satysfakcji pracownikÓw w zarzĄdzaniuweb.sgh.waw.pl/~rmrowka/publikacje/rafal mrowka -...
Post on 28-Feb-2019
236 Views
Preview:
TRANSCRIPT
dr Rafał Mrówka – SGH 1 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
WYKORZYSTANIE B ADAŃ SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW
W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM1
Dr Rafał Mrówka Adiunkt w Katedrze Teorii Zarz ądzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
1 Wersja artykułu przed ostateczną redakcją. Ostateczna wersja: Mrówka R. (2010), Wykorzystanie badań satysfakcji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] red. M. Aluchna, Współczesne wyzwania dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 155–184
dr Rafał Mrówka – SGH 2 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
1. Wprowadzenie – cele opracowania
Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie jednej z metodologii, przy
pomocy której prowadzone mogą być badania satysfakcji pracowników.
Zaprezentowana poniżej metodologia nie jest jedyną, która służyć może
przeprowadzaniu podobnych zadań, jednak spełnia ona większość wymagań, jakie
przed tego rodzaju badaniami stawiają przedsiębiorstwa. Jej zaletą jest z jednej strony
możliwość porównywania poziomu satysfakcji pracowników pomiędzy wieloma
firmami, z drugiej strony elastyczność i możliwość dostosowania samego przebiegu i
zakresu badania do wymogów poszczególnych przedsiębiorstw.
Przy okazji prezentowania wybranej metodologii w opracowaniu tym pokazano
najlepsze praktyki przeprowadzania tego rodzaju badań oraz efekty, jakie badania
takie mogą przynieść przedsiębiorstwom. Zwrócono uwagę także na krytyczne
czynniki sukcesu każdego badania.
Ilustracją do tych rozważań jest opis przykładowego badania satysfakcji pracowników
oraz wniosków, jakie z tego badania płynęły dla realizującej go firmy.
2. Przeprowadzanie bada ń satysfakcji pracowników
2.1. Cele przeprowadzania bada ń satysfakcji pracowników
Pojęcie satysfakcji z pracy jest obecne w nauce organizacji i zarządzania już od
czasów szkoły human relations. O ile nie udało się jednak potwierdzić ogólnego
poglądu, że satysfakcja jest warunkiem koniecznym polepszenia produktywności i
wydajności pracy, a wręcz stwierdzono raczej, że niezadowolenie może być siłą
sprawczą działań, o tyle wydaje się oczywiste, że w przypadku pracy samodzielnej,
wysoko kwalifikowanej, satysfakcja jest niezbędna, aby pracownicy dawali z siebie
maksimum posiadanych umiejętności i wiedzy. Muszą oni bowiem odczuwać
wewnętrzną motywację, utożsamiać się z zadaniem, a zgodnie chociażby z teorią
dr Rafał Mrówka – SGH 3 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
charakterystyki pracy Hackmana i Oldhama2, do tego niezbędna jest satysfakcja z
poszczególnych elementów pracy.
Celem przeprowadzenia badań satysfakcji pracowników jest dziś zazwyczaj:
• określenie rodzaju występujących potrzeb pracowników,
• ocena stopnia zaspokojenia potrzeb pracowników,
• poprawa efektywności planowania środków przeznaczonych na zaspokojenie
potrzeb pracowników,
• usprawnienie zarządzania organizacją,
• ocena efektywności przywództwa na różnych szczeblach zarządzania
• oraz rozpoznanie ewentualnych pojawiających się sytuacji konfliktowych.
Celem przeprowadzenia badań satysfakcji nie powinno być oczywiście tylko samo
zbadanie rodzaju potrzeb, lecz także jako wynik badania ich kształtowanie,
zmienianie, zaspokajanie. Aby to zrealizować, określa się:
• czynniki, które pozytywnie i negatywnie mogą wpływać na zmiany satysfakcji i
motywacji, aby móc kontynuować pozytywne działania i unikać konfliktów,
• istotność czynników, aby zoptymalizować działania,
• bieżący poziom satysfakcji, aby móc śledzić jej dynamikę (badania satysfakcji
pracowników powinny być powtarzane w odstępach co 1 do 3 lat) – badanie
powinno być tak skonstruowane, aby można było określić poziom bieżącej
satysfakcji co do zaspokojenia występujących potrzeb oraz dzięki
porównywaniu wskaźników w czasie dynamikę zmian w tym zakresie na
każdym poziomie funkcjonowania organizacji.
2.2. Metoda przeprowadzania bada ń satysfakcji pracowników
Zaproponowana poniżej metodologia przeprowadzania badań satysfakcji pracowników
przyczynia się do pełnej realizacji postawionych wyżej celów. Metodologia ta opiera
2 J.R. Hackman, G.R. Oldham (1980). Por. Też C. Sikorski (1999); R.P. Vecchio (1995)
dr Rafał Mrówka – SGH 4 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
się na wykorzystaniu w badaniu zarówno metod jakościowych, jak również metod
ilościowych.
Badanie realizowane jest zazwyczaj w następujących fazach:
1. Przygotowania badania i badanie jakościowe
2. Przygotowanie unikatowego kwestionariusza do badania ilościowego
3. Przeprowadzenie badań kwestionariuszowych oraz zebranie wypełnionych
ankiet
4. Analiza wyników
5. Przygotowanie raportu z wizualizacją i opisem wyników oraz z podstawowymi
rekomendacjami zarządczymi
6. Przygotowanie prezentacji dla zarządu organizacji oraz pracowników – praca
nad wnioskami.
Cały cykl badania trwa zazwyczaj w zależności od wielkości organizacji wybranego
trybu przeprowadzenia badań kwestionariuszowych od 1 do 2 miesięcy. Przykładowy
harmonogram badania pokazano na schemacie.
Schemat 1 Przykładowy harmonogram badania satysfakcji pracowników Źródło: opracowanie własne
Poniżej opisano szczegółowo przebieg poszczególnych faz badania.
dr Rafał Mrówka – SGH 5 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
2.2.1 Faza I: Przygotowanie badania i badanie jakościowe
Faza ta składa się z trzech głównych części:
• Zebranie opinii wśród menedżerów na temat specyficznych celów badania
• Zebranie informacji o organizacji, które posłużą do przygotowania badania
dokładnie uwzględniającego specyficzne cechy organizacji.
• Badanie jakościowe – przygotowanie, przeprowadzenie i analiza kilku
wywiadów pogłębionych z wybranymi pracownikami organizacji na różnych
jej szczeblach, aby określić specyficzne dla nich grupy potrzeb.
Realizacja I fazy jest szczególnie ważna, jeśli badanie ma dokładnie odpowiadać
potrzebom organizacji, zawierać wszystkie specyficzne dla danej organizacji obszary.
Faza ta jest niezbędna do przygotowania unikatowego kwestionariusza.
2.2.2 Faza II: Przygotowanie unikatowego kwestionariusza do badania ilościowego
Celem tej fazy jest stworzenie kwestionariusza badawczego do badania ilościowego,
który pozwoli na dokładne rozpoznanie stopnia występowania i zaspokojenia
poszczególnych potrzeb. Kwestionariusz, dzięki przygotowaniom fazy I, odpowiadać
powinien dokładnie potrzebom firmy i jest przygotowany specjalnie dla niej, ma
unikatowy charakter.
Kwestionariusz składa się zazwyczaj z kilkudziesięciu pytań (zazwyczaj od około 40
do nawet 80). Pytania te pogrupowane są w kilka określonych wcześniej bloków
odpowiadających grupom potrzeb.
W kwestionariuszu występuje kilka rodzajów pytań:
• Pytania dotyczące ogólnego poziomu satysfakcji z pracy w organizacji.
Dzięki tym pytaniom określony zostaje zarówno ogólny poziom satysfakcji, jak
również dzięki wykorzystywanej potem analizie statystycznej można określić,
które zjawiska w największym stopniu wpływają na ten poziom satysfakcji. W
związku z tym, że pytania tego rodzaju zadawane są w identycznej formie w
wielu badanych organizacjach, pozwala to także na porównywanie poziomów
satysfakcji pomiędzy organizacjami. Uzyskiwane benchmarki pozwalają
dr Rafał Mrówka – SGH 6 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
ocenić, jak kształtuje się poziom satysfakcji z pracy w stosunku do średniej
rynkowej oraz najlepszych wzorców czy to ogólnorynkowych, czy też
branżowych.
Pytania dotyczące ogólnego poziomu z pracy zadaje się zazwyczaj zarówno na
początku, jak również na końcu kwestionariusza badawczego. Odpowiedzi na
początkowe pytanie wyrażają spontaniczne, nie ukierunkowane poczucie
satysfakcji pracy. Odpowiedzi na końcowe pytanie są poprzedzone
przemyśleniami, lekturą szczegółowych pytań, w związku z tym pokazują
poziom satysfakcji w oparciu o wyodrębnione w badaniu kryteria.
• Pytania otwarte
Umieszczenie w kwestionariuszu dodatkowych pytań otwartych pozwala także
na wyciągania dodatkowych wniosków jakościowych. Pytania te stają się
źródłem interpretacji i hipotez wyjaśniających zadowolenie lub niezadowolenie
pracowników z poszczególnych obszarów satysfakcji. Zazwyczaj wystarczające
dla realizacji tych celów jest zadanie dwóch pytań otwartych:
1. Co sprawia Ci szczególną satysfakcję w pracy w firmie ABC?
2. Co przeszkadza Ci w pracy w ABC, co chciałbyś(abyś) zmienić?
Pytania te zadawane są zazwyczaj na początku kwestionariusza badawczego,
zaraz po pytaniu ogólnym, aby sugestiami wiążącymi się z kolejnymi pytaniami
zamkniętymi nie zawęzić zakresu odpowiedzi na pytania otwarte.
• Szczegółowe i podsumowujące pytania zamknięte w poszczególnych obszarach
Kolejne pytania podzielone są na określone wcześniej na podstawie wyników
fazy I badania grupy tematyczne, czyli obszary. Informacja o podziale na
obszary jest bardzo jasno przekazana respondentom – w każdej chwili wiedzą
oni, na jakie pytania z jakiego obszaru odpowiadają. To pozawala na uniknięcie
wielu dwuznaczności i nieporozumień. Grupowanie pytań powoduje także, że
duża ilość pytań, jaka pojawia się w kwestionariuszu, jest łatwiejsza do
zaakceptowania dla pracowników – badanie jest mniej nużące.
dr Rafał Mrówka – SGH 7 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
Przykładowe, najczęściej występujące w kwestionariuszach obszary badawcze
to:
1. Możliwości rozwoju
2. Możliwości awansu
3. Organizacja pracy
4. Warunki pracy
5. Wynagrodzenia i pakiet socjalny
6. Procedura oceny pracowników
7. Komunikacja
8. Atmosfera w pracy
9. Ocena kadry zarządzającej
W każdym obszarze najpierw zadawane są pytania szczegółowe tematycznie
związane z danym obszarem (od ok. 3 do 10 pytań), a następnie zadawane jest
pytanie podsumowujące satysfakcję pracowników w danym obszarze,
zazwyczaj w formie „Podsumowując, ... jest zgodne z moimi oczekiwaniami”.
Dzięki takiej konstrukcji obszarów dla każdego pracownika jasne jest, jak
definiowany jest dane obszar – definicję tę zawierają w sobie pytania
szczegółowe. Wyniki odpowiedzi na pytania podsumowujące odnosi się też
często do dostępnych benchmarków rynkowych.
Poszczególne kwestie w badaniu mają formę nie tyle pytań, co twierdzeń
ocenianych zazwyczaj zgodnie z 5-stopniową skalą Likerta (zdecydowanie się
nie zgadzam; nie zgadzam się; ani się zgadzam, ani nie zgadzam; zgadzam się,
zdecydowanie się zgadzam). Ostatnia odpowiedź zazwyczaj wiąże się z
najbardziej pozytywną oceną.
• Metryczka
Kwestionariusz kończy się metryczką, w której zazwyczaj znajdują się
informacje dotyczące działu i zajmowanego stanowiska. Dobór kryteriów w
metryczce zależeć powinien od tego, co różnicować może poziom satysfakcji
dr Rafał Mrówka – SGH 8 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
pracowników w organizacji. Ważne jest, aby metryczka zawierała minimalną
ilość pytań, gdyż każde dodatkowe pytanie zmniejsza poczucie anonimowości
badania pracowników. Anonimowość badania jest natomiast warunkiem
koniecznym szczerości odpowiedzi, a co za tym idzie powodzenia badania.
Wynikiem realizacji fazy II jest powstanie unikatowego kwestionariusza ściśle na
miarę potrzeb danej organizacji.
Przykładowy kwestionariusz do badania opisanego w dalszej części tego opracowania
dodany został jako załącznik do opracowania.
2.2.3 Faza III: Przeprowadzenie badań kwestionariuszowych oraz zebranie wypełnionych ankiet.
Celem tej fazy jest zebranie jak największej liczby wypełnionych przez pracowników
kwestionariuszy badawczych. Badanie zazwyczaj przeprowadza się wśród wszystkich
pracowników, a nie na reprezentatywnej próbie. Dzięki temu ocenić można w badaniu
poziom satysfakcji także w poszczególnych działach firmy, na poszczególnych
grupach stanowisk itp.
Pierwszym etapem jest zazwyczaj rozesłanie do pracowników firmy informacji
dotyczącej samego badania. Informacja ta może być rozesłana bezpośrednio do
wszystkich pracowników lub/i wywieszona w publicznie dostępnych dla pracowników
miejscach. Informacja może być również umieszczona na intranecie. Na tym etapie
szczególnie istotne jest zbudowanie zaufania pomiędzy pracownikami firmy oraz
badaczami, stąd celowe jest także uzyskanie poparcie dla badania osób
opiniotwórczych (członków rady pracowniczej, liderów związków zawodowych, osób
obdarzanych autorytetem itp.). Ich rekomendacja może bardzo uwiarygodnić badanie i
przyczynić się do zwiększenia procentu zwrotów ankiet.
Informacja o celach badania, jego przebiegu, a także poparcie dla badania są
niezbędne, aby uzyskać odpowiednią frekwencję pracowników w badaniu.
Optymalną formą przeprowadzenia badania jest wykorzystanie papierowych
kwestionariuszy w sytuacji, gdy dystrybucja ankiet odbywa się na spotkaniach
informacyjnych w poszczególnych lokalizacjach/biurach organizacji, podczas których
sam badacz/konsultant wyjaśnia cel badania i zasady uczestnictwa. Po wprowadzeniu
dr Rafał Mrówka – SGH 9 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
uczestnicy mają czas (ok. 30-40 min.) na wypełnienie ankiet, które wrzucają do
zalakowanej urny. Urna z wypełnionymi ankietami zostaje wywieziona z firmy przez
badacza/konsultanta. Taka organizacja gwarantuje uczestnikom anonimowość badania.
Możliwe jest zorganizowanie kilku/kilkunastu sesji wypełniania kwestionariuszy w
ciągu jednego dnia, aby zapewnić możliwość wzięcia udziału w badaniu wszystkim
pracownikom, a jednocześnie zachować ciągłość działalności firmy. Udział w badaniu
jest oczywiście dobrowolny. Taka forma przeprowadzenia badania gwarantuje
największą frekwencję na poziomie nawet ponad 90% uprawnionych respondentów.
W sytuacji, gdy nie ma możliwości takiego przeprowadzenia badania (liczne
lokalizacje, liczni pracownicy w terenie, brak możliwości zapewniania sali na sesje
wypełniania kwestionariusz), są możliwości alternatywne:
• Forma elektroniczna – ankieta intranetowa.
• Dystrybucja ankiet, a następnie ich zbieranie do zalakowanych urn w ciągu
kilku dni
• Ankieta pocztowa
Każda z tych trzech metod charakteryzuje się jednak w większości wypadków
zdecydowanie niższym stopniem zwrotu wypełnionych ankiet.
2.2.4 Faza IV: Analiza wyników
Celem tej fazy jest otrzymanie syntetycznych wyników liczbowych badań wraz z
określeniem możliwych korelacji między danymi oraz stopniem istotności
poszczególnych danych. Przy analizie danych wykorzystywane są informacje z
metryczki ankiety wyodrębniające najważniejsze grupy pracowników, co pozwala na
badanie wyników nie tylko w całej organizacji, ale także poszczególnych
wyodrębnionych grupach.
Do analizy statystycznej danych wykorzystuje się przede wszystkim średnią
arytmetyczną odpowiedzi na poszczególne pytania oraz rozkłady odpowiedzi (procent
odpowiedzi pozytywnych i negatywnych). W niektórych sytuacjach celowe jest także
analizowanie odchylenia standardowego. Zasadą jest, że wyniki satysfakcji w
dr Rafał Mrówka – SGH 10 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
poszczególnych obszarach określa się przy pomocy odpowiedzi na pytania
podsumowujące dany obszar, nie zaś poprzez liczenie średniej spośród wszystkich
pytań szczegółowych w danym obszarze.
Wyniki badania analizuje się także porównawczo w stosunku do dostępnych
benchmarków pochodzących z innych badań satysfakcji pracowników realizowanych
przy pomocy zastosowanej metodologii oraz w stosunku do wyników historycznych
badań satysfakcji pracowników przeprowadzanych w danej organizacji.
Zestawianie wyników w stosunku do benchmarków rynkowych pozwala na określenie,
czy dana organizacja odbiega od standardów w zakresie poziomu satysfakcji w
poszczególnych obszarach, czy też zachowuje się typowo. Ważne jest, że liczbowe
wskaźniki pokazujące wartości przeciętne lub najlepsze wzorce mogą bardzo różnić
się od siebie w zależności od obszaru, który jest analizowany. Przykładowo,
satysfakcja z wynagrodzeń w liczbach bezwzględnych oceniana jest przez
pracowników zazwyczaj zdecydowanie niżej, niż satysfakcja z jakiegokolwiek innego
obszaru. Jest to zjawisko typowe i nie musi oznaczać, że firma przeprowadzająca
badanie w niewystarczającym stopniu wynagradza swoich pracowników. Ważne jest
raczej, czy poziom tego wskaźnika nie odbiega zasadniczo w dół od poziomu
przeciętnego dla podobnych firm na rynku – tylko to mogłoby być zjawiskiem
negatywnym.
Bardzo ważne jest także porównywanie wyników badania z wynikami badań
historycznych. Dzięki temu uzyskać można informacje o kierunku potencjalnych
zmian, o reakcjach pracowników na działania podejmowane w ramach organizacji.
Wynika stąd, że badania satysfakcji pracowników ujawniają swoją największą wartość
głównie wtedy, gdy przeprowadza się je kolejny raz.
2.2.5 Faza V: Przygotowanie raportu z wizualizacją i opisem wyników oraz z podstawowymi rekomendacjami zarządczymi
Celem tej fazy jest stworzenie klarownego i czytelnego raportu, który w przystępny
sposób przedstawi wyniki badań wraz z ich wizualizacją oraz zawierać będzie
rekomendacje, których wypełnienie ma szansę poprawić satysfakcję pracowników
dr Rafał Mrówka – SGH 11 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
oraz przyczynić się do zaspokojenia ich najważniejszych potrzeb, zgodnie z
założonymi celami badania. Raport zawierać może rekomendacje dla całej organizacji
oraz poszczególnych grup stanowisk wyodrębnionych w metryczce.
Założeniem badania jest to, że jego wyniki mogą być zoperacjonalizowane, przełożone
na konkretne działania służące usprawnieniu zarządzania organizacją i poprawie
satysfakcji pracowników. Stąd stworzenie raportu w formie przystępnej dla
decydentów w ramach organizacji staje się niezwykle ważne.
Rekomendacje zarządcze wiążą się oczywiście z interpretacją danych liczbowych
uzupełnionych analizą jakościową odpowiedzi na pytania otwarte. Mają one jednak
charakter hipotez, których trafność powinna być zweryfikowana przez samych
decydentów w ramach organizacji. Często także ilość i zakres potencjalnych działań,
jakie należałoby podjąć, aby poprawić satysfakcję pracowników, wykraczać może
poza możliwości danej organizacji. Wtedy konieczne jest ograniczenie się do działań
priorytetowych. Rekomendacje najczęściej wiążą się z poprawą komunikacji w
ramach organizacji, poprawą współpracy pomiędzy działami, przedefiniowaniem
procedur, według których funkcjonuje organizacja, przebudową systemu
motywacyjnego, poprawą poczucia sprawiedliwości w zakresie awansów w ramach
organizacji, rozwiązaniem konfliktów wewnątrzorganizacyjnych.
2.2.6 Faza VI: Przygotowanie prezentacji dla zarządu organizacji oraz pracowników – praca nad wnioskami.
Przygotowanie prezentacji dla zarządu jest oczywistym następstwem przygotowania
raportu, który służyć ma podjęciu działań naprawczych. Istotne jest jednak to, że
prezentacja wyników decydentom jest kolejną okazją do weryfikacji wyników
badania. Możliwe jest wyjaśnienie ewentualne wątpliwości, pogłębienie wniosków z
badania w oparciu o nowe informacje, które wcześniej nie zostały zauważone lub
uznane za nieistotne. Prezentacja ma więc raczej charakter dialogu i wymiany
informacji.
W metodologii badań satysfakcji pracowników krytycznie ważna jest jednak także
prezentacja wyników badania samym pracownikom. Nie musi mieć to wprawdzie
dr Rafał Mrówka – SGH 12 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
znaczenia dla badania, które jest realizowane w danym momencie, ale ma kluczowe
znaczenie dla przyszłych badań. Zasadą badań satysfakcji pracowników jest ich
cykliczność, badanie dynamiki satysfakcji, a nie tylko statycznie jej poziomu.
Powoduje to, że badania prowadzi się w cyklach o długości od roku do 3 lat.
Wcześniej napisano natomiast, że bardzo ważne jest zbudowanie zaufania pomiędzy
badaczami, a pracownikami. To wymaga natomiast, aby wyniki badania po jego
przeprowadzeniu były ujawnione samym zainteresowanym, aby mieli oni poczucie, że
nie stają się oni przedmiotem jakichś zakulisowych działań, manipulacji. Ujawnione
powinny zostać wyniki odpowiedzi na wszystkie pytania w ramach badania, choć nie
jest konieczne, aby ujawniać wyniki z rozbiciem na poszczególne podgrupy
wyodrębnione w metryczce. Wyniki te mogą być zaprezentowane pracownikom
podczas specjalnego spotkania informacyjnego lub udostępnione publicznie (na tablicy
informacyjnej, w gazetce firmowej, w intranecie). Tak zaprezentowane badania może
stać się źródłem budowy dodatkowego związku z organizacją, sposobem świadomego
tworzenia kultury firmy.
Niektóre organizacje posuwają się w tym zakresie jeszcze dalej. Nie ograniczają się
one do publicznego zaprezentowania wyników badania, ale wręcz do wspólnej z
pracownikami pracy nad poprawą satysfakcji w oparciu o wypracowane i
zaakceptowane wnioski i rekomendacje. Tworzone są zespoły składające się z samych
pracowników operacyjnych lub z pracowników i menedżerów, których zadaniem jest
wypracowanie rozwiązań, które poprawią satysfakcję pracowników, a co za tym idzie
również sposób działania organizacji. Takie grupy robocze dają poczucie
pracownikom udziału w zarządzaniu firmą, a co za tym idzie przyczyniają się do
łatwiejsze akceptacji zmian dziejących się w organizacji. Działania takie kształtują
także kulturę firmy, która ma cechy otwartości, współodpowiedzialności. Zazwyczaj
takie działania w dłuższej perspektywie same w sobie przyczyniają się do poprawy
satysfakcji pracowników.
2.3. Znaczenie udziału zewn ętrznych badaczy-konsultantów w realizacji badania
Dla powodzenia badania konieczne jest zapewnienie pracownikom biorącym udział w
badaniu poczucia pełnej anonimowości. Wynika to z faktu, że wiele z pytań, które
dr Rafał Mrówka – SGH 13 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
zadawane są w badaniu, mogą być uznawane za niewygodne, co skutkować może nie
tylko przedstawianiem stanu faktycznego co do poziomu satysfakcji, lecz raczej
pokazywaniem tego, czego w oczach respondentów oczekują ich szefowie.
Anonimowość pozwala natomiast wyzbyć się obaw co do otwartego przedstawiania
swoich poglądów.
Badacz, który nie jest związany na co dzień z organizacją, łatwiej może przekonać
pracowników co do tego, że nie jest jego celem skojarzenie opinii z konkretnymi
osobami w ramach organizacji, a raczej otrzymanie całościowego obrazu sytuacji. Jest
on także w stanie zapewnić, że poszczególne wypełnione kwestionariusze nigdy nie
trafią do rąk menedżerów w ramach organizacji, lecz posłużą tylko do obliczenia
skumulowanych wyników.
Udział zewnętrznego badacza w badaniu ma jeszcze jedną zaletę oprócz łatwiejszego
zbudowania poczucia anonimowości. Zewnętrzny badacz nie jest zaangażowany jako
strona w żaden potencjalny konflikt w ramach organizacji. Jego spojrzenie jest
bardziej obiektywne i bezstronne. Niestety, często jego wiedza o organizacji jest też
często płytsza. Stąd kluczowe w przeprowadzaniu badań satysfakcji pracowników jest
należyte zaplanowanie fazy przygotowawczej wiążącej się historyczną i bieżącą
analizą działań podejmowanych przez organizację, jej planów, struktur itp.
2.4. Korzy ści płyn ące z badania dla organizacji
Tylko częściowo oszacować można wpływ badań satysfakcji pracowników na
działalność organizacji, gdyż wiele z efektów badań ma charakter pośredni i
nienatychmiastowy. Wynika to z faktu, że badania przyczyniają się do budowania
pewnej kultury organizacji, towarzyszą podejmowanym zazwyczaj także innym
działaniom. Niemniej, wśród pozytywnych następstw badań, które pojawiają się
najczęściej wymienić można m.in.:
• zwiększenie motywacji pracowników dzięki poprawie systemu
motywacyjnego,
• lepsze wykorzystanie kompetencje pracowników dzięki lepszemu doborowi
osób do poszczególnych stanowisk,
dr Rafał Mrówka – SGH 14 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
• zwiększenie jakości usług wewnętrznych i zewnętrznych oraz wzmocnienie
w ten sposób satysfakcję klientów dzięki poprawie komunikacji i współpracy
pomiędzy działami,
• wdrożenie optymalnych programów poprawy i zracjonalizować kosztów
działania organizacji, dzięki skupieniu się na kwestiach priorytetowych,
• zapobieganie i łagodzenie konfliktów organizacyjnych dzięki lepszej analizie
ich przyczyn.
Dzięki temu, że w badaniu oprócz całej firmy badane są także wyodrębnione w
metryczce grupy, można zindywidualizować działania i dostosować je do specyfiki i
wymagań tych poszczególnych grup.
3. Badanie satysfakcji pracowników w firmie ABC – a naliza przypadku
3.1. Opis firmy i badania
ABC3 jest oddziałem handlowym dużej produkcyjnej firmy globalnej. W Polsce
zatrudnia 96 osób – głównie handlowców, inżynierów-doradców i innych osób z
wykształceniem specjalistycznym. Firma działa na polskim rynku od kilkunastu lat. W
ciągu ostatniego roku przed badaniem firma zmieniła siedzibę oraz zmienił się w niej
zarząd (zakończyła się kadencja poprzedniego zarządu). W tym czasie wyniki
finansowe osiągane przez firmę były bardzo dobre.
Od 2000 roku w ABC zgodnie z polityką korporacyjną rokrocznie odbywa się badanie
satysfakcji pracowników. W 2005 roku, w październiku po raz pierwszy badanie to
odbyło się zgodnie z opisaną wyżej w tym materiale metodologią, choć niektóre
pytania z użytego kwestionariusza zadawane były także wcześniej. Tym razem jednak
kwestionariusz powstał po przeprowadzeniu badania jakościowego, którego celem
było określenie obszarów, których dotyczyć powinno badanie ilościowe. W fazie
jakościowej zrealizowano 5 wywiadów z pracownikami różnych szczebli firmy, które
pomogły w przygotowaniu formularza do badania ilościowego (formularz jest
załącznikiem do niniejszego opracowania).
dr Rafał Mrówka – SGH 15 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
Do wzięcia udziału w badaniu uprawnionych było 96 osób. Udało się w rezultacie
zebrać kwestionariusze od 77 osób, co stanowi 80% uprawnionych. Większość
kwestionariuszy zebrano podczas specjalnie przygotowanego spotkania z
pracownikami (kwestionariusze były wypełniane podczas spotkania). Część jednak
wypełniona została później, w ciągu 2 tygodni – wynikało to z faktu, że część
pracowników pracuje w terenie i trudno było ich zgromadzić w jednym miejscu i w
jednym czasie.
3.2. Wyniki bada ń kwestionariuszowych
3.2.1 Pytania o ogólny poziom satysfakcji
W badaniu zadano dwa pytania o ogólny poziom satysfakcji – jedno na początku,
drugie na końcu kwestionariusza. Wyniki pokazują wykresy poniżej.
3,73
3,51
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Ogólnie jestemzadowolony z pracy
w ABC (pytanieotwierające).
Podsumowując,praca w ABC spełnia
moje oczekiwania(pytanie końcowe).
Wykres 1 Ogólny poziom satysfakcji w ABC – średnie Źródło: opracowanie własne
3 Nazwa firmy została zmieniona. Skrócona analiza wyników tego badania prezentowana była w opracowaniu Mrówka, Pindelski (2007).
dr Rafał Mrówka – SGH 16 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
3
1
7
8
15
27
35
33
17
8
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ogólnie jestemzadowolony z pracy w
ABC (pytanieotwieraj ące).
Podsumowuj ąc, praca wABC spełnia moje
oczekiwania (pytaniekońcowe).
Zdecydowanie się nie zgadzam Nie zgadzam się Ani się zgadzam, ani nie zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie się zgadzam
Wykres 2 Ogólny poziom satysfakcji w ABC – rozkłady odpowiedzi Źródło: opracowanie własne
Ogólnie jestem zadowolony z pracy w ABC (pytanie ot wieraj ące).
3,813,97 4,03
3,733,91
3,73
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
2005 2004 2003 2002 2001 2000
Wykres 3 Ogólny poziom satysfakcji w ABC – porównanie latami Źródło: opracowanie własne
Poziom ogólnej satysfakcji z pracy kształtuje się na poziomie minimalnie powyżej
przeciętnej w stosunku do benchmarków rynkowych, choć jest wyraźnie niższy od
firm ustanawiających najlepsze wzorce. Na przestrzeni ostatnich 4 lat daje się
zaobserwować minimalna tendencja zniżkowa ogólnego poziomu satysfakcji – może
to wskazywać na pogłębiające się niezadowolenie przynajmniej niektórych osób.
Ogólny poziom zadowolenia mierzony końcowym pytaniem kwestionariusza jest
wyraźnie niższy niż poziom zbadany na początku kwestionariusza. Zjawisko to jest
dr Rafał Mrówka – SGH 17 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
typowe. Wynikać to może z faktu, potwierdzonego w dalszej części analizy, że
poszczególne obszary wpływające na ogólny poziom satysfakcji oceniane są gorzej niż
satysfakcja ogólna. Satysfakcja oceniana jest lepiej przy spontanicznej reakcji, niż
przy reakcji poprzedzonej szczegółowymi przemyśleniami – rośnie wtedy liczba osób
niezdecydowanych, choć prawie nie rośnie liczba osób niezadowolonych z pracy.
Wyższy poziom spontanicznej reakcji wskazywać może na większe docenienie
współwystępowania wielu czynników budujących satysfakcję z pracy.
Wprost swoje zadowolenie z pracy w ABC deklaruje od ponad 50% do ponad 65%
badanych (w zależności od tego, czy pytanie zadano na początku, czy na końcu
kwestionariusza), natomiast niezadowolenie deklaruje tylko nieco ponad 10%
badanych.
3.2.2 Pytania otwarte
Wśród odpowiedzi na pytanie „Co sprawia Ci szczególną satysfakcję w pracy w
ABC?”, pojawiły się następujące zagadnienia (w nawiasach podano liczbę podobnych
komentarzy):
� Atmosfera pracy [23]
� Kultura firmy [4]
� Międzynarodowy charakter firmy [13]
� Renoma, prestiż firmy, pracy [7]
� Możliwości rozwoju zawodowego [15]
� Ciekawa praca [13]
� Samodzielność [17]
� Uznanie u przełożonych [4]
� Stabilność, bezpieczeństwo pracy [6]
� Dobre warunki pracy [9]
� Pakiet socjalny [13]
� Kontakty z przełożonymi, kompetencja przełożonych [2]
dr Rafał Mrówka – SGH 18 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
� Zadowolenie klienta
� Podróże
Zestawiając te komentarze z odpowiedziami na pytania ilościowe opisanymi dalej,
wyciągnąć można następujące wnioski:
� Atmosfera pracy, współpraca z kolegami są najczęściej wymieniane jako
mocna strona pracy w ABC. Przekonanie o tym jest powszechne, choć zdarzają
się odizolowane, przeciwne opinie.
� Dla licznej grupy pracowników bardzo ważną kwestią jest praca w
renomowanej firmie działającej w środowisku międzynarodowym.
� Liczna grupa pracowników ceni pracę w Tetra Pak, gdyż jest ona ciekawa,
zapewnia im ciągle możliwości rozwoju. W tej sytuacji bardzo ważną kwestią
dla pracowników jest samodzielność i możliwość realizowania się w pracy –
utrzymanie, zapewnienie takich możliwości wydaje się kluczowe w ABC.
� Praca w ABC wydaje się zapewniać także pracownikom poczucie stabilności i
bezpieczeństwa. Także warunki pracy w ABC powszechnie uznawane są za
dobre.
� Liczna grupa pracowników wskazuje także na zadowolenie z rozbudowanego
pakietu socjalnego.
Natomiast odpowiedzi na pytanie „Co przeszkadza Ci w pracy w Tetra Pak, co
chciałbyś(abyś) zmienić?”, pogrupować można w następujące obszary:
� Organizacja pracy
� Słaba organizacja pracy, chaos [9]
� Zbyt wiele pomysłów realizowanych na raz
� Procedury, biurokracja [5]
� Mała innowacyjność, bezwład, krótkoterminowe myślenie [2]
� Słabo zaplanowana praca [3]
� Brak określonych celów
dr Rafał Mrówka – SGH 19 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
� Narzucone procedury przez centralę [2]
� Podejmowanie decyzji
� Niezrozumiałe decyzje szefostwa [2]
� Powolny proces decyzyjny [3]
� Brak decyzji – chaos [3]
� Brak klarownej decyzji na poziomie operacyjnym
� Brak konsultowania decyzji z pracownikami
� Obciążenie pracę
� Zbyt duży zakres obowiązków, przeciążenie pracą [4]
� Nocne godziny pracy
� Podróże [2]
� Nieprzewidywalny harmonogram wyjazdów służbowych
� Poprawić dostęp do elektronicznej bazy danych, np. poprzez łącza
bezprzewodowe
� Umożliwi ć wykonanie niektórych prac biurowych w domu
� Komunikacja
� Zła informacja, komunikacja, przepływ informacji [6]
� Ograniczanie dostępu do informacji
� Komunikacja pomiędzy działami [3]
� Informacja na tematy personalne
� Brak informacji dotyczącej zakresu obowiązków
� Spotkania, które nic nie wnoszą
� Przełożeni
� Relacje z bezpośrednim przełożonym – krytyka i upór z jego strony,
niekompetencja, relacje z podwładnymi [4]
dr Rafał Mrówka – SGH 20 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
� Niewystarczające dbanie o pracownika przez menedżerów
� Za dużo osób na kierowniczych stanowiskach [2]
� Brak dyrektora handlowego
� Rotacje na stanowiskach zarządu
� System motywacji i oceny
� Brak informacji zwrotnej od przełożonego, uznania/oceny/motywacji [6]
� Słaby system motywacji – brak indywidualnego podejścia
� Chaos związany z nowym systemem opartym o BSC
� Nierealistyczne cele
� Bardziej liczy się doświadczenie niż potencjał i umiejętności
� Możliwości rozwoju i awansu
� Małe możliwości awansu, rozwoju [6]
� Brak informacji o możliwościach rozwoju [3]
� Niejasne kryteria doboru pracowników do stanowisk
� Brak szkoleń, dostęp tylko dla wybranych [2]
� Współpracownicy
� Zła atmosfera [3]
� Niekompetentny zespół współpracowników [4]
� Słabe zaangażowanie w pracę pracowników [2]
� Niechęć starszych pracowników do dzielenia się wiedzą
� K. Kowalski4 [2]
� Wynagrodzenia
� Podwyższyć wynagrodzenie [5]
� Kominy płacowe
4 Nazwisko zostało zmienione
dr Rafał Mrówka – SGH 21 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
� Podnieść diety
� Inne
� Za dużo wymuszonych zmian organizacyjnych
� Nierówne traktowanie kobiet i mężczyzn
� Donosicielstwo
� Lokalizacja i standard biura
� Błędna polityka związana z oszczędnościami
� Prymat nastawienia na wyniki nad sprawami interpersonalnymi
� Powiązania rodzinne, znajomości [2]
Zestawiając te komentarze z odpowiedziami na pytania ilościowe opisanymi dalej,
wyciągnąć można następujące wnioski:
� Krytyczne opinie związane z pracą w ABC były zdecydowanie bardziej
różnorodne niż opinie pozytywne.
� Najwięcej krytycznych uwag dotyczyło kwestii związanych z organizacją pracy
i procesem podejmowania decyzji w ABC. W zakresie tym krytykowano
najczęściej:
� Generalny chaos organizacyjny, „słabą organizację pracy”
� Nadmierną biurokrację, sztywne procedury, czasami narzucane przez
Centralę
� Małą elastyczność, zbyt wolne podejmowanie decyzji lub brak decyzji w
wybranych sprawach
� Pewna grupa pracowników wskazywała także na problemy związane z
przeciążeniem pracą, pracą po godzinach. Proponowano tu jednak konkretne
pomysły naprawcze.
� Dla części pracowników niewystarczająca jest sprawność komunikacji
wewnątrz firmy. Komunikacja nie zawsze jest pełna, efektywna, nie zawsze
dr Rafał Mrówka – SGH 22 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
dotyczy rzeczywiście ważnych spraw, w tym spraw personalnych. Występują
także problemy w komunikacji pomiędzy działami.
� Sporo uwag pracowników dotyczyło kwestii bezpośrednio związanych z
przełożonymi. Pewna grupa pracowników skarżyła się na ciągłe zmiany
kierownictwa.
� Pojawiały się taż głosy krytyczne dotyczące relacji z wybranymi bezpośrednimi
przełożonymi, ale miały one raczej charakter jednostkowych przypadków.
� Krytyka przełożonych dotyczyła głównie niewystarczającej informacji zwrotnej
przy procesie oceny, w tym pozytywnej, braku indywidualnego podejścia przy
ocenie. Konieczna wydaje się ciągle dalsza wspólna praca menedżerów i
pracowników nad budową obiektywnego, ale zindywidualizowanego systemu
oceny poszczególnych pracowników. System ocen powinien zakładać
możliwość uzyskiwania także skrajnych ocen – odchodzić od ich uśredniania.
Konieczne wydaje się także uczulenie menedżerów na udzielanie częstszej,
obiektywnej, konkretnej i także pozytywnej informacji zwrotnej pracownikom.
� Pojawiały się uwagi związane z systemami rozwoju i awansu. Część
pracowników nie widzi dla siebie możliwości dalszego rozwoju, choć grupa ta
nie jest bardzo liczna. Część osób postrzega też dostęp do awansów, czy
szkoleń jako mało sprawiedliwy. Konieczna wydaje się ciągle praca nad
ścieżkami rozwoju szczególnie dla starszych i bardziej doświadczonych
pracowników. Rozwój nie musi zawsze oznaczać wyłącznie awansu – można
wykorzystać dążenie pracowników do samodzielności i odpowiedzialności.
Rozwój musi być jednak zawsze oparty o jasne i jasno komunikowane
wszystkim pracownikom kryteria wiążące się z konkretnymi dokonaniami. W
przeciwnym przypadku system będzie uznawany za niesprawiedliwy. To samo
dotyczy kryteriów udziału w szkoleniach.
� Pewne głosy dotyczyły złych relacji w pracy, złej atmosfery. Głosów
przeciwnych było jednak znacznie więcej.
dr Rafał Mrówka – SGH 23 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
� Pewna grupa pracowników wskazywała na kwestie związane z wysokością
wynagrodzeń. W ocenie większości pracowników wynagrodzenia są jednak
przyzwoite (co potwierdza odpowiednie pytanie zamknięte).
3.2.3 Ocena satysfakcji w obszarach
Ocenę satysfakcji pracowników w poszczególnych obszarach pokazują wykresy
poniżej:
Wykres 4 Ocena satysfakcji pracowników w ABC w poszczególnych obszarach – średnie Źródło: opracowanie własne
Wykres 5 Ocena satysfakcji pracowników w ABC w poszczególnych obszarach – rozkłady
odpowiedzi Źródło: opracowanie własne
dr Rafał Mrówka – SGH 24 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
Najgorzej ocenione obszary to: możliwości awansu i system oceny pracowników. W
tych przypadkach liczba niezadowolonych pracowników przewyższa liczbę osób
zadowolonych.
System oceny pracowników oceniony został także wyraźnie gorzej w stosunku do
dostępnych benchmarków rynkowych. Możliwości awansu oceniane są na
przeciętnym poziomie w stosunku do dostępnych benchmarków – taka ocena jest
charakterystyczna dla firm o stosunkowo płaskiej strukturze organizacyjnej.
Wręcz znakomicie w stosunku do benchmarków rynkowych oceniono wynagrodzenie
i inne benefity. Komentarze mogą wskazywać, że ta ocena w największym stopniu jest
zasługą bardzo rozbudowanego i cenionego przez pracowników systemu benefitów.
Najlepiej ocenionymi obszarami w badaniu są: bezpośredni przełożony, warunki
pracy, wspomniane już wynagrodzenie i benefity oraz możliwości rozwoju. W tych
przypadkach więcej niż połowa badanych deklaruje swoje zadowolenie.
W stosunku do dostępnych benchmarków rynkowych dość dobrze oceniany jest obszar
„bezpośredni przełożony”.
Podsumowując, pracownicy oczekują przede wszystkim poprawy systemu ocen
pracowniczych (większy obiektywizm, indywidualizm, jaśniejsze kryteria, lepsza
informacja zwrotna, w tym pozytywna). W miarę możliwości celowe byłoby także
określenie jasnych kryteriów awansu, udzielanie informacji zwrotnej, wytyczenie
ścieżek kariery.
3.2.4 Szczegółowa analiza wyników w przykładowym (najniżej ocenionym) obszarze
Najgorzej ocenionym obszarem w badaniu był system oceny pracowników.
Szczegółowe wyniki satysfakcji pracowników ABC w tym obszarze pokazują wykresy
poniżej:
dr Rafał Mrówka – SGH 25 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
2,93
2,72
2,72
2,713,07
2,84
2,90
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Nasza firma posiada efektywne sposoby dooceny osiąganych wyników.
Indywidualne Cele (Individual Objectives -BSC) jako narzędzie pozwala sprawiedliwie
ocenić moją pracę
Moja ocena przy zastosowaniuIndywidualnych Celów (Individual Objectives- BSC) jest adekwatna do moich osiągnięć.
Zakres wpływu Indywidualnych Celów(Individual Objectives - BSC) na premię jest
odpowiedni.Kryteria mojej oceny są dla mnie jasne
Osoby, które wyróżniają się w pracy, sądostrzegane.
Podsumowując, system oceny w ABC jestzgodny z moimi oczekiwaniami.
Wykres 6 System oceny pracowników – szczegółowe wyniki satysfakcji pracowników ABC w
obszarze – średnie Źródło: opracowanie własne
9
10
7
8
7
7
7
14
19
24
17
15
23
11
28
28
29
40
23
24
35
21
16
13
9
26
17
16
3
1
2
1
4
4
1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Nasza firma posiada efektywne sposoby do oceny osi ąganych wyników.
Indywidualne Cele (Individual Objectives - BSC) jak o narz ędzie pozwalasprawiedliwie oceni ć moj ą prac ę
Moja ocena przy zastosowaniu Indywidualnych Celów ( Individual Objectives -BSC) jest adekwatna do moich osi ągni ęć.
Zakres wpływu Indywidualnych Celów (Individual Obje ctives - BSC) na premi ęjest odpowiedni.
Kryteria mojej oceny s ą dla mnie jasne
Osoby, które wyró żniają się w pracy, s ą dostrzegane.
Podsumowuj ąc, system oceny w ABC jest zgodny z moimi oczekiwan iami.
Zdecydowanie się nie zgadzam Nie zgadzam się Ani się zgadzam, ani nie zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie się zgadzam
Wykres 7 System oceny pracowników – szczegółowe wyniki satysfakcji pracowników ABC w obszarze – rozkłady odpowiedzi
Źródło: opracowanie własne
Wszystkie kwestie w obszarze oceniono na bardzo niskim poziomie. Najniższe oceny
dotyczą kwestii bezpośrednio związanych z Individual Objectives (system oceny
pracowników oparty o BSC). Zdaniem pracowników BSC w niewielkim stopniu
dr Rafał Mrówka – SGH 26 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
odzwierciedla rzeczywiste zaangażowanie pracowników i ma niewielki wpływ na
premię. Koniecznym wydaje się dalsze rozwijanie systemu ocen w porozumienie z
pracownikami, większa indywidualizacja oceny, lepsze wykorzystanie całej dostępnej
skali ocen.
Problemem jest, że pracownicy nie mają poczucia, że wyróżnianie się w pracy jest
przez kogokolwiek dostrzegane. Ważne jest, aby menedżerowie rozmawiali z
pracownikami o ich sukcesach, nawet wtedy, gdy nie wiąże się to z awansem lub
podwyżką. Pracownicy oczekują większego uznania i zauważenia swoich osiągnięć.
Brak takich działań może prowadzić do stagnacji i niechęci podejmowania wyzwań.
Kryteria oceny są jasne tylko dla ok. 40% pracowników. 30% ma zdanie przeciwne.
Niejasność kryteriów oceny może wpływać na zaniżoną ocenę obszaru. Koniecznym
wydaje się wypracowanie z pracownikami jasnych, jasno komunikowanych i
przestrzeganych, w miarę możliwości obiektywnych i wymiernych kryteriów ocen.
3.3. Wnioski z badania – rekomendacje zarz ądcze
Szczegółowa analiza wyników badania doprowadziła do sformułowania następujących
rekomendacji zarządczych, które były następnie dyskutowane z menedżerami firmy, a
następnie stały się podstawą do pracy dla zespołów roboczych sformułowanych z
pracowników firmy:
� Praca nad ścieżkami rozwoju i kariery szczególnie dla starszych i bardziej
doświadczonych pracowników. Rozwój nie musi zawsze oznaczać wyłącznie
awansu – można wykorzystać dążenie pracowników do samodzielności i
odpowiedzialności. Rozwój musi być jednak oparty o jasne i jasno
komunikowane wszystkim pracownikom kryteria wiążące się z konkretnymi
dokonaniami. W przeciwnym przypadku system będzie uznawany za
niesprawiedliwy.
� Określenie jasnych kryteriów dostępu do szkoleń dla pracowników.
� Nagradzanie za innowacyjne pomysły, zachęcanie do nich przez menedżerów.
dr Rafał Mrówka – SGH 27 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
� Klarowne formułowanie kryteriów awansów i informowanie o nich
pracowników. W wybranych sytuacjach celowe może być rozważenie
ogłaszania wewnętrznych konkursów o jasnych kryteriach na wakujące
stanowiska. Ścisła informacja zwrotna od przełożonych o przyczynach
ewentualnego niepowodzenia w wewnętrznych konkursach.
� Zastępowanie obiektywnie niewielkich możliwości awansu w ABC
możliwościami rozwoju – ambitne zadania, samodzielność, szkolenia.
� Wobec wielkiego znaczenia przywiązywanego przez pracowników do
samodzielności – przejrzenie istniejących procedur pod kontem możliwości
decentralizacji wybranych zadań – może to się stać źródłem motywacji dla
pracowników.
� Dalsza wspólna praca menedżerów i pracowników nad budową obiektywnego,
ale zindywidualizowanego systemu oceny poszczególnych pracowników.
System ocen powinien zakładać możliwość uzyskiwania także skrajnych ocen –
odchodzić od ich uśredniania. Wypracowanie z pracownikami jasnych, jasno
komunikowanych i przestrzeganych, w miarę możliwości obiektywnych i
wymiernych kryteriów ocen.
� Udzielanie przez menedżerów częstszej, obiektywnej, konkretnej i także
pozytywnej informacji zwrotnej pracownikom. Częstsze rozmowy o
osiągnięciach pracowników.
� Poprawa poczucie organizacji pracy – precyzyjniejsze planowanie zadań, czas
na planowanie pracy dla pracowników, nie ograniczanie jednocześnie
samodzielności pracowników. Działania te muszą być jednak uzależnione od
indywidualnych wymagań pracowników.
� Przegląd obowiązków pracowników, efektywniejsze planowanie ich
harmonogramów pracy i odciążenie najbardziej przeciążonych pracowników.
� Dzielenia się menedżerów ważnymi informacjami z pracownikami, nie
zatrzymywanie informacji dla siebie – dotyczy to zarówno dostępu do
informacji wykorzystywanej w samej pracy przez pracowników, informacji o
dr Rafał Mrówka – SGH 28 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
© Rafał Mrówka – rafal.mrowka@sgh.waw.pl
celach ich własnych i ich działów, ale także informacji o planach i celach firmy.
Konieczność uspokojenia nastrojów po okresie intensywnych zmian
organizacyjnych.
� Usprawnienie komunikacji i zwiększanie integracji pomiędzy działami.
� Utrzymanie systemu benefitów.
Bibliografia
1. Hackman, J.R., Oldham, G.R., Work Redesign, Addison-Wesley Publishing Company, Boston 1980
2. Mrówka, R., Pindelski, M., Badania satysfakcji pracowników w strategicznym zarządzaniu organizacją, w: red. Bartkowiak, R., Ostaszewski, J., Zaleska, M., Zarządzanie – uwarunkowania i procesy, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007
3. Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1999
4. Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Harcourt Brace, Fort Worth 1995
top related