strategie di business evoluzione del settore elvio ciccardini elvio.ciccardini@aliceposta.it unicam
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Strategie di businessEvoluzione del settore
Elvio Ciccardini
elvio.ciccardini@aliceposta.it
UNICAM
Argomenti trattati
Premessa Evoluzione ciclo di vita del settore Ciclo di vita del prodotto Struttura del settore e concorrenza Classificazioni settoriali Conclusioni
Premessa
Porter: approccio statico analisi concorrenza Analisi competitiva: modello 5 forze =>
intensità della concorrenza Critiche approccio statico => dinamico Strategia vs Evoluzione del settore Implicazioni: evoluzione del settore => ciclo di
vita del prodotto
Modello del ciclo di vita
E. M. Rogers “The Diffusion of Innovations” Implicazioni rilevanti nel Marketing Ciclo di vita del prodotto => Ciclo di vita del
settore Confronto: Ciclo di vita settore vs ciclo di vita
prodotto Forze che determinano evoluzione del
settore Sviluppo della domanda Produzione e diffusione della conoscenza
Il ciclo di vita del settore
TEMPO
Ven
dite
del
set
tore
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Declino
Sviluppo domanda
Introduzione: , mancanza di esperienza, tecnologia innovativa, produzione su bassa scala, costi e prezzi elevati => clienti limitati e benestanti
Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, riduzione di prezzo, clienti benestanti + mercato di massa
Maturità: sostituzione diretta (nuovi prodotti vs vecchi) e indiretta (nuovi clienti vs vecchi)
Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano nel mercato
Produzione e diffusione di conoscenza
Produzione di conoscenza: implicazioni per evoluzione ma anche nascita di nuovi settori
Introduzione: alternative tecnologiche che devono essere selezionate => ricerca di standardizzazione
Tecnologie rivali (VHS Sony, vs Betamax) Sviluppo: innovazioni di prodotto ma anche
di processo (riduzione costi e prezzi)
Evoluzione temporale innovazione di prodotto e di processo
Tempo
Tas
so d
i inn
ovaz
ione
Innovazione prodotto
Innovazione processo
Evoluzione del settore automobilistico
1890 – 1920: auto con diversità di configurazione motore e modi di trasmissione, carrozzeria e sistemi di guida e frenata
Ford: introduzione modello T (raffreddamento ad acqua, trasmissione scatola cambio, frizione idraulica e trazione posteriore)
Anni 20: cambiamenti incrementali e introduzione carrozzeria in acciaio
Evoluzione del settore automobilistico
Anni 20 anni 70: tecnologie e applicazioni non convenzionali vennero sostituite
Anche le differenze nazionali sono diminuite Automobile americana: riduzione dimensioni Automobili italiane: aumento dimensioni Da innovazioni radicali a innovazioni
incrementali Stabilizzazione tecnologie => riduzione costi
Considerazioni
Ogni settore ha un proprio ciclo di vita Beni di prima necessità: il settore non
dovrebbe entrare nella fase di declino Il declino può portare a fasi di rivitalizzazioni Ringiovanimento del ciclo di vita del prodotto
dipende dalle strategie adottate dalle imprese Lo stesso prodotto non è alla stessa fase del
ciclo di vita in tutti i mercati nazionali
Evoluzione struttura del settore e della concorrenza
Introduzione Sviluppo Maturità Declino
Domanda Acquirenti con elevato reddito
Penetrazione mercato in rapido sviluppo
Mercato di massa
Acquisti ripetuti Domanda di sostituzione
Consumatori informati
Tecnologia Tecnologie alternative
Standardizzazione innovazione di processo
Elevata diffusione know how
Ricerca miglioramenti tecnologici
Prodotti Ampia varietà
Qualità bassa
Aumento qualità prodotto Differenziazione attraverso la marca
Gli standard riducono la differenziazione
Prodotti indifferenziati
Produzione e distribuzione
Produzione limitata
Distribuzione specializzata
Capacità produttiva insufficiente, produzione di massa
Concorrenza nella distribuzione
Sovrapproduzione, produzione in serie, riduzione ampiezza gamma
Eccesso capacità produttiva e ritorno a canali specializzati
Concorrenza Poche imprese Entrate, fusioni e uscite Aumento della concorrenza sul prezzo
Guerra di prezzo, uscita dal mercato
Fattori critici di successo
Innovazione prodotto
Brand credibile
Progettazione produzione
Innovazione processo
Brand forte
Accesso alla distribuzione
Ricerca efficienza di costo, economie di scala e alta qualità
Riduzione costi fissi, selezione acquirenti, segnali di impegno nel settore,
razionalizzazione della capacità
Localizzazione e commercio internazionale Evoluzione settore = effetti migrazione
internazionale Dai paesi industrializzati a paesi in via di
sviluppo Nuovi settori: nascita in paesi ad alto reddito Sviluppo domanda estera attraverso
esportazione Maturità nei primi paesi e sviluppo secondi:
processi di IDE Ricerca manodopera a basso costo
Natura e intensità della concorrenza
Introduzione: Da concorrenza non di prezzo a concorrenza di prezzo Bassi profitti (a meno che non si ricorra a brevetti e acquisto posizione
dominante) Ricerca di leadership tecnologica
Sviluppo: Elevati profitti (domanda superiore alla capacità del settore) Possibili barriere all’entrata
Maturità: Standardizzazione crescente Aumento importanza concorrenza di prezzo Estensione concorrenza internazionale Bassi profitti
Declino: Guerra di prezzo (se elevata concorrenza) Dipende da esistenza elevate barriere all’entrata e forza concorrenza
internazionale
Nella fase di declino
Le imprese leader diventano mature Stabilizzazione quota di mercato Innovazioni radicali Difficoltà per i nuovi entranti: per colpa di
investimenti iniziali elevati, reputazione, marca dei leader
Fattori critici di successo
Introduzione: capacità di innovazione di prodotto, capacità di produzione, marketing e distribuzione
Sviluppo: investimenti in R&D, impianti e attrezzature, accesso alla distribuzione, nuove competenze amministrative e strategiche
Maturità: leadership di costo, scarsa differenziazione
Declino: riduzione capacità produttiva, ricerca posizione forte nella domanda di mercato residua
Le determinanti dell’evoluzione del settore
Condizioni di base Struttura del settore Concorrenza
AUMENTA LA CONOSCENZA E L’ESPERIENZA DEI CLIENTI
SI SVILUPPA E SI DIFFONDE LA CONSOCENZA TECNICA TRA PRODUTTORI
RALLENTA LO SVILUPPO DELLA DOMANDA
AUMENTA L’ATTENZIONE AL PREZZO DEI CLIENTI
PRODOTTI PIU’ STANDARDIZZATI
MINORI SFORZI IN R&S
AUMENTA L’ECCESSO DI CAPACITA’ PRODUTTIVA
CONCENTRAZIONE NEI CANALI DI DISTRIBUZIONE
AUMENTA IL POTERE CONTRATTUALE DEI DISTRIBUTORI
RICERCA NUOVE ALTERNATIVE PER LA DIFFERENZIAZIONE
AUMENTO CONCORRENZA DI PREZZO
DELOCALIZZAZIONE IN PVS BASSO COSTO LAVORO
Le strategie duplici
Quale strategia?
Oggi: massimizzazione risultati in base alle condizioni attuali
Domani: necessità di sviluppare risorse e competenze per la concorrenza futura
Strategie duplici: Derek Abell (1993)
Le imprese necessitano di una gestione che ottimizzi i risultati attuali e contemporaneamente di una gestione del cambiamento che faccia fronte agli scenari futuri
Quali implicazioni?
Dominare il presente, anticipare il futuro
• Duplici sistemi di pianificazione (breve periodo e lungo periodo)
• Breve periodo: gestione corrente 1 anno
• Lungo periodo: 5 anni, ridefinizione del portafoglio di attività (riposizionamento ASA)
Esempio: Shell
Gruppo Royal Dutch Shell: utilizzo scenari multipli nella pianificazione strategica di lungo termine
1967: indagine chiamata Anno 2000 No previsioni, ma esplorazioni che indicano un
modello di sviluppo economico, politico e sociale coerente
Passaggio dalla pianificazione alla gestione strategica
Elementi fondanti nel modello: importanza influenze esterne, processi di apprendimento, forte coordinamento tra società del gruppo
Esempio: Shell
Quali scenari 1984-2005:
Tendenza a breve: crisi, abbattimento barriere strutturali, elevato progresso tecnologico, forte crescita economica, leadership nazioni produttrici di petrolio, maggiore concorrenza del gas e dell’energia elettrica
Esempio: Shell
Quali scenari 1984-2005:
Un mondo diviso: barriere (protezionismo e regolamentazione) avrebbero arrestato la crescita, debole prezzo del petrolio, stagnazione in Europa e crescita paesi asiatici
Conclusioni
Forte interazione tra evoluzione del settore e strategia competitiva
L’evoluzione del settore implica l’assunzione di un concetto dinamico di concorrenza
Le imprese devono definire due orientamenti strategici uno di breve e uno di lungo periodo
La strategia di breve deve essere funzionale alla strategia di lungo periodo
La pianificazione strategica diventa gestione strategica
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