strategia di diversificazione: crea o distrugge valore?

Vince chi sa diversificare?La diversificazione crea o

distrugge valore?

a cura di Federico Giovanni Rega

TO ACQUIRE OR NOT TO ACQUIRE?THIS IS THE QUESTION!

MULTI-BUSINESS - DIVERSIFICAZIONE – FLESSIBILITÀ – DINAMICITÀ

Le imprese, soprattutto quelle di grandi dimensioni, tendono ad investire in attività differenti dal proprio core business, in c.d. attività multi-business, operando in diverse e svariate aree strategiche d’affari (ASA).

Acquisizioni, investimenti in tutti i campi, divisioni di prodotto diversificate…

STRATEGIE DI SVILUPPO

SVILUPPO DIMENSIONALE Diversificazione

Correlata

Conglomerale

Concentrazione

BUSINESS NON CORRELATI

BUSINESS CORRELATI

Business le cui rispettive catene del valore sono legate da corrispondenze strategiche che hanno valenza competitiva e creano le condizioni per ottenere performance superiori per l’impresa che operi in questi business

Business che presentano catene del valore totalmente scollegate e prive di rapporti incrociati che possano portare sinergie. E’ il caso di una diversificazione conglomerale: verso produzioni completamente nuove, diverse.

LA DIVERSIFICAZIONE: PERCHÉ?GLI OBIETTIVI:

Creazione di valore (value creation)

Crescita dimensionale ( growth )

Stabilizzazione del flusso di vendite

Flessibilità di fronte ai mutamenti ambientali

Riduzione/ripartizione rischio ( risk minimization )

ESIGENZE DI DIVERSIFICAZIONE:QUANDO?

Settore obsoleto, in crisi, o saturo Promettenti evoluzioni nelle acquisizioni di

altre attività

PRO Ampliare il proprio target

Rafforzare l’immagine del brand

Ampliare il portfolio

Migliorare il posizionamento nel mercato

CONTROo Tempi lunghio Minore conoscenza nuovi settorio Scarsa familiarità con nuovo target e relativi bisognio Perdere di vista il proprio core value

ESEMPI DI DIVERSIFICAZIONE, CORRELATA E NON: SUCCESSI E FALLIMENTI…

….

Parchi tematici

Produzioni cinema

Disney Store Editoria

Software Reti televisive Alberghi

Diversificazione correlata Settore del “divertimento”/ intrattenimento

“ PERCHÉ VOI VALETE “

Diversificazione correlata e suddivisione marchi in relazione al target

CONSUMER

PROFESSIONAL

LUXURY

Cosmetics

La più grande azienda mondiale nel settore alimentare.Produce e distribuisce una grandissima varietà di prodotti: ALIMENTI PER NEONATICEREALI, DOLCI, BISCOTTI CIOCCOLATOSURGELATIACQUA MINERALE, CAFFE’ E BEVANDELATTICINIPRODOTTI PER LA CUCINA CIBO PER ANIMALI

LUXURY BRAND E DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE

DALLE PASSERELLE AGLI HOTEL.CASO ARMANI

Armani/ Casa

Armani Hotels & Resorts

Locali e cafè

…MA CONVIENE SEMPRE?

Con la diversificazione correlata il rischio di operazioni fallimentari è minore.

Non mancano , invece , casi di aziende che , pur di diversificare il rischio aziendale , hanno messo in atto strategie di diversificazione conglomerale , imbattendosi in mercati a loro sconosciuti o non convenienti , ottenendo cosi risultati rovinosi ( es. Harley Davidson profumi o alberghi McDonald a tema fast food).

Diventano allora centrali le capacità manageriali!

LA DIVERSIFICAZIONE HA AVUTO IL SUO BOOM NEGLI ANNI ‘90

S’assiste alla creazione di numerosi importanti gruppi di imprese dati da acquisizioni tra diverse società.

..E OGGI?Crisi economica e era digitale sono

tra le motivazioni che spingono le aziende ad essere flessibili e cercare/ colonizzare nuovi mercati, nuovi consumatori, nuovi prodotti.

Questi esempi sono solo una goccia nel mare delle strategie implementate da vari brand, per assicurarsi fette di target sempre più grandi…Si pensi alle recenti acquisizioni Skype e Nokia da parte di Microsoft…O ancora al gruppo Exor, uno dei leader in Europa fra le società di investimento quotate in borsa, con un valore netto di 6 miliardi di euro•Storia imprenditoriale basata su più di un secolo di investimenti della famiglia Agnelli che detiene il 53% del capitale totale.•Una proprietà attiva ed orientata verso gli investimenti di lunga durata•Investimenti in diversi settori, soprattutto in Europa e negli Stati Uniti, così come nei principali mercati emergenti.•Capacità uniche di opportunità di investimento costruita attraverso una rete ben consolidata

QUAL E’ LA STRATEGIA “GIUSTA”?

Decidere se aumentare il proprio peso nel mercato già servito o introdursi in altri settori dovrebbe essere conseguenza di una valutazione sia degli spazi di mercato sia delle proprie capacità distintive (core competencies ).

Occorre seguire un iter di programmazione, tenendo sempre presenti le risorse disponibili,

ergo la storia dell’impresa, una sua foto d’insieme, la sua carta d’identità.

La risposta potrebbe essere il famoso motto che Socrate fece suo, “Conosci te stesso”,

Il motto che Socrate fece suo, Conosci te stesso, per le imprese potrebbe scindersi e divenire : “Conosci il mercato, conosci te stesso".

fgr.