Řízení procesů změn

Řízení procesů změn

DEFINOVÁNÍ POJMU ZMĚNA Změnou rozumíme kvalitativní a/nebo kvalitativní

přeměnu určitých charakteristických parametrů, které popisují určitý stav objektu nebo děje:  

Stav parametrů před změnou ZMĚNA Stav parametrů po změně

 nebo také  Původní stav ZMĚNA Stav po změně  Pokud naším cílem bylo navodit změnou stav po

změně z určitého stavu, používáme pojmů:  Výchozí stav ZMĚNA Cílový stav 

Klíčové pojmy procesu změn (1)

MANAGEMENT ZMĚNY◦ Směr managementu spočívající jednak v

připravenosti reakcí na vnější či vnitřní podněty a jednak zaměřený na volbu předmětu změny, její pružnou přípravu, realizaci a využívání

◦ Jde o přeměnu celého podniku od jednoho stádia ke druhému, od jedné kultury ke druhé

Definování pojmu změna◦ Je to proces, který mění stávající strukturu

organismu, a to na základě faktorů na něj působící

Klíčové pojmy procesu změn (2)

Definování příčin změny◦ Souhrn vnitřních a vnějších příčin – faktorů,

které iniciují změnu◦ Vytvoření plánu pro proces řízení změny◦ Vyhotovení plánu na základě předchozích

rozhodnutí Realizace (implementace) plánu pro změnu Vyhodnocení

◦ Kontrola shody plánu od skutečnosti◦ Definování příčin odchylek a korekční opatření

Klíčové pojmy procesu změn (3)

Základním předpokladem pro určení změny je stanovení hodnot takových parametrů, které charakterizují stavy před a po změně (např. výrobní kapacita staré a nové výrobní linky v počtech vyrobených výrobků za hodinu, náklady na spotřebovanou elektrickou energii u staré a nové linky při hodinovém provozu, cena staré a nové výrobní linky, apod.).

Změna může proběhnout jako jednorázový akt nebo jako složitý změnový proces (např. postupná několikaletá přírodní eroze postupně změní reliéf přírodní krajiny).

Klíčové pojmy procesu změn (4)

Příčina změny je důvod, proč změna probíhá (např. přechod do stávky může být způsoben nespokojeností pracovníků s nedodržením podmínek kolektivní smlouvy) .

Proto, když máme změnu navodit, musíme zajistit vhodné podmínky, aby potřebná změna mohla nastat. (např. pokud chceme získat certifikát, musíme splnit celou řadu podmínek, které jsou vyžadovány certifikačním předpisem).

Klíčové pojmy procesu změn (5)

1. Identifikování potřeby změny

2. Rozhodování o uskutečnění změny

3. Zpracování návrhu změny

4. Realizace činností pro navození změny

5. Fixování nového stavu

6. Vyhodnocování dosažené změny

Základní fáze procesu řízení změny

Každá změna má své aktéry změny, kterými jsou:Iniciátor změny – přichází s vizí nutnosti změnyKonstruktér změny – navrhuje způsob, jak

změnu provéstRealizátor změny – uskutečňuje vlastní změnuUživatel změny – využívá důsledků změnyInvestor změny – poskytuje finanční prostředky

k uskutečnění změny

Aktéři změny

U většiny změn můžeme určit:◦ Podporovatele změny, kteří jsou jejímu uskutečnění

příznivě nakloněni a podporují její uskutečnění◦ Odpůrce změny, kteří si nepřejí realizaci změny a kladou

jejímu uskutečnění změny různé překážky◦ Nezúčastněné strany resp. osoby, kterých se měna

netýká nebo její uskutečnění je zcela mimo jejich zájmy. 

Důkladná analýza aktérů změny, podporovatelů a odpůrců změny umožňuje projektovému manažerovi stanovit správně strany dotčené projektem

Co lze u většiny změn určit

Když se podnik rozhoduje o svém dalším vývoji, nebo o způsobu zlepšení své pozice na trhu, má na výběr z různých variant. A právě modely mu umožní zhodnocení a výběr té nejlepší varianty, cesty.

Modely tvorby strategické změny

Modely založené na portfolio analýze

Modely změn podílu na trhu

BCG Westův modelMatice General Electric Porterův modelBarksdale Harris model portfolia Model životnosti výrobkuModel růstu trhu Model novosti trhuMatice konkurenční výhody versus náročnost na investice

Ansoffův model

Inovační matice Vektor trh-výrobek

Fáze životního cyklu výrobku

• Cílem této analýzy je usměrňovat zdroje do SBU - Strategic business unit (strategické obchodní jednotky) podle vývoje trhu.

• BCG matice je zřejmě nejznámějším a nejstarším z tohoto druhu modelů, zakládá se na využití dvou vývojových determinantů tempa růstu trhu a relativního tržního podílu[1].

Bostonská matice - BCG

Hvězdy Otazníky

Dojné Psikrávy Te

mpo

růst

u20%

10%

10 x 1x 0,1 xRelativní podíl

NÍZKÉ

VYSOKÉ

[1] Relativní tržní podíl firmy (RPF) = CPF/PNK (celkový podíl dané firmy na trhu/podíl největšího konkurenta firmy na trhu, za vysoký je považován, dosahuje-li hodnot vyšších než 1.

Hvězdy - velký podíl na trhu a jeho růst. Slib růstu, přitahují konkurence stálá podpora k udržení tržní pozice. Nutný i růst investic do výroby

Krávy - vysoký podíl na trhu, který již neroste. Nevyžadují se další investice, v budoucnu pokles. Primární zdroj a zdroj financování hvězd a problémových dětí

Otazníky (problémové děti) - značná péče. Investovat jen za předpokladu, že se stanou hvězdami

Psi - malý zdroj. Vyloučit

Příklady matice BCG

Je to metodika řízení změn,obecná filozofie procesu změny

Lewinův model řízené změny je rozdělen na několik části:◦ každá změna je iniciována určitými faktory, určitými silami,

Klíčové otázky v Lewinově modelu: Proč?

◦ tyto síly jsou realizovány prostřednictvím tzv. agenta změny, Kdo?

◦ na základě těchto sil a jejich agentů je použita určitá intervenční strategie, Co?

◦ intervenční strategie je implementována určitým způsobem Kdy? Jak?

◦ implementovaná změna musí být vhodně ohodnocena Jak? Za kolik?

Stádia prosperity – Lewinův model

Lewinův model - zobrazení

1. analýza situace◦ Tato fáze je zakončena rozhodnutím, zda změnu

uskutečnit či nikoliv. ◦ Podklady pro toho rozhodnutí nám poskytne

řada analýz: analýzy vnějšího okolí = PESTE analýza analýza oborového okolí = Porterova analýza

konkurenčních sil analýza interních faktorů firmy finanční analýza analýza rizik

Postup procesu řízení změny (1)

2. identifikace agenta změny◦ Agent změny je nositel a realizátor celého

procesu, měl být mít zajištěnou podporu ze strany sponzora změny, jinak ani nemá cenu proces začínat. Jeho základní úkol spočívá v hlubším poznání všech důležitých skupin, jednotlivců, jejichž role v procesu změny je nějakým způsobem významná.  

Postup procesu řízení změny (2)

3. identifikace intervenčních oblastí◦ lidské zdroje◦ organizační struktura◦ technologie firmy◦ organizační procesy

 4. intervence – vlastní změna – fáze procesu implementace změny

Postup procesu řízení změny (3)

◦Rozmrazení – jde hlavně o přípravu podmínek pro provedení změny – tedy:

◦ provedení analýz, informování zaměstnanců, minimalizovat odpor, zdrojově zajistit celý proces

◦  Vlastní provedení změny – změna je zaměřena na jednu z intervenčních oblastí. Cílem změny je dosažení požadovaných parametrů firmy

◦  Provedení zakonzervování žádoucího stavu- což je úkol agenta změny.

ROZMRAZENÍ – PROVEDENÍ ZMĚN – ZMRAZENÍ

Dílčí změny jsou zpravidla zavedeny v administrativní oblasti, aby se zlepšila koordinace a kontrola řídících činností. Jde o změny organizační struktury, komunikačního propojení, hierarchii řízení, cílů, strategie a systémů odměňování. Výsledný efekt lze očekávat při dodržování pravidel rozhodování a postupu řešení.

  Komplexní změna vzniká shlukem dílčích změn, ale na

základě určitých pravidel. Tak jako kreativita u technických, dílčích změn a dílčích tvůrčích aktivit technických specialistů, je komplexní změna orientována na zpracování projektů komplexních změn jako celku – systému řízení podniku.

Jak se odlišují dílčí a komplexní změny

Demingův zlepšovací cyklus PDCA probíhá jako opakovaná sekvence činností:◦ P = Plan (naplánujte určitý záměr zlepšení)◦ D = Do (proveďte, uskutečněte plánovaný záměr)◦ C = Check (ověřte dosažené výsledky s ohledem na záměry plánu apod.)◦ A = Act (jednejte ve smyslu realizace případných korekčních opatření a

dále zavedení zlepšení do praxe)  Postup pro neustálé zlepšování procesu Identifikace potřeby na nějakou změnu a provedení této

změny Na jeden uzavřený cyklus PDCA by měl navazovat další.

Zlepšování nemusí být zaměřeno pouze na jeden výrobní proces, ale může se orientovat na jakoukoli činnost vykonávanou v organizaci.

Demingův přístup v systému změn

Demingův cyklus

Síly na podporu změny a síly bránící změně mají podstatně opačnou orientaci a různou intenzitu. Výsledkem jejich působení je zahájení procesu změny, nebo setrvání v současném stavu. Toto rozhodnutí je velice důležité pro pozdější období a proto je třeba na něj klást velký důraz.

Změna by měla nastat ve správný okamžik. Předčasná změn vyvolá problémy stejně tak jako změna opožděná.

Akcelerátory a retardéry (1)

Je třeba tedy správně definovat faktory působící pro tuto změnu, tzv. akcelerátory změny a změny a faktory působící proti této změně, tzv. retardéry této změny.

Dále je třeba posoudit významnost těchto faktorů jak z hlediska kvalitativního, tak i z hlediska kvantitativního. Je třeba si uvědomit, že obě skupiny faktorů mohou být různě orientovány, tzn., že nejsou jen jednoznačně kladné a jednoznačně záporné názory a situace.

Akcelerátory a retardéry (2)

Jaké faktory iniciují změny?◦ Změna cílů organizace◦ Nákup nové technologie, nového strojního vybavení◦ Nedostatek (přebytek) pracovní síly◦ Kompletace technologických systémů – tzv. doba

záběhu◦ Legislativní změny◦ Zvyšující se požadavky zákazníků především

v činnostech marketingu◦ Fůze a akvizice společnosti◦ Změna cen vstupních surovin, případně změny

v dostupnosti 

Akcelerátory a retardéry (3)

Faktory vyvolávající rezistenci vůči změnám◦ Pokles morálky◦ Rozdílnost názorů v skupině◦ Ztráta produktivity◦ Ztráta kvalitativních standardů◦ Odmítání spolupráce◦ Problémy v rámci odvětví◦ Rostoucí fluktuace a častá změna pracovníků◦ Rostoucí agresivita uvnitř organizace

Akcelerátory a retardéry (4)

Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce podnikových procesů(zcela nové) tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.

Částečný ◦ změny v určité části podniku (mezietapa)◦ předmětem změny je práce; procesy,ve kterých vzniká přidaná

hodnota◦ aplikace na pilotní projekty, cíl je vytvořit vzor, ideál,který se

později uplatní v rámci celého podniku Podnikový

◦ změny v celém podniku,všechny faktory prosperity Komplexní

◦ změny v podniku,iniciace v okolí◦ tzv. integrace dodavatelů a zákazníků do výrobního procesu

Reengineering

Vlastník procesu – člověk odpovědný za efektivnost tohoto procesu, jde o mezifunkční odpovědnost. Úloha vlastníka procesu nezahrnuje řízení každodenních rutinních povinností všech ani v některých částech procesu, ale spočívá v zabezpečování všeho, co potřebuje, aby byl schopen zaručit, že bude celý proces, stejně jako každá dílčí část efektivní, výkonný a přizpůsobivý

 Lídr týmu – vlivné postavení. Diskuse o tom, zda by měl na projektu BPR pracovat na plný nebo jen částečný úvazek. Výběr lídra týmu je otázkou evidentně důležitosti jak z hlediska efektivního fungování týmu, tak i z hlediska sdělení, které se v jeho osobě dává na vědomí zbytku organizace. 

Role pracovníků v reengineeringu (1)

Zprostředkovatel – práce s lídrem, ale také s celým týmem a v zabezpečení toho, že bude projekt úspěšný. Mezi úkoly patří společná příprava zasedání s lídrem, účast na zasedáních týmu, školení týmu v technikách, které bude potřebovat, zhodnocení týmových zasedání s lídrem.

 Člen týmu Externí konzultant – expertní činnost, příp. procesní

činnost. Člověk, který získává odpovědi od lidí uvnitřní organizace, k čemu používá kombinace tréninkových, rozvojových a zprostředkovatelských schopností, a který poskytuje podporu, když příslušní lidé přistoupí k realizaci.

 Koordinátor – dvě činnosti. První je zaměřena na kontrolu zdrojového zabezpečení projektu, druhá na koordinaci spolupráce jednotlivých týmů v řešení hraničních procesů.

Role pracovníků v reengineeringu (2)

Finanční Majetková Výrobní Obchodní Organizační Informační Personální Strategická

Oblasti reengineeringu

1. Stanovení zahájení projektu – zbytečně neotálet a neodkládat počátek prací, protože odklady, které v mnoha případech vychází z obav ke změnám, se jeví zdržovací taktikou.

2. Výběr procesů pro reengineering z hlediska zlepšení vztahu se zákazníky, strategického významu procesu, pohledu na výkonnosti konkurence (benchmarking) a z hlediska důsledku změny na ostatní procesy a vztah k efektivnosti

Fáze projektu v rámci reengineeringu

1. Vymezení zdrojů pro řešení projektu: jmenování reengineeringového týmu

(doporučeno 5-7 členů) věková struktura (heterogenní), z toho 2

pracovníky, kteří nejsou součástí řešeného procesu (např. pracovníci IT) zvážit účast externích konzultantů

Stanovení průběžné doby projektu, která je ovlivněna především intenzivní prací týmu, složitostí procesu a projektem specializovaného softwaru.

Fáze projektu v rámci reengineeringu

Změna struktury určitého organismu◦ Vyvolaná negativními příčinami (krize,

problémy)◦ Vyvolaná pozitivními příčinami (prevence,

sanace) Reengineering jak synonym slova

restrukturalizace Reengineering jako součást procesu

restrukturalizace

Restrukturalizace