stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum13

Bölüm 13

Stratejilerinin Uygulanması-2 Yönetim Biçimleri, Paylaşılan

Değerler, İnsan Kaynakları ve

İşletme Yetenekleri© Ülgen&Mirze 2004

Liderlik

Liderlik, çalışanları etkileyerek onların çabalarının,

örgütsel amaçları gerçekleştirmek amacına yöneltilmesidir.

• Liderin temel işlevi, işletmenin misyonunu veya temel amacını

belirlemek ve bunu sağlayabilmek için stratejiler yaratmaktır.

• Yöneticinin temel işlevi ise liderin yarattıklarını uygulayarak

arzu edilen sonuçlara varmaktır.

© Ülgen&Mirze 2004

Kişiliği oluşturan 5 temel özellik:

– Dışa veya içe dönüklük,

– Uyumluluk,

– Bilinçlilik,

– Dengelilik,

– Yeniliğe açıklık.

Bu 5 özelliğin dışında, insanlar diğerlerini tanımlarken – Kaderci / Kendine inanan,

– Makyavelist /Etik,

– Kendini beğenen / Kendini beğenmeyen,

– Aceleci – Agresif / Yavaş – Sakin,

– Risk alan – Riskden kaçınan

gibi özellikler de kullanırlar.

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Liderlik

Stratejik lider; geleceği görebilme, vizyon yaratabilme,

esnek (flexible) olabilme ve diğer kişileri güçlendirebilme

(empowering) yetenekleri aracılığı ile gerektiği zamanlarda

stratejik değişimleri yapabilen kişidir.

© Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Liderde Bulunması Gereken Özellikler

• Geleceği görebilmek,

• Vizyon yaratabilmek,

• Esnek (flexible) olabilmek,

• Belirsizliklerle baş edebilmek,

• Çalışanları güçlendirebilmek,

• Başkalarının duygu, düşünce ve davranışlarını anlamlı ve olumlu

etkileyebilmek,

• İnsan kaynaklarını etkili yönetebilmek,

• Paydaşlarla iyi ilişkiler kurabilmek,

• Kendi paradigmalarını ve yeteneklerini sürekli sorgulamak ve

geliştirebilmek,

• Çevresel koşullara uygun cesur kararlar alabilmek.

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Liderlerde Davranış

• Baş stratejist yaklaşımı,

• Yetki devri yaklaşımı,

• İşbirliği yaklaşımı,

• Özgün ve yaratıcı stratejileri cesaretlendirme ve

seçme yaklaşımı.

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Liderlik Biçimleri

© Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Liderlik Biçimleri-1

İşlemci (Geleneksel) Stratejik Liderlik

İşlemci liderler önceden belirlenmiş amaçlara varmak için çalışırlar.

Belirlenmiş amaçlara uygun yapının kurulması ve çalışanların

bu doğrultuda motive edilmesi İşlemci liderler’in temel görevidir.

İşlemci liderler, yönetim sürecinin daha çok

organize etme, yürütme ve kontrol fonksiyonları ile ilgilenirler.

© Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Liderlik Biçimleri-2

Dönüşümcü Stratejik Liderlik

Dönüşümcü lider, işletme çalışanlarını etkileyerek,

örgütsel amaçların, çalışanların kendi kişisel beklentilerinin

önüne geçmesini sağlar.

Dönüşümcü lider’in özellikleri :

– Karizma,

– Kendine tam güven,

– İlham verme,

– Entellektüel yaklaşım,

– Vizyon yaratılmasına katkı,

– Samimi ilişki kurma.© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Liderlik Biçimleri-3

Vizyon Sahibi Lider

Stratejik başarılar, işletme liderinin geleceği tanımlayabilme,

okuyabilme ve olayları şekillendirebilmesi ile yakından ilgilidir.

Vizyon sahibi lider, vizyonu geniş olan liderdir.

İşletmesinin geleceğini, gerçekleri gözardı etmeden

kendi hayallerine göre şekillendirebilen

ve bu durumu etrafındakilere iyi anlatabilen liderdir.

© Ülgen&Mirze 2004

Paylaşılan Değerler (Kurum Kültürü)

İşletme yöneticilerinin ve çalışanların,

işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için

işlerini yaparken, onlara yol gösteren, ışık tutan,

tüm işletme mensuplarının benimsediği

ve kabul ettiği değerler, inançlar

ve düşünceler sistemi’dir

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Paylaşılan Değerler (Kurum Kültürü)

İşletmelerin kurum kültürü alt kültürlerden oluşmaktadır.

Çalışanlar arasında benzer düşünce ve fikirlere sahip kişilerin

oluşturduğu, aynı bakış açısı, düşünce ve anlayışa sahip

grupların kültürleri alt kültürlerdir.

Alt kültürler, işletmelerdeki baskın kültürleri destekleyen,

reddeden veya baskın kültürden çok farklı bir şekilde bulunabilen

kültürler olabilmektedir.

© Ülgen&Mirze 2004

Paylaşılan Değerler (Kurum Kültürü)

Kurum kültürünün tanımlanmasında kullanılan bazı özellikler ;

– Dengelilik,

– Agresiflik,

– İnsana Yönelik tutum,

– Sonuçlara Yönelik,

– Detaycı,

– Yaratıcı ve Risk alan,

– Takım Esaslılık.

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Stratejiler ve Kurumsal Kültür

© Ülgen&Mirze 2004

Stratejilere Uygun Kurum Kültürün Oluşturulması

1. Yöneticilerin işletmenin değer ve düşüncelerinin değişmesi gereken

belirli alanlarına sistematik bir şekilde dikkatlerini

yoğunlaştırmalarıdır.

2. Yöneticilerin kritik olaylarda ve kriz zamanlarında gösterdikleri

düşünüş ve davranış biçimleridir.

3. Yöneticiler birer rol modeli olarak, benimsedikleri değer ve

düşünce sistemini görsel bir biçimde ve davranışları ile çalışanlarına

açıklarlar.

4. Yöneticiler ödüllendirme sistemi ile yeni bir kültür oluştururlar.

5. Yöneticiler kültür değişimine ayak uyduramayan çalışanları işten

çıkarır ve onların yerine, oluşturmak istedikleri değer ve düşünce

sistemine uygun çalışanları işe alırlar.

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

İnsan Kaynakları

• Bilgiye Yönelik Çalışanlar

Hızlı değişen iş ve rekabet koşulları, uyumlu,

bilgisini yenileyen ve değişimi kabul eden çalışanların

işletmeye kazandırılmasını gerekli kılmaktadır.

Bu nedenle, her an bilgilenmeye istekli ve hazır olan çalışanlar

“bilgiye yönelik çalışanlar” olarak adlandırılır.

© Ülgen&Mirze 2004

İnsan Kaynakları

• İlgi Sağlayan Ödüllendirme Sistemi

Yöneticilerin, çalışanların beklentilerini bilmesi ve onların beklentilerini

çeşitli ödüller aracılığı ile işletmenin stratejik amaçlarına bağlaması,

çalışanların çabalarını daha da arttıracaktır.

İçsel Ödüller : çalışanların, işlerinin başarılması sonucunda duydukları

manevi tatmin ve diğer üst duygulardır.

Dışsal Ödüller : çalışana yaptığı başarılı işin karşılığında verilen ya parasal

ya da terfi, yeni mevki sahibi olmak gibi parasal olmayan statüsel ödüllerdir.

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

İşletme Yetenekleri

İşletmeler yetenek analizinde değer zinciri analizinden yararlanırlar

ve bu konuda sahip oldukları varlık ve yetenekleri,

sektörde faaliyet gösteren diğer rakiplerle karşılaştırarak değerlerler.

Yeteneklerin geliştirilmesinde etkili iki yöntem;

• Süreç yenileme (re-engineering) ve

• Kıyaslamadır (benchmarking).

Geliştirilemeyen yetenekler ise,

• İşletme dışı kaynaklardan yararlanılarak

(outsourcing) temin edilir. © Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Süreç Yenileme (BPR-Business Process Re-engineering)

“Değişim Mühendisliği” olarak da adlandırılan “Süreç Yenileme”;

faaliyetlerde yapılan küçük değişiklikler olmayıp,

işletme faaliyetleri kapsamındaki tüm süreçlerin

yeniden gözden geçirilmesi, yapılandırılması, iyileştirilmesi ve

geliştirilmesi yolu ile köklü değişiklikler yaparak,

işletmenin pazardaki imajının, ürünlerinin,

ve hizmetlerinin yeniden yaratılmasıdır.

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Kıyaslama (Benchmarking)

Kıyaslamanın amacı, işletmenin sahip olduğu yetenekleri geliştirerek rekabet

üstünlüğü sağlamaktır.

Bunun en iyi yolu da gözlem ve analizle öğrenme yoludur..

Kıyaslama; sektör veya sektör dışındaki başarılı işletmelerin

olumlu ve değer yaratan yeteneklerinin gözlem ve analiz yolu ile öğrenilmesi ve

bunların benzer bir şekilde,

kıyaslama çalışmasını yürüten işletmede uygulanmasıdır.

© Ülgen&Mirze 2004

Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)

Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin kendi iyileştiremediği ve

geliştiremediği önemli yeteneklerini, bu konuda uzman olan

başka bir işletmeden satın alması

veya onun aracılığı ile kullanmasıdır.

Başka bir ifade ile işletme kendi zayıf yetenekleri yerine,

uzman işletmenin gelişmiş yeteneklerinden yararlanmaktadır.

© Ülgen&Mirze 2004