sborník - symphera.com · 2011, praha, hotel diplomat lukk áášš zrzzaavv ýý ,, tooppeer...
Post on 08-Sep-2018
215 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Sborník x 3. ročník odborné konference nejlepších praxí pro řízení projektů
Beyond Project Management
Projekty jako nástroj k dosažení strategických cílů 22.–23. listopadu, 2011 Hotel Diplomat, Praha 6
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Záštita
Ing. EvIng. Evžžen Toen Toššenovský, Dr.h.c.enovský, Dr.h.c.
Poslanec Evropského parlamentu
Místopředseda Výboru pro průmysl, výzkum a energetiku
Místopředseda klubu ODS v Evropském parlamentu
Odborný mluvčí ODS v oblasti průmyslu, výzkumu a energetiky
Vážení účastníci konference „Beyond Project Management“,
patřím k příznivcům setkání, která přinášejí nové myšlenky, efektivnívýměnu zkušeností a poznávání nových technologií či metod práce. Každá příležitost, která umožní získávat a rozvíjet znalosti a schopnosti lidí má smysl. Mladým pracovníkům nebo začínajícím manažerům může ukázat směr profesního růstu, těm ostříleným pak dává možnost srovnání a tříbení jejich poznatků. Svět je dnes mnohem rychlejší nežpřed pár lety a vyžaduje nové metody, nové přístupy a stále vzdělanějšílidi. Oceňuji Vaši snahu průběžně se vzdělávat a zdokonalovat ve svém oboru. Jsem si jist, že i tato konference bude přínosem pro všechny účastníky a umožní Vám setkat se s mnoha zajímavými osobnostmi. Organizátorům přeji bezproblémový průběh akce a Vám mnoho nových zážitků a jedinečných informací.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Program
Konference 22. 11. (08:00–17:00 h)
08:00–09:00 h Registrace účastníků
09:00–09:15 h Zahájení konference
Zdravice poslance Ing. Evžena Tošenovského, Dr.h.c.
09:15–12:15 h BLOK 1: Konzultantský: P3O, Měření maturity, PMO
Moderátor: Rudolf Christopher Takáč
09:15–09:35 h Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera
Téma: Co může organizace udělat proto, aby její projektový manažer nebyl efektivní
jako opuštěný voják v poli?
09:35–09:50 h Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems
Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems
Téma: PMO – efektivní podpora denní rutiny projektového manažera
09:50–10:20 h Přestávka, občerstvení
10:20–10:35 h Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s.r.o.
Téma: Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody
10:35–10:50 h Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands
Téma: Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change
10:50–11:20 h Diskusní panel
11:20–12:20 h Oběd formou bufetu
12:20–14:40 h BLOK 2. Slovo ředitelů: Strategický pohled na projekty a projektové kanceláře
Moderátor: Pavel Kalášek
12:20–12:40 h Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG
Téma: Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika
12:40–13:00 h Ing. Pavel Reich, Programový manažer, manažer praxe projektového řízení CEE, Logica
Téma: Podnikové, programové a projektové cíle
13:00–13:20 h Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young
Téma: Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele
13:20–13:40 h Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s.
Téma: Projektové řízení ve Skupině ČEZ
13:40–14:10 h Diskusní panel
14:10–14:40 h Přestávka, občerstvení
14:40– 17:00 h BLOK 3: Soft issues: Strategické komptence projektových manažerů
Moderátorka: Kateřina Braithwaite
14:40–15:00 h Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR
Téma: Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc)
15:00–15:20 h Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting
Téma: Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy
15:20–15:40 h Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut
Téma: Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry
15:40–16:00 h Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting
Téma: Limity projektového manažera pokud není PMO
16:00–16:30 h Diskusní panel
16:30–17:00 h Tombola; Závěr konference
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
ZAMĚŘENÍ BLOKŮ KONFERENCE 22. 11. 2011
1. BLOK: P3O, Měření maturity, PMO
Co je to vlastně PMO, jaké jsou typy PMO, jak je zavádět?
Měření vyspělosti společností v oblasti projektového řízení
Pohled na projekty, programy a portfolio a zkušenosti konzultantů od zákazníků
2. BLOK: Strategický pohled ředitelů na projekty a projektové kanceláře
PMO jako nástroj k dosažení úspěšných projektů a tím i strategických cílů
Co ředitelé velkých organizací, kde zavádějí PMO, ostatním doporučí a před čím varují?
Existuje strop projektového řízení, pokud ředitele nepodrží kultura organizace?
3. BLOK: Strategické kompetence projektových manažerů
Jaké jsou „ony" potřebné vlastnosti projektových manažerů a jak je kultivovat?
Etika opomíjená, ale o to důležitější kompetence projektového manažera
Znát řemeslo (metodiky, plánování, řízení rizik a mnohé jiné) je podmínka nutná nikoli však postačující.
VELETRH 23. 11. 2011 (08:30–15:00 h)
Odborní garanti: Komora Projektových Manažerů (KPM) Společnost pro projektové řízení (SPŘ)
08:30–09:00h Registrace účastníků
09:00–09:15 h Úvodní slovo představitelů KPM a SPŘ
09:15–12:00 h Fyoer: Veletrh, Networking, Občerstvení
Místnosti: Workshopy
12:00–13:00 h Oběd formou bufetu
13:00–15:00 h Foyer: Veletrh, Networking, Občerstvení
Místnosti: Workshopy
15:00–17:00 h Valná hromada KPM – pouze pro členy KPM
Workshopy:
10:00–11:00 h Téma: Maturity Models
Organizátor: Symphera
Moderátor: Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera
10:00–11:00 h Téma: Změna je život. Vneste život do vaší firmy.
Organizátor: Hewlett-Packard
Moderátor: Vladimír Kuffner, SGS & ITSM Senior Consultant Hewlett-Packard
11:00–12:00 h Téma: Proč email nestačí - řízení firem v cloudu
Organizátor: Unicorn Systems
Moderátor: David Kimr, Managing Director, Unicorn Universe
13:00–14:00 h Téma: Funkce Project Management Office
Organizátor: Komora Projektových Manažerů
Moderátor: Martin Klusoň, Prezident KPM
14:00–15:00 h Téma: Řídit projekt = umět se domluvit Organizátor: Společnost pro projektové řízení Moderátor: Ing. Jan Doležal, Ph.D., předseda sekce „Projektově orientované společnosti", SPŘ
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Přednášející 22. 11. Profily Anotace
MMaarrttiinn KKlluussooňň,, GGeenneerráállnníí řřeeddiitteell,, SSyymmpphheerraa
Martin má 15 let zkušeností v dodávání IT projektů, více než 10 let v řízení projektů a více
než 7 let v oblasti školení. Je akreditovaným školitelem PRINCE2® a PMP®. Martin je nejen
zakladatelem, ale v května 2011 byl zvolen také Prezidentem Komory Projektových
Manažerů v ČR.
Martin během své mnohaleté praxe řídil a dohlížel na množství projektů, včetně komplexních
programů, ve kterých figurovalo několik dodavatelů, pro české i zahraniční klienty. Jako
školitel vyškolil stovky projektových manažerů v České republice, ale i na Slovensku,
v Německu, Holandsku, Dánsku, Belgii, USA a Velké Británii. Pracoval mimo jiné i ve
Spojených arabských emirátech.
V průběhu své kariéry působil na pozicích projektového manažera, programového manažera, konzultanta pro
řízení projektů a Quality Assurance manažera. V roli manažera kvality byl Martin zodpovědný za implementaci
vnitřního systému kvality ve společnosti Logica v regionu střední a východní Evropy. Dále se zaměřoval na
dodávku a operace, revize a podporu kritických projektů.
Martin je zkušený konzultant a projektový manažer. Je zakladatelem a ředitelem společnosti Symphera s. r. o., ve
které působí na pozici generálního ředitele, stanovuje strategii a řídí podnik, ale aktivně hraje i roli klíčového
konzultanta a školitele. Martin přispívá do odborných periodik a přednáší na konferencích a odborných seminářích.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Co může organizace udělat proto, aby její projektový manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli?
Společnosti už pochopily potřebu investovat do projektového řízení. Dělají to v převážné většině investicí přímo do
projektových manažerů. Od náboru, školení, definování role, zvyšování pravomocí. To je bez pochyby správný
krok. Přesto se zdá, že v jisté fázi každá společnost narazí na svůj strop a dál to nejde. A tak projektový manažer,
třeba i kvalitní a dobře vycvičen, je, podobně jako sebelepší osamělý voják, velmi omezen ve své schopnosti splnit
danou misi.
Jak tento pomyslný strop probourat? Postavit kolem vojáka – projektového manažera infrastrukturu – Project
Management Office. Co je to PMO, jakých podob nabývá, jaké jsou jeho možné funkce? Podívejme se společně
na zkušenosti, ale i nejlepší praxi v zakládání PMO. Pojďme se také zamyslet, proč ti, jejichž hlavní činností je
například bankovnictví, prodej nemovitostí, komunikační služby nebo průmysl, PMO zakládají?
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
LLuukkáášš ZZrrzzaavvýý,, OOppeerraattiioonnss DDiirreeccttoorr,, UUnniiccoorrnn SSyysstteemmss
Lukáš je zkušený manažer v oblasti ICT s více než 15letou praxí v oboru.
Pracovní kariéru v ICT zahájil jako programátor a analytik. Postupně pracoval na pozici
teamleadra, projektového manažera, ředitele produkční divize, kde měl zodpovědnost za řadu
projektů. Od roku 2000 do roku 2009 pracoval jako produkční ředitel streamu zodpovědný za
obchodní i realizační stranu projektů. Roční objem realizovaných zakázek se pohyboval v
průměru mezi 200-300 mil. Kč/rok. V současné době zastává pozici ředitele produkce. Je
zodpovědný za realizaci všech projektů ve společnosti Unicorn Systems v celkovém objemu
více než 1 mld. Kč/rok.
Jeho hlavní specializací je projektové řízení, risk management, quality assurance, systémová integrace.
Po celou dobu své pracovní kariéry se osobně podílí na řadě rozsálých projektů ve finančním sektoru, energetice,
průmyslu, státní správě a telekomunikacích. Je zodpovědný za zavádění a údržbu norem ISO (9001, 10006,
14001, 20000 a 27001).
Mezi jeho nejsilnější stránky patří zkušenosti s řízením rozsáhlých ICT projektů, celkový přehled v ICT, znalost a
zkušenosti z celého vývojového cyklu informačních systémů, systémový přístup, zkušenosti s krizovým
managementem ICT projektů.
JJúúlliiuuss ČČuunnddeerrllííkk,, SSeenniioorr CCoonnssuullttaanntt,, UUnniiccoorrnn SSyysstteemmss
Július má 8 let zkušeností v oblasti ICT se zaměřením na Quality Assurance a Project
Management. V současné době pracuje na pozici Senior Consultant a věnuje se, mimo řízení
vlastních projektů, také rozvoji metodiky Project Managment Office u významných klientů
společnosti Unicorn Systems.
Dříve zastával pozici ředitele produkční divize, kde řídil portfolio projektů zaměřených na
testování software. Dále má zkušenosti v roli QA manažera zodpovědného za celkové ověření
kvality dodávky softwarových projektů.
Mezi jeho silné stránky patří systémový přístup, komunikace, schopnost pracovat na ICT i Business projektech
a v neposlední řadě orientace na cíl. V rámci rozvoje metodiky projektové kanceláře se zaměřuje na Portfolio
Management a agregaci informací pro vyšší management.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee
Téma: PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera
Posláním jednotky Project Management Office je:
systematická podpora pro projektové manažery při řízení jednotlivých projektů,
efektivní správa celého projektového portfolia.
V rámci tohoto tématu představíme naše praktické zkušenosti s fungováním, ale také zavedením Projektové
kanceláře u našich významných klientů.
Efektivní Projektová kancelář musí vytvářet takové prostředí, aby poskytla managementu v každém okamžiku
aktuální a konsolidované informace o stavu projektu z pohledu všech klíčových ukazatelů. Projektový manažer,
ale spolu s ním i vyšší management společnosti dostávají prostřednictvím PMO standardní nástroj, který jim
umožní sledovat projekty na denní bázi a přijímat rozhodnutí k jejich úspěšnému dokončení v kvalitě, kvantitě,
termínu a rozpočtu. Základem pro sdílení informací je pravidelná činnost, která systematicky a věrně zachycuje
stav projektu. Pouze pravidelné, systematické a dlouhodobé sledování stavu projektů umožňuje jejich efektivní
řízení, identifikaci opakujících se problémů a dává tak prostor pro neustálé zlepšování.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
AAlleešš ZZeemmaann,, MMaannaaggiinngg CCoonnssuullttaanntt,, SSeeiizzaa
Vystudoval Fakultu strojní na pražském ČVUT. Již během studia působil v řadě pozic
spojených s IT vývojem.
Aleš se již od počátku své kariéry věnuje převážně projektovému řízení a souvisejícím
oblastem. Ve společnosti Taylor Nelson Sofres Media se mimo jiné podílel na projektu
peoplemetrového výzkumu sledovanosti TV. Poté nastoupil do společnosti Vodafone, kde
zastával roliprojektového manažera a kromě řízení projektů se podílel například na IT
outsourcingu a následném offshoringu. V roli vedoucího PMO mimo jiné inicioval
mezinárodní spolupráci mezi jednotlivými PMO uvnitř skupiny Vodafonea následně se jí aktivně věnoval. Dále se
podílel na nastavení transparentních procesů výběru a řízení portfolia projektů uvnitř firmy. Byl také zodpovědný
za metodiku řízení projektů a softwaru podporujícího řízení projektů.
Od roku 2010 se jako OSVČ, projektový manažer a konzultant podílel na zavedení řízení IT demandu v Raiffeisen
bance. V současné době zde působí jako projektový manažer pro datovou migraci, která je součástí celkového
transformačního programu. Je také spoluzakladatelem společnosti Seiza s. r. o., ve které nejen stanovuje strategii,
ale i aktivně působí v roli klíčového konzultanta.
Aleš se také aktivně angažuje v několika sdruženích spojených s projektovým řízením. Aktivně se podílí na vzniku
České komory PMI, kde zastává roli Viceprezident pro programy.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody
Prezentace obsahuje ucelený pohled na PMO jako součást firmy, která praktikuje projektové řízení. V současné
době se můžeme setkat s různou interpretací pojmu PMO. Před integrací projektové kanceláře do organizační
struktury společnosti je důležité vědět, proč PMO potřebujeme a proč bychom měli jeho zavedení prosazovat.
Stejně jako zavádění procesů do společnosti je zapotřebí co nejpřesněji identifikovat přínosy PMO a klíčové
faktory ovlivňující jeho úspěšné zavedení a jeho úspěch celkově. Společně se pokusíme najít odpověď na otázku,
zda existuje univerzální model PMO, který je úspěšný za každých okolností a jaké jsou hlavní faktory ovlivňující
výsledky PMO. Prezentace poskytne detailnější pohled na systém a chování PMO sídlící v Businessu, v
Technology a v Controllingu. Na závěr se podíváme na nastavení PMO, které nesplní očekávání a je odsouzeno
k neúspěchu.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
PPeettrraa RRoonnaa,, PP33OO ccoonnssuullttaanntt,, CCrreeaattiivvee IInnnn
Petra is an independent consultant and the first in the Netherlands to become P3O certified
(UK, 2009). She is also an APMG and AIIM accredited project – and process manager .
She introduced P3O within the project management community (article in the IPMA PMO
Special, 2009). In the area of P3O she develops products and events such as P3O
Lessons Learned dinners and workshops. She stood on the basis of initiatives like PMO
2.0 and BPUG NL and is active within the PPM community internationally and virtually. An
innovative product she launched in 2010 is the creation of a worldwide 3 dimensional
Centre of Excellence in Second Life: PMO Galaxy.
Petra has experience in the public and private sector in construction and IT projects that
are characterized by size and complexity. Her all-round experience is especially of value at
start-ups and restructurings. Her helicopter view, hands on approach and fast creative thinking makes her a
sparring partner with original views and out-of-the box solutions to transform strategy into action. As a P3O
Consultant she advises Executives, Program Managers, PMO Managers and Project Managers. She is also
coaching new PMO professionals. Petra is P3O speaker at international IT and PPM conferences.
As a P3O Consultant she is sparring partner for PPM tools, Governance, Collaboration, Change and process
management. E.g. for IBM in a complex and dynamic +40m Euro Transition and Transformation program.
Creative Inn started in 2004 as intermediary for businesses and the creative sector. In 2008 P3O consultancy
became the core business as it is today. The company is owned by Petra Rona. She set it up with the goal to live a
life dedicated to learning, sharing and contributing to society by doing fair business
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change P3O provides a model which integrates Business as Usual and Business Change. But the P3O guidance offers
more than that. It has proven itself in practice as a useful reference from strategic and operational perspective. In
this presentation we will focus on the strategic value and explain how P3O can help you increase successful
delivery of business change.
Do you know which projects are adding most value? How do you prioritize within your change portfolio and decide
who should have scarce resources? Who is taking decisions at which levels? What information do you really need
for decision making? Are your project managers reinventing the wheel or using the Centre of Excellence Best
Practices? Where is information stored as reference for future strategic and operational decisions?
If you recognize these questions consider using the P3O model in your organization. We will share lessons
learned and tips to enable you using P3O today.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
MMiicchhaall OOlleexxaa,, DDiirreeccttoorr,, AAddvviissoorryy,, KKPPMMGG
Michal pracuje v oddělení KPMG Risk Consulting. Věnuje se zejména poradenství v
oblasti strategického finančního řízení, podnikových financí, controllingu, optimalizaci
procesů a interim managementu.
Michal má mnohaleté zkušenosti s řízením financí v podnicích zaměřených na obchod či
výrobu a to na pozicích finančního ředitele, provozního ředitele, poradce či auditora.
Mimo oblast financí byl Michal zodpovědný také za řízení procurementu, IT a
personalistiky či rozvoje obchodní sítě.
V letech 1995–1999 pracoval jako auditor v KPMG, v letech 2000–2010 v exekutivních funkcích především v
oblasti malo a velkoobchodu v rámci ČR i CEE regionu.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika
Zahraniční expanze je pro řadu domácích firem logickou, a často i jedinou možností dalšího růstu. Z pohledu
projektového řízení se svým rozsahem a rizikovostí řadí k nejnáročnějším projektům vůbec. Úspěch tohoto
projektu bývá klíčovým impulsem dalšího rozvoje firmy, ale na druhou stranu jeho neúspěch může expandující
firmu dlouhodobě poškodit.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
PPaavveell RReeiicchh,, PPrrooggrraammoovvýý mmaannaažžeerr aa mmaannaažžeerraa pprraaxxee pprroojjeekkttoovvééhhoo řříízzeenníí
CCEEEE,, LLooggiiccaa
Pavel Reich vystudoval VŠE v Praze, obor IT. Před nástupem do Logicy pracoval jako CIO
Poštovní banky, a.s. a CIO České spořitelny, a.s.
Pavel má více než 25letou zkušenost v IT průmyslu a projektovém řízení a rozumí dobře
podnikatelským i finančním problémů velkých firem a IT governance. Řadu let pracoval jako
konzultant v management consultingu v mezinárodní firmě. Jako externí pracovník přednáší
projektové řízení na VŠE v Praze.
Je držitelem mezinárodního certifikátu projektového řízení PRINCE2® Practitioner.
V Logice pracuje s přestávkou od r. 1995.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Podnikové, programové a projektové cíle
Příspěvek se zabývá vztahy mezi projektem a programem a úkoly a odpovědnostmi projektového a programového
manažera. Autor se snaží prokázat, že v klasických systémech projektování ICT systémů je jen velmi obtížné
obviňovat projektového manažera, že není dosahováno podnikatelských cílů, které jsou dané projektu do vínku, a
že zpravidla taková situace je způsobena nefungujícím programovým řízením resp. řízením portfolia.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
PPeettrr KKnnaapp,, PPaarrttnneerr,, AAddvviissoorryy,, EErrnnsstt && YYoouunngg
Petr je partnerem v oddělení poradenských služeb Ernst & Young s odpovědností za Českou
republiku a Slovensko. Je zodpovědný za řešení v oblasti manažerského poradenství a působí
zejména v odvětvích veřejného sektoru, průmyslu a telekomunikací. Poradenskou kariéru
zahájil v roce 1996, předtím pracoval ve společnosti Procter & Gamble.
Jako projektový manažer působí od roku 1999 a řídil projekty zaměřené na oblast projektového
řízení, organizační změny, optimalizaci procesů a strategické řízení. Pracoval jako poradce
např. pro společnosti Česká pošta, Český Telecom, Enel, Plzeňský Prazdroj, Siemens,
SKANSKA, SONY, ŠKODA AUTO, T-Mobile, Veolia, Unilever, Unipetrol nebo pro českou
státní správu.
Petr se v oblasti projektového řízení odborně zaměřuje na oblast řízení rizik, nákladů a organizační témata. Z jeho
poradenského působení do této oblasti patřilo vyhodnocení, nastavení a vlastní výkon funkce projektové
kanceláře, řízení rizik a působení v roli výkonného projektového manažera.
V roce 2006 získal titul MBA na Warwick Business School (UK), v roce 1996 titul inženýra na VŠE Praha. Petr je
držitelem certifikátu Project Management Professional, členem Project Management Institute, je certifikován podle
ISO 10006 a působí v přípravném výboru České komory PMI.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele
Ernst & Young pravidelně realizuje průzkumy stavu projektového řízení v České republice, poslední dokončený
průzkum sumarizuje zkušenosti 40 významných organizací. Z výsledků šestého ročníku publikovaných v první
polovině roku 2011 vyplývají převážně pozitivní zkušenosti respondentů a jsou vidět zlepšující se trendy. Běžnou a
pozitivně hodnocenou součástí projektového řízení jsou projektové kanceláře. Při stále rostoucím počtu
realizovaných projektů se znovu zvýšil podíl projektů dokončených včas a v termínu – 77 %. Nejčastěji jsou
problémové projekty v oblasti restrukturalizace procesů a reorganizací. Přes pozitivní prvky stále 40 %
respondentů vidí příležitosti pro zlepšení fungování projektového řízení v jejich organizaci. A otázkou zůstává, zda
nemáme stále řadu problematických oblastí ve kvalitě výstupů projektu nebo v akceptaci projektového řízení jako
normálního nástroje, který musí být v některých situacích nadřazen funkční/liniové struktuře.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
MMaarrttiinnaa MMaattoouušškkoovváá,, ŘŘeeddiitteellkkaa úúttvvaarruu pprroojjeekkttoovváá kkaanncceelláářř,, ČČEEZZ
Martina se dlouhodobě zaměřuje na řízení velkých transformačních a integračních projektů.
Ve Skupině ČEZ působí od roku 2005. Ve své předchozí kariéře pracovala jako finanční
ředitel americké společnosti National Medical Care, principal konsultant v poradenské
společnosti PricewaterhouseCoopers a následně ve společnosti IBM, divizi Global Business
Services.
Absolvovala Vysokou školu ekonomickou, získala certifikaci ACCA.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Projektové řízení ve Skupině ČEZ
Skupina ČEZ je největší středoevropskou energetickou společností, která významným způsobem ovlivňuje
hospodářství České republiky. Implementace strategie Skupiny ČEZ se opírá o celou řadu nástrojů, mj. i o
projektové řízení. Jak funguje v prostředí Skupiny ČEZ kombinace strategického a projektového řízení, jaké
výhody a úskalí tato kombinace přináší? Projektová kancelář jako součást divize strategie se prostřednictvím
vedení a podpory klíčových projektů podílí na naplňování strategických cílů Skupiny ČEZ.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
KKaarreell KKoottrrbbaa,, HHeewwlleetttt--PPaacckkaarrdd
Karel působí v Hewlett-Packard na pozici ředitele divize služeb (Enterprise Services) 4 roky. Je
zodpovědný za projekty v oblasti systémové a aplikační integrace, správy a vývoje aplikací
stejně tak jako za outsourcing. Během působení na této pozici v HP dohlížel na řadu složitých
projektů a programů, ve kterých fungovalo množství subdodavatelů nebo konsorciálních
partnerů.
Před tím působil ve firmě Motorola v divizi mobilní infrastruktury, nejdříve ve funkci Account
Managera pro ČR a později ve funkci ředitele divize služeb pro region Německa, Rakouska a
střední a východní Evropy. Byl zodpovědný za přípravu a realizaci velkých implementačních projektů, údržby a
outsourcingu. Za dobu svého působení nasbíral řadu zkušeností z oblasti account managementu, systémové
integrace a vedení projektů. Do Motoroly odešel ze společnosti Compaq / Digital Equipment, kde střídavě pracoval
v pozicích obchodních a servisních.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Motivace ve dvanácti obrazech (a dva navíc)
Motivace je důležitou vlastností každého úspěšného projektového vedoucího (a nejen jeho). Určuje do jisté míry,
zda tým pracující na projektu nebo nějakém úkolu bude úspěšný, nebo ne. Motivovaný člověk dokáže pozitivně
strhnout i tým plný pochybovačů. Stejně tak jeden unavený demotivovaný člen týmu rozšíří pesimismus a skepsi
na všechny strany.
O motivaci jsme si zvykli hovořit tak často, že se stala do určité míry termínem bez obsahu. Nebo přinejmenším
termínem, u kterého si každý na otázku „co to vlastně motivace je?“ odpoví trochu jinak. Rovněž díky našim
historickým souvislostem a přirozené národní skepsi jsme si na termín motivace navykli pohlížet s určitým
despektem. Stačí si připomenout nějaký marný „motivační workshop“, kterého jsme se jistě již každý z nás
účastnili.
Tato prezentace se zabývá motivací, jejími různými projevy v lidském chování a ukazuje je netradiční formou na
fotografiích – kde si každý může nad tématem sám uvažovat a nacházet souvislosti. Díky nezvyklému úhlu
pohledu na motivaci o ní pak třeba budeme přemýšlet trochu jinak, doufejme že pro nás přínosněji.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
LLaaddiissllaavv MMrrkkllaass,, VVŠŠ CCEEVVRROO IInnssttiittuutt
Ladislav má více než 10 let zkušeností s řízením nejrůznějších projektů v rámci několika
neziskových organizací. Sedm let stál v čele sdružení CEVRO – Liberálně-konzervativní
akademie, které patří mezi nejvýznamnější české vzdělávací think tanky. V roce 2006
spoluzaložil soukromou vysokou školu CEVRO Institut, která je dnes jedním
z nejdynamičtějších hráčů na českém vzdělávacím trhu. Od roku 2009 je jejím prorektorem.
V této funkci řídí především projektové a marketingové oddělení.
Ladislav vystudoval politologii na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy. Od zakončení
svého studia přednáší různé politologické kursy. Během své pedagogické kariéry přednášel
na veřejných i soukromých vysokých školách.
Ladislav začal v neziskovém sektoru působit již v době studií. V této branži zastával nejrůznější pozice od
dobrovolníka po ředitele. Během své mnohaleté praxe řídil a dohlížel na množství projektů, včetně vzniku
soukromé vysoké školy. Pod ním pracovaly týmy nejrůznějších lidí, včetně řady vysokoškolských profesorů a
docentů. Většina projektů se vztahovala k oblasti vzdělávání. Řada z nich měla mezinárodní rozměr.
V loňském roce Ladislav spoluzaložil společnost CI Consult&Research s. r. o., která se zabývá analytickými a
konzultačními pracemi v oblasti veřejných politik, ekonomiky, práva a mezinárodních vztahů. Řídí zde mimo jiné
analytický měsíčník CI Time, do něhož přispívají odborníci z mnoha různých oborů. Ladislav přispívá do
odborných i populárních periodik, přednáší na konferencích a odborných seminářích.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry
Příspěvek je zaměřen na projektové řízení v neziskové sféře a motivaci v něm. Projektový management v tomto
sektoru má řadu specifik. Mezi nejdůležitější z nich patří fakt, že velká část, a dost možná většina projektových
manažerů, nepracuje v této branži na plný úvazek. Mnozí z nich mají svá „řádná zaměstnání“, někteří podnikají,
jiní studují, další se pro změnu angažují ve více neziskových aktivitách najednou. Takřka všichni mají málo času.
Řada projektových manažerů je zároveň svými šéfy i jedinými podřízenými. A tak musí zvládat skoro všechno.
Mnozí projektoví manažeři v neziskovkách ale především nejsou, a často ani nemohou být, dobře finančně
ohodnoceni. Co je tedy pohání na jejich cestě k úspěchu? Kde hledat motivaci? Co jim nabídnout a čeho se
naopak vyvarovat?
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
JJaann DDoolleežžaall,, PPMM CCoonnssuullttiinngg
Jan vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde v roce
2010 obhájil disertační práci s tematikou projektového řízení a získal titul Ph.D. Je
členem výboru Společnosti pro Projektové Řízení, vedoucím sekce SPŘ – Projektově
orientované společnosti, zkoušejícím certifikačního orgánu SPŘ a IPMA certifikovaným
senior project managerem IPMA B.
Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako project manager ve firmě
Logos a. s., ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti
Mikroelektronika spol. s r.o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné
dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici
vedoucího projektové kanceláře/senior project managera a získal zkušenosti s řízením
rozsáhlých mezinárodních projektů. V roce 2009 vedl kolektiv autorů knihy Projektový management podle IPMA.
Dnes je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting s. r. o. Projektovému řízení se věnuje od roku 2001,
zkušenosti s poradenstvím a vzděláváním shromažďuje od roku 2003. Mezi hlavní oblasti aktivit, které realizuje na
základě několikaletých zkušeností, patří zavádění projektového řízení, multiprojektové řízení a řízení portfolia a
příprava na certifikaci podle IPMA.
AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Limity projektového manažera, pokud není PMO
Pokud jsou v rámci organizace realizovány různé projekty, je potřeba řešit tři hlavní oblasti: řízení jednoho
konkrétního projektu, řízení soustavy více projektů (programu, portfolia) a řízení podpůrných zdrojů pro projekty.
Pokud má takový systém fungovat, musí být adekvátně, a především systémově řešen, což má obvykle na starosti
útvar typu PMO. Příspěvek se zabývá důsledky situace, kdy PMO buďto není nebo neplní správně svou funkci.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Prezentace Blok č. 1: P3O, Měření maturity, PMO
o Co je to vlastně PMO, jaké jsou typy PMO, jak je zavádět?
o Měření vyspělosti společností v oblasti projektového řízení
o Pohled na projekty, programy a portfolio a zkušenosti konzultantů od zákazníků
1) Co může organizace udělat proto, aby její Projektový Manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli?
Martin Klusoň, PMP, Generální ředitel, Symphera
2) PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems
3) Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody
Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s. r. o.
4) Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change
Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
1) Co může organizace udělat proto, aby její Projektový Manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli?
Martin Klusoň, PMP, Generální ředitel, Symphera
22. 22. –– 23. listopadu, 201123. listopadu, 2011Hotel Diplomat, Praha 6Hotel Diplomat, Praha 6
3. ro3. roččnníík odbornk odbornéé konference konference nejlepnejlepšíších praxch praxíí pro pro řříízenzeníí projektprojektůů
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6 22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
2) PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems
PMO - Efektivní podpora
denní rutiny projektového
manažera
Lukáš Zrzavý
Július Čunderlík
Listopad 2011
Agenda
> Úvod
> PMO – obecná definice
> Předpoklady úspěšného projektu
> Projektová kancelář dle Unicorn Systems
> Definice PMO
> Projektový management
> Portfolio management
> Sdílení informací
> Školení a znalostní báze
> Výhody a přínosy Projektové kanceláře
> Ukázka PMO v praxi
> Závěrečné shrnutí
Copyright © Unicorn Systems
Projektová kancelář – obecná definice
> Projektová kancelář neboli Project Management Office (PMO) je
obecně definována jako oddělení nebo skupina, která
v obchodních společnostech definuje a udrţuje standardy
projektového řízení.
> PMO usiluje o standardizaci a hospodárnost realizovaných
projektů, definuje metriky a šablony a poskytuje poradenství
pro Projektové manaţery.
Copyright © Unicorn Systems 3
Předpoklady úspěšného projektu
> Dobré zadání
> Stanovení rozpočtového rámce
> Reálnost hlavních projektových milníků
> Řízení očekávání všech rolí na projektu a v jeho okolí
> Tvorba prototypů a přednostní vyřešení sloţitých či rizikových
oblastí
> Do vývoje pouštět jen jasné a akceptované poţadavky
> Efektivní změnové řízení
> Dostatek času a zdrojů pro akceptační testování
Copyright © Unicorn Systems 4
Koncept Projektové kanceláře
dle Unicorn Systems
PMO dle Unicorn Systems I.
> Náš přístup k PMO je zaloţen na našich dlouholetých
zkušenostech s řízením několika desítek paralelních projektů
> PMO je z našeho pohledu organizační jednotka, která má za cíl
jednak poskytovat podporu jednotlivým projektovým manaţerům
pro efektivní řízení projektů
> Hlavním úkolem PMO je však
řízení celého projektového
portfolia, které spadá
do její působnosti
Copyright © Unicorn Systems 6
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
PMO dle Unicorn Systems II.
Copyright © Unicorn Systems 7
> Úlohou PMO je také zajištění kvalitních informací ve standardní
podobě a podpora řízení z věcného, finančního a časového
pohledu.
> Mezi další úkoly tedy patří:
> sdílení konsolidovaných
informací
> správa znalostní báze
> vzdělávání projektových
manaţerů
> PMO poskytuje sluţby pro management
společnosti, projektové
manaţery a sponzory,
kterým připravuje aktuální
řídící informace ve standardní podobě.
PMO – Projektový management
Copyright © Unicorn Systems 8
> Cílem sluţby Projektový management je poskytnutí ucelené řídící
sady ve standardní podobě, kterou je moţné dále vyuţít
pro rozhodnutí na úrovni
projektu a umoţňující
vytvářet konsolidované
reporty na úrovni portfolia.
> Ukazatele stavu projektů:
> Kvalita
> Kvantita
> Termín
> Rozpočet
PMO – Portfolio management
> Sluţby PMO poskytované v rámci Portfolio managementu
> Project Portfolio Status
> Master project plans
> Master resource plan
> Inter-project Dependencies and Risks
> Management dashboards
> Projektové audity
> Risk/Issues/Defects statistics
> Organizační struktura PMO
> PMO Manaţer
> Projektový manaţer
> Core x NonCore
> Projektový koordinátor
Copyright © Unicorn Systems 9
PMO – Sdílení informací
> Sdílet informace znamená poskytnout jasně definovanému okruhu
osob ty informace, které z pohledu výkonu své práce potřebují
> Samoobsluţnost
> ţádné adhoc prezentace
> Unifikace a standardizace
> šablony a guidelines
> Přehlednost a ergonomie
> barevné signalizace
> jasná navigace
> jednotné místo pro získávání
informací
Copyright © Unicorn Systems 10
Shrnutí
> Úkolem PMO je řízení svěřeného projektového portfolia, podpora
realizace projektů, sdílení informací, údrţba metodiky a správa
know-how
> Standardizovaná projektová dokumentace – Zadání projektu,
Projektový plán, Týdenní Status Assessment, Projektový Portál,
Rizika
> Řízení portfolia projektů,
> Sdílení klíčových informací
> Rozvoj metodiky, znalostní báze a školení pro PM
> Mezi klíčové přínosy PMO patří:
> Řízení projektů na základě informací ne subjektivních hodnocení
> Informace o projektech v kaţdý okamţik
> Unifikované a strukturované informace zajistí rychlou orientaci a umoţní
managementu dělat kvalifikovaná rozhodnutí
Copyright © Unicorn Systems 11 Copyright © Unicorn Systems
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
3) Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody
Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s.r.o.
S
TypovTypováá pojetpojetíí PMO, jejich výhody a PMO, jejich výhody a nevýhodynevýhody
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Co je to PMO a proč ho ve firmě potřebujeme?
PMO je organizaPMO je organizaččnníí slosložžka nebo subjekt, který mka nebo subjekt, který máá
ppřřiiřřazeny razeny růůznznéé povinnosti týkajpovinnosti týkajííccíí se centralizovanse centralizovanéého a ho a
koordinovankoordinovanéého ho řříízenzeníí projektprojektůů v jeho odpovv jeho odpověědnosti.dnosti.
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
PMO je pro firmu pPMO je pro firmu přříínosem, pokud pnosem, pokud přřininášíáší hodnotuhodnotu
KdyKdyžž projektový a programový management pracuje projektový a programový management pracuje
sprspráávnvněě, je neviditelný: nic , je neviditelný: nic ššpatnpatnéého se nedho se neděěje.je.
ÚÚkolem PMO je pozitivnkolem PMO je pozitivněě ovlivnit výstupy ovlivnit výstupy
projektprojektůů/program/programůů/portfoli/portfoliíí. To je z. To je záákladnkladníím dm důůvodem vodem
existence PMO bez ohledu na jeho specifickexistence PMO bez ohledu na jeho specifickéé úúkoly.koly.
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
UniverzUniverzáálnlníí řřeeššeneníí úúspspěěššnnéého PMO neexistujeho PMO neexistuje
ÚÚspspěěch spoch spoččíívváá v uvv uváážžlivlivéé volbvolběě prvnprvníího cho cííle, kterle, kteréého je ho je
ttřřeba doseba dosááhnout a který v aktuhnout a který v aktuáálnlníí situaci psituaci přřinese nejvyinese nejvyššíšší
obchodnobchodníí úúspspěěch.ch.
Faktory, kterFaktory, kteréé nejnejččastastěěji ovlivnji ovlivníí výsledek:výsledek:
–– PrimPrimáárnrníí ccííl PMOl PMO
–– FiremnFiremníí kulturakultura
–– LidLidéé a jejich skillseta jejich skillset
–– OrganizaOrganizaččnníí umumííststěěnníí
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
PrimPrimáárnrníí ccííle PMOle PMO
ŠŠkkáála lela ležžíí od podpory jednoho klod podpory jednoho klííččovovéého programu ve ho programu ve
firmfirměě, p, přřes standardizaci praktik a proceses standardizaci praktik a procesůů, a, ažž po po
centralizaci projektovcentralizaci projektovéého ho řříízenzeníí do jednoho do jednoho úútvaru.tvaru.
Nebo z jinNebo z jinéého pohleduho pohledu
–– PMOPMO obecnobecněě poskytuje podporu v oblastech expertposkytuje podporu v oblastech expertíízy, zy, ššablon, ablon,
best practices, best practices, ppřříístup k informacstup k informacíímm
–– PMOPMO vyvyžžaduje vyuaduje využžíívváánníí poskytovanposkytovanéé podporypodpory
–– Pouze profesionPouze profesionáálnlníí projektový manaprojektový manažžeeřři mohou i mohou řříídit projekty. dit projekty.
ProjektovProjektovíí manamanažžeeřři reportuji reportujíí zpzpěět do PMOt do PMO
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
PMO PMO -- FiremnFiremníí kultura a lidkultura a lidéé
MoMožžnost dorunost doruččeneníí benefitbenefitůů od PMO se bude liod PMO se bude liššit i vzhledem it i vzhledem
k firemnk firemníí kultukultuřře, ktere, kteráá ovlivnovlivníí jeho autoritu. Prjeho autoritu. Práávvěě ddííky ky
kulturnkulturníím odlim odliššnostem to mohou být funknostem to mohou být funkččnníí manamanažžeeřři nebo i nebo
ššededáá firemnfiremníí struktura, kterstruktura, kteráá z vlastnických nebo politických z vlastnických nebo politických
ddůůvodvodůů vytvvytváářříí rrůůznznéé pohledy na stav projektpohledy na stav projektůů. .
PersonPersonáálnlníí obsazenobsazeníí PMO mPMO máá taktakéé podpodííl na jeho l na jeho úúspspěěchu. chu.
LidLidéé, specializuj, specializujííccíí se na reporting nebo procesy, nebudou se na reporting nebo procesy, nebudou
mmíít dostatet dostateččný respekt u zkuný respekt u zkuššených projektových ených projektových
manamanažžererůů
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
UmUmííststěěnníí v organizaciv organizaci
Technology / ITTechnology / IT–– ŘŘííddíí a pla pláánuje kapacitu IT, pnuje kapacitu IT, přřididěěluje Technickluje Technickéé PMPM
–– ŘŘííddíí jen vlastnjen vlastníí budgetbudget
–– MoMožžnost predikce stavu v ITnost predikce stavu v IT
Product developmentProduct development–– ŘŘííddíí doddodáávky jak externvky jak externěě tak od interntak od interníího IT, pho IT, přřididěěluje PMluje PM
–– ŘŘííddíí jen vlastnjen vlastníí budgetbudget
ControllingControlling–– ŘŘííddíí a pla pláánuje celofiremnnuje celofiremníí finance, pfinance, přřididěěluje PMluje PM
–– Podporuje celofiremnPodporuje celofiremníí plpláánovnováánníí
–– MoMožžnost predikce stavu firmy z finannost predikce stavu firmy z finanččnníího pohleduho pohledu
StrategyStrategy–– VyVyžžaduje podporu ostatnaduje podporu ostatníích oddch odděělenleníí, p, přřididěěluje PMluje PM
–– ŘŘííddíí strategickstrategickéé ccííle firmyle firmy
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Je velmi lehkJe velmi lehkéé nastavit PMO nastavit PMO ššpatnpatněě
PrimPrimáárnrníí úúkol: kol: Definovat chybDefinovat chyběějjííccíí projektovprojektovéé procesy procesy
((best practicebest practice) a za) a začčíít se jimi t se jimi řříídit.dit.
VelkVelkáá podpora top managementupodpora top managementu
PersonPersonáálnlníí obsazenobsazeníí: procesn: procesníí specialistspecialistéé bez praktickbez praktickéé
zkuzkuššenosti zenosti z dorudoruččovováánníí projektprojektůů
PravdPravděěpodobný výsledek:podobný výsledek: PMO bez respektu, odtrPMO bez respektu, odtržženi eni
od praktickod praktickéé reality. Vytvreality. Vytváářřejejíí tlak na jednotlivtlak na jednotlivéé týmy, aby týmy, aby
mohli dorumohli doruččit podklady pro top management. Povede se it podklady pro top management. Povede se
specifikovat vspecifikovat vííce ce čči mi méénněě vhodnvhodnéé procesy, kterprocesy, kteréé ale nikdo ale nikdo
nebude dodrnebude dodržžovat.ovat.
DDěěkuji za pozornostkuji za pozornost
AleAlešš ZemanZeman
Managing consultantManaging consultant
Seiza s.r.o.Seiza s.r.o.
ee--mail: ales.zeman@seiza.czmail: ales.zeman@seiza.cz
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
4) Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change
Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands
22. 22. –– 23. listopadu, 201123. listopadu, 2011Hotel Diplomat, Praha 6Hotel Diplomat, Praha 6
3. ro3. roččnníík odbornk odbornéé konference konference nejlepnejlepšíších praxch praxíí pro pro řříízenzeníí projektprojektůů
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Portfolio, Programme and Project Offices
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
•Background
•What is P3O?
•Strategic value
•How can P3O help you increase successful delivery of business change
•P3O in Practice
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6 22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
An organizational model and guidance integrating Business as Usual and Business Change
‘Run the Business, Change the business’
Benefits of P3O
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6 22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Who is transforming data into information… Where is information being stored and available as reference for future projects…
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
P3O in Practice
Terminology
Models
Functions and services
Maturity
Business Case
Life cycle
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Blok č. 2 Strategický pohled ředitelů na projekty a projektové kanceláře
o PMO jako nástroj k dosažení úspěšných projektů a tím i strategických cílů
o Co ředitelé velkých organizací, kde zavádějí PMO, ostatním doporučí a před čím varují?
o Existuje strop projektového řízení, pokud ředitele nepodrží kultura organizace?
5) Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG
6) Podnikové, programové a projektové cíle Ing. Pavel Reich, Programový manažer a manažer praxe projektového řízení CEE, Logica
7) Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young
8) Projektové řízení ve Skupině ČEZ Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
5) Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG
Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika
Michal Olexa22. listopadu 2011
Obsah
Projekt zahraniční expanze v životním cyklu firmy 3
Fáze projektu zahraniční expanze 6
Snížení rizik projektu zahraniční expanze 13
Projekt zahraniční expanze v životním cyklu firmy
3
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
Hlavní rysy projektu zahraniční expanze (ZE)
Projekt zahraniční expanze patří k největším projektům, se kterými se lze v životním cyklu firmy potkat a je většinou charakterizován:
►Nutností součinnosti celé firmy
►Investiční náročností
►Prověřením stávajících firemních procesů v mezinárodním prostředí
►Velkými kariérními možnostmi (ale také riziky)
►Nižší předvídatelností vývoje a nutností rychle reagovat
►Nutností formalizovat roll out koncept*
►Vysokou platností teorie „učící se křivky“
►Vysokým multiplikačním efektem
* Rollout koncept je obchodní model, který má být v dané zemi implementován
Fáze projektu zahraničníexpanze
6
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
Fáze projektu zahraniční expanze
Jednotlivé fáze ZE vyžadují různou míru zapojení projektového řízení…….
Fáze VýstupZapojení projektového
managementu
Fáze rozhodovací Zahájení prací na expanzi
Fáze analýzy cílového
trhu
Odhad poptávky, synergií a investičních rizik
Rozhodnutí o expanzi
Fáze strategického
plánování
Rozpracování cílového stavu na trhu a odhad
prostředků nutných k jeho dosažení
Fáze projektového
plánování
Časové harmonogramy, projektové týmy a jejich
kapacita, rozpracování cílů
Fáze implementace Naplňování cílů projektů a jejich kontrola
Follow up Přechod na běžný provoz a jeho monitoring
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
8
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
Zahraniční expanze je vždy spojená mnoha riziky, které jsou často společností těžko ovlivnitelná
Pečlivá analýza riziko neodstraní, může ho ale výrazně snížit
Oblasti analýzy Rizika Možné opatření
► Odhad politického vývoje ► Špatný makroekonomický vývoj► Analýza dostupných zdrojů dat,
jejich vzájemná verifikace
► Odhad makroekonomického
vývoje► Nestabilní politické prostředí ► Expertní posudky a výzkumy
► Odhad struktury poptávky a
jejího vývoje
► Nízká vymahatelnost práva a
ochrana investic► Získávání osobních zkušeností
► Stabilita právního prostředí ► Omezený přístup k informacím ► Důsledná analýza konkurence
► Míra korupce a klientelismu ► aj. ► Možnosti pojištění a zajištění
► aj. ► aj.
Fáze analýzy cílového trhu
9
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
Oblasti strategického
plánováníRizika Možné opatření
► Tvorba dlouhodobých
finančních plánů
► Nerealistické plány, preference
„příznivých“ předpokladů
► Tvorba scénářů
► Tvorba exit strategy
► Zajištění financování ► Nedostatečné finanční zdroje
► Předjednání s finančními
institucemi
► Realistický odhad vlastních zdrojů
► „Zahajovací“ projektová
struktura
► Chybějící členové týmu
► Chybějící know how
► Analýza personálních kapacit z
pohledu expanze
► Možnost zapojení poradenských
firem
► Hrubý časový plán expanze
► Očekávání „hladkého“ průběhu
expanze
► Předčasné oznámení expanze
► Tvorba časových rezerv v
harmonogramu
► Omezený okruh účastníků
► aj. ► aj. ► aj.
Fáze strategického plánování
Tato fáze bývá poslední možností, kdy je možno ještě ZE odvolat
10
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
je prvním milníkem, kdy dochází k otestování připravenosti firmy na ZE
Vzhledem k vynaloženému úsilí a osobní zainteresovanosti ZE většinou proběhne, ať je její připravenost jakákoliv….
Oblasti projektového
plánováníRizika Možné opatření
► Detailní časový plán► Neúplné, nebo nerealistické
časové plány
► Tvorba scénářů
► Komunikace návazností
projektových kroků napříč firmou
► Detailní plánování personálních
kapacit
► Nedostatečné kapacity
► Chybějící know how
► Chybějící zájem
► Zvýšení interních kapacit
► Včasné stanovení požadavků na
jednotlivé pozice
► Nasmlouvání externích kapacit
► Fixace projektové struktury pro
implementaci a follow up
► Chybějící oddělení či klíčoví
pracovníci
► Nevyrovnaná rozhodovací
úroveň
► Kvalitní roll out koncept
► Akceptace TOP managementem
► Tvorba detailních budgetů,
sledování jejich plnění
► Ztráta kontroly nad náklady a
výnosy
► Včasné nastavení reportingových
struktur
► aj. ► aj. ► aj.
Fáze projektového plánování
11
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
Fáze Implementace a follow up
Rizika spojená s implementací a follow up jsou značně závislé na kvalitě roll out konceptu:
13
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
Rizika spojená s procesy
Nejdříve musíme něco vydělat a potom se můžeme bavit o standardech…
14
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
Čísla od nich dostáváme pravidelně. Co se za nimi skrývá, to přesněnevíme…
Rizika spojená s reportingem
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
15
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
Rizika spojená s IT (ERP)
V IT máme pár šikovných lidí, kteří nám naprogramují, co potřebujeme…
17
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.
Doporučená míra standardizace a formalizace roll out konceptu z pohledu minimalizace rizik projektu ZE
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Děkuji za Vaši pozornost
www.kpmg.cz
© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent
member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved.
Michal Olexa
Director
tel. +420 222 123 456
molexa@kpmg.cz
Michal pracuje v oddělení Risk & Compliance od 4Q/2010. Věnuje se zejména poradenstvív oblasti strategického finančního řízení, podnikových financí, controllingu a interim managementu.
Michal má mnohaleté zkušenosti s řízením financí v podnicích zaměřených na obchod, výrobu, a to na pozicích finančního ředitele, provozního ředitele, poradce či auditora.
V letech 1995 – 1999 pracoval jako auditor v KPMG, v letech 2000 – 2010 v exekutivních funkcích především v oblasti maloobchodu a velkoobchodu v rámci ČR i CEE regionu.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
6) Podnikové, programové a projektové cíle Ing. Pavel Reich, Programový manažer a manažer praxe projektového řízení CEE, Logica
Podnikové, programovéa projektové cíle
Pavel Reich, Logica
Listopad 2011
Projekt byl dokončen včas a v rámci plánovaného rozpočtu. Řešení se v zásaděchová, jak bylo požadováno, ale naše očekávání nebyla naplněna a ani nášproblém v businessu nebyl vyřešen.
Kde se stala chyba?
• Můžeme – máme od projektu očekávat snížení nákladů, zvýšení tržeb, zisk v podnikání, výhodu na trhu, větší spokojenost vlastníků?
• Můžeme dávat projektovému manažerovi a jeho týmu či dodavateli za vinu, že projekt není v bilanci firmy vidět jinak, než na straně nákladů?
• Kdy lze očekávat návratnost investice projektu?Kdy lze očekávat čistý zisk?
• Za co je a za co není PjM odpovědný?
• Za co je odpovědný PgM?
• Kdo je vůbec odpovědný za neúspěch?
Co vedení společnosti vrtá hlavou
No. 2
1. Zvážíme rodinou situaci, preference do budoucna, stav svých financí resp. výhled příjmů na určité období (hypotéka)
2. Rozhodneme se, že budeme stavět
3. Vybereme z možných nabídek a s ohledem na děti, školu, zaměstnání rodičůa zdravotní stav babičky, vhodnou lokalitu ..
4. Necháme si udělat projekt. S architektem vedeme dlouhédiskuze a zamítneme řady jeho návrhů, poslední námnakonec vyhovuje a to i finančně
5. Zajistíme si potřebná povolení
6. Vytipujeme vhodné firmy, které nám jsou schopni stavbu realizovat. Vybereme tu optimální a uzavřeme smlouvu
7. Stavíme
8. Kolaudujeme
9. Nastěhujeme se a bydlíme….
No. 3
Stavíme rodinný dům
1. Zvážíme rodinou situaci, preference do budoucna, stav svých financí resp. výhled příjmů na určité období (hypotéka)
2. Rozhodneme se, že budeme stavět
3. Vybereme z možných nabídek a s ohledem na děti, školu, zaměstnání rodičůa zdravotní stav babičky vhodnou lokalitu
4. Necháme si udělat projekt. S architektem vedeme dlouhédiskuze a zamítneme řady jeho návrhů, že poslední námvyhovuje a to i finančně
5. Zajistíme si potřebná povolení
6. Vytipujeme vhodné firmy, které nám jsou schopni stavbu realizovat. Vybereme tu ‘nejlepší’ a uzavřeme smlouvu
7. Stavíme
8. Kolaudujeme
9. Nastěhujeme se a bydlíme….
No. 4
Stavíme rodinný dům
Vrcholový management - vlastníci
• Definování cílů společnosti a překážek i driverů na jejich dosažení
• Definování základních směrů rozvoje společnosti, vhodných resp. nevhodných nástrojů
• Rozhodnutí o variantách způsobů k dosažení a měření cílů
Programový management
• Definování variant způsobů dosažení strategických cílů tak, aby byly naplněny dalšípodmínky vedení/vlastníků společnosti
• Definování časových a kapacitních rámců s ohledem na možnosti společnosti a její okolí(trh, konkurence, dodavatelé, vlastní zdroje finanční i jiné, ..); meziprojektové řízení
• Ocenění variant z rozličných finančních a jiných hledisek (ROI, TCO, struktura nákladů,….)
• Definování projektů, které jsou podmínkou k dosažení cílů a rozhodnutí o jejich rámci (časový, nákladový, kapacitní, funkční, bezpečnostní, ..)
• (Definování omezení projektů)
• Vyhodnocování projektů s ohledem na měnící se priority společnosti a jejího okolí(change management); stop méně perspektivním řešením
No. 5
Každý hráč má specifický úkol a specifickou odpovědnost (1)
Projektový management
• Definování projektových cílů, dodávek, omezení, předpokladů a závislostí s ohledem na přidělené zdroje a čas
• Návrh měření úspěchu projektu
• Plánování projektu ze všech hledisek
• Realizace projektu a prověření správnosti řešení s ohledem na programem definované rámce (časový, funkční, nákladový, …)
• Implementace řešení do každodenního života společnosti
• „Změření― úspěchu projektu a jeho uzavření
• Co není v odpovědnosti projektu a jeho vedení:
• Úroveň přispění ke strategickým cílům společnosti
• Vhodnost resp. nevhodnost projektu s ohledem na okolí a měnící se podmínky na trhu
• Dosažení business cílů programu (ROI, ..)
No. 6
Každý hráč má specifický úkol a specifickou odpovědnost (2)
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Jen správně provedená projekce strategických cílů společnosti do jednotlivých kroků a nástrojů k jejich dosažení může být kvalitním podkladem pro programové řízení ve společnosti
Setrvalé a průběžně fungující programové řízení zajistí správný mix projektůs ohledem na měnící se disponibilní zdroje a potřeby podpory strategie společnosti („big picture―¨)
Kompetentní a dostatečně silný PgM může ex post hodnotit přínosy projektůk dosahování strategických cílů a stále ladit běžící i nové projekty tak, aby poměr „cena : výkon― byl optimální
Projekty jsou důležitou ale jen výkonnou částí celého procesu, který mohou ovlivnit prakticky jen negativně (když se nezdaří). Pokud jsou chyby ve vyšších vrstvách rozhodování či vně projektu, bude projekt velmi pravděpodobně neúspěšný
No. 7
Kaskádování cílů a několik poučení
Díky za pozornostPavel Reich, Logica
Adress: Logica CEE, Na Okraji 42, Praha 6, www.logica.com www.logica.cz
Contact: Pavel Reich, 602 339 151, pavel.reich@logica.com
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
7) Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young
SouSouččasný stav projektovasný stav projektovéého ho řříízenzeníív v ČČR a hlavnR a hlavníí ttéémata pro mata pro řřediteleeditele
Petr Knap, PMP Petr Knap, PMP
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Respondenti
•• Pro Pro úúččely letoely letoššnníího (jiho (jižž ššestestéého) roho) roččnnííku prku průůzkumu internzkumu interníího ho řříízenzeníí projektprojektůů jsme obdrjsme obdržželi eli
40 kompletn40 kompletněě vyplnvyplněěných dotaznných dotaznííkkůů. . Mezi respondenty byla i Mezi respondenty byla i řřada nejvýznamnada nejvýznamněějjšíších ch
spolespoleččnostnostíí ppůůsobsobííccíích v ch v ČČeskeskéé republice (naprepublice (napřř. . ČČEPS, EPS, ČČeskeskáá spospořřitelna, itelna, ČČEZ, HypoteEZ, Hypoteččnníí banka, banka,
KomerKomerččnníí banka, Mero, Telbanka, Mero, TelééffóónicaO2, Siemens, nicaO2, Siemens, ŠŠkoda Auto, Vodafone a jinkoda Auto, Vodafone a jinéé). Mezi respondenty ). Mezi respondenty
byly ibyly i významnvýznamnéé instituceinstituce zz veveřřejnejnéého sektoru. ho sektoru.
•• SpoleSpoleččnost Ernst & Young provedla obdobný prnost Ernst & Young provedla obdobný průůzkum internzkum interníího ho řříízenzeníí projektprojektůů ttééžž na na SlovenskuSlovensku. .
•• NejNejččastastěějjšíšími typy projektmi typy projektůů, kter, kteréé respondenti v roce 2011 realizovali, byly projekty respondenti v roce 2011 realizovali, byly projekty
modernizace IT systmodernizace IT systéémmůů (v(vččetnetněě systsystéémovmovéé integrace) a projekty na sniintegrace) a projekty na snižžovováánníí nnáákladkladůů. Oba tyto . Oba tyto
typy projekttypy projektůů byly respondenty oznabyly respondenty označčeny za nejeny za nejččastastěějjšíší i v loi v loňňskskéém prm průůzkumu.zkumu.
•• NejvNejvěěttšíší zastoupenzastoupeníí majmajíí letos projekty s dletos projekty s déélkou trvlkou trváánníí ppřřesahujesahujííccíí jeden rok (30 %). jeden rok (30 %).
SouhrnnSouhrnněě tvotvořřily projekty s dobou realizace delily projekty s dobou realizace delšíší nenežž 10 m10 měěssííccůů aažž 55 % v55 % vššech projektech projektůů. Na druh. Na druhéé
stranstraněě krkráátkodobtkodobéé projekty (kratprojekty (kratšíší nenežž 3 m3 měěssííce) se prakticky vce) se prakticky vůůbec nerealizovaly.bec nerealizovaly.
•• NadnNadnáárodnrodníí spolespoleččnosti se na letonosti se na letoššnníím prm průůzkumu, podobnzkumu, podobněě jako ve tjako ve třřech minulých letech, podech minulých letech, podíílely lely
vvííce nece nežž dvdvěěma tma třřetinami, petinami, přřiiččememžž aažž ttřřetina tetina těěchto spolechto společčnostnostíí uvuvááddíí jako sjako síídlo svých matedlo svých mateřřských ských
spolespoleččnostnostíí NNěěmecko. Dalmecko. Dalšíšími zastoupenými zemmi zastoupenými zeměěmi jsou mimo jiných Francie, USA, Velkmi jsou mimo jiných Francie, USA, Velkáá
BritBritáánie, nie, ŠŠpanpaněělsko, Japonsko, lsko, Japonsko, čči i ŠŠvýcarsko. výcarsko.
•• Respondenti reagovali na otRespondenti reagovali na otáázky vztahujzky vztahujííccíí se nejse nejččastastěěji na obdobji na obdobíí poslednposledníích 12ch 12 mměěssííccůů, ,
v nv něěkterých pkterých přříípadech za poslednpadech za posledníí 22 roky. Odpovroky. Odpověědi respondentdi respondentůů tedy reprezentujtedy reprezentujíí data za data za ččáást st
roku 2010 aroku 2010 a ččáást roku 2011. st roku 2011.
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
PodPodííl projektl projektůů, kter, kteréé byly dokonbyly dokonččeny eny
v plv pláánovannovanéém termm termíínu a v rnu a v ráámci mci
rozporozpoččtu, dosahuje 77 % a jedntu, dosahuje 77 % a jednáá se o se o
daldalšíší zlepzlepššeneníí tohoto ukazatele tohoto ukazatele ve ve
srovnsrovnáánníí ss minulými roky (71 % v roce 2010 minulými roky (71 % v roce 2010
a 65 % v roce 2009). Za posledna 65 % v roce 2009). Za posledníích pch pěět let t let
jde o pozitivnjde o pozitivníí nnáárrůůst o 27 procentnst o 27 procentníích bodch bodůů..
Po termPo termíínu bylo v prnu bylo v průůmměěru dokonru dokonččeno eno
pouze asi 18 % pouze asi 18 % projektprojektůů (23 % v roce (23 % v roce
2010) p2010) přřiiččememžž rozporozpoččet byl pet byl přřekroekroččen en
v prv průůmměěru jen u 13 % projektru jen u 13 % projektůů (stejn(stejněě
jako v roce 2010). jako v roce 2010).
Z výsledkZ výsledkůů za poslednza posledníí ččtytyřři roky je moi roky je možžnnéé
vypozorovat vypozorovat postupnpostupnéé zlepzlepššovováánníí
situace situace ohlednohledněě dodrdodržžovováánníí stanovených stanovených
rozporozpoččttůů a terma termíínnůů ppřři realizaci projekti realizaci projektůů. .
V letoV letoššnníím prm průůzkumu azkumu ažž 90 % 90 %
respondentrespondentůů uvedlo, uvedlo, žže ve v prprůůbběěhu hu
projektprojektůů prprůůmměěrnrněě ppřřekroekroččili rozpoili rozpoččet et
maximmaximáálnlněě o 20 %. o 20 %.
V prvnV prvníím prm průůzkumu z roku 2011 se takto zkumu z roku 2011 se takto
vyjvyjááddřřilo 73 % respondentilo 73 % respondentůů. .
PrPrůůmměěrnrnéé ppřřekroekroččeneníí stanovenstanovenéého termho termíínu nu
(100 % = pl(100 % = pláánovannovanáá doba realizace projektu )doba realizace projektu )
PrPrůůmměěrnrnéé ppřřekroekroččeneníí stanovenstanovenéého rozpoho rozpoččtu tu
(100 % = p(100 % = půůvodnvodníí rozporozpoččet )et )
Úspěšnost projektů
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Hlavní důvody neúspěchu projektů
Změna rozsahu projektu v důsledku následných vnějších změn 45 %
Změna rozsahu projektu kvůli tomu, že byl projekt na počátku špatně vymezen 42 %
Rozdílná očekávání výstupů z projektu 34 %
Nedostatečná podpora ze strany vrcholového managementu 32 %
Nedostatečný nebo příliš optimistický rozpočet/ plánování 26 %
Nekompatibilita s organizačními procesy a strategickými cíli 18 %
Slabá motivace projektového týmu 18 %
Slabé řízení projektul/ nejasná organizační struktura 16 %
Odpor zaměstnanců/ nedostatečná vstřícnost k zaváděným změnám mimo projektový tým 16 %
Změny ekonomického a makroekonomického prostředí 16 %
Špatné personální zajištění projektu a jeho koordinace projektového týmu 13 %
Nedostatečná kompetentnost projektového týmu 13 %
Komunikační problémy (nedostatečný osobní kontakt, jazykové nebo kulturní bariéry) 13 %
Nedostatečné řízení rizik a řešení problémů 11 %
Špatné vyhodnocení přínosů projektu („business case―) 8 %
Slabé řízení projektu v oblasti realizace projektu i monitoringu 8 %
Jiné (uveďte prosím): 8 %
Špatné řízení dodavatelů a následná slabá kontrola nad nimi 5 %
Špatné finanční řízení/ řízení nákladů a slabá kontrola 3 %
Slabé vedení projektového týmu 3 %
Mezi nejMezi nejččastastěěji uvji uváádděěnými dnými důůvody vody
neneúúspspěěchu projektchu projektůů byla i v letobyla i v letoššnníím m
prprůůzkumu respondenty uvzkumu respondenty uváádděěna na
zmzměěna rozsahu projektu a to jak na rozsahu projektu a to jak
v dv důůsledkusledku vnvněějjšíších zmch změěn n (45 %;(45 %;
v roce 2010 40 %) v roce 2010 40 %) tak z dtak z důůvodu vodu
popoččááteteččnnéého ho ššpatnpatnéého vymezenho vymezeníí
(42 %; v roce 2010 33 %). Ve (42 %; v roce 2010 33 %). Ve
srovnsrovnáánníí s minulým rokem se o 46 % s minulým rokem se o 46 %
snsníížžil podil podííl l zmzměěnyny ekonomickekonomickéého a ho a
makroekonomickmakroekonomickéého prostho prostřřededíí na na
neneúúspspěěchu projektchu projektůů..
Mnohem významnMnohem významněějjšíším dm důůvodem vodem
neneúúspspěěchu jsou v tomto roce napchu jsou v tomto roce napřř. .
rozdrozdíílnlnáá ooččekekáávváánníí výstupvýstupůů
z projektu z projektu (34 %, v roce 2010 26 %) (34 %, v roce 2010 26 %)
a a nedostatenedostateččnnáá podpora ze strany podpora ze strany
vrcholovvrcholovéého managementu ho managementu (32 %; (32 %;
v roce 2010 19 %).v roce 2010 19 %).
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Typy neúspěšných projektů
NovNověě se letos respondenti vyjadse letos respondenti vyjadřřovali ovali
i k neji k nejččastastěějjšíším typm typůům nem neúúspspěěššnněě
realizovaných projektrealizovaných projektůů v jejich v jejich
spolespoleččnosti. nosti.
MeziMezi nejnejččastastěějjšíšími typy nemi typy neúúspspěěššných ných
projektprojektůů respondenti uvrespondenti uváádděěli hlavnli hlavněě
restrukturalizaci procesrestrukturalizaci procesůů a a
reorganizaci (31 %), reorganizaci (31 %), vývoj/uvvývoj/uváádděěnníí
nových produktnových produktůů na trh (20 %), na trh (20 %),
modernizaci IT, vmodernizaci IT, vččetnetněě systsystéémovmovéé
integrace (17 %) a stavebnintegrace (17 %) a stavebníí projekty projekty
(6 %). (6 %).
V kategorii V kategorii „„jinjiné―é― neneúúspspěěššnnéé typy typy
projektprojektůů byly uvbyly uváádděěny napny napřř. projekty pro . projekty pro
snisnižžovováánníí energetickenergetickéé nnáároroččnosti.nosti.
Restrukturalizace procesů/reorganizace 31 %
Vývoj/uvádění nového produktu 20 %
Modernizace IT, včetně systémovéintegrace 17 %
Stavební projekty 17 %
Snižování nákladů 6 %
Zajištění souladu s externími předpisy 6 %Integrace v souvislosti s fúzemi/akvizicemi atd. 6 %
Jiné 6 %Významná kapitálová investice/modernizace infrastruktury 3 %
Velké údržbové projekty 3 %
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Projektová kancelář
I v letoI v letoššnníím prm průůzkumu tzkumu téémměřěř vvššichni ichni
respondenti povarespondenti považžovali existenci PMO ve svovali existenci PMO ve svéé
firmfirměě za uza užžiteiteččnou.nou.
PPřřesvesvěěddččeneníí, , žže PMO pe PMO přřininášíáší uužžiteiteččnnéé
znalosti pouze znalosti pouze „„nněěkdykdy―― uvedlo jen 9 % uvedlo jen 9 %
respondentrespondentůů. .
StStáálý nlý náárrůůst je most je možžno pozorovat u pono pozorovat u poččtu tu
respondentrespondentůů, kte, kteřříí si myslsi myslíí, , žže PMO me PMO máá pro pro
jejich spolejejich společčnost stnost stěžěžejnejníí význam. Zatvýznam. Zatíímco mco
v roce 2009 jich bylo 21 % a v roce 2010 to v roce 2009 jich bylo 21 % a v roce 2010 to
bylo 30 %, v letobylo 30 %, v letoššnníím prm průůzkumu se takto zkumu se takto
vyjvyjááddřřilo 32 % dotilo 32 % dotáázaných. zaných.
Za plnZa plněě kompetentnkompetentníí a kvalifikovanou a kvalifikovanou
povapovažžuje PMO 23 % respondentuje PMO 23 % respondentůů
(v roce 2010 to bylo 30(v roce 2010 to bylo 30 % respondent% respondentůů
aa vv roce 2009 pouze 13roce 2009 pouze 13 % respondent% respondentůů). ).
Na druhNa druhéé stranstraněě pouze 5 % respondentpouze 5 % respondentůů
zastzastáávváá nnáázor, zor, žže je pote je potřřeba zeba záásadnsadníí
zlepzlepššeneníí fungovfungováánníí PMO PMO (v roce 2010 to (v roce 2010 to
bylo 7 % a v roce 2009 to bylo 15bylo 7 % a v roce 2009 to bylo 15 %).%).
Jaký je přínos projektové kanceláře pro vaši společnost?
Jak hodnotíte práci vaší projektové kanceláře?
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Celkové hodnocení
StejnStejněě jako v pjako v přředchozedchozíích roch roččnnííccíích ch
respondenti i letos vnrespondenti i letos vníímajmajíí jako nejvjako nejvěěttšíší ppřříínos nos
řříízenzeníí projektprojektůů v koordinaci projektv koordinaci projektůů a a řříízenzeníí
ppřřííslusluššných zdrojných zdrojůů. Pokles je meziro. Pokles je meziroččnněě momožžnnéé
pozorovat hlavnpozorovat hlavněě u odpovu odpověědi di „„leplepšíší kontrola kontrola
rozporozpoččtu a jeho dodrtu a jeho dodržžovováánní―í―
(55 % v roce 2011; 67 % v roce 2010).(55 % v roce 2011; 67 % v roce 2010).
Mezi jinými pMezi jinými přříínosy respondenti uvnosy respondenti uváádděěli napli napřř. .
zajizajiššttěěnníí souladu se strategickými csouladu se strategickými cííli a/nebo li a/nebo
zefektivzefektivňňovováánníí systsystéému.mu.
V letoV letoššnníím prm průůzkumu zkumu žžáádný z respondentdný z respondentůů
nevyhodnotil projektovnevyhodnotil projektovéé řříízenzeníí ve spoleve společčnosti jako nosti jako
„„vynikajvynikajííccí―í― (7 % v roce 2010). (7 % v roce 2010).
5 % respondent5 % respondentůů se vyjse vyjááddřřilo, ilo, žže e řříízenzeníí projektprojektůů je je
aktuaktuáálnlněě v nevyhovujv nevyhovujííccíím stavu m stavu
(v roce 2010 se takto nevyj(v roce 2010 se takto nevyjááddřřil nikdo). il nikdo).
NejvNejvěěttšíší podpodííl i letos dosahujl i letos dosahujíí respondenti, kterespondenti, kteřříí si si
myslmyslíí, , žže je pote je potřřebnebnéé řříízenzeníí projektprojektůů
v jejich spolev jejich společčnosti zlepnosti zlepššit (35 % v roce 2011, 36 % v it (35 % v roce 2011, 36 % v
roce 2010). roce 2010). MMííra spokojenosti sra spokojenosti s fungovfungováánníím m
projektovprojektovéého ho řříízenzeníí tedy klestedy klesáá..
V čem je podle Vašeho názoru řízení projektůpro vaši společnost přínosem?
Jak podle Vašeho názoru funguje řízení projektůve vaší společnosti?
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
•• CelkovCelkověě lze hodnotit vývoj v oblasti projektovlze hodnotit vývoj v oblasti projektovéého ho řříízenzeníí pozitivnpozitivněě, zlep, zlepššujujíí se hlavnse hlavníí
ukazatelukazateléé a pa přřibývibýváá standardizace a cstandardizace a cíílenlenéého ho řříízenzeníí rozvoje v trozvoje v tééto disciplto disciplíínněě
•• Ve srovnVe srovnáánníí s minulým rokem dos minulým rokem doššlo k oplo k opěětovntovnéému nmu náárrůůstu v postu v poččtu realizovaných projekttu realizovaných projektůů. Rovn. Rovněžěž
roste i podroste i podííl projektl projektůů, u kterých byl dodr, u kterých byl dodržžen jak plen jak pláánovaný rozponovaný rozpoččet, tak i termet, tak i termíín.n.
•• ZmZměěna ekonomickna ekonomickéého prostho prostřřededíí jijižž nenneníí tak významnou ptak významnou přřííččinou zminou změěn v projektovn v projektovéém m řříízenzeníí jako jako
v minulých letech. Jako významný dv minulých letech. Jako významný důůvod pro nevod pro neúúspspěěch projektch projektůů ji v letoji v letoššnníím prm průůzkumu uvedlo zkumu uvedlo
pouze 16 % respondentpouze 16 % respondentůů (zat(zatíímco v roce 2010 jich bylo 26 %).mco v roce 2010 jich bylo 26 %).
•• Mezi tMezi třři neji nejččastastěějjšíší ppřřííččiny neiny neúúspspěěchu projektchu projektůů patpatřříí: :
–– ZmZměěna rozsahu projektu v dna rozsahu projektu v důůsledku nsledku náásledných vnsledných vněějjšíších zmch změěnn
–– ZmZměěna rozsahu projektu kvna rozsahu projektu kvůůli tomu, li tomu, žže byl projekt na poe byl projekt na poččáátku tku ššpatnpatněě vymezenvymezen
–– RozdRozdíílnlnéé ooččekekáávváánníí výstupvýstupůů z projektuz projektu
•• Jako nejJako nejččastastěějjšíší typ netyp neúúspspěěššných projektných projektůů respondenti uvrespondenti uváádděěli projekty li projekty restrukturalizace restrukturalizace
procesprocesůů a a reorganizacereorganizace..
•• 40% respondent40% respondentůů volvoláá po zleppo zlepššeneníím fungovm fungováánníí projektovprojektovéého ho řříízenzeníí v jejich v jejich
organizaciorganizaci
•• ProjektovProjektovéé kancelkanceláářře plne plníí svsvůůj j úúččel a organizace je povael a organizace je považžujujíí za dza důůleležžititéé
•• OvOvššem pozor em pozor –– výsledky výsledky ččasto na zasto na záákladkladěě zkuzkuššenostenostíí projektových manaprojektových manažžererůů a PMO, jak to a PMO, jak to
vidvidíí skuteskuteččnněě řředitelediteléé –– nejasnnejasnáá prioritizace, boj prioritizace, boj „„linielinie―― s projekty.s projekty.
•• NeunikajNeunikajíí nnáám informace o kvalitm informace o kvalitěě výstupvýstupůů projektu tprojektu tíím, m, žže ste stáále lle léépe pe řřííddííme me ččas a nas a nááklady?klady?
Stručné shrnutí výsledků průzkumu pro ředitele
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Petr KnapPartner, Advisory
T +420 225 335 582
M +420 731 627 215
E petr.knap@cz.ey.com
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
8) Projektové řízení ve Skupině ČEZ Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s
PROPOJENÍ STRATEGICKÉHO A
PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ VE SKUPINĚ ČEZ
Konference „Beyond Project Management“
22.11. 2011, Hotel Diplomat, Praha
Martina Matoušková
Ředitelka projektové kanceláře, ČEZ, a. s.
1
AGENDA
Jak ČEZ propojuje strategii a projekty
Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle
Od teorie k praxi – jeden příklad ze ţivota…
2
AGENDA
Jak ČEZ propojuje strategii a projekty
Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle
Od teorie k praxi – jeden příklad ze ţivota…
3
Konsolidace
Efektivita
Řízení rizik/hedging
Divestice
Horizont I.
0-3 Roky
Horizont II.
3–5 Let
Navýšení podílů
regulovaných aktiv
Navýšení podílu v
tržních aktivech
Investice do nových
technologií
Rozvoj platformy
FUTUR/E/MOTION
R&D a rozvoj potřebných
znalostí
Pilotní projekty (smart
regions, kogenerace, …)
Horizont III.
2020
ČEZ ŘÍDÍ SVOJI STRATEGII V DLOUHODOBÉM
HORIZONTU
3
Strategické řízení ČEZ
4
STRATEGIE SKUPINY ČEZ MÁ HLAVNÍ CÍL PŘIPRAVIT
FIRMU NA VÝSTAVBU JADERNÝCH ZDROJŮ …
Strategie aktiv
Nyní 2025
Rozvoj jaderné energetiky Výstavba NJZ
Priorita
Rozvoj OZE – především v zahraničí(vítr, voda)
Staré uhelné bloky odstaveny Alternativní paliva Úspěšné dokončení retrofitů
Paroplyn pouze v případě dodatečných výhod
Česká distribuce nadále v portfoliu
5
… PROSTŘEDNICTVÍM STABILIZACE CASH FLOW A
NÁRŮSTU VÝKONNOSTI SE ZAMĚŘENÍM NA REGIONY V
ČESKÉ REPUBLICE
Nyní 2025
Ak
tiva
–li
dé
a v
zta
hy
Geo
gra
fic
ká
pří
tom
no
st
Firma s kvalitními vztahy nejen na top úrovni,
ale i v regionech ČRRegionální
Méně riziková firma – s profilem blíţ k ostatním
evropským energetikám
Return
Risk
Ostatní
ČEZ
Return
Risk
Ostatní
ČEZ
Vnitřně výkonná firma zvyšující hodnotu
spravovaných aktiv
Zaměření na vybrané regiony
Flexibilní firma – firma, která umí získat výhodu z
nových technologických trendů
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
6
Konsolidace
Efektivita
Řízení rizik/hedging
Divestice
Horizont I.
0-3 Roky
Horizont II.
3–5 Let
Navýšení podílů
regulovaných aktiv
Navýšení podílu v
tržních aktivech
Investice do nových
technologií
Rozvoj platformy
FUTUR/E/MOTION
R&D a rozvoj potřebných
znalostí
Pilotní projekty (smart
regions, kogenerace, …)
Horizont III.
2020
IMPLEMENTACE STRATEGIE JE ZASTŘEŠENA
PROGRAMEM NOVÁ VIZE…
6
Strategické řízení ČEZ
Nová Vize 2011 – 2015
7
…KTERÝ KOMBINUJE ROZVOJOVÉ, OPTIMALIZAČNÍ A
PROJEKTOVÉ INICIATIVY
7
Cíle Nové Vize do roku 2015
Redukce investičního
programu
Razantní optimalizace
vnitřního fungování a
nákladové struktury Skupiny
2004 2009 2015 2020Historický růstStabilizace
a konsolidaceBudoucí růst
Strategické rozvojové
iniciativy
Klíčové stavební bloky nové
strategie
Nový jaderný zdroj
Zajištění paliv
Regionální energetika
Obnovitelné zdroje…
Klíčová opatření Nové Vize řešíme prostřednictvím nástrojů projektového řízení
8
AGENDA
Jak ČEZ propojuje strategii a projekty
Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle
Od teorie k praxi – jeden příklad ze ţivota…
9
STRATEGICKÉ A PROJEKTOVÉ CÍLE JSOU PEVNĚ
PROPOJENY
Dlouhodobá strategierozvoje podnikání (Jádro, Uhlí, OZE, Plyn, Distribuce, Nehmotná aktiva apod.)
Střednědobá koncepcesegmentů a lokalit (např. provozovat EDĚ do r. 2025)
Krok 1:Dlouhodobá strategie (10+ let)
Krok 2:Střednědobá koncepce provozu
a rozvoje aktiv (3 – 10 let)
Krok 3:Krátkodobá strategie
(1 – 3 roky)
Stanovení věcných cílů a KPIjednotlivým segmentům (Business as usual, OpatřeníNové Vize, StrategickéProgramy)
Vazba strategických a projektových cílůC
o ř
íká
str
ate
gie
Co
to
zn
am
en
áp
ro
pro
jek
tovéří
ze
ní
Stanovení strategických programů/projektů pro dosaţení rozvoje podnikání(např. 3GW větru do r.2015)
Zadání cílů strategických programů/projektů pro naplnění strategie aktiv
Definice dílčích projektů a jejich cílů
Stanovení opatření pro dosaţení cílů strategických programů a projektů a jejich propojení na KPI
1010
ROZHODOVÁNÍ O ROZPRACOVÁNÍ STRATEGICKÝCH
PROGRAMŮ PROBÍHÁ V GATOVÉM SYSTÉMU…
Krok 1:Dlouhodobá strategie (10+ let) a
Krok 2:Střednědobá koncepce rozvoje aktiv (3 – 10 let)
Krok 3:Krátkodobá strategie
(1 – 3 roky)
Zadání pro
vlastníka
Programu
Celkový cíl
Základní timing
Okrajové
podmínky
Schválení zadání
Programu
Potvrzen vlastník
Programu
Přiděleny
prostředky k
rozpracování
Programu do G4
Příprava PZ
programu
Přístup k realizaci
Programu
Governance
Rámcový
harmonogram
Poţadavky na
zdroje
Schválení PZ
Vyčlenění
prostředků
k realizaci
Programu do
rezervy
Vlastník Programu
realizací
jednotlivých
projektů průběţně
plní schválený PZ
Programu
Vytvoření definičního dokumentu Programu
G1Vypracování PZ / ZP
ProgramuG4
Detailní vypracování
jednotlivých projektů v
rámci Programu
Princip Gatového systému pro Program
CO? JAK?
G1 …. G4 …. G7
G1 …. G4 …. G7
G1 …. G4 …. G7
Projekt 1
Projekt n
11
G1
Schválení poţadavku (budeme se poţadavkem/příleţitostí zabývat)
G6
Ukončení realizace (Předběţné převzetí díla / Předání díla)
G4
Rozhodnutí o vyčlenění peněz pro realizaci (budeme projekt podrobně plánovat)
G5
Uvolnění do realizace (Rozhodnutí o zahájení realizace)
G7
Rozhodnutí o ukončení projektu
G3
Schválení varianty (budeme se zabývat konkrétní variantou)
TENTÝŢ SYSTÉM JE PAK UPLATNĚN PRO PROJEKTOVÝ
LIFECYCLE
Monitoring projektu
Změnové řízení
Řízení příleţitostí
G1Vyhodnocení
příleţitosti
Rozpracování
poţadavku
Řízení projektu
Příprava realizace
projektuRealizace projektu
Ukončení a
vyhodnocení projektuG4Finalizace
preferované variantyG3 G5 G6 G7
Monitoring portfolia projektů
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
12
KLÍČOVÝM BODEM JE ROZHODOVÁNÍ O PROJEKTECH –
PRIORITIZACE
KRITÉRIA PRO ROZHODOVÁNÍ
V RÁMCI PRIORITIZACE
Projekt
schválen
Projekt
zamítnut
TYP
PROJEKTU
FINANČNÍ
KRITÉRIA
Kaţdý projekt je hodnocen primárně
podle hlavního kritéria.
Rozhodnutí o realizaci/zamítnutí
je však ovlivněno i ostatními kritérii.
NEFINANČNÍ
KRITÉRIA
BUSINESS CASE INICIATIVY
BASE CASE
(výsledovka)
BUSINESS CASE
INICIATIVY
VÝSLEDOVKA
IDS/DIVIZE
Náklady
Výnosy
Přínosy
N1
N2
N3
N4
.
.
P1
P2
P3
P4
.
.
Výdaje
Example:
Total value of new investment and maintenance activities for current
assets based on risk analyses
Mio CZK
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
56 46 36 26 16 6Risk based variance which is
solved by investments
RISK-BASED ANALÝZA
Výsledovka
zohledňuje
efekty a dopady
iniciativy
Investice/M&A
Provoz. efektivita
ICT
Inovace
Strategický
Fit
Nefinanční
přínosy
Legislativa
Rizika
NPV
NPV
NPV
NPV/
TCO*
Údrţba Risk/
NPV
13
Schválení
RP v DR
ROZHODOVÁNÍ O PROGRAMECH I NÁSLEDNÁ
PRIORITIZACE PROJEKTŮ NAVAZUJE NA PŘÍPRAVU
PODNIKATELSKÉHO PLÁNU A ROZPOČTU
aktualizované podnikatelské záměry
aktualizované Business Case iniciativ/projektů
schválené poţadavky na ICT projekty
Podnikatelský plán
Směrná čísla
Schválení
RP v PAS
Příprava podnikatelského plánu 2011 - 2015
Výstupy:Sběr požadavků a
příležitostí
Finalizace řešení a
prioritizace
Příprava / aktualizace Business
case iniciativ a projektů
RO
ZH
OD
OV
ÁN
ÍO
PR
OJE
KT
EC
H
PO
DN
IKA
TE
LS
KÝ
PLÁ
N A
RO
ZP
OČ
ET
Příprava a optimalizace podrobného
ročního plánu a rozpočtu
čtvrtletní
reportingčtvrtletní
reportingG4
14
AGENDA
Jak ČEZ propojuje strategii a projekty
Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle
Od teorie k praxi – jeden příklad ze života…
15
PRAKTICKÝ PŘÍKLAD – JAK FUNGUJE PROPOJENÍ
STRATEGICKÉHO A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V
PŘÍPADĚ STRATEGICKÉ INICIATIVY „ROZVOJ OZE“
Strategický
imperativ
Střednědobý
přístup
Projektové
řešení
Rozvinout business
OZE v regionu střední
Evropy
Zajistit financování
pro iniciativu OZE
v rámci vnitřního
fungování firmy
OZE
Development a
výstavba 3 GW
ve větru nebo vodě do
roku 2016
OZE
Spuštění programu
„Rozvoj OZE“
Příprava a postupná
prioritizace projektů
akvizic a výstavby
OZE
Dodatečné cash flow
Vyhlášení iniciativy
Výkonnost
Analýza a stanovení
aspirace úspor pro
jednotlivé segmenty
Dodatečné cash flow
Projekt 1
Projekt 2….
….Projekt Asset
management a
Design-to-cost
16
PROJEKT ASSET MANAGEMENT A DtC PROMÍTÁ
STRATEGICKÁ ROZHODNUTÍ O ALOKACI KAPITÁLU DO
OPATŘENÍ NA OPTIMALIZACI PROSTŘEDKŮ
VYNALOŢENÝCH NA PÉČI O ZAŘÍZENÍ….
Promítnutí podnikové strategie do alokace
kapitálu
• Stimulace nápadů na investice
• Nastavení rozpočtů a časového horizontu
• Rozdělení prostředků mezi divize a
strategické projekty
Analýza optimálního portfolia projektů
• Nastavení poměru mandatorních a
volitelných projektů
• Desing-to-cost portfolia
• Vybalancování rizika a návratnosti portfolia
Design-to-cost jednotlivých projektů,
jejich zasmluvnění, exekuce a náběhu
Vyvinutí organizačních procesů,
systémů a schopností na světové
úrovni
Zaměření části pyramidy
I
II
III
IV
Struktura Procesy Systémy
Schopnosti
a uvažováni
Podpůrné elementy
Kapitálová
strategie
Analýza portfolia
Optimalizace projektu
• Vstup do projektu -
aspirace
• Design-to-cost na
úrovni portfolia
• Design-to-cost
pilotních projektů
• Diagnostika
• Reorganizace
Zaměření projektu
17
…A TO VŠE PŘEDEVŠÍM DÍKY EFEKTIVNÍMU VYUŢITÍ
NÁSTROJŮ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
17
Všechny 3 oblasti
musejí být
nastaveny
a pouţity
současně
Výkonnost
Technická
specifikaceNákup
Eliminovat zbytečné specifikace
Zaměřit se na hlavní faktory,
které ovlivňují výkonnost
Optimalizovat
technická a
konstrukční
řešení
Plně pochopit náklady
dodavatelů
Hledat kreativní
způsoby na jejich
sníţení
Dimenze řešení
Tento projekt ukázal, že dobrým propojením strategických cílů s technikami projektového řízení
lze efektivně doručit požadované výsledky (přínosy 643 mil. CZK pouze v rámci první pilotní fáze)
Projekt Asset Management a DtC
Projektová struktura
Diagnostika Cíle a KPI Realizace a pilotyPříprava
Roll-outu
Fáze projektu
SponsorSteering
Committee
Projektový
manažer
Hlavní projektový tým
Externí podpora
Pilotní týmy
Příprava
projektu
Březen duben/květen Červen/červec Červenec-říjen
Vyhodnoc
ení
Listopad Prosinec
2010
Parametry projektu
Posouzení kapitálové produktivity celého portfolia investičních akcí
Pochopení procesů a organizace systému investic
Realizace pilotů DtC na 2-3 vybrané akce
Návrh roll-outu
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
18
Jasná vazba na strategické cíle
Přímé zapojení všech
stakeholderů
KPIs
Multifunkční týmy
Osvědčené projektové techniky
(metoda DtC, pilotáž, roll out
atd.)
JAK JE MOŢNÉ, ŢE TO FUNGUJE?
Pilotní
projekty
2010
ProjektBaseline CNPv tisících Kč
49%
20%
85%
12%
8%
27%
4%
11%
22%
28%
33%
Úspora vs.
nové CNP
(Gate 4)
Úspora vs.
uzavřená cena
(Gate 5)
54%
39%
50%
7%
Celková úspora (Gate 4) 643 mil.Kč
B561 - Chladící věţe JE ETE 82 000
5523 - Speciální prádelna JE EDU 36 400
4237 - SSZ a SHZ JE EDU 413 000
0049,1239 - Manipulace s biomasou - část III EPO 264 500
5779 - Oprava skeletu chladící věţe JE EDU 68 800
A860 - Obnova neblokového SKŘ JE ETE 426 000
3706 - Zajištění obyvatelnosti blokové a dozorny a ND EDU 144 800
0389 - Výměna blokových transformátorů EDA 273 000
B208 - Klimajednotky ETE 67 500
5978 - Modernizace zaváţecího stroje EDU 147 700
CELKEM 1 923 700
Critical Success Factors
Po úspěšné implementaci tohoto přístupu do segmentu výroba probíhá nyní aplikace
tohoto přístupu v rámci projektů v segmentech těžba a distribuce
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Blok č. 3 Strategické kompetence projektových manažerů
o Jaké jsou „ony" potřebné vlastnosti projektových manažerů a jak je kultivovat?
o Etika opomíjená, ale o to důležitější kompetence projektového manažera
o Znát řemeslo (metodiky, plánování, řízení rizik a mnohé jiné) je podmínka nutná nikoli však
postačující.
9) Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR
10) Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting
11) Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry
Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut
12) Limity projektového manažera pokud není PMO
Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
9) Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR
Motivace ve 12 obrazechMotivace ve 12 obrazech(a dva nav(a dva navííc)c)
Karel KotrbaKarel Kotrba22.11.201122.11.2011
A Kyrgyz opposition member throws a projectile at riot police during an anti-government protest in Bishkek on April 7, 2010.(VYACHESLAV OSELEDKO/AFP/Getty Images)
Russian soldiers trained for parade to mark the 65th anniversary of the victory over Nazi Germany in 1945 in Moscow. (Alexander Natruskin/Reuters)
A helicopter in front of lava shooting from a volcanic eruption between the Myrdalsjokull and Eyjafjallajokull glaciers on March 24.Reuters
Nashville, Tennesee: An African-American student is denied entry to a theater. He keeps his hands in his pockets to demonstrate that his protest is nonviolent.(Henri Cartier Bresson, 1961)
(REUTERS/Darrin Zammit Lupi)
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Newport Beach — A surfer reacts upon realizing his impending wipeout fate while riding a large wave at the Wedge.Allen J. Schaben / Los Angeles Times
The woman, Patricia Ralph-Neely, 67, was saved by a construction worker Jason Oglesbe after her boat went over the Center Street Dam in Des Moines and her husband drowned.2010 Pulitzer Prize for Breaking News Photography
Boys hang on a bar for five minutes as part of a training session at the Gymnastics Hall of the Shanghai University of Sports August 7, 2007. REUTERS/Nir Elias, Honorable mention, UNICEF Photo of the Year
Chelsea's Didier Drogba points a finger at referee Tom Henning Ovrebo after their Champions League second leg semi-final soccer match at Stamford Bridge in London May 6, 2009. Credit: REUTERS/Eddie Keogh, Winner, Sports News Picture of the Year, Sports Journalist's Association (SJA) awards.
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
A man's hand drips blood as he stands in front of riot policemen during a demonstration in Athens December 9, 2008. REUTERS/John Kolesidis, Second prize, People in the News category, World Press Photo awards.
Locals try to extinguish a fire at Nepal Bank, the country's oldest and largest private sector financial institution, in Kathmandu, Nepal, April 17, 2010. No human casualties were reported in the fire that was was suspected to have flared due to an electrical short circuit. Credit: REUTERS/Navesh Chitrakar
Jerusalem 2011Photo: Alex Levac
U.S. President Barack Obama, left, and his Russian counterpart, Dmitry Medvedev, signed a landmark nuclear arms reduction treaty in Prague.(Wu Wei/Xinhua/ZUMApress.com)
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
DDěěkuju za pozornost a akuju za pozornost a aťť se vse váám dam dařříí
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
10) Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting
Kompetence PM v kontextu Kompetence PM v kontextu strategických cstrategických cííllůů firmyfirmy
VVááclav Provaznclav Provaznííkk
Oracle ConsultingOracle Consulting
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Strategie firmyStrategie firmy
KaKažžddáá firma, ale i stfirma, ale i stáátntníí instituce minstituce máá
nněějaký djaký důůvod existencevod existence
Tyto mohou / majTyto mohou / majíí být formulovbýt formulováányny
–– KlKlííččovovéé hodnotyhodnoty
Mise (ProMise (Pročč, Co, Pro koho, [jak]), Co, Pro koho, [jak])
Vize (Vize (ČČíím se stm se stáát, jak být odlit, jak být odliššný)ný)
–– StrategieStrategie
SpecifickSpecifickéé pro rpro růůznznáá odvodvěětvtvíí
Koncept Koncept chovchováánníí k dosak dosažženeníí ccííllůů
DekompoziceDekompozice
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Dynamika StrategieDynamika Strategie
Co firma, to jinCo firma, to jináá strategiestrategie
ZmZměěny strategie v ny strategie v ččasease
Strategie v turbulentnStrategie v turbulentníí dobdoběě
…… a co s ta co s tíím Projektový m Projektový
Management/ManagerManagement/Manager
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Strategie firmy Strategie firmy VSVS ProjektovProjektovéé řříízenzeníí
Firma nemFirma nemáá (formulovanou) strategii (formulovanou) strategii
–– MMáá zavedeno projektovzavedeno projektovéé řříízenzeníí
–– NemNemáá zavedeno projektovzavedeno projektovéé řříízenzeníí
Firma mFirma máá (formulovanou) strategii(formulovanou) strategii
–– MMáá zavedeno projektovzavedeno projektovéé řříízenzeníí
–– NemNemáá zavedeno projektovzavedeno projektovéé řříízenzeníí
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Strategie firmy Strategie firmy --> Projektov> Projektovéé řříízenzeníí
V ideV ideáálnlníím pm přříípadpaděě je projektovje projektovéé řříízenzeníí
zakotveno ve strategii jako zpzakotveno ve strategii jako způůsob sob řříízenzeníí
aktivit / projektaktivit / projektůů
Strategie poskytuje CStrategie poskytuje Cííle, Hodnoty, le, Hodnoty,
Postupy, Postupy, ……
ZZáásadnsadníí ppřři iniciaci projekti iniciaci projektůů
OvlivOvlivňňujujííccíí prprůůbběěh projektuh projektu
–– ZmZměěny, rizika, pny, rizika, přřííleležžitosti projektuitosti projektu
–– ZmZměěny obchodnny obchodníí strategiestrategie
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
ProjektovProjektovéé řříízenzeníí --> Strategie firmy> Strategie firmy
ZpracovZpracováánníí / / úúprava strategie je takprava strategie je takééprojekt projekt
Projekty (programy, portfolia) realizujProjekty (programy, portfolia) realizujíí ccííle le
/ kroky vyt/ kroky vytččenenéé strategistrategiíí
Projekty mohou poskytovat zpProjekty mohou poskytovat zpěětnou vazbu tnou vazbu
jednotlivým slojednotlivým složžkkáám strategiem strategie
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Kompetence PM Kompetence PM VSVS Strategie firmyStrategie firmy
ZnZnáát, rozumt, rozuměět, cht, cháápat strategii, umpat strategii, uměět s nt s níí
pracovatpracovat
Identifikace pIdentifikace přřííleležžitostitostíí
Identifikace / kvantifikace rizikIdentifikace / kvantifikace rizik
KomunikaceKomunikace
–– ProjektovProjektovéému týmumu týmu
–– ZpZpěětntnáá vazbavazba
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
DalDalšíší rozmrozměěr: dodavatelskr: dodavatelskéé projektyprojekty
Strategie zStrategie záákaznkaznííka ka –– primprimáárnrníí pro projektpro projekt
Strategie dodavatele Strategie dodavatele –– ovlivovlivňňuje realizaciuje realizaci
Kolize / zmKolize / změěna strategina strategiíí (vliv(vlivůů))
–– Je Je …… rizikoriziko
–– PPřři iniciaci projektu / v pri iniciaci projektu / v průůbběěhu realizacehu realizace
–– Anticipovat a Anticipovat a řříídit (pravddit (pravděěpodobnost, dopad)podobnost, dopad)
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
ZZáávvěěrr
PM je komplexnPM je komplexníí disciplina, kterdisciplina, kteráá v v
rrůůzných situaczných situacíích vych vyžžaduje raduje růůznznéé
kompetence resp. jejich mkompetence resp. jejich mííruru
V kontextu podnikových strategiV kontextu podnikových strategiíí se jako se jako
významnvýznamnéé jevjevíí kompetencekompetence
–– Schopnost pochopit kontext; jak projekt Schopnost pochopit kontext; jak projekt
zapadzapadáá do strategie firmy pro kterou je urdo strategie firmy pro kterou je urččenen
–– KomunikaKomunikaččnníí schopnosti (schopnosti (˅˅ ale i ale i ˄˄ ))
–– ŘŘíízenzeníí rizik a rizik a řříízenzeníí konfliktkonfliktůů
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
DDěěkuji za pozornost!kuji za pozornost!
OTOTÁÁZKY?ZKY?
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
11) Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry
Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut
12) Limity projektového manažera pokud není PMO
Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting
22. 22. –– 23. listopadu, 201123. listopadu, 2011Hotel Diplomat, Praha 6Hotel Diplomat, Praha 6
3. ro3. roččnníík odbornk odbornéé konference konference nejlepnejlepšíších praxch praxíí pro pro řříízenzeníí projektprojektůů
Limity projektovLimity projektovéého manaho manažžera pokud era pokud nenneníí PMOPMO
Jan DoleJan DoležžalalPM Consulting s.r.o.PM Consulting s.r.o.
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Ing. Jan DoleIng. Jan Doležžal, Ph.D.al, Ph.D.
ŘŘeditel a jednatel PM Consulting s.r.o. editel a jednatel PM Consulting s.r.o.
Certified IPMA level BCertified IPMA level B
ČČlen výboru SPlen výboru SPŘŘ a pa přředseda sekce edseda sekce
„„ProjektovProjektověě orientovanorientovanéé spolespoleččnostinosti――
VedoucVedoucíí autor knihy Projektový autor knihy Projektový
management podle IPMAmanagement podle IPMA
www.pmconsulting.czwww.pmconsulting.cz
jdjd@@pmconsulting.czpmconsulting.cz
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
AgendaAgenda
PPP systPPP systéémm
ZZáákladnkladníí úúlohy prvklohy prvkůů PPP systPPP systéémumu
Role PMO a trvalRole PMO a trvaláá organizaceorganizace
DDůůsledky chybsledky chyběějjííccíích prvkch prvkůů
Role PMRole PM
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
PPP systPPP systéém m
Na projekty v rámci organizace lze nahlížet z několika různých úhlů:
– problematika řízení jednoho konkrétního projektu,
– problematika implementace strategie do organizace,
– problematika koordinace souběžných projektů, systematické hospodaření se zdroji a jejich alokace na tyto projekty.
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
ObecnObecnéé rozdrozdííly a ly a úúččel PPP prvkel PPP prvkůůProjekt Program Portfolio
Zaměření
Dosahování
konkrétních cílů a
výstupů
Dosahování jednotlivých
strategických cílů.
Optimalizace chodu organizace,
realizace strategie jako celku.
Primárně je
definováno
Konkrétní
výstupy, časový
průběh, zdroje,
rozpočet atp.
Procesy a pravidla zařazení
aktivity nebo projektu do
programu, finanční alokace
v časovém členění (zpravidla
roky)
Procesy a pravidla pro zařazení
projektů/programů do portfolia
a řešení zdrojových konfliktů
mezi projekty/programy včetně
prioritizace jednotlivých akcí.
KoordinaceJen v rámci
projektu
Věcná mezi projekty v
programu
Priority a zdroje průřezově přes
vše
Časový záběr Měsíce Roky Dny a týdny až měsíce
Hierarchická
úroveň řízení
Střední, vyšší
středníVrcholový, vyšší střední Vrcholový
Styl
managementuProjektový Projektový / Liniový Liniový
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Role PMORole PMO DefiniDefiniččnníí PMOPMO
–– ppřředevedevšíším definuje pravidla a struktury pro m definuje pravidla a struktury pro řříízenzenííprojektprojektůů trvaltrvaléé organizaceorganizace
KontrolnKontrolníí PMO PMO –– audity projektaudity projektůů daldalšíší kontrolnkontrolníí aktivityaktivity
RealizaRealizaččnníí–– bazbazéén zdrojn zdrojůů projektových manaprojektových manažžererůů
PodpPodpůůrnrnáá–– mmíísto vyhrazensto vyhrazenéé pro prpro prááci projektových týmci projektových týmůů, v, vččetnetněě
potpotřřebnebnéého vybavenho vybaveníí, p, přříípadnpadněě i podpi podpůůrnrníí pracovnpracovnííci ci (SW specialist(SW specialistéé, ekonomov, ekonomovéé, atd.), atd.)
KoordinaKoordinaččnníí –– zahrnuje zahrnuje řříízenzeníí portfoliaportfolia
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
TrvalTrvaláá organizace (jeden typ)organizace (jeden typ) Obvykle nObvykle něějaký typ jaký typ
maticovmaticovéé organizaorganizaččnníístrukturystruktury
„„SSíílala―― matice zmatice záávisvisíí na na rozdrozděělenleníí pravomocpravomocíí mezi mezi projektový a liniový projektový a liniový managementmanagement
Projektový management Projektový management se se ččasto rekrutuje z asto rekrutuje z liniovliniovéého a nebývho a nebýváácentrcentráálnlněě koordinovkoordinováánn
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Pokud nenPokud neníí definidefiniččnníí PMOPMO
Na Na úúrovni jednoho projektu nenrovni jednoho projektu neníí nezbytnnezbytnáá
–– NicmNicméénněě se obtse obtíížžnněěji ji řřeešíší problprobléémymy
PPP systPPP systéém m -- nenneníí jednotnjednotnáá metodikametodika
–– NenNeníí jednotnjednotnéé nnáázvoslovzvoslovíí
–– NenNeníí jednotnjednotnáá řříídicdicíí dokumentacedokumentace
–– NenNeníí jednotný jednotný žživotnivotníí cyklus projektucyklus projektu
KaKažždý projekt dý projekt –– jinjináá vesves
–– ProblProbléém zastupitelnostim zastupitelnosti
–– ProblProbléém koordinacem koordinace
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Pokud nenPokud neníí koordinakoordinaččnníí PMOPMO
Na Na úúrovni jednoho projektu nenrovni jednoho projektu neníí nezbytnnezbytnáá
–– AAžž do chvdo chvííle nedostatku zdrojle nedostatku zdrojůů nebo jiných nebo jiných
problprobléémmůů
NejasnNejasnéé prioritypriority
NejasnNejasnéé řřeeššeneníí konfliktkonfliktůů (na zdroj(na zdrojíích ch
apod.)apod.)
NejasnNejasnáá budoucnost (respektive predikce)budoucnost (respektive predikce)
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
MiseZákladní poslání a smysl dané organizace
VizeJaký směrem by se měla organizace rozvíjet?
StrategieJaké konkrétní kroky budou podniknuty k podpoře směřování vytyčeným směrem?
Dílčí strategie ACo má proběhnout v dané
oblasti?
Dílčí strategie BCo má proběhnout v dané
oblasti?
Dílčí strategie CCo má proběhnout v dané
oblasti?Program A1
Řešení konkrétního
strategického cíle z dané
oblasti
Program ANŘešení
konkrétního strategického
cíle z dané oblasti
Program C1Řešení
konkrétního strategického
cíle z dané oblasti
Program CNŘešení
konkrétního strategického
cíle z dané oblasti
Program B1Řešení
konkrétního strategického
cíle z dané oblasti
Program BNŘešení
konkrétního strategického
cíle z dané oblasti
Pro
jekt
A1
-1
Pro
jekt
A1
-N
Pro
jekt
AN
-1
Pro
jekt
AN
-N
Pro
jekt
BN
-1
Pro
jekt
BN
-N
Pro
jekt
B1
-1
Pro
jekt
B1
-N
Pro
jekt
CN
-1
Pro
jekt
CN
-N
Pro
jekt
C1
-1
Pro
jekt
C1
-N
Týd
en
M
ěsí
cR
ok
Víc
e le
tD
ese
tile
tí
Vzájemná synchronizace - řízení portfolia
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
PPřředpoklady pro PPP systedpoklady pro PPP systéémm
KvalitnKvalitněě zmapovanzmapovanéé procesy vprocesy v rráámci mci
organizace,organizace,
KvalitnKvalitněě definovandefinovanéé procesy jejich procesy jejich
„„majitelimajiteli―― vv jednotlivých firemnjednotlivých firemníích ch
politikpolitikáách, smch, směěrnicrnicíích a pch a přřííruruččkkáách,ch,
JednoznaJednoznaččnnéé stanovenstanoveníí
zodpovzodpověědnostdnostíí a pravomoca pravomocíí za za
dodrdodržžovováánníí ustanovenustanoveníí ttěěchto chto
vnitropodnikových standardvnitropodnikových standardůů
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
ZZáákladnkladníí prvky pro funkprvky pro funkččnníí systsystéémm
NadkritickNadkritickéé mnomnožžstvstvíí znalých, tedy takových znalých, tedy takových pracovnpracovnííkkůů, kte, kteřříí vvěěddíí, o co jde a jak to , o co jde a jak to funguje, a to na vfunguje, a to na vššech ech úúrovnrovníích ch řříízenzeníí, v, vččetnetněěvrcholovvrcholovéé, pr, průřůřezovezověě vv celceléé organizaciorganizaci
N kompetentnN kompetentníích, tedy takových, ktech, tedy takových, kteřříí majmajííplnplněě rozvinutrozvinutéé kompetence pro kompetence pro řříízenzenííprojektprojektůů, p, přříípadnpadněě pro vytvpro vytváářřeneníí systsystéému mu řříízenzeníí projektprojektůů, kdy N je odvozeno od , kdy N je odvozeno od velikosti organizace a pvelikosti organizace a přředpokledpokláádandanéého poho poččtu tu realizovaných projektrealizovaných projektůů
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
ZZáákladnkladníí prvky pro funkprvky pro funkččnníí systsystéém m
Ochota a vOchota a vůůle managementu provle managementu provéést a dokonst a dokonččit it zzáásadnsadníí zmzměěnu organizanu organizaččnníí struktury i kultury struktury i kultury (syst(systéém projektovm projektovéého ho řříízenzeníí nelze zavnelze zaváádděět t „„zdolazdola――))
Strategie, aneb organizace vStrategie, aneb organizace víí, co a pro, co a pročč chcechce
PoslednPosledníí bod je extrbod je extréémnmněě ddůůleležžitý a pitý a přřitom nenitom nenííppřříílilišš ččasto zmiasto zmiňňovováánn
Nelze dobNelze dobřře integrovat syste integrovat systéém m řříízenzeníí projektprojektůů do do integrovanintegrovanéého manaho manažžerskerskéého systho systéému tam, kde mu tam, kde tento systtento systéém nefunguje nebo funguje jen na oko!m nefunguje nebo funguje jen na oko!
22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6
Role PM pokud nenRole PM pokud neníí PMOPMO
Respektive Respektive –– pokud nenpokud neníí PPP systPPP systéémm
Ve vlastnVe vlastníím zm záájmu se jej snajmu se jej snažžit zavit zavéést st
nebo prnebo průůbběžěžnněě zlepzlepššovat ovat
Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat
Partneři
Děkujeme všem partnerům za spolupráci!
HHllaavvnníí ppaarrttnneerr
PPaarrttnneeřřii
OOddbboorrnníí ggaarraannttii
MMeeddiiáállnníí ppaarrttnneerr PPooddppoorroovvaatteell
top related