario eine
strategische Stoßrichtung ermittelt.
Im nebenstehenden Kasten ist das Sze-
nario 1 „Cashless Payment aufgrund von
Standardisierung und zunehmendem
Online-Shopping auf dem Vormarsch“
beispielhaft beschrieben. Ferner werden
Chancen/Erfolgspotentiale, Bedrohungen
für das etablierte Geschäft von heute sowie
die strategische Stoßrichtung abgeleitet.
Trends analysierenDie Trend-Analyse beginnt mit der Bestim-
mung von Einflussbereichen im Umfeld des
Betrachtungsobjektes. Daraufhin werden
die Einflussbereiche auf mögliche Trends
untersucht. Das können zum einen globale
Megatrends sein, die breite soziale, wirt-
schaftliche, politische und technologische
Cashless Payment aufgrund von Standardisierung und zunehmendem Online-Shopping auf dem Vormarsch (Szenario 1)
Kurzbeschreibung:
Es kommt in einem wirtschaftlich schwierigen Geschäftsumfeld zu 1-2 Mega-Währungsräumen. In einem wirtschaftlich angeschlagenen Umfeld wird aus Kostengründen die Vielfalt der Denomination stufenweise reduziert. Weltweit gibt es nur ein einziges Bezahlmittel, das überall flächendeckend akzeptiert wird. Für spezifische Bezahlvorgänge steht nur ein bestimmtes Bezahlmedium zur Verfügung. Sämtliche Bezahlungsvorgänge sind für Verbraucher und Händ-ler kostenfrei. Die Bezahlvorgänge werden über Werbung finanziert. Es erfolgt eine gemeinschaftliche Definition von Regulierungen, da die Sinnhaftigkeit eines Mindestmaßes an Regulierungen erkannt wird. Die Gesellschaft ist gut informiert und weist eine hohe Technologie-Affinität auf. Durch benutzerindivi-duelle Hilfestellungen und zweckmäßige Nutzerschulung werden neue Techno-logien zielgerichteter vermittelt. Veraltete Kommunikations-Technologien wer-den durch neue substituiert. Die Vielfalt nimmt schließlich ab. Es erfolgt eine Konzentration unterschiedlicher Geschäfte an einem Ort; sog. Mega-Shopping Malls entstehen. Jede Marke enthält einen eigenen Verkaufsraum. Einzelne Segmente im Einzelhandel werden deutlich reduziert. Einige Segmente fallen ganz weg. Die Gesellschaft nutzt die guten Möglichkeiten, Informationen zu beschaffen. Die Käufer benötigen somit kaum Beratung. Das Online-Shopping wird selbst für die kleinsten Dinge des alltäglichen Lebens genutzt. Der Besitz einiger Güter stellt allgemein eine wichtige Rolle dar.
Chancen/Erfolgspotentiale:
• Zunehmendes Online-Shopping benötigt sichere Bezahlverfahren • Standardisiertes Bezahlverfahren • Finanzierung durch Werbeeinnahmen • Kein bremsender Wettbewerb zwischen verschiedenen Bezahlmedien
Bedrohungen
• Bargeld verliert an Relevanz • Konzentration auf ein standardisiertes Bezahlverfahren
Strategische Stoßrichtung
Frühzeitige Offensive für Produktinnovationen (Chancen nutzen!)
31Potentialfi ndung
Veränderungen hervorrufen. Zum anderen
werden aber auch Konsumententrends
betrachtet, die das Kaufverhalten der Men-
schen beeinflussen oder Branchentrends,
die den Wandel einer Branche charakte-
risieren. Die genannten Trends werden in
der Regel durch intensive Internet- und
Literaturrecherchen, Expertenbefragun-
gen oder bibliometrische Untersuchun-
gen aufgedeckt. Die Ergebnisse werden
in einem Trendradar visualisiert. Bild 2-3
zeigt einen Auszug aus dem Trendradar
für das Cashless Payment. Jeder Kreis im
Trendradar repräsentiert einen Trend. Je
näher die Kreise am Zentrum des Radars
liegen, desto höher ist die Eintrittswahr-
scheinlichkeit des Trends. Rot markierte
Trends haben eine hohe Auswirkung auf
das Cashless Payment. Grün markierte
Trends haben dagegen eine geringe Aus-
wirkung. Die Durchmesser der Kreise ste-
hen für das Marktpotential für Cashless
Payment-Systeme. Somit sind alle zentral
gelegenen roten Trends mit einem großen Bild 2-3: Trendradar für das Cashless Payment (Auszug)
Eintrittswahr-scheinlichkeit
gerin
gho
ch
Konsum
ente
n
Infrastruktur
TechnologienAuswirkungsstärke auf das Cashless Payment
Legende
gering
mittel
hoch
Marktpotential für Cashless Payment-Systeme
Fabbing
Energy Grids
Internet derDinge
Ubiquitous
Nahfunk
LocationAwarenessSmart Devices
Big Data
Green-IT
AR
E-/M-Commerce
Go-by-shopping
SharedEconomy
AgelessConsuming
DIY-PrinzipMassCustomization
New LocalMobileWallet
LTE/WMAN
Trend-Analyse
„Ein Trend ist [...] eine mögliche Entwicklung in der Zukunft, die aufgrund einer hohen Wahrscheinlichkeit als relevant für die künftige Geschäftstätigkeit angesehen wird. Trends können zunächst als Bedrohung empfunden werden. Sie erzeugen ein Gefühl des Ausgeliefertseins und führen uns vor Augen, dass wir ein Teil eines komplexen Ganzen sind und nicht autonom und unbeeinflusst agieren können [Hor98].
Die Aufgabe der Trendforschung ist, Prognosen zu treffen, um eben dieser Unsicherheit entgegenzuwirken. Dabei wird eine Einschätzung über die Dynamik von Trends gemacht – Wie stark und wie schnell wird ein Trend eintreffen? Wie groß ist die Gruppe der Betroffenen eines Trends? Wird nur ein kleiner, marginaler Teil von Personen erreicht oder betrifft der Trend die gesamte Bevölkerung? Darüber hinaus soll-ten Trends eine gewisse zeitliche Gültigkeit vorweisen und
quantifiziert werden. Im zeitlichen Verlauf lassen sich Trends daher nachvollziehen, überprüfen und fortschreiben bzw. abwandeln [Hor98].“ [GP14]
Quellen:
[Hor98] HORX, M.: Trendbüro – Megatrends für die späten neunziger Jahre. Trendbuch 2. Econ Executive Verlags GmbH, Düsseldorf, 3. Aufl age, 1998
[GP14] GAUSEMEIER, J.; PLASS, C.: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung – Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen. Carl Hanser Verlag, München, 2014
32 Strategische Produktplanung
Durchmesser von hoher Bedeutung für das
Geschäft mit Cashless Payment.
In dem Pilotprojekt wurden die Einflussbe-
reiche Ökonomie, Politik und Gesellschaft
(Globales Umfeld) sowie Infrastruktur,
Technologien und Konsumenten (Märkte)
betrachtet, die bereits für die Szenario-
Technik definiert wurden. Dies ermöglicht,
aktuelle Entwicklungen in den bereits
bekannten Einflussbereichen zu suchen
und diese mit den Entwicklungen aus den
Szenarien zu vergleichen.
Referenzszenario ableitenNachdem mit Hilfe der Trendanalyse die
hochwahrscheinlichen Entwicklungen in
den Einflussbereichen identifiziert wurden,
wird die Verträglichkeit der Trends mit den
Szenarien analysiert. Das erfolgt in einer
Gegenüberstellung der Trends mit den in
den Szenarien enthaltenen denkbaren
Entwicklungen (Projektionen von Schlüs-
selfaktoren). Bild 2-4 zeigt einen Auszug
aus der Bewertung der zehn wichtigsten
Trends. Nahezu alle Trends deuten auf Sze-
nario 1 und kein Trend steht in Widerspruch
zu Szenario 1. Demzufolge ist Szenario 1
das aus heutiger Sicht wahrscheinliche
Szenario, das als Grundlage für Entschei-
dungen in der strategischen Produktpla-
nung zu verwenden ist. Es wird als Refe-
renzszenario bezeichnet.
Bild 2-4: Abgleich von Trends und Szenarien (Auszug)
Trends
Szenarien Szenario 1Cashless Payment ist
aufgrund von Standardi-sierung und zuneh-
menden Online-Shopping auf dem Vormarsch
Szenario 2Rationalität bestimmt das Nutzerverhalten bei der
Wahl der Bezahlmöglich-keiten
Szenario 3Einkaufen in der realen
Welt ist nur mit begrenzten Bezahlmedien
möglich
Szenario 4Institutionelle Regulie-rungsschwäche fördert Zersplittung des Bezahl-
marktes in regionale Angebote
1) Ungebrochene Globalisierung durch Anstieg internationaler Verflechtungen
2) Erweiterung der EU in den Süd-/Osteuro-päischen Raum
3) Verlagerung der Bevölkerung vom Land in die Stadt
4) Zunahme von multilateralen Wirtschafts- und Militärbündnissen
5) Alterung der Gesellschaft (60+) durch demogra-phischen Wandel
6) Zunahme des
Trends
Szenarien Szenario 1Cashless Payment ist
aufgrund von Standardi-sierung und zuneh-
menden Online-Shopping auf dem Vormarsch
Szenario 2Rationalität bestimmt das Nutzerverhalten bei der
Wahl der Bezahlmöglich-keiten
Szenario 3Einkaufen in der realen Welt ist nur mit wenigen Bezahlmedien möglich
Szenario 4Institutionelle Regulie-rungsschwäche fördert Zersplittung des Bezahl-
marktes in regionale Angebote
1) Ungebrochene Globalisierung durch Anstieg internationaler Verflechtungen
2) Erweiterung der EU in den süd-/osteuro-päischen Raum
3) Verlagerung der Bevölkerung vom Land in die Stadt
4) Zunahme von multilateralen Wirtschafts- und Militärbündnissen
5) Alterung der Gesellschaft (60+) durch demogra-phischen Wandel
6) Zunahme des
Trendrelevanz„Ist Trend m (Zeile) fürdie Realisierung vonSzenario n (Spalte) relevant?“
relevant, treibend
denkbar, nicht treibend
nicht relevant bzw. konträr
Referenzszenario
Die Wahrscheinlichkeit eines Sze-narios wird anhand von aktuellen Trends analysiert und dessen Aus-wirkungsstärke auf das Unterneh-men bewertet.
33Potentialfi ndung
Entwicklungen bewerten/Potentiale ableitenDas Referenzszenario beschreibt einen
Zustand in der Zukunft, der als wahrschein-
lich angesehen wird und das Geschäft von
morgen prägt. Die Ergebnisse der Analyse
des Referenzszenarios bilden den ersten
Teil der Potential-Roadmap. In Bild 2-5 sind
beispielhaft für den Zielmarkt besonders
relevante Projektionen aus dem Referenz-
szenario aufgelistet. Die Balken geben an,
ob diese Entwicklungen bereits ersichtlich
sind oder ob sie kurz-/mittel-/langfristig
(d.h. erst zum Zeithorizont, der für die
Szenario-Einstellungen übernommen wird)
eintreten werden.
Suchfelder ableitenAuf Basis der relevanten Entwicklungen
können im Folgenden Suchfelder für
zukünftige Marktleistungen abgeleitet wer-
den. Zur Ermittlung der Suchfelder werden
Kreativitätstechniken eingesetzt. Alle Such-
felder werden im Anschluss hinsichtlich
bestehender Chancen und Risiken unter-
sucht. Die Potential-Roadmap wird um die
Suchfelder ergänzt. Aus dem im Bild 2-5
dargestellten Beispiel ergeben sich die
Suchfelder für künftige Marktleistungen:
Ubiquitous Computing (kurzfristig), Einfach
bedienbare Mobilapplikationen (mittelfris-
tig) und Bündelungen von Bezahlformen
(langfristig). Die Potential-Roadmap eignet
sich ferner dazu, systematisch Anforde-
rungen an zukünftige Produkte abzulei-
ten. Die Anforderungen werden in einer
Anforderungsliste dokumentiert und
unterstützen die spätere Formulierung des
Entwicklungsauftrages.
Bild 2-5: Potential-Roadmap (Auszug) für das Referenzszenario „Cashless Payment aufgrund von Standardisierungen und zunehmendem Online-Shopping auf dem Vormarsch.“ 3
mittelfristig
Demographischer Wandel
Zunehmende Technologien für das allgegenwärtige RechnenZunehmende Verbreitung von Mobile Wallets
Verbreitung von Augmented Reality Technologien
Referenzszenario (Szenario 1):„Cashless Payment aufgrund von Standardisierung und zunehmendemOnline-Shopping auf dem Vormarsch”
Zunehmende Anzahl an Digital NativesZunehmende Mobilität der Konsumenten
Verbreitung von Smart Devices
Rel
evan
te P
roje
kte
im Z
ielm
arkt
kurzfristig
etc.WN: Wincor Nixdorf
Ubiquitous Computingfür WN-Geräte
Einfach bedienbareMobilapplikationen
Bündelung vonBezahlformen
langfristig
Vergrößerung der Datenmengen (Big Data)Boom von E-/M-Commerce
Ausbau von Online-ShoppingZunehmende Digitalisierung von Produkten
Kooperative Zusammenschlüsse von InteressensgruppenSteigende Kosten für Druck / Prägung von Bargeld
Nachhaltiges Verständnis & Akzeptanz im Umgang mit Tech.Etablierung von Standards für neue Cashless-Payment-Tech.
Zielgerichtete F&E Aktivitäten für Cashless-Payment-Tech.
Die Potential-Roadmap bietet einen managementfreundlichen Überblick über die antizipierten Markt- und Umfeldentwicklungen. Innovations-Suchfelder können zeitlich eingeordnet werden.
3 Die senkrechten Balken (Spangen) repräsentieren Suchfelder für Marktleistungsinnovationen.
34 Strategische Produktplanung
Geschäftsmodelle, Produkte und Produkti-
onssysteme eines Unternehmens werden
häufig durch neue Technologien beein-
flusst. Daher ist es von hoher Relevanz ent-
sprechender Technologie-Entwicklungen
frühzeitig zu erkennen. Zu diesem Zweck
dient die Technologie-Frühaufklärung, aus
der sich oftmals Möglichkeiten zur Schaf-
fung von nachhaltigen Wettbewerbsvor-
teilen ergeben. Allerdings betreiben nur
noch wenige KMU eine systematische
Technologie-Frühaufklärung. Angesichts
der heute vorherrschenden Informations-
flut herrscht kein Mangel an Informationen;
gleichwohl sind gerade KMU schlecht infor-
miert. Es fehlen die Ressourcen, um die
Daten manuell nach Potentialen zu durch-
suchen, und IT-Werkzeuge erweisen sich
zumeist als zu komplex und wenig benut-
zungsfreundlich. Aus diesem Grund wurde
im Rahmen des Projekts ein skalierbarer
Prozess entwickelt, der durch ein IT-Tool
unterstützt werden kann (Abschnitt 7.1).
Dieser Prozess ist in Bild 2-6 dargestellt.
Suchfelder definierenUm den Suchraum auf relevante Tech-
nologie-Informationen einzuschränken,
werden zunächst Technologiesuchfelder
definiert. Dazu werden im Rahmen von
Befragungen und Workshops Technologie-
themen aus vier Bereichen gesammelt,
die sich in ihrer Detailtiefe unterscheiden.
Dabei bilden bekannte Technologien des
Unternehmens den Ausgangspunkt. Davon
ausgehend werden verwandte „Technolo-
gie-Megatrends“ ermittelt, mit denen sich
häufig das Management beschäftigt. Aus
den Fachabteilungen können detailliertere
Informationen gewonnen werden, wie etwa
Anforderungen und Entwicklungsziele für
Technologien. Weiterhin werden im Unter-
nehmensumfeld Hinweise, z.B. auf Wettbe-
werbsaktivität gesucht.
Die so gewonnenen Themen werden hin-
sichtlich ihrer Ähnlichkeit bewertet und
in einer multidimensionalen Skalierung
dargestellt. Anschließend werden ähnli-
che Technologiethemen zu Suchfeldern
zusammengefasst.
Technologiesuche durchführenAls Informationsquellen für die Suche
dienen z.B. Datenbanken für Fachartikel
und Patente, Soziale Medien oder aktuelle
Nachrichten. Diese werden nun nach den
zuvor ermittelten Suchfeldern durchsucht.
Dabei kann die Flut an Informationen mit-
tels intelligenter Suchalgorithmen einge-
dämmt werden und durch menschliches
Bild 2-6: Prozess zur Technologie-Frühaufklärung
1 2 3 4Suchfelderdefinieren
Technologie-Suchfelder
Technologiesuchedurchführen
Markt- und Technologietrends
Technologienvorbewerten
Trendradar/Relevanzbewertung
Technologienbewerten
Technologie-Radar/Techn.-Roadmap
KMU wird eine effektive Technologie-Frühaufklärung ermöglicht.
2.2 Methode zur Technologie-Frühaufklärung
35Potentialfi ndung
Feedback und maschinelles Lernen kann
die Qualität der Suchergebnisse weiter
gesteigert werden. Dafür bietet sich das in
Abschnitt 7.1 erläuterte Software-Werkzeug
zur Technologie-Frühaufklärung an.
Technologien vorbewertenIm Rahmen der Technologie-Ermittlung
wird in der Regel eine Vielzahl potenti-
eller Technologien identifiziert. Um die
Menge an zu bewertenden Technologien
einzuschränken und somit den Aufwand zu
Bild 2-7: Technologie-Radar mit integrierter Technologie-Roadmap (Auszug)
hoch
gerin
g
Relevanz
Green Technology
Über
tragu
ngste
chnologien
Te
xt
Input/Output Systeme
Bluetooth
Sprach-steuerung
Eye-Tracking
Elektronisches Papier(E-Ink)
Solid-State-Drives(SSD)Near Field
Communivation(NFC)
Google Glass
ARM-Architektur
Radar
203020202014 2025
Kosten vergleichbar mit HD-Drives
2 Solid-State-DrivesKapazitäten bis 10 TB
Schreibzyklen bis zu 10 Mrd.
Geringere Störlichtreflektion
1 Elektronisches PapierAusreichende Robustheit
Verfügbarkeit in Europa
Schutz vor unbefugtem Zugriff
3 Near Field CommunicationÜbertragungsrate mind. 400 kBit/s
Sicherer Schutz des Geldvorrats
Speicherplatz von mind. 20 GB
4 Google GlassZuverlässige Verfügbarkeit in der EU
Eigene Anwendungen möglich (Apps)
5 Kamerabasierte GestenerkennungUmsetzung in Embedded Software
TechnologienAnforderungen
Technologie
KamerabasierteGestenerkennung
36 Strategische Produktplanung
verringern, bedarf es einer Vorbewertung
dieser Technologien.
Technologien bewertenNach der Vorbewertung liegen die relevan-
testen Technologien für das Suchfeld vor.
Diese werden hinsichtlich ihres Einflus-
ses auf Gestaltungsbereiche des Unter-
nehmens bewertet. Anschließend werden
für die ausgewählten Technologien Hand-
lungsoptionen abgeleitet.
Die Ergebnisse der Technologiefrühauf-
klärung aufbereitet und dargestellt. Dazu
dient ein Technologie-Radar mit integrierter
Roadmap (Bild 2-7). Die Radar-Darstellung
bietet eine Gesamtübersicht über die rele-
vanten Technologien, wobei einzelne Tech-
nologien durch Kreise abgebildet werden.
Über die Sektionen des Radars sind Tech-
nologien zu übergeordneten Kategorien
zugeordnet. Je näher eine Technologie am
Zentrum des Radars liegt, desto höher ist
die Relevanz hinsichtlich des Suchfeldes.
Weiterhin bietet die Roadmap detailliertere
Informationen über einzelne Anforderun-
gen an die Technologien. Anforderungen
können Leistungsparameter repräsen-
tieren, aber auch generelle Technologie-
Eigenschaften. Neben den jeweiligen
Anforderungen ist ein Zeitstrahl vorhan-
den. Für Anforderungen, die aktuell noch
nicht erfüllt werden, ist ersichtlich, wann
diese Anforderungen erfüllt werden. Für
die Technologie Near Field Communica-
tion werden sicherheitsrelevante Anforde-
rungen voraussichtlich erst im Jahr 2020
erfüllt. Zur automatisierten Ermittlung die-
ses Trend-Radars wird in Abschnitt 7.1 eine
Werkzeugunterstützung vorgestellt.
38 Strategische Produktplanung
Innovationsprojekt „Strategische Produktplanung für nachhaltige Produkte“
Im hart umkämpften Markt der Automobilzulieferer bedeuten technologische Wettbewerbsvorteile enorm viel. Fischer IMF setzt auf die Strategische Produkt-planung, um die richtigen Ideen zu generieren und schnell umzusetzen. Eine neu entwickelte Technologie zur Magnesiumumformung hebt die Bedeutung von nachhaltigen Lösungen für das mittelständische Unternehmen hervor. Magnesiumlegierungen eignen sich aufgrund ihrer geringen Dichte (1,75 g/cm³, Aluminium: 2,75 g/cm³) ideal für z.B. Leichtbaulösungen im Automo-bilbau. Ferner ist es in Meerwasser zu mehr als 1 kg/m³ enthalten und somit nahezu unbegrenzt vorrätig. Im Zuge der Weiterentwicklung der Technologie drängte sich die Frage nach erfolgsversprechenden Marktleistungen auf. Die Erschließung neuer Märkte wurde bei der Ideenfindung grundsätzlich eingeschlossen. Bei Fischer IMF wurde hierfür ein Team u.a. aus Entwicklern, Designern und Informatikern zusammengestellt.
Herausforderungen für das Unternehmen:
• Systematisierung der Produktfindung mit dem Ziel, zukünftige Kundenan-forderungen und Marktveränderungen frühzeitig zu antizipieren
• Bewertung von Marktleistungen unter ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeitsaspekten
• Ideengenerierung durch die Kombination von Lösungsansätzen unter-schiedlicher Disziplinen und Branchen
• Überwindung organisatorischer Hürden bei der interdisziplinären Zusammenarbeit
Machbarkeitsstudie: Tiefgezogenes Magnesiumbauteil
Für das tiefgezogene Magnesiumbauteil sind verschiedene Anwendungen denkbar, wie Gehäuse-, Funktions- und Designbauteile im Automobil- und Flugzeugbau. Die Bauteile sind extrem leicht und robust zugleich. Die Herstellung bedarf interdisziplinärer Kom-petenzen im Bereich der Magnesiumumfor-mung. Die Rohstoffe können umweltschonend gewonnen werden. Fischer IMF blickt mit die-ser Technologie teils auf unbekannte Märkte. © Nataliya Hora, Fotolia
Basierend auf den erkannten Erfolgspoten-
tialen (Kapitel 2, Potentialfindung) befasst
sich die Produktfindung mit der Suche und
der Auswahl neuer Produkt- und Dienst-
leistungsideen zu deren Erschließung.
Wesentliches Hilfsmittel zur Ideenfindung
sind Kreativitätstechniken wie das laterale
Denken nach DE BONO oder TRIZ und Tech-
nologie-Roadmaps [GP14].
Zur Unterstützung der Produktfin-
dung werden in der Literatur diverse
Stage-Gate-Prozesse vorgestellt, z.B. der
Trichter der Ideenselektion. Die Metho-
den durchlaufen dabei einen sukzessi-
ven Konkretisierungs- und Auswahlpro-
zess [CW92], [Coo06]. Es mangelt jedoch
an Methoden, die eine Konkretisierung
und Dokumentation in interdisziplinären
Teams unterstützen. Gerade risikoreiche
und unsichere Vorhaben benötigen eine
frühzeitige Bewertung der Produktideen
[HS06]. Solche Bewertungen können von
einfachen Bewertungsschemata [HKK07],
[PBF+07] bis zu komplexen Analysen, wie
dem Quality Function Deployment, reichen
[Eve03]. Die frühzeitige Bewertung von Pro-
duktideen ist durchaus gewährleistet. Die
Bewertungsschemata beziehen sich dabei
jedoch nicht auf ökologische und öko-
nomische Nachhaltigkeit. Eine produktle-
benszyklusübergreifende Antizipation des
Ressourcenverbrauchs des Produkts wird
derzeit nicht ermöglicht.
Ziel dieses Kapitels ist eine Methode zur
interdisziplinären, stufenweisen Konkreti-
sierung, Dokumentation und Bewertung
von Produktideen unter Nachhaltigkeits-
aspekten. Abschnitt 3.1 stellt die Methode
zur stufenweisen Konkretisierung und
Beschreibung von Produktideen in interdis-
ziplinären Teams vor. Abschnitt 3.2 erläu-
tert ein Verfahren zum Bewerten dieser
Ideen unter Berücksichtigung von Nachhal-
tigkeitsaspekten über den Produktlebens-
zyklus. Die Methoden wurden u.a. in einem
Innovationsprojekt mit dem Anwenderun-
ternehmen Fischer IMF erprobt und wer-
den im Folgenden anhand dieses Beispiel
erläutert (s. Kasten).
3 ProduktfindungDaniel Eckelt, Jürgen Gausemeier
39Produktfi ndung
3.1 Interdisziplinarität in der ProduktfindungDie zunehmende Komplexität maschinen-
baulicher Produkte erfordert eine enge
Zusammenarbeit interdisziplinärer Teams.
In der Praxis werden häufig entscheidende
Aspekte menschlicher Interaktionen außer
Acht gelassen. Die Folge: Es bauen sich
unsichtbare Barrieren in der Zusammen-
arbeit auf. Im diesem Abschnitt erläutern
wir die Interdisziplinarität in der Theorie (s.
Kasten) und leiten praktische Empfehlun-
gen an den Prozess der Produktfindung ab.
Auf dem Weg zum Innovationserfolg kommt
es heute mehr denn je auf die Kommuni-
kation und Kooperation der involvierten
Fachleute an. Ziel der in Bild 3-1 darge-
stellten Methode ist, die Mechanismen
und Hebel erfolgreicher Zusammenarbeit
bei der Beschreibung und Konkretisierung
von Produktideen zu berücksichtigen. Die
Methode gliedert sich in vier Phasen.
Definition gemeinsamer ZieleOrganisationen wie Geschäftsbereiche
oder Abteilungen durchlaufen Sozialisie-
rungsprozesse. Unter Sozialisierung verste-
hen wir Prozesse der stetigen Anpassung
eines Individuums an die Normen oder
typischen Verhaltensweisen von Gruppen
[Red86]. Gründe für die Sozialisierung sind
u.a. gemeinsame Interessen, Aufgaben
und Merkmale wie z.B. gleiche Arbeitsge-
wohnheiten (Bild 3-2). Diese Gemeinsam-
keiten fördern den Teamzusammenhalt.
Sie führen allerdings auch zu negativen
Stereotypen gegenüber den Fremdgruppen
[SWJ55], [Bro02]. Diese negativen Stereo-
type wirken destruktiv im Hinblick auf inter-
disziplinäre Zusammenarbeit.
Eine Möglichkeit zum Abbau der negati-
ven Stereotype stellen gemeinsame Ziele
dar. Ziele, die nur von mehreren Gruppen
gemeinsam erreicht werden können und
für alle Gruppen von Interesse sind. SHERIF
zeigt in seinen Untersuchungen welche
Auswirkungen gemeinsame Ziele auf Inter-
gruppenkonflikte haben können [SWJ55].
Interdisziplinarität, Transdisziplinarität und Multidisziplinarität
Der Begriff Interdisziplinarität wird häufig als Sammelbegriff für disziplinü-bergreifende Arbeitsweisen verwendet, vornehmlich im Hinblick auf Wissen-schaftsdisziplinen [Bal05]. An dieser Stelle wird darauf verzichtet die Begriffs-diskussionen in der einschlägigen Literatur näher zu erläutern. Vielmehr soll fortan die Definition nach BALSINGER als Grundlage genutzt werden. Er wählt folgende Formulierung:
„,Interdisziplinarität‘ [ ...] ist eine Form kooperativen, wissenschaftlichen Han-delns in Bezug auf gemeinsam erarbeitete Problemstellungen und Methoden, welche darauf ausgerichtet ist, durch Zusammenwirken geeigneter Vertreter unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen, das jeweils angemessenste Pro-blemlösungspotential für gemeinsam bestimmte Zielsetzungen bereitzustellen“ [Bal05, S.173].
Übertragen auf den Prozess der Produktentstehung bezeichnet Interdisziplina-rität das Zusammenwirken von Mitarbeitern aus verschiedenen Fachbereichen und Funktionseinheiten eines Unternehmens. Beispiele sind die Zusammen-arbeit von Mechanik-, Software- und Elektronik-Entwicklern sowie das Zusam-menwirken von Vertretern aus der Entwicklung, dem Produktmarketing, der Fertigung und dem Service.
Neben dem Begriff der Interdisziplinarität ist die Bezeichnung Transdiszipli-narität verbreitet. Nach BÜCHNER umfasst die Transdisziplinarität die Definition der Interdisziplinarität und erweitert diese durch das Hinzuziehen nicht-wis-senschaftlichen Wissens. Außerdem sind transdisziplinäre Bemühungen mit einem Veränderungsinteresse der bearbeiteten Problemstellung verbunden. Ferner erlöschen bei einem transdisziplinären Vorgehen die disziplinären Grenzen vollständig, während diese bei einer interdisziplinären Vorgehens-weise bestehen bleiben [Büc12].
Daneben bezeichnet die Multidisziplinarität ein eher isoliertes Nebenein-ander von disziplinären Bemühungen um dasselbe Thema, ohne dass dabei ein einheitliches methodologisches Konzept verwendet wird [Büc12], [Bal05].
Quellen:
[Bal05] BALSIGER, P.W.: Transdisziplinarität - Systematisch-vergleichende Untersuchung disziplinübergreifender Wissenschaftspraxis. Wilhelm Fink Verlag, München, 2005
[Büc12] BÜCHNER, S.: C. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 2012
40 Strategische Produktplanung
Stimmen die Ziele der Gruppen überein,
werden die Gruppenmitglieder gemeinhin
eine freundliche und kooperative Einstel-
lung zur Fremdgruppe einnehmen. Ein
positives gemeinsames Handlungsergeb-
nis ist wahrscheinlich [Bro02].
In dem Beispiel der Magnesiumumformung
wurden u.a. Nutzenversprechen als Ziel
definiert.
Festlegen einer gemeinsamen SprachebeneJede Sprache ist kulturell geprägt. In ihr
spiegeln sich die wesentlichen Eigen-
schaften wider, die die Sprachgruppe aus-
zeichnen [Hel13]. Zwischen den Wissen-
schaftsdisziplinen existieren auf Ebene
der Fachtermini gravierende Unterschiede.
Ein gemeinsames Verständnis desselben
Sachverhalts ist häufig nicht gegeben. Eine
grundlegende Aufgabe für die erfolgrei-
che Zusammenarbeit in interdisziplinären
Gruppen ist folglich die Definition einer
gemeinsamen Sprachebene. Es liegt auf
der Hand, dass die Vereinheitlichung aller
Fachtermini utopisch ist. Daher müssen
spezifische Lösungen für besonders kri-
tische Prozesse/Aufgaben gefunden
werden.
In dem Beispiel galt als ein solcher kriti-
scher Prozess die Bewertung der Ideen.
Liegt bei diesem Schritt kein gemeinsames
Vertändnis vor, erfolgt die Bewertung ver-
zerrt. Um dem entgegenzuwirken haben
wir ein Beschreibungsschema für Ideen
in interdisziplinären Teams entwickelt.
Zunächst wurde analysiert, welche Infor-
mationen für die Bewertung relevant sind.
Dies sind u.a. eine Kurzbeschreibung, die
potentiellen Einsatzfelder und die Relevanz
der Idee für das Produktportfolio. Die Kurz-
beschreibung verzichtet auf technische
Details; im Vordergrund steht die allgemein
verständliche Beschreibung der Funktion.
Ferner wurden emotionale Bewertungskri-
terien in den Bewertungsprozess integriert.
Hierzu wurden die relevanten Mitarbei-
ter gefragt, ob und warum eine Idee bei-
spielsweise Neugierde, Begeisterung oder
Sorge bei ihnen auslöst. Die Diskussion
der Antworten findet in den meisten Fällen
auf einer gemeinsamen Sprachebene statt.
Gleichwohl ersetzt diese Bewertung die
konventionellen Bewertungskriterien wie
technische Realisierbarkeit, Kosten und
Differenzierungsstärke nicht.
Etablieren einer AustauschplattformUm fachliche Informationen anderen Dis-
ziplinen zur Verfügung zu stellen, schla-
gen TRACHT ET AL. eine Datenbankarchitek-
tur vor [TWS+12], in der zum einen die
fachlichen Ergebnisse wie z.B. Wirkprin-
zipien fachspezifisch korrekt und eindeu-
tig beschrieben werden. Dies geschieht
beispielsweise in PDM-Systemen4. Zum
anderen sollen die Mitarbeiter anderer Dis-
ziplinen den aktuellen Ergebnisstand aller
Bild 3-1: Methode zur Konkretisierung von Produktideen in interdisziplinären Teams
1 2 3 4Definition
gemeinsamer Ziele
Handlungsrahmen, Ziele
Festlegen einer gemeinsamen Sprachebene
Handlungsrahmen,Sprache
Etablieren von Austausch-plattformen
Kommunikations-infrastruktur
Kommunikation erfolgreicher Teiletappen
Positive Teammoral
41Produktfi ndung
Mannschaft entwickelt hat. Die Erkenntnis
und Berücksichtigung der Mechanismen
und Hebel erfolgreicher Zusammenarbeit
hatte einen positiven Einfluss auf die Kolla-
borationsproduktivität. Diese wurde unein-
geschränkt von den Mitarbeitern als hoch
bewertet.
Fachbereiche regelmäßig abrufen können.
Die bloße Bereitstellung der fachspezifi-
schen Ergebnisse reicht hierfür nicht aus;
in der Regel sind diese Ergebnisse nicht
intuitiv verständlich. Für die Lösung dieser
Diskrepanz eignet sich eine dem Social
Web nachempfundene Benutzungsoberfla-
che zur Darstellung der Ideen und deren
Konkretisierungsstufen in abstrahierten
Beschreibungen.
In dem Beispiel wurde das in Kapitel 7
beschriebene Tool zum Ideen-Manage-
ment exemplarisch angewendet. Dabei
wurde festgestellt, dass die Nutzung einer
gemeinsamen Benutzungsoberfläche die
interdisziplinäre Zusammenarbeit ver-
bessert hat. Insbesondere hat sich die
gefühlte inhaltliche Distanz zwischen den
Disziplinen reduziert.
Kommunikation erfolgreicher TeiletappenZur Steigerung der Teammoral und zum
sukzessiven Abbau negativer Stereotype
zwischen den Disziplinen sollten Erfolge
regelmäßig kommuniziert werden. In dem
Beispiel wurden die Erfolge in gemein-
samen Sitzungen an das Projektteam
kommuniziert.
Mit Hilfe der hier vorgestellten vier Pha-
sen konnte über die gesamte Projekt-
laufzeit sichergestellt werden, dass
sich die Gruppe der Mitarbeiter zu einer
4 Produktdatenmanagement-System, wie z.B. CIM Database (http://www.contact-software.com/de/pdm-plm-cim-database.html; Abgerufen am 8. August 2013) und SolidWorks Enterprise PDM (http://www.solidworks.de/sw/products/10157_DEU_HTML.htm; Abgerufen am 8. August 2013)
Bild 3-2: Gründe für die Sozialisierung
Gründe fürdie ungie Sozialisierun
Gründe fürdie Sozialisierung
Maschinenbau Elektrotechnik Informatik
3.2 Bewertung von Produktideen unter Nach-haltigkeitsaspekten
Die Lösungen komplexer technischer Pro-
bleme werden zunehmend im Kontext
der ökologischen und ökonomischen
Nachhaltigkeit diskutiert: Im Laufe des
Produktlebenszyklus spielen vermehrt der
Material- und Energiebedarf, sowie der
Aufwand für Demontage und Entsorgung
eines Produkts eine gewichtige Rolle. Im
Durch die Berücksichtigung der Mechanismen und Hebel erfolgreicher Zusammenarbeitsteigt die Kollaborations-produktivität.
42 Strategische Produktplanung
Rahmen der ökologischen Nachhaltigkeit
stehen Aspekte zur Sicherung einer lang-
fristigen Rentabilität des Produktportfolios
im Vordergrund – dies steht im Gegensatz
zur Mentalität vieler Unternehmen. Die
genannten Nachhaltigkeitsaspekte wirken
sich auf die Bewertung von Produktideen
und somit auf die Entscheidung über einen
Entwicklungsauftrag aus. Allerdings ver-
folgen Unternehmen individuelle Ziele
hinsichtlich der Nachhaltigkeit zukünftiger
Produkte. Die Ziele sind u.a. von Rah-
menbedingungen wie der Unternehmens-
oder Produktstrategie abhängig, werden
bei der Bewertung von Produktideen
jedoch nicht systematisch berücksichtigt.
Ziel dieses Abschnitts ist eine Methode
zur Bewertung von Produktideen unter
Nachhaltigkeitsaspekten.
Die Methode orientiert sich an dem im
Kasten erläuterten 3-Säulen-Modell. Sie
umfasst vier Phasen, die schrittweise
durchlaufen werden (Bild 3-3). In dem o.g.
Innovationsprojekt wurde die Methode
anhand der Technologie zur Magnesi-
umumformung validiert.
Betrachtung des UmfeldsNachhaltig agierende Unternehmen zeich-
nen sich dadurch aus, dass sie die Aus-
wirkungen ihres Handelns auf ihre Umwelt
selbstkritisch betrachten. In dieser Phase
werden zunächst Einflussbereiche wie
Flora, Fauna und Menschen definiert.
Innerhalb dieser Einflussbereiche werden
ökologische und soziale Nachhaltigkeits-
ziele formuliert. Beispielhafte Ziele in dem
Innovationsprojekt waren Steigerung der
1 2 3 4Betrachtung des Umfelds
Ökologische &soziele Ziele
Betrachtung des Gestaltungsfelds
Ökonomische Ziele
Formulierung strat. Kernziele
Strat. Kernziele der Nachhaltigkeit
Bewertung der Produktideen
Ausgewählte Produktideen
Bild 3-3: Methode zur Bewerten von Produktideen Ideen unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten über den Produktlebenszyklus
Nachhaltigkeit (ökologische, ökonomische, soziale) (1/2)
Erstmals tauchte der Begriff der Nachhaltigkeit im 18. Jahrhundert innerhalb der Forstwirtschaft durch HANS CARL VON CARLOWITZ auf. Dort hieß es, dass jeder nur soviel Holz schlagen sollte, wie innerhalb der nächsten Periode durch Wie-deraufforstung und natürlicher Entwicklung nachwachsen kann [BS01, S. 25].
Der heute weit verbreitete Begriff der Nachhaltigkeit wurde entscheidend durch den sogenannten Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED) aus dem Jahr 1987 geprägt [Her10, S. 44]. Dort wurde der Begriff der Nachhaltigkeit wie folgt verstanden:
„Dauerhafte nachhaltige Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eige-nen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ [Hau87, S.46].
Nachhaltigkeit wird häufig im Rahmen des 3-Säulen-Modells betrachtet, welches die ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit umfasst [Lan11, S. 9f.].
Ziel der ökonomischen Nachhaltigkeit ist die langfristige Sicherung der Leis-tungsfähigkeit von Unternehmen. Dazu müssen Unternehmen in der Lage sein, Produkte zu entwickeln, zu produzieren und zu verkaufen [HFH12, S. 30]. Voraussetzung hierfür ist, dass den Unternehmen genügend Ressourcen in Form von Kapital, Investitionsgütern oder Waren zur Verfügung stehen. Das globale Wirtschaften soll so angepasst werden, dass ein stetiger Wohlstand für die Gesellschaft, die aus privaten Haushalten, Organisationen und dem Staat besteht, sichergestellt ist [Lan11, S. 27].
Ziel der ökologischen Nachhaltigkeit ist die Erhaltung und Schonung aller natürlichen Ressourcen für zukünftige Generationen. Die Natur ist die Lebens- und Wirtschaftsgrundlage der Menschen und soll als solche erhalten bleiben. Daher zielen Unternehmen auf einen effektiveren Umgang mit den natürlichen Ressourcen ab, da diese endlich sind [Lan11, S. 23f.]. Der Natur dürfen nur so viele Rohstoffe entnommen und nur so viel Schadstoffe zugeführt werden, dass es dem natürlichen Gleichgewicht der Umwelt nicht schadet [HFH12, S. 31].
43Produktfi ndung
Energieeffizienz der Produktion, Reduktion
des Treibhausgasausstoßes und Reduktion
der Ausbeutung von Rohstofflieferanten.
Betrachtung des GestaltungsfeldsDie inneren Strukturen und Prozesse eines
Unternehmens können als Gestaltungsfeld
beschrieben werden. Der Unternehmer
besitzt in diesem Bereich die größte Frei-
heit zur Veränderung. Das übergeordnete
Ziel bei der stetigen Veränderung ist die
langfristige Daseinssicherung. Daran ange-
schlossen werden in dieser Phase konkrete
ökonomische Nachhaltigkeitsziele formu-
liert. Beispielhafte Ziele in dem Innovati-
onsprojekt waren die Erschließung neuer
Märkte mit neuen Werken und Technolo-
gien, Kapitaleffizienz und Profitabilität.
Formulierung strategischer KernzieleNachhaltigkeitsziele müssen durch die
gesamte Unternehmung getragen werden.
Um dies zu erreichen, werden in dieser
Phase Kernziele formuliert und an die
Belegschaft kommuniziert. Die Kernziele
ergeben sich durch inhaltliche Kombina-
tion der in den Phasen 1 und 2 aufge-
stellten ökonomischen, ökologischen und
sozialen Ziele. Die Verfolgung einer Viel-
zahl an Einzelzielen ist aus Effizienz- und
Komplexitätsgründen nicht praktikabel.
Es sollten daher auch nicht mehr als 10
Kernziele formuliert werden. Drei der zehn
Kernziele aus dem Innovationsprojekt sind
nachfolgend aufgeführt:
1) Reduktion des Rohstoffverbrauchs
innerhalb der Produktionsprozesse:
Durch den Einsatz neuer und effizienter
Produktionsverfahren wird der Roh-
stoffverbrauch innerhalb der Produkti-
on gesenkt. Mitarbeiter sind über den
verantwortungsvollen Umgang mit Res-
sourcen aufgeklärt. Der Verbrauch von
Ressourcen, wie Material, Energie und
Wasser wird berücksichtigt.
2) Gestaltung verbrauchsarmer Pro-
duktgenerationen: Die Produkte sind
so auszulegen, dass sie im Einsatz zur
Ressourcen- und Energieeinsparung
beitragen – beispielsweise durch ge-
ringes Gewicht oder intelligente Steu-
eralgorithmen. Hierzu werden neue
Produkt- und Produktionstechnologien
Nachhaltigkeit (ökologische, ökonomische, soziale) (2/2)
Ziel der sozialen Nachhaltigkeit ist die Bekämpfung von Armut und das Erreichen von Gleichberechtigung innerhalb der Gesellschaft für heutige und zukünftige Generationen. Wichtig dabei ist, eine soziale Gerechtigkeit zu schaffen, die es den Menschen ermöglicht ihre Grundbedürfnisse, wie z.B. Nahrung und Wärme, zu befriedigen und zusätzlich ihnen gleiche Chancen im gesellschaftlichen Aufstieg und ihrer individuellen Verwirklichung einräumt [HFH12, S. 28f.].
Quellen:
[BS01] BIRNBACHER, D.; SCHICHA, C.: Vorsorge statt Nachhaltigkeit – Ethische Grundlagen der Zukunftsverantwortung. In: BIRNBACHER, D; BRUDERMÜLLER; G. (Hrsg.): Zukunftsverantwortung und Generationensolidarität. Schriften des Instituts für angewandte Ethik e.V., Band 3, Königshausen und Neumann Verlag, Würzburg, 2011
[Hau87] HAUFF, V.: Unsere gemeinsame Zukunft – Weltkommission für Umwelt und Entwicklung. Eggenkamp Verlag, Greven, 1987
[Her10] HERRMANN, C.: Ganzheitliches Life Cycle Management – Nachhaltigkeit und Lebenszyklusorientierung in Unternehmen. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, 2010
[HFH12] HÖGNER, S.; FREITAG, O.; HUBE, G.: Ökologische Nachhaltigkeit in klein- und mittelständischen Betrieben – Handlungsempfehlungen aus Theorie und Praxis. Schriftenreihe der IHK Würzburg-Schweinfurt, Würzburg, 2012
[Lan11] LANGER, G.: Unternehmen und Nachhaltigkeit – Analyse und Weiterentwicklung aus der Perspektive der wissensbasierten Theorie der Unternehmung. Dissertation, Universität Stuttgart, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2011
44 Strategische Produktplanung
eingesetzt. Die Produktgestaltung trägt
zur Reduktion von Treibhausgasen bei.
3) Energieeinsparungen in den Produkti-
onsprozessen: Der Einsatz effizienter
und verbrauchsarmer Produktionsver-
fahren spart Energieressourcen und
reduziert den Ausstoß von schädlichen
Treibhausgasen.
Bewertung der ProduktideenIn dem Innovationsprojekt wurden in inter-
disziplinären Teams Produktideen ausge-
arbeitet, die sich aus dem Einsatz der neu
entwickelten Technologie zur Magnesium-
umformung ergeben. Beispielhaft sei eine
Dachreling im Automobilbau genannt. Zur
Bewertung der Nachhaltigkeit dieser und
weiterer Produktideen wurden zunächst
Bewertungskriterien erarbeitet. Die Bewer-
tungskriterien ergeben sich durch Analyse
der zehn Kernziele. Kriterien für das Kern-
ziel 2 „Gestaltung verbrauchsarmer Pro-
duktgenerationen“ sind der direkte oder
indirekte Energieverbrauch des Produktes
in den verschiedenen Phasen des Lebens-
zyklus (Rohstoffgewinnung, Fertigung,
Betrieb, Recycling) je nach Energieträger
in Litern, Kilowattstunden oder Kilogramm.
Besonders bedeutend war bei den Mag-
nesiumbauteilen die Treibstoffeinsparung
z.B. im Straßen- und Luftverkehr durch
das geringe Gewicht. Schließlich wurden
alle generierten Produktideen anhand der
Kriterien bewertet und die relevantesten
ausgewählt.
Steigerung der Differenzierungsstärke im internationalen Wettbewerb durch die Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen.
46 Strategische Produktplanung
Die vorangegangenen Kapitel liefern
Methoden zur Identifikation zukünftiger
Erfolgspotentiale sowie zur Generierung
von Ideen für neue Marktleistungen. In
diesem Kapitel geht es um die systema-
tische Entwicklung Erfolg versprechender
Geschäftsmodelle für diese Marktleistun-
gen, was in den Hauptaufgabenbereich der
Geschäftsplanung fällt. Ziel der Geschäfts-
planung ist der Nachweis, dass ein zukünf-
tiges Produkt einen angemessenen Return
on Investment erbringt. Seit einiger Zeit gilt
die Entwicklung von Geschäftsmodellen
als integraler Bestandteil dieses Hauptauf-
gabenbereichs [GAD+14]. Ein Geschäfts-
modell beschreibt, wie ein Unternehmen
Werte schafft und vertreibt. Dabei wird
betrachtet, wer die Kunden sind, welcher
Nutzen durch welche konkreten Marktleis-
tungen für diese Kunden erbracht wird,
wie dieser Nutzen erzeugt wird und wel-
che Kosten- und Erlösstruktur zu einem
Profit aus Sicht des Unternehmens führt
[OP10]. Mehr denn je erfordern Markt
und Wettbewerb vieler Unternehmen ein
Umdenken von der Verbesserung singu-
lärer Leistungsmerkmale eines Produkts
hin zur lösungsorientieren Generierung
von innovativem Kundennutzen [aca14].
In der jüngeren Vergangenheit hat dieser
Umstand zu einem immensen Bedeutungs-
zuwachs des Geschäftsmodell-Konzepts
geführt. Es existiert bereits eine Vielzahl
methodischer Ansätze; in der Praxis wird
die Entwicklung von Geschäftsmodellen
indes meist unsystematisch verfolgt. Es
mangelt bisher an der methodischen Ver-
knüpfung von Marktleistungskonzipierung
und Geschäftsmodellentwicklung.
Abschnitt 4.1 stellt die Methode zur pro-
duktlebenszyklus-orientierten Entwicklung
von Geschäftsmodellen vor. Abschnitt 4.2
erläutert ein Verfahren zum Monitoring die-
ser Geschäftsmodelle in der Wettbewerbs-
arena. Die Methoden wurden u.a. in einem
Innovationsprojekt mit dem Anwenderun-
ternehmen Weidmüller erprobt und wer-
den im Folgenden anhand dieses Beispiel
erläutert (s. Kasten).
4 Geschäftsplanung
Innovationsprojekt „Zukünftige Druckersysteme zur Kennzeichnung von Schaltschrankkomponenten“
Das Unternehmen Weidmüller bietet neben einem umfangreichen Produkt-portfolio für die elektrische und elektronische Verbindungstechnik auch Druckersysteme zur Markierung von Komponenten in Schaltschränken an. Die Druckersysteme ermöglichen die Beschriftung der hochkomplexen Verschal-tungen einer Produktionsanlage und erleichtern so die Inbetriebnahme und Instandhaltung. Im Zuge der internationalen Marktentwicklungen drängte sich die Frage nach dem zukünftig Erfolg versprechenden Geschäftsmodell auf. Damit ging auch die technologische Weiterentwicklung des Druckersystems einher.
Herausforderungen für das Unternehmen:
• Neugestaltung des Geschäftsmodells vom Produktverkauf zur kunden-individuellen Markierungslösung
• Ableitung einzelner Geschäftsmodellstufen zur schrittweisen Anpassung des Geschäftsmodells an sich ändernde Markt- und Umfeldbedingungen
• Integration von Services in die Komponenten der Marktleistung (z.B. Webshop)
• Ableitung zukünftiger Entwicklungsaufträge zur technologischen Weiter-entwicklung des Druckersystems
Es kommt auf die integrative Ent-wicklung von Marktleistungen und Geschäftsmodellen an.
Benjamin Amshoff, Jürgen Gausemeier
© Weidmüller
47Geschäftsplanung
4.1 Produktlebenszyklus-orientierte Geschäftsmodellentwicklung
Nach wie vor bilden hochwertige Produkte
den Kern erfolgreicher Geschäftsmodelle,
insbesondere in der Investitionsgüterin-
dustrie. Angesichts des stetigen Wandels
von Märkten, Geschäftsumfeldern und
Technologien sind Produkte und die zuge-
hörigen Geschäftsmodelle allerdings regel-
mäßig zu überprüfen. Dies erfordert die
permanente Weiterentwicklung von Pro-
dukten und Geschäftsmodellen und ver-
langt Wandlungsfähigkeit von den Unter-
nehmen. Eine Herausforderung liegt in der
gegenseitigen Abhängigkeit von Geschäfts-
modellen und der sich weiterentwickeln-
den Technik; beides bedingt einander.
Ein zugrundeliegendes Modell für die kon-
tinuierliche Anpassung von Geschäftsmo-
dellen ist der Produktlebenszyklus. Aus
betriebswirtschaftlicher Sicht beschreibt
der Produktlebenszyklus die Entwicklung
eines Produkts am Markt und drückt dies
durch den Geldfluss in Bezug auf eine
Periode aus. Häufig ergibt sich ein ideal-
typischer Verlauf, wie er in Bild 4-1 darge-
stellt wird [Bie87]. Die Darstellung verdeut-
licht: Eine Evolution des Geschäftsmodells
ermöglicht die Verlängerung des Markt-
zyklus eines Produkts. Auf diese Weise
kann den sich verkürzenden Produktle-
benszyklen entgegengesteuert werden,
die seit Jahren in vielen Branchen beob-
achtet werden. Dabei sind Produkt und
Geschäftsmodell integrativ zu betrachten
und weiterzuentwickeln.
An diesem Modell orientiert sich die im Pro-
jekt entstandene Methode. Sie umfasst sie-
ben Phasen, die schrittweise durchlaufen
werden (Bild 4-2). Die Methode ermög-
licht die integrative (Weiter-) Entwicklung
von Produkten und Geschäftsmodellen.
Sie setzt auf einem bestehenden Produkt
und dem zugehörigen Geschäftsmodell
auf. Besonderes Augenmerk liegt auf der
praxistauglichen Anwendbarkeit. Umfang-
reiche Erprobungen in Workshops mit den
Anwenderunternehmen des Verbundpro-
jekts haben außerdem die Transferierbar-
keit belegt; die Methode wird durch die
Anwenderunternehmen künftig eigenstän-
dig eingesetzt werden.
ErweiterterMarktzyklus
Erweitert durchProduktverbesserungen
Wesentlich beeinflusst durch das originäre Geschäftsmodell, das Aussagen trifft über:
--
tems
Entwicklungszyklus Marktzyklus
Betriebswirtschaftlicher Produktlebenszyklus
Umsatz/ErgebnisKosten
Zeit0
Evolution
Evolution
Wachstum Reife und
Umsatz
Ergebnis
Entwicklungskosten
Idee Markteintritt
Wachstum Reife undRelaunch
Umsatz
Ergebnis
Entwicklungskosten
Bild 4-1: Idealtypischer Produktlebenszyklus (vereinfacht) [Pei15]
Eine praxisorientierte Methode zur Ableitung von Geschäftsmodell-Roadmaps.
48 Strategische Produktplanung
geschäft; der Fokus liegt auf dem
Hauptgeschäft.
• Schwachstellen im Erlöskonzept: Hoher
Preis des Drucksystems schreckt kleine
Kunden ab; Wettbewerber haben güns-
tigere Systeme.
Diese Phase kann zudem um eine Stake-
holder-Analyse ergänzt werden. Die Ana-
lyse liefert Gruppen von Stakeholdern, die
bei der Anpassung des Geschäftsmodells
zu berücksichtigen sind [GP14].
Markt- und TechnologievorausschauHier werden die Methoden angewendet,
wie sie in Kapitel 2 erläutert sind. Häufig
liegt im Unternehmen bereits Zukunfts-
wissen vor, wie es im Rahmen der strate-
gischen Planung erarbeitet wird. Resultat
der Phase ist eine Roadmap, die zukünftige
Entwicklungen aus Markt- und Technolo-
giesicht über den Zeitverlauf darstellt. Die
Analyse der AusgangssituationIn dieser Phase wird der Handlungsrahmen
eingegrenzt. Dieser ergibt sich aus der
Unternehmens- und Geschäftsstrategie,
die Freiheitsgrade für zulässige Geschäfts-
modelle definieren [BR11]. In dem Beispiel
zu den Druckersystemen gibt die Geschäfts-
strategie die Zielsetzung der Technologie-
führerschaft vor, was im Geschäftsmodell
zu berücksichtigen ist. Neben dem beste-
henden Marktleistungskonzept wird zudem
das Geschäftsmodell nach Schwachstel-
len untersucht. Es ergaben sich für das
bestehende Geschäftsmodell beispielhaft
folgende Befunde (Auszug):
• Schwachstellen im Angebot: Mangel an
Differenzierungsmerkmalen, ungenutz-
tes Potential für Zusatzgeschäft (Zube-
hör, Dienstleistungen).
• Schwachstellen in Kundensegmen-
ten: Prozess/Verfahrenstechnik, Ver-
kehrstechnik und Energie werden nicht
bedient.
• Schwachstellen bei Kundenbezie-
hungen: Marketing/Vertrieb bewertet
Identifikationssysteme nur als Neben-
1 2 3 4
5 6 7
Analyse derAusgangssituation
Handlungsrahmenund Befunde
Markt- undTechnologie-vorausschau
Markt- und Techno-logie-Roadmap
sowie Ziele
Weiterentwicklungdes Geschäfts-
modells
KonzeptionelleRealisierungs-
abfolge
Planung derMarktleistung
Auftrag zuMachbarkeits-
studien
Wirtschaftlichkeits-analyse
Bewertungen überdie Wirtschaft-
lichkeit
Geschäftsmodell-Risiken- und
Einflussanalyse
Plan zur Sicherungder Technologie-
führerschaft
Umsetzungs-planung
Planungs-Roadmapund Synergie-empfehlungen
Bild 4-2: Methode zur produktlebenszyklusorientierten Geschäftsmodellentwicklung (vereinfacht) [Pei15]
Schwachstellen im heutigen Geschäft geben Hinweise für neue Geschäftsideen.
49Geschäftsplanung
für die Beschriftung von metallischen
Markierern.
Weiterentwicklung des GeschäftsmodellsDiese Phase adressiert die konzeptionelle
Weiterentwicklung des Geschäftsmo-
dells. Zunächst werden in einem kreati-
ven Prozess Geschäftsideen generiert und
anschließend zusammengefasst. Ziel ist
eine handhabbare Anzahl von Ideen, wie
in Bild 4-3 dargestellt. Dabei werden die
Befunde zu Schwachstellen des heutigen
Geschäftsmodells sowie zukünftige Markt-
und Umfeldentwicklungen berücksichtigt,
wie sie in den vorangegangenen Phasen
ermittelt wurden. Dieser Prozess wird in
der Regel durch den Einsatz von Kreativi-
tätstechniken moderiert und unterstützt
(vgl. Kapitel 3).
Für die Sammlung der Geschäftsideen wird
im Anschluss eine Realisierungsreihen-
folge bestimmt. Eine Erfolg versprechende
Realisierungsreihenfolge ist aus Markt- und
Technologiesicht sinnvoll und erlaubt die
Erläuterung der Methoden erfolgt in Kapitel 2.
Wichtige Analysefragen sind nachstehend
zusammengefasst.
Auf dieser Basis wurden im Rahmen des
Innovationsprojekts Resultate erarbeitet,
wie sie im Folgenden beispielhaft wieder-
gegeben sind:
• Das Referenzszenario „Standardisier-
ter Schaltschrankbau“ zeigt, dass auch
zukünftig eine Nachfrage nach Mar-
kierungslösungen besteht. Wesentliche
Marktentwicklungen sind die „Nach-
frage nach individualisierter Beschrif-
tung“, „vermehrt Eigenbeschriftung
durch Anwender“ sowie die „Beschrif-
tung im Feld“.
• Neue Technologien mit strategischer
Relevanz für das Geschäftsmodell
sind z.B. „Internet of Things Techno-
logien“, „Big Data Analytics“, „durch-
gängige Planungstools“ sowie neu-
artige „Metalldruck-Technologien“
Beispiele für Leitfragen für zukünf-tige Geschäftsideen aus Marktsicht:
• Wie ändern sich die Bedürfnisse bzw. Anforderungen unserer Kunden?
• Welche neuen Bedürfnisse bzw. Anforderungen werden zukünftig bei unseren Kunden entstehen?
• Werden neue Kundensegmente entstehen? Werden alte Kunden-segmente entfallen?
Beispiel einer Leitfrage für zukünftige Geschäftsideen aus Technologiesicht:
• Welche Produkt-, Fertigungs- oder Dienstleistungstechnologien kön-nen Nutzen stiften?
Bild 4-3: Sammlung von Geschäftsideen als Ergebnis eines kreativen Prozesses
Metalldrucker für den Schalttschrankbau
Metalldrucker für den Maschinenbau
Direktbedruckung von Komponenten
Internationaler Lösungsanbieter
High End ID-Lösungsanbieter
Sonderdruck-Service Kunststoff
Sonderdruck-Service Metallschilder
...
Geschäftsideen
Neue Geschäftsideen werden mittels Kreativitätstechniken entwickelt und in eine Realisierungsreihenfolge gebracht.
50 Strategische Produktplanung
Unschärfe der konzeptionellen Abfolge auf-
zudecken und zu korrigieren.
In dem Projekt wurden die Geschäftsideen
anschließend einem Zeithorizont zugeord-
net: operativ (max. 6 Monate), taktisch (bis
2 Jahre), strategisch (über 2 Jahre). Dies
erlaubt die Ausgestaltung der Geschäfts-
ideen zu Geschäftsmodellstufen. Hierfür
wird das Business Model Canvas in Anleh-
nung an OSTERWALDER/PIGNEUR verwendet,
das für jede Geschäftsidee zu befüllen ist
[OP10].
Bild 4-5 zeigt das Business Model Canvas
für die Geschäftsmodellstufe „Metalldru-
cker Schaltschrankbau“. Die Geschäftsmo-
dellstufe richtet sich an Kunden, die einen
eigenen Schaltschrankbau haben und in
diesem Zusammenhang ein eigenes Druck-
system einsetzen. Das Nutzenversprechen
zielt auf die Bereitstellung von robusten
Markierungslösungen für Umgebungen
mit starker Beanspruchung der gesamten
Anlage ab. Die ausgefüllte Business Model
Canvas dient als Grundlage zur Planung der
Operationalisierung des Geschäftsmodells
in den folgenden Phasen.
Planung der MarktleistungAnhand der Geschäftsmodellstufe las-
sen sich technische Implikationen für
das Konzept der Marktleistung bzw. des
Produktionssystems ableiten. In diesem
Zusammenhang steht zunächst das Pla-
nen und Klären der Produktentwicklungs-,
Produktions- bzw. Dienstleistungsaufgabe
im Vordergrund. Diese Implikationen kön-
nen anhand der disziplinübergreifenden
Spezifikationstechnik CONSENS („CONcep-
tual design Specification technique for the
Engineering of complex Systems“) abgelei-
tet werden [Gau10].
Nutzung von Synergiepotentialen bei der
Operationalisierung. In dem Projekt wurde
die Geschäftsidee „Sonderdruck-Service
Kunststoff als erste Erweiterungsstufe“
ausgewählt, da sie die geringsten Ände-
rungen zum bestehenden Geschäftsmodell
aufweist und gleichzeitig eine Nachfrage
am heute bedienten Markt existiert. Die
Ermittlung der Realisierungsreihenfolge
erfolgt ausgehend von einer Design Struk-
tur Matrix (DSM), wie in Bild 4-4 dargestellt.
Diese grafische Darstellung der Geschäfts-
ideen erfolgt mit Hilfe der gelben Kugeln.
Die Pfeile deuten an, welche Geschäfts-
idee Voraussetzung für die Realisierung
einer nachfolgenden Geschäftsidee ist. Die
visualisierte Abfolge kann dabei helfen,
Geschäftsideen-MatrixVor dem Hintergrund der Geschäftsmodell-Ziele:Fragestellung:„Baut Geschäftsidee j (Spal-te) auf Teilen von Geschäfts-idee i (Zeile) auf?“
= ja
= nein
Sond
erdr
uck-
Serv
ice
Kuns
tsto
ff
Sond
erdr
uck-
Serv
ice
Met
all
Met
alld
ruck
er fü
r SK
Met
alld
ruck
er fü
r MB
Dire
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druc
kung
Kom
pon.
Inte
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ler L
ösun
gsan
biet
er
Mob
ile D
ruck
er
Frug
al D
ruck
er K
unst
stof
f
Frug
al D
ruck
er M
etal
l
...
Geschäftsideen Nr. 28 26 25 3 1 2 4 10 27
Sonderdruck-Service Kunststoff 28
Sonderdruck-Service Metall 26
Metalldrucker für SK 25
Metalldrucker für MB 3
Direktbedruckung Kompon. 1
Internationaler Lösungsanbieter 2
Mobile Drucker 4
Frugal Drucker Kunststoff 10
Frugal Drucker Metall 27
...
Strategisch angehen(über 2 Jahre)
Taktisch angehen(2 Jahre)
Operativ angehen(6 Monate)
Drucker
Services
Metalldrucker Schaltschrankbau
MetalldruckerMaschinenbau
Sonder-druck-Service Kunststoff
25
SonderdruckMetall
Direktbedruckung
Komponenten
26
3
1
2
Internationaler Lösungsanbieter
...
...
...
...
28
LegendeGeschäftsideeVoraussetzung für Realisierung der nachfolgenden Geschäftsidee
High End ID-Lösungsanbieter...
Internat. LösungsanbieterDirektbedruckung Kompon.
Metalldrucker MaschinenbauPrinzip
ielle
(stufen
weise)
Realis
ierungsre
ihenfolge
Metalldrucker SchaltschrankSonderdruck-Service Metall
Sonderdruck-Service Kunstst.
Vereinfachtes Visualisieren der Abhängigkeiten (Verknüpfungen reduziert)
Festlegen einer prinzipiellen Reali-sierungsreihenfolge
Bild 4-4: Ermittlung einer Realisierungsreihenfolge von Geschäftsideen
Eine Design Struktur Matrix dient der Ausleitung einer Erfolgversprechenden Reihenfolge.
51Geschäftsplanung
Produkts verändern. Der Wechsel
von einem produktorientierten zu
einem serviceorientierten Geschäfts-
modell führt zu wesentlich veränder-
ten Betriebssituationen (z.B. neue
Abrechnungsprozesse in „Product as a
Service“-Modellen).
• Anforderungen: Hier wird spezifiziert,
welche (neuen) Marktanforderungen
sich aus den veränderten Markt- und
Umfeldbedingungen für das Produkt
ergeben.
Aus dem Markt und Umfeld ergeben sich
typischerweise Änderungen an folgenden
Partialmodellen eines Produktkonzepts:
• Umfeldmodell: Veränderte Marktprä-
missen oder neue Kundensegmente
führen zu einer Anpassung der Umfel-
delemente. Ein Beispiel ist das Umfel-
delement „kleiner Feldschaltkasten“,
das immer mehr das Umfeldelement
„großer Schaltschrank“ ersetzt.
• Anwendungsszenarien: Durch Anpas-
sungen im Geschäftsmodell können
sich die Anwendungsszenarien eines
Bild 4-5: Ausgestaltete Geschäftsmodellstufe „Metalldrucker Schaltschrankbau“
High End ID-Lösungsanbieter...
Internationaler LösungsanbieterDirektbedruckung Komponenten
Metalldrucker MaschinenbauStufen
weise R
ealis
ierungsre
ihenfolge:
Sukzes
sive W
eitere
ntwick
lung von
Produkt
und Ges
chäft
smodell
Metalldrucker SchaltschrankbauSonderdruck-Service Metall
Sonderdruck-Service Kunststoff
-
-
Stakeholder, Partner
...
Schlüsselaktivitäten/Prozesse
(Kombination Druckertechnologie und Metall)
-keit des Druckers
...
Schlüsselressourcen
...
Distributionskanäle
...
KundenbeziehungenKundenzugang und Marketing:
-pflichten)
Grundsätzl. Verhalten:-
derungen
...
Angebot:
Metallbedruckung)
Schilder)
Für den Kunden:
belasteten Schaltschrankkompo-nenten
Für das Unternehmen selbst:-
-gramm...
KundensegmenteBekannte Märkte:
Markterschließung:
Kostenstruktur
...
Ertragsstruktur/Ertragsquellen
...
Technologie- und Entwicklungsprämissen
sein
...
Marktprämissen
-schriftung
Das in Partialmodellen beschrie-bene Produktkonzkonzept wird inte-grativ weiterentwickelt.
52 Strategische Produktplanung
• Anforderungen: Die Veränderungen
von Wirkstruktur und Funktionen wird
ebenso in der Anforderungsliste eines
Produkts dokumentiert.
Die skizzierten Änderungen ergeben sich
in analoger Weise auch für das Produkti-
onssystem. Auf dieser Basis lassen sich
Aufträge zu Machbarkeitsstudien ableiten,
die für jede Geschäftsmodellstufe beauf-
tragt werden. Im Prinzip geht es dabei
um Funktionsmuster, welche die prinzipi-
elle Lösung eines Produkts nachweisen.
In dem Innovationsprojekt wurde z.B. eine
Machbarkeitsstudie zur „Anpassung des
Führungsgestells des Druckersystems“
beauftragt, um zukünftig Metallschilder zu
bedrucken. Im Ergebnis lag ein techni-
scher Prototyp vor. Damit war der Nach-
weis für die prinzipielle Umsetzbarkeit der
Geschäftsmodellstufe erbracht.
WirtschaftlichkeitsanalyseIm Rahmen dieser Analyse werden Kosten-
und Ertragsprognosen erstellt, die auch
die Ergebnisse der Machbarkeitsstudien
berücksichtigen. Die resultierenden Kenn-
zahlen werden in einem Finanzplan dar-
gestellt, der eine wichtige Entscheidungs-
grundlage für die Realisierung oder Ableh-
nung einer Geschäftsmodellstufe darstellt
[PSR12]. In dem Innovationsprojekt wird für
die Geschäftsmodellstufe „Metalldrucker
Schaltschrankbau“ der Nachweis erbracht,
dass für die Investition in die Produkt-
und Produktionssystementwicklung eine
attraktive Kapitalverzinsung realisiert wer-
den kann.
Aus Technologieentwicklungen erge-
ben sich typischerweise Änderungen
an folgenden Partialmodellen eines
Produktkonzepts:
• Wirkstruktur: Neue Technologien, die
im Rahmen des neuen Geschäftsmo-
dells berücksichtigt werden sollen,
erfordern in der Regel eine Anpassung
der Systemelemente des zugrunde-
liegenden Produkts. So erfordert die
Bedruckung von Metallschildern die
Integration einer Aufnahmevorrichtung
für die neuen Metallschilder.
• Funktionen: Anhand der Funktions-
bzw Wirkstruktur kann ermittelt wer-
den, welche Funktionen in Zukunft hin-
fällig werden und welche Funktionen zu
ergänzen sind.
Bild 4-6: Beispiel einer Geschäftsmodell-Roadmap für zukünftige Drucker/ID-Systeme
Markt-Roadmap2014 2017 2020 2023
Kun
den-
bedü
rfni
sse Nachfrage nach Druckern
Nachftrage nach robusteren Schildern
Nachfrage nach Digital-Informationen. . .
Zeit
Technologie-Roadmap2014 2017 2020 2023
Prod
ukt-
tech
nolo
gie Bedruckungsfähigk. Spezialkunststoff
Metalldruck Tinte
Internet of Things im SchaltschrankSchilderbeschichtung
Zeit
Geschäftsmodell-Roadmap2014 2017 2020 2023
GM
-Stu
fen
Originäres Geschäftsmodell
Stufe 4: Metalldrucker MB
Stufe 12: High End ID-Lösungsanb.
Stufe 3: Metalldrucker SK
Zeit
. . .. . .
Initiierung einer GeschäftsmodellstufeRückzug einer Geschäftsmodellstufe
heute Planungshorizont
Auf Basis von Produkt- und Produktionssystemkonzept werden Machbarkeitsstudien beauftragt.
53Geschäftsplanung
Geschäftsmodell-Risiken- und EinflussanalyseIn dieser Phase wird ausgehend von der
Wettbewerbsarena von morgen das mög-
liche Verhalten des Wettbewerbs antizi-
piert. In Anlehnung an die Methode FMEA5
geht es darum, Risiken aus dem antizipier-
ten Verhalten und den Einflüssen auf das
geplante Geschäftsmodell zu erkennen.
Ein Risiko ergibt sich beispielsweise aus
der möglichen Vorwärtsintegration eines
Zulieferers (Schlüsselpartner), was einen
Einfluss auf die Marktposition des eigenen
Unternehmens hat. Auf dieser Basis wer-
den präventive bzw. reaktive Maßnahmen
festgelegt, die im Falle des tatsächlichen
Eintretens eines Wettbewerbsverhaltens
umgesetzt werden. Die regelmäßige Beob-
achtung des Wettbewerbs (Monitoring) hat
eine besonders hohe Bedeutung; deshalb
gehen wir im nachfolgenden Abschnitt 4.2
darauf näher ein.
Umsetzungsplanung
Gegenstand dieser Phase ist die Erar-
beitung eines Plans zur Umsetzung aller
Geschäftsmodellstufen. Resultat ist eine
Geschäftsmodell-Roadmap (Bild 4-6).
Diese umfasst drei Bereiche: (1) Eine
Markt-Roadmap, die visualisiert, wie sich
beispielsweise die Kundenbedürfnisse in
Zukunft ändern und wann diese Änderun-
gen erwartet werden. (2) Eine Technologie-
Roadmap listet diejenigen Technologien
auf, die für die entwickelten Geschäfts-
modellstufen relevant sind und gibt deren
Verfügbarkeit für das Unternehmen an.
Die eigentliche Geschäftsmodell-Road-
map (3) zeigt an, zu welchen Zeitpunkten
eine Geschäftsmodellstufe initiiert oder
zurückgezogen werden soll. Die senk-
rechten Spangen in dem Bild markieren
den Start- und Endzeitpunkt. Sie geben
an, welche Technologien für eine spezi-
fische Geschäftsmodellstufe benötigt
bzw. welche Kundenbedürfnisse mit dem
Geschäftsmodell adressiert werden. Die
zeitliche Planung erlaubt die Ableitung von
Maßnahmen, die für die weitere Umset-
zung einer Geschäftsmodellstufe relevant
sind. Mögliche Maßnahmen betreffen auch
die Erarbeitung konkreter Entwicklungsauf-
träge. Wir gehen darauf in Kapitel 5 ein.
Die Entwicklung von Geschäftsmodellen
eröffnet neue Perspektiven zur Generie-
rung von Wettbewerbsvorteilen, z.B. indem
ein spezifischer Kundennutzen auf inno-
vative Art und Weise geliefert wird. Den
Gedanken nach PORTER folgend, sind jene
Unternehmen am Markt erfolgreich, denen
es langfristig gelingt, eine Differenzie-
rung vom Wettbewerb aufrecht zu erhal-
ten. Geschäftsmodelle können allerdings
zu weiten Teilen durch den Wettbewerb
nachvollzogen werden [Tee10]. Besonders
erfolgreiche Geschäftsmodelle können
somit prinzipiell vom Wettbewerb adap-
tiert werden.
Neben der eigentlichen Entwicklung und
Implementierung Erfolg versprechender
Geschäftsmodelle ist somit die kontinu-
ierliche Beobachtung der Geschäftsmo-
delle des Wettbewerbs von strategischer
4.2 Monitoring von Geschäftsmodellen
Das regelmäßige Beobachten der Wettbewerbsarena liefert Impulse für die Weiterentwicklung des Geschäfts-modells und der Differenzierung im Wettbewerb.
5 Die Fehlermöglichkeits- und Einfl ussanalyse (Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) dient der Bewertung und frühzeitigen Vermeidung von Fehlern in Produkten, Prozessen etc.
54 Strategische Produktplanung
Relevanz. Veränderungen in der Wettbe-
werbsarena können wichtige Auslöser
für die Anpassung des Geschäftsmodells
darstellen.
Für diesen Zweck ist in dem Verbundpro-
jekt eine Methode entstanden, die vier
Phasen umfasst (Bild 4-7). Ausgangspunkt
zur Anwendung der Methode ist ein entwi-
ckeltes Geschäftsmodell. Die Methode zielt
darauf ab, Maßnahmen anderer Marktak-
teure frühzeitig zu erkennen und das
eigene Geschäftsmodell wettbewerbsfähig
zu gestalten. Die Anwendung der Methode
adressiert daher folgende Fragestellungen:
• Welche Unternehmen könnten das
eigene Geschäftsmodell gefährden, da
sie mit ähnlichen Geschäftsmodellen in
gleichen oder angrenzenden Marktseg-
menten agieren?
• Welche Teile des eigenen Geschäftsmo-
dells sind potentiell gefährdet, durch
welche potentiellen Maßnahmen von
Marktakteuren?
• Wie können Maßnahmen des Wettbe-
werbs frühzeitig erkannt werden?
• Welche Entwicklungspfade für die
Geschäftsmodelle der Wettbewerber
lassen sich antizipieren?
• Welche Anpassungen sind erforderlich,
um das eigene Geschäftsmodell zu
schützen und weiterhin wettbewerbs-
fähig zu halten?
Geschäftsmodellanalyse
Hier wird das eigene Geschäftsmodell
zunächst mittels Geschäftsmodellvariab-
len und zugehörigen Gestaltungsoptionen
beschrieben. Geschäftsmodellvariablen
sind die Hebel, die ein Unternehmen zur
Gestaltung des Geschäftsmodells einset-
zen kann. Gestaltungsoptionen charakteri-
sieren die Handlungsoptionen, die zur Aus-
prägung einer Geschäftsmodellvariablen
zur Verfügung stehen [Kös14]. „Kundenbe-
treuung“ ist ein Beispiel für eine Geschäfts-
modellvariable des Kundenmodells. Zur
Ausprägung dieser Variable stehen bei-
spielsweise die Gestaltungsoptionen
„Kundenakquisition“, „Kundenbindung“,
„Kundenentwicklung“ oder „Verkaufsför-
derung“ zur Verfügung [GA14].
Auf diese Weise wird das eigene Geschäfts-
modell vollständig beschrieben. Die
Beschreibung des Geschäftsmodells
ermöglicht die Suche nach heutigen und
potentiellen Wettbewerbern, die aufgrund
ihres Geschäftsmodells zukünftig relevant
für das eigene Unternehmen sein könnten.
In dem Innovationsprojekt zu „zukünfti-
gen Druckersystemen“ wurden daher auch
Suchbereiche festgelegt, in denen nur mit-
telbare Wettbewerber zu erwarten sind;
etwa Online-Shops zur Bedruckung von
Schildern im B2C-Bereich.
Bild 4-7: Methode zum Monitoring von Geschäftsmodellen in der Wettbewerbsarena
1 2 3 4Geschäftsmodell-
analyse
Suchkritierienfür Scanning
Scanning nachrelevanten
Wettbewerbern
Wettbewerbs-Radar, beschriebene
Geschäftsmodelle
Definition der Monitoring-Strategie
Antizipierte Maß-nahmen und
Monitoring-Strategie
Monitoring undReporting
InterpretierteEntwicklungspfade,eigene Maßnahmen
Die Beschreibung des eigenen Geschäftsmodells ermöglicht das Auf-spüren relevanter Marktteilnehmer.
55Geschäftsplanung
Scanning nach relevanten WettbewerbernDiese Phase dient der Ermittlung von Wett-
bewerbern und ihren Geschäftsmodellen.
In der Regel bieten sich dafür medienba-
sierte Suchmethoden an, z.B. Text-Mining
Werkzeuge wie KNIME oder RapidMiner
in Verbindung mit der systematischen
Durchsuchung von Publikations-, Patent-
oder Unternehmensdatenbanken [Rij79],
[HNP05]. Diese Suche liefert im Ergebnis
Namen von Unternehmen, die mittels eines
Radars visualisiert werden. Für jedes Unter-
nehmen wird im Anschluss das zugehörige
Geschäftsmodell dokumentiert, indem
auf die Geschäftsmodellvariablen und
Gestaltungsoptionen der vorherigen Phase
zurückgegriffen wird.
Definition der Monitoring-StrategieZunächst werden Chancen und Risiken
für das eigene Geschäft dokumentiert,
die sich aus den Geschäftsmodellen der
Wettbewerber ergeben. Ein Risiko für das
Geschäftsmodell „Metalldrucker Schalt-
schrankbau“ ist die Diversifikation der
zahlreichen Online-Anbieter, die vermehrt
Schilder zur Markierung von Investitionsgü-
tern liefern. Sie könnten in Zukunft auch als
Service-Anbieter für Maschinen- und Anla-
genbauer auftreten. Aufgabe des nachfol-
genden Monitorings ist es nachzuhalten,
ob dieses Risiko eintritt. Aus diesem Grund
wird eine zugehörige Maßnahme antizi-
piert, beispielsweise „Wettbewerber baut
Angebot im Online-Shop Richtung Maschi-
nen- und Anlagenbau aus“. Diese Maß-
nahme würde dazu führen, dass sich das
Geschäftsmodell des Wettbewerbs ändert.
Für die Maßnahme werden daher mess-
bare Indikatoren festgelegt („Adressierte
Kundensegmente“ und „Komponenten der
Marktleistung“ des Wettbewerbers) und
fortan regelmäßig überprüft.
Monitoring und Reporting Im Rahmen dieser Phase erfolgt die kon-
tinuierliche Überprüfung der Indikatoren.
Eine Änderung der „adressierten Kunden-
segmente“ eines Online-Anbieters für
bedruckte Schilder würde auf eine Ände-
rung des Geschäftsmodells hindeuten.
Werden diese Änderungen über einen
Zeitverlauf dokumentiert, lassen sich Ent-
wicklungspfade ablesen, wie in Bild 4-8
aufgezeigt. Die multidimensionale Ska-
lierung (MDS) ordnet die identifizierten
Geschäftsmodelle gemäß ihrer Ähnlichkeit
zueinander an. Ein Geschäftsmodell, das
dem von Weidmüller sehr ähnlich ist, ist
nah zu dem betrachteten Unternehmen
Bild 4-8: Monitoring von Geschäftsmodellen über einen Zeitverlauf (multidimensionale Skalierung)
Maßnahme:Adressierung desKundensegments„Anlagenbau“
Allgemeine Technologieexperten
Weidmüller(Betrachtetes Unternehmen)
Service-Technologie-
Anbieter
Zulieferer Branche A (Wettbewerber für Equipment)
Service-Anbieter(Auftragsbedruckung)
Professionelle Druckerhersteller(Systemintegration)
Drucker-komponenten-lieferanten
DirekterWettbewerber ADirekter
Wettbewerber B
Online-ShopAnbieter
20112013
2015
ZuliefererBranche B
Anhand der Entwicklungspfade des Geschäftsmodells eines Wettbewer-bes lassen sich zukünftige Maßnahmen antizipieren.
56 Strategische Produktplanung
angeordnet. Der Wettbewerber „Online-
Shop Anbieter“ hat in den vergangenen
Jahren sein Geschäftsmodell immer wieder
angepasst und ist so schrittweise an das
Geschäftsmodell von Weidmüller herange-
rückt. Auf dieser Basis lassen sich Hand-
lungsoptionen für das eigene Geschäfts-
modell ableiten. In dieser Situation sind
mögliche Handlungsoptionen für das
betrachtete Unternehmen [MPM03]:
• Frontalangriff auf den Wettbewerber:
Den Rückzug des Konkurrenten erzwin-
gen, z.B. durch hohe Investitionen
in Marketing und Werbung oder die
Restrukturierung der Distributionswege
• Wettstreit mit dem Wettbewerber:
Selektive Wahl von Wettbewerbsfel-
dern, z.B. indem Kundensegmente des
Wettbewerbers angesprochen werden,
die heute noch nicht bedient werden
• Finte: Aufmerksamkeit des Wettbewer-
bers auf ein anderes Ziel lenken, indem
ein Angriff auf ein Kerngeschäft des
Gegners vorgetäuscht wird
Die Umsetzung derartiger Handlungsopti-
onen ist in der Regel mit einer Weiterent-
wicklung des eigenen Geschäftsmodells
verbunden. Vor diesem Hintergrund bietet
die hier skizzierte Methode die Möglich-
keit, einen kontinuierlichen Monitoring-
Prozess zu etablieren. Es empfiehlt sich,
die Geschäftsmodelle der Wettbewerber
in der eigenen Wettbewerbsarena turnus-
mäßig zu überprüfen, z.B. im Rahmen des
jährlichen Strategieprozesses.
58 Strategische Produktplanung
Im Zuge einer zielorientierten Zusammen-
arbeit zwischen den Bereichen Strategi-
sche Planung und integrative Marktleis-
tungsentwicklung wird dem Entwicklung-
auftrag eine besondere Rolle zuteil: Er ist
das zentrale Kommunikationsinstrument
und stellt die Verbindung der beiden Auf-
gabenbereiche dar.
Trotz seiner besonderen Bedeutung bleiben
die eigentlichen Inhalte des Entwicklungs-
auftrags in der Literatur und in der Praxis
weitestgehend unbeachtet. In der Regel
werden Anforderungen als wesentlicher
Bestandteil des Übergabedokuments
benannt. Dies wird von den Entwicklern
jedoch als unzureichend empfunden.
Vor diesem Hintergrund erfolgt in Abschnitt 5.1 eine umfassende Auseinandersetzung
mit dem Thema entwicklungsrelevante
Informationen. Darauf aufbauend wird in
Abschnitt 5.2 eine Systematik zur Erarbei-
tung von modellbasierten Entwicklungsauf-
trägen adressiert. Sie bildet die Basis für
eine bereichsübergreifende Kommunika-
tion und Kooperation.
Der Ausgangspunkt für die Spezifikation
des Entwicklungsauftrags ist die Identifi-
kation seiner wesentlichen Informationen.
Ein Blick in die Literatur offenbart jedoch
ein heterogenes Bild hinsichtlich der
Ablaufpläne von Entwicklungs- und Kon-
struktionsprozessen und somit der rele-
vanten Übergabedokumente. Die Gegen-
überstellung zeigt, dass ein Großteil der
untersuchten Ansätze die Anforderungs-
liste als wesentliches Übergabedokument
definiert [VDI2206], [VDI2222], [Rot00],
[KK98], [ABM10], [HWF+12]. Einige wenige
Ansätze benennen den Entwicklungsauf-
trag als wesentliches Übergabedokument
[FG13], [EM13]. Eine grobe Spezifikation
des Entwicklungsauftrags liefern EHRLENSPIEL
ET AL. [EM13]. Diese Ansätze bieten Anhalts-
punkte für entwicklungsrelevante Informa-
tionen wie Kosten, Aufwand und Zeitplan.
Eine umfassende Auseinandersetzung mit
entwicklungsrelevanten Informationen
basierend auf der Strategischen Planung
liefert keiner der untersuchten Ansätze.
Dies bestätigt auch die von uns durchge-
führte empirische Untersuchung.
Auf Basis von Literaturanalyse, der Ana-
lyse von Entwicklungsprozessen, Entwick-
lungsdokumenten und Befragungen wurde
eine umfassende Liste von Übergabeinfor-
mationen definiert, die Gegenstand einer
schriftlichen Befragung und anschließen-
den Interviews waren. Es galt herauszufin-
den, welche Informationen wesentlich sind.
Die Befragung richtete sich an Unterneh-
men unterschiedlicher Größe; befragt
wurden Mitarbeiter aus der Strategischen
Produktplanung/Innovationsmanagement
sowie aus der Produktentwicklung. Die
Befragten wurden bezüglich ihrer Ein-
schätzung hinsichtlich der „Bedeutung der
Information für den Entwickler“ sowie der
„derzeitigen Verfügbarkeit der Information
im Unternehmen“ befragt. Insgesamt wur-
den 40 Rückläufer erzielt. Die Ergebnisse
der Befragung sind in dem Portfolio (s. Bild
5 Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung
5.1 Entwicklungsrelevante Informationen
Eine umfassende Auseinander-setzung mit dem Thema entwicklungsrelevante Informationen existiert nicht.
Olga Wiederkehr, Jürgen Gausemeier
59Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung
5-1) mit den zwei Dimensionen Bedeutung
und derzeitige Verfügbarkeit dargestellt:
• Die Bedeutung der Information gibt an,
inwieweit die jeweilige Information den
Entwickler im Rahmen seiner Tätigkei-
ten unterstützt.
• Die derzeitige Verfügbarkeit der Infor-
mation gibt an, ob bzw. in welchem
Maße die jeweilige Information den
eigenen Entwicklern bereitgestellt wird.
Aus dem dargestellten Portfolio resultieren
drei charakteristische Bereiche:
• Informationsdefizit: Informationen
mit einer hohen Bedeutung werden
den Entwicklern nicht bzw. nicht in
ausreichendem Maße zur Verfügung
gestellt. Hier liegt offensichtlich Hand-
lungsbedarf vor.
• Informationsgleichgewicht: Hier besteht
eine Balance zwischen der Bedeutung
der Information und der Verfügbarkeit
für den Entwickler – d.h. Informationen
werden den Entwicklern entsprechend
ihrer Bedeutung bereitgestellt.
• Informationsüberfluss: Dem Entwickler
werden Informationen zur Verfügung
gestellt, die ihn bei seiner Arbeit nicht
unterstützen. Dies hat zur Folge, dass
Entwickler die bereitgestellten Doku-
mente sichten und relevante Informati-
Bild 5-1: Auswertung der Befragung zum Thema entwicklungsrelevante Informationen (Auszug)
hoch
hoch
nied
rig
niedrig mittel
mitt
el
Derzeitige Verfügbarkeit
Bedeutung
InformationsgleichgewichtInformationen werden den Entwicklern entsprechend ihrer Bedeutung bereitgestellt
InformationsdefizitWichtige Informationen werden den Entwicklern nicht bzw. nicht ausreichend bereitgestellt
InformationsüberflussDen Entwicklern werden
Informationen mit einer geringen Bedeutung bereitgestellt
134
631
32
33 2629
2722
17
21
212
3
7
10
14
82428
23
30
5
184
11
20
15
25
19
13
916
35
36
fett = kritisch
1 Allg. Angaben zum Produkt2 Zeitplan3 Vorgehensplan4 Zukunftswissen5 Ursprung der Produktidee6 Selektionsbegründung7 Nutzenversprechen des
Produkts/der Dienstleistung8 Zielgruppe9 Schlüsselaktivitäten10 Schlüsselpartner11 Schlüsselressourcen12 Geplantes Entwicklungsbudget13 Geplante Herstellkosten14 Erwartete Produktionskosten15 Erwarteter Ertrag16 Kundenbeziehungen17 Geplante Marketingkanäle18 Wettbewerbssituation19 Erwartete Marktentwicklung20 Strategische Rahmen-
bedingungen
21 Produktschutzstrategie22 Geeignete Produkttechnologien23 Ökonomischer Lebenszyklus24 Technologischer Lebenszyklus25 Intrinsischer Lebenszyklus26 Informationen zum Vorgänger-
produkt27 Informationen zum Konkurrenz-
produkt28 Variantenplanung29 Entwicklungsrisiko30 Restriktionen durch das
Produktionssystem31 Erforderliche Qualifikationen32 Kundenanforderungen33 Kundennutzenorientierte
Priorisierung der Anforderungen34 Zukünftige Anforderungen an
das Produkt35 Anforderungen an die Funktion36 Nicht funktionale Anforderungen
60 Strategische Produktplanung
onen identifizieren müssen; dies wäre
eine Vergeudung von Ressourcen.
Das Portfolio verdeutlicht: Den Informa-
tionen wurde in der Regel eine „hohe
Bedeutung“ bzw. „sehr hohe Bedeutung“
zugesprochen. Handlungsbedarf besteht
vor allem im Bereich des Informations-
defizits: Hier mangelt es unter anderem
an der Bereitstellung des Zukunftswissens
(4), der Selektionsbegründung (6), des
Nutzenversprechens des Produkts / der
Dienstleistung (7). Zusammengefasst ist
festzustellen, dass Entwickler nach der rei-
nen Analyse des Entwicklungsauftrags zen-
trale Fragen der folgenden Art nicht sicher
beantworten können:
1) „Warum entwickle ich ein Produkt?“
2) „Was genau muss ich entwickeln?“
3) „Welche Mittel stehen mir zur Umset-
zung zur Verfügung?“
Vor dem Start der Entwicklung müs-
sen derartige Informationen beschafft
werden. Dies geschieht i.d.R. durch
erneutes Nachfragen in den zuständigen
Abteilungen.
Basierend auf diesen Analysen wurden
in Workshops die potentiellen Bestand-
teile eines Entwicklungsauftrags definiert.
Insgesamt resultieren daraus 50 Informa-
tionen, wie z.B. Zeitplan, Zukunftswis-
sen, funktionale und nicht funktionale
Anforderungen.
Diese lassen sich in drei Bereiche gliedern,
die die Struktur eines Entwicklungsauftrags
vorgeben (Bild 5-2).
1) Organisatorische Rahmenbedingungen
Dieser Bereich umfasst Informationen
für die Planung und Abwicklung des
zugrundeliegenden Entwicklungspro-
jekts; das sind bspw. Angaben zum Ver-
fasser des Dokuments, Zeit- und Vorge-
henspläne und Verantwortlichkeiten.
2) Strategische BegleitinformationenDieser Bereich repräsentiert die we-
sentlichen Ergebnisse der Strate-
gischen Planung und liefert dem Ent-
wickler Hintergrundinformationen zu
Wettbewerbern, strategischen Partnern
und Zukunftswissen.
3) Marktorientierte ProduktspezifikationDieser Bereich beschreibt die Bestand-
teile heutiger Übergabedokumente.
Dokumentiert wird die Anforderungs-
spezifikation des Auftraggebers (das
sog. Lastenheft) sowie die Realisie-
rungsforderungen unter Berücksichti-
gung konkreter Lösungsansätze (das
sog. Pflichtenheft).
Die Kenntnis der organisatorischen
Rahmenbedingungen ist essentiell für
das Management des Entwicklungs-
projekts. Damit die wesentlichen Eck-
daten für alle Beteiligten sofort verfüg-
bar sind, werden die organisatorischen Bild 5-2: Struktur und Inhalte eines Entwicklungsauftrags
Einleitung
Kern
1) Organisatorische Rahmenbedingungen
2) Strategische Begleitinformationen
3) Anforderungen
Zukünftige EntwicklungZukünftige Entwicklung
Strategischer PartnerStrategischer Partner
Nutzenversprechen
Nutzenversprechen
WettbewerberWettbewerber
Gesetz/Regularie
Eigenes Unternehmen Kunde/Kundensegment
Kunde/Kundensegment
Geometrie1
Energie2
Es herrscht erheblicher Handlungsbedarf bei der Bereitstellung von strategischen Hintergrund-informationen.
61Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung
Rahmenbedingungen als Einleitung des
Entwicklungsauftrags definiert. Die stra-
tegischen Begleitinformationen und
die marktorientierte Produktspezifika-
tion bilden den eigentlichen Kern des
Entwicklungsauftrags.
Die Informationen des Entwicklungsauf-
trags stehen miteinander in Beziehung,
so können bspw. aus dem Nutzenverspre-
chen funktionale und nicht funktionale
Anforderungen an das Produkt oder die
Dienstleitung resultieren. Der Entwick-
lungsauftrag repräsentiert somit ein ver-
netztes System. Eine effektive und effizi-
ente Zusammenarbeit zwischen Strategi-
scher Planung und Entwicklung erfordert
die Kenntnis derartiger Wechselwirkungen.
Vor diesem Hintergrund wird eine modell-
basierte Darstellung des Entwicklungs-
auftrags angestrebt. Der modellbasierte
Entwicklungsauftrag ist Gegenstand des
nachfolgenden Abschnitts.
Die Nutzung von Modellen ist insbeson-
dere im Rahmen der Produktkonzipierung
und -entwicklung schon seit Jahren ein
wesentlicher Forschungsgegenstand: Unter
dem Begriff Model-Based Systems Engi-
neering (kurz: MBSE) wird ein Modell in
den Mittelpunkt der Entwicklung gerückt;
seine Beschreibung erfolgt mittels Model-
lierungssprachen wie z.B. der SysML oder
CONSENS [Alt12], [GFD+08], [HWF+12],
[Kai14], [Wei06].
Das Systemmodell ermöglicht eine ganz-
heitliche interdisziplinäre Betrachtung und
unterstützt somit das Systemdenken. Dar-
über hinaus fungiert es als Basis für die
Kommunikation und Kooperation der invol-
vierten Fachdisziplinen. Im Rahmen der
fachdisziplinspezifischen Konkretisierung
dient das Systemmodell zur Orchestrierung
der beteiligten Fachdisziplinen – somit
ist das Systemmodell Dreh- und Angel-
punkt zur Sicherung der Modellkonsistenz
in der Prduktentwicklung [Alt12], [INC14-ol],
[Kai14], [Wei06].
In diesem Kontext liegt die Überlegung
nahe, den Grundgedanken des MBSE auf
die Strategische Planung zu übertragen.
Da der Entwicklungsauftrag im Hinblick auf
die nachstehende Produktentwicklung das
wesentliche Ergebnis darstellt, ist er als
Systemmodell zu verstehen, das bereits
in der Strategischen Planung initial aufge-
baut wird. Dem Grundgedanken des MBSE
folgend, soll der modellbasierte Entwick-
lungsauftrag als Grundlage zur Kommu-
nikation und Kooperation zwischen den
beteiligten Akteuren aus Strategischer Pla-
nung und Entwicklung fungieren. Gleicher-
maßen soll eine transparente Darstellung
und Vernetzung von erarbeiteten strategi-
schen Begleitinformationen erfolgen, die
wiederum mit den Anforderungen vernetzt
sind. Auf diesem Wege können Auswirkun-
gen von Änderungen nachvollzogen und
dem integrativen Charakter der Produk-
tentstehung Rechnung getragen werden.
5.2 Systematik zur Erarbeitung von modellbasierten Entwicklungsaufträgen
Der modellbasierte Entwicklungs-auftrag dient als Basis für die Kom-munikation und Kooperation der Akteure aus Strategischer Planung und Entwicklung.
62 Strategische Produktplanung
Bild 5-3 zeigt eine schematische Darstel-
lung des modellbasierten Entwicklungs-
auftrags. Ausgangspunkt bilden die Ergeb-
nisse, die im Rahmen von Potential- und
Produktfindung sowie Geschäftsplanung,
Produkt-, Dienstleistungs- und Produkti-
onssystemkonzipierung erarbeitet werden.
Beispielhaft sei an dieser Stelle das Refe-
renzszenario als ein Ergebnis der Potenti-
alfindung genannt. Bei der Erarbeitung des
Entwicklungsauftrags ist es selten effizient,
dem Entwickler die erarbeiteten Ergebnisse
in vollem Umfang bereitzustellen. Vor die-
sem Hintergrund werden die wesentlichen
Erkenntnisse extrahiert und in Form eines
Konstrukts im modellbasierten Entwick-
lungsauftrag dargestellt. In dem vorliegen-
den Fall werden die wesentlichen Ergeb-
nisse des Referenzszenarios als zukünftige
Entwicklung im Modell abgebildet.
Die auf diesem Weg resultierenden Kons-
trukte des Entwicklungsauftrags bleiben
jedoch mit ihrem Ursprung (hier: dem Refe-
renzszenario) vernetzt. Dies erlaubt die
von der Entwicklung geforderte Verfügbar-
keit von Hintergrundinformationen: Diese
können bei Bedarf herangezogen werden.
Darüber hinaus sind die Konstrukte auch
untereinander verknüpft. Hierdurch kön-
nen Wechselwirkungen dargestellt wer-
den – sowohl zwischen den Aufgaben-
bereichen der Strategischen Planung als
auch zwischen Strategischer Planung und
Entwicklung. Dadurch können potentielle
Änderungen an alle beteiligten Akteure
propagiert werden.
Zusammengefasst repräsentiert der modell-
basierte Entwicklungsauftrag einen Ansatz,
der die in Kapitel 1 skizzierten Handlungs-
felder adressiert und daher die Grundlage
für die nachfolgend erläuterte Systematik Bild 5-4: Bestandteile der Systematik
ModellierungsspracheM
etho
de
Werkzeugunterstützung
Methode:Eigenes UnternehmenZulieferer Nutzenversprechen
Strategischer Partner
Modellierungssprache:
Strategischer Partner
Strategischer Partner
Werkzeugunterstützung
Bild 5-3: Schematische Darstellung des modellbasierten Entwicklungsauftrags
Produktionssystemk.
Potentialfindung
ProduktfindungGeschäftsplanung
Produktkonzipierung
Dienstleistungskonz.
Produng
Dienstleistungskonz.
Ergebnis des Aufgabenbereichs,z.B. Referenzszenario
Vernetzung von Ergebnisund Konstrukt zur Darstellungvon Hintergrundinformationen
Konstrukt im modell-basiertem Entwick-lungsauftrag, z.B. zukünftige Entwicklung
Vernetzung von Konstrukten zur Darstellung von Wechselwirkungen
ModellbasierterEntwicklungs-
auftrag
63Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung
bildet. Die Systematik umfasst Modellie-
rungssprache, Vorgehensmodell sowie
Werkzeugunterstützung (Bild 5-4). Diese
werden nachfolgend erläutert.
ModellierungsspracheZiel der Modellierungssprache ist eine
ganzheitliche und bereichsübergreifende
Beschreibung des Entwicklungsauftrags.
Ganzheitlich meint in diesem Zusammen-
hang, dass sowohl die Konstrukte, ihre
Vernetzung als auch die entsprechenden
Hintergrundinformationen bereitgestellt
werden. Bereichsübergreifend meint, dass
die Art der Darstellung so gewählt ist, dass
alle beteiligten Akteure diese intuitiv ver-
stehen können. Der Entwicklungsauftrag
wird dabei durch vier Aspekte beschrie-
ben: Unternehmensumfeld, Unternehmen,
Marktleistung und Anforderungen (Bild
5-5). Die rechnerinterne Repräsentation
dieser Aspekte führt zu Partialmodellen.
Die Partialmodelle werden nachfolgend mit
ihren Konstrukten erläutert.
Das Unternehmensumfeld beschreibt
die Menge an Marktteilnehmern,
Bild 5-5: System kohärenter Partialmodelle zur Abbildung des Entwicklungsauftrags
Unternehmensumfeld
Anforderungen
Unternehmen
ProduktDienst-leistung
Marktleistung
Zukünftige Entwicklung Kunde/Kundensegment
Nutzenversprechen
Partner
WettbewerberGesetz/Regularien
Hauptfunktion ProzessTechnologie
StrategischeRahmenbedingung
Einnahme Ausgabe
Einnahme/Ausgabe
IT-System
Know-how Daten
PersonalMaschine
RessourceGefahr/RisikoChance/Erfolgspotential
Das Partialmodell Marktleistung beschreibtdie Bestandteile des geplanten zukünftigen Produkts sowie der zugehörigen Dienst-leistung.
Das Partialmodell Unternehmensumfeld beschreibt die Menge an Marktteilnehmern, die miteinander in Leistungsbeziehungen stehen sowie äußere Einflüsse auf das Unternehmen.
Das Partialmodell Unternehmen beschreibt das Wirkgefüge des betrachteten Unter-nehmens zur Er-bringung einer Marktleistung.
1.1
1.21.31.4
GeometrieBreite: max. 3500 mm
Tiefe: max 1500 mmHöhe: max 1200 mm Abstand Toolcentrpoint: 1000 mm
1
2 1Energie
l kt i h E i d2
Basis des Partialmodells Anforderungen ist die Anforderungsliste. Sie stellt eine strukturierte Sammlung aller Anforderungen an die zu entwickelnde Marktleistung dar.
Anforderungen
64 Strategische Produktplanung
Forschungseinrichtungen sowie politische
und nichtpolitische Verbände, die unter-
einander Güter, Informationen und Geld
austauschen und somit in einer Leistungs-
beziehung stehen. Darüber hinaus wer-
den antizipierte Entwicklungen der Zukunft
sowie Gesetze und Regularien im Unter-
nehmensumfeld abgebildet. Strategische
Partner, Wettbewerber, Kunde/Kundenseg-
ment, Nutzenversprechen, Gesetz/Regula-
rien und zukünftige Entwicklung stehen
über Geld-, Marktleistungs- und Informa-
tionsfluss sowie logische Beziehungen in
Verbindung.
Das Partialmodell Unternehmen beschreibt
das Wirkgefüge des betrachteten Unter-
nehmens zu Erbringung einer Marktleis-
tung. Diese beruhen auf aus zukünftigen
Entwicklungen resultierende Chancen und
Gefahren sowie die zur Entwicklung und
Erbringung der Marktleistung erforderli-
chen Aktivitäten. Das Partialmodell Unter-
nehmen umfasst insgesamt fünf verschie-
dene Konstrukte: Chance/Erfolgspotential
sowie Gefahr/Risiko, Strategische Rahmen-
bedingungen, Resultate von Geldflüssen in
Form von Einnahmen/Ausgaben sowie Res-
sourcen. Ressourcen werden in Know-how,
IT-Systeme, Personal, Daten und Maschi-
nen unterschieden. Analog zum Unterneh-
mensumfeld werden die Konstrukte auch
hier über die o.g. Geld-, Marktleistungs-
und Informationsflüsse sowie die logische
Beziehung miteinander verbunden.
Das Partialmodell Marktleistung beschreibt
das geplante zukünftige Produkt sowie die
Dienstleistung. Die wesentlichen Konst-
rukte sind Funktionen zur Beschreibung
des Produkts sowie Prozesse zur Beschrei-
bung der Dienstleistung. Bei der Beschrei-
bung der Funktionen geht es i.d.R. um die
Darstellung der Hauptfunktionen, analog
dazu adressiert die Dokumentation der
Prozesse die Hauptprozessschritte. Das
Konstrukt Technologie dient der Beschrei-
bung, wie Prozesse und Funktionen tech-
nisch realisiert bzw. abgewickelt werden.
Das Partialmodell Anforderungen stellt
eine strukturierte Sammlung aller Anforde-
rungen an die zu entwickelnde Marktleis-
tung dar. Basis hierfür ist die Anforderungs-
liste. In der Regel handelt es sich in dieser
Phase des Produktentstehungsprozesses
um Marktanforderungen; sie repräsen-
tieren Eigenschaften oder Bedingungen,
die von einem Benutzer zur Lösung eines
Problems oder zur Erreichung eines Ziels
benötigt werden.
VorgehensmodellDie bisher durchgeführten Workshops las-
sen ein Vorgehensmuster/bevorzugtes Vor-
gehen erkennen. Ausgangspunkt ist das
Unternehmensumfeld. Motiviert durch Sze-
nario-Analysen, Trends, Studien aber auch
die eigene Erfahrung beginnen die Work-
shopteilnehmer diverse Einflüsse aus dem
Umfeld zu erfassen. Beispielhaft seien an
dieser Stelle zukünftige Entwicklungen
genannt. Bild 5-6 zeigt einen Auszug des
mit SKF erarbeiteten Unternehmensum-
felds. In einem nächsten Schritt wird das
Wirkgefüge abgebildet und die Einflüsse
auf das Unternehmen dargestellt.
Die Einflüsse auf das Unternehmen bilden
die Eingangsgröße für das gleichnamige
Die Beschreibung des Entwick-lungsauftrag erfolgt anhand der vier Aspekte Unternehmensumfeld, Unternehmen, Marktleistung und Anforderungen.
65Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung
Bild 5-6: Partialmodell Unternehmensumfeld (Auszug)
Bild 5-7: Partialmodell Unternehmen (Auszug)
Gesetz/Regularien
Arbeitsschutzgesetz BeeinflusstDeteminiert
Ausgaben für Know-how
Know-how
Gefahr: Know-how Lieferantfür Wettbewerb
Umfang-reiches
Know-howim Bereich
Schwingungs-analyse
Annehmen
Schwingungsanalyse
Einnahmen aus dem Verkauf der Marktleistung
Bereit-stellen
Zukünftige EntwicklungZukünftige Entwicklung
VerschärfteLärmvorschrift
Partner
Forschungsinstitute
Nutzenversprechen Nutzenversprechen
QualitätssteigerungProduktivitäts-steigerung
Wettbewerber
Gesetz/Regularien
Arbeitsschutzgesetz
Kunde/Kundensegment
Werkzeug-Maschinen-betreiber
Eigenes Unternehmen
BOSE
GeldflussMarktleistungsfluss
InformationsflussLogische Beziehung
Legende
Zukünftige Entwicklung
Nutzenversprechen
Nutzenversprechen
Partner
Einnahme Ausgabe
Einnahme/Ausgabe
Gefahr/Risiko Chance/ErfolgspotentialChance/Erfolgspotential
Produkt Dienstleistung
Marktleistung
Resultiert
Resultiert
Re-sultiert
Resultiert
Ausgaben für
Know-how
Know-how
Erfüllt
Er-forderlich
Erschließt
Know-how im BereichSchwingungen
Know-how Lieferantfür Wettbewerb
VerschärfteLärmvorschrift
Optimierung der eigenen Produktion
Erweiterung der be-stehenden Produktpalette
SchwingungsanalyseForschungsinstitute
Produktivitäts-steigerung
Qualitätssteigerung
x IT-System
Know-how Daten
PersonalMaschine
Ressourcen
x
Know-how im BereichSchwingungsanalyse
GeldflussMarktleistungsfluss
InformationsflussLogische Beziehung
Legende
66 Strategische Produktplanung
Partialmodell (Bild 5-7). Zunächst wird
identifiziert, welche Reaktionen aus den
Einflüssen resultieren. So ergibt sich bei-
spielsweise aus einer zukünftigen Ent-
wicklung ein/e Chance/Erfolgspotential für
das Unternehmen. Zur Erschließung des
identifizierten Erfolgspotentials wird eine
Marktleistung definiert. Anschließend wer-
den die verbliebenen Aspekte modelliert,
die das Unternehmen zur Entwicklung und
Umsetzung der Marktleistung benötigt.
Für die Darstellung der Marktleistung wer-
den die Hauptfunktionen des Produkts
sowie die Prozesse der Dienstleistung
modelliert. Sind Technologien zur Umset-
zung der Hauptfunktionen und Prozesse
bekannt, werden diese ebenfalls darge-
stellt und mit der entsprechenden Haupt-
funktion oder dem Prozess verknüpft.
Abschließend werden die partialmodell-
übergreifenden Beziehungen modelliert.
Parallel zu allen Arbeitsschritten werden
kontinuierlich Anforderungen identifiziert
und in der Anforderungsliste dokumentiert.
Darüber hinaus werden die Anforderun-
gen fortlaufend den einzelnen Konstruk-
ten und Beziehungen der Partialmodelle
Bild 5-8: Mit dem Karten-Set modelliertes Unternehmensumfeld und Ausschnitt aus dem resultierenden Modell nach der Visualisierung in der Software-Lösung
67Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung
Unternehmensumfeld, Unternehmen und
Marktleistung zugeordnet. Das gesamte
Vorgehen verfügt über einen iterativen
Charakter, d.h. die hier geschilderte Rei-
henfolge ist veränderbar. Je nach Anwen-
dungszweck ist auch die geeignete Werk-
zeugunterstützung zu wählen.
WerkzeugunterstützungDie Werkzeugunterstützung besteht aus
einer Software-Lösung und einem Set von
Moderationskarten. Die Software-Lösung
ermöglicht eine intuitive Modellierung und
Analyse des Entwicklungsauftrags. Die
Software-Lösung wird in Kapitel 7 näher
erläutert.
Das Karten-Set dient der Unterstützung von
Workshops. Es besteht aus Papier-Karten
der vorgestellten Konstrukte. Mit diesen
Karten werden die einzelnen Aspekte des
Entwicklungsauftrags Schritt für Schritt auf
einer Wandtapete („Brown-Paper“) model-
liert. Im Rahmen des Workshops werden
die einzelnen Konstrukte gemeinschaftlich
erarbeitet und durch die Teilnehmer selbst
modelliert. Hierdurch werden alle Teilneh-
mer der Gruppe implizit aufgefordert, ihren
Wissensstand zu jedem Konstrukt beizu-
steuern. Bild 5-8 zeigt einen Auszug eines
mit dem Karten-Set modellierten Unterneh-
mensumfelds sowie einen Ausschnitt des
resultierenden Modells nach der Visualisie-
rung in der Software-Lösung.
Das Karten-Set unterstützt eine zielfüh-
rende Diskussion und ein einheitliches
Verständnis. Darüber hinaus fördert das
bereichsübergreifende Erarbeiten die
Akzeptanz der Ergebnisse und erhöht die
Chance einer erfolgreichen Umsetzung.
Innovationsprojekt „Systematische Vernetzung von Produktplanung und Entwicklung“
SKF ist ein global agierendes Unternehmen mit Verkaufsbüros, Produkti-onsstätten und Technologie-Zentren in weltweit mehr als 130 Ländern. Das Unternehmen ist ein führender Technologieanbieter der Wälzlagerbranche und Marktführer bei Condition Monitoring Systemen für Windenergieanlagen.
Zur Sicherung der Marktführerschaft wird ein ausgeprägtes Innovationsma-nagement praktiziert. Im Zuge einer erfolgreichen Umsetzung identifizierter Erfolgspotentiale, stellte sich die Frage, welche Möglichkeiten SKF zur Verfü-gung stehen, um die steigende Vernetzung von Innovations- und Entwicklungs-management zu gestalten.
Herausforderungen für das Unternehmen, die mit der vorgestellten Methodik adressiert wurden:
• Gestaltung einer effektiven und effizienten Schnittstelle zwischen der Produktplanung und der Produktentwicklung
• Bereitstellen einer Kommunikations- und Kooperationsgrundlage für die am Produktentstehungsprozess beteiligten Akteure
• Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit • Systematische Dokumentation von entwicklungsrelevanten Informatio-
nen sowie eine transparente Darstellung ihrer Verknüpfungen
68 Strategische Produktplanung
6.1 Referenzprozess
Eine dauerhafte Implementierung der
Strategischen Produktplanung kann nur
über gut strukturierte und gelebte Pro-
zesse gelingen. Häufig existieren in Unter-
nehmen im Bereich der Produktplanung
eher lose Tätigkeiten; in der Regel existiert
kein stringenter Prozess der Strategischen
Produktplanung. Prozesse beschreiben
logisch zusammenhängende Aktivitäten
zur Erbringung eines Ergebnisses und sind
eine wesentliche Voraussetzung für effizi-
ente Leistungserstellung. Die Entwicklung
derartiger Prozesse ist anspruchsvoll und
häufig zeitaufwändig. Um gerade kleinen
und mittelständischen Unternehmen diese
Aufgabe zukünftig zu erleichtern, wurde
im Rahmen des Verbundprojekts ein Refe-
renzprozess entwickelt, der sich unterneh-
mensspezifisch anpassen und ausprägen
lässt.
In Abschnitt 6.1 wird der Referenzprozess
vorgestellt. Eine wesentliche Rolle spielen
die speziell für diesen Zweck entwickel-
ten Methodensteckbriefe. Gegenstand von
Abschnitt 6.2 ist die unternehmensspezifi-
sche Anpassung und Ausprägung, die am
Beispiel eines Projekts erläutert wird.
Ein Referenzprozess ist ein Muster oder eine
Vorlage für Tätigkeiten, die auf bewährten
internen oder externen Praktiken beruht.
Basierend auf einer Vielzahl durchgeführter
Innovationsprojekte wurde so ein Refe-
renzprozess abgeleitet, der aus bewähr-
ten Prozessschritten besteht. Er weist zwei
zentrale Eigenschaften auf: Anpassbar-
keit und Ausprägbarkeit. Anpassbarkeit ermöglicht die Auswahl und Ergänzung
der Schritte des Referenzprozesses, um
den Anforderungen eines spezifischen
Unternehmens zu genügen. Dabei wird
u.a. die bestehende Prozesslandschaft
eines Unternehmens berücksichtigt, um
Schnittstellen zu den vorhandenen Prozes-
sen zu schaffen. Die Ausprägbarkeit des
Referenzprozesses ermöglicht es, einzelne
Prozessschritte unternehmensindividuell
auszugestalten. Dies erfolgt insbesondere
durch die Auswahl geeigneter Methoden
und IT-Werkzeuge für ein Unternehmen, die
einen Prozessschritt unterstützen.
Der in Bild 6-1 gezeigte Referenzprozess
orientiert sich am 4-Zyklen-Modell (Einlei-tung). Der Prozess umfasst entsprechend
den sechs Hauptaufgaben Potentialfin-
dung, Produktfindung, Geschäftsplanung
sowie Produkt-, Dienstleistungs- und Pro-
duktionssystemkonzipierung sechs Pha-
sen. Während die Phasen Potentialfindung,
Produktfindung und Geschäftsplanung ide-
altypisch, sequentiell durchgeführt wer-
den, erfolgt die Konzipierung von Produkt
und Produktionssystem sowie Dienstleis-
tung im engen Wechselspiel quasi par-
allel. Dies wird durch sog. Swim Lanes
angedeutet.
Die Beschreibung des Referenzmodells
erfolgte mit der Methode OMEGA (Objekt-
orientierte Methode zur Geschäftsprozess-
modellierung und -analyse). Sie ermög-
licht eine vollständige Modellierung einer
Ablauforganisation und zeichnet sich durch
eine einfache und prägnante Visualisie-
rung aus. Die Konstrukte der Methode sind
in dem nebenstehenden Kasten erläutert.
6 Prozesse der Strategischen Produktplanung
Der Referenzprozess orientiert sich an den Phasen des 4-Zyklen-Modells und liefert Bausteine für die Implementierung eines stringenten Planungsprozesses.
Benjamin Amshoff, Jürgen Gausemeier
69Prozesse der Strategischen Produktplanung
Das Bild 6-1 zeigt beispielhaft den Prozess-
schritt „Ausgangssituation analysieren“
der Phase Potentialfindung. Hier werden
auf Basis einer vorliegenden Geschäftsidee
grundlegende Informationen für die Poten-
tialfindung erarbeitet. Dafür stehen Metho-
den und Hilfsmittel zu Verfügung. In dem
Beispiel werden die Methoden Marktleis-
tungen-Marktsegmente-Matrix, Erfolgsfak-
toren-Portfolio, Wettbewerbsanalyse und
Stärken-Schwächen-Analyse vorgeschla-
gen. Für die Durchführung des Schrittes
ist die Organisationseinheit Strategische
Planung bzw. Innovationsmanagement
verantwortlich. Erarbeitete Informationen
werden in der Regel in einem IT-System
abgelegt (Datenbasis). Wir gehen darauf in
Kapitel 7 gesondert ein.
Die Auswahl der Methoden und Hilfsmittel
erfolgt unternehmensspezifisch. Hierfür
steht gemäß Bild 6-2 ein morphologischer
Kasten zur Verfügung. Dieser enthält in
den Zeilen die Prozessschritte des Refe-
renzprozesses und in den Spalten diejeni-
gen Methoden und Hilfsmittel, die einen
Prozessschritt geeignet unterstützen. Der
morphologische Kasten ermöglicht die
Auswahl eines Methodenbündels, das für
ein Unternehmen zur Durchführung der
Strategischen Produktplanung geeignet
ist. Prinzipiell geeignete Methodenbün-
del beruhen auf einer paarweisen Konsis-
tenzbewertung von Methoden und einer
anschließenden Konsistenzanalyse.
Die beschriebenen Elemente bilden die
in dem Projekt erprobte Wissensbasis zur
Implementierung der Strategischen Pro-
duktplanung in Unternehmen. Im Einzel-
nen liegen vor:
• Prozessbausteine der Strategischen Produktplanung: Die Basis bildet der
Referenzprozess, der bei der Implemen-
tierung unternehmensspezifisch ange-
passt und ausgeprägt wird. Dies wird
Bild 6-1: Überblick Referenzprozess der Strategischen Produktplanung
Strategische Planung /Innovationsmanagement
(Vor-) Entwicklung /Projektmanagemenrt /Innovationsmanagement Organisationseinheit
1 Geschäftsprozess
(Vor-) Entwicklung /Innovationsmanagement
(Vor-) Entwicklung /Innovationsmanagement
(Vor-) Entwicklung /Innovationsmanagement Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung
ProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanung
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement Projektmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Methodenanwendung / Potentialfindung Methodenergebnisse / Interpretation
ProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanung
PotentialfindungStrategische Produktplanung Konzipierung
Produktfindung Geschäftsplanung Produktkonzipierung
Dienstleistungskonzipierung
Produktionssystemkonzipierung
Strategische PlanungInnovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
/t
Ausgangsituationanalysieren
Daten-Basis
Analy-sierte Situ-
ation
Strategische Planung/Innovationsmanagement
Ge-schäfts-
idee
MethodeWettbewerbsanalyse (VITOSTRA)
70 Strategische Produktplanung
OMEGA (Objektorientierte Methode zur Geschäftsprozess-
modellierung und -analyse) bildet Prozessketten, die Infor-
mations- und Materialflüsse sowie die Parallelität von Pro-
zessen graphisch ab. Die Modell-Analyse besteht aus einer
Auswertung der in der Modell-Entwicklung erfassten Sach-
verhalte und liefert Hinweise auf mögliche Schwachstellen.
Ein Geschäftsprozess ist eine Folge
logisch zusammenhängender Aktivitäten
zur Erbringung eines Ergebnisses oder
zur Veränderung eines Objekts (Trans-
formation). Er besitzt einen definierten
Anfang (Auslöser oder Input) und ein definiertes Ende
(Ergebnis oder Output).
Eine Organisationseinheit repräsen-
tiert eine Stelle der Aufbauorganisation
(Abteilung, Team, Arbeitsplatz etc.), die
den Geschäftsprozess ausführt bzw. ver-
antwortet. Die für die Ausführung verantwortliche Organisa-
tionseinheit wird durch einen Rahmen dargestellt, der den
Geschäftsprozess umschließt. Ein Geschäftsprozess kann
auch von einem IT-System automatisch ausgeführt werden.
Externe Objekte sind Einheiten der Systemumwelt und
stellen somit die Schnittstellen eines Prozesses zu seiner
Umwelt dar. Externe Objekte repräsentieren Personen, Per-
sonengruppen, Institutionen, Firmen etc. außerhalb des
betrachteten Systems. Externe Objekte werden eindeutig
durch ihren Namen beschrieben und können mehrfach in
einem Prozessmodell verwendet werden. OMEGA unterschei-
det externe Objekte:
Objekte außerhalb der Organisation. Beispiele: Zulieferer, Auftraggeber
Externe Objekte außerhalb des Unter-suchungsbereichs, die jedoch zur
Organisation des betrachteten Systems
gehören
Beispiele: Unternehmensinterner Kunde,
Vertriebsniederlassung
Bearbeitungsobjekte sind Ein- und Ausgangsgrößen von
Geschäftsprozessen. In der Regel ist ein Bearbeitungsobjekt,
das von einem Prozess erzeugt bzw. transformiert wird, ein
Inputobjekt für einen nachfolgenden Prozess. Neben den
Geschäftsprozessen liefern und empfangen die externen
Objekte und die technischen Ressourcen Bearbeitungsob-
jekte. Unterschiedene Bearbeitungsobjekte:
Ein IT-Objekt stellt ein Bearbeitungsob-jekt eines Geschäftsprozesses in einer durch ein IT-System verarbeitbaren digi-talen Form dar. Ein IT-Objekt entsteht, wenn ein Geschäftsprozess bei der
Erzeugung eines Output-Objekts durch ein IT-System (z.B. ERP-System) unterstützt wird.
Beispiele: E-Mail, 3D-CAD-Modell (Datei)
Ein Papierobjekt stellt ein Bearbei-tungsobjekt auf dem Medium Papier dar.
Beispiele: Formular, Checkliste, Zeichnung
Ein mündliches Informationsobjekt ist ein Informationsobjekt für einen Geschäftsprozess in mündlicher Form. Dabei handelt es sich um eine Infor-mation, die weder formal fixiert noch
reproduzierbar ist. Ein mündliches Informationsobjekt kann durch den Inhalt der Nachricht spezifiziert werden.
Beispiele: persönliches Gespräch, Telefonanruf (telefonische Übermittlung eines Auftrags)
Ein Materialobjekt ist ein materielles Objekt. Damit kann der Material-/Pro-duktfluss innerhalb eines Unternehmens abgebildet werden.
Beispiele: Halbzeug, Werkstück, Baugruppe
Konstrukte der Methode OMEGA (1/2)
71Prozesse der Strategischen Produktplanung
Eine Informationsgruppe besteht aus mehreren Informationsobjekten. Dabei handelt es sich um eine belie-bige Kombination aus IT-Objekten, Papierobjekten, mündlichen Informa-
tionsobjekten und Materialobjekten.
Beispiele: Software-Paket inkl. Datenträger und Versanddokumente
Technische Ressourcen unterstützen die Durchführung von Geschäftsprozessen. Alle Ressourcen sind eindeutig zu benennen. OMEGA unterscheidet vier Arten von tech-nischen Ressourcen, die im Folgenden näher erläutert werden: IT-System bzw. Speicher, Betriebsmittel, Papier-speicher, Materialspeicher.
IT-Systeme unterstützen die Ausfüh-rung von Geschäftsprozessen. Sie speichern Informationen, verarbeiten diese und stellen sie zur Verfügung. Ein IT-System kann mehrfach in einem
Geschäftsprozessmodell vorhanden sein und wird durch einen Computer symbolisiert.
Beispiele: Textverarbeitungsprogramm, Desktop-CAD-Sys-tem, ERP-System
Ein Betriebsmittel unterstützt die Geschäftsprozesse, indem es materi-elle Objekte transformiert oder trans-portiert. Das Betriebsmittel selbst kann kein Material speichern. Es kann
jedoch Informationsobjekte (z.B. NC-Programme, Betriebs-daten) empfangen, speichern oder zur Verfügung stellen. Betriebsmittel können durch ihren Standort spezifiziert werden.
Beispiele: Bearbeitungszentrum, Portalroboter
Ein Papierspeicher speichert Papierob-jekte oder stellt diese zur Verfügung. Er kann durch die Angabe seines räum-lichen Standorts und seiner Art (z.B. Ablage/Vertrieb) spezifiziert werden.
Beispiele: Ablageordner, Archiv, Lieferantenregister
Materialspeicher speichern Materi-alobjekte oder stellen diese zur Ver-fügung. Es ist zwischen Lagern und Puffern zu unterscheiden.
Lager: Ein Materialspeicher ist immer dann ein Lager, wenn er mit einem bestandsführenden Geschäftsprozess in Verbindung steht.
Beispiele: Rohteile-, Zukaufteile- und Fertigteilelager
Puffer: Wird Material in einem Materialspeicher gepuffert, existiert kein bestandsführender Geschäftsprozess, d.h. die Bestände in diesem Puffer werden nicht erfasst.
Beispiele: Arbeitsplatzpuffer, in dem das Material vor einem Arbeitsplatz auf seine Bearbeitung wartet
Materialspeicher können durch ihren Standort spezifiziert werden.
Eine Methode ist eine bewährte Abfolge von Arbeitsschritten, um ein bestimm-tes Ergebnis zu erzielen. Methoden unterstützen die Durchführung von Geschäftsprozessen.
Beispiele: Morphologischer Kasten, Quality Function Deployment, Methode 635
Meilensteine kennzeichnen Zwischen-ergebnisse und Entscheidungspunkte im Prozess- bzw. Projektablauf. Um einen Meilenstein zu erreichen und die nachfolgenden Prozessschritte freizu-geben, müssen definierte Ergebnisse
vorliegen bzw. Ziele erreicht sein.
Beispiele: Festlegung Lastenheft, Freigabe Serienentwicklung
Konstrukte der Methode OMEGA (2/2)
72 Strategische Produktplanung
anhand eines Beispiels in Abschnitt 6.2
erläutert.
• Morphologischer Kasten mit Metho-den und Hilfsmitteln: Die Methoden
und Hilfsmittel sind mit Hilfe von
Steckbriefen dokumentiert. Die Steck-
briefe geben eine Anleitung zur Durch-
führung der Methode und sowie Hin-
weise über den notwendigen Aufwand.
Als weiteres Hilfsmittel stehen Vorlagen
Bild 6-2: Morphologischer Kasten für die Auswahl von geeigneten Methodenbündeln
Pro
dukt
- und
Pr
oduk
tions
syst
emko
nzip
ieru
ngPo
tent
ialfi
ndun
g
Ausgangs-situationanalysieren
Vorausschaudurchführen
Szenario-Technik Trendanalyse
Erfolgspotentialeidentifizieren
Potential- undAnforderungs-Roadmap
Chancen-Risiken-Matrix
Risikenidentifizieren
Chancen-Risiken-Matrix Technologie-Roadmapping
PrizipielleLösungsvariantebewerten
Nutzwertanalyse Portfolio-AnalyseSpinnendiagramm
12345
1 2 n
Marktleistungen-Markt-segmente-Matrix
Erfolgsfaktoren-Portfolio Wettbewerbssteckbriefe
Delphi-Analyse
Technologie-Roadmapping
Strategische Früh-aufklärung
Referenzprozess der Strategischen Produktplanung
Strategische Planung /Innovationsmanagement
(Vor-) Entwicklung /Projektmanagemenrt /Innovationsmanagement Organisationseinheit
1 Geschäftsprozess
(Vor-) Entwicklung /Innovationsmanagement
(Vor-) Entwicklung /Innovationsmanagement
(Vor-) Entwicklung /Innovationsmanagement Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung
ProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanung
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement Projektmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Strategische Planung /Innovationsmanagement
Methodenanwendung / Potentialfindung Methodenergebnisse / Interpretation
ProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanung
PotentialfindungStrategische Produktplanung Konzipierung
Produktfindung Geschäftsplanung Produktkonzipierung
Dienstleistungskonzipierung
Produktionssystemkonzipierung
Methoden und Hilfsmittel
Prozessschritte
Legende
Methodenbündel
Es steht eine Wissensbasis aus Prozessbausteinen, Methoden und zugehörigen IT-Werkzeugen zur Verfügung.
73Prozesse der Strategischen Produktplanung
Bei der Implementierung einer Strategi-
schen Produktplanung in Unternehmen
liegt in der Regel eine definierte Prozess-
landschaft vor. In dem im Kasten skiz-
zierten Beispiel des Pilotunternehmens
Haver & Boecker existiert u.a. ein Innova-
tions- und Entwicklungsprozess. Allerdings
besteht noch Handlungsbedarf hinsichtlich
der systematischen Geschäftsplanung, ins-
besondere der Geschäftsmodellentwick-
lung, die bisher nicht intensiv betrieben
wird. Vor diesem Hintergrund wurde in
dem Projekt ein unternehmensspezifischer
Geschäftsplanungsprozess erarbeitet, dem
Methoden und IT-Werkzeuge des Instru-
mentariums zugeordnet wurden.
Die Prozessentwicklung auf Basis des Refe-
renzprozesses erfolgt in zwei Schritten:
1. Anpassung des Referenzprozesses: In
diesem Schritt wird festgelegt, welche
Aktivitäten für das Unternehmen re-
levant sind („Was ist zu tun?“). Ergeb-
nis ist eine Auswahl von notwendigen
Prozessschritten. In dem Beispiel wur-
de die Hauptaufgabe Geschäftspla-
nung gewählt und die vorhandenen
Schritte des Referenzprozesses um
detaillierte Aufgaben der Geschäftspla-
nung ergänzt (Beispiel: „Wettbewerb
analysieren“). Im Ergebnis liegt ein
strukturierter Prozess vor.
2. Ausprägung des Referenzprozesses: Hierbei wird festgelegt, mit welchen
Methoden und Hilfsmitteln die defi-
nierten Prozessschritte unterstützt wer-
den („Wie ist es zu tun?“). Dabei wird
auf die Wissensbasis zurückgegriffen.
Methoden, Templates und IT-Werk-
zeuge, die sich für die spezifischen
Anforderungen eines Unternehmens
eignen, werden den einzelnen Prozess-
schritten zugeordnet.
Die so erarbeiteten Prozesse zur Geschäfts-
planung sind schematisch in Bild 6-3 dar-
gestellt. Im Ergebnis liefern die Prozesse
Geschäftsmodelle sowie eine detaillierte
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Umset-
zungsplanung. Die Prozesse sind in drei
Bereiche aufgeteilt. Der erste Bereich
Potential- und Marktanalyse dient der sys-
tematischen Generierung von Geschäfts-
ideen in der Schnittstelle von Technology
Push und Market Pull. Für die Prozess-
schritte steht detailliertes Methodenwissen
zur Verfügung, z.B. zur Durchführung von
Wettbewerbsanalysen. Im zweiten Bereich
erfolgt die Entwicklung von Geschäftsmo-dellen. Die einzelnen Teilschritte dieses
6.2 Unternehmensspezifische Anpassung und Ausprägung des Referenzprozesses
Ein Unternehmen übernimmt den Referenzprozess mittels Anpassungund Ausprägung der Prozessbausteine.
zur Verfügung (sog. Templates), die
eine Methodenanwendung in der Pra-
xis erleichtern. Die Templates werden
über das Portal innovations-wissen.de
zur Verfügung gestellt (Kapitel 8).
• IT-Werkzeuge: Prozessschritte und Me-
thoden können durch entsprechende
IT-Werkzeuge weiter unterstützt wer-
den, wofür mehrere Lösungen in dem
Projekt erarbeitet wurden. Die IT-Werk-
zeuge in der Strategischen Produktpla-
nung werden im nachfolgenden Kapitel
7 erläutert.
74 Strategische Produktplanung
Bereichs ermöglichen die Ausgestaltung
kohärenter Partialmodelle eines Geschäfts-
modells (Angebots-, Kunden-, Wertschöp-
fungs- und Finanzmodell). Das Bild zeigt
beispielhaft den Prozessschritt „Nutzen-
versprechen definieren“, was auf Basis
einer Geschäftsidee erfolgt. Im dritten
Bereich Umsetzungsplanung. Dabei wer-
den systematisch Alternativen entwickelt,
ein Geschäftsmodell zu operationalisieren
(z.B. mittels M&A-Aktivitäten, Joint Ven-
tures oder Ausgründungen).
Die skizzierten Prozesse ermöglichen dem
Unternehmen Haver & Boecker die Ergän-
zung der bestehenden Aktivitäten im Inno-
vations- und Entwicklungsmanagement um
die Geschäftsplanung. Der Prozess dient
auf diese Weise insbesondere der integra-
tiven Entwicklung von Geschäftsmodellen
und Marktleistungen, wofür bereits Pro-
zesse etabliert sind. Dies trägt signifikant
zur Steigerung der Effektivität und Effizienz
von Innovationsvorhaben in dem Unter-
nehmen bei.
Innovationsprojekt „Initiierung des Geschäftsbereichs Labor- und Technikumsmaschinen“
Das Unternehmen Haver & Boecker entwickelt und produziert Maschinen für die Verpa-ckungs- und Aufbereitungstechnik von Schüttgütern (z.B. Zement). Für die Kalibrierung der Verpackungsmaschinen sind Kenntnisse über die Beschaffenheit eines Stoffes notwendig. Das Unternehmen hat hierfür ein umfangreiches Portfolio an Labor- und Technikumsmaschinen entwickelt. Es stellt sich die Frage nach Erfolg versprechenden Geschäftsmodellen (Kapitel 4), mit denen in Zukunft der Vertrieb dieser Maschinen erfolgen sollte. Dabei ist davon auszugehen, dass die Vielzahl an Maschinen die Ent-wicklung mehrerer Geschäftsmodelle erfordert. Dies führt zu einem Bedarf an einem wiederholbaren Prozess zur Geschäftsplanung, der die kontinuierliche Entwicklung von Geschäftsmodellen ermöglicht.
Herausforderungen für das Unternehmen:
• Erarbeitung eines Prozesses zur Geschäftsplanung auf Basis des Referenzprozesses der Strategischen Produktplanung
• Berücksichtigung von Schnittstellen zum Innovations- und Entwicklungsprozess • Auswahl und Implementierung von Methoden und IT-Werkzeugen zur Unterstützung
des Prozesses
© Haver & Boecker
75Prozesse der Strategischen Produktplanung
Geschäftsfelder definieren Motivations-Portfolio
erstellen
Scenario-Software
Voraussschau durchführen Stakeholder
analysieren
Daten-bank
Geschäftsmodelle aufnehmen Geschäftsideen
generieren
Freiheitsgrade definieren
Marktleistung-Marktsegmente-Matrix
aufbauenMM-Matrix
Scenario-Software
Szenariovorbereiten
Daten-bank
Scenario-Software
Szenariofeldanalysieren Szenarien
prognostizieren Szenarien bilden
Scenario-Software
Szenarientransferieren
Geschäfts-felder
Projekt-zielsetz-
ung
Schlüssel-faktoren
Projek-tionen Szenarien
Strateg. Stoßrich-tungen
Stakeholder ermitteln Stakeholder
kategorisieren Stakeholder abbilden Stakeholder
bewerten Ziele-Macht-Portfolioerstellen
Strat. Stoß-richtungen
Gegen-wärtige Stake-holder
Kategor.Stakeholder
Stake-holder-
Map
Stake-holder-Be-wertung
Ziele-Macht-
Portfolio
Motiva-tions-
Portfolio Geschäftsfelder
zusammenfassenGeschäfts-
felder
Haupt-Geschäfts-
felder
ufbau der Marktleistung-Marktsegmente-Matrix:e Marktleistungskomponenten (Produktgruppen, enstleistungspakete) bilden die Zeilen der Matrix, e Marktsegmente bilden die Spalten.
Zusammengehörige Marktleistungen und Marktsegmenten werden durch Markierung der Zellen miteinander kombiniert. Sie zeigen Geschäftsfelder auf. Geschäftsfelder werden vor allem charakterisiert nach:
Umsatz [Mio. €]UmsatzwachstumErgebnis vor Steuern
Verwandte Gruppen von Geschäftsfeldern werden zu Hauptgeschäftsfeldern zusammengefasst. Für die Bildung der Hauptgeschäftsfelder können drei Kriterien herangezogen werden:
Eigenständige Marktaufgaben: Ein HGF ist hinsichtlich seiner Marktleistungen und Marktsegmente weitgehend unabhängig von anderen Geschäftsfeldern.Anteil am Unternehmensergebnis: Ein HGF hat in der Gegenwart maßgeblichen Anteil am Ergebnis des Unternehmens.Relative Unabhängigkeit der strategischen Entscheidungen: Für die in einem HGF zusammengefassten Geschäftsaktivitäten gelten weitgehend die gleichen Erfolgsfaktoren.
SegmentierungslückenAufdecken (white spots)
Handlungs-optionen
Marktsegmente, die mit gegenwärtigen Produkten nicht oder nur in geringem Umfang bedient werden, stellen Segmentierungslücken dar. Aus der Identifikation von Segmentierungslücken können sich Hinweise für Handlungsoptionen ergeben.
Daten-bankM.-M.-
Matrix
Daten-bankM.-M.-
Matrix
Daten-bankM.-M.-
Matrix
Daten-bankM.-M.-
Matrix
Strategie-Stoßrich-tungen
Daten-bank
Situations-analysen
Daten-bank
Vergangene Entwicklungen im Unternehmen und im Unternehmensumfeld (ML-MS-Matrizen, Erfolgsfaktorenportfolio, ABC-Analysen, Mitarbeiterbefragungen, Prozessanalysen etc.) sowie Strategie darstellen (Leitbild, strategische Kompetenzen, strategische Position)
Überblick über das komplexe Szenariofeld verschaffen und es diskutieren und verknüpfen.Einflussbereiche , Einflussfaktoren und Schlüsselfaktoren ableiten
Zukünftige Entwicklungen der Schlüsselfaktoren vorausschauen
Paarweise Bewertung der ProjektionenKonsistenzanalyseClusteranalyseProsabeschreibung
Szenarien vorstellenSzenarien diskutierenReferenzszenario auswählenChancen und Risiken identifizierenAuswirkungen und Potentiale beschreiben
Daten-bank
Kreativi-tätstech-
niken
Daten-bank
Kreativi-tätstech-
niken
Ein Szenario ist eine allgemeinverständliche und nachvollziehbare Beschreibung einer möglichen Situation in der Zukunft, die auf einem komplexen Netz von Einflussfaktoren beruht. Wesentliches Ziel ist es, Chancen bzw. Erfolgspotentiale und Gefahren zu erkennen und dementsprechend strategische Entscheidungen zu unterstützen.
Ermittlung der gegenwärtigen StakeholderUntersuchung jedes Einflussfaktors aus der Szenario-Technik: �Welche Stakeholder beeinflussen die Entwicklung des betrachteten Einflussfaktors?�
Beispiele für Stakeholder:Kunden/HandelLieferantenMitbewerberKapitaleignerManagementVerbändeKommunenUmweltgruppenMedienRegierungVerbraucherMitarbeiter etc.
Kategorisierung:Interne Stakeholder: Darunter werden Personen verstanden, die integraler Bestandteil des Unternehmens sind. Dazu gehören die Arbeitnehmer, die Kapitaleigner und die FührungskräfteÖkonomiebezogene Stakeholder: Darunter werden Personen oder Gruppen verstanden, die primär durch geschäftliche Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu gehören Kunden, Lieferanten, Konkurrenten oder Partnerunternehmen.Direkte globale Stakeholder: Darunter fallen Personen oder Gruppen, die über direkte nicht-ökonomische Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu zählen die Kommunen, die Verbraucherverbände oder Umweltgruppen.Indirekte globale Stakeholder: Das sind Personen oder Gruppen, die lediglich über indirekte nicht-ökonomische Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu zählen bspw. Interessenverbände oder die Anwohner im Bereich der Fabrikationsanlagen.
Daten-bank
Stake-holder-Radar
Graphische Darstellung der Beziehungen der Stakeholder zum UnternehmenErleichtert die Identifikation weiterer Stakeholder und erhöht das Verständnis für die Beziehungen zwischen den zuvor identifizierten Stakeholdern.
Als relevante Kennwerte für die Bewertung der Stakeholder ergeben sich deren Ziele, Macht und deren Risiko im Falle einer Interaktion (Einsatz). Betrachtet werden dabei sowohl die Positionierung (Ziele, Macht, Risiko) des Unternehmens gegenüber dem Stakeholder als auch die Positionierung der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen.Ziele:
Kooperationspotential des UnternehmensKonfliktpotential des UnternehmensKooperationspotential des StakeholdersKonfliktpotential des Stakeholders
Macht:Informationsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen über Informationen verfügt, auf die der Stakeholder (das Unternehmen) angewiesen sind.Sanktionsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen (Stakeholder) durch Belohnung oder Bestrafung den Stakeholder (das Unternehmen) in seinen Handlungen beeinflussen kann.Substitutionsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen (Stakeholder) die Beziehung zu einem Stakeholder (zum Unternehmen) abbrechen kann.
Risiken:Kooperationsrisiko des UnternehmensKonfliktrisiko des UnternehmensKooperationsrisiko des StakeholdersKonfliktrisiko des Stakeholders
Daten-bank
Ziele-Macht-
Portfolio
Die Ziele und die Macht des Unternehmens bzw. der Stakeholder sind statische Größen – d. h. sie bestehen unabhängig von einer möglichen Interaktion. Durch die gemeinsame Betrachtung des Zielniveaus und der relativen Macht in einem Portfolio wird es möglich, die grundsätzliche Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholdern zu charakterisieren. Es werden vier charakteristische Gruppen von Stakeholdern unterschieden:
Gefolgsleute: Es besteht ein signifikantes Kooperationspotential, das vom Unternehmen aufgrund seiner dominanten Machtposition ausgeschöpft werden könnte. Die entsprechenden Stakeholder werden als �Gefolgsleute�bezeichnet.Paten: Verfügt ein Stakeholder bei einem hohem Kooperationspotential über eine dominaten Machtposition, so wird er als �Pate�charakterisiert, weil er einen erheblichen Einfluss auf die Kooperation ausüben kann.Kanonenfutter: Besteht ein erhebliches Konfliktpotential gegenüber einem schwachen Stakeholder, so wird dieser als �Kanonenfutter�charakterisiert.Killer: Verfügt ein Stakeholder mit einem hohen Konfliktpotential über eine dominante Marktposition, wird er als �Killer� eingestuft.
Durch die Einbeziehung der Risiken lassen sich mögliche Interaktionen zwischen Unternehmen und Stakeholdern bewerten. Durch eine Kombination von Kooperations- und Konfliktpotential und Kooperations-/Konfliktrisiko werden unternehmens- bzw. stakeholderspezifische Kooperations- und Konfliktneigungen ermittelt, die durch den Kennwert Motivation (=Interaktionsneigung) zusammengefasst werden. Die Motivation gibt an, ob und auf welche Art das Unternehmen bzw. der Stakeholder in Bezug zueinander aktiv werden möchten. Die Motivation des Unternehmens und seiner Stakeholder lässt sich in einem Motivations-Portfolio visualisieren. Darin können vier charakteristische Bereiche unterschieden werden, für die sich spezielle strategische Handlungsoptionen anbieten:
Kooperationsstrategien: Hier verfügen Unternehmen und Stakeholder über eine dominante Kooperationsneigung, so dass sich Handlungsoptionen anbieten, die zur Ausschöpfung der Kooperationspotentiale beitragen.Offensive Stakeholder-Strategien: Hier muss es das Ziel des Unternehmens sein, die Stakeholder im Rahmen einer Offensiv Strategie von der Notwendigkeit einer Kooperation zu überzeugen bzw. sie von einem Konflikt abzubringen.Defensive Stakeholder-Strategien: Hier ist das Unternehmen mit kooperationswilligen Stakeholdern konfrontiert, obwohl es selbst eine solche Kooperation nicht wünscht. Insofern hängt das weitere Verhalten von der relativen Macht ab: Im Falle einer dominanten Position kann es sinnvoll sein, dem Stakeholder �einen Konflikt aufzuzwingen�. Verfügt der Stakeholder allerdings über eine dominante Position, so ist es sinnvoll zu versuchen, eine Kooperation so weit wie möglich entsprechend den eigenen Vorstellungen zu gestalten.Konflikt- oder Wettbewerbsstrategien: Hier verfügen Unternehmen und Stakeholder über eine dominante Konfliktneigung, so dass sich Handlungsoptionen anbieten, die zur Vorbereitung oder Durchführung von Konflikten dienen.
Daten-bank
Motiva-tions-
Portfolio
In der Stakeholder-Analyse werden verschiedene Anspruchsgruppen identifiziert, die das Unternehmen beeinflussen oder von einem Unternehmen beeinflusst werden (z. B. Kapitaleigner, Arbeitnehmer und Umweltgruppen).
Work-shop
Stake-holder-Radar
Ziele-Macht-
Portfolio
Motiva-tions-
Portfolio
Motiva-tions-
Portfolio
Geschäftsmodelleidentifizieren Geschäftsmodelle
abbilden
Beste-HendeGMe
Identifi-zierte GMe
Abgebil-dete GMe
Über Recherchen werden die vorhandenen Geschäftsmodelle zunächst identifiziert.
Beste-hende GMe
Daten-bank
Literatur-recher-
che
Internet-recher-
che
Daten-bank
GM-Rahmen
Die identifizierten Geschäftsmodelle werden im Geschäftsmodellrahmen nach Köster abgebildet.
Literatur-recher-
che
Internet-recher-
che
GM-Rahmen
Geschäftsideen auswählen Geschäftsideen
sammeln Geschäftsideen bewerten
Freiheits-grade
Geschäfts-ideen
BewerteteGeschäfts-
ideen
Mit Hilfe der Freiheitsgrade können neue Geschäftsideen ermittelt werden.
Ausgew.Geschäfts-
ideen
Aus den am Markt bestehenden Geschäftsmodellen werden Freiheitsgrade für zukünftige Geschäftsmodelle abgeleitet.
Die Geschäftsideen werden anhand individueller Bewertungskriterien bewertet.
Besonders erfolgsversprechende Geschäftsideen werden ausgewählt, um diese zu Geschäftsmodellen auszuarbeiten.
Daten-bankGI-Matrix Work-
shopDaten-bank
Nutz-wert-
analyse
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Kreativi-tätstech-
niken
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Kreativi-tätstech-
niken
Ausgew. Geschäfts-
ideen
Abgebil-dete GMe
1
2
Kun
denm
odel
l
Scenario-Software
Scenario-Software
Szenario-Technik
Work-shop
Trend-Analyse
Daten-bank
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert
Am Markt bestehende Geschäftsmodelle müssen zunächst aufgedeckt werden.
In diesem Prozess werden Geschäftsmodellideen generiert, für die zukünftig Geschäftsmodelle entstehen sollen.
Um
setz
ung
Marketingkanäledefinieren Kundenbeziehungen
definieren Erlöskonzeptdefinieren
Vertriebskanälefestlegen Kommunikations-
empfehlungen ausarbeiten Marketingphasenplanen
Vertriebs-kanäle
Komm.-empfeh-lungen
Marketing-kanäle Betreuungsformen
definieren Betreuungsformenbeschreiben Kundenbindung
beschreibenKunden-
segmenteBetreuungs-
formenBeschrie-bene BF
Kunden-bezieh-ungen
Typische Vertriebskanäle sind:VertriebsmannschaftWeb-ShopVersandlogistikGeschäft/LadenlokalEinzelhändlerDistributorRepräsentantGroßhandel etc.
Kanäle: Persönlich, telefonisch, Mail, Webseite, Online-Communities, Veranstaltungen, Messen, Werbung etc.Medien: Internet/Webseite, Veranstaltungen, Messen, TV, Radio, Print etc.Umfang: High-Level-Launch, Standard Launch etc.Zeitpunkt: Vor oder nach dem Launch der MarktleistungStorytelling: z. B. Performance, Geschwindigkeit, Qualität, Features, Innovationsführer, Preis, Kundenbeziehung etc.
In welcher Marketingphase sollen welche Vertriebskanäle und Kommunikationsempfehlungen wirksam werden?Typische Marketingphasen:
AufmerksamkeitBeurteilungKaufLieferungAftersales
Beispiel:Die Marketingphase Aufmerksamkeit soll durch die Vertriebsmannschaft über Messen bearbeitet werden.
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Markt-leistungen
Marketing-kanäle
Markt-leistungen
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Das Geschäftsmodellelement Marketing legt fest, wie ein Unternehmen über das Nutzenversprechen informiert und es in Form einer Marktleistung an die Kunden übermittelt.
Durch die Kundenbeziehung legt ein Unternehmen fest, wie es Kunden betreut und langfristig an sich bindet. Art und Umfang der Kundenbeziehung variieren in Abhängigkeit vom betrachteten Kundensegment.
Typische Betreuungsformen:Persönliche BetreuungKey Account ManagementSelbstbedienungAutomatisierte DienstleistungenCommunities
Gesprächspartner:FertigungEntwicklungManagementVorstand etc.
:SporadischGelegentlich
permanent etc.
Beispiel: Persönliche BetreuungDer Kunde wird durch einen Berater während und nach dem Kaufprozess individuell betreut. Die Betreuung erfolgt über Call Center. Im Bedarfsfall erfolgt die Übergabe der Betreuung an den Kundendienst etc.
Allgemeine Kundenbindung:Fokus der Kundenbindung (z.B. Materielle/Immaterielle Wechselkosten)Lock-In-Effekte (z.B. Know-how, Assets, Entwicklungspartnerschaft, Lieferpartnerschaft, Wertschöpfungspartnerschaft) etc.
Emotionale Kundenbindung:ZufriedenheitDialogVertrauen
SammeltriebMarkenidentitätEmotion etc.
Vertragliche Kundenbindung:VertragslaufzeitKündigungsfrist etc.
Ökonomische Kundenbindung:Preis Bonusprogramme etc.
Leistungsbezogene Kundenbindung:SchulungenAfter-Sales Konzept (proaktiv z. B. über Wartungsverträge, reaktiv z. B. über 24h-Bereitschaft)Differenzierung, Bestellkomfort, Lieferperformance etc.
Kunden-segmente
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Kunden-bezieh-ungen
Daten-bank
Work-shops
Markt-leistungen
Erlös-konzept
Erlösquellenbestimmen Erlösformen
ermitteln Preismechanismenermitteln
Markt-leistungen
Erlös-quellen
Erlös-formen
Preisme-chanismen
Potentielle Erlösquellen:ProdukteDienstleistungenInformationenKontakte etc.
Gängige Erlösformen:VerkaufNutzungsgebührAbonnementLeihen/Mieten/LeasenLizensierenProvisionWerbung
Feste PreissetzungListenpreis: Festpreise für Produkte, Services oder andere NutzenversprechenFunktionsabhängig: Preise hängen ab von Anzahl und Qualität der ProduktfunktionKundensegmentabhängig: Preise hängen von Typ und Eigenschaften der Kundensegmente abVolumenabhängig: Preise sind eine Funktion der Einkaufsmenge
Variable PreissetzungVerhandlung: Preisverhandlungen zwischen zwei oder mehr Parteien, beeinflusst durch Verhandlungsmacht und/oder VerhandlungsfähigkeitAuslastung: Preise hängen ab von Lagerbestand und WiederbeschaffungszeitEchtzeit: Preise sind an Angebot und Nachfrage gekoppeltAuktion: Preise werden durch ein Ausschreibungsverfahren festgelegt.
Erlös-konzept
Produkt-Portfolio
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Absatz-progno-
sen
Preisfin-dungs-meth.
Work-shops
Daten-bank
Das Erlöskonzept enthält Aspekte einer Marktleistung (Sach-, Dienstleistung, Hybride Leistungsbündel) oder eines Nutzenversprechens, für die der Kunde bereits ist, Geld zu bezahlen
Daten-bank
Absatz-progno-
sen
Preisfin-dungs-meth.
Work-shops
5 4 5
Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert
Fina
nzm
odel
l
Make-or-buy-Analyse durchführen Akquisitionsziele
identifizieren Umsetzungsplanung durchführen
Umsetzung planen
Die Operationalisierung der ausgewählten Geschäftsmodelle erfolgt durch:
Ermittlung des KompetenzbedarfsFestlegen der AkquisitionszielePlanung von Umsetzungsmaßnahmen
Ermittlung notwendiger Fähigkeiten zur Umsetzung des GeschäftsmodellsAbgleich der notwendigen Fähigkeiten mit vorhandenen KompetenzenAbleiten von KompetenzbedarfKompetenzaufbau planen
Anhand des ermittelten Kompetenzbedarfs werden notwendige Transaktionen festgelegt, z. B.:
KooperationenFusionenOutsourcingUnternehmenskäufe etc.
Detaillierung Business Plan/Business CaseAbleiten von konkreten Maßnahmen zur Umsetzung des GeschäftsmodellsEntwurf eines MaßnahmenplansGgf. Anstoßen von Entwicklungsaufträgen
Ausgew.Geschäfts-
modelle
Aquisitions-ziele
Umset-zungs-
planung
Ausgew.Geschäfts-
modelle
Umset-zungspla-
nung
Daten-bank
Daten-bank
Work-shops
Maßnah-menplan
Daten-bank
Work-shops
Work-shops
Kompe-tenz-
Analyse
VITO-STRA
Optional: Methodisch detailliert
Notwen-dige Kom-petenzen
Soll-Kompetenzen definieren
Anhand der ausgewählten Geschäftsmodelle können Soll-Kompetenzen abgeleitet werden.
Ausgew. Geschäfts-
modelle
Daten-bank
Work-shops
Eigenkompetenzenidentifizieren Partnerkompetenzen
identifizieren
Soll-Kompeten-
zen
Eigen-kompeten-
zen
Partner-kompeten-
zen
Zu entwickeln-de Kompe-
tenzen
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Es gilt zu identifizieren, welche Kompetenzen im eigenen Unternehmen bereits vorhanden sind bzw. welche Kompetenzen entwickelt werden sollen.
Alle Kompetenzen, die nicht selber erbracht werden können, stellen Partnerkompetenzen dar und werden zugekauft.
Kundensegmentedefinieren
Vorhandene und potentielle Kunden am Markt identifizieren und dokumentieren.
Typische Segmentierungskriterien für KundenDemographische KriterienSoziographische KriterienPsychographische KriterienGeographische Kriterien.Verhaltensbezogene KriterienLeistungsbezogene KriterienBeschaffungsbezogene KriterienSituative KriterienIndividuelle Kriterien etc.
Sachleistungendefinieren Dienstleistungen
definieren Hybride
Leistungsbündel [HLB]definieren
Ausgew. Geschäfts-
ideen
Sach-leistungen
Dienst-leistungen
HLB
Markt-leistungen Kunden identifizieren Segmentierungskriterien
festlegen Geschäftsmodellvariablendefinieren
KundenSegmen-tierungs-Kriterien
Kunden-segmente
Marktleistung definieren
Im besten Fall erfolgte bereits die Einteilung der Marktsegmente in der Marktleistung-Marktsegmente-Matrix nach homogenen Kundengruppen. Andernfalls werden die Kundensegmente an dieser Stelle definiert.
Daten-bank
Kunden-register
Markt-analysen
Work-shops
Typische Geschäftsmodellvariablen für Kundensegmente:
Demographische Kriterien: Betriebsform, Betriebsgröße, Fertigungstyp, Segmentierungsgrad, Unternehmensalter, Dauer der Geschäftsbeziehung, Rechtsform etc.Soziographische Kriterien: Geschäftsgegenstand, Branche Kunden, Branche Endabnehmer, Umsatz etc.Psychographische Kriterien: Werte, Glaubensgrundsätze, Einstellungen, Interessen, Verhalten etc.Geographische Kriterien: Standort, Geographische Absatzausrichtung etc.Verhaltensbezogene Kriterien: Informationsverhalten, , Nutzenpräferenzen etc.Leistungsbezogene Kriterien: Technologien, technische Ausstattung, technische Fähigkeiten,
, Innovationsakzeptanz, Flexibilitätsanspruch etc.Beschaffungsbezogene Kriterien: Preisverhalten, Finanzkraft, Formale Organisation des Beschaffungsprozesses, Beschaffungsrichtlinien, Machtstruktur beim Kaufprozess, Bevorzugter Vertriebsweg, Bedeutung Kaufentscheidung, Einkaufsverhalten etc.Situative Kriterien: , Kaufzeitpunkt, Dringlichkeit des Kaufs, Spezialwünsche, Durchschnittliches Auftragsvolumen, Geforderte Lieferbereitschaft, Geforderte Liefertreue, Geforderte Qualität, Eigentümerschaft, Handlungsfelder der Marktleistung, Kundenbedürfnis etc.Individuelle Kriterien: Risikoverhalten, Toleranz, Image- oder Faktenreagierer, Image-Bedeutung, Unternehmensziele, Automatisierungsgrad der Fertigung, Grad der Softwareunterstützung etc.
Markt mit gegenwärtigen
und poten-tiellen
Kunden
Kunden-segmente
Daten-bank
Kunden-register
Markt-analysen
Work-shops
Auf Basis vorhandener Geschäftsmodellideen werden konkrete Marktleistungen definiert.
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Ausgew. Geschäfts-
ideen
Markt-leistungen
Festlegung der angebotenen Sachleistungen. Festlegung der angebotenen Dienstleistungen. Festlegung der angebotenen hybriden Leistungsbündel (Sach- und Dienstleistungs-kombinationen)
Daten-bank
Work-shops
2
5
Daten-bank
Work-shops
4
Optional: Methodisch detailliert
1 Markt-segmente
Optional: Methodisch detailliert
Physische Ressourcenermitteln Immatrielle Ressourcen
ermitteln Menschliche Ressourcenermitteln Finanzielle Ressourcen
ermitteln
Physische Ressour-
cen
Immatr.Ressourcen
Menschl.Ressourcen
FinanzielleRessourcen
Schlüssel-ressourcen
Schlüsselressourcendefinieren
Durch Schlüsselressourcen werden die wichtigsten strategischen Vermögenswerte festgelegt, die ein Unternehmen für die rentable Umsetzung des Geschäftsmodells benötigt.
Schlüssel-aktivitäten
Schlüssel-aktivitäten
Daten-bank
Work-shops
Maschinen/GeräteVerbrauchsmaterialienTechnologienGebäudeProduktionsanlagenIT-SystemeLogistik-Infrastruktur etc.
SoftwareBekanntheitsgradPatente/CopyrightMarke/Image UnternehmenskulturUnternehmensleitbildKundendaten etc.
(Fach-) PersonalAus- und WeiterbildungQualif izierungMitarbeiter-Know How etc.
FinanzbedarfFinanzstruktur (Eigen-/Fremdkapital)LiquiditätsbedarfGeldgeber, Investoren etc.
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
6 7
Optional: Methodisch detailliert
Make-or-buy
Make-or-buy
Make-or-buy
Organisationsform
definieren (Wertschöpfungskette)
Kernkompetenzenermitteln
PersonelleRessourcen Wertschöpfungsketten-
Position ermitteln
Organisa-tionsform
Durch das Geschäftsmodellelement Organisationsform definiert ein Unternehmen seine Kompetenzreichweite. Es legt fest, in welchen Bereichen das Kernengagement des Unternehmens liegt und welche Wertschöpfungsstufen dadurch abgedeckt werden.
Beispiele:Technologie/F&EProduktionVerkauf/MarketingFinanzgeschäfteSupply Chain Management etc.
Integrated Model: Vertikal integrierte Unternehmen, die alle wesentlichen Wertschöpfungsaktivitäten selber durchführen.Layer Player Model: Unternehmen, die sich als branchenübergreifende Spezialisten etablieren und dabei stets die gleiche Wertschöpfungsstufe ausführen.Market Maker Model: Ein Unternehmen erweitert seine bestehende Wertkette über Branchengrenzen hinweg um vor- und nachgelagerte Stufen.Orchestra Model: Das Unternehmen übernimmt die Koordinierung verschiedener Spezialisten aus unterschiedlichen Branchen.
Kern-kompeten-
zen
Kompe-tenz-
Analyse
Stärken/Schwäch. Analyse
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
WSK-Position
Kompe-tenz-
Analyse
Stärken/Schwäch. Analyse
Daten-bank
Work-shop
PersonelleRessourcen
Organisa-tionsform
Optional: Methodisch detailliert
Schlüsselpartnerdefinieren
Schlüsselpartner stellen Ressourcen bereit oder übernehmen Aktivitäten, die das Unternehmen selbst nicht vorhält bzw. durchführt.
Partnerschaftsformenfestlegen Partnerschafts-Ziele
formulieren Aktivitäten festlegen Ressourcen
ermitteln
Beispiele Partnerschaftsformen:Strategische AllianzCoopetitionJoint VentureKäufer/Zulieferer-Beziehung etc.
Beispiele Partnerschafts-Ziele:Optimierung der Operationen und SkaleneffekteReduktion von Risiken und UnsicherheitenBeschaffung von speziellen Ressourcen und Aktivitäten etc.
Beispiele Aktivitäten:Forschung und EntwicklungBeschaffungProduktionTrainingLogistikMarketing und VertriebServiceFinanzierung etc.
Sind neben den ermittelten Schlüsselressourcen weitere Ressourcen für den Aufbau von Schlüsselpartnerschaften notwendig, müssen diese hier zusätzlich ermitteln werden.
Schlüssel-aktivitäten
Schlüssel-ressourcen
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
7
6
Optional: Methodisch detailliert
Wirtschaftlichkeitbewerten
Umsatzplanung durchführen
(Maschinen, Service, Ersatzteile)
Deckungsbeitrag bestimmen Gewinnrechnung
durchführen Kostenrechnung durchführen(Investitionen, lfde. Kosten)
Die Geschäftsmodell-Alternativen werden hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit bewertet (Zeithorizont 3 - 5 Jahre).
Umsatzplanung für Maschinen und Ersatzteile durchführenUmsatzplanung für Service-Leistungen durchführen
Deckungsbeiträge für Maschinen, Ersatzteile und Services bestimmen
Berechnen, welche Gewinne mit Maschinen, Ersatzteilen und Services erzielt werden können.
Investitionskosten ermittelnLaufende Kosten ermittelnKostenplan aufstellen
Umsätze Deckungs-beiträge Gewinne KostenGeschäfts-
modell
Geschäfts-modell Kostenplan
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Kosten-
plan
Optional: Methodisch detailliert
Kompe-tenz-
bedarf8
Kompe-tenz-
bedarf
Notwen-dige Kom-petenzen
Daten-bank
Work-shops
Kompe-tenz-
Analyse
Kompe-tenz-
Analyse
Kompe-tenz-
Analyse
Vorgehensweise Make-or-buy-Analyse (grob)
Legende:
Meilenstein
Abgrenzung
Externes Objektaußerhalb der Organisation
Externes Objekt inner-halb der Organisation – außerhalb des Unter-suchungsbereiches
Materialspeicher
IT-System
Papier-Speicher
Betriebsmittel
Papierinformationsobjekt
IT-Informationsobjekt
Mündliches Informationsobjekt
Informationsgruppe
Materialobjekt
Kennzahl
Methode
Und-Verknüpfung
Oder-Verknüpfung
Exklusiv-Oder-Verknüpfung
Konnektor
Geschäftsprozess
Organisationseinheit
Fähigkeit
Potenzial
Abkürzungen:GM GeschäftsmodellGMI GeschäftsmodellideeHLB Hybride Leistungsbündel
Abstimmungsgruppen:
New Business Development und Geschäftsführung
New Business Development und Vertrieb
New Business Development und Innovationsmanagement
New Business Development intern
New Business Development, Innovationsmanagement, Manufaktur, Einkauf und Lean Management
Fachdisziplinen
Geschäftsmodellprozessdurchlaufen (Grobdurchlauf) Optional: Ergebnisse GF
vorstellen Ergebnisse GF vorstellen Geschäftsmodelle
ausarbeiten (Feindurchlauf)
Pot. Geschäfts-
modelle
Freigege-bene GMe
Ausge-arbeitete
GMe
Die potentiellen Geschäftsmodelle werden der Geschäftsführung präsentiert. (Zeitansatz: 1,5 Std., ca. 2 DIN A4-Seiten). Die Geschäftsführung erteilt die Freigabe für Geschäftsmodelle, die verfolgt und detailliert ausgestaltet werden sollen.
Umset-zungs-
freigabe
Der Geschäftsmodellprozess wird im New Business Development intern grob durchlaufen, um potentielle Geschäftsmodelle aufzudecken.
Unter ständiger Abstimmung zwischen den einzelnen Fachdisziplinen (zwingend erforderlich!) werden die freigegebenen Geschäftsmodelle ausgestaltet. Dazu wird der Geschäftsmodellprozess detailliert durchlaufen.
Die ausgestalteten Geschäftsmodelle können optional erneut der Geschäftsführung vorgestellt werden. Die Geschäftsführung legt fest, welche Geschäftsmodelle eine direkte Umsetzungsfreigabe erhalten.
Daten-bank
GM-Prozess
Work-shop
Daten-bank
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Übergeordnete Vorgehensweise:
GM-Prozess
Work-shop
Work-shop
Business Plan
Business Case
Daten-bank
Geschäftsmodell-Alternativen sammeln
GM-Sammlung
GM 1
GM 2
GM 3
�
Aus den vorangegangenen Phasen liegen unterschiedliche Geschäftsmodell-Alternativen vor, die einer Bewertung unterzogen werden müssen.
Geschäftsfelder definieren
Marktsegmenteauswählen
Motivations-Portfolioerstellen
Scenario-Software
Voraussschau durchführen Stakeholder
analysieren
Daten-bank
Geschäftsmodelle aufnehmen Geschäftsideen
generieren
Freiheitsgrade definieren
Haupt-geschäfts-
felder
Marktleis-tungs-
Portfolio
Marktleistungengliedern Absatzmärkte
identifizieren Absatzmärktestrukturieren
Marktleistung-Marktsegmente-Matrix
aufbauen
Marktleis-tungs-
PortfolioPG/DP
PG: ProduktgruppenDP: Dienstleistungspakete
Die identifizierten Marktleistungen werden zu Produktgruppen und Dienstleistungspaketen zusammengefasst.
Absatz-märkte
Markt-segmente MM-Matrix
Scenario-Software
Szenariovorbereiten
Daten-bank
Scenario-Software
Szenariofeldanalysieren Szenarien
prognostizieren Szenarien bilden
Scenario-Software
Szenarientransferieren
Geschäfts-felder
Projekt-zielsetz-
ung
Schlüssel-faktoren
Projek-tionen Szenarien
Strateg. Stoßrich-tungen
Stakeholder ermitteln Stakeholder
kategorisieren Stakeholder abbilden Stakeholder
bewerten Ziele-Macht-Portfolioerstellen
Strat. Stoß-richtungen
Gegen-wärtige Stake-holder
Kategor.Stakeholder
Stake-holder-
Map
Stake-holder-Be-wertung
Ziele-Macht-
Portfolio
Motiva-tions-
Portfolio
In Experten-Workshops werden die gegenwärtigen Absatzmärkte identifiziert und dokumentiert.
Strukturierung nach den drei Merkmalen:AbnehmertypBeispiele dafür sind Industrieunternehmen und private Konsumenten. Ein Abnehmertyp wird durch weitere Merkmale bestimmt, wie im Fall des Industrieunternehmens durch strategische Ausrichtung (Differenzierung, Kostenführung etc.), Hersteller von Originalgeräten vs. Anwender, Größe, Eigentumsverhältnisse etc.VertriebskanäleBeispiele dafür sind Direktvertrieb, Vertrieb über Vertretungen, Vertrieb über Systemhäuser (Lösungsanbieter), Vertrieb über das Internet etc.Geographische Standorte der AbnehmerDie geographischen Standorte der Kunden können nach Städten, Postleitzahlgebieten, Regionen, Ländern, Ländergruppen etc. definiert werden.
Geschäftsfelder zusammenfassen
Geschäfts-felder
Haupt-Geschäfts-
felder
Aufbau der Marktleistung-Marktsegmente-Matrix:Die Marktleistungskomponenten (Produktgruppen, Dienstleistungspakete) bilden die Zeilen der Matrix, die Marktsegmente bilden die Spalten.
Zusammengehörige Marktleistungen und Marktsegmenten werden durch Markierung der Zellen miteinander kombiniert. Sie zeigen Geschäftsfelder auf. Geschäftsfelder werden vor allem charakterisiert nach:
Umsatz [Mio. €]UmsatzwachstumErgebnis vor Steuern
Verwandte Gruppen von Geschäftsfeldern werden zu Hauptgeschäftsfeldern zusammengefasst. Für die Bildung der Hauptgeschäftsfelder können drei Kriterien herangezogen werden:
Eigenständige Marktaufgaben: Ein HGF ist hinsichtlich seiner Marktleistungen und Marktsegmente weitgehend unabhängig von anderen Geschäftsfeldern.Anteil am Unternehmensergebnis: Ein HGF hat in der Gegenwart maßgeblichen Anteil am Ergebnis des Unternehmens.Relative Unabhängigkeit der strategischen Entscheidungen: Für die in einem HGF zusammengefassten Geschäftsaktivitäten gelten weitgehend die gleichen Erfolgsfaktoren.
SegmentierungslückenAufdecken (white spots)
Handlungs-optionen
Marktsegmente, die mit gegenwärtigen Produkten nicht oder nur in geringem Umfang bedient werden, stellen Segmentierungslücken dar. Aus der Identifikation von Segmentierungslücken können sich Hinweise für Handlungsoptionen ergeben.
Handlungs-optionen
Daten-bankExperten-
Workshop
Daten-bankM.-M.-
Matrix
Daten-bankM.-M.-
Matrix
Daten-bankM.-M.-
Matrix
Daten-bankM.-M.-
Matrix
Daten-bank
Experten-Workshop
M.-M.-Matrix
Strategie-Stoßrich-tungen
Die Marktsegmentierung bringt eine klare Geschäftsstruktur hervor und liefert Erkenntnisse über die Position des Unternehmens im Wettbewerb. Vorrangiges Ziel ist die Identifikation von Geschäftsschwerpunkten, sog. Hauptgeschäftsfeldern.
Daten-bank
Situations-analysen
Daten-bank
Vergangene Entwicklungen im Unternehmen und im Unternehmensumfeld (ML-MS-Matrizen, Erfolgsfaktorenportfolio, ABC-Analysen, Mitarbeiterbefragungen, Prozessanalysen etc.) sowie Strategie darstellen (Leitbild, strategische Kompetenzen, strategische Position)
Überblick über das komplexe Szenariofeld verschaffen und es diskutieren und verknüpfen.Einflussbereiche , Einflussfaktoren und Schlüsselfaktoren ableiten
Zukünftige Entwicklungen der Schlüsselfaktoren vorausschauen
Paarweise Bewertung der ProjektionenKonsistenzanalyseClusteranalyseProsabeschreibung
Szenarien vorstellenSzenarien diskutierenReferenzszenario auswählenChancen und Risiken identifizierenAuswirkungen und Potentiale beschreiben
Daten-bank
Kreativi-tätstech-
niken
Daten-bank
Kreativi-tätstech-
niken
Ein Szenario ist eine allgemeinverständliche und nachvollziehbare Beschreibung einer möglichen Situation in der Zukunft, die auf einem komplexen Netz von Einflussfaktoren beruht. Wesentliches Ziel ist es, Chancen bzw. Erfolgspotentiale und Gefahren zu erkennen und dementsprechend strategische Entscheidungen zu unterstützen.
Ermittlung der gegenwärtigen StakeholderUntersuchung jedes Einflussfaktors aus der Szenario-Technik: �Welche Stakeholder beeinflussen die Entwicklung des betrachteten Einflussfaktors?�
Beispiele für Stakeholder:Kunden/HandelLieferantenMitbewerberKapitaleignerManagementVerbändeKommunenUmweltgruppenMedienRegierungVerbraucherMitarbeiter etc.
Kategorisierung:Interne Stakeholder: Darunter werden Personen verstanden, die integraler Bestandteil des Unternehmens sind. Dazu gehören die Arbeitnehmer, die Kapitaleigner und die FührungskräfteÖkonomiebezogene Stakeholder: Darunter werden Personen oder Gruppen verstanden, die primär durch geschäftliche Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu gehören Kunden, Lieferanten, Konkurrenten oder Partnerunternehmen.Direkte globale Stakeholder: Darunter fallen Personen oder Gruppen, die über direkte nicht-ökonomische Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu zählen die Kommunen, die Verbraucherverbände oder Umweltgruppen.Indirekte globale Stakeholder: Das sind Personen oder Gruppen, die lediglich über indirekte nicht-ökonomische Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu zählen bspw. Interessenverbände oder die Anwohner im Bereich der Fabrikationsanlagen.
Daten-bank
Stake-holder-Radar
Graphische Darstellung der Beziehungen der Stakeholder zum UnternehmenErleichtert die Identifikation weiterer Stakeholder und erhöht das Verständnis für die Beziehungen zwischen den zuvor identifizierten Stakeholdern.
Als relevante Kennwerte für die Bewertung der Stakeholder ergeben sich deren Ziele, Macht und deren Risiko im Falle einer Interaktion (Einsatz). Betrachtet werden dabei sowohl die Positionierung (Ziele, Macht, Risiko) des Unternehmens gegenüber dem Stakeholder als auch die Positionierung der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen.Ziele:
Kooperationspotential des UnternehmensKonfliktpotential des UnternehmensKooperationspotential des StakeholdersKonfliktpotential des Stakeholders
Macht:Informationsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen über Informationen verfügt, auf die der Stakeholder (das Unternehmen) angewiesen sind.Sanktionsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen (Stakeholder) durch Belohnung oder Bestrafung den Stakeholder (das Unternehmen) in seinen Handlungen beeinflussen kann.Substitutionsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen (Stakeholder) die Beziehung zu einem Stakeholder (zum Unternehmen) abbrechen kann.
Risiken:Kooperationsrisiko des UnternehmensKonfliktrisiko des UnternehmensKooperationsrisiko des StakeholdersKonfliktrisiko des Stakeholders
Daten-bank
Ziele-Macht-
Portfolio
Die Ziele und die Macht des Unternehmens bzw. der Stakeholder sind statische Größen – d. h. sie bestehen unabhängig von einer möglichen Interaktion. Durch die gemeinsame Betrachtung des Zielniveaus und der relativen Macht in einem Portfolio wird es möglich, die grundsätzliche Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholdern zu charakterisieren. Es werden vier charakteristische Gruppen von Stakeholdern unterschieden:
Gefolgsleute: Es besteht ein signifikantes Kooperationspotential, das vom Unternehmen aufgrund seiner dominanten Machtposition ausgeschöpft werden könnte. Die entsprechenden Stakeholder werden als �Gefolgsleute�bezeichnet.Paten: Verfügt ein Stakeholder bei einem hohem Kooperationspotential über eine dominaten Machtposition, so wird er als �Pate�charakterisiert, weil er einen erheblichen Einfluss auf die Kooperation ausüben kann.Kanonenfutter: Besteht ein erhebliches Konfliktpotential gegenüber einem schwachen Stakeholder, so wird dieser als �Kanonenfutter�charakterisiert.Killer: Verfügt ein Stakeholder mit einem hohen Konfliktpotential über eine dominante Marktposition, wird er als �Killer� eingestuft.
Durch die Einbeziehung der Risiken lassen sich mögliche Interaktionen zwischen Unternehmen und Stakeholdern bewerten. Durch eine Kombination von Kooperations- und Konfliktpotential und Kooperations-/Konfliktrisiko werden unternehmens- bzw. stakeholderspezifische Kooperations- und Konfliktneigungen ermittelt, die durch den Kennwert Motivation (=Interaktionsneigung) zusammengefasst werden. Die Motivation gibt an, ob und auf welche Art das Unternehmen bzw. der Stakeholder in Bezug zueinander aktiv werden möchten. Die Motivation des Unternehmens und seiner Stakeholder lässt sich in einem Motivations-Portfolio visualisieren. Darin können vier charakteristische Bereiche unterschieden werden, für die sich spezielle strategische Handlungsoptionen anbieten:
Kooperationsstrategien: Hier verfügen Unternehmen und Stakeholder über eine dominante Kooperationsneigung, so dass sich Handlungsoptionen anbieten, die zur Ausschöpfung der Kooperationspotentiale beitragen.Offensive Stakeholder-Strategien: Hier muss es das Ziel des Unternehmens sein, die Stakeholder im Rahmen einer Offensiv Strategie von der Notwendigkeit einer Kooperation zu überzeugen bzw. sie von einem Konflikt abzubringen.Defensive Stakeholder-Strategien: Hier ist das Unternehmen mit kooperationswilligen Stakeholdern konfrontiert, obwohl es selbst eine solche Kooperation nicht wünscht. Insofern hängt das weitere Verhalten von der relativen Macht ab: Im Falle einer dominanten Position kann es sinnvoll sein, dem Stakeholder �einen Konflikt aufzuzwingen�. Verfügt der Stakeholder allerdings über eine dominante Position, so ist es sinnvoll zu versuchen, eine Kooperation so weit wie möglich entsprechend den eigenen Vorstellungen zu gestalten.Konflikt- oder Wettbewerbsstrategien: Hier verfügen Unternehmen und Stakeholder über eine dominante Konfliktneigung, so dass sich Handlungsoptionen anbieten, die zur Vorbereitung oder Durchführung von Konflikten dienen.
Daten-bank
Motiva-tions-
Portfolio
In der Stakeholder-Analyse werden verschiedene Anspruchsgruppen identifiziert, die das Unternehmen beeinflussen oder von einem Unternehmen beeinflusst werden (z. B. Kapitaleigner, Arbeitnehmer und Umweltgruppen).
Work-shop
Stake-holder-Radar
Ziele-Macht-
Portfolio
Motiva-tions-
Portfolio
Motiva-tions-
Portfolio
Geschäftsmodelleidentifizieren Geschäftsmodelle
abbilden
Beste-HendeGMe
Identifi-zierte GMe
Abgebil-dete GMe
Über Recherchen werden die vorhandenen Geschäftsmodelle zunächst identifiziert.
Beste-hende GMe
Daten-bank
Literatur-recher-
che
Internet-recher-
che
Daten-bank
GM-Rahmen
Die identifizierten Geschäftsmodelle werden im Geschäftsmodellrahmen nach Köster abgebildet.
Literatur-recher-
che
Internet-recher-
che
GM-Rahmen
Geschäftsideen auswählen Geschäftsideen
sammeln Geschäftsideen bewerten
Freiheits-grade
Geschäfts-ideen
BewerteteGeschäfts-
ideen
Mit Hilfe der Freiheitsgrade können neue Geschäftsideen ermittelt werden.
Ausgew.Geschäfts-
ideen
Aus den am Markt bestehenden Geschäftsmodellen werden Freiheitsgrade für zukünftige Geschäftsmodelle abgeleitet.
Die Geschäftsideen werden anhand individueller Bewertungskriterien bewertet.
Besonders erfolgsversprechende Geschäftsideen werden ausgewählt, um diese zu Geschäftsmodellen auszuarbeiten.
Daten-bankGI-Matrix Work-
shopDaten-bank
Nutz-wert-
analyse
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Kreativi-tätstech-
niken
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Kreativi-tätstech-
niken
Ausgew. Geschäfts-
ideen
Abgebil-dete GMe
1
2
Daten-bank
Work-shops
Kun
denm
odel
l
Scenario-Software
Scenario-Software
Szenario-Technik
Work-shop
Trend-Analyse
Daten-bank
Daten-bankExperten-
WorkshopCluster-Analyse
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert
Am Markt bestehende Geschäftsmodelle müssen zunächst aufgedeckt werden.
In diesem Prozess werden Geschäftsmodellideen generiert, für die zukünftig Geschäftsmodelle entstehen sollen.
Um
setz
ung
Marketingkanäledefinieren Kundenbeziehungen
definieren Erlöskonzeptdefinieren
Vertriebskanälefestlegen Kommunikations-
empfehlungen ausarbeiten Marketingphasenplanen
Vertriebs-kanäle
Komm.-empfeh-lungen
Marketing-kanäle Betreuungsformen
definieren Betreuungsformenbeschreiben Kundenbindung
beschreibenKunden-
segmenteBetreuungs-
formenBeschrie-bene BF
Kunden-bezieh-ungen
Typische Vertriebskanäle sind:VertriebsmannschaftWeb-ShopVersandlogistikGeschäft/LadenlokalEinzelhändlerDistributorRepräsentantGroßhandel etc.
Kanäle: Persönlich, telefonisch, Mail, Webseite, Online-Communities, Veranstaltungen, Messen, Werbung etc.Medien: Internet/Webseite, Veranstaltungen, Messen, TV, Radio, Print etc.Umfang: High-Level-Launch, Standard Launch etc.Zeitpunkt: Vor oder nach dem Launch der MarktleistungStorytelling: z. B. Performance, Geschwindigkeit, Qualität, Features, Innovationsführer, Preis, Kundenbeziehung etc.
In welcher Marketingphase sollen welche Vertriebskanäle und Kommunikationsempfehlungen wirksam werden?Typische Marketingphasen:
AufmerksamkeitBeurteilungKaufLieferungAftersales
Beispiel:Die Marketingphase Aufmerksamkeit soll durch die Vertriebsmannschaft über Messen bearbeitet werden.
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Markt-leistungen
Marketing-kanäle
Markt-leistungen
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Das Geschäftsmodellelement Marketing legt fest, wie ein Unternehmen über das Nutzenversprechen informiert und es in Form einer Marktleistung an die Kunden übermittelt.
Durch die Kundenbeziehung legt ein Unternehmen fest, wie es Kunden betreut und langfristig an sich bindet. Art und Umfang der Kundenbeziehung variieren in Abhängigkeit vom betrachteten Kundensegment.
Typische Betreuungsformen:Persönliche BetreuungKey Account ManagementSelbstbedienungAutomatisierte DienstleistungenCommunities
Gesprächspartner:FertigungEntwicklungManagementVorstand etc.
:SporadischGelegentlich
permanent etc.
Beispiel: Persönliche BetreuungDer Kunde wird durch einen Berater während und nach dem Kaufprozess individuell betreut. Die Betreuung erfolgt über Call Center. Im Bedarfsfall erfolgt die Übergabe der Betreuung an den Kundendienst etc.
Allgemeine Kundenbindung:Fokus der Kundenbindung (z.B. Materielle/Immaterielle Wechselkosten)Lock-In-Effekte (z.B. Know-how, Assets, Entwicklungspartnerschaft, Lieferpartnerschaft, Wertschöpfungspartnerschaft) etc.
Emotionale Kundenbindung:ZufriedenheitDialogVertrauen
SammeltriebMarkenidentitätEmotion etc.
Vertragliche Kundenbindung:VertragslaufzeitKündigungsfrist etc.
Ökonomische Kundenbindung:Preis Bonusprogramme etc.
Leistungsbezogene Kundenbindung:SchulungenAfter-Sales Konzept (proaktiv z. B. über Wartungsverträge, reaktiv z. B. über 24h-Bereitschaft)Differenzierung, Bestellkomfort, Lieferperformance etc.
Kunden-segmente
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Kunden-bezieh-ungen
Daten-bank
Work-shops
Markt-leistungen
Erlös-konzept
Erlösquellenbestimmen Erlösformen
ermitteln Preismechanismenermitteln
Markt-leistungen
Erlös-quellen
Erlös-formen
Preisme-chanismen
Potentielle Erlösquellen:ProdukteDienstleistungenInformationenKontakte etc.
Gängige Erlösformen:VerkaufNutzungsgebührAbonnementLeihen/Mieten/LeasenLizensierenProvisionWerbung
Feste PreissetzungListenpreis: Festpreise für Produkte, Services oder andere NutzenversprechenFunktionsabhängig: Preise hängen ab von Anzahl und Qualität der ProduktfunktionKundensegmentabhängig: Preise hängen von Typ und Eigenschaften der Kundensegmente abVolumenabhängig: Preise sind eine Funktion der Einkaufsmenge
Variable PreissetzungVerhandlung: Preisverhandlungen zwischen zwei oder mehr Parteien, beeinflusst durch Verhandlungsmacht und/oder VerhandlungsfähigkeitAuslastung: Preise hängen ab von Lagerbestand und WiederbeschaffungszeitEchtzeit: Preise sind an Angebot und Nachfrage gekoppeltAuktion: Preise werden durch ein Ausschreibungsverfahren festgelegt.
Erlös-konzept
Produkt-Portfolio
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Absatz-progno-
sen
Preisfin-dungs-meth.
Work-shops
Daten-bank
Das Erlöskonzept enthält Aspekte einer Marktleistung (Sach-, Dienstleistung, Hybride Leistungsbündel) oder eines Nutzenversprechens, für die der Kunde bereits ist, Geld zu bezahlen
Daten-bank
Absatz-progno-
sen
Preisfin-dungs-meth.
Work-shops
5 4 5
Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert
Pot
entia
l- un
d M
arkt
anal
yse
Ang
ebot
smod
ell
Wer
tsch
öpfu
ngsm
odel
lB
ewer
tung
und
Aus
wah
l
Ges
chäf
tsm
odel
l-Ent
wic
klun
g
Fina
nzm
odel
l
Make-or-buy-Analyse durchführen Akquisitionsziele
identifizieren Umsetzungsplanung durchführen
Umsetzung planen
Die Operationalisierung der ausgewählten Geschäftsmodelle erfolgt durch:
Ermittlung des KompetenzbedarfsFestlegen der AkquisitionszielePlanung von Umsetzungsmaßnahmen
Ermittlung notwendiger Fähigkeiten zur Umsetzung des GeschäftsmodellsAbgleich der notwendigen Fähigkeiten mit vorhandenen KompetenzenAbleiten von KompetenzbedarfKompetenzaufbau planen
Anhand des ermittelten Kompetenzbedarfs werden notwendige Transaktionen festgelegt, z. B.:
KooperationenFusionenOutsourcingUnternehmenskäufe etc.
Detaillierung Business Plan/Business CaseAbleiten von konkreten Maßnahmen zur Umsetzung des GeschäftsmodellsEntwurf eines MaßnahmenplansGgf. Anstoßen von Entwicklungsaufträgen
Ausgew.Geschäfts-
modelle
Aquisitions-ziele
Umset-zungs-
planung
Ausgew.Geschäfts-
modelle
Umset-zungspla-
nung
Daten-bank
Daten-bank
Work-shops
Maßnah-menplan
Daten-bank
Work-shops
Work-shops
Kompe-tenz-
Analyse
VITO-STRA
Optional: Methodisch detailliert
Notwen-dige Kom-petenzen
Soll-Kompetenzen definieren
Anhand der ausgewählten Geschäftsmodelle können Soll-Kompetenzen abgeleitet werden.
Ausgew. Geschäfts-
modelle
Daten-bank
Work-shops
Eigenkompetenzenidentifizieren Partnerkompetenzen
identifizieren
Soll-Kompeten-
zen
Eigen-kompeten-
zen
Partner-kompeten-
zen
Zu entwickeln-de Kompe-
tenzen
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Es gilt zu identifizieren, welche Kompetenzen im eigenen Unternehmen bereits vorhanden sind bzw. welche Kompetenzen entwickelt werden sollen.
Alle Kompetenzen, die nicht selber erbracht werden können, stellen Partnerkompetenzen dar und werden zugekauft.
Kundensegmentedefinieren
Daten-bank
Nutzenversprechendefinieren
Handlungsfelderdefinieren Geschäftsmodellvariablen
definieren Gestaltungsoptionenermitteln
Geschäfts-ideen
Handlungs-felder
Geschäfts-Modellva-
riablen
Nutzen-verspre-
chen
Vorhandene und potentielle Kunden am Markt identifizieren und dokumentieren.
Typische Segmentierungskriterien für KundenDemographische KriterienSoziographische KriterienPsychographische KriterienGeographische Kriterien.Verhaltensbezogene KriterienLeistungsbezogene KriterienBeschaffungsbezogene KriterienSituative KriterienIndividuelle Kriterien etc.
Sachleistungendefinieren Dienstleistungen
definieren Hybride
Leistungsbündel [HLB]definieren
Ausgew. Geschäfts-
ideen
Sach-leistungen
Dienst-leistungen
HLB
Markt-leistungen Kunden identifizieren Segmentierungskriterien
festlegen Geschäftsmodellvariablendefinieren
KundenSegmen-tierungs-Kriterien
Kunden-segmente
Marktleistung definieren
Typische Handlungsfelder sind:Bedürfnisbefriedigung/ProblemlösungEinsparung/OptimierungIndividualitätLeistungserbringung
Typische Geschäftsmodellvariablen sind (Auszug):Bedürfnisbefriedigung/Problemlösung:
BenutzerfreundlichkeitZugänglichkeitRisikoreduzierungIndividuelle Anpassung�
Einsparung/Optimierung:Kostenreduktion (Personal, Prozesse,� )Optimierung Ressourceneinsatz...
Individualität:DesignExklusivitätKomfort...
Leistungserbringung:InnovationPreisPerformance
Für jede Geschäftsmodellvariable werden konkrete Ausprägungen definiert.Beispiel:�Service-Garantie� als Gestaltungsoption für die Geschäftsmodellvariable �Risikoreduzierung� im Handlungsfeld �Bedürfnisbefriedigung/Problemlösung�.
Das Nutzenversprechen beschreibt die angebotene Marktleistung zur Lösung eines Kundenproblems. Die Problemlösung und die Art und Weise, wie sie umgesetzt wird, ist maßgeblich für den Nutzen des Kunden.
Daten-bank
Trend-Analysen
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Kreativi-tätstech-
niken
Work-shops
Geschäfts-Ideen
Nutzen-verspre-
chen
Kreativi-tätstech-
niken
Trend-Analysen
Work-shops
Im besten Fall erfolgte bereits die Einteilung der Marktsegmente in der Marktleistung-Marktsegmente-Matrix nach homogenen Kundengruppen. Andernfalls werden die Kundensegmente an dieser Stelle definiert.
Daten-bank
Kunden-register
Markt-analysen
Work-shops
Typische Geschäftsmodellvariablen für Kundensegmente:
Demographische Kriterien: Betriebsform, Betriebsgröße, Fertigungstyp, Segmentierungsgrad, Unternehmensalter, Dauer der Geschäftsbeziehung, Rechtsform etc.Soziographische Kriterien: Geschäftsgegenstand, Branche Kunden, Branche Endabnehmer, Umsatz etc.Psychographische Kriterien: Werte, Glaubensgrundsätze, Einstellungen, Interessen, Verhalten etc.Geographische Kriterien: Standort, Geographische Absatzausrichtung etc.Verhaltensbezogene Kriterien: Informationsverhalten, , Nutzenpräferenzen etc.Leistungsbezogene Kriterien: Technologien, technische Ausstattung, technische Fähigkeiten,
, Innovationsakzeptanz, Flexibilitätsanspruch etc.Beschaffungsbezogene Kriterien: Preisverhalten, Finanzkraft, Formale Organisation des Beschaffungsprozesses, Beschaffungsrichtlinien, Machtstruktur beim Kaufprozess, Bevorzugter Vertriebsweg, Bedeutung Kaufentscheidung, Einkaufsverhalten etc.Situative Kriterien: , Kaufzeitpunkt, Dringlichkeit des Kaufs, Spezialwünsche, Durchschnittliches Auftragsvolumen, Geforderte Lieferbereitschaft, Geforderte Liefertreue, Geforderte Qualität, Eigentümerschaft, Handlungsfelder der Marktleistung, Kundenbedürfnis etc.Individuelle Kriterien: Risikoverhalten, Toleranz, Image- oder Faktenreagierer, Image-Bedeutung, Unternehmensziele, Automatisierungsgrad der Fertigung, Grad der Softwareunterstützung etc.
Markt mit gegenwärtigen
und poten-tiellen
Kunden
Kunden-segmente
Daten-bank
Kunden-register
Markt-analysen
Work-shops
Auf Basis vorhandener Geschäftsmodellideen werden konkrete Marktleistungen definiert.
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
Work-shop
Ausgew. Geschäfts-
ideen
Markt-leistungen
Festlegung der angebotenen Sachleistungen. Festlegung der angebotenen Dienstleistungen. Festlegung der angebotenen hybriden Leistungsbündel (Sach- und Dienstleistungs-kombinationen)
3
Daten-bank
Work-shops
2
5
Daten-bank
Work-shops
4
Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert
1 Markt-segmente
Optional: Methodisch detailliert
Physische Ressourcenermitteln Immatrielle Ressourcen
ermitteln Menschliche Ressourcenermitteln Finanzielle Ressourcen
ermitteln
Physische Ressour-
cen
Immatr.Ressourcen
Menschl.Ressourcen
FinanzielleRessourcen
Schlüssel-ressourcen
Schlüsselaktivitätendefinieren Schlüsselressourcen
definieren
Werteketteanalysieren Schlüsselaktivitäten
beschreiben
8
Wert-ketten-
bereiche
Schlüssel-aktivitäten
Durch Schlüsselaktivitäten bestimmt ein Unternehmen die wichtigsten Wertschöpfungsaktivitäten zur Realisierung des Nutzenversprechens.
Durch Schlüsselressourcen werden die wichtigsten strategischen Vermögenswerte festgelegt, die ein Unternehmen für die rentable Umsetzung des Geschäftsmodells benötigt.
Schlüssel-aktivitäten
Schlüssel-aktivitäten
Daten-bank
Work-shops
Maschinen/GeräteVerbrauchsmaterialienTechnologienGebäudeProduktionsanlagenIT-SystemeLogistik-Infrastruktur etc.
SoftwareBekanntheitsgradPatente/CopyrightMarke/Image UnternehmenskulturUnternehmensleitbildKundendaten etc.
(Fach-) PersonalAus- und WeiterbildungQualif izierungMitarbeiter-Know How etc.
FinanzbedarfFinanzstruktur (Eigen-/Fremdkapital)LiquiditätsbedarfGeldgeber, Investoren etc.
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Die Wertekette nach Porter gibt Bereiche vor, in denen Schlüsselaktivitäten ermittelt werden können:
Unternehmen und InfrastrukturPersonalForschung und EntwicklungBeschaffungEingangslogistikProduktionAusgangslogistikMarketing und VertriebService
Stichpunktartige Beschreibung von Schlüssel-aktivitäten je Bereich (Auszug):
Produktentwicklung:Produktplanung/ProduktmarketingEntwicklung/KonstruktionArbeitsplanung/NC-ProgrammierungFertigungsmittelkonstruktion/-bau
Beschaffung:MaterialauswahlLieferantenauswahlLagerhaltung
Auftragsabwicklung:ProduktionsprogrammplanungMengenplanungTermin-/KapazitätsplanungAuftragsveranlassungAuftragsüberwachung
Fertigung:TeilefertigungMontageFertigungssteuerung etc.
Personal:AusbildungFortbildung etc.
Marketing und Vertrieb:KundenaquiseWerbungLobbyarbeitPre-Sales-Support etc.
Nutzen-verspre-
chen
Schlüssel-aktivitäten
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
3
5 Markt-leistung
Nutzen-verspre-
chen
Markt-leistung
6 7
Daten-bank
Work-shops
Werte-kette
(Porter)
Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert
Make-or-buy
Make-or-buy
Make-or-buy
Make-or-buy
Make-or-buy
Make-or-buy
Organisationsform
definieren (Wertschöpfungskette)
Kernkompetenzenermitteln
PersonelleRessourcen Wertschöpfungsketten-
Position ermitteln
Organisa-tionsform
Durch das Geschäftsmodellelement Organisationsform definiert ein Unternehmen seine Kompetenzreichweite. Es legt fest, in welchen Bereichen das Kernengagement des Unternehmens liegt und welche Wertschöpfungsstufen dadurch abgedeckt werden.
Beispiele:Technologie/F&EProduktionVerkauf/MarketingFinanzgeschäfteSupply Chain Management etc.
Integrated Model: Vertikal integrierte Unternehmen, die alle wesentlichen Wertschöpfungsaktivitäten selber durchführen.Layer Player Model: Unternehmen, die sich als branchenübergreifende Spezialisten etablieren und dabei stets die gleiche Wertschöpfungsstufe ausführen.Market Maker Model: Ein Unternehmen erweitert seine bestehende Wertkette über Branchengrenzen hinweg um vor- und nachgelagerte Stufen.Orchestra Model: Das Unternehmen übernimmt die Koordinierung verschiedener Spezialisten aus unterschiedlichen Branchen.
Kern-kompeten-
zen
Kompe-tenz-
Analyse
Stärken/Schwäch. Analyse
Daten-bank
Work-shop
Daten-bank
WSK-Position
Kompe-tenz-
Analyse
Stärken/Schwäch. Analyse
Daten-bank
Work-shop
PersonelleRessourcen
Organisa-tionsform
Optional: Methodisch detailliert
Schlüsselpartnerdefinieren
Schlüsselpartner stellen Ressourcen bereit oder übernehmen Aktivitäten, die das Unternehmen selbst nicht vorhält bzw. durchführt.
Partnerschaftsformenfestlegen Partnerschafts-Ziele
formulieren Aktivitäten festlegen Ressourcen
ermitteln
Beispiele Partnerschaftsformen:Strategische AllianzCoopetitionJoint VentureKäufer/Zulieferer-Beziehung etc.
Beispiele Partnerschafts-Ziele:Optimierung der Operationen und SkaleneffekteReduktion von Risiken und UnsicherheitenBeschaffung von speziellen Ressourcen und Aktivitäten etc.
Beispiele Aktivitäten:Forschung und EntwicklungBeschaffungProduktionTrainingLogistikMarketing und VertriebServiceFinanzierung etc.
Sind neben den ermittelten Schlüsselressourcen weitere Ressourcen für den Aufbau von Schlüsselpartnerschaften notwendig, müssen diese hier zusätzlich ermitteln werden.
Schlüssel-aktivitäten
Schlüssel-ressourcen
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
7
6
Optional: Methodisch detailliert
Wirtschaftlichkeitbewerten
Umsatzplanung durchführen
(Maschinen, Service, Ersatzteile)
Deckungsbeitrag bestimmen Gewinnrechnung
durchführen Kostenrechnung durchführen(Investitionen, lfde. Kosten)
Die Geschäftsmodell-Alternativen werden hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit bewertet (Zeithorizont 3 - 5 Jahre).
Umsatzplanung für Maschinen und Ersatzteile durchführenUmsatzplanung für Service-Leistungen durchführen
Deckungsbeiträge für Maschinen, Ersatzteile und Services bestimmen
Berechnen, welche Gewinne mit Maschinen, Ersatzteilen und Services erzielt werden können.
Investitionskosten ermittelnLaufende Kosten ermittelnKostenplan aufstellen
Umsätze Deckungs-beiträge Gewinne KostenGeschäfts-
modell
Geschäfts-modell Kostenplan
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Kosten-
plan
Optional: Methodisch detailliert
Kompe-tenz-
bedarf8
Kompe-tenz-
bedarf
Konsistenz sicherstellen
Daten-bank
Geschäftsmodellebewerten Geschäftsmodelle
auswählen
Geschäftsmodelleauswählen
Die ausgearbeiteten Geschäftsmodelle werden hinsichtlich verschiedener Kriterien bewertet. Erfolgsversprechende Geschäftsmodelle werden ausgewählt.
Die entwickelten Geschäftsmodelle werden auf Konsistenz geprüft.
Konsistente Geschäftsmodelle werden hinsichtlich strategischer Gesichtspunkte bewertet:
StrategiekonformitätUmsetzungsaufwand (finanziell, personell etc.)Wirtschaftlichkeit...
Besonders erfolgsversprechende Geschäftsmodelle werden ausgewählt und nach der Freigabe durch die Geschäftsführung für die Umsetzung vorbereitet.
Geschäfts-modelle
Ausgew.Geschäfts-
modelle
Geschäfts-modelle
Konsist. Geschäfts-
modelle
Bewert.Geschäfts-
modelle
Ausgew.Geschäfts-
modelle
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Daten-bank
Work-shops
Work-shops
Business Plan
Business Case
Nutz-wert-
analyse
Optional: Methodisch detailliert
Notwen-dige Kom-petenzen
Daten-bank
Work-shops
Kompe-tenz-
Analyse
Kompe-tenz-
Analyse
Kompe-tenz-
Analyse
Vorgehensweise Make-or-buy-Analyse (grob)
Abkürzungen:GM GeschäftsmodellGMI GeschäftsmodellideeHLB Hybride Leistungsbünde
Abstimmungsgru
New Business Developm
New Business Developm
New Business Developm
New Business Developm
New Business Developm
Fachdisziplinen
Geschäftsmodellprozessdurchlaufen (Grobdurchlauf) Ergebni
vorste
Pot. Geschäfts-
modelle
Die potentiellen GeschäftsmGeschäftsführung präsentie2 DIN A4-Seiten). Die GeschFreigabe für Geschäftsmodedetailliert ausgestaltet werd
Der Geschäftsmodellprozess wird im New Business Development intern grob durchlaufen, um potentielle Geschäftsmodelle aufzudecken.
Daten-bank
Work-shop
Übergeordnete Vorgehensweise:
GM-Prozess
Wosho
Business Plan
Business Case
Daten-bank
Geschäftsmodell-Alternativen sammeln
GM-Sammlung
GM 1
GM 2
GM 3
�
Aus den vorangegangenen Phasen liegen unterschiedliche Geschäftsmodell-Alternativen vor, die einer Bewertung unterzogen werden müssen.
Pote
ntia
l- un
dM
arkt
anal
yse
Um
setz
ungs
-pl
anun
gG
esch
äfts
mod
ell-E
ntw
ickl
ung
Voraussschaudurchführen
Stakeholderanalysieren
Geschäftsmodelleaufnehmen
Geschäftsideengenerieren
upt-häfts-der
Strategie-Stoßrich-tungen
Ziele-
Motiva-tions-
Portfolio
Beste-hende GMe
Ausgew.Geschäfts-
ideen
Abgebil-dete GMe 2
Nutzenversprechendefinieren
Daten-Basis
Geschäfts-idee
Work-shops
Kreativi-tätstech-
niken
Trend-Analysen
Nutzen-versprechen 3
Handlungsfelder definieren
Geschäftsmodell-variablen definieren
Gestaltungsoptionenermitteln
Daten-Basis
Daten-Basis
Geschäfts-idee
Work-shops
Work-shops
Daten-Basis
Work-shops
Trend-Analysen
Kreativitäts-techniken
Handlungs-felder
Geschäfts-modell-
variablen
Nutzen-versprechen
Das Nutzenversprechen beschreibt die angebotene Marktleistung zur Lösung einesKundenproblems. Die Problemlösung und dieArt und Weise, wie sie umgesetzt wird, istmaßgeblich für den Nutzen des Kunden.
Typische Handlungsfelder sind:
Problemlösung
Typische Geschäftsmodellvariablen sind(Auszug): Bedürfnisbefriedigung/Problemlösung:
Einsparung/Optimierung:
Prozesse, ...)
etc...
Für jede Geschäftsmodellvariable werdenkonkrete Ausprägungen definiert.Beispiel:„Service-Garantie“ als Gestaltungsoptionfür die Geschäftsmodellvariable
Optional: Methodisch detailliert
Bild 6-3: Prozesse der Geschäftsplanung beim Pilotunternehmen Haver & Boecker
76 Strategische Produktplanung
In der Strategischen Produktplanung ist es
kaum möglich, auf leistungsfähige Soft-
ware-Werkzeuge zu verzichten. Die Daten-
flut ist zu groß, um sie manuell zu bewälti-
gen. Im Zeitalter von Business Intelligence
und Big Data Analytics ist dies umso wich-
tiger, da die korrekte und schnelle Inter-
pretation großer Datenmengen enorme
Wettbewerbsvorteile verschaffen kann.
Dabei können Daten aus verschiedensten
Quellen abgefragt und automatisch analy-
siert werden.
Es existieren bereits Software-Lösungen,
um die verschiedenen Teilbereiche der Pro-
duktplanung zu unterstützen. Allerdings
fokussieren die etablierten Konzepte und
Lösungen lediglich Teilaspekte des Pro-
duktplanungsprozesses. Eine integrierte
und durchgängige Lösung wurde bisher
softwaretechnisch nicht umgesetzt. Metho-
den zur Integration in eine IT-Unterneh-
menslandschaft sind zwar generisch vor-
handen, wurden jedoch noch nicht in einem
übergreifenden Sachverhalt im Bereich der
Strategischen Produktplanung umgesetzt.
Daher bietet ADISTRA eine Konzeption und
softwaretechnische Umsetzung eines pha-
senübergreifenden Informationsmodells
für eine durchgängige Unterstützung der
Strategischen Produktplanung.
Das in dem Verbundprojekt erarbeitete
adaptive Instrumentarium zur Unterstüt-
zung der oben beschriebenen Metho-
den und Prozesse (Kapitel 2 - Kapitel 6)
sowie eine semantische Middleware zur
Ablage und zum Austausch der Informa-
tionen zwischen den Werkzeugen. Die
vier Werkzeuge unterstützen die Techno-
logiefrühaufklärung, die Produktfindung,
die modellbasierte Ableitung der Entwick-
lungsaufträge sowie die Erstellung von
produktlebenszyklus-orientierten Ge-
schäftsmodellen.
Abschnitt 7.1 beschreibt das Tool zur Tech-nologiefrühaufklärung, das Teil der Poten-
tialfindung ist (Kapitel 2). Es unterstützt
durch automatisierte Datenbankabfragen
und Textanalyse die Technologiefrühaufklä-
rung. Dabei werden moderne Text Mining-
Algorithmen verwendet, um potentielle
neue Technologien aus natürlich-sprachli-
chen Texten zu extrahieren. Die Ergebnisse
werden dem Nutzer zur Übersicht und wei-
teren Bewertung im Technologieradar und
Steckbriefen zur Verfügung gestellt.
In Abschnitt 7.2 wird das Tool zum Ide-enmanagement erläutert (Kapitel 3). Es
wurde zusammen mit UNITY und CONTACT
Software entwickelt. Das Werkzeug ermög-
licht es dem Nutzer, im Rahmen der Pro-
duktfindung neue Ideen zu dokumentie-
ren; es leitet ihn systematisch durch den
Konkretisierungs- und Bewertungsprozess.
Durch eine flexible Workflow-Engine ist es
einfach möglich, unternehmensspezifische
Bewertungskriterien und -prozesse in dem
Tool abzubilden.
Abschnitt 7.3 beschreibt das Tool zur Doku-mentation modellbasierter Entwicklungs-aufträge. Es unterstützt eine einfache
und prägnante Darstellung von Entwick-
lungsaufträgen (Kapitel 5). Hierfür werden
dem Anwender vordefinierte Bausteine
eines Entwicklungsauftrags zur Verfügung
gestellt.
In Abschnitt 7.4 wird ein Tool zur Bearbei-
tung von Geschäftsmodellen beschrieben
(Kapitel 4). Es ermöglicht dem Nutzer durch
die Beantwortung von Leitfragen ein erstes
Geschäftsmodell zu erstellen. Ferner ist
es möglich, für die verschiedenen Stufen
7 IT-Systeme
IT-Werkzeuge ermöglichen eine effiziente Unterstützung der Strategischen Produktplanung.
Markus Placzek, Jürgen Gausemeier, Jivka Ovtcharova,
Matthes Elsterman, Olga Wiederkehr
77IT-Systeme
im Produktlebenszyklus weitere Geschäfts-
modelle anzulegen. Das Programm kann
diese Eingaben anschließend als Busi-
ness Modell Canvas ausgeben und online
abspeichern.
In Abschnitt 7.5 wird eine semantische
Middleware beschrieben. Diese wurde
vom Institut für Informationsmanage-
ment im Ingenieurwesen, KIT erarbeitet
und dient dem Austausch von Informa-
tionen, die während der Strategischen
Produktplanung anfallen. Sie ermöglicht,
Informationsobjekte der Strategischen
Produktplanung zu speichern (Information
Storage) und entsprechend den Anforde-
rungen wieder zur Verfügung zu stellen
(Information Retrieval).
Das Tool zur Technologiefrühaufklärung
ermöglicht es, neuartige Technologien
frühzeitig in Internet-Datenbanken zu iden-
tifizieren. Die Technologie-Informationen,
die im Rahmen der Technologiefrühauf-
klärung ermittelt wurden, werden mittels
einer Technologie-Roadmap dargestellt.
Die Roadmap erfüllt zwei Funktionen: Dar-
stellung der ermittelten Technologien in
vom Unternehmen definierten Technolo-
giefeldern (z.B. Kommunikations-Techno-
logien) sowie Darstellung von detaillierten
Technologie-Informationen für eine rele-
vante Technologie (z.B. NFC6-Technologie
sowie Informationen zur zukünftigen
Übertragungsrate).
Um die Potentialfindung von neuen Tech-
nologien zu unterstützen, ist es notwen-
dig Informationen über gegenwärtige und
zukünftige Entwicklungen von Technolo-
gien zu finden und damit Handlungsoptio-
nen für ein Unternehmen aufzuzeigen. Der
Nutzer bestimmt dabei nach welchem über-
geordneten Begriff gesucht werden soll. Die
Software greift daraufhin auf verschiedene
Datenquellen zurück, um aktuelle Techno-
logieinformationen zu sammeln. Die gefun-
denen Daten werden durch den Einsatz
von modernen Text Mining-Algorithmen auf
Hinweise nach potentiellen Technologien
durchsucht. Danach werden dem Nutzer
die Ergebnisse in einer Benutzeroberfläche
anschaulich dargestellt um, den weiterge-
henden Bewertungsprozess zu unterstüt-
zen. Somit kann der Technologiefindungs-
Prozess einfach automatisiert eingeleitet
werden.
Bild 7-1 zeigt den konzeptionellen Auf-
bau des Tools zur Technologiefrühaufklä-
rung. Die Applikation (vgl. I) umfasst eine
Benutzungsoberfläche (Front-End) und
ein maschinelles Lernmodell (Back-End).
Die Applikation baut auf der Technolo-
gie-Plattform Microsoft SharePoint auf
[ASR+13]. Diese Plattform wird mittlerweile
in vielen Unternehmen genutzt und stellt
die notwendigen Funktionen zur Ablage
und Strukturierung von Technologie-Infor-
mationen zur Verfügung. Ferner wird die
Datenanalyse-Software KNIME (KoNstanz
7.1 Software-Werkzeug zur Technologiefrühaufklärung
Technologiefrühaufklärung wird durch die automatische Abfrage von Online-Datenbanken und den Ein-satz von Text Minning-Algorithmen unterstützt.
6 NFC: Near Field Communication
78 Strategische Produktplanung
Information MinEr) genutzt, um Datenquel-
len abzufragen und die eigentliche Infor-
mationsanalyse durchzuführen [Kni15-ol].
KNIME stellt Werkzeuge zur Verfügung, mit
denen es möglich ist, natürlich-sprachige
Texte so zu analysieren, dass bestimmte
Entitäten (z.B. Unternehmen, Personen
etc.) mit Hilfe von statistischen Verfahren
identifiziert werden können. Dieses Vor-
gehen wird als Named Entity Recognition
(NER) bezeichnet [RCM+11]. Dazu wurde
ein neues NER-Modell erstellt, das spezi-
ell auf Technologien angelernt wurde. Es
wird lediglich ein Beispielsatz an Texten
sowie eine Liste mit Technologien benö-
tigt. Diese Dokumente dienen als Lern-
grundlage für das NER-Modell. Durch die
Aufnahme von neuen Technologien in die
Technologie-Liste und das kontinuierliche
Anlernen verbessert sich die Genauigkeit
des NER-Modells mit zunehmender Anzahl
an Durchläufen.
Zum Start eines Durchlaufs kann der Nutzer
die kontext-sensitive Suchmaske nutzen
(vgl. IIa). Die Abfrage an Informationen in
der Suchmaske ist abhängig davon, ob der
Nutzer einen Scanning- oder Monitoring-
Durchlauf starten möchte. Beim Scanning
werden das Technologiesuchfeld sowie die
Such-Quellen abgefragt. Da beim Monito-
ring das Suchfeld zyklisch beobachtet wird,
werden zusätzlich die Such-Intervalle (z.B.
monatlich) sowie ein End-Zeitpunkt für das
Monitoring definiert.
Nach dem Start einer Technologiesuche
wird initial die Suchanfrage an die ausge-
wählten Datenbanken gestellt (vgl. IIb).
Im Falle des Monitoring wird die Suchanf-
rage zyklisch in den definierten Interval-
len durchgeführt. Es werden im Anschluss
Bild 7-1: Konzeptioneller Aufbau des Software-Werkzeugs zur Unterstützung der Technologiefrühaufklärung [PEG15]
SharePointBROWSE FILES LIBRARY
RFIDICTNTL
MasterCardBT
DES MasterCard Paypass
Contactless Smart CardNFCXML
XMLXSLT
GSMSMS
Fast Bucks
ADEPT C.A.P.S.
Visa
WiMAX
Global Positioning System
Dashboard
I
IIa
IIb
Suchanfrage(Technologiefelder)
Front-End
Back-End
Suchformular
AutomatischeSuchanfrage
Anbindung vonDatenbanken
Technologieliste
TechnologieradarAutomatische Einordnung der Technologien
TechnologiesteckbriefInformationskonsolidierung
KontinuierlicheBewertung
Anwendung
Input
Input der Datenbanken
Ergebnisse für den Benutzer
III
Die Erkennung von Technologien wird durch maschinelles Lernen stetig verbessert.
79IT-Systeme
Texte aus dem Technologiesuchfeld an die
Applikation geschickt. In diesen Texten
wird mit Hilfe des NER-Modells nach Tech-
nologienamen gesucht. Diese werden im
Anschluss extrahiert und zur Vorbewertung
in die Applikation geladen. Der Nutzer
muss nun bewerten, ob es sich generell
um eine Technologie handelt. Diese Infor-
mation wird in die Technologie-Liste und
der Text in die Dokumenten-Menge zum
Anlernen des maschinellen Lernmodells
aufgenommen.
Nach der Vorbewertung der Daten werden
dem Nutzer die gefundenen Technologien
aufgelistet (vgl. III). Jede Technologie wird
in einem Steckbrief erfasst, der zur wei-
teren Bewertung der Technologie dient.
Viele der Informationsfelder werden dabei
von der Software bereits vorausgefüllt
(z.B. Kurzbeschreibung, Position auf der
S-Kurve), so dass ein Nutzer die Daten nur
noch bestätigen oder revidieren muss. Alle
gefundenen und bewerteten Technologien
lassen sich zusammen auf einem Technolo-
gieradar anzeigen, um so einen Überblick
über gefundene Potentiale zu erhalten.
Bild 7-2 zeigt beispielhaft ein Technologie-
Radar für Kommunikations-Technologien,
kategorisiert nach der Reichweite. Jeder
Kreis im Technologie-Radar repräsentiert
eine Technologie. Je näher die Kreise am
Zentrum des Radars liegen, desto höher ist
die Auswirkung auf das aktuelle Geschäfts-
modell. Bei Klick auf einen Kreis öffnet sich
der dazugehörige Technologiesteckbrief.
Im oberen Teil des Steckbriefs befindet
sich die Beschreibung und ein Link für
weitergehende Informationen. Im unteren
Teil ist die kumulierte Anzahl der Veröf-
fentlichungen in den Suchquellen über
die Jahre abgetragen. Dadurch ist eine
Abschätzung der Position auf der S-Kurve
möglich.
SharePointBROWSE
Technology Radar
FILES LIBRARY
Other Technologies short
range
long rangemid-ra
nge
Bluetooth
...
...
wave
high
low
RadarSharePointBROWSE FILES LIBRARY
SharePointBROWSE FILES LIBRARY
SharePointBROWSE FILES LIBRARY
Technologie Entwicklung(Arima Verhersage):
Technologie Entwicklung(ETS Verhersage):
POF POF
Bild 7-2: Prototypische Darstellung des Technologie-Radars für Kommunikations-Techno-logien und ein beispielhafter Technologie-Steckbrief
80 Strategische Produktplanung
Das Tool zum Ideen-Management wurde
von CONTACT Software in enger Zusam-
menarbeit mit dem Heinz Nixdorf Institut
und der UNITY entwickelt. Ziel war ein
Software-Werkzeug, das die schrittweise
interdisziplinare Konkretisierung von
Innovations-Ideen unterstützt sowie die
Bewertung dieser unter Berücksichtigung
von Nachhaltigkeitsaspekten. (Kapitel 3). Zusätzlich unterstützt das Software-
Werkzeug das Konzept zum Technologie-
Management vom Heinz Nixdorf Institut.
Ferner basiert die entwickelte Lösung auf
Anforderungen aus der Praxis, die von
UNITY erhoben wurden.
Grundlage dieses Software-Werkzeugs ist
die Technologie-Plattform CIM-Database
10 von CONTACT Software [Con15a-ol]. Das
Tool zum Ideen-Management wurde als
weiteres Modul dieser Plattform realisiert.
Dies ermöglicht es, die bisherigen Funk-
tionen von CIM Database zu nutzen und
erlaubt die Kommunikation mit weiteren
Modulen, wie z.B. Workspaces oder das
Project Office [Con15b-ol], [Con15c-ol].
Der konzeptionelle Aufbau ist in Bild 7-3
dargestellt.
Kernfunktionen sind die Dokumentation-
von Produkt- bzw. Geschäftsideen, ihre stu-
fenweise Konkretisierung sowie die Bewer-
tung (vgl. I). Der Innovations-Manager (vgl.
II) hat die Möglichkeit, die Kriterien zur
Beschreibung und Bewertung von Ideen
individuell festzulegen. Ferner werden die
Innovations-Prozesse auf einfache Art und
Weise in dem Software-Tool hinterlegt und
visualisiert. Auf Basis der Ergebnisse der
Potentialfindung definiert der Innovations-
Manager Suchfelder und startet sog. Inno-
vations-Kampagnen. Der Ideengeber (vgl.
III) hat nun die Möglichkeit, Ideen als Input
in das Tool einzugeben. Im Anschluss wird
die Idee dem Innovations-Manager zur Prü-
fung vorgelegt. Bei vollständigen Angaben
wird der unternehmensindividuelle Inno-
vations-Prozess gestartet. Dafür können
interdisziplinare Teams benannt werden,
die bei der Konkretisierung und Bewertung
unterstützen. Bei der Bewertung können
Formulare genutzt werden, die Kriterien zur
Einschätzung der Nachhaltigkeit enthalten.
Die Bewertungskriterien können je nach
Ergebnisse IV
III
III
Innovations-ManagerII
Input
Bewertete Ideen
Portfolio
Roadmap
Ideen
CIM Technologie-Plattform
mn
mn
mn
1n
Technologien
Funktionen Marktsegmente
Produktideen
Szenarien
EinflussfaktorenProjektionen
mn
I Innovations-Datenbank
PotentialeSuchfelder
Prozess
Kriterien Technologien
Bild 7-3: Konzeptioneller Aufbau des Software-Tools zum Ideen-Management
Ideen werden interdisziplinär dokumentiert, bewertet und schritt-weise konkretisiert.
7.2 Software-Werkzeug zum Ideen-Management
81IT-Systeme
Bedarf festgelegt werden. Dies ermöglich
die flexible Unterstützung von unterneh-
mensspezifischen Innovations-Prozessen.
Jedes Bewertungsformular kann in Form
eines Portfolios visualisiert und exportiert
werden. Die Portfolios dienen als Entschei-
dungsgrundlage für das weitere Vorgehen
mit der Idee. Erfolgversprechende Ideen
werden als Innovations-Projekte definiert
und zeitlich eingeplant. Die zeitliche Pla-
nung kann in Form einer Roadmap ausge-
leitet werden.
Die beispielhafte Aufnahme einer Idee ist
in Bild 7-4 zu sehen. Bei der Ideenerfas-
sung (vgl. Ia) wird der Titel in Deutsch
und Englisch sowie ein Verantwortlicher
als Pflichteingabe abgefragt. Zusätzlich
können optional Informationen zur Kate-
gorisierung, zur Geheimhaltungsstufe, falls
vorhanden zu einem zugehörigen Projekt
oder Produkt, zum Innovationsfeld (oder
Suchfeld) sowie eine kurze Beschreibung
der Idee hinterlegt werden. In diesem kon-
kreten Beispiel ist die Idee „Bremskraft-
speicher für Automobile“ dargestellt. Die
vollständige Erfassung der Idee ist abge-
schlossen und sie befindet sich im Status
„in Bewertung“. Die Status können unter-
nehmensspezifisch definiert werden.
Unterhalb der Beschreibung (vgl. Ib) kön-
nen weitere Informationen hinterlegt und
eingesehen werden. In dem Bereich „Bilder
und Dokumente“ können relevante Doku-
mente, wie z.B. Zeichnungen, Stücklisten
etc. angefügt werden. Der Bereich „Aktivi-
täten“ beinhaltet eine Übersicht über alle
Statusänderungen dieser Idee sowie eine
Übersicht über Kommentare von anderen
Nutzern. Dadurch soll der interdisziplinäre
Austausch gestärkt werden. Der Bereich
„Detailinformationen“ enthält Kriterien, die
Bild 7-4: Screenshot eines beispielhaften Ideensteckbriefs
Bild 7-5: Screenshot eines beispielhaften Bewertungsformulars (Chancen-Risiken-Bewertung)
Ia
Ib
Ic
82 Strategische Produktplanung
Diese Software-Lösung ermöglicht eine effi-
ziente Modellierung und Analyse von Ent-
wicklungsaufträgen. Die Basis der Soft-
ware-Lösung bildet die in Abschnitt 5.2
dargestellte Systematik zur modellbasier-
ten Abbildung von Entwicklungsaufträ-
gen. Die prototypische Umsetzung erfolgt
mit Hilfe der Software Microsoft®Visio.
Das hat einerseits den Vorteil, dass Visio
dem software-ergonomischen Konzept
von Microsoft folgt und dadurch Einar-
beitungszeiten auf ein Minimum redu-
ziert werden können; andererseits wer-
den gängige Austauschformate mit
etablierten Office-Anwendungen unter-
stützt, so dass ein Dokumententransfer
problemlos abgewickelt werden kann.
Bild 7-6 zeigt den konzeptionellen Aufbau
der Softwarelösung zur Modellierung von
Entwicklungsaufträgen.
Die Benutzungsoberfläche der Modellie-
rungsumgebung ist in mehrere Bereiche
unterteilt (vgl. I): Die sog. Zeichenblatt-
Oberfläche befindet sich in der Mitte und
repräsentiert den Hauptarbeitsbereich
(s. Bild 7-7). Auf der linken Seite befin-
det sich die Shape-Palette; ein Shape ist
ein mit bestimmten Eigenschaften beleg-
tes Konstrukt, das mit „Drag-and-Drop“
auf das Zeichenblatt gezogen wird. Die
Palette umfasst alle Elemente zur Beschrei-
bung des Entwicklungsauftrags. Für jedes
7.3 Prototypische Software-Lösung zur Modellierung von Entwicklungs-aufträgen
zu dieser Idee abgefragt werden und der
stufenweisen Konkretisierung einer Idee
dienen.
Die farbige Leiste oberhalb des Titels (vgl.
Ic) visualisiert, in welcher Stufe des Inno-
vations-Prozesses sich die erfasste Idee
befindet. Die grün hinterlegte „Erfassung“
zeigt, dass dieser Prozessschritt erfolgreich
abgeschlossen wurde. Der blau hinterlegte
Prozessschritt „1. Zyklus, Chancen und
Risiken“ ist aktuell aktiv. Das dazugehö-
rige beispielhafte Bewertungsformular ist
in Bild 7-5 visualisiert. Über diese Maske
können verschiedene Nutzer ihre Bewer-
tungen zu den Chancen und Risiken einer
Idee durchführen. Der Innovations-Mana-
ger hat die Möglichkeit, die Bewertungsfor-
mulare jederzeit anzupassen und einzelne
Kriterien stärker zu gewichten. In diesem
Beispiel gibt es die Kategorien „Chancen“
und „Risiken“. Diese können zur besse-
ren Übersicht auf- und zugeklappt werden.
Die Kategorien beinhalten eine beliebige
Anzahl an Kriterien. Für jedes Kriterium ist
es möglich, einen erläuternden Text zu der
Bewertung abzulegen. Alle Bewertungen
können in Form von Portfoliodarstellungen
visualisiert und exportiert werden.
Das Rollenkonzept ermöglicht es, ver-
schiedene Experten in die Bewertung mit
einzubeziehen und die unterschiedlichen
Bewertungen miteinander zu vergleichen.
Der Innovations-Manager ist allerdings
dafür verantwortlich, diese Bewertungen
zu konsolidieren und eine abschließende
Bewertung vorzunehmen.
Nutzer können Entwicklungsauf-träge einfach per Drag-and-Drop zusammenstellen und prägnant visualisieren.
83IT-Systeme
Element werden im Hintergrund die rele-
vanten Eigenschaften hinterlegt, wie z.B.
die Zugehörigkeit zu einem bestimmten
Partialmodell. Dies ermöglicht eine ein-
fache Navigation durch das Modell sowie
spezifische Analysen des Modells.
Im Rahmen der Modellierung bilden die
Aspekte Unternehmensumfeld, Unterneh-
men, Marktleistung und Anforderungen
den Ausgangspunkt (vgl. II). Sie sind in der
Regel das Ergebnis eines fachdisziplinü-
bergreifenden Workshops zur Erarbeitung
eines Entwicklungsauftrags.
Die rechnerinterne Repräsentation dieser
Aspekte führt zu den gleichnamigen Parti-
almodellen. Das Zusammenspiel der Parti-
almodelle bildet den Entwicklungsauftrag,
der als Ausgangspunkt für weitere Analy-
sen und Abstimmungen dient (vgl. III).
Bild 7-6: Konzeptioneller Aufbau der Software-Lösung zur Modellierung von Entwicklungsaufträgen
Bild 7-7: Prototypische Software-Lösung zur Modellierung von Entwicklungsaufträgen (Screenshot)
IInput
AnwendungII
Ergebnisse für den Benutzer
III
Modell des Entwicklungsauftrags
System kohärenterPartialmodelle
Sichten auf den Entwicklungs-auftrag
12345
Benutzer legen Sichten zur Analyse des Modells fest
Aspekt Unternehmens-
umfeld
Aspekt Unter-
nehmen
Aspekt Markt-
leistung
Aspekt Anforder-
ungen MS Visio
Shapes
Modellierung und Analysevon Entwicklungsaufträgen
12345
Sh
Modvon
Workshopergebnisse
PartnerPartner
84 Strategische Produktplanung
Bild 7-9: Screenshot des Software-Werkzeugs zur Planung von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen
Werkzeug zur Planung produktlebenszyklusorientierter Geschäftsmodelle
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ADISTRAMethoden und Tools
Bild 7-8: Konzeptionelle Darstellung des Tools zur Aufnahme von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen
OutputIII
I InputII Geschäftsmodelle
Gestaltungsoption
Visualisierung der Business Model Canvas auf der Webseite
BMC IIIBMC II
BMC I
Export der Business Model Canvas als PDF
Für den Aufgabenbereich der Geschäftspla-
nung wurde eine webbasierte Anwendung
zur Gestaltung produktlebenszyklus-orien-
tierter Geschäftsmodelle entwickelt, die
von dem Projektpartner Innovations-Wis-
sen.de betrieben wird. Das Werkzeug unter-
stützt die Konzipierung von Geschäftsmo-
dellen unter Beachtung des bevorstehen-
den Produktlebenszyklus sowie die Ablage
von Geschäftsmodellen. Nach der Defini-
tion der Stufen des Produktlebenszyklus
wird der Nutzer anhand von Leitfragen für
jede Produktlebenszyklusstufe durch die
Partialmodelle der Business Model Canvas
geführt [OP10]. Anschließend können die
Geschäftsmodelle in der Canvas visuali-
siert und im PDF-Format exportiert werden.
Ferner erlaubt das Software-Tool, die ein-
gegebenen Daten online zu speichern und
geräteunabhängig darauf zuzugreifen. Das
Konzept des Software-Tools ist in Bild 7-8
dargestellt.
Der Nutzer beschreibt ein Geschäftsmodell
anhand von Gestaltungsoptionen, die sich
anhand Leitfragenkatalogs der Software
ergeben (vgl. I). Das Tool speichert die
Geschäftsmodelle jeder Produktlebenszy-
klusstufe online (vgl. II). Die Geschäfts-
modelle können in der Web-Applikation
visualisiert oder als PDF exportiert werden
(vgl. III). Bild 7-9 zeigt beispielhaft die
Visualisierung der Business Model Canvas
in der Web-Applikation. Mit Hilfe der Reiter
„Stufe 1“, „Stufe 2“ und „Stufe 3“ kann
zwischen den stufenbezogenen Geschäfts-
modellen im Produktlebenszyklus gewech-
selt werden.
7.4 Software-Werkzeug zur Planung von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen
85IT-Systeme
Durch die Vernetzung der Informationen werden mit Hilfe einer semantischen Middleware Insellö-sung verhindert.
7.5 Semantische Middleware
Die einzelnen Tools für die Strategische
Produktplanung müssen mit einem ein-
heitlichen Informationsmodell verknüpft
werden. Das ermöglicht einen effizienten
und effektiven Informationsaustausch
zwischen den einzelnen Werkzeugen und
vermeidet Insellösungen. Dazu eignet sich
eine semantische Middleware.
Das iterativ erarbeitete Konzept erfüllt die
im Verlauf der Forschung definierten Anfor-
derungen einer Middleware und bietet
damit die Möglichkeit des unternehmens-
spezifischen Einsatzes der semantischen
Middleware (s. Kasten). Es wurde so ein
Konzept erarbeitet, das es ermöglicht,
heterogene Datensätze zu verwalten und
zu nutzen. Das System kann unterschied-
liche Informationsobjekte verwalten (z.B.
E-Mails, PDF-Dateien, Excel-Tabellen etc.)
und ermöglicht ein intelligentes Spei-
chern und Abrufen (Storage und Retrieval)
von Informationen im Kontext der Stra-
tegischen Produktplanung. Dabei müs-
sen weder die Eingabe von zusätzlichen
Meta-Informationen durch Anwender noch
vordefinierte feste Beziehungen zwischen
Middleware
Eine Middleware beschreibt eine Anwendungs-neutrale Schicht, die zwischen den einzelnen Anwendungen vermit-teln kann, ohne dass die darunterliegende Struktur bekannt sein muss. Dadurch wird der Austausch von Informationen über verschiedene Datenquellen hinweg erleichtert. Durch die Definition eines Informationsmodells wird die Bedeutung der Informationen beschrieben (Semantik) [Ber96], [ÖRV96], [Stu11].
Bei einer Middleware müssen Anforderungen aus tech-nischen und inhaltlichen Gesichtspunkten berücksichtigt werden:
Technische Gesichtspunkte:
• Im Rahmen der Strategischen Produktplanung werden unterschiedliche Dokumente/ Informations-Objekte genutzt, die von der Middleware verwaltet und vermittelt werden müssen (z.B. Excel-Dateien, Fotos, Zip-Dateien, Datenbankeinträge, URLs etc.).
• In jedem Anwendungsfall existieren unterschiedlichste IT-Infrastrukturen/verwendete Systeme. Die Middleware sollte mit den unternehmensspezifischen IT-Landschaf-ten und -Architekturen kompatibel sein.
Inhaltliche Gesichtspunkte:
• Die Ergebnisse der einzelnen Methoden der Strate-gischen Produktplanung sind sehr heterogen, wie
beispielsweise Potentiale, Anforderungen, Produkt-Ideen und Geschäftsmodelle. Diese werden unter-schiedlich beschrieben. Aus diesem Grund muss die Bedeutung der Informationen definiert werden.
• Da der Prozess zur Strategischen Produktplanung unter-nehmensspezifisch ausdefiniert werden kann, müssen unterschiedliche Reihenfolge-Beziehungen berück-sichtigt werden. Das bedeutet, dass das Ergebnis einer Methode nicht zwangsläufig auch der Input für die nach-folgende Methode sein muss.
Quellen:[Ber96] BERNSTEIN, P.: A Model for Distributed System
Services. In: Communications of the ACM, Jg. 36, 1996, Nr. 2, S. 86 - 98
[ÖRV96] ÖSTERLE, H.; RIEHM, R.; VOGLER, P.: Middleware – Grundlagen, Produkte und Anwendungsbeispiele für die Integration heterogener Welten. Friedrich Vieweg & Sohn Verlagsgesellschaft, Braunschweig, Wiesbaden, 1996
[Stu11] STUCKENSCHMIDT, H.: Ontologien – Konzepte, Technologien und Anwendungen. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, 2. Aufl age, 2011
86 Strategische Produktplanung
einzelnen Informations-Instanzen explizit
vorausgesetzt werden, damit das System
funktionieren kann. Das Konzept der Midd-
leware ist in Bild 7-10 veranschaulicht.
Das System ist modular aufgebaut. In
der Anwendungs-Ebene befindet sich
eine Web-Applikation zur Nutzung der
Middleware „Tornado“. Daneben ist ein
Workflow-System vorhanden, das Ereignis-
basiert Abfragen an die Middleware durch-
führt. Ebenso können über diese offene
Schnittstelle auch Software-Werkzeuge auf
Tornado zugreifen oder als Datenquelle
dafür dienen.
Die Semantik-Ebene darunter bildet den
Kern der Middelware. Im Zentrum steht
dabei das formale Informationsmodell der
strategischen Produktplanung, das die
Grundlage bildet, um Informations- und
Datenobjekte automatisch zu integrieren,
klassifizieren und miteinander zu verknüp-
fen. Durch die Klassifikation von Informati-
onen sowie die Verlinkung und Integration
dieser wird Wissen generiert. Dieses Wis-
sen wird dann den Nutzern auf eigene oder
automatisierte, kontextbasierte Anfrage
zur Verfügung gestellt (Retrival).
Die Semantik-Schicht ist entkoppelt von
der eigentlichen Daten-Schicht, die es so
ermöglicht, dass verschiedenste Daten-
quellen organisiert und Datenbank Tech-
nologie-unabhängig verwaltet werden
können. Diese Schicht greift auf die eigent-
lichen Datenquellen, wie Datenbanken,
Datei-Systeme und Cloud Speicher zu. Auf
diese Weise wird eine flexible Nutzung
verschiedener Datenquellen ermöglicht,
um die sich der Nutzer bei der Modellie-
rung und Nutzung der Middleware nicht
kümmern muss. Durch die Anbindung der
Software-Tools zur strategischen Produkt-
planung werden die dort anfallenden Infor-
mationen verdichtet und den verschiede-
nen Anwendungen zur Verfügung gestellt.
Dadurch werden Insellösungen vermieden,
bzw. bestehende Insellösungen können
leicht eingebunden werden.
Dieser Ansatz ist dynamischer als ein klas-
sisches Datenbankkonzept mit determi-
nistischen Auswertungsschemata und ist
für die Nutzung in einem Umfeld gedacht,
indem z.B. Big-Data-Konzepte aufgrund der
relativ kleinen Datenmengen nicht sinnvoll
eingesetzt werden können.Bild 7-10: Architektur und Konzept der Semantischen Middleware Tornado
Anwendungs-Ebene
Web-Interface
Web App Workflow-System
Andere 3rd-PartyInformationssysteme
Retrieval Integration
Semantik
Daten-Schicht
Verlinkung vonInformationen
Klassifikation
Wis
sen
Datenakquisition
VerlinkungInformationsmodellder Strategischen Produktplanung
Torn
ado
RFIDICTNTL
MasterCardBT
DES MasterCard Paypass
Contactless Smart CardNFCXML
XMLXSLT
GSMSMS
Fast Bucks
ADEPT C.A.P.S.
Visa
WiMAX
Global Positioning System
GSMPT
DNTL
NFCGSM
SMSLLFast Bucks NFCD
N
XMLXSLT
PNTL GSM
T C.A.P.S.T C.A.P.S.C.A.P.S.TFas
SMLLst Buc
Scks NF
Software-Werkzeug zur Technologiefrühaufklärung
Software-Werkzeug zum Ideen-Management
Weitere Software-Werkzeuge zur Strat. Produktplanung undInformationen aus dem www
Die Strukturierung in Schichten ermöglicht die Verwaltung von Daten unabhängig von der Quelle.
88 Strategische Produktplanung
Die vorangegangenen Kapitel zeigen Wege
auf, wie Unternehmen Strategische Pro-
duktplanung effizient betreiben können.
Im Kern des vorgestellten adaptierbaren
Instrumentariums stehen Methoden,
Prozesse und IT-Systeme zur Verfügung,
die sich zweckgemäß einsetzen lassen.
Die Ergebnisse sind insbesondere dazu
geeignet, den spezifischen Anforderungen
verschiedener Unternehmen an Strategi-
sche Produktplanung gerecht zu werden.
Das schließt sowohl Ressourcen als auch
Umfeldbedingungen eines Unterneh-
mens ein. Die erfolgreich durchgeführten
Pilotprojekte der Anwenderunternehmen
konnten dies bestätigen; das übergeord-
nete Ziel, die Befähigung der beteiligten
Unternehmen für die Strategische Pro-
duktplanung, wurde erreicht.
Plattform innovations-wissen.deDie Nutzung des Instrumentariums ver-
spricht auch weiteren Unternehmen ein
signifikantes Potential zur Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit. Dabei können
sowohl Teile, als auch das gesamte Inst-
rumentarium genutzt werden. Die zentrale
Plattform für den Transfer der Ergebnisse
wird durch den Transferpartner innova-
tions-wissen.de bereitgestellt (Bild 8-1).
Die Plattform bietet Methoden, Prozesse
und IT-Werkzeuge im Themenfeld Inno-
vationsmanagement. Sie bringt Anbieter
von Methoden-Know-how und Metho-
denanwender der Unternehmenswelt
zusammen.
Das Angebot hält neben dem vorstehen-
den Instrumentarium eine weitreichende
Bandbreite an grundlegenden Methoden
und zugehörigen Templates bereit. Bild
8-2 zeigt ein Beispiel für die Bereitstellung
der Methode „Integriertes Markt-Technolo-
gie-Portfolio“ auf der Plattform. Der Nutzer
erhält Zugang zur Anwendungsbeschrei-
bung sowie nötigen Eingangs- und resul-
tierenden Ausgangsinformationen. Des
Weiteren stehen entsprechende Hilfsmit-
tel (z.B. Vorlagen) bereit, die eine schnelle
Anwendung der Methode in der Unterneh-
menspraxis sicherstellen.
Nutzung des Instrumentariums im Rah-men von KurzprojektenIm Rahmen des Verbundprojekts hat
es sich bewährt, Kurzprojekte mit
8 Nutzung des Instrumentariums über innovations-wissen.de
Bild 8-1: Transferplattform innovations-wissen.de
Über die Plattform innovations-wissen.de werden die Ergebnisse des Verbundprojekts interessier-ten Unternehmen zur Verfügung gestellt.
Benjamin Amshoff, Jürgen Gausemeier
89Nutzung des Instrumentariums über innovations-wissen.de
Unternehmen zu initiieren, die bisher
wenig Erfahrung mit Strategischer Produkt-
planung haben, sich der Planung zukünf-
tiger Produkte aber intensiver zuwenden
wollen. In solchen Fällen empfiehlt es sich,
einzelne Bausteine des Instrumentariums
in Form von Kurzprojekten zu erproben.
Die Erfahrung zeigt, dass die Mitarbei-
ter auf diesem Wege einen Zugang zu
einer methoden-orientierten Arbeitsweise
erlangen. Dies ist in der Regel verbunden
mit einem hohen Erkenntnisgewinn zu ver-
gleichsweise geringem Aufwand. Beispiele
für bisher durchgeführte Projekte waren:
• Analyse des Geschäftsmodells eines
Anbieters von Messdienstleistungen
• Trendanalyse für einen mittelständi-
schen Komponentenlieferanten
• Strukturierung des Ideenprozesses und
Tool-Unterstützung für einen Hersteller
von Zerlegewerkzeugen
• Erfolgsfaktorenanalyse für einen mittel-
ständischen Maschinenbauer
Das Projektkonsortium beabsichtigt, derar-
tige Kurzprojekte auf Basis des Instrumen-
tariums über die Dauer der Projektlaufzeit
hinaus anzubieten.
Bild 8-2: Beispiel für den Einstieg in eine dedizierte Methode
innovations-wissen.de ist eine universitäre Ausgründung, die seit dem 16. März 2006 die Ergebnisse des Verbundprojekts Strategische Produkt- und Prozessplanung (SPP) kommerzialisiert und stetig weiterentwickelt. Das Projekt SPP wurde von 2001 bis 2004 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmenprogramm „Forschung für die Produktion von morgen“ gefördert (Projektträger Karlsruhe, PTKA). Übergeordnetes Ziel dieses Projektes war es, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) des Maschinen- und Anlagenbaus in die Lage zu versetzen, Strategische Pro-dukt- und Prozessplanung effizient zu betreiben und diesen Aufgabenbereich in den Führungsprozess zu integrieren [GLS04].
Die Plattform innovations-wissen.de wird als Resultat dieses Vorgängerpro-jekts seit Jahren erfolgreich betrieben und ist offen für den Transfer weiterer Forschungsprojekte. Eine Anmeldung erfolgt über die Webseite innovations-wissen.de.
[GLS04] GAUSEMEIER, J.; LINDEMANN, U.; SCHUH, G. (Hrsg.): Planung der Produkte und Fertigungssysteme für die Märkte von morgen – Ein praktischer Leitfaden für mitteständische Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. VDMA Verlag, Frankfurt am Main, 2004
niedrig
hoch
mittel
mitt
elni
edrig
3
2
1
00 1 2 hoch 3
Marktpriorität
Technologiepriorität
A
C
Gefahr:Attraktive Märktekönnen nichtgehalten werden.
Gefahr:Technologie-führerschaft kannnicht in Markterfolgumgesetzt werden.
B
Umsatz mit derGeschäftseinheit(Produkt, Geschäfts-feld etc.)
Überprüfung
Rückzug
Joint Ventures
Lizenznahme/Akqusition
Technologie-führerschaft
Führerschaftim Wettbewerb
Markt-Führerschaft
Kurzbeschreibung der Methode Integriertes Markt-Technologie-PortfolioZiel:Das integrierte Markt-Technologie-Portfolio kombiniert Markt- und Technologieportfolio und bietet aufgrund der mehrdimensionalen Sicht detailliertere Informationen über die Produkte.
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Strategische Leitfäden Prozessschritte Methodenkatalog
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innovations-wissen.de
90 Strategische Produktplanung
Die überragende Mehrheit der Unterneh-
men des deutschen Maschinenbaus und
verwandter Branchen sind mittelständisch
geprägt. Viele von ihnen entwickeln und
produzieren Hightech-Produkte; sie posi-
tionieren sich im weltweiten Vergleich viel-
fach im Premiumsegment. Mit dem sich
anbahnenden Paradigmenwechsel durch
die vierte industrielle Revolution und die
damit einhergehende Digitalisierung der
Wertschöpfungsnetze eröffnen sich faszi-
nierende Chancen, das Geschäft von mor-
gen zu gestalten. Mehr denn je kommt es
für die hiesigen Unternehmen darauf an,
Erfolgspotentiale aus der Entwicklung von
Märkten, Geschäftsumfeldern und Techno-
logien frühzeitig zu erkennen und rechtzei-
tig mit Produkten und Dienstleistungen zu
erschließen. Strategische Produktplanung
bildet die Voraussetzung, dieser Heraus-
forderung gerecht zu werden. Im Kern geht
es um die systematische Erarbeitung Erfolg
versprechender Entwicklungsaufträge – sie
sind das Resultat der Strategischen Pro-
duktplanung. Strategische Produktplanung
ermöglicht auf diese Weise die Weichen-
stellung für die sich anschließende Ent-
wicklung der Marktleistung und des zuge-
hörigen Produktionssystems. Allerdings
sind Mangel an Ressourcen und Know-how
häufig genannte Gründe, warum es insbe-
sondere kleinen und mittleren Unterneh-
men schwer fällt, Strategische Produktpla-
nung in der Praxis zu betreiben.
An dieser Stelle setzte das durchgeführte
Verbundprojekt ADISTRA (Adaptierbares
Instrumentarium für die Strategische Pro-
duktplanung) an. Ausgangspunkt waren
zwei Hypothesen, die Grundlage für die
Arbeit im Projekt waren: (1) Entwicklungs-aufträge werden häufig intuitiv erteilt,
da vielen Unternehmen im täglichen Ent-
wicklungsgeschäft Zeit, Ressourcen und
Know-how fehlen. (2) Die Informationsbe-reitstellung für die Entwicklung ist nicht ausreichend, obwohl in vielen Unterneh-
men umfangreiche Strategie- und Pla-
nungsinformationen vorliegen. Zentrales
Schnittstellendokument ist demzufolge
der Entwicklungsauftrag, der im Zentrum
des entwickelten Instrumentariums steht.
Dabei geht es einerseits um die syste-
matische Ableitung Erfolg versprechender
Aufträge, um das Richtige zu entwickeln.
Andererseits gilt es aber auch, vorhandene
Informationen so einzusetzen, dass die
Entwicklung effizient arbeiten kann. Die im
Rahmen des Projekts durchgeführten Brei-
ten- und Tiefeninterviews konnten diese
Hypothesen sehr deutlich bestätigen: Zwei
von drei Unternehmen mangelt es an der
nötigen Transparenz zwischen Planung und
Entwicklung; häufig obwohl die Informa-
tion eigentlich vorliegt. Die Folge sind kost-
spielige Iterationen und ein verzögerter
Markteintritt.
Vor diesem Hintergrund ist ein Instrumen-
tarium aus Methoden für die Strategische
Produktplanung sowie zugehörigen Pro-
zessen und IT-Systemen entstanden. Im
Einzelnen liegen vor:
• Methoden zur Strategischen Pro-duktplanung: Bestehende Methoden
der Potentialfindung, Produktfin-
dung und Geschäftsplanung wurden
erweitert, neue Methoden hinzuge-
fügt. Sie ermöglichen das Erkennen
der Erfolgspotentiale aus Markt- und
Technologiesicht, die Generierung und
Bewertung von Produkt- und Dienstleis-
tungsideen sowie die systematische
Überführung in Erfolg versprechende
9 Resümee und Ausblick
91Resümee und Ausblick
Geschäftsmodelle. Die Methoden stel-
len Informationen für eine Weichen-
stellung für den Geschäftserfolg von
morgen bereit.
• Systematik für den Übergang in die Produktkonzipierung: Hier wird ein
gut strukturierter Übergang von der
Strategischen Produktplanung in die
Produktkonzipierung ermöglicht. Dazu
wird entwicklungsrelevantes Wissen für
die Produktkonzipierung in Form eines
umfassenden Entwicklungsauftrags
bereitgestellt. Eine herausragende
Innovation ist die modellorientierte
Spezifikation von Entwicklungsauf-
trägen. Dies ermöglicht den nahtlo-
sen Übergang in das modellbasierte
Systems Engineering und sichert den
Erhalt der Konsistenz des Entwicklungs-
geschehens, insbesondere bei Ände-
rungen im Verlauf der Entwicklung.
• Prozesse der Strategischen Produkt-planung: Für die Implementierung einer
durchgängigen Strategischen Produkt-
planung und Konzipierung in Unter-
nehmen steht ein Referenzprozess
zur Verfügung. Der Prozess lässt sich
durch Prozessbausteine in den Pha-
sen Potentialfindung, Produktfindung,
Geschäftsplanung sowie Produkt-,
Dienstleistungs- und Produktionssys-
temkonzipierung detaillieren.
• Durchgängige Werkzeugunterstützung:
Für die Aufgaben der Strategischen
Produktplanung stehen Softwarewerk-
zeuge, wie z.B. das Werkzeug zur Tech-
nologiefrühaufklärung oder eine Soft-
ware für das Ideenmanagement bereit.
Die Werkzeuge können mittels einer so
genannten semantischen Middleware
miteinander verknüpft werden.
Das Instrumentarium wurde während der
Laufzeit in fünf Pilotprojekten validiert. Die
Projekte zeichneten sich durch anspruchs-
volle Innovationsaufgaben aus, die mit
Hilfe des Instrumentariums bis zur Detail-
lierung eines Entwicklungsauftrags bear-
beitet wurden. Alle Projekte haben die
Funktionsweise und Vorteilhaftigkeit des
Instrumentariums belegt. Durch die Mit-
arbeit der Pilotunternehmen konnte auch
deren konzeptionelle Beteiligung sicher-
gestellt werden. Das entwickelte Instru-
mentarium erfüllt somit die Anforderungen
des Praktikers an methodenorientiertes
Arbeiten. Bei allen Unternehmen wurde
zudem das übergeordnete Ziel zur Befä-
higung erreicht, zukünftig eigenständig
Strategische Produktplanung zu betreiben.
Durch die Implementierung des Instrumen-
tariums konnte ein Beitrag zur Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten
Unternehmen geleistet werden. Um diesen
Effekt zu multiplizieren, steht die Trans-
ferplattform innovations-wissen.de bereit.
Sie ermöglicht Zugriff auf umfangreiches
Methoden Know-how zur Strategischen
Produktplanung. Auch über die Laufzeit
des Projekts hinaus besteht die Möglich-
keit, das Instrumentarium im Rahmen von
Transferprojekten interessierten Unterneh-
men zugänglich zu machen.
92 Strategische Produktplanung
Literaturverzeichnis
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98 Strategische Produktplanung
Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier
ist Seniorprofessor am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn. Seine Arbeits-
schwerpunkte sind Strategische Produktplanung und Systems Engineering. Er war
Sprecher des Sonderforschungsbereiches 614 „Selbstoptimierende Systeme des Maschi-
nenbaus“ und von 2009 bis 2015 Mitglied des Wissenschaftsrats. Jürgen Gausemeier ist
Initiator und Aufsichtsratsvorsitzender des Beratungsunternehmens UNITY AG. Seit 2003
ist er Mitglied von acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften und seit 2012
Vizepräsident. Ferner ist Jürgen Gausemeier Vorsitzender des Clusterboards des BMBF-
Spitzenclusters „Intelligente Technische Systeme Ostwestfalen-Lippe (it‘s OWL)“.
Prof. Dr. Dr.-Ing. Dr. h. c. Jivka Ovtcharova
ist seit 2003 Professorin und Leiterin des Instituts für Informationsmanagement im Ingeni-
eurwesen (IMI) am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Seit 2004 ist sie Direktorin für
Process and Data Management in Engineering im Bereich Intelligent Systems and Produc-
tion Engineering des Forschungszentrums Informatik (FZI) in Karlsruhe. Sie promovierte
in Maschinenbau und in Informatik und war in der Fraunhofer-Gesellschaft sowie in der
Automobilindustrie tätig. So leitete sie bis 2003 das „Process and Systems Integration
Center“ von General Motors Europe und war gleichzeitig Projektleiterin „Next Generation
PLM“. Sie ist Mitglied zahlreicher Gremien, darunter der Wissenschaftlichen Gesellschaft
für Produktentwicklung WiGeP, des Wissenschaftlichen Rates der TU Sofia und des Beirats
des Europäischen Zentrums für Frauen und Technologie. Darüber hinaus ist sie auch als
Expertin bei der Europäischen Kommission, der Fraunhofer-Gesellschaft, der DFG, der
Alexander von Humboldt-Stiftung sowie dem DAAD tätig. Im November 2014 wurde sie
als eine der „25 Frauen der digitalen Zukunft“ ausgezeichnet. Im September 2014 wurde
auf Initiative von Frau Prof. Ovtcharova am KIT das „Industrie 4.0 Collaboration Lab“ im
LESC (Lifecycle Engineering Solutions Center) gemeinsam mit der SolidLine AG und dem
Bechtle IT-Systemhaus Karlsruhe sowie dem Forschungszentrum Informatik (FZI) eröffnet.
Autorenverzeichnis
99Autorenverzeichnis
M.Sc. Benjamin Amshoff
Jahrgang 1988, studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Innovations-
und Entwicklungsmanagement an der Universität Paderborn. Seit 2012 ist er wissen-
schaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut bei Prof. Gausemeier. Dort leitet er seit
2013 das Team „Strategische Planung und Innovationsmanagement“. Seine Tätigkeits-
schwerpunkte liegen in der Strategischen Produktplanung, im Innovationsmanagement
und in der Geschäftsmodellentwicklung. In diesen Bereichen leitet er Forschungs- und
Industrieprojekte.
M.Sc. Daniel Eckelt
Jahrgang 1988, studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Innovations-
und Entwicklungsmanagement an der Universität Paderborn. Seit Januar 2013 ist er
wissenschaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut bei Prof. Gausemeier im Team
„Strategische Planung und Innovationsmanagement“. Seine Forschungsschwerpunkte
sind Industrie 4.0, strategisches IP Management und Innovationsmanagement in Multi-
Stakeholder-Organisationen. Er arbeitet in diesen Bereichen an zahlreichen Forschungs-
und Industrieprojekten und in der Politik- und Gesellschaftsberatung.
M.Sc. Matthes Elstermann
Jahrgang 1982, Matthes Elstermann studierte von 2004 bis 2010 Wirtschaftsingenieurwe-
sen am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Schwerpunkte waren dabei die Bereiche
Angewandte Informatik und Regenerative Energien. Er war dabei u.A. für SAP, Bosch Japan
und der Metasonic AG tätig. Nach seinem Abschluss war Herr Elstermann zwei Jahre lang
als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Angewandte Informatik (AIFB) in der
Forschungsgruppe Komplexitätsmanagement für Forschung und Lehre verantwortlich und
wechselte im Oktober 2012 zum Institut für Informationsmanagement im Ingenieurswesen
(IMI). Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der Entwicklung von agilen Vorgehensmo-
dellen für interdisziplinäre Produktentwicklung (z.B. Mechatronischen Systeme), sowie in
der Entwicklung von Anwendungskonzepten für das Paradigma der Subjekt-Orientierten
Geschäftsprozess Modellierung/Managements (S-BPM) des Managements im Bereich des
Engineerings und der strategischen Produktplanung.
100 Strategische Produktplanung
Autorenverzeichnis
M.Sc. Markus Placzek
Jahrgang 1986, studierte Wirtschaftsinformatik mit der Fachrichtung Operations Research
und Entscheidungsunterstützungssysteme an den Universitäten Paderborn und Stock-
holm. Im August 2009 wurde er in das studentische Förderprogramm der Firma Microsoft
aufgenommen. Seit 2011 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut der
Universität Paderborn. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen im Team Strategische Planung
und Innovationsmanagement am Lehrstuhl für Produktentstehung von Prof. Gausemeier.
Dabei beschäftigt er sich mit dem Einsatz von IT in die frühen Phasen des Produktentste-
hungsprozesses mechatronischer Systeme.
Dipl.-Wirt.-Ing. Olga Wiederkehr
Jahrgang 1985, studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Innovations-
und Entwicklungsmanagement an der Universität Paderborn. Nach Abschluss ihres
Studiums im Jahr 2011 war Frau Wiederkehr Beraterin bei der UNITY AG, einer technolo-
gieorientierten Unternehmensberatung. Seit 2012 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin
am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn bei Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier.
Ihre Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategische Planung/Innovations-
management sowie Entwicklungsmethodik Mechatronik/Systems Engineering.
Erscheinungsjahr 2016
Erscheinungsort Paderborn
HerausgeberHeinz Nixdorf Institut, Universität Paderborn
VerfasserProf. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier
Prof. Dr. Dr.-Ing. Dr. h.c. Jivka Ovtcharova
M.Sc. Benjamin Amshoff
M.Sc. Daniel Eckelt
M.Sc. Matthes Elstermann
M.Sc. Markus Placzek
Dipl.-Wirt.-Ing. Olga Wiederkehr
Gestaltung Kristin Bardehle, Sarah Mrosek
Druck W.V. Westfalia Druck GmbH
Bildnachweise Fotos im Cover: © Zsolt Nyulaszi (Fotolia)
©2016
Impressum
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