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23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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SEMINAIRE DE STRATEGIE
Année Universitaire 2005 - 2006
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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SEMINAIRE DE STRATEGIEPlan de cours
Stratégie : Définitions et ConceptsLe Métier de l ’entreprise
La Segmentation StratégiqueL ’Environnement Concurrentiel
L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de ValeurLes Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités
La Décision stratégique : les matrices stratégiquesLa Mise en Oeuvre : le Management Stratégique
Projets versus OpérationsAnnexes et Bibliographie
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises (KALIKA & ORSINI)
Extension de la mondialisation
Développement techno-scientifique
Intensification de la concurrence
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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PRODUCTION
FINANCESGESTION
COMMERCIAL
ENTREPRISE
TECHNOLOGIQUETECHNOLOGIQUETECHNOLOGIQUE
SSSOOOCCCIIIAAALLL
PPPOOOLLLIIITTTIIIQQQUUUEEE
ECONOMIQUEECONOMIQUEECONOMIQUE
L’entreprise, un système dans un environnement (KALIKA & ORSINI)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Interdépendance des deux composantes du management : Stratégie et Organisation
(KALIKA & ORSINI)
ENVIRONNEMENTOrganisation
Management
Stratégie
ENTREPRISE
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Management - perspective interne & externe (KALIKA & ORSINI)
Perspective ExterneAnalyse concurrence
Analyse secteur
Matrice portefeuille d ’activités
Stratégie de Différenciation
Stratégie de Croissance, Diversification
Perspective InterneAnalyse des ressources
Analyse des compétences
Analyse du métier
Stratégie de Recentrage
2 orientations indissociables et complémentaires
Crise Prospérité
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SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : DEFINITIONS et CONCEPTS
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE
stratego (domaine militaire) signifie planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources. Sun Tse, l ’art de ne pas s ’affronter « L ’art de la guerre »
Littérature managériale : de nombreuses définitions
« La détermination des buts et des objectifs à long terme d ’une entreprise ainsi que le choix des actions et de l ’allocation des ressources » Chandler
« L ’art de diriger un ensemble de dispositifs pour atteindre un but » MA Morsain
« L ’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables » M. Porter
« Elaborer la stratégie de l ’entreprise, c ’est choisir les domaines d ’activité dans lesquels l ’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s ’y maintienne et s’y développe » Strategor 1997
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LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE
Andrews : « La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une compagniequi détermine et révèle les objectifs et ses buts
qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre
qui définit l ’étendue des activités que l ’entreprise poursuit, le type d ’organisation qu ’elle a l ’intention d ’être et la nature des contributions, économiques ou non, qu ’elle tente d ’apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d ’intérêt »
Kalika et Orsoni : « Le management stratégique est l ’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l ’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d ’y parvenir »
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Facteurs clés de succès FCSEléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux
compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant, le FCS est lié au secteur
Avantage concurrentielMeilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent
un facteur décisif de succès dans un domaine d ’activité, disposer d ’un facteur clé de succès
Savoir FaireCompétence dont dispose l ’entreprise et qui n ’est pas limitée à une activité
(maîtrise technologie, compétence commerciale…)
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Mintzberg (1973) distingue 5 connotations : Les cinq « P »
Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective
Ces interprétations se chevauchent et se recoupent.
- Plan ou programme d ’actions consciemment défini - trajectoire - projet délibéré - schéma d ’actions orientées vers l ’avenir
concevoir à l ’avance les actions en relation avec l ’environnement Avantage : coordonne synergies - Inconvénient : incertitude marché1 à 5 ans : lien - objectifs stratégiques / moyens / actions / échéance
instrument d ’action - de motivation - de cohérencen ’élimine pas le risque
- Manœuvre - stratagème : faire croire aux apparences et dissimuler la réalitédes intentions - Manœuvre d ’évitement de certains concurrents
Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples
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Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples
- Position ou localisation d ’une organisation dans son environnement
stratégie concurrentielle (détermination couples produits / marchés) création d ’une position unique et précieuse impliquant un ensemble d ’activités
(Porter)
- Perspective ou façon de percevoir et de considérer le monde
Outil mobilisation interne : diminution degré d ’incertitude - maîtrise situation futureimportant : sociétés côtées
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La formation de la stratégie : des intentions stratégiques à la stratégie réalisée (stratégie délibérée et stratégie émergente)
- Modèle (Pattern) : ensemble de comportements cohérents dans le temps formation stratégie
Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques
Intentions stratégiques préexistantes, la stratégie délibérée est le résultat de contingences non maîtrisables (abandon ou révision des choix stratégiques initiaux)
Pourquoi ? : prise en considération de la dimension temporelle de la stratégie
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• La stratégie comme résultante : la stratégie réalisée
Constatée ex post, la résultante des différentes trajectoires, la somme des différents résultats conjoints
Intentions stratégiques
Stratégie délibérée
Stratégie non réalisée
Stratégie réalisée
Stratégie émergente
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La stratégie comme positionnement
Une démarche couramment utilisée pour délimiter la stratégie consiste à opposer les décisions qui la fondent à d ’autres catégories de décisions
Ansoff (1965)
Maîtrise de trois catégories de décisions interdépendantes et complémentaires
- Décisions opérationnelles : obtenir de l ’exploitation courante le maximum de profit
- Décisions stratégiques : portant sur les affaires extérieures à la firme
- Décisions administratives : gestion des ressources et mise en place des structures -assurer l ’acquisition et le développement des ressources financières, matérielles et humaines.
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Différenciation gestion stratégique et gestion courante
• Management opérationnel : décisions les plus courantes aux options les plus lourdes, tâches concourant à l ’efficacité de l ’organisation
• Management stratégique : détermine de façon durable la nature de l ’entreprise et la nature de ses relations avec l ’extérieur
ConcevoirCréer
IntégrerExploiter
Management stratégique
Managementopérationnel
Pas d ’échelle de valeur
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Décisions stratégiques / Décisions opérationnellesCaractéristiques Décisions stratégiques Décisions
opérationnellesImpact Global, toute l’entreprise Limité, un service
Mise en œuvre Longue Courte
Réversibilité Difficile et coûteuse Faisable
Dimensions à intégrer Multiples Peu nombreuses
Objectifs Souvent flous Plutôt clairs
Processus de décision Peu structuré Structuré
Nature de la décision Création de potentielnouveau
Exploitation du potentielexistant
Structuration duprocessus de décision
Faible Algorithmique
Niveau hiérarchique Direction Tous niveaux
Compétences requises Divergence, créativité Convergence, rigueur
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Management et Performance
Risques à moyen terme Performance durable
Défaillance probable Risques à court terme
Inexistant Développé
Management opérationnel
Efficace
Inefficace
Management stratégique
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Définir la stratégie comme un Positionnement
Orienter le regard sur l ’extérieur
Conduire un calcul de localisation et d ’insertion de l ’entreprise dans un environnement
Ajuster les structures organisationnelles en conséquence
Considérer la stratégie comme une Perspective
Privilégier un regard plus intérieur
Comprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable de l ’entreprise à son environnement (Entreprise en tant que système d ’interprétations)
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Les composantes de la stratégieLe « pourquoi » de l ’activité de l ’entreprise : la mission ou la vocation
Mission : ligne directrice qui prédétermine l ’évolution des comportements et des stratégies qui seront développés et mises en œuvre.
Ce que l ’entreprise est et ce qu’elle aspire être
Tâche fondamentale de Direction Générale - Projet d ’entreprise
Le « quoi » de l ’activité de l ’entreprise : choix d ’un ensemble de buts et d ’objectifs
Buts : intentions qui sous-tendent l ’action - aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné
Ambitions relatives au positionnement externe de l ’entreprise
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Objectifs : résultats que l ’entreprise se propose d ’atteindre à une date donnée
- définis en termes plus absolus que les buts
- permettent la vérification de l ’atteinte des buts qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs,
- suffisamment précis pour servir de guide d ’action et de base d ’évaluation de performance.
Le « comment » de l ’activité : domaine de l ’action devant permettre l ’atteinte des objectifs et l ’accomplissement des buts, définition de la stratégie au sens étroit du terme, mise en place de politiques.
Politiques : guides d ’action - codes de conduite, cadre de référence pour la prise de décision permet d ’orienter et de canaliser les initiatives
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FORMULATION STRATEGIQUE
Schémas interprétatifs, valeurs croyances
MissionVocation
Buts
Objectifs
Formulations de la stratégie :
•diagnostic•évocation de solutions
•évaluation et choix
Mise en oeuvre
Politiques
POURQUOI QUOI COMMENT
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Business enquête Expansion Septembre 2003 : Franck Riboud PDG Danone
Groupe Danone : 1er groupe français - secteur agroalimentaire
Croissance 5 à 6 % - 2003 - Endettement faible
Concurrents : Nestlé - Kraft - Coca Cola - Unilever (800 marques)
Aspiration : volonté d ’indépendance du groupe - rester français
Risque : fragile OPA hostile (techniquement opéable - 85 % de son capital dans le public)
« faire mieux et plus vite que les autres, c ’est la seule garantie de leur indépendance »
Recentrage autour de Trois métiers « santé » - marques phares
Abandon fabrication verre BSN - Cession Kronenbourg
N° 1 mondiale produits laitiers (20 % marché mondial - second 4,4 %)
N°1 de l ’eau en bouteille : leader en volume devant Nestlé
N° 2 mondial dans les biscuits : leader en Europe
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Forces du Groupe Danone
Personnalité - Culture de l ’entreprise - Vivacité
double projet social et économique (atypique multinationales)
connaissance intime des clients
En doublant de taille : dilution de ces spécificités
Nécessité de maintenir des Compétences clés :
Flexibilité - réactivité - équipes commandos (lancement concepts - résolution problèmes)
« si on se met à travailler comme les très gros, on est foutus » F. Riboud PDG
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Aspirations dirigeants Culture d ’entreprise Déploiement stratégies spécifiques
Brand stretching : art de capitaliser sur une marque en la déclinant en plusieurs produits « bubbles » Taillefine
Implantations de concepts locaux (marques locales) : focalisation du Groupe pays émergents : Inde - Chine - Afrique (viviers de consommation)
90 : tenter d ’imposer ses marques occidentales : flop total
ex : yaourt pot hérésie pour les turcs ou sud africains qui le consomme liquide
segmentation de l ’offre pour mieux tenir compte des habitudes locales
alliances stratégiques
Afrique - Moyen Orient : pari fou et réussi lancement produits laitiers
40 % du marché loin devant Nestlé 6 %
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SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : LE METIER DE L ’ENTREPRISE
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Comprendre les enjeux
On distinguera deux grands découpages de l ’entreprise
La Segmentation Stratégique
Macro-segmentation par l ’identification du ou des métiers
Meso-segmentation par l ’identification des segments stratégiques
La Segmentation Opérationnelle
Micro-segmentation par l ’identification des segments marketing
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La notion de Métier
Notion en amont de la notion de segmentation stratégique
Macro-segmentation qui permet d ’éclairer le champ d ’action actuel et futur de l ’entreprise
Métier (strategor) : « vision subjective qu’ont les membres de l ’entreprise de compétences spécifiques qu’elle possède par rapport aux segments stratégiques dans
lesquels elle exerce son activité »(fabricants de savons, crèmes détergents ; saponification ; hygiène et propreté)
Métier stratégique :
Offre fondée sur des compétences ou des savoir-faire en vue de répondre aux besoins actuels et futurs de ses clients
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La notion de Métier
3 fabricants de chaussures de sécurité
Base de départ identique - développements différents
Conception différente du métier de base
- fabricant de chaussures de sécurité : leader
- fabricant de chaussures : élargissement gamme
- industriel de la sécurité : élargissement autres types de produits de sécurité(gants, vêtements…)
Pneumaticien : Michelin (concentration pneus)
Spécialistes du caoutchouc : Pirelli matelas - Dunlop balles de tennis...
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COMMUNICATIONS FIXES
équipement, maintenancede réseaux et
développementde logiciels pour les
opérateurs de téléphonie
fixe (lignes haut débit, ADSL,
liaisons par fibres optiquesterrestres)
CA 2002/20037 822/6 400 M euros
COMMUNICATIONSMOBILES
Conception et installationde réseaux, téléphones
portables pour opérateurs de téléphonie mobile,
fourniture de réseaux Wi-ficlés en main
CA 2002/20034 542/3 500 M euros
COMMUNICATIONSPRIVEES
Fournitures de satelliteslivraison de centraux
téléphoniques et de réseauxdédiés aux entrepriseshôpitaux, universités
CA 2002/20034 664/4 300 M euros
Les trois métiers du groupe ALCATEL
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CONCEPTION - FABRICATION -COMMERCIALISATION
VEHICULES FINANCEMENT VEHICULES
Les deux métiers de Renault
Les trois métiers « santé » du Groupe Danone
PRODUITS LAITIERS FRAIS EAU MINERALE BISCUITERIE
Diversification liée ou concentrique
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La notion de Métier
Ensemble cohérent d ’activités actuelles et à venir sur lesquelles l ’entreprise décide d ’allouer de façon prioritaire des ressources.
Une entreprise possède un métier si elle combine et adapte ses savoir-faire avec un maximum d ’efficacité et de synergie.
QUELS SONT MES SAVOIRS FAIRE ?
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ARBRE DES COMPETENCES DE L’ENTREPRISE
COMPETENCES ET SAVOIR-FAIRE
•commerce•technique•organisation•finances
INTEGRATION DES COMPETENCES DANS LA CAPACITE DE
PRODUCTION
VALORISATION SECTORIELLE DES COMPETENCES
Tronc
Racines
Branches
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Synergie :
provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont mises en œuvre plus
efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément.
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La diversification stratégique
Utilisation d ’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel univers concurrentiel
Attention : caractère subjectif du métier et du domaine d ’activité
La diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d ’activité, prise en compte d ’un nouvel ensemble de
facteurs clés de succès.
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Michelin - intégration de la production de fils et câbles - réalisation de pneumatiques
développement perçu comme un développement du métier de base
nécessité de l ’acquisition de nouveaux savoir-faire : FCS différents des FCS du caoutchouc
d ’un point de vue stratégique cette diversification est à considérer comme une intégration d ’un nouveau domaine d ’activité donc d ’ordre stratégique
Bic - développement briquets et rasoirs jetables
métier de base : concevoir et diffuser des produits grand public jetables à base de plastique moulé.
compétences nécessaires identiques.
FCS : technologie injection plastique, marketing, PLV Pub, réseaux de distribution,
d ’un point de vue stratégique, il ne s ’agit pas d ’une diversification que l ’on considérera comme stratégique.
Intégration planches à voile : diversification par croissance externe, rachat Morin.
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Synergies et Diversification
Exploitations des éléments de synergie tirés de l ’activité principale (combinaison des FCS)
Evolution progressive fondée sur l ’utilisation optimale de synergies potentielles de compétences.
Zodiac - leader bateaux pneumatiques, utilisation des compétences dans les matériaux composites souples et structures textiles pour investir de nouveaux marchés reposant sur les mêmes technologies ou technologies connexes.
Objectif du groupe : être leader sur chaque segment, structuré en 3 pôles
- marine et loisir : croissance interne et externe rachat Muskin spécialiste piscines hors sol (leader 25 % PM)
- aéronotique : leader tobbogans évacuation, flotteurs hélicoptères, diversification par croissance externe par rachat Weber Aircraft leader sièges passagers
- espace : spécialiste ballons scientifiques, gants protection astronautes
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SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
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SEGMENTATION MARKETING
CONCENTRATION CRITERES ACHATET COMPORTEMENT DU
CONSOMMATEUR
Segmentation couples pdts / marchés
Isoler et optimiser opérations commerciales// consommateur final
Concentration savoir faire commerciaux
Perspective CT
concerne 1 SECTEUR de l ’entreprise
DIVISION ACHETEURS EN GROUPESCARACTERISES PAR DES
COMPORTEMENTS D ’ACHAT
Adaptation Produits/ consommateurAutomobile (petite, berline, coupée, sportive)
SEGMENTATION STRATEGIQUE
CONCERNE LES ACTIVITES DEL ENTREPRISE
DIVISION ACTIVITES EN GROUPESHOMOGENES
mêmestechnologies
marchésressources
concurrents
Découpe et mise sous videdécoupe et surgélationactivités plats traiteurs
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LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Identification au sein de l ’activité globale de l ’entreprise
d ’ensembles ou de segments homogènes ou différents : segments stratégiques
caractérisés par une combinaison unique de FCS - accumulation d ’expérience
Formulation stratégie
Allocation de ressources
Segment stratégique : champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières
Construction de la réflexion stratégique
Découpage en Domaines d ’Activité Stratégique (DAS).
Critères de découpage : Produits - marchés - technologies - outils de production -canaux distribution
Croisement de ces différents paramètres : détection de segments stratégiques
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LA SEGMENTATION STRATEGIQUEMoyens
Analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné
Objectifs
Découpage qui permettra l ’allocation de ressources la plus judicieuse
Identifier les segments stratégiques : capacité de détection des potentialités de développement sur un segment émergent
Identifier l ’existant et profiler l ’évolution de la firme
Accroît l ’attention des managers sur des combinaisons d ’activités, cessions, acquisitions, alliances.
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Critères de découpage
Types de besoinsProduitsClientèlesZone géographiquesTechnologiesCanaux de distributionLe croisement de ces paramètres doit permettre de déceler des segments stratégiquesApplication à votre activité
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SEGMENTER PAR DECOUPAGE (Strategor)
ENTREPRISE
SS 1 SS 2 SS 3
SEGMENTS STRATEGIQUES
Quels sont les différents segments stratégiques qui constituent l ’activité de l ’entreprise ?
Critères découpage : si 2 activités présentent les mêmes caractéristiques face aux critères envisagés
même segment stratégique (type clientèle - fonction usage - circuit distribution - concurrence -technologie - structure des coûts)
ex industrie plastique 2 segments // 2 technologies de production Injection - thermoformage
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SEGMENTER PAR REGROUPEMENT (Strategor)
SS 1 SS 2 SS 3
SEGMENTS STRATEGIQUES
PRODUITS ET SERVICES
Appartiendront au même segment stratégique des produits ou services mettant en jeu les mêmes compétences, qui se caractérisent par la même combinaison
de FCS et ayant des concurrents identiques
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Critères de regroupement : 2 critères plus globaux
Substituabilité : 2 produits directement substituables sur le marché - forte similitude
cafés en grains - poudre
eau plate - eau gazeuse
moutarde - condiments
Partage des ressources : faible spécificité - forte probabilité de regroupement
marché des eaux en bouteille : 10 % marché des boissons
eaux minérales - eaux de source - plates - gazeuses - aromatisées - conditionnées en bouteilles de verre ou de plastique - sources spécialisées
Différentes caractéristiques - différents segments de marché
1 seul segment stratégique : 80 % production distribuée par GD - 2 concurrents Danone et Nestlé - marché de grande consommation - règles de volume
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Segmentation méthode Abell
Segmentation stratégique ⇒ DASAbell & Abell & HammondHammond , 1979, 1979 BesoinsBesoins
satisfaitssatisfaits
Clients servisClients servis
TechnologiesTechnologiesutilisutilisééeses
DAS
La segmentation stratLa segmentation stratéégique :gique :
prprééalable alable àà ll ’’analyse de analyse de ll ’’environnement et des environnement et des
capacitcapacitéés de ls de l ’’entrepriseentreprise
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DAS (Domaine d ’Activité Stratégique) – Segments - UBS
Ensemble d ’activités d ’une entreprise ou les FCS sont semblables et
reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs.
⌦ Segment stratégique : unité d ’analyse qui résulte d ’une opération de segmentation
⌦ Domaine activité : notion plus intuitive - fait référence aux secteurs - marchés dans lesquels s’insère l ’entreprise
Crédit Agricole :
un de ses domaines d ’activité : l ’assurance (filiale Pacifica)
un des segments stratégiques de son portefeuille : assurance dommage aux particuliers
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EXEMPLE DE SEGMENTATION
Groupe chimique
Fibres Colorants Peinture
Bâtiment IndustrieGrand public Réparationautomobile
Construction automobile
Marine
Peintures en phasesolvant
Peinture en phaseacqueuse Diluants
Grandes surfacesGrossistes Droguerie Bricolage
Lignes de
produits
Canaux de distribution
ENTREPRISE
METIERS
Segments stratégiques
Segments de marché
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SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : ANALYSE DE L ’ENVIRONNEMENT
CONCURRENTIEL
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Tout secteur d ’activité s ’insère dans une filière économiqueTrois dimensions :
un ensemble d ’opérations techniques qui vont de la matière première jusqu’au produit final acquis par le consommateur
un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales entre entreprises situées à des stades complémentaires
un ensemble d ’organisations plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordination des opérations techniques et des transactions commerciales
Fournisseurs Secteur Clients
L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Chaîne de valeur externe ou Filière
Identification des étapes successives au sein d ’une filière afin que l’entreprise soit capable de prendre des décisions d’intégration amont, aval ou de se recentrer sur un maillon de la filière.
Ex: IKEA qui a fait prendre en charge par ses clients le maillon montage, et logistique aval
Ex : Michelin, Groupe Lagardère, Filière automobile…..
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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La filière de l’entreprise
chaînes de valeurdes fournisseurs
chaînes de valeurdes clients
Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources Humaines
Développement, R & D, technologie
Logistiqueinterneactivités
d'approvisionnementset de stockage desmatières premières
et fournitures
MargeApprovisionnements
Productiontransformation
en produits finis
Logistiqueexternestockage et distribution
physique des produits finis
Commercialisationet vente Services
ACTIVITES PRINCIPALES
AC
TIV
ITES
DE
SOU
TIEN
chaînes de valeurdes circuits
de distribution
IntIntéégration dans sa ou ses filigration dans sa ou ses filièères : systres : systèème de valeur et chame de valeur et chaîîne de valeurne de valeur
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Exemple de filière textile habillementMatières Premières
(balle)
Filature
Fils
Tissage
Fil chimiquecontinu
Fil teint
Tricot
Tissu écru
Teint(classique)
Imprimé(fantaisie)
Chaussant
Bonneterieintégrée
Tricotteint
TricotImprimé
S/S vêtement
Confection
Produit fini
Détail
Client
LaineCotonSynthétique
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EX:La chaîne de distribution du médicament
Fabrication
Distribution
Répartition
Promotionpharmaceutique
Promotionmédicale
Laboratoires
Grossistes Eurapharma
Pharmacies
Patient
Médecin
autresgrossistes
ETHICA
DEPHI
E.P.DIS
en rouge : intervention d’Eurapharma Gpe CFAO dans la chaîne
En observant attentivement le secteur CFAO a décidé d’aller chercher des sources de marges en se positionnant sur d’autres maillons de la chaîne de valeur!
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE
Détermination pour chaque DAS
Des caractéristiques intrinsèques
croissance, potentiel de développement, rentabilité, valeur ….
Des principales forces qui s ’y exercent
rivalité concurrents existants, pression fournisseurs, menaces potentielles...
Appréciation de l ’environnement concurrentiel
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Les cinq forces concurrentielles (M.Porter)
L ’état de la concurrence dans un secteur donné dépend de 5 forces fondamentales
- Menace de nouveaux entrants (banques / grande distribution)
- Menace de produits et technologies de substitution (cinéma / vidéo)
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Pouvoir de négociation des clients
Pouvoir relatif que détient un maillon d ’une filière
Plus l ’intensité de ces forces est élevée plus la rentabilité potentielle de l ’activité est faible
M. Porter, « Choix stratégiques et concurrence » Economica 1982
L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE : M. Porter
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SECTEUR PROFESSIONNEL
rivalité entre firmesdu secteur
Position deforcedes
fournisseurs
Position deforce des
clients
Menace d ’entrée de nouveauxconcurrents
Menace d ’arrivée des produitsde substitution
Les Cinq forces de la concurrence (selon Porter)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Pouvoir fournisseurs : prix - qualité - services - innovation - produit (non substituable, exclusivité)
Intell suprématie prix 20 à 30 % + chers - limites : concentration secteur micro informatique (fusion HP Compaq)
Céréales concentration forte - 70 % marché 3 fournisseurs
Pouvoir clients :
Jouets secteur très atomisé - Concentration secteur distribution : fusion Carrefour - Promodès /Auchan - Mammouth
Nouveaux entrants : Barrières à l ’entrée : capitaux - coûts transfert - technologie
Coût transfert : injection plastique - financement moules - industrie automobile
Croissance externe : rachat - alliances
Produits de substitution : avancée technologique
Poste - Fax Internet / Téléphonie mobile - lecteurs musicaux MP3
Cinéma / vidéo / câble - satellite
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
59
LES GROUPES STRATEGIQUES
Logique de concurrence interne que se livrent les entreprises d ’un même domaine
Groupe stratégique « entreprises ayant fait des choix similaires, voir identiques »
degré de spécialisation - image de marque - politique prix - mode distribution …
Objectifs de l ’analyse des Groupes Stratégiques
topographie de la concurrence au sein d ’un même secteur
évolution temporelle de la structure concurrentielle
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
60
LES GROUPES STRATEGIQUES
Dynamique concurrentielle intra-sectorielle + ou - forte selon
le nombre de GS et leur taille relative
le degré d ’interdépendance des groupes sur le marché
la distance stratégique entre les groupes
Evolution permanente selon maturité secteur et degré d ’internationalisation
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Matrice des Groupes Stratégiques
Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 5 Concurrent 6Concurrent 1
FCS 1 force commerciale
FCS 2 qualité des produits
FCS 3 puissance financière
FCS 4 notoriété
FCS 5 réseau international
Cotation selonles critères
Qui sont vos concurrents principaux et comment se positionnent-ils par rapport à vous?
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Ex de Carte des Groupes Stratégiques(T Atamer et R Calori, Diagnostic et décisions stratégiques)
Spécialistes d’Hébergement
fonctionnel
Spécialistesde l’Hôtellerie
d’affaires
Spécialistesde l’Hôtellerie
de loisirs
Généralistesde l’Hôtellerie
Spécialistesde loisirsintégrés
Diversifiésintégrés
Position dans lafilière verticale
du tourisme
Étendue dessegments visés
Intégrés
NonIntégrés 1 et 2 * 3 et 4 * Loisir
seulementLarge Complète
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63
Exemple de Groupes stratégiquesIndustrie automobile aujourd’hui
MERCEDESBMWAUDI
SEATHYUNDAYSAMSUNG
Cible clientèle restreinte
RENAULTTOYOTA 4X4
HONDA
FIATFORD
GMNISSAN
Cible clientèle étendue
Stratégie de différenciation
Stratégie de volume
Tiré de « Stratégie et esprit de Finesse, Chassang, Moullet, Reitter, Economica »
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64
Facteurs clés de succès possibles
Degré de spécialisation
Image de marque
Politique de prix
Mode de distribution
Etendue des services annexes
proposés
Qualité du produit
Type de politique commerciale
Degré d ’intégration verticale
Maîtrise technologique
Position en terme de coûts
Relations avec société mère
Relations avec les pouvoirs
publics
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65
LA CONSTRUCTION DE L ’AVANTAGE COMPETITIF
⌦ Selon typologie DAS
⌦ Selon résultats de l ’Analyse Concurrentielle (caractéristiques contexte concurrentiel)
Adoption d ’une Stratégie appropriée (allocation de ressources)
Mise en œuvre d ’un Avantage Compétitif durable
Stratégies génériques
de coûts : orientent de façon prioritaire les efforts de l ’entreprise sur la minimisation des coûts complets (Article presse Renault)
de différenciation : fondement de l ’avantage concurrentiel sur la spécificité de l ’offre qu’elle produit (Article presse Michelin)
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Typologie Porter : Armes concurrentielles - Stratégies génériques
• Domination par les coûts
• Focalisation et domination par les coûts
• Différenciation
• Focalisation et différenciation
Etendue du marché visé
large
faible
Coûts les plus faibles Facteurs autres
que les coûts
Réponse aux demandes de l ’environnement
Création d ’un avantage durable sur les concurrents
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67
SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : ANALYSE DES RESSOURCES DISPONIBLES ET
MOBILISABLES - LA CHAINE DE VALEUR
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68
Les Ressources
L’organisation à travers la chaîne de valeur
Ressources humaines
Ressources Financières
Ressources techniques
Maîtrise technologique
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69
Ressources humainesPyramide des âges
Hommes clés
Fonctions/missions
Culture
Circuits de décision
Niveau de formation
Recensons les éléments (brainstorming)
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70
Ressources Financières
Solidité financière, capacité de mobilisation des ressources. (FDR, Trésorerie)
Rentabilité, cash flow généré
La solidité financière est illustrée par la structure bilantielle.– Notion de FDR
– Structure du BFR– Niveau de stabilité d ’une trésorerie
• La manoeuvrabilité de l ’entreprise vient de sa capacité à générer du cash-flow positif (sommairement résultat plus amortissements)
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71
Ressources techniques
Moyens techniques (informatiques, locaux, etc…)
Qualité du système d ’information
Travail collectif de recensement
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72
LA CHAINE DE VALEUR
Identification des sources de l ’Avantage compétitif
Analyse et Elaboration de l ’architecture des opérations
la Chaîne de Valeur de l ’Entreprise
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73
La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)
Présentation analytique de la firme à travers ses étapes de production
Permet de saisir les interrelations entre les étapes de fabrication du produit et les sources d ’économie ou de différenciation s ’y rapportant
Inspiré du concept de business system lancé par Mc Kinsey dans le domaine de la logistique
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
74
La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)
Hypothèses
Chaque activité (interne de l ’entreprise) peut contribuer à sa position relative en termes de coûts et créer une base de différenciation, créant ainsi de la valeur pour le client.
La chaîne de valeur reprend les principales activités créatrices de valeur et la marge qui en résulte
Les activités sont réparties en deux catégories
Activités principales ou prioritaires, directement liées à la production des biens ou services (de base)
Activités de soutien (de support)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
75
Conception Achats Production Logistique Ventes Service
Le business system (Mc Kinsey): cette vision séquentielle ne permet pas de tenir compte d ’activités et de ressources partagées.
La chaîne de valeur : M. Porter (1986) « l ’Avantage concurrentiel »
Infrastructure de l ’entreprise
Gestion des ressources humainesDéveloppement de la technologieApprovisionnement marge
Logistique Opérations Logistique Marketing et Services
interne externe Ventes
Activités prioritaires
Activités de soutien
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Chaîne de valeur interne
Infrastructure de la firmeactivités de direction générale, et de direction administrative et financière
Gestion des Ressources Humainesgestion du personnel, organisation, structure
Développement, R & D, technologie
Logistiqueinterneactivités
d'approvisionnementset de stockage desmatières premières
et fournitures
MargeApprovisionnements
activités relatives aux achats
Productiontransformationen produits finis
Logistiqueexternestockage et distribution
physique des produits finis
Commercialisationet vente
Services
ACTIVITES PRINCIPALES
AC
TIV
ITES
DE
SOU
TIEN
Les éléments figurant dans la chaîne de valeur
serviront de base àl'analyse interne
(analyse des capacités de l'entreprise)
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L ’étude de l ’avantage concurrentiel intègre l ’analyse de la chaîne de valeur de l ’entreprise
Identification des activités créatrices de valeur
Analyse des liaison entre les activités au sein de la chaîne
Décision d ’optimisation d ’un ou plusieurs maillons de la chaîne et/ou coordination entre les différents maillons.
⇒ Repérer et mieux exploiter les sources d ’avantage concurrentiel au sein des activités de l ’entreprise.
M. Porter, « L ’avantage concurrentiel » Inter Editions, 1993
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
78
SEMINAIRE DE STRATEGIE
LES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE
LES MODELES DE CYCLE DE VIE DES PRODUITS
LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ’ACTIVITESBCG - ADL - Mc Kinsey - Autres matrices
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Les modèles de cycles de vie : le cycle de vie de l ’entreprise, le cycle de vie des produits
Vision biologique et écologique de l ’évolution des firmes ou des produits
Induit :
une durée de vie limitée
un continuum d ’étapes
⌦ Utilisé pour anticiper les besoins financiers de l ’entreprise liés au développement -produits - technologies - ressources humaines.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
80
Lancement
Importance R&D - Besoins financiers importants
Croissance
Investissements marketing et commerciaux Progression des ventes - Optimisation des profits - Demande élevée
Maturité
Renforcement de l ’environnement concurrentielDiffusion de produits similaires due au BenchmarkingDéfense de la position du produit - Différenciation
Déclin
Fonction financière - évaluation du retrait potentiel du produit - Adaptation politique commerciale
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
81
L ’ utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur trois conditions majeures :
être capable d ’identifier la phase dans laquelle se situe le produit en détectant les seuils de passage (très difficile à réaliser en pratique) permet de décrire des prescriptions stratégiques spécifiques à chaque phase
maîtriser le cycle de vie des produits par une planification des créations et lancements facilite la mise en œuvre d ’actions articulées dans le temps
intégrer la politique du produit dans la stratégie globale de l ’entreprise logique de répartition interne dynamique
Critiques majeures du modèle : soulignent le caractère incomplet de la théorie - vision essentiellement marketing - peu stratégique (application biens consommation non durables -
généralisation délicate)
Travaux empiriques : détection jusqu’à 10 formes de cycles autres que la forme traditionnelle
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
82
LE MANAGEMENT D ’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE D ’ACTIVITES
En cas de présence sur plusieurs domaines d ’activité
Nécessité de manager l ’ensemble des activités de l ’entreprise
Ensemble cohérent et équilibré.
Modèles de portefeuille d ’activités : finalisation et formalisation de la gestion d ’un ensemble diversifié d ’activités.
2 dimensions principales
- la valeur des domaines d ’activités
- la position de l ’entreprise sur chacun de ces domaines.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
83
Les modèles et analyses de portefeuilles : les matrices stratégiques
Nécessité d ’intégrer de nouvelles méthodes génératrices d ’outils opérationnels adaptés et efficaces
⇒ BCG ou modèle croissance / part de marché (Boston Consulting Group)
⇒ McK ou modèle atouts / attraits (McKinsey)
⇒ ADL ou modèle maturité / position concurrentielle (Arthur D. Little)
Pourquoi ?
⌦ Diversification croissante des activités
⌦ Multiplication des concurrents
⌦ Retournements conjoncturels de l ’activité économique
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
84
Matrice
Technique d ’analyse, taxinomie des activités à des fins d ’allocations de ressources financières
Objectif des matrices stratégiques
Outils d ’aide à la décision stratégique corporate strategy
Faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d ’activité distincts.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
85
L ’effet d ’expérience et la matrice croissance / part de marchéla Matrice BCG
3 hypothèses théoriques sous tendent ce modèle :
Chaque produit ou activité du portefeuille est caractérisé par le taux de croissance de la demande
La valeur de la part de marché relative détenue par l ’entreprise mesure et amplifie les effets d ’expérience qui vont déterminer la position concurrentielle et par conséquent les capacités financières potentielles.
Chaque produit ou activité s ’inscrit dans un cycle financier comme résultat de la combinaison des deux premières hypothèses précédentes, position d ’équilibre entre les capacités et besoins de financement d ’un produit au cours des différentes phases de son cycle de vie.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
86
Articulation autour de 2 variables stratégiques :
le taux de croissance du segment d ’activité analysé
la part de marché relative à l ’entreprise sur ce segment (théorie de l ’effet d ’expérience)
PM relative : PM entreprise / PM concurrent principal
Cherche à mesurer :
au travers de la croissance : les besoins de liquidités
au travers de la PM relative : la rentabilité (position sur la courbe d ’expérience -niveau des ressources dégagées par chacun des segments)
le modèle BCG (1981) propose trois fondements à la loi d ’expérience :
l ’apprentissage direct - - les économies d ’échelle - l ’innovation
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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La méthode BCGPART DE MARCHE RELATIVE
4 2 1 0,5 ...TA
UX D
ECRO
ISSA
NCE
DU
MARC
HE
30%
20%
10%
0%
-10%
DAS 3DAS 2
DAS 1
Axe Axe "externe""externe"
Axe "interne"Axe "interne"
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Vedettes
•rentabilité forte•besoins financiers forts
•flux de fonds = 0absorbent les liquidités
(équilibre)
Dilemmes
•rentabilité faible•besoins financiers forts
•flux de fonds : très -absorbent les liquidités pour atteindre la position de leader
Vaches à lait
•rentabilité élevée•besoins financiers faibles
•flux de fonds très +génèrent des liquidités (surplus)
Poids morts
•rentabilité faible•besoins financiers faibles
•flux de fonds = 0génèrent des liquidités en cas
de cession
Rentabilité : ressources financières
Besoins
financiers
Part de marché relative
10 8 4 2 1 0,5 0,2 0
Taux de
croissance
du 10 %
segment
d ’activité
20 %
0 %
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Vedettes (stars)
Consolider ou améliorer la position concurrentielle par une
politique actived ’investissement
Dilemmes (question marks)
Investir pour améliorer la position concurrentielle et
atteindre la position de leader, sinon, consolider sa position sur
un segment bien défini ou se retirer
Vaches à lait (cash cows)Maintenir la position
concurrentiellesans réinvestir de ressources, mais
en favorisant une améliorationrapide de la productivité pour
optimiser les résultats.
Poids morts (dogs)Rentabiliser rapidement avec
maintien de position sansinvestissement puis se retirer avant
l ’apparition des pertes pardésengagement progressif sous
forme de désinvestissement
Forte Part de marché relative - position concurrentielle Faible
10 8 4 2 1 0,5 0,2 0
Taux de
croissance
du PIB
X ’ %
0 %
Fort
Faible
La matrice BCG et ses implications stratégiques
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
90
Matrice BCG (exemple)T
a ux
d e c
roi s
s an c
e
Part de marché relative
+
+
--
0%
20%
Activité AActivité C
Activité B
L ’activité C est un poidsmort pour l ’entreprise c ’est à dire qu ’elle utilise des ressourcesfinancières ou humainesqui pourraient être mieux employées sur l ’activité B
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
91
La méthode ADL
Apports et difficultés de la méthode ADL :
Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure sur au moins 2 points fondamentaux :
– champ d'application plus général : facteurs d'analyse qualitatifs et quantitatifs
– effort d'analyse et de recherche des éléments décisifs de la position stratégique et de la concurrence
Difficultés à la fois techniques et psychologiques des analyses multidimensionnelles (comme pour la méthode Mc Kinsey)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
92
Matrice AD Little
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
Favorable
Défavorable
Marginale
Posi
tion
conc
urre
ntie
lle
Cycle de vie de l’activité
AbandonRéorientation
Développement sélectif
Développement naturel
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
93
Matrice AD Little (exemple)
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
Favorable
Défavorable
Marginale
Posi
tion
conc
urre
ntie
lle
Cycle de vie de l’activité
Activité A
Activité C
Activité B
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
94
La méthode ADLMATURITE DU SECTEURMATURITE DU SECTEUR
démarrage croissance maturité vieillissementPO
SITIO
N C
OM
PET I
TIV
EPO
SITIO
N C
OM
PET I
TIV
E
dominante
forte
favorable
défavorable
marginale
développement naturel
réorientationAbandon
développement sélectifAxe Axe
"interne""interne"
Axe "externe"Axe "externe"
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
95
La méthode ADLddééveloppement naturelveloppement naturel
Efforts intenses pour entrer sur le marché
Tenir sa position en investissant àun rythme plus rapide que le
marché
ddééveloppement naturelveloppement naturelAméliorer la position par un effort intensif en R&D et en
qualité, et un rythme d'investissement plus rapide que
l'évolution du marché
ddééveloppement naturelveloppement naturelEffort sélectif pour acquérir une
part de marchéTenter d'améliorer la position par
l'investissement
ddééveloppement naturelveloppement naturelAgir avec prudence et choisir avec précision le montant et la
nature des investissements
retournement ou abandonretournement ou abandonRechercher une amélioration de la
position concurrentielle ou procéder à la liquidation
ddééveloppement naturelveloppement naturelTenir la position en défendant la
part de marchéInvestir intensivement pour créer
une barrière à l'entrée de nouveaux concurrents (profitable)
ddééveloppement naturelveloppement naturelAméliorer la position en tentant de
croître plus rapidement que le marché
Acheter des parts de marché(profitable)
ddééveloppement naturelveloppement naturelTenter d'améliorer la position en
achetant des parts de marché(profitable)
ddééveloppement sveloppement séélectiflectifTrouver une niche et développer sa
protectionInvestissement minimal
retournement ou abandonretournement ou abandonRechercher une amélioration de la
position concurrentielle ou abandonner
ddééveloppement naturelveloppement naturelTenir la position par un
investissement compatible avec l'évolution du segment (profitable)
ddééveloppement naturelveloppement naturelGarder la position en se
développant au rythme dusegment (profitable)
ddééveloppement sveloppement séélectiflectifCréer une niche et développer des
barrières à l'entréeMinimiser l'investissement
(profitable?)
ddééveloppement sveloppement séélectiflectifTrouver une niche et se
cramponner avec réinvestissement minimal, ou se retirer
progressivement et désinvestir (profit minimal)
retournement ou abandonretournement ou abandonRechercher une amélioration de la
position concurrentielle ou se retirer progressivement
ddééveloppement naturelveloppement naturelTenir la position en évitant les
investissements excessifsOccuper les niches, coopérer
(profitable)
ddééveloppement sveloppement séélectiflectifGarder la position en évitant les
investissements excessifs et rentabiliser (profitable)
ddééveloppement sveloppement séélectiflectifRentabiliser (investir au minimum
ou se retirer pas à pas (profitable?)
retournement ou abandonretournement ou abandonSe retirer progressivement ou
désinvestirAbandonner
AbandonAbandonAbandonner rapidement
MATURITE DU SECTEURMATURITE DU SECTEURdémarrage croissance maturité vieillissement
POSI
TIO
N C
OM
PET I
TIV
EPO
SITIO
N C
OM
PET I
TIV
E
dominante
forte
favorable
défavorable
marginale
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
96
La méthode ADLMATURITE DU SECTEURMATURITE DU SECTEUR
démarrage croissance maturité vieillissement
POSI
TIO
N C
OM
PETI
T IVE
POS I
TIO
N C
OM
PETI
T IVE
dominante
forte
favorable
défavorable
marginale
+ besoins financiers -+ risque sectoriel -
+ -
Rentabilité
Risqueconcurrentiel
+
forte rentabilité+
fort besoin d'investissement=
autofinancement ?
forte rentabilité+
faible besoin d'investissement=
fort excédent de liquidités
faible rentabilité+
faible besoin d'investissement=
autofinancement
faible rentabilité+
fort besoin d'investissement=
fort déficit de liquidités
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
97
Relation entre
la maîtrise des FCS (Atouts de la firme)
l ’intérêt d ’être présent sur un segment d ’activité (Attrait du marché).
Formalisation de la procédure du modèle SWOT
par Atout : introduction de l ’évaluation subjective des forces et faiblesses
par Attrait : introduction de l ’estimation subjective des opportunités et menaces du secteur.
La méthode Mc Kinsey - Atouts-Attraits
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
98
La méthode Mc Kinsey
Les éléments de base :
née de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric(reproche à l ’encontre de l'approche BCG - simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles).
Positionnement des DAS sur une grille à 9 cases (voir schéma ci-dessous ).
Repérage :
– des facteurs externes qui déterminent l'attrait du secteur auquel appartient une activité donnée
– des FCS dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de l'entreprise.
Chacune de ces dimensions étant appréciée sur une échelle à 3 positions.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
99
La méthode Mc Kinsey
ATTRAIT DE L'INDUSTRIEATTRAIT DE L'INDUSTRIE
élevé moyen faible
FORC
E CO
MPE
TIT
IVE
FORC
E CO
MPE
TIT
IVE élevé
moyen
faible
DEVELOPPEMENT DEVELOPPEMENTSELECTIF SELECTIVITE
DEVELOPPEMENTSELECTIF SELECTIVITE ABANDON SELECTIF
SELECTIVITE ABANDON SELECTIF ABANDON
DAS iDAS i
Axe Axe "interne""interne"
Axe "externe"Axe "externe"
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
100
Développementmaintien positioninvestissements
rechercher la domination
Abandon sélectifdans un souci de rentabilisation
(élagage)
Sélectivitéconcentration segments
à faibles risques etbonne rentabilité
Développement sélectifsélection investissements
concentrationvalorisation par
segmentation
Abandonminimiser les pertes
réduction investissementsréduction coûts fixesprogrammer abandon
Abandon sélectifrecherche niches à faibles
risques ou retrait
Sélectivitétester opportunités de
croissancerechercher les niches
alliances - coopérations
Développement sélectifconserver l ’avantage
après identification segments
de croissance
Sélectivitémoissonner sélectivementréduire niveau de risques
sauvegarde rentabilité
Les prescriptions stratégiques selon le modèle Mc Kinsey
Forts Moyens Faibles
Forts
Moyens
Faibles
Atouts de l ’entreprise sur chaque segment (positionnement concurrentiel)
Attraits
de chaque
segment
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
101
Matrice Mc Kinsey
Rentabiliser
Retraitprogressif
segmentation
AbandonnerRetrait
progressifsegmentation
Rentabiliser,réduire les
investissementssegmentés
Maintenir laposition
concurrentielle
Investir pourrenforcer la position ou abandonner
Renforcerla position
concurrentielle
Maintenir la position
compétitive
Attraits du marché
Ato
uts d
ans l
e se
c teu
r
ElevésMoyensFaibles
Elevés
Moyens
Faibles
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
102
Matrice Mc Kinsey (exemple)
Attraits du marché
Ato
uts d
ans l
e se
c teu
r
ElevésMoyensFaibles
Elevés
Moyens
Faibles
Activité A
Activité C
Activité B
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
103
La méthode Mc Kinsey
FF AA CC TT EE UU RR SS AA TT TT RR AA II TT DD EE LL '' II NN DD UU SS TT RR II EE FF OO RR CC EE SS DD EE LL '' AA CC TT II VV II TT EE
FF AA CC TT EE UU RR SS DD EE MM AA RR CC HH EE T a i l l e d u m a r c h é e t d e s p r i n c i p a u xs e g m e n t s
P a r t s u r l e m a r c h é g l o b a l e t s u r l e sd i f f é r e n t s s e g m e n t s
T a u x d e c r o i s s a n c e a n n u e l l e d u m a r c h é e td e s s e g m e n t sD i v e r s i t é d u m a r c h é C r o i s s a n c e a n n u e l l e d e l ' e n t r e p r i s e e t p o u r
l e s d i f f é r e n t s s e g m e n t sS e n s i b i l i t é a u p r i x , a u s e r v i c e , c a r a c t è r ec y c l i q u e
C a p a c i t é d ' i n f l u e n c e s u r l e m a r c h é
C l i e n t s c a p t i f s P a r t d e s c l i e n t s c a p t i f s
FF AA CC TT EE UU RR SSCC OO NN CC UU RR RR EE NN TT II EE LL SS
T y p e s d e c o n c u r r e n t s S e g m e n t s i n v e s t i s e t a b a n d o n n é s
D e g r é d e c o n c e n t r a t i o n c h a n g e m e n t d e l a p a r t r e l a t i v ee n t r é e s e t s o r t i e s d e g r é d e v u l n é r a b i l i t éc h a n g e m e n t s d e s p a r t s d e m a r c h é n i v e a u d ' i n t é g r a t i o nd e g r é e t f o r m e s d ' i n t é g r a t i o n
FF AA CC TT EE UU RR SS FF II NN AA NN CC II EE RR SS EE TTEE CC OO NN OO MM II QQ UU EE SS
R e n t a b i l i t é , m a r g e s P e r f o r m a n c e f i n a n c i è r e
é c o n o m i e s d ' é c h e l l e v a l e u r a j o u t é eb a r r i è r e à l ' e n t r é e e t à l a s o r t i e t o u t a v a n t a g e c o n c u r r e n t i e lt a u x d ' e m p l o i d e s c a p a c i t é s p r o b l è m e s p o u r l ' e n t r é e e t l a s o r t i e
t a u x d ' e m p l o i d e s c a p a c i t é s
FF AA CC TT EE UU RR SSTT EE CC HH NN OO LL OO GG II QQ UU EE SS
M a t u r i t é o u i n s t a b i l i t é d e l a t e c h n o l o g i e C a p a c i t é à f a i r e f a c e a u
c o m p l e x i t é c h a n g e m e n td i f f é r e n c i a t i o n t y p e s e t é t e n d u e d e s c o m p é t e n c e s
p a t r i m o i n e t e c h n o l o g i q u eb r e v e t sp r o c e s s u s d e f a b r i c a t i o n
FF AA CC TT EE UU RR SS SS OO CC II OO --PP OO LL II TT II QQ UU EE SS
T e n d a n c e s s o c i a l e s F l e x i b i l i t é d e l ' e n t r e p r i s e
e n v i r o n n e m e n t l é g a l e t r é g l e m e n t a i r e p o u v o i r d e n é g o c i a t i o ni n f l u e n c e d e s g r o u p e s d e p r e s s i o n a g r e s s i v i t é d e l ' e n t r e p r i s ei n f l u e n c e d e s p o u v o i r s p u b l i c s r é s e a u d e r e l a t i o n ss y n d i c a l i s a t i o n
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
104
Comparaison et limite des 3 méthodesBCG ADL MAC KINSEY
POINTSFORTS
Instrumentalité Respecte ladynamique et ladiversité desstructuresconcurrentielles
Non réducteurMet en avant ladifférenciation
POINTSFAIBLES
RéductionnismeSeul FCS : coût
SubjectivitéInstrumentalitélimitéeEmpirisme
Non instrumentalTrès subjectifGrille de tri d’activités
CHAMPUTILISATION
Activités de volume EntreprisesdiversifiéesTypesconglomérales
Entreprises à activitésliées
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Matrice de Maturité des technologies
Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
SAT
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AT
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DE
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IEL
DE
PE
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RM
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CE
MATURITE TECHNOLOGIQUEtemps
Technologie embryonnaire
Technologie émergente
Technologie clé
Technologie de base
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
106
La dimension technologique(Source AD Little)
embryonnaire
de base
clé
émergente
Suivre
Investir defaçon sélective
Développer et contrôlersystématiquement
Abandonner de façon sélective
Démarrage Croissance Maturité Temps
Sa t
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23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Matrices ADL technologique
Industrie en démarrage : Début de croissance
Industrie en fin de croissance:Début de maturité
Posi
tion
conc
urre
ntie
lle
Posi
tion
conc
urre
ntie
lle
Position technologiquePosition technologique
DéfendableFaibleFort DéfendableFaibleFort
Défendable
Faible
Fort Leader Suiveur Acquisition
Créneau
JVRationalisation
Liquidation
Rationalisation?Leader Leader
Leader
Suiveur
Acquisition
RationalisationJVCréneau
SuiveurCréneau
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
108
SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : LA DECISION STRATEGIQUE
FORMULATION D ’UNE STRATEGIE GLOBALE
VOLONTE ET OBJECTIFS DU DIRIGEANT - LA DEMARCHE STRATEGIQUELES OUTILS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE : SWOT - MATRICES
STRATEGIQUESCHOIX ET MODES DE CROISSANCE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
109
Volontés et objectifs du Dirigeant
Il s’agit de déterminer les objectifs que poursuit le dirigeant, en s’interrogeant sur ses réelles motivations
– recherche de la croissance– priorité à la rentabilité et la sécurité
– mission sociale…
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
110
Comment qualifier les éléments collectés?
Volontés du Dirigeant
Environnement
Ressources
C ’est en comparant les volontés du dirigeant avec l ’environnement et les ressources disponibles quel ’on peut qualifier ces volontés
Axe d ’effort ou Vœu Pieux?
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
111
Comment qualifier les éléments collectés?
Volontés du Dirigeant
Environnement
Ressources
C ’est en confrontant les ressources disponibles avec l ’environnement et les volontés exprimées quel ’on peut qualifier ces ressources
Atouts ouFaiblesses?
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
112
Comment qualifier les éléments collectés?
Volontés du Dirigeant
Environnement
Ressources
C ’est en comparant l ’environnement avec les ressources disponibleset les volontés du dirigeant quel ’on peut qualifier cet environnement
OpportunitésouMenaces?
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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La planification stratégique
Planification
Processus formalisé de prise de décision
Elaboration d ’une représentation voulue de l ’état futur de l ’entreprise
Spécification des modalités de mise en œuvre de cette volonté.
démarche explicite - s ’appuyant sur une méthode - se déroulant dans le temps et dans l ’espace selon un programme préalablement déterminé
aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d ’actions visant à assurer la mise en œuvre de ces choix
Attitude d ’engagement, fondée sur l ’anticipation, la finalisation et la volonté.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Planification stratégique :
⌦ Processus qui fixe les grandes orientations permettant à l ’entreprise
- de modifier
- d ’améliorer
- de conforter sa position face à la concurrence
Processus - intégration du changement
La planification opérationnelle :
⌦Traduction des orientations stratégiques en programmes applicables par tous les services, départements et unités de l ’entreprise dans le cadre des activités courantes
Processus - logique de continuité temporelle.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
115
Les modèles de planification stratégique
Construction des premiers modèles de décision stratégique autour de 3 axes dont la combinaison permet l ’expression de la formulation d ’une stratégie.
L’étude des caractéristiques de l ’environnement concurrentiel
L’analyse des caractéristiques et objectifs de l ’entreprise
La compréhension de l ’univers sociétal.
Au lendemain de la seconde guerre mondiale, renouvellement constant de la conception de l ’entreprise (système ouvert en interaction avec son environnement)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
116
Les modèles de planification stratégique
La consécration du Diagnostic Stratégique
LCAG (Learned, Christensen, Andrews & Guth 1965 - Ecole du design - Harvard)
Un des modèles les plus connus est le modèle « LCAG », également connu sous l ’acronyme « SWOT » - Modèle centré :
sur l ’Evaluation des Forces (strengths) et des Faiblesses (weaknesses)
sur l ’Identification des Opportunités (opportunities) et des Menaces (threats)
Confrontation de l ’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et des ressources aux contraintes de
l ’environnement.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
117
Matrice S.W.O.T
Elle a pour but de rassembler les éléments synthétiques qui constitueront le véritable cahier des charges de la réflexion stratégique.
Opportunités et menaces
Atouts et faiblesses
sous la donnée fondamentale des volontés du dirigeant
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
118
Matrice S.W.O.T
Volontés , objectifs poursuivis
Atouts de l ’entreprise Opportunités à saisir
Faiblesses recensées Menaces
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
11908/10/2002 MD-Lab - Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 64
1 - Analyse de l ’environnementDiagnostic externeFacteurs clés de succès
Identification opportunités et menacesEnvironnement général et concurrence
2 - Analyse de l ’entrepriseDiagnostic interne
Compétences distinctivesEtude des résultats passés
Audit de gestion et positionnementIdentification forces et faiblesses
3 - Synthèse interactiveAnalyse avantages / inconvénients
Analyse risques / résultatsRecensement et évaluation des possibilités d ’action - analyse compatibilité / incompatibilité
3 ’ ’ - Intégration des valeurs sociétalesResponsabilité sociale de l ’entreprise
Citoyenneté de l ’entreprise
3 ’ - Intégration des valeurs des dirigeantsObjectifs généraux
Formation des dirigeants culture de l ’entreprise
4 - Formulation stratégiqueSegmentation des activités et définition des objectifs fonctionnels et opérationnels
Choix des moyens et affectation des ressources
LE MODELE LCAG (Learned, Christensen, Andrews t Guth 1965)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
120
Modèle connu de toutes les écoles et de tous les praticiens, reconnu pour sa simplicité(compatibilité des représentations)
Attractif en raison de sa logique cartésienne
Permet en situation complexe de concevoir une schématisation rapide d ’une réalité
La démarche d ’utilisation du « SWOT » « LCAG » comporte un ensemble de questions clés
- le marché est -il entrain de se rétracter ou de s ’élargir ? Pourquoi ?
- quelles sont les principales forces et faiblesses, quelles en sont les origines ?,
- l ’entreprise a t elle une compétence rare, si oui vers quelle activité peut-elle être exploitée ?
- quelles sont les caractéristiques de la structure d ’industrie ? Tendances de changement ?
- quelles sont les principales forces et faiblesses de la firme comparée à ces principaux compétiteurs ou leaders ?
- quelle est notre stratégie ? Est ce que la nature de l ’activité est suffisamment définie et délimitée pour procurer des éléments de différenciation ?
- quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunités se présentaient ?
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
121
Critiques du Modèle
Hypothèse implicite : information exhaustive sur l ’entreprise et son environnement, capacité opérationnelle d ’évaluation des avantages et inconvénients de toutes les actions envisageables.
Modèle de type déterministe : occulte les processus non strictement rationnels de formulation stratégique (intuition - imitation - influence de la culture d ’entreprise).
Modèle de type universel : logique susceptible d ’être applicable et significative pour n ’importe quel type d ’organisation et de contexte, aucune information sur les manœuvres stratégiques à opérer.
Modèle conçu dans le cadre de la stratégie de domaine (business strategy) et non celui de la stratégie d ’entreprise (corporate strategy)
Raisonnement classique du one best way : il existe une façon objective structurant le processus de décision pour dégager la meilleure solution possible
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
122
Stratégies génériques
Matrice d’Ansoff
Matrice stratégique de Porter
Matrice BCG années 80
Echiquier stratégique de Mc Kinsey
Matrice des Savoir faire
Le choix d’une discipline de valeur selon Treacy et Wiersema
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
123
Le modèle du vecteur de croissance (Ansoff 1965)Modèle de formulation stratégique : enrichissement du modèle de base
⌦ Informations sur le contenu du plan stratégique
⌦Vision implicitement opérationnelle
⌦Mise en place de manœuvres stratégiques
Stratégie d ’entreprise (corportate strategy) et Stratégie de domaine (business strategy)
Trois éléments fondamentaux
l ’élaboration du système d ’objectifs de l ’entreprise
l ’élaboration des choix stratégiques
la confrontation des objectifs et des résultats.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
124
Analyse des écarts : résultats vs. objectifs
Objectifs : économiques non économiques, normes et contraintes
Diagnostic externe :opportunités - menaces
Diagnostic interneforces - faiblesses
Analyse des composantes de la stratégie
Les domaines d ’activitécouples : produit/marché Les avantages compétitifs
Le vecteur de croissanceElaboration des choix stratégiques
Les effets de synergieCroissance interne vs.
Croissance externe
Expansion : pénétration-développement
marchés lancement de produits
Diversificationhorizontale vs verticale
concentrique vs congloméraleRésultats : rentabilitécapitaux investis
Modèle de décision stratégique
I. Ansoff (1965)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
125
2 domaines de réflexion
En amont : la réflexion porte sur les domaines d ’activité possibles et le repérage des avantages compétitifs
matrice à 4 cases (produits actuels, nouveaux, missions actuelles, nouvelles)
Le choix du couple produit / mission est indicatif du vecteur de croissance et définit les métiers génériques de l ’entreprise.
Le repérage est effectué à partir de FCS spécifiques à l ’environnement de chaque couple produit/mission (marché)
En aval : la réflexion porte un le choix d ’un mode de croissance et l ’analyse des effets potentiels de synergie.
Notion de croissance interne & externe.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
126
Politiques d ’expansion : prennent appui sur des bases maîtrisées par l ’entreprise
Focalisation couples produits actuels / mission actuelle : pénétration élargie des marchés
Développement produits nouveaux - clientèles actuelles - compétences distinctives nées d ’une maîtrise affirmée de ces clientèles (extension de gamme rendue possible par la qualité de l ’image de marque, des produits existants et la fidélisation de la clientèle)
Extension du marché autour des produits actuels destinés à de nouveaux usages en valorisant leur qualité et réputation
Politiques de diversification : éloignent l ’entreprise de ses métiers génériques(produits, clientèle), rupture radicale porteuse de risques.
4 logiques de diversification
Horizontale / Verticale
Concentrique / Conglomérale
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
127
Produits actuels Produits nouveaux
Missions actuelles
Missions nouvelles
EXPANSIONpénétration de
marchés
Lancement de nouveaux produits
Développementde marchés
DIVERSIFICATION
LE MODELE STRATEGIQUE D ’I. ANSOFF :
VECTEUR DE CROISSANCE ET DIVERSIFICATION
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Ex de stratégie globale formulée par Louis Gallois SNCF rapport annuel 2002
La SNCF s'est ainsi mise en ordre de marche pour aborder une période qui doit la conduire à forger, avec tous les cheminots, une entreprise de service public à la dimension de l'Europe. Pour cela, elle s'est donné dans son Projet Industriel quatre axes d'actions complémentaires :
1) Rassembler les cheminots en répondant aux demandes qu'ils ont exprimées avec force pour plus de dialogue, une meilleure reconnaissance des efforts et des mérites, une hiérarchie mieux responsabilisée, une meilleure transmission des compétences aux jeunes qui rejoignent en grand nombre l'entreprise, un dialogue social moins conflictuel.
2) S'appuyer sur les valeurs du service Public pour mieux servir tous ses clients. Entreprise publique de service public, la SNCF doit valoriser son savoir-faire pour offrir à l'ensemble de ses clients une qualité de service conforme àleurs attentes.
3) Jouer à 100 % l'Europe qui s'ouvre. L'Europe est un espace de développement pour le chemin de fer. La SNCF doit y être fortement présente. Elle doit être déterminée et conquérante pour promouvoir notre conception exigeante d'un chemin de fer privilégiant la sécurité, la coopération et excluant le dumping social ; mais aussi pour affronter la concurrence qui monte et en tirer le meilleur pour nous-mêmes et pour nos clients.
4) Renforcer la compétitivité pour assurer son développement. Ayant choisi une politique de volume, la SNCF a des besoins importants d'investissement. Pour les financer, elle doit dégager des bénéfices, donc être compétitive. Pour cela, des chantiers d'efficacité ont été lancés pour baisser le "point mort" de l'entreprise. Des plans d'actions sont engagés pour rétablir l'équilibre et la capacité de développement de deux activités déficitaires : les trains Corail et le Fret.
C'est en menant avec persévérance ces chantiers de progrès que la SNCF construira, avec ses personnels, son avenir, au service de ses clients, au service de la collectivité nationale et à la dimension de l'Europe.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Ex de stratégie globale formulée par Groupe PSA (site web)
http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/matin.php
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
130
Ex de stratégie globale formulée par Groupe Vivendi Universal (site web)
Vivendi Universal, ayant maintenant assaini sa situation de trésorerie, peut mettre en oeuvre une stratégie de renforcement de ses actifs dans ses deux secteurs d’activité : les médias et les télécommunications.
Dans le secteur des médias, Vivendi Universal est engagé dans un programme de gestion et de restructuration interne qui permettra à chacun de ses actifs de renforcer sa position concurrentielle et sa profitabilité.
La stratégie de Vivendi Universal dans les télécommunications s’appuie sur des marchés en croissance et sur des positions enviables acquises par le Groupe SFR Cegetel et Maroc Telecom.
Les perspectives ouvertes par la déréglementation et par les nouvelles technologies garantissent la poursuite de l’innovation et la croissance de la diversification des usages. Vivendi Universal continue à investir à la fois pour les investissements physiques dans les réseaux et pour les nouveaux services basés sur des logiciels innovants.
Le groupe devrait poursuivre sa politique de croissance interne, tout en investissant éventuellement, de façon sélective, dans les opportunités de croissance externe qui pourraient se présenter. L’objectif de Vivendi Universalest de créer de la valeur pour ses actionnaires en poursuivant son développement dans deux secteurs à fort potentiel, les médias et les télécommunications.
La création de valeur est donc inscrite dans la stratégie de Vivendi Universal, proposée par la Direction générale, soumise au Comité stratégie et finance et approuvée par le Conseil d’administration. Elle repose sur la mise en place d’un certain nombre de principes et de procédures qui orientent sa politique en matière d’investissement, d’endettement, de communication financière, d’actionnariat salarié, d’intéressement et de gestion des risques.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
131
Matrice stratégique de M Porter
DIFFERENCIATION
(Relais & Châteaux, Logis de France)
DOMINATION PAR LES COUTS
(Campanile, Balladin, Formule 1)
FOCALISATION ou CONCENTRATION
(Sudotel - séminaires,thalassothérapie médicalisée)
Avantage concurrentiel
autre que coût coûtLa
rgeu
r de
la
cibl
e visé
e
secteur
segment
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
132
Matrice BCG années 80
FRAGMENTE SPECIALISE
IMPASSE VOLUME
Sources potentiellesde différenciation
concurrentielle
Avantage concurrentiel - potentiel de l ’entreprise
FAIBLE FORT
Limitées
Nombreuses
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
133
Echiquier stratégique de McKinsey
NICHE
ATTAQUEFRONTALE
DIFFERENCIATION
Une partie dusecteur
Tout le secteur
Règles du jeuidentiques
Avec de nouvellesrègles du jeu
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
134
Echiquier stratégique de McKinsey
Segmenterpour créer
une niche ou un créneau
Faire plus etmieux
Créer et préserverun avantage uniqueUne partie du
secteur
Tout le secteur
Règles du jeuidentiques
Avec de nouvellesrègles du jeu
Ou
se b
attr
e?
Comment se battre?
Exploiter partoutun avantage unique
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
135
Matrice du savoir faire
Investir /Acheter Maintenir
Sous-traiter Céder
MAITRISE DU SAVOIR FAIRE
Impo
rtan
ce d
u SF
vs V
aleu
r aj
outé
e
Forte
Faible
ForteFaible
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
136
CHOIX ET MODES DE CROISSANCE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Champ traditionnel d ’activité
Croissance du métier Stagnation du métier Déclin du métier
Accentuation de la pénétration :
expansion géographiquediversification marketing
Extension dumétier par
Attaquenouveauxmarchés
expansiongéographique
Entrée dans produitscomplémentaires
Développement produits
remplacement
Diversificationdans activitéstraditionnelles
Diversificationdans activités
nouvelles
Aire de la spécialisation Aire de la diversification
Possible Difficile
possible
Diversification marketing
Oui Oui
NonNon
Source : « Strategor » Dunod Paris 1997 p 140
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
138
.
2 voies de développement : spécialisation et diversification
les emprunter simultanément comporte de grandes difficultés et nécessite d ’importants moyens financiers et humain
La spécialisationCadre exclusif - domaine d ’activité sur lequel l ’entreprise concentre l ’ensemble de ses
efforts.
Objectif
Atteindre le meilleur niveau de compétence possible et en faire un avantage concurrentiel décisif (Boeing)
doit être poursuivie tant que l ’entreprise n ’a pas atteint une position lui conférant un avantage décisif et durable // concurrents
dispersion des ressources : ennemi n° 1 dans une activité de croissance (attente maturité)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
139
Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux voies distinctes, successivement ou simultanément
Extension géographique et spatiale du domaine d ’activité
Extension en termes de produit/marché :
générer ou sélectionner des couples produit/marché dont les FCS sont identiques au sein du domaine d ’activité
diversification marketing (à distinguer de la diversification stratégique) qui s ’appuie sur une politique de gamme ou de clientèle
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
140
• Les deux pivots clés : Technologie et Marché
Technologie : axe principal de développement - compétence distinctive
Texas instruments - position dominante dans le domaine des circuits intégrés et microprocesseurs : pénétration des activités d ’horlogerie, jouets, micro informatique
Canon - N° 1 mondial de la photographie, fondement de la croissance, compétence technologique de base : pénétration et investissements R&D dans des marchés porteurs : vidéo, caméscopes, photocopieurs prix bas, photocopieurs couleurs, imprimantes bulles d ’encre et laser : stratégie petits pas technologiques.
Aujourd ’hui 80 % du CA réalisé dans la chaine bureautique professionnelle
Marché : axe de développement : le client
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
141
LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE
Objectifs
Accélération de la croissance
Augmentation du potentiel de développement
Réduction des risques
Optimisation des ressources
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
142
LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE
l ’intégration, vers l ’amont ou vers l ’aval
la diversification géographique ou globalisation
la diversification liée
la diversification conglomérale
Développements assurés par Croissance Interne ou Externe
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
143
Les modes de développement
Le développement interne
Stratégie de spécialisation dans la phase de croissance du domaine d ’activité
Salomon : développement dans le domaine du ski par croissance interne mais introduction sur le marché du golf par croissance externe rachat Taylor Made
Rossignol : entré sur le marché de la chaussure de ski par le rachat de Trappeur et de Lange mais a développé sa propre raquette de tennis.
La croissance externe
Racheter ou s ’allier à d ’autres entreprises, soit concurrentes dans le cas d ’une stratégie de spécialisation, soit appartenant à d ’autres domaines d ’activité dans le cas d ’une stratégie de diversification. (Articles presse Air France - KLM / Pechiney Alcan)
Moyen d ’acquérir rapidement les compétences d ’un nouveau secteur ou de prendre des parts de marché dans un secteur en maturité.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
144
Choix entre ces deux modes dépend de critères objectifs
⇒ Urgence du mouvement stratégique à entreprendre
⇒ Importante et nature des barrières à la mobilité
⇒ Maturité du secteur
⇒ Capacités financières, humaines et technologiques
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
145
La Diversification verticale ou Intégration (amont ou aval)
Acquisition de nouvelles compétences et renforcement du potentiel concurrentiel de l ’entreprise dans son activité d ’origine
Avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnements ou débouchés
Michelin - intégration des plantations d ’hévéas
Différenciation accrue par rapport aux entreprises concurrentes dans l ’activité de départ (niveaux de coût de production ou distribution, service de plus grande qualité)
Maîtrise de technologies complémentaires dans une même filière de production mais concernant différentes étapes du cycle de fabrication
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
146
La diversification horizontale
Domaines d ’activité différents de l ’activité principale, synergies ou complémentarités.
Politique de conglomérat
Assimilable à une diversification tous azimut en termes de domaines d ’activité. (compétence commune : capacité financière et savoir faire organisationnel)
PPR - LVMH article de presse
Diversification de placement, de redéploiement, de survie, de confortement.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Les risques de la diversification et la tendance au recentrage
Quinze dernières années : marquées par des opérations de recentrage
Renault : abandon moteurs marins, cyclisme, robotique
objectif : amélioration des compétences dans le secteur automobile
Thomson : réduction de ses activités à 2 pôles Militaire et Electronique, a cédédébut 80 ses activités de télécommunication à la CGE.
Niveau optimal de diversification au delà duquel la rentabilité et la valeur de la firme risquent de diminuer
Teisseire : abandon glaces et nappage, retour activité sirop
nécessité savoir-faire éloignés de la compétence du groupe, marché du froid trop concurrentiel pour Teisseire aujourd’hui leader avec 35 % PM.
Unilever (article de presse)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
148
Les Manœuvres stratégiques possibles(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Stratégies intra-industries– La domination par les coûts– La différenciation– La concentration– Le dégagement
• Stratégies inter-industries– L’intégration verticale– Les stratégies de filières– Les stratégies de diversification
• Stratégies inter-entreprises– Les stratégies d’impartition– Les stratégies de croissance externe
• Stratégies d’internationalisation– Exportation– Investissement direct– Système contractuel de transfert de savoir-faire
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
149
Domination par les coûtsStratégie intra-entreprise
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Effet quantité et effet de marge unitaire (Réf à la Courbe d’expérience)• Ne signifie pas qualité médiocre• Dépend de l’état de la demande• Présente des risques et aptitudes spécifiques
•Contrôle de gestion et des coûts élaboré.•Audits fréquents et détaillés.•Organisation et responsabilités structurés et parfaitement définis•Animation orientée vers l’atteinte d’objectifs quantitatifs précis.
•Investissements soutenus en capital technique.
•Ingénierie et efficacitétechnique en processus•Aptitudes à la simplicité de conception et de fabrication des produits.•Efficience de la main-d’œuvre.•Systèmes de distribution adaptés
•Progrès techniques annulant l’effet d’expérience et/ou les investissements passés•Imitation et investissements plus modernes des concurrents•Baisse de la capacité d’innovation produit du fait de l’obsession coût.•Inflation par les coûts et pouvoir de distribution qui pèsent sur les marges ou obligent à réduire la différence prix/produits concurrents différenciés
Modes d’organisation adéquats
Compétences et ressources nécessaires
Risques
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
150
DifférenciationStratégie intra-entreprise
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Formes nombreuses: avantages techniques, fiabilité, esthétique, conditionnement, réseau de distribution, délai, service après-vente, image,…
• Marges unitaires plus élevées mais volume et parts de marché plus réduites
•Coordination élevée des fonctions R&D et marketing.•Attraction exercée sur les personnes possédant les qualifications requises.•Objectifs et contrôle quantitatifs mais aussi qualitatifs.
•Intuition et créativité.•Capacités de recherche.•Technologie du produit•Capacités commerciales.•Image.•Tradition dans le secteur ou combinaison originale de compétences tirées d’autres secteurs.•Coopération élevée des circuits de distribution.
•Incapacité à maîtriser la différence de coûts/firme dominante•Perte d’importance des facteurs de différenciation.•Banalisation et imitation.
Modes d’organisation adéquats
Compétences et ressources nécessaires
Risques
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Concentration (focalisation)Stratégie intra-entreprise
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• La concentration s’impose lorsque l ’entreprise ne peut et/ou ne veut s’attaquer à la totalité de l’industrie, ses ressources n’étant pas suffisantes ou ne souhaitant pas dépasser pour des raisons de politique générale une certaine taille
•Capacités techniques, humaines, commerciales,et organisationnelles dosées en fonction des segments
–Segmentation soigneuse–R&D souvent limitée mais très efficace–Objectifs de profit plus que de croissance–Dirigeants particulièrement influents
•Détérioration de l’avantage de coût•Perte des facteurs de différenciation•Sur-segmentation que peuvent opérer certains concurrents à l’intérieur de la cible de l’entreprise.
Compétences et ressources nécessairesRisques
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
152
Le DégagementStratégie intra-entreprise
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Une entreprise peut être amenée à se dégager d’une industrie dont le potentiel de
développement lui semble faible et/ou dans laquelle sa position stratégique est faible (BCG, AD Little, Mc Kinsey)
• Deux cas différents:– Entreprise qui cherche à se dégager d’une industrie bien orientée en raison de position
stratégique faible.– Entreprise qui est contrainte à se retirer d’une industrie très mal orientée.
• Phénomènes observés:– Prise de décision retardée– Mobilisation contre la décision
• Recommandations (Barreyre et Bouche 1977)
– Examen de désinvestissements éventuels lors de l’étude des projets d’investissements– Remise en cause fréquente et périodique des activités– Approche systématique englobant les facteurs quantitatifs et qualitatifs– Systèmes d’information et de contrôle autorisant la détection des ces problèmes– Procédures de récompenses sanctions adaptées– Planification de la mise en œuvre intégrant les opérationnels cahrgés de son exécution– Exploration ouverte des possibilités de cession– Attention toute particulière à l’insertion sociale de l’opération
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
153
Les stratégies inter-industries(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• L’intégration verticale: Il s’agit de prendre des positions en amont et/ou en aval de son activité d’origine en lieu et place de ses achats ou ventes antérieurs.– Ceci implique une modification de la structure des coûts, une plius grande
rigidité, et présente le risque d’une dilution de la formule stratégique de l’entreprise (risque de changement de métier, ex Club Mèd et flotte aérienne)
• Stratégie de filière: il s’agit de gérer une série d’activité interdépendantes aux plans technologique, commercial et financier en s’appuyant sur l’utilisation systématique des compétences communes et le plus grand nombre de synergies possibles– Logique économique et logique technologique
• Stratégie de diversification– Voir ci-après
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Les stratégies inter-industries(Stratégie de diversification)
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Typologies de diversification :
– Diversification internationale: Recherche de pays ou l’on pourrait développer l’activité actuelle de l’entreprise
– Diversification de renforcement:• Horizontale: Activités similaires sous une identité nouvelle• Verticale: Intégration amont ou aval
– Diversifications de proximités:• Produits: Nouveaux produits dans les marchés actuels• Marchés: Nouvelles applications aux technologies maîtrisées
– Diversification totale:• Nouveaux produits dans un marché non connu de l’entreprise
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Les stratégies inter-entreprises(Stratégie d’impartition)
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Il s’agit de manœuvres de coopération entre plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser des synergies potentielles.
• Typologies:– La fourniture spéciale: Conservation de la propriété industrielle,
responsabilité du produit et marque (Bosch)– La sous-traitance: – La co-traitance:(Bâtiment GIE)– La commission– La concession– L’accord de licence– Le franchisage
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Les stratégies inter-entreprises(Stratégie de croissance externe)
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• La fusion
• L’absorption
• L’absorption de filiale
• La fusion-scission
• L’apport partiel d’actif
Actionnairesde A
Actionnairesde B
A B
C
A B
A + Apports B
Actionnairesde B
Nouvelles actions A
A
A’
Autres Actionnaires
Actions A’Numéraire
X%
A
CB
C = AjB + Ai
B + AiA Ai
Nouvelles actions B
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Les stratégies inter-entreprises(Stratégie de croissance externe)
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Procédures financières
– Négociation bi ou multi-latérale– Ramassage boursier– OPA (Offre publique d’achat)– OPE (Offre publique d’échange)
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Les stratégies d’internationalisation(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Stratégie d’exportation
• Investissement direct
• Les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire
– La concession de licence qui est un contrat de louage (et non de vente) d’un brevet.
– La franchise– Le lifereding, qui associe licence, la franchise, l’exportation et
l’investissement direct (ex Coca Cola– La société en copropriété (JV) (ex Danone au brésil ou en europe
centrale)– La vente de technologie
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Plan d’action
• Une fois la stratégie définie elle doit être déclinée en plan d’action
– dans les différentes fonctions de l’entreprise
– de manière transversale à travers des projets identifiés.
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SEMINAIRE DE STRATEGIE
LA MISE EN ŒUVRE : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE
LES 2 NIVEAUX DE LA STRATEGIE : STRATEGIE « BUSINESS » & « CORPORATE »LES STRATEGIES FONCTIONNELLESLE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Les 2 niveaux de la stratégie
La stratégie d ’entreprise ou de groupe - stratégie primaire (corporate strategy) :
- Définition des domaines ou secteurs d ’activités de l ’entreprise
- Allocation des ressources entre ces derniers
- Constitution d ’un portefeuille d ’activités équilibré
Objectif : intégrer ou se retirer de tel ou tel secteur afin de se constituer un portefeuille d ’activités équilibré
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Les modes de stratégies « corporate »
concentration sur une activité principale
intégration verticale
diversification
fusion et acquisition
joints ventures
partenariats
retrait
liquidation
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La stratégie d ’activité ou stratégie secondaire - la stratégie concurrentielle (business strategy)
Mise en œuvre dans chacun des domaines d ’activité de l ’entreprise des modalités spécifiques de gestion.
Spécification des objectifs à poursuivre
Déterminer la contribution de chaque domaine d ’activité à la réalisation des finalités de l ’entreprise (souvent en référence // performance autres firmes d ’un même secteur)
« C ’est au niveau de la stratégie d ’activité que se déroule concrètement le jeu concurrentiel et que s ’engrangent les résultats » (Porter 1987)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Objectif :
Définition des manœuvres à accomplir afin se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné.
Constat de la performance économique par segment reposant sur la détention d ’un avantage concurrentiel équivalent ou supérieur aux segments comparables
détenus par d ’autres firmes
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Les objectifs de la stratégie « Business »
recenser les opportunités et menaces dans les couples produits marchés
déterminer les facteurs clés de succès dans le domaine d ’activité
évaluer les stratégies compétitives des concurrents
essayer de construire des combinaisons adéquates entre couple produits marchés, compétences distinctives, ressources financières
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Attention : étroite relation entre les deux dimensions de la stratégie
Dangereux de les considérer comme indépendantes l ’une de l ’autre
Contribution commune à la croissance
La stratégie d ’activité peut contribuer à l ’obtention d ’un avantage concurrentiel
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Proposition typologique la plus utilisée Porter (80,85) : Armes concurrentielles (voir Analyse concurrentielle)
Réponse aux demandes de l ’environnement - Création d ’un avantage durable sur les concurrents
Alternative coûts / autres facteurs pour décrire la base de l ’avantage concurrentiel
Identification de stratégies qualifiées de génériques
Domination par les coûts / Différenciation
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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La démarche générale de l ’Analyse stratégique
5 étapes fondamentales (strategor)
Définition des domaines d ’activités ou segments stratégiques de l ’entreprise (passage du niveau corporate au niveau business strategy)
Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d ’activité (business strategy)
Choix d ’une stratégie générique pour chaque domaine identifié (business strategy)
Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités (retour niveau corporate strategy)
Management d ’un portefeuille diversifié d ’activité (corporate strategy)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Les stratégies fonctionnelles ou stratégies de ressources
Troisième niveau de décomposition : Formulation de stratégies des grandes fonctions
Production - Vente - Recherche et Développement - Finance - Personnel.
Contribution de chaque fonction à l ’atteinte des objectifs de l ’entreprise et à la construction d ’un ensemble d ’avantages concurrentiels.
Les stratégies fonctionnelles traduisent les choix majeurs quant à l ’obtention, àl ’agencement et à la gestion des ressources financières, humaines, matérielles et technologiques
Communément présentées comme des éléments de mise en œuvre des stratégies d ’activité une fois les missions stratégiques et les armes concurrentielles définies.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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CHOIXDOMAINEACTIVITE
STRATEGIECORPORATE
DEFINITIONFRONTIERES
FIRMES
MISE EN ŒUVRE
STRATEGIE BUSINESS
CONCURRENTIELLE
ACQUISITION D ’UNAVANTAGE
CONCURRENTIEL
MISSIONSSTRATEGIQUES
STRATEGIES FONCTIONNELLESOU STRATEGIES DE RESSOURCES
contribution de chaque fonction à l ’atteintedes objectifs de l ’entreprise
CHOIX ARMES
CONCURRENTIELLESSTRATEGIES GENERIQUES
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Une vision du « Management »
Gestionde Projets
Gestiond ’Opérations
Managementde projets
Managementopérationnel
Management stratégique
Analyse stratégique
Le niveaude la gestion
Le niveau managérialtactique
Le niveau managérialstratégique
Le niveau de décisionstratégique
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Le Management stratégique
Management des Opérations
Management desProjets
Management desNouvelles Opérations
Quelles ressourcesaffecter et à qui lesaffecter?
Changer
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
173
Le Management stratégique, pilotage par les « balance scorecards » (Kaplan et Norton)
Définir le tableau de bord prospectif de la firme avec des indicateurs pas seulement financiers
selon un axe d ’apprentissage organisationnel
selon un axe de processus internes
selon un axe clients
selon un axe financier
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Balanced Scorecard : Norton & Kaplan ont défini 4 perspectives
par lesquelles l ’activité peut être évaluée
Perspective financièrepour réussir financièrement
qu’attendent de nous nos actionnaires ?
Perspective clientspour réaliser notre ambition,
comment devons nous apparaître à nos clients ?
Croissance & Développementpour réaliser notre ambition
comment développons nous notrecapacité à nous améliorer ?
Processus internespour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus devons
maîtriser ?
VISION& STRATEGIE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Financial
Customer
Internal
Employee/Learning
VBM
Absolute Sales LFL Growth COGS
Screwfix Sales
Non-Product Costs
Market Share
Drive Time
Brand Preference
Perceived PricePerceived Range
Weighted Sat.
GMROF
Distribution CostsShrinkageSys.Product AvailNew Store Rollouts
Staff Turnover
Environment Corp. reputationSkill Gaps Mgmt Stability
Stockturn
(Sourcing)Range Reviews
Status of measure development
New Ideas
Non Cust Facing Hrs. Trans/ Complaint
Target available by mid Sept. 00
Target available by 1st Sept. 00
Target available by mid Sept. 00
Target available by Feb. 01
??
Target available in Oct. 00
Revised targets available by Dec. 00
Sales/EFT
??
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Customer
Market Share
Drive Time Perceived PricePerceived Range
Weighted Sat.
Status of measure performance
FinancialVBM
Absolute Sales LFL Growth COGS
Screwfix Sales
Non-Product Costs
New Ideas
Internal
Employee/Learning
GMROF
Distribution CostsShrinkage
Sales/EFT
Sys.Product AvailNew Store Rollouts
Staff Turnover
Environment Corp. reputationSkill Gaps Mgmt Stability
Stockturn
(Sourcing)Range ReviewsNon Cust Facing Hrs. Trans/ Complaint
10% (H1) vs15% (H1 last year)
87% (H1) vs86% (H1 last year)
MB Question to be updated
50.5% vstarget of 52.0% (fy)
63% (H1) vs60% (H1 last year)
36.4 % (H1) vs 35.5% (H1 last year)
11.3% (H1) vs target of 11.4%
Brand Preference
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
177
Market penetration
Current performance• 50.5%
Target• 52.0% (fy)• This target needs to be reviewed against budgeted development programme.
Current activity headlines• Warehouse opening programme
Source : O. Le Fournier
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
178
Perception of rangeCurrent performance• 87% (H1 00/01) vs 86% (H1 99/00)
Target• This measure requires revision as current performance is at too high a level to be able to
reflect improvement.• Currently trialling a number if alternative measures to establish a more sensitive and
discriminating score.
Development planAction Timing
Formulation of alternative measures End AugustTrialling of candidate measures SeptemberEstablishment of data integrity October/NovemberFormulation and agreement of target December
Current activity headlines• Company catalogue is under revision to provide greater ability to promote greater range
authority.
• Range review process work will impact on range perception
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Perception of price
Current performance• 10% in H1
Target• To be determined in light of price investment plans.• Trend is for gap between Company and Competitor to narrow as our
company perception improves. Gap in Q2 99 was 15%
Current activity headlines• Company price investment programme.• TV Advertising of AVI prove messages and DIDO price position.• PR Programme being developed to highlight prove advantages.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : PROJETS versus OPERATIONS
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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Euros
Temps
Ventes
Cash flow
Lancement Croissance Saturation DéclinI II III IV
ProjetOpération Projet
CYCLE DE VIE PROJET & PRODUIT
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182
OPERATION
Environnement
FirmeOpér. Pilotage
La vocation du management opérationnelest de créer les conditions de la stabilité pour générer les cash-flows positifs
SYSTEME STABLE OPERATION-FIRME
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
183
EnvironnementFirmeProjet
PROJET
La mise en place de nouveaux concepts, de nouvelles organisations,l ’ouverture de sites, la mise en place d ’un système d ’information etc...
pilotage
La vocation du management de projet est de créer les conditions de la réalisation du projet.
SYSTEME INSTABLE PROJET- FIRME
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
184
OPÉRATIONS
PROJETS
Etat de la Nature Type de décisionDéterministe Certitude
Probabiliste Risque Stochastique
Stabilité Statistique Risque Statistique
Instabilité Statistique Incertitude
Chaos Imprédictibilité
CLASSES DE DÉCISIONS
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
185
Postulat: La distinction Projets/Opérations
• Opérations– Actions programmées– Limites de contrôle
stabilisées– Stabilité statistique donc
risques sinon certitudes– Beaucoup de règles– Peu de liberté– Génération de cash-flows
positifs souhaités– Processus algorithmiques
• Projets– Actions créatrices– Limites de contrôles
changeantes– Instabilité statistique donc
incertitudes voire Chaos (au sens théorie du chaos)
– Peu de règles– Beaucoup de liberté– Cash flows essentiellement
négatifs– Développement mosaïque
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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SITUATIONS OPÉRATIONNELLES / PROJETS
SITUATIONS OPÉRATIONNELLES
•Activité répétitive connue, programmée
•Faible sensibilitéaux aléas
•Mise sous contrôle nécessaire (limites hautes et basses)
•Management par les processus
•Logique rationnelle
SITUATIONS PROJETS
•Activité non répétitive nouvelle, créatrice
•Très forte sensibilité aux aléas
•Mise sous contrôle impossible (sorties des limites)
•Management par la praxis
•Logique para-rationnelle
Limites de contrôle
Limites de contrôle
SITUATIONS PROJETS
SITUATIONS OPÉRATIONNELLES
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : ANNEXES ET BIBLIOGRAPHIE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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L ’évolution des concepts théoriques de 1950 à nos jours
Période 1950 1960 Début 1970 Fin 1970 àdébut 1980
Fin 1980A début1990
Fin 1990 àDébut 2000
Thème dominant
Plansbudgétaires etcontrôle del’actioncollective
Planificationde la firme
StratégieCorporate
Analyse del’industrie et dela compétitivité
Recherche del’avantageconcurrentiel
Nouvelleéconomie
Contributions
Contrôle desopérationsSuivibudgétaire
Planificationde lacroissance
Diversificationet portefeuillesd’activités
Positionnementde la firme etdes segments
Sources decompétitivitéà partir de lafirme
Avantage del’innovation, desconnaissances
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
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1890 Le cycle de vie de l ’entreprise (Marshall 1890)
1950 Le cycle de vie des produits (Dean 1950)
1960 Les modèles de formulation stratégique (Gilmore/Bradenburg 1962)Le modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews, Guth 1965)le vecteur de croissance (Ansoff 1965)
1970 La matrice « croissance/part de marché » (BCG - Henderson 1969)La matrice « atouts/attraits » (Mac Kinsey-Jones 1970)La matrice « maturité/position concurrentielle » (ADL-Wright 1973)Le modèle PIMS (Spi-Harvard 1975)La riposte stratégique (Ansoff 1975)
1980 Les forces concurrentielles et les stratégies génériques (Porter 1980)Le portefeuille technologique (ADL 1981)Les filières et les réseaux (l ’école française d ’économie industrielle 1985)La chaîne de valeur (Porter 1985)La courbe en S de la technologie (Foster-MacKinsey 1986)
1990 L ’intégration stratégie mouvements GRH2000 Le benchmarking - le modèle de l ’intention stratégique (Prahalad 1989)
Réactivité
Les modèles
génériques
et les
principaux
auteurs
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman
190
BIBLIOGRAPHIE
• Strategor, Groupe HEC, Dunod 1997• Management Stratégie et Organisation
J.P.Helfer, M.Kalika & J. Orsoni, Vuibert 2002
• 100 fiches pour comprendre la stratégie d ’entreprise J.L. Magakian, Bréal 2002
• Stratégie A.Desremeaux, Dalloz 1993• Grandeur et Décadence de la
planification stratégique H.Mintzberg, Dunod 1994
• Safari en pays stratégie H.MintzbergB.Ahlstrand & J.Lampel
• L ’analyse stratégique G. Garibaldi, Editions d ’Organisation
• Stratégie A.C. Martinet, Vuibert Gestion• Stratégique, Johnson et Scholes, Publi Union• Diagnostic et Décisions stratégiques, Dunod,
Atamer et Calori• Stratégie et Esprit de Finesse, Chassang,
Moullet, Reiter, Economica
Sites internet
pour toute recherche en stratégie : strategic.aims.com
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