rachunkowoŚĆ zarzĄdcza - pracownicy.ue.poznan.pl · •sprawozdawczość finansowa...
Post on 01-Mar-2019
223 Views
Preview:
TRANSCRIPT
1
dr Marek MasztalerzWielkopolska Szkoła Biznesu 2011
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
O czym będziemy mówić ?
© Marek Masztalerz
Informatyka w controllingu10.
Strategiczna rachunkowość zarządcza9.
BudŜetowanie & Controlling8.
Rachunek kosztów standardowych7.
Ceny i decyzje cenowe6.
Próg rentowności & CVP5.
Rachunek kosztów działań4.
Kalkulacja kosztów3.
Systemy rachunku kosztów2.
Ewidencja i rozliczanie kosztów1.
2
SYSTEM INFORMACYJNY RACHUNKOWOŚCI
© Marek Masztalerz
GROMADZENIEGROMADZENIEDANYCHDANYCH
PRZETWARZANIEPRZETWARZANIEDANYCHDANYCH
PREZENTACJAPREZENTACJAINFORMACJIINFORMACJI
• obserwacja
• pomiar i wycena
• dokumentacja
• ewidencja
• rozliczanie
• kalkulacja
• sprawozdawczość finansowa
• raportowanie wewnętrzne
• deklaracje podatkowe
RACHUNEK KOSZTÓW
EWIDENCJA EWIDENCJA KOSZTÓWKOSZTÓW
KALKULACJA KALKULACJA KOSZTÓWKOSZTÓW
ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE KOSZTAMIKOSZTAMI
PLANOWANIE PLANOWANIE KOSZTÓWKOSZTÓW
gromadzenie informacji o poniesionych kosztach w róŜnych przekrojach
kalkulacja kosztu wytworzenia na potrzeby sprawozdawcze (rachunkowość finansowa) oraz kalkulacja na potrzeby zarządcze
prognozowanie i planowanie przyszłych kosztów w ramach budŜetu, ustalanie standardów/normatywów kosztowych
kształtowanie poziomu i struktury kosztów
© Marek Masztalerz
3
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
© Marek Masztalerz
Rachunkowość zarządcza (menedŜerska) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie menedŜerów w podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych.
PLANOWANIEPLANOWANIE
ORGANIZOWANIEORGANIZOWANIE
MOTYWOWANIEMOTYWOWANIE
KONTROLAKONTROLA
RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZAZARZĄDCZA
Rachunkowość zarządcza czy controlling???
RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA I ZARZĄDCZA
© Marek Masztalerz
dowolne raporty i analizysprawozdanie finansowePrezentacja informacji
nietakObligatoryjność
brakwysokiStopień standaryzacji
dowolnyściśle określonyCzęstotliwość informacji
róŜnejednoliteMetody wyceny
ex post
dokładność, rzetelność, wiarygodność
określony przepisami
przepisy prawne i standardy
zewnętrzni i wewnętrzni
RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA
dowolnyHoryzont czasowy
istotność i szybkość pozyskania
Cechy jakościowe informacji
dowolnyZakres informacji
brakWymagania prawne
wewnętrzniUŜytkownicy informacji
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
4
CONTROLLING
© Marek Masztalerz
CONTROLLING ≠≠≠≠ KONTROLA
CONTROLLING = REGULACJA, STEROWANIE
Controlling to instrument wspomagający zarządzanie poprzez spójny, ponadfunkcjonalny system informacyjny wspierający podejmowanie decyzji w róŜnych obszarach funkcjonowania organizacji.
Według róŜnych koncepcji CONTROLLER w firmie to:
nawigator na statku,błazen królewski lub duszpasterz w parafii.
ang.ang.
to to controlcontrol
FIRMA JAKO SYSTEM CYBERNETYCZNY
© Marek Masztalerz
KAPITAN
NAWIGATORNAWIGATOR
STERNIK
KRONIKARZ
WIOŚLARZE
Wytyczanie celu podróŜy
Wyszukiwanie dróg, obserwacja nieba i oceanu, prognozowanie pogody
Utrzymywanie kursu
Wiosłowanie
Prowadzenie dziennika pokładowego
OO
CC
EE
AA
NN
5
Czym powinien się zajmować controlling ?
© Marek Masztalerz
rachunek ekonomiczny
analiza finansowa
firmy
kalkulacja
raportowanie wewnętrzne
analiza odchyleń
od budŜetu
budŜetowanie
zarządzanie kosztami
i efektywnością
biznesplany
wspomaganie zarządzania
Czym (czasem) zajmuje się controlling ?
© Marek Masztalerz
„Dział Controllingu składa się z dwóch osób. Pani X zajmuje się kontrolą firmy a pan Y robi prognozy i analizy rentowności.”
W praktyce pani X chodziła po firmie i dokonywała wyrywkowej kontroli, np. magazynów, a pan Y najwięcej czasu poświęcał na przeglądaniefaktur i innych dokumentów księgowych, Ŝeby zrobić zestawienia
kosztów w innym przekroju niŜ ten stosowany w księgowości.
„Dział Controllingu zajmuje się sporządzaniem sprawozdań finansowych i kontrolą finansową.”
„Nie mamy działu controllingu. PrzecieŜ księgowość się zajmuje finansami firmy, więc ma kontrolę nad tym, co się w firmie dzieje.”
6
Czemu się nie lubią?
© Marek Masztalerz
KSIĘGOWOŚĆ nie lubi CONTROLLINGU
CONTROLLING nie lubi KSIĘGOWOŚCI
„My tutaj harujemy a oni spijają całą śmietankę: biorą nasze dane, robią kolorowe tabelki w Excelu i jeszcze dostają za to więcej od nas!”
„PrzecieŜ tych ich analiz nikt nie czyta! Komu to potrzebne?”
„Ciągle nam zawracają głowę i próbują wcisnąć dodatkową robotę.”
„Nie szanują nas: myślą, Ŝe my tutaj tylko klepiemy faktury.”
„Oni nie rozumieją, Ŝe rachunkowość to nie tylko podatki i ZUS-y.”
„W ogóle nie chcą współpracować. Robią problemy z przekazywaniemdanych. W dodatku nie szanują naszej pracy i uwaŜają, Ŝe jest zbędna.”
„Nie śpieszą się z księgowaniami – muszę czekać do 20., Ŝeby mieć dane z poprzedniego miesiąca. A ja potrzebuję danych aktualnych!”
Wspomaganie zarządzania...
© Marek Masztalerz
7
POJĘCIE KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
koszty i straty to uprawdopodobnione zmniejszenia w okresie sprawozdawczym korzyści ekonomicznych, o wiarygodnie określonej wartości, w formie zmniejszenia wartości aktywów, albo zwiększenia wartości zobowiązań, które doprowadzą do spadku kapitału własnegolub zwiększenia jego niedoboru w inny sposób niŜ wycofanie środków przez udziałowców lub właścicieli (UoR)
KOSZTY ≠≠≠≠ WYDATKI
Nie kaŜdy wydatek jest kosztem, ale kaŜdy koszt pociąga za sobą wydatek.
KLASYFIKACJE I KATEGORIE KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
• koszty bezpośrednie i koszty pośrednie
• koszty stałe i koszty zmienne
• koszty produkcyjne i koszty pozaprodukcyjne
• koszty kontrolowane i koszty niekontrolowane
• koszty istotne i koszty nieistotne
• koszty uŜyteczne i koszty puste
• koszty rzeczywiste i koszty normatywne
• koszty zapadłe (utopione)
• koszty utraconych korzyści
8
GRUPY KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
KOSZTY OPERACYJNE
POZOSTAŁE KOSZTY
OPERACYJNE
KOSZTY FINANSOWE
koszty związane z podstawową działalnością firmy (produkcja, handel, usługi), np. zuŜycie energii, zuŜycie materiałów, koszty wynagrodzeń, koszty usług obcych, koszty najmu i dzierŜawy, wartość sprzedanych materiałów i towarów;
inne koszty związane z działalnością firmy, np. darowizny, zapłacone kary i grzywny, niedobory majątku, odpisy z tytułu utraty wartości aktywów niefinansowych (trwałych i obrotowych), wartość sprzedanych niefinansowych aktywów trwałych
koszty związane z działalnością inwestycyjną i finansową, np. zapłacone odsetki, prowizje bankowe, odpisy z tytułu utraty wartości aktywów finansowych, ujemne róŜnice kursowe, wartość sprzedanych aktywów finansowych
UKŁADY EWIDENCYJNE KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
Zespół „5” lub „9”Zespół „5”Zespół „5”Zespół „4”
Koszty wydziału X
Koszty wydziału Y
...
Koszty działu A
Koszty działu B
... itp.
Koszty bezpośrednie
Koszty pośrednie
Koszty zakupu
Koszty dział. podst.
Koszty dział. pomoc.
Koszty zarządu
Koszty sprzedaŜy
Amortyzacja
ZuŜycie materiałów
Usługi obce
Podatki i opłaty
Wynagrodzenia
Świadczenia dla prac.
Pozostałe koszty
koszty wg miejsc koszty wg miejsc powstawania (np. powstawania (np.
działów, wydziałów, działów, wydziałów, procesów)procesów)
koszty produkcji koszty produkcji wg nośników (czyli wg nośników (czyli
w przekroju wyrobów, w przekroju wyrobów, usług lub klientów)usług lub klientów)
koszty funkcji koszty funkcji realizowanych realizowanych
przez jednostkęprzez jednostkę
koszty proste koszty proste wg rodzajuwg rodzaju
MPKUKŁAD
KALKULACYJNYUKŁAD
FUNKCJONALNYUKŁAD
RODZAJOWY
9
Być konsekwentnym...
© Marek Masztalerz
„Kawa, herbata, woda” w księgach firmy:
„PrzecieŜ wszystkie wersje są poprawne!”
„Skąd mam wiedzieć, jak koleŜanka to księguje?”
„A co za róŜnica, przecieŜ i tak pójdzie w koszty?!”
„I tak tego nikt nie kontroluje...”
Świadczenia Świadczenia na rzecz na rzecz
pracownikówpracowników
ZuŜycie ZuŜycie materiałów materiałów
i energiii energii
Pozostałe Pozostałe koszty koszty
rodzajowerodzajowe
DLACZEGO TAK JEST ?
Jak to moŜliwe ???
© Marek Masztalerz
Zakupiono programy komputerowe i dokonano
jednorazowego odpisu.
„Zapomniano” o nabyciu samochodów w lipcu i naliczono
amortyzację za 4 miesiące.
10
UKŁAD FUNKCJONALNO-KALKULACYJNY
© Marek Masztalerz
KOSZTY DZIAŁALNOŚCI PODSTAWOWEJ
KOSZTY ZARZĄDU
KOSZTY SPRZEDAśY
KOSZTY WYDZIAŁOWE
koszty bezpośrednio związane z podstawową działalnością jednostki (produkcyjną, handlową lub usługową)
koszty pośrednio związane z działalnością podstawową
koszty ogólnozakładowe, ponoszone poza wydziałami produkcyjnymi – najczęściej są to koszty stałe
koszty związane ze sprzedaŜą produktów i towarów, np. koszty reklamy, koszty transportu do odbiorcy, prowizje dla handlowców itp.
KOSZT WYTWORZENIA
ROZLICZANIE KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
Koszty rodzajowe w zespole „4” rozlicza się na koszty w zespole „5” na podstawie kluczy. Klucze te mogą być ustalane arbitralnie (klucze procentowe ustalone w drodze negocjacji) lub oparte na stosownych nośnikach kosztów, czyli takich wielkościach, które w sposób moŜliwie wierny odzwierciedlają faktyczne rozłoŜenie kosztów pomiędzy produkty/usługi (w układzie kalkulacyjnym) lub miejsca powstawania kosztów (w układzie MPK).
Wynagrodzenia przypadające na konkretne produkty / usługiLiczba roboczogodzin
Koszty ogrzewania (MPK, UFK)Kubatura
Energia i amortyzacja w wydziałach produkcyjnych (UK)Liczba maszynogodzin
Czynsze za najem powierzchni (MPK, UFK)Powierzchnia
ROZLICZANE KOSZTY (przykładowe)KLUCZKLUCZ
Część kosztów rodzajowych moŜna rozliczyć bez stosowania kluczy na podstawie szczegółowej ewidencji, np. amortyzację środków trwałych i wynagrodzenia.
11
ARKUSZ ROZLICZENIOWY KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
27 200 zł
4 200 zł
3 400 zł
8 700 zł
600 zł
5 200 zł
1 900 zł
3 200 zł
Koszty zarządu
6 500 zł1 700 zł600 złPozostałe koszty
89 000 zł89 000 zł8 200 zł53 600 złSUMASUMA
6 700 zł800 zł2 500 złŚwiadczenia
24 000 zł2 400 zł12 900 złWynagrodzenia
900 zł200 zł100 złPodatki i opłaty
10 100 zł600 zł4 300 złUsługi obce
32 200 zł2 500 zł27 800 złZuŜycie materiałów
8 600 zł-5 400 złAmortyzacja
SUMASUMAKoszty
sprzedaŜyKoszty
produkcjiPOZYCJE POZYCJE
KOSZTÓWKOSZTÓW
ARKUSZ ROZLICZENIOWY KOSZTÓW – przykład
© Marek Masztalerz
ARKUSZ ROZLICZENIOWY KOSZTÓW
za mie siąc ....... rok ......... Zarząd KsięgowośćDział
Pro je ktowyDzia ł
ProdukcjiDzia ł
Se rw isuMagazyn
Obsługa klie nta
Promocja i re klama
ZA FK DP DR SU MG KL PR IN
41 Amortyzacja411 Amortyzacja s przę tu412 Amortyzacja nieruchomoś ci413 Amortyzacja wartoś ci niemateria lnych42 Mate ria ły i e ne rgia421 Mat. biurowe, kawa, woda, ś rodki czys toś ci422 Paliwo i częś ci samochodowe423 Prąd, gaz, ś cieki, woda424 Pozos tałe materia ły (np. sprzęt nis kocenny)43 Usługi obce431 Najem i dzierŜawa432 Telefony433 Remonty, przeglądy, konserwacje434 Doradztwo, obs ługa prawna435 Pozos tałe us ługi obce44 Poda tki i opłaty45 Wynagrodze nia46 Świadcze nia na rze cz pracowników461 Składki ZUS i inne kos zty pracy462 Szkolenia pracowników463 Ubezpieczenia pracowników464 Pozos tałe świadczenia47 Pozostałe koszty471 PodróŜe s łuŜbowe472 Reprezentacja i reklama473 Ubezpieczenia majątkowe474 Pozos tałe kos zty
SUMA - - - - - - - - - -
550 - Koszty ogólnoadministracyjne
INNESUMA
527 - Koszty sprze daŜy
12
MODEL EWIDENCYJNY KOSZTÓW W FIRMIE DEWELOPERSKIEJ
© Marek Masztalerz
Pozostałe koszty407
Świadczenia na rzecz pracowników406
Podatki i opłaty404
Wynagrodzenia
Usługi obce
Materiały i energia
Amortyzacja
Koszty w układzie rodzajowym
403
405
401
402
Nr konta
Koszty budowy dróg i ulic503
Koszty sprzedaŜy
- ujmuje się tutaj koszty promocji, reklamy oraz obsługi klienta
527
Koszty zarządu
- ujmuje się tutaj koszty ogólnego zarządu w przekroju komórek funkcjonalnych: Zarząd, Dział Finansowo-Księgowy, Dział Projektowania, Dział Kadr itp.
550
Koszty działalności podstawowej
- ujmuje się tutaj wszystkie koszty budowy w przekroju budynków, kilkupoziomowa analityka kosztów
Koszty w układzie funkcjonalno-kalkulacyjnym
502
Nr konta
Ewidencja analityczna kosztów rodzajowych jednopoziomowa, numeracja kont np. 403-1, 403-2 itd.
909 Konto techniczne
MODEL EWIDENCYJNY KOSZTÓW W FIRMIE PRODUKCYJNEJ
© Marek Masztalerz
Pozostałe koszty469
Koszty NKUP470
Podatki461
PodróŜe słuŜbowe466
Koszty reklamy468
Świadczenia na rzecz pracowników445
Energia419
Wynagrodzenia431
Pozostałe usługi obce429
Usługi transportowe426
Remonty
Obróbka obca
Materiały
Amortyzacja
Koszty w układzie rodzajowym
421
427
401
411
Nr konta
Koszty sprzedaŜy
- obejmują tutaj wyłącznie koszty opakowań i transportu wyrobów
523
Koszty wydziałowe
- ujmuje się tutaj koszty pośrednie produkcji, analityka wg rodzaju
521
Koszty ochrony środowiska508
Koszty ogólnego zarządu
- ujmuje się tutaj koszty zarządu oraz koszty promocji i reklamy, analityka wg rodzaju
551
Produkcja podstawowa
- ujmuje się tutaj wszystkie koszty bezpośrednie produkcji, analityka według asortymentów produktów
Koszty w układzie funkcjonalno-kalkulacyjnym
501
Nr konta
13
KOSZTY ZMIENNE
© Marek Masztalerz
KRÓTKI OKRES DŁUGI OKRES
KOSZTY ZMIENNE
CAŁKOWITE
KOSZT ZMIENNY
JEDNOSTKOWY
wielkość produkcji
wielkość produkcjiwielkość produkcji
wielkość produkcji
KOSZTY STAŁE
© Marek Masztalerz
KRÓTKI OKRES DŁUGI OKRES
KOSZTY STAŁE CAŁKOWITE
KOSZT STAŁY JEDNOSTKOWY
wielkość produkcji
wielkość produkcjiwielkość produkcji
wielkość produkcji
14
PODZIAŁ KOSZTÓW NA STAŁE I ZMIENNE
© Marek Masztalerz
metoda księgowa (werbalna)
metody statystyczne, np. MNK
∑
∑
=
=
−
−−=
n
tt
n
ttt
KKQQkzj
1
2
1
)(
))((
QkzjKKS −=
PODZIAŁ KOSZTÓW NA STAŁE I ZMIENNE
© Marek Masztalerz
Okre sWie lko ść produkcji
Qt
Ś re dnia produkcja
Q*Qt - Q*
Koszty produkcji
Kt
Ś re dnie koszty
produkcji K*
Kt - K* Kowariancja
(Qt - Q*) x (Kt - K*)
Wariancja (Qt - Q*)^2
sty 852 1 000 - 148 82 568 100 000 -17 432 2 579 936 21 904 lut 923 1 000 - 77 91 452 100 000 - 8 548 658 196 5 929
mar 966 1 000 - 34 98 362 100 000 - 1 638 55 692 1 156 kw i 1 067 1 000 67 105 478 100 000 5 478 367 026 4 489 ma j 1 085 1 000 85 110 463 100 000 10 463 889 355 7 225 cze 1 102 1 000 102 106 330 100 000 6 330 645 660 10 404 lip 1 130 1 000 130 108 501 100 000 8 501 1 105 130 16 900 sie 1 089 1 000 89 103 774 100 000 3 774 335 886 7 921 wrz 1 037 1 000 37 99 668 100 000 - 332 - 12 284 1 369 paź 985 1 000 - 15 101 537 100 000 1 537 - 23 055 225 lis 902 1 000 - 98 97 804 100 000 - 2 196 215 208 9 604 gru 862 1 000 - 138 94 063 100 000 - 5 937 819 306 19 044
12 000 1 200 000 7 636 056 106 170
Koszt zmienny jednostkowy = 7 636 056 / 106 170 = 71,923 zł/szt.
Koszty stałe = 100 000 – 1000 * 71,92 = 28 077 zł/mies.
15
PODZIAŁ KOSZTÓW NA STAŁE I ZMIENNE
© Marek Masztalerz
K = 71,92 Q + 28 077
80 000
85 000
90 000
95 000
100 000
105 000
110 000
115 000
800 850 900 950 1 000 1 050 1 100 1 150
Wie lko ść produkcji
Ko
sz
ty p
rod
ukc
ji
KOSZT WYTWORZENIA
© Marek Masztalerz
KOSZTY BEZPOŚREDNIE
uzasadniona część
ZMIENNE
PRODUKCYJNE (wydziałowe)
NIEPRODUKCYJNE (ogólnozakładowe)
KOSZTY POŚREDNIE
niewykorzystany potencjał
KOSZTY SPRZEDAśY
STAŁE
KOSZTY ZARZĄDU
KOSZTY OKRESU (odnoszone w całości na wynik fin.)
KOSZT WYTWORZENIA (wycena produktów)
16
„UZASADNIONA CZĘŚĆ” KOSZTÓW STAŁYCH
© Marek Masztalerz
Według polskiego prawa bilansowego do kosztu wytworzenia produktu nie wlicza się wszystkich kosztów pośrednich produkcji (wydziałowych) a jedynie ich „uzasadnioną część”, obejmującą:
• zmienne pośrednie koszty produkcji
• część stałych, pośrednich kosztów produkcji, które odpowiadają poziomowi tych kosztów przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych.
Zastosowanie normalnego poziomu wykorzystania potencjału do rozliczenia stałych kosztów wydziałowych pozwala uniknąć znacznego zróŜnicowania wyceny tych samych produktów w róŜnych okresach.
Jednostki, których sprawozdanie finansowe nie podlega obowiązkowemu badaniu przez biegłego rewidenta, mogą zrezygnować z ustalania stopnia wykorzystania zdolności wytwórczych.
KOSZTY UZASADNIONE I KOSZTY PUSTE
© Marek Masztalerz
stopień wykorzystania potencjału (normalnych zdolności)
0% 100%
koszty koszty uzasadnione uzasadnione (uŜyteczne)(uŜyteczne)
koszty koszty nieuzasadnione nieuzasadnione
(puste)(puste)
stałe koszty wydziałowe
17
RACHUNEK KOSZTÓW RZECZYWISTYCH & NORMALNYCH (1)
© Marek Masztalerz
Student dorabia sobie do stypendium wypiekami ciastek, które następnie sprzedaje sąsiadom. Koszty ponoszone przy produkcji ciastek skalkulował następująco:
?12 zł/wypiekKoszty pośrednie(prąd i amortyzacja piekarnika)
?
1,50 zł/szt.
2,00 zł/szt.
Koszt Koszt jednostkowyjednostkowy
-KOSZT WYTWORZENIA
-Robocizna(wyrabianie i formowanie)
-Surowce(mąka, cukier, jaja, masło, wisienka)
Koszty Koszty ogółemogółem
Pozycje kalkulacyjnePozycje kalkulacyjne
RACHUNEK KOSZTÓW RZECZYWISTYCH & NORMALNYCH (2)
© Marek Masztalerz
Potencjał produkcyjny jest wykorzystany w 100%.
Wszystkie koszty są uzasadnione (uŜyteczne).
Koszt produkcji ciastka:
Potencjał produkcyjny jest wykorzystany w 67%.
33% kosztów stałych (piekarnik) to koszty puste.
Koszt produkcji ciastka:
•• wg rachunku kosztów rzeczywistych = 4,50 zł/szt.wg rachunku kosztów rzeczywistych = 4,50 zł/szt.
•• wg rachunku kosztów normalnych = 4,50 zł/szt.wg rachunku kosztów normalnych = 4,50 zł/szt.
•• wg rachunku kosztów rzeczywistych = 5,00 zł/szt.wg rachunku kosztów rzeczywistych = 5,00 zł/szt.
•• wg rachunku kosztów normalnych = 4,50 zł/szt.wg rachunku kosztów normalnych = 4,50 zł/szt.
Koszty niewykorzystanych zdolności produkcyjnych w kwocie 4 zł obciąŜą koszty okresu.
18
KOSZTY UZYSKANIA PRZYCHODU
© Marek Masztalerz
Zespół „7” obejmujący koszt (wartość) produktów, usług i towarówSPRZEDANYCH oraz koszty zarządu i sprzedaŜy, PKO, KF i SN.
RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA
RACHUNKOWOŚĆ PODATKOWA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
dowolne podejście do definiowania kosztów uzyskania przychodów, ustalone w oparciu o potrzeby i moŜliwości informacyjne firmy
sztuczny podział na KUP i NKUP w ustawach podatkowych, mający na celu maksymalizację dochodów budŜetowych
Koszty poniesione nie są równoznaczne Koszty poniesione nie są równoznaczne z kosztami uzyskania przychodu.z kosztami uzyskania przychodu.
KOSZTY A WYNIK FINANSOWY
© Marek Masztalerz
KOSZTY PONIESIONEKOSZTY PONIESIONE
RACHUNEK WYNIKÓWRACHUNEK WYNIKÓW(koszty uzyskania przychodu)(koszty uzyskania przychodu)
KOSZTY OKRESUKOSZTY OKRESUKOSZTY PRODUKTÓWKOSZTY PRODUKTÓW
BILANSBILANS(zapas produktów)(zapas produktów)
PRODUKTY PRODUKTY SPRZEDANESPRZEDANE
PRODUKTY PRODUKTY NIESPRZEDANENIESPRZEDANE
19
SYSTEMY RACHUNKU KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
RACHUNEK KOSZTÓW PEŁNYCH
(full costing, absorption costing)
RACHUNEK KOSZTÓW ZMIENNYCH
(variable costing, direct costing)
dla celów sprawozdawczych (rachunkowość finansowa)dla celów sprawozdawczych (rachunkowość finansowa)
dla wspierania decyzji menedŜerskich (rachunkowość zarządcza)dla wspierania decyzji menedŜerskich (rachunkowość zarządcza)
WYCENA PRODUKTU RKP/RKZ
© Marek Masztalerz
KOSZT KOSZT WYTWORZENIAWYTWORZENIA
KOSZTY ZARZĄDUKOSZTY ZARZĄDU
KOSZTY SPRZEDAśYKOSZTY SPRZEDAśY
KOSZTY KOSZTY STAŁESTAŁE
KOSZTY KOSZTY WYDZIAŁOWEWYDZIAŁOWE
PŁACE PŁACE BEZPOŚREDNIEBEZPOŚREDNIE
KOSZTY KOSZTY ZMIENNEZMIENNE
MATERIAŁY MATERIAŁY BEZPOŚREDNIEBEZPOŚREDNIE
KOSZT JEDNOSTKOWY PRODUKTUKOSZT JEDNOSTKOWY PRODUKTU
RKPRKP RKZRKZ
20
RACHUNEK KOSZTÓW PEŁNYCH
© Marek Masztalerz
KOSZTY PONIESIONEKOSZTY PONIESIONE
RACHUNEK WYNIKÓWRACHUNEK WYNIKÓW(koszty uzyskania przychodu)(koszty uzyskania przychodu)
KOSZTY ZARZĄDU KOSZTY ZARZĄDU I SPRZEDAśYI SPRZEDAśY
KOSZT WYTWORZENIAKOSZT WYTWORZENIA
BILANSBILANS(zapas produktów)(zapas produktów)
PRODUKTY PRODUKTY SPRZEDANESPRZEDANE
PRODUKTY PRODUKTY NIESPRZEDANENIESPRZEDANE
RACHUNEK KOSZTÓW ZMIENNYCH
© Marek Masztalerz
KOSZTY PONIESIONEKOSZTY PONIESIONE
RACHUNEK WYNIKÓWRACHUNEK WYNIKÓW(koszty uzyskania przychodu)(koszty uzyskania przychodu)
KOSZTY STAŁEKOSZTY STAŁEKOSZTY ZMIENNEKOSZTY ZMIENNE
BILANSBILANS(zapas produktów)(zapas produktów)
PRODUKTY PRODUKTY SPRZEDANESPRZEDANE
PRODUKTY PRODUKTY NIESPRZEDANENIESPRZEDANE
21
WYNIK FINANSOWY - RKP
© Marek Masztalerz
PRZYCHODY ZE SPRZEDAśY
- KOSZT WYTWORZENIA
MARśA BRUTTO (Gross Margin)
- KOSZTY SPRZEDAśY
- KOSZTY ZARZĄDU
WYNIK FINANSOWY
WYNIK FINANSOWY - RKZ
© Marek Masztalerz
PRZYCHODY ZE SPRZEDAśY
- KOSZTY ZMIENNE
MARśA BRUTTO (Contribution Margin)
- KOSZTY STAŁE
WYNIK FINANSOWY
22
WYNIK FINANSOWY W RKP/RKZ- przykład -
© Marek Masztalerz
Firma MIŚ zajmuje się produkcją misiów pluszowych. Są one sprzedawane po 70 zł/szt. W badanym okresie firma wytworzyła 800 szt. wyrobów a sprzedała 700 szt. Zapas początkowy nie występował. Dane dotyczące wielkości poniesionych kosztów zostały ujęte w tabeli. PoniŜej obliczono jednostkowy koszt wytworzenia (na potrzeby rachunkukosztów pełnych) oraz jednostkowy koszt zmienny (na potrzeby rachunku kosztów zmiennych).
400 złStałe koszty sprzedaŜy
43 100 złKOSZTY CAŁKOWITE
1 200 złZmienne koszty sprzedaŜy
5 500 złKoszty zarządu
7 600 złStałe koszty wydziałowe
4 800 złZmienne koszty wydziałowe
8 400 złPłace bezpośrednie
15 200 złMateriały bezpośrednie TECHNICZNY KOSZT WYTWORZENIA
• TKW = 15 200 + 8 400 + 4 800 + 7 600 = 36 000 zł
• TKWj = 36 000 : 800 = 45,00 zł/szt.
KOSZTY ZMIENNE
• KZ = 15 200 + 8 400 + 4 800 + 1 200 = 29 600 zł
• KZj = 29 600 : 800 = 37,00 zł/szt.
WYNIK FINANSOWY W RKP/RKZ- przykład -
© Marek Masztalerz
RKP
10 400 zł10 400 złWynik finansowy
5 500 złKoszty zarządu
1 600 złKoszty sprzedaŜy
17 500 złMarŜa brutto
31 500 złTechniczny koszt wytworzenia
49 000 złPrzychody ze sprzedaŜy
9 600 zł9 600 złWynik finansowy
13 500 złKoszty stałe
23 100 złMarŜa brutto
25 900 złKoszty zmienne
49 000 złPrzychody ze sprzedaŜy
RKZ
Zapas końcowy 100 szt. po 45 zł/szt. czyli 4 500 zł
Zapas końcowy 100 szt. po 37 zł/szt. czyli 3 700 zł
23
WYNIK FINANSOWY W RKP/RKZ- przykład -
© Marek Masztalerz
RKP RKZ
43 10043 100
7 1007 10036 00036 000
4 5004 500 31 50031 500
13 50013 500
RACHUNEK WYNIKÓWRACHUNEK WYNIKÓWKoszt uzyskania przychoduKoszt uzyskania przychodu
= 39 400= 39 400
25 90025 9003 7003 700
29 60029 600
43 10043 100
BILANSBILANSBILANSBILANS RACHUNEK WYNIKÓWRACHUNEK WYNIKÓWKoszt uzyskania przychoduKoszt uzyskania przychodu
= 38 600= 38 600
KALKULACJA KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
Wycena produktów do bilansu,
Ustalenie kosztu sprzedanych produktów i usług,
Ocena rentowności produktów i usług,
Ocena opłacalności produktów i usług,
Zarządzanie sprzedaŜą (wolumen, struktura, ceny)
Kalkulacja kosztów jest to czynność obliczeniowa zmierzająca do ustalenia kosztów przypadających na przedmiot kalkulacji.
Przedmiotem kalkulacji mogą być produkty, usługi, projekty, Przedmiotem kalkulacji mogą być produkty, usługi, projekty, zlecenia, klienci, kanały dystrybucji, MPK itp. zlecenia, klienci, kanały dystrybucji, MPK itp.
24
KALKULACJA KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
koszty bezpośrednie
koszty pośrednie
klucze podziałowe kosztów po średnich
bezpośrednie przypisanie do produktu
(usługi)
PRODUKTYUSŁUGI
PROJEKTYKLIENCI
Do kosztów bezpośrednich Do kosztów bezpośrednich produktów/asortymentów/zleceń produktów/asortymentów/zleceń
dolicza się koszty pośrednie dolicza się koszty pośrednie alokowane na alokowane na
produkty/asortymenty/zlecenia produkty/asortymenty/zlecenia za pomocą kluczy podziałowych.za pomocą kluczy podziałowych.
KLUCZE WARTOŚCIOWE:KLUCZE WARTOŚCIOWE:-- kosztykoszty
-- przychodyprzychody-- marŜamarŜa
KLUCZE ILOŚCIOWE:KLUCZE ILOŚCIOWE:-- czas (czas (rhrh, , mhmh))
-- powierzchnia / kubaturapowierzchnia / kubatura-- masa / objętośćmasa / objętość-- wielkość produkcjiwielkość produkcji
PRZYKŁAD KALKULACJI (cz.1)
© Marek Masztalerz
Spółka FRUIT zajmuje się produkcją i dystrybucją soków owocowych.
W firmie jest jeden wydział produkcyjny, w którym wytwarza się sok owocowy na bazie koncentratu a następnie rozlewa się sok do butelek.
Firma wytwarza 3 rodzaje soków: jabłkowy, pomarańczowy i grejpfrutowy. Wielkość produkcji oraz koszty poniesione w poszczególnych wydziałach w okresie sprawozdawczym zostały ujęte w tabeli (następny slajd).
Zakładamy, Ŝe firma w pełni wykorzystuje potencjał produkcyjny.
25
© Marek Masztalerz
ALOKACJA KOSZTÓW PO ŚREDNICH ALOKACJA KOSZTÓW PO ŚREDNICH ZA POMOCĄ KLUCZY PODZIAŁOWYCHZA POMOCĄ KLUCZY PODZIAŁOWYCH
(KALKULACJA DOLICZENIOWA)(KALKULACJA DOLICZENIOWA)
PRZYKŁAD KALKULACJI (cz.2)
PRZYKŁAD KALKULACJI (cz.3)
© Marek Masztalerz
ROZLICZENIE AMORTYZACJI I ZUśYCIA ENERGII
Amortyzacja i zuŜycie energii są rozliczane proporcjonalnie do roboczogodzin pracowników bezpośrednio produkcyjnych.
Łącznie przepracowano 4.000 h, z czego na produkcję soku jabłkowego przypada 1.200 h, soku pomarańczowego – 1.800 h, natomiast na produkcję soku grejpfrutowego - 1.000 h.
Stawka amortyzacji na 1 roboczogodzinę = 11.000 zł / 4.000 h = 2,75 zł/h
• sok jabłkowy = 1.200 h * 2,75 zł/h = 3.300 zł
• sok pomarańczowy = 1.800 h * 2,75 zł/h = 4.950 zł
• sok grejpfrutowy = 1.000 h * 2,75 zł/h = 2.750 zł
11.000 zł
Stawka zuŜycia energii na 1 roboczogodzinę = 13.000 zł / 4.000 h = 3,25 zł/h
• sok jabłkowy = 1.200 h * 3,25 zł/h = 3.900 zł
• sok pomarańczowy = 1.800 h * 3,25 zł/h = 5.850 zł
• sok grejpfrutowy = 1.000 h * 3,25 zł/h = 3.250 zł
13.000 zł
26
PRZYKŁAD KALKULACJI (cz.4)
© Marek Masztalerz
ROZLICZENIE POZOSTAŁYCH KOSZTÓW
Wynagrodzenia pośrednie, usługi obce oraz pozostałe koszty są rozliczane proporcjonalnie do płac bezpośrednich, które wyniosły 28.000 zł, w tym: sok jabłkowy – 8.000 zł, sok pomarańczowy – 14.000 zł, sok grejpfrutowy – 6.000 zł.
Narzut wynagrodzeń pośrednich = 19.000 zł / 28.000 zł = 67,9%
• sok jabłkowy = 8.000 zł * 67,9% = 5.430 zł
• sok pomarańczowy = 14.000 zł * 67,9% = 9.500 zł
• sok grejpfrutowy = 6.000 zł * 67,9% = 4.070 zł
19.000 zł
Narzut kosztów usług obcych = 24.000 zł / 28.000 zł = 85,7%
Narzut pozostałych kosztów = 3.000 zł / 28.000 zł = 10,7%
rozliczamy tak samo jak płace pośrednie
PRZYKŁAD KALKULACJI (cz.5)
© Marek Masztalerz
27
Pułapki kalkulacji kosztów – część I
© Marek Masztalerz
Stosowanie kluczy podziałowych opartych na płacach bezpośrednich np. w firmie, gdzie udział tych płac w kosztach ogółem wynosi 3-4 % a sam klucz jest wykorzystywany do rozliczenia wszystkich kosztów (równieŜ kosztów zarządu) na produkty.
• „przecieŜ wszyscy tak robią, więc o co chodzi?”
• „wiemy, Ŝe to źle, ale nie mamy innego pomysłu!”
• „inaczej się po prostu nie da, nie mamy wyboru...”
• „co za róŜnica, skoro biegły i tak tego nie bada.”
Pułapki kalkulacji kosztów – część II
© Marek Masztalerz
120
20
100
Zlecenie Zlecenie II
240
40
200
Zlecenie Zlecenie IIII
360
60
300
Zlecenie Zlecenie IIIIII
720
120120
600
SUMASUMA
RAZEMRAZEM
Koszty produkcjiKoszty produkcji
Koszty zarząduKoszty zarządu
Koszty zarządu
rozliczane na zlecenia wg kosztów produkcji: narzut 20%
Firma dostała nowe zlecenie i sporządza kalkulację kosztu całkowitego zlecenia. Do kosztu produkcji 400 zł dolicza 20% narzut kosztów zarządu, czyli 80 zł. Tymczasem koszty zarządu wcale nie zmieniły swej wysokości !
336
36
300
Zlecenie Zlecenie IIIIII
448
48
400
Zlecenie Zlecenie IVIV
112
12
100
Zlecenie Zlecenie II
224
24
200
Zlecenie Zlecenie IIII
1 120
120120
1 000
SUMASUMA
RAZEMRAZEM
Koszty produkcjiKoszty produkcji
Koszty zarząduKoszty zarządu
Nowynarzut
kosztów zarządu wynosi
12%
28
RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ- GENEZA
© Marek Masztalerz
WZROST UDZIAŁU KOSZTÓW POŚREDNICH
• automatyzacja procesów technologicznych
• wzrost znaczenia procesów okołoprodukcyjnych
• nasilona konkurencja
NIEDOSTATKI TRADYCYJNEGO RACHUNKU KOSZTÓW
• klucze podziałowe
ROSNĄCE ZAPOTRZEBOWANIE NA INFORMACJE
ACTIVITYACTIVITY--BASED COSTING (ABC)BASED COSTING (ABC)
FIRMA W UJĘCIU SYSTEMOWYM I PROCESOWYM
© Marek Masztalerz
Dział Kadr
Dział Produkcji
Dział B+R
Dział Logistyki
Dział Controllingu
Dział FK
Dział SprzedaŜy
Dział Marketingu
Zarząd
UJĘCIE
SYSTEMOWE
UJĘCIE
PROCESOWE
29
DOKUMENTACJA PROCESÓW
© Marek Masztalerz
Dokumentacja procesu obejmuje:
• zdefiniowanie przeznaczenia procesu,
• określenie wymiernych i realnych celów procesu,
• przypisanie właściciela procesu oraz jego odpowiedzialności,
• warunki uruchomienia i zakończenia procesu,
• określenie wejścia i wyjścia procesu,
• klientów i dostawców procesu,
• schemat przebiegu (mapa) procesu,
• metody pomiaru i kryteria oceny procesu,
• ograniczenia i ryzyka procesu,
• sposoby nadzorowania i doskonalenia procesu,
• dopuszczalne odstępstwa od reguł procesu,
• sprawozdawczość i raportowanie procesu.
MAPOWANIE PROCESÓW
© Marek Masztalerz
30
KARTA PROCESU (1)
© Marek Masztalerz
Karta Procesu stanowi uszeregowane i syntetyczne zestawienie działań, opracowane na podstawie statystycznej analizy działań.
-2,5xOczekiwanie na całkowicie skompletowany ładunek (średnio)9
-2,0xKontrola całkowicie skompletowanego ładunku10
301,4xTransport ładunku na pole formowania i pakowania wysyłki11
-5,0xZaładunek i kompletowanie ładunku8
-1,5xKontrola ładunku dotychczas skompletowanego7
-2,0xOczekiwanie na zwolnienie linii kompletacyjnej (średnio)6
402,5xTransport opakowania (nośnika) do linii kompletacyjnej5
151,0xTransport grup towarowych do linii kompletacyjnej4
-8,0xPrzygotowanie grup towarowych wg Karty Kompletacyjnej3
-2,1xRozformowanie jednostek ładunkowych na polu odkładczym2
1204,0xTransport ładunku ze strefy składowania do strefy kompletacji1
Od
leg
łość (
m)
Czas (
min
.)
Mag
azyn
ow
an
ie
Oczekiw
an
ie
Kon
trola
Tra
nsp
ort
Op
era
cja
DziałanieKrok
KARTA PROCESU PDKARTA PROCESU PD--10431043--01 KOMPLETACJA01 KOMPLETACJA
KARTA PROCESU (2)
© Marek Masztalerz
24050,117Wszystkie działania
0
240
0
0
0
24,5
10,7
8,4
6,5
0,0
5
5
4
3
0
Operacja
Transport
Kontrola
Oczekiwanie
Magazynowanie
Odległość Odległość (m)(m)
Czas Czas (min.)(min.)
LiczbaLiczbaSTATYSTYKA PROCESUSTATYSTYKA PROCESU
-3,5xKontrola wysyłki i przyjęcie na podstawie Karty Wydań17
351,8xTransport wysyłki na pole odkładcze w strefie wydań16
-1,4xKontrola pakowania i adresacji z Kartą Kompletacyjną15
-5,2xZnakowanie i adresowanie jednostek wysyłkowych14
-2,0xOczekiwanie na koniec pracy maszyny pakującej13
-4,2xPakowanie i zabezpieczenie jednostki wysyłkowej12
Od
leg
łość (
m)
Czas (
min
.)
Mag
azyn
ow
an
ie
Oczekiw
an
ie
Kon
trola
Tra
nsp
ort
Op
era
cja
DziałanieKrok
KARTA PROCESU PDKARTA PROCESU PD--10431043--01 KOMPLETACJA01 KOMPLETACJA
31
KARTA PROCESU (3)
© Marek Masztalerz
Analiza wyników zarejestrowanych na Karcie Procesu PD-1043-01 prowadzi do następujących spostrzeŜeń:
• Która operacja zabiera najwięcej czasu i określa najmniejszą wydajność procesu? – operacja kompletacji. Czy moŜna skrócić czas operacji bez zaangaŜowania dodatkowych zasobów?
• Czy jeŜeli wymagana jest większa wydajność, jak proces powinien być zmieniony? – krótszy czas i większa wydajność operacji transportowych i kontrolnych;
• Czy moŜna wyeliminować oczekiwanie w procesie poprzez lepsze zaplanowanie, harmonogramowanie i synchronizację poszczególnych czynności?
• Czy moŜna lepiej zaplanować rozkład i organizację czynności magazynowych, aby skrócić pokonywaną odległość w operacjach transportu wewnętrznego?
KOSZTY W UJĘCIU PROCESOWYM
© Marek Masztalerz
PRODUKTY & KLIENCIPRODUKTY & KLIENCI
DZIAŁANIA (PROCESY)DZIAŁANIA (PROCESY)
KOSZTY PROSTEKOSZTY PROSTE
ZASOBYZASOBY
zapotrzebowanie na wykonanie działań zmierzających do wytworzenia wyrobu lub obsługi klienta
zapotrzebowanie na zasoby
ponoszenie kosztów w wyniku wykorzystania lub zuŜycia zasobów
32
działania
nośniki kosztów zasobów
nośniki kosztów działań
materiały i płace
bezpośrednie
koszty pośrednie
bezpośrednie przypisanie do produktu
(usługi)
produkty (usługi)
zasoby i koszty zasobów
obiekty kosztów
klienci, kanały dystrybucji, dostawcy
Kalkulacja kosztów oparta o działania
(ABC)
KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ
© Marek Masztalerz
DWUMODUŁOWY MODEL ABC
© Tomasz Zieliński & Marek Masztalerz
33
NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW
© Marek Masztalerz
Nośnik kosztów zasobów to łącznik między zasobami i działaniami, zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym I stopnia; jest to miara ilości zasobów wykorzystywanych przez dane działanie.
ZASÓBNośnik Nośnik kosztu kosztu zasobuzasobu
Działanie 1
Działanie 2
Działanie ...
Powierzchnia związana z wykonywaniem poszczególnych działańPomieszczenia
Liczba maszynogodzin, czyli czas wykorzystany na działaniaMaszyny
Liczba roboczogodzin, czyli czas pracy przypadający na działaniaPracownicy
PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWPRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWZASOBYZASOBY
NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW
© Marek Masztalerz
Dział SprzedaŜy wykonuje następujące 4 działania: ofertowanie klientów, wizytowanie klientów, przetwarzanie zamówień i fakturowanie klientów. Rozliczenie kosztów zasobu „PRACOWNICY” (w kwocie 50 000 zł) zostało dokonane w oparciu o nośnik kosztów zasobu „CZAS PRACY”.
100 %
8 %
22 %
54 %
16 %
% czasu pracy % czasu pracy przypadający na przypadający na
wykonywanie wykonywanie działaniadziałania
50 000 złRAZEM
11 000 złPrzetwarzanie zamówień
4 000 złFakturowanie klientów
27 000 złWizytowanie klientów
8 000 złOfertowanie klientów
Koszty Koszty przypadające przypadające na działaniana działania
DZIAŁANIADZIAŁANIA
Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość jednostki nośnika (1 godziny pracy) i rozliczyć pomiędzy działania wg liczby godzin poświęconych na działania. Wyniki będą identyczne.
34
NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ
© Marek Masztalerz
Nośnik kosztów działań to łącznik między działaniami i obiektem kosztów, zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym II stopnia; jest to miara częstotliwości i wielkości zapotrzebowania obiektów kosztów na poszczególne działania.
DZIAŁANIENośnik Nośnik kosztu kosztu
działaniadziałania
Obiekt kosztowy X
Liczba kompletacjiKompletowanie zamówień
Liczba wizytWizyty u klientów
Liczba dostawTransport materiałów
Liczba uruchomień linii produkcyjnejPrzygotowanie produkcji
PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWPRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWDZIAŁANIADZIAŁANIA
Obiekt kosztowy Y
Obiekt kosztowy ...
NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ
© Marek Masztalerz
Po rozliczeniu kosztów wszystkich zasobów przypadających na działanie „WIZYTOWANIE KLIENTÓW” okazało się, Ŝe koszty tego działania wynoszą 120 000 zł i dotyczą 800 wizyt u róŜnych klientów. Koszty wizytowania rozliczono między klientów wg nośnika kosztu działania „LICZBA WIZYT”.
800
.....
80
136
24
Liczba wizyt Liczba wizyt u klientau klienta
12 000 zł10 %Sieć MIKRO
...............
100 %
17 %
3 %
% wizyt% wizyt
120 000 złRAZEM
20 400 złFirma RYBKA
3 600 złSklep U BASI
Koszty Koszty przypadające przypadające
na klientana klientaKLIENCIKLIENCI
Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość (stawkę) jednostki nośnika (1 wizyta = 120 000 zł / 800 wizyt = 150 zł/wizyta) i rozliczyć pomiędzy klientów wg liczby wizyt. Wyniki będą identyczne.
35
WDRAśANIE ABC
© Marek Masztalerz
Zdefiniowanie zasobów i dostosowanie planu kont do zasobowego rachunku kosztów. Określenie nośników kosztów zasobów.11
22
33
Utworzenie słownika działań, mapowanie procesów. Określenie nośników kosztów działań.
WdroŜenie i parametryzacja odpowiednich narzędzi informatycznych.
Koszt wdroŜenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŜy w fiKoszt wdroŜenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŜy w firmach rmach zatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniającyzatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniających poniŜej 50 osób.ch poniŜej 50 osób.
Model ABC obejmuje najwaŜniejsze zasoby, które generują 80% koszModel ABC obejmuje najwaŜniejsze zasoby, które generują 80% kosztów.tów.
Model ABC obejmuje najwaŜniejsze działania, które generują 80% kModel ABC obejmuje najwaŜniejsze działania, które generują 80% kosztów. osztów. Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale 30Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale 30--200.200.
„Lepiej mniej więcej mieć rację, „Lepiej mniej więcej mieć rację, niŜ bardzo dokładnie się pomylić.”niŜ bardzo dokładnie się pomylić.”
RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ – KRZYWA WIELORYBA
© Marek Masztalerz
skumulowany zysk
produkty lub klienci uszeregowani wg malejącej zyskowności
zysk
potencjalny zysk
36
PROFILE KLIENTÓW WG KOSZTÓW OBSŁUGI
© Marek Masztalerz
Nie wymagają krótkich terminów dostawWymagają krótkich terminów dostaw
Nie wymagają duŜej częstotliwości dostawWymagają duŜej częstotliwości dostaw
Przewidywalne (planowane) terminy zamówieńNieprzewidywalne terminy zamówień
Standardowe warunki dostawSpecjalne warunki dostaw (miejsce dostawy, opakowanie, środki transportu)
Brak zmian w warunkach realizacji zamówieńZmiany w warunkach realizacji zamówień
Elektroniczne przetwarzania zamówieńRęczne (papierowe) przetwarzanie zamówień
Małe wsparcie przedsprzedaŜowe (lub jego brak)DuŜe wsparcie przedsprzedaŜowe (marketingowe, techniczne, sprzedaŜowe)
Brak wsparcia posprzedaŜowegoDuŜe wsparcie posprzedaŜowe (instalacja, szkolenia, gwarancje, serwis)
Zamawiają w duŜych ilościachZamawiają w małych ilościach
Zamawiają produkty standardoweZamawiają produkty niestandardowe, dostosowane do swoich potrzeb
Szybka rotacja zapasówWymagają utrzymywania wysokich zapasów
Płacą w terminiePrzekraczają terminy płatności
KLIENCI RENTOWNIKLIENCI RENTOWNIKLIENCI NIERENTOWNIKLIENCI NIERENTOWNI
KRZYWA WIELORYBA – przykład
© Marek Masztalerz
37
KRZYWA WIELORYBA – przykład
© Marek Masztalerz
As easy as ABC?
© Marek Masztalerz
wysokie koszty opracowania początkowego modelu ABC oraz koszty aktualizowania modelu
subiektywna i kosztowna w oszacowaniu alokacja czasu zasobów zaangaŜowanych w procesy (ankiety i wywiady z pracownikami)
przeciąŜenie systemów informatycznych (miliardy danych), brak moŜliwości pełnej weryfikacji otrzymanych wyników ze względu na zbyt duŜą liczbę danych wejściowych oraz liczbę powiązańpomiędzy elementami modelu (zasobami, działaniami, obiektami)
trudności w utrzymaniu i aktualizowaniu modelu ABC w przypadku zmian przebiegu procesów lub zaangaŜowanych zasobów, pojawienia się nowych działań, zwiększenia zmienności i kompleksowości indywidualnych zamówień klientów
38
TIME-DRIVEN ABC – koncepcja
© Marek Masztalerz
1 Ustalanie kosztu jednostki zaangaŜowanych zasobów:
Ustalanie wielkości konsumpcji zasobów (czasu wykorzystania potencjału) przez działania niezbędne do wytworzenia produktów, realizacji usług czy obsługi klienta:
• ustalenie kosztów zasobów zaangaŜowanych w procesy (X),
• ustalenie rzeczywistego wykorzystania posiadanego potencjału (Y),
• ustalenie kosztu jednostki wykorzystywanego potencjału (X/Y)
• ustalenie normatywnego (standardowego) czasu wymaganego dla realizacji kaŜdego działania zamiast kaŜdorazowego zbierania informacji od pracowników na temat poświęconego przez nich procentu czasu pracy na realizację kaŜdego działania.
2
Najczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pNajczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pracy.racy.
Normy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniegoNormy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniego pomiaru.pomiaru.
TIME-DRIVEN ABC – koncepcja
© Marek Masztalerz
Uwzględnienie zróŜnicowania procesów i działań w modelu ABC:
• ustalenie czasu trwania wymaganego dla działań wpływających na zróŜnicowanie przebiegu procesów wytwarzania specjalnych produktów, obsługi specjalnych zamówień, przygotowania do wysyłki produktów w nietypowych opakowaniach lub nietypowym kanałem dystrybucji itd.,
• wbudowanie w model równań czasowych przebiegu nietypowych procesów i działań.
czas czas przetwarzania przetwarzania zamówieniazamówienia =
1010+ 5 {jeśli klient jest nowy}+ 5 {jeśli klient jest nowy}+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu+ 4 x liczba cen+ 4 x liczba cen+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}+ etc...+ etc...
3
39
TIME-DRIVEN ABC – korzyści
© Marek Masztalerz
łatwość i szybkość wdroŜenia,
łatwość integracji z systemami ERP wdroŜonymi w przedsiębiorstwie (pozyskiwanie danych do modelu kosztów),
niskie koszty i łatwość aktualizacji modelu,
łatwość skalowania w zaleŜności od potrzeb i rozmiarów przedsiębiorstwa,
łatwość wprowadzenia do modelu specyficznych cech niektórych zamówień, procesów, klientów i dostawców,
większa przejrzystość informacji na temat efektywności procesów i poziomu wykorzystania potencjału,
moŜliwość przewidywania przyszłego zapotrzebowania na zasoby wynikającego z przewidywanych zamówień klientów.
Case study AFROVITA (1) – wstęp
© Marek Masztalerz
Firma AFROVITA zajmuje się dystrybucją afrykańskich tabletek zdrowia Goupi-Koupi. Koszt nabycia 1 sztuki opakowania tabletek wynosi 13 zł a cena sprzedaŜy 25 zł.
W ciągu miesiąca firma sprzedała 10 000 opakowań tabletek ponad stu klientom, przy czym:
• apteka „Pod Łosiem” kupiła 180 opakowań,
• apteka „Biała Armia” kupiła 220 opakowań.
Koszty sprzedaŜy, ponoszone w Dziale Obsługi Klienta (DOK), wyniosły 24 000 zł. Tradycyjnie koszty te były rozliczane na klientów proporcjonalnie do przychodów ze sprzedaŜy.
40
Case study AFROVITA (2) – kalkulacja tradycyjna
© Marek Masztalerz
Ustalenie narzutu kosztów sprzedaŜy:
528 zł528 zł432 zł432 złKOSZTY KLIENTAKOSZTY KLIENTA
9,6 %9,6 %Narzut kosztów
5 500 zł4 500 złPrzychody ze sprzedaŜy
Apteka
„Biała Armia”
Apteka
„Pod Łosiem”Wyszczególnienie
narzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaŜynarzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaŜy
= 24 000 / 250 000 = 9,6 %= 24 000 / 250 000 = 9,6 %
Rozliczenie kosztów sprzedaŜy na klientów:
Case study AFROVITA (3) – kalkulacja tradycyjna
© Marek Masztalerz
Przyjęty klucz nie róŜnicuje klientów pod względem rentowności, gdyŜ wszyscy klienci są obciąŜeni takim samym narzutem kosztów.
2 860 zł2 340 złWartość sprzedanych towarów
528 zł432 złKoszty klienta
2 112 zł1 728 złWynik finansowy
38,4 %38,4 %38,4 %38,4 %Rentowność sprzedaŜy
2 640 zł2 160 złMarŜa brutto
5 500 zł4 500 złPrzychody ze sprzedaŜy
Apteka Apteka
„Biała Armia”„Biała Armia”
Apteka Apteka
„Pod Łosiem”„Pod Łosiem”WyszczególnienieWyszczególnienie
41
Case study AFROVITA (4) – załoŜenia ABC
© Marek Masztalerz
Po wdroŜeniu systemu ABC koszty sprzedaŜy są alokowane na działania wg jednego nośnika kosztów zasobów – czasu pracy poświęcanego na poszczególne działania (wg ankiet wśród pracowników), a następnie są rozliczane na klientów wg nośników kosztów działań.
6180Liczba reklamacji30 %
Obsługa reklamacji
78400Liczba zamówień20 %
Przetwarzanie zamówień
94250Liczba wizyt50 %
Wizytowanie klientów
Apteka Apteka „Biała Armia”„Biała Armia”
Apteka Apteka „Pod Łosiem”„Pod Łosiem”
OgółemOgółem
Liczba działań Liczba działań (wg nośników kosztów działań)(wg nośników kosztów działań)
Nośnik Nośnik kosztów kosztów działańdziałań
Nośnik Nośnik kosztów kosztów zasobówzasobów(% czasu)(% czasu)
DziałanieDziałanie
Case study AFROVITA (5) – kalkulacja ABC
© Marek Masztalerz
24 000 zł
7 200 zł
4 800 zł
12 000 zł
Koszty działańKoszty działań
x
80
400
250
Liczba działańLiczba działań
90,0030 %Obsługa reklamacji
x100 %RAZEM
12,0020 %Przetwarzanie zamówień
48,0050 %Wizytowanie klientów
Koszt działaniaKoszt działania% czasu % czasu DziałanieDziałanie
Ustalenie kosztów jednostkowych działań:
kosztykoszty# działań# działańkosztykoszty# działań# działań
xx
6
7
9
Apteka „Biała Armia”Apteka „Biała Armia”
xx
1
8
4
Apteka „Pod Łosiem”Apteka „Pod Łosiem”
378 zł378 zł
90 zł
96 zł
192 zł
540 złObsługa reklamacji
1 056 zł1 056 złKOSZTY KLIENTAKOSZTY KLIENTA
84 złPrzetwarzanie zamówień
432 złWizytowanie klientów
Działanie
Rozliczenie kosztów działań na klientów:
42
Case study AFROVITA (6) – kalkulacja ABC
© Marek Masztalerz
Rentowność klientów w ABC jest zróŜnicowana, co wynika z róŜnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów.
2 860 zł2 340 złWartość sprzedanych towarów
1 056 zł378 złKoszty klienta
1 584 zł1 782 złWynik finansowy
28,8 %28,8 %39,6 %39,6 %Rentowność sprzedaŜy
2 640 zł2 160 złMarŜa brutto
5 500 zł4 500 złPrzychody ze sprzedaŜy
Apteka Apteka
„Biała Armia”„Biała Armia”
Apteka Apteka
„Pod Łosiem”„Pod Łosiem”WyszczególnienieWyszczególnienie
Case study AFROVITA (7) – załoŜenia TDABC
© Marek Masztalerz
Firma rozwaŜa równieŜ moŜliwość wdroŜenia Time-DrivenABC. Metodą prób pomiarowych oszacowano przeciętny czas trwania poszczególnych działań.
75 minutObsługa reklamacji
55 minutPrzetwarzanie zamówień
140 minutWizytowanie klientów
Standardowy czas trwania Standardowy czas trwania 1 działania1 działania
DziałanieDziałanie
Dział Obsługi Klienta zatrudnia 8 osób, z których kaŜda pracuje na pełen etat, tj. 8 godzin dziennie. Ustalono, Ŝe na wykonywanie działań objętych modelem ABC pracownicy mogą poświęcić w praktyce 85% czasu pracy. W miesiącu wypada przeciętnie 21 dni roboczych.
43
Case study AFROVITA (8) – kalkulacja TDABC
© Marek Masztalerz
Ustalenie wielkości zaangaŜowanych zasobów:
8 pracownik8 pracownikóóww
x 21 dni roboczych w miesix 21 dni roboczych w miesiąącucu
x 85% efektywnego czasu pracyx 85% efektywnego czasu pracy
x 8 godzin dzienniex 8 godzin dziennie
x 60 minut w godziniex 60 minut w godzinie
= 68 544 minuty dost= 68 544 minuty dostęępnego czasu pracy.pnego czasu pracy.
Ustalenie kosztu jednostki zaangaŜowanych zasobów:
24 000 z24 000 złł / 68 544 minuty = 0,35014 z/ 68 544 minuty = 0,35014 złł/min./min.
Case study AFROVITA (9) – kalkulacja TDABC
© Marek Masztalerz
Ustalenie stopnia wykorzystania zasobów:
x
80
400
250
Liczba Liczba
działańdziałań
6 000 minut75 min./dział.Obsługa reklamacji
63 000 minut63 000 minutxRAZEM
22 000 minut55 min./dział.Przetwarzanie zamówień
35 000 minut140 min./dział.Wizytowanie klientów
Standardowy czas Standardowy czas trwania działańtrwania działań
Standardowy czas Standardowy czas 1 działania1 działania
DziałanieDziałanie
Stopień wykorzystania zasobów jest równy:
63 000 / 68 544 = 91,9 %, 63 000 / 68 544 = 91,9 %,
co oznacza, co oznacza, ŜŜe 8,1 % zasobe 8,1 % zasobóów jest (?) niewykorzystane !w jest (?) niewykorzystane !
Jakie wnioski moŜna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŜna podjąć Jakie wnioski moŜna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŜna podjąć na podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDna podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDABC?ABC?
44
Case study AFROVITA (10) – kalkulacja TDABC
© Marek Masztalerz
x
80
400
250
Liczba Liczba działańdziałań
x
0,35
0,35
0,35
Stawka Stawka kosztówkosztów
x
26,26
19,26
49,02
Koszt Koszt działaniadziałania
2 101 zł75Obsługa reklamacji
22 059 zł22 059 złxRAZEM
7 703 zł55Przetwarzanie zamówień
12 255 zł140Wizytowanie klientów
Koszty Koszty działańdziałań
Czas Czas działaniadziałania
DziałanieDziałanie
Ustalenie kosztów działań:
Koszty niewykorzystanych zasobów są równe:
24 000 24 000 –– 22 059 = 1 941 z22 059 = 1 941 złł, ,
co stanowi 1 941 / 24 000 = 8,1 % kosztco stanowi 1 941 / 24 000 = 8,1 % kosztóów.w.
Tylko koszty uzasadnione w kwocie 22 059 zł zostaną rozliczone nTylko koszty uzasadnione w kwocie 22 059 zł zostaną rozliczone na klientów. a klientów. Kwota 1 941 zł obciąŜy koszty niewykorzystanego potencjału.Kwota 1 941 zł obciąŜy koszty niewykorzystanego potencjału.
Case study AFROVITA (11) – kalkulacja TDABC
© Marek Masztalerz
26,26
19,26
49,02
Koszt działaniaKoszt działania
Obsługa reklamacji
Przetwarzanie zamówień
Wizytowanie klientów
DziałanieDziałanie
Jednostkowe koszty działań:
kosztykoszty# działań# działańkosztykoszty# działań# działań
xx
6
7
9
Apteka „Biała Armia”Apteka „Biała Armia”
xx
1
8
4
Apteka „Pod Łosiem”Apteka „Pod Łosiem”
376,42 zł376,42 zł
26,26 zł
154,08 zł
196,08 zł
157,56 złObsługa reklamacji
733,56 zł733,56 złKOSZTY KLIENTAKOSZTY KLIENTA
134,82 złPrzetwarzanie zamówień
441,18 złWizytowanie klientów
DziałanieDziałanie
Rozliczenie kosztów działań na klientów:
Koszty działań są Koszty działań są ustalone w oparciu ustalone w oparciu
o standardy (normy) o standardy (normy) a nie ankiety!a nie ankiety!
45
Case study AFROVITA (12) – kalkulacja TDABC
© Marek Masztalerz
Rentowność klientów w TDABC jest zróŜnicowana, co wynika z róŜnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów.
2 860 zł2 340 złWartość sprzedanych towarów
734 zł376 złKoszty klienta
1 906 zł1 784 złWynik finansowy
34,7 %34,7 %39,6 %39,6 %Rentowność sprzedaŜy
2 640 zł2 160 złMarŜa brutto
5 500 zł4 500 złPrzychody ze sprzedaŜy
Apteka Apteka
„Biała Armia”„Biała Armia”
Apteka Apteka
„Pod Łosiem”„Pod Łosiem”WyszczególnienieWyszczególnienie
Case study AFROVITA (13) – porównanie wyników
© Marek Masztalerz
- z ł
200 zł
400 zł
600 zł
800 zł
1 000 zł
1 200 zł
Apte ka "Pod Łosie m" Apte ka "Bia ła Armia"
Kalkulac ja tradycyjna
Kalkulac ja ABC
Kalkulac ja TDABC
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Kalkulac ja tradycyjna Kalkulac ja ABC Kalkulac ja TDABC
Apteka "Pod Łos iem"Apteka "Biała Armia"
46
Czujesz niedosyt? Przeczytaj to!
© Marek Masztalerz
R.S. R.S. KaplanKaplan, R. , R. CooperCooper
ZARZZARZĄĄDZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNODZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNOŚŚCICIĄĄ
KsiKsiąŜąŜka twka twóórcrcóów koncepcji ABC. Lektura obowiw koncepcji ABC. Lektura obowiąązkowa dla oszkowa dla osóób zainteresowanych b zainteresowanych tematem rachunku koszttematem rachunku kosztóów dziaw działłaańń. Liczne odniesienia do praktyki. Pr. Liczne odniesienia do praktyki. Próócz kwestii cz kwestii kalkulacji poruszane skalkulacji poruszane sąą rróówniewnieŜŜ sprawy zarzsprawy zarząądzania kosztami dziadzania kosztami działłaańń (ABM).(ABM).
R.S. R.S. KaplanKaplan, S.R. , S.R. AndersonAnderson
RACHUNEK KOSZTRACHUNEK KOSZTÓÓW DZIAW DZIAŁŁAAŃŃ STEROWANY CZASEMSTEROWANY CZASEM
KsiKsiąŜąŜka twka twóórcrcóów koncepcji TD ABC. Mow koncepcji TD ABC. MoŜŜna czytana czytaćć bez uprzedniej znajomobez uprzedniej znajomośści ci klasycznego modelu ABC. Druga poklasycznego modelu ABC. Druga połłowa ksiowa ksiąŜąŜki to dogki to dogłęłębne studia konkretnych bne studia konkretnych przypadkprzypadkóów wdrow wdroŜŜenia TD ABC w amerykaenia TD ABC w amerykańńskich przedsiskich przedsięębiorstwach.biorstwach.
T.M. T.M. ZieliZielińńskiski
ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACHODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH
Autor ksiAutor ksiąŜąŜki jest zaki jest załłooŜŜycielem poznaycielem poznańńskiej firmy ABC Akademia, zajmujskiej firmy ABC Akademia, zajmująącej sicej sięęprojektowaniem i wdraprojektowaniem i wdraŜŜaniem ABC. Ksianiem ABC. KsiąŜąŜka napisana z perspektywy praktyka. ka napisana z perspektywy praktyka. Czyta siCzyta sięę jak powiejak powieśćść. Wada: brak z. Wada: brak złłooŜŜonych przykonych przykłładadóów liczbowych.w liczbowych.
MARśA POKRYCIA I OCENA RENTOWNOŚCI
© Marek Masztalerz
... złWynik finansowyWynik finansowy
... złKoszty stałeKoszty stałe
... złMarŜa pokryciaMarŜa pokrycia
... złKoszty zmienneKoszty zmienne
... złPrzychody ze sprzedaŜyPrzychody ze sprzedaŜyDopóki marŜa pokrycia
jest dodatnia, warto sprzedawać, poniewaŜ pokryta zostanie część
kosztów stałych.
Wskaźnik marŜy pokrycia =MarŜa pokrycia
Przychody ze sprzedaŜy
Wskaźnik marŜy jest jednym ze wskaźników rentowności sprzedaŜy i informuje o tym, ile groszy marŜy firma uzyskuje
z jednej złotówki przychodu ze sprzedaŜy.
47
WIELOSTOPNIOWY RACHUNEK WYNIKÓW
© Marek Masztalerz
... złKoszty stałe Koszty stałe –– na poziomie produktu na poziomie produktu
... złMarŜa pokrycia ...MarŜa pokrycia ...
... złMarŜa pokrycia IIMarŜa pokrycia II
... złKoszty zmienne Koszty zmienne –– koszty wydziałowekoszty wydziałowe
... złMarŜa pokrycia IIIMarŜa pokrycia III
... złKoszty zmienne......Koszty zmienne......
... złMarŜa pokrycia ....MarŜa pokrycia ....
... złKoszty stałe Koszty stałe –– ......
... złWynik finansowyWynik finansowy
... złKoszty zmienne Koszty zmienne –– robocizna bezpośredniarobocizna bezpośrednia
... złMarŜa pokrycia IMarŜa pokrycia I
... złKoszty zmienne Koszty zmienne –– materiały bezpośrednie materiały bezpośrednie
... złPrzychody ze sprzedaŜyPrzychody ze sprzedaŜy
WIELOBLOKOWY RACHUNEK WYNIKÓW
© Marek Masztalerz
XKoszty stałe zakładu
XXXXKoszty stałe grup produkt.
XXXXMarŜa pokrycia III
XXXXXXXXXXXMarŜa pokrycia II
XXKoszty stałe wydziału
XXMarŜa pokrycia IV
XXXXXXXXXXXKoszty stałe produktu
XWynik finansowy
XXXXXXXXXXXMarŜa pokrycia I
XXXXXXXXXXXKoszty zmienne produktu
XXXXXXXXXXXPrzychody ze sprzedaŜy
R3R2R1P2P1N3N2N1M3M2M1
Grupa RGrupa PGrupa NGrupa M
Wydział BWydział A
48
WIELOBLOKOWY RACHUNEK WYNIKÓW – przykład
© Marek Masztalerz
104Koszty stałe
-20Wynik finansowy
84MarŜa pokrycia
336Koszty zmienne
420Przychody ze sprzedaŜy
12Koszty stałe zakładu
2361MarŜa pokrycia I
3656Koszty stałe wydziału
-135MarŜa pokrycia II
-20Wynik finansowy
187149Koszty zmienne
210210Przychody ze sprzedaŜy
Wydział BWydział A
WIELOBLOKOWY RACHUNEK WYNIKÓW – przykład
© Marek Masztalerz
12Koszty stałe zakładu
21102030Koszty stałe grup produkt.
0-874MarŜa pokrycia II
56Koszty stałe wydziału
-135MarŜa pokrycia III
-20Wynik finansowy
2122734MarŜa pokrycia I
89988366Koszty zmienne produktu
110100110100Przychody ze sprzedaŜy
Grupa RGrupa PGrupa NGrupa M
Wydział BWydział A
49
WIELOBLOKOWY RACHUNEK WYNIKÓW – przykład
© Marek Masztalerz
12Koszty stałe zakładu
2365Koszty stałe grup produkt.
0-874MarŜa pokrycia III
-4-28-94-3412210-3MarŜa pokrycia II
56Koszty stałe wydziału
-135MarŜa pokrycia IV
964257435128Koszty stałe produktu
-20Wynik finansowy
5412-7948157225MarŜa pokrycia I
1526485741162245132825Koszty zmienne produktu
2030605050203060205030Przychody ze sprzedaŜy
R3R2R1P2P1N3N2N1M3M2M1
Grupa RGrupa PGrupa NGrupa M
Wydział BWydział A
© Marek Masztalerz
12Koszty stałe zakładu
2365Koszty stałe grup produkt.
61107MarŜa pokrycia III
--8-4-412210-MarŜa pokrycia II
56Koszty stałe wydziału
211MarŜa pokrycia IV
--4-5-43512-Koszty stałe produktu
1Wynik finansowy
--12-9-815722-MarŜa pokrycia I
--48-41-22451328-Koszty zmienne produktu
--60-50-30602050-Przychody ze sprzedaŜy
R3R2R1P2P1N3N2N1M3M2M1
Grupa RGrupa PGrupa NGrupa M
Wydział BWydział A
WIELOBLOKOWY RACHUNEK WYNIKÓW – przykład
50
PRÓG RENTOWNOŚCI – PRODUKCJA JEDNOASORTYMENTOWA
© Marek Masztalerz
koszty stałe
koszty zmienne
koszty całkowite
wielkość produkcji
przychody
PRi
PRw
Qx
Sx
margines bezpieczeństwa
zysk
Próg rentowności oznacza taką ilość wyrobów (PRi) lub taką wartość przychodów (PRw), przy których zostają pokryte wszystkie koszty zmienne i stałe (zysk wynosi 0).
kzjp
KSPRi
−=
p
kzjKS
PRw−
=1
DŹWIGNIA OPERACYJNA
© Marek Masztalerz
Im wyŜszy jest udział kosztów stałych w kosztach całkowitych, tym silniej zysk reaguje na zmiany przychodu ze sprzedaŜy. Stopień dźwigni operacyjnej określa siłę tej reakcji. Jeśli wszystkie koszty są zmienne, wskaźnik dźwigni wynosi 1. Dla struktury kosztów w progu rentowności stopień dźwigni dąŜy do nieskończoności.
Wskaźnik dźwigni operacyjnej =MarŜa pokrycia
Wynik finansowy
udział kosztów stałychstrefa zysków
strefa strat
1
wskaźnik dźwigni
0
struktura kosztów struktura kosztów w progu rentownościw progu rentowności
51
ANALIZA COST-VOLUME-PROFIT
© Marek Masztalerz
CVPCVP
analiza wraŜliwości analiza wraŜliwości zysku ze sprzedaŜyzysku ze sprzedaŜy
określanie wielkości określanie wielkości docelowychdocelowych
Jak zmieni się zysk ze sprzedaŜy, jeśli zmieni się:
- wielkość sprzedaŜy,
- wysokość ceny,
- wysokość kosztu zmiennego,
- poziom kosztów stałych ?
Na jakim poziomie muszą się znaleźć:
- wielkość sprzedaŜy,
- cena,
- koszt zmienny,
- koszty stałe,
aby osiągnąć poŜądany zysk ?
PRÓG RENTOWNOŚCI – PRODUKCJA WIELOASORTYMENTOWA
© Marek Masztalerz
W przypadku produkcji wieloasortymentowej występuje wiele progów rentowności, tj. kombinacji produkcji i sprzedaŜy poszczególnychwyrobów, zapewniających pokrycie wszystkich kosztów.
( ) KSqkzp i
n
iii =−∑
=1
Jeśli struktura asortymentowa jest stała lub jeśli wszystkie wyroby mają taki sam wskaźnik marŜy pokrycia, to moŜna obliczyć próg rentowności wartościowy zgodnie z formułą:
∑∑−
=
i
i
S
KZ
KSPRw
1
W podanych przypadkach próg rentowności wartościowy jest taki sam
dla wszystkich progów ilościowych.
52
RACHUNKI DECYZYJNE
© Marek Masztalerz
Produkować czy zaniechać produkcji?
Sprzedawać czy wycofać ze sprzedaŜy?
Czy zmienić strukturę asortymentową produkcji?
Który wariant technologiczny wybrać?
Przyjąć czy odrzucić specjalne zamówienie?
Wytworzyć czy kupić?
Wykonać czy zlecić?
Kryteria podejmowania decyzji krótkookresowych mogą być w praktyKryteria podejmowania decyzji krótkookresowych mogą być w praktyce róŜne. ce róŜne. Tradycyjnie, podstawowym kryterium podejmowania takich decyzji jTradycyjnie, podstawowym kryterium podejmowania takich decyzji jest zyskest zysk
lub marŜa brutto obliczane w systemie rachunku kosztów zmiennychlub marŜa brutto obliczane w systemie rachunku kosztów zmiennych. . Nie oznacza to jednak, Ŝe przy przeprowadzaniu rachunków decyzyjNie oznacza to jednak, Ŝe przy przeprowadzaniu rachunków decyzyjnych nych nie stosuje się innych kryteriów czy innych systemów rachunku konie stosuje się innych kryteriów czy innych systemów rachunku kosztów!sztów!
RACHUNKI DECYZYJNE
© Marek Masztalerz
ilość
koszty
próg obojętności
Graficzne ujęcie problemów decyzyjnych:
• wytworzyć (I) czy kupić (II)?
• wybór wariantu technologicznego (I lub II)
Koszty całkowite – wariant II
Koszty całkowite – wariant I
Q*
Do pewnej wielkości sprzedaŜy Q* Do pewnej wielkości sprzedaŜy Q* opłaca się korzystać z wariantu II opłaca się korzystać z wariantu II
a po przekroczeniu progu obojętności a po przekroczeniu progu obojętności korzystniejszy jest wariant I.korzystniejszy jest wariant I.
53
DECYZJE CENOWE
© Marek Masztalerz
DOLNA GRANICA CENY
- jest to taka cena dla dodatkowego zamówienia lub zlecenia, przy której zysk ze sprzedaŜy się nie zmieni.
• dodatkowe koszty stałe ponoszone na potrzeby realizacji zamówienia,
• koszty utraconych korzyści (np. jeśli warunkiem realizacji zamówienia jest obniŜenie ceny lub ograniczenie sprzedaŜy innych wyrobów).
DOLNA DOLNA GRANICA GRANICA
CENYCENY
KOSZT KOSZT ZMIENNYZMIENNY
KOSZTY KOSZTY DODATKOWEDODATKOWE= +
CENA
© Marek Masztalerz
Cena to wyraŜona w pieniądzu wartość towaru lub usługi.
cena oparta jest na kosztach produkcji cena oparta jest na kosztach produkcji (A. (A. SmithSmith, K. Marks, D. , K. Marks, D. RicardoRicardo))
cena jest pochodncena jest pochodnąą wartowartośści dla nabywcy lub uci dla nabywcy lub uŜŜytecznoytecznośści ci (W.S. (W.S. JevonsJevons, L. , L. WalrasWalras))
cena powstaje w wyniku gry popytu i podacena powstaje w wyniku gry popytu i podaŜŜyy(A. (A. MarshallMarshall))
W ekonomii neoinstytucjonalnej popularność zyskała teoria wartości C. Ayresa, której podstawą jest twierdzenie, Ŝe faktyczna wartość towarów i usług wynika z ich roli w Ŝyciu konsumenta, a zatem cena nie stanowi miernika rzeczywistej wartości, lecz jest jednie odzwierciedleniem poglądów nabywcy o wartości.
54
CENA OPTYMALNA
© Marek Masztalerz
Cena optymalna w teorii ekonomii to cena, przy której zysk jest maksymalny.
koszty
przychody
zysk
Q
Q
MAX
MAX
przychody i koszty
Q*
Cena optymalna = P (Q*)Cena optymalna = P (Q*)
KOSZTOWE FORMUŁY CENOWE
© Marek Masztalerz
„KOSZT PLUS” to metoda ustalania ceny sprzedaŜy polegająca na doliczeniu do kosztu wyrobu, towaru lub usługi narzutu zysku:
CENA = KOSZT + ZYSKCENA = KOSZT + ZYSK
„koszt plus narzut zysku”
„koszt plus zysk od kapitału”
„koszt plus marŜa”
55
NARZUT ZYSKU A MARśA
© Marek Masztalerz
Narzut zysku i marŜa w wielkościach bezwzględnych oznaczają to samo. W ujęciu względnym (procentowym) narzut zysku podaje się w stosunku do kosztów (produkty i usługi) lub ceny zakupu/nabycia (towary),natomiast marŜę – w stosunku do ceny sprzedaŜy.
8001 000
200
Narzut zysku = 200/800 = 25 %
MarŜa zysku = 200/1000 = 20 %
cena
koszt
narzut (marŜa)
NARZUT ZYSKU A MARśA
© Marek Masztalerz
WN
WNWM
+=
1
WM
WMWN
−=
1
Jeśli znamy wskaźnik narzutu, to wskaźnik marŜy wynosi:
Jeśli znamy wskaźnik marŜy, to wskaźnik narzutu wynosi:
56
Ach, ta nomenklatura!
© Marek Masztalerz
Rachunek kosztów...
... planowanych
... budŜetowanych
... normatywnych
... standardowych
... postulowanych... apriorycznych
... przyszłościowych
... normalnych
Teoretycznie rzecz ujmując...
© Marek Masztalerz
planowane stawki x
standardowe zuŜycie dla rzeczywistej ilości
planowane stawki x
rzeczywista ilość
planowane stawki x
rzeczywista ilość
rzeczywiste stawki x
rzeczywista ilośćKPKP
standardowe ceny x
standardowe zuŜycie
planowane ceny x
rzeczywiste zuŜycie
rzeczywiste ceny x
rzeczywiste zuŜycie
rzeczywiste ceny x
rzeczywiste zuŜycieKBKB
Rachunek kosztów Rachunek kosztów standardowych standardowych
(normatywnych)(normatywnych)
Rachunek kosztów Rachunek kosztów planowanych planowanych
(budŜetowanych)(budŜetowanych)
Rachunek kosztów Rachunek kosztów normalnych normalnych
(uzasadnionych)(uzasadnionych)
Rachunek kosztów postulowanychRachunek kosztów postulowanychRachunek Rachunek kosztów kosztów
rzeczywistych rzeczywistych (historycznych)(historycznych)
Costing by Charles Horngren:
57
RACHUNEK KOSZTÓW STANDARDOWYCH
© Marek Masztalerz
Rachunek kosztów standardowych (normatywnych) jest najczęściej stosowanąw praktyce odmianą rachunku kosztów planowanych (głównie w sferze kosztów produkcji). Istotą tego rachunku jest wprowadzenie do systemu pomiaru w rachunku kosztów kategorii kosztów standardowych (normatywnych), czyli kosztów wzorcowych ustalonych a priori na podstawie specyfikacji produktów i usług oraz przebiegu procesów.
STANDARD STANDARD CENOWYCENOWY
STANDARD STANDARD ILOŚCIOWYILOŚCIOWY
STANDARD STANDARD KWOTOWYKWOTOWY
cena jednostki zasobu (materiałów, robocizny,
usług bezpośrednich), np. koszt 1 mb tkaniny,
stawka godzinowa lub akordowa szwaczki itp.
zuŜycie ilościowe zasobu (materiałów, robocizny,
usług bezpośrednich), na jednostkę produktu, np. mb tkaniny na 1 koszulę, czas uszycia 1 koszuli itp.
kwota (wartość) pośrednich kosztów produkcji, zarządu
i sprzedaŜy w danym okresie, np. amortyzacja maszyn,
płace administracji, zuŜycie materiałów biurowych itp.
CECHY RACHUNKU KOSZTÓW PLANOWANYCH
© Marek Masztalerz
Szybkość pozyskania informacji, moŜliwość śledzenia na bieŜąco kosztów i odchyleń, zgodność z
większością systemów ERP
Wiarygodność, dokładność, rzetelność, prawdziwość, mała
pracochłonność, prostota, zgodność z systemami FK
Główne zaletyGłówne zalety
OgraniczonaWysoka WiarygodnośćWiarygodność
Koszty planowane lub standardoweKoszty faktycznie poniesioneCharakter kosztówCharakter kosztów
Główne wadyGłówne wady
Rachunkowość Rachunkowość zarządczazarządcza
Rachunkowość Rachunkowość finansowafinansowa
DokumentacjaDokumentacja
Horyzont czasowyHoryzont czasowy
WyszczególnienieWyszczególnienie
Ograniczona wiarygodność, duŜa pracochłonność, konieczność
ustalania norm (standardów) oraz ustalania i rozliczania odchyleń
Długi czas pozyskania informacji o ponoszonych kosztach, brak
moŜliwości monitorowania kosztów i bieŜącej analizy odchyleń
Kalkulacja kosztów ex post Ustalanie cen sprzedaŜy
Ocena rentowności ex post
Ewidencja i kalkulacja kosztów Sprawozdanie finansowe
Dowody księgowe
Przeszłość
RACHUNEK KOSZTÓW RACHUNEK KOSZTÓW RZECZYWISTYCHRZECZYWISTYCH
Kalkulacja kosztów ex anteUstalanie cen sprzedaŜy
BudŜetowanie i analiza odchyleń
Ceny ewidencyjne Kalkulacja kosztów
Plany, prognozy, normy
Przeszłość i przyszłość
RACHUNEK KOSZTÓW RACHUNEK KOSZTÓW PLANOWANYCHPLANOWANYCH
58
Na forum ludzie piszą...
© Marek Masztalerz
„W związku z tym, Ŝe koszty standardowe ustala się raz na rok (n„W związku z tym, Ŝe koszty standardowe ustala się raz na rok (na podstawie a podstawie planowanej /budŜetowanej/ ceny surowca), oraz w związku z tym, Ŝplanowanej /budŜetowanej/ ceny surowca), oraz w związku z tym, Ŝe surowcem jest e surowcem jest
ropa naftowa, której ceny skaczą od 60 do 150 USD za baryłkę, byropa naftowa, której ceny skaczą od 60 do 150 USD za baryłkę, by ponownie spaść ponownie spaść do 40 USD za baryłkę (wszystko w ciągu jednego roku obrotowego),do 40 USD za baryłkę (wszystko w ciągu jednego roku obrotowego), odchylenia odchylenia mają bardzo istotny wpływ na sprawozdania, co teŜ powoduje nieprmają bardzo istotny wpływ na sprawozdania, co teŜ powoduje nieprzydatność zydatność
rachunku kosztów standardowych do jakichkolwiek symulacji i analrachunku kosztów standardowych do jakichkolwiek symulacji i analiz bieŜących.”iz bieŜących.”
(Specjalista ds. (Specjalista ds. CotrollinguCotrollingu, Grupa LOTOS), Grupa LOTOS)
„Kluczowa jest odpowiedź na pytanie, jak bardzo w naszej branŜy „Kluczowa jest odpowiedź na pytanie, jak bardzo w naszej branŜy standard moŜe standard moŜe róŜnić się od kosztów rzeczywistych (np. czy kupujemy surowce naróŜnić się od kosztów rzeczywistych (np. czy kupujemy surowce na rynku rynku spotspot czy czy zawierane są długoterminowe umowy po stałej cenie). Jeśli mamy dzawierane są długoterminowe umowy po stałej cenie). Jeśli mamy duŜe odchylenia, uŜe odchylenia,
to rachunek kosztów standardowych jest nieprzydatny w planowaniuto rachunek kosztów standardowych jest nieprzydatny w planowaniu. (...) . (...) Standard jest super narzędziem, ale tylko w stabilnych branŜach.Standard jest super narzędziem, ale tylko w stabilnych branŜach.” ”
(Kontroler Finansowy, (Kontroler Finansowy, Rieber Foods Rieber Foods Polska)Polska)
ANALIZA ODCHYLEŃ OD KOSZTU STANDARDOWEGO
© Marek Masztalerz
Qs Qr
Ps
Pr
Pr – cena rzeczywista
Ps – cena standardowe
Qr – zuŜycie rzeczywiste
Qs – zuŜycie standardowe
Vp – odchylenie cenowe
Vq – odchylenie ilościowe
Vpq – odchylenie mieszane
V – odchylenie całkowite
V = V = PrPr�� QrQr –– PsPs�� QsQs
odchylenie
koszt rzeczywisty
koszt planowany
59
ANALIZA ODCHYLEŃ OD KOSZTU STANDARDOWEGO
© Marek Masztalerz
METODA DWÓCH ODCHYLEŃ
Vp = (Pr – Ps)� Qr
Vq = (Qr – Qs)� Ps
Vp = (Pr – Ps)� Qs
Vq = (Qr – Qs)� Pr
V = V = VpVp + + VqVq
Wariant I Wariant II
Qs Qr
Ps
Pr Pr
Ps
Qs Qr
Vp
VqVq
Vp
ANALIZA ODCHYLEŃ OD KOSZTU STANDARDOWEGO
© Marek Masztalerz
METODA TRZECH ODCHYLEŃ
Vp = (Pr – Ps)� Qs
Vq = (Qr – Qs)� Ps
Vpq = (Pr – Ps)� (Qr – Qs)
V = V = VpVp + + VqVq + + VpqVpq
Qs Qr
Ps
Pr
Vp
Vq
Vpq
60
BUDśETOWANIE
© Marek Masztalerz
BudŜetowanie jest BudŜetowanie jest sednem sednem controllingucontrollingu..
BudŜet słuŜy BudŜet słuŜy planowaniu, planowaniu,
motywowaniu, motywowaniu, organizowaniu organizowaniu
i kontroli.i kontroli.
Proces tworzenia budŜetu Proces tworzenia budŜetu to budŜetowanie.to budŜetowanie.
BudŜet nie jest prognozą BudŜet nie jest prognozą opartą na trendach, lecz opartą na trendach, lecz
wyrazem przyjętych celów.wyrazem przyjętych celów.
BudŜet to plan finansowy przedsiębiorstwa BudŜet to plan finansowy przedsiębiorstwa na kolejny rok obrotowy.na kolejny rok obrotowy.
...to teŜ ...to teŜ walka walka o kasęo kasę
!!!!!!
FUNKCJE SYSTEMU BUDśETOWANIA
© Marek Masztalerz
PLANOWANIEPLANOWANIE
KOORDYNACJAKOORDYNACJA
KOMUNIKACJAKOMUNIKACJA
MOTYWOWANIEMOTYWOWANIE
KONTROLAKONTROLA
OCENAOCENA
planowanie przyszłości przedsiębiorstwa poprzez sporządzanie budŜetów operacyjnych i finansowych
koordynowanie celów i zamierzeń poszczególnych ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie
komunikowanie menedŜerom i pracownikom konkretnych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa
motywowanie pracowników do osiągania celów budŜetowych i realizacji określonych zadań
kontrola wykonania budŜetu, analiza odchyleń, identyfikacja źródeł nieefektywności
ocena efektywności poszczególnych ośrodków odpowiedzialności wg określonych mierników, powiązana z systemem wynagradzania
61
BUDśET GŁÓWNY- PROCEDURA TWORZENIA
© Marek Masztalerz
BUDśET SPRZEDAśY
SPRAWOZDANIE FINANSOWE PRO FORMA
(bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pienięŜnych)
BUDśET PRODUKCJI
BUDśET WYDATKÓW
BUDśETY KOSZTÓW
BUDśETY BUDśETY OPERACYJNEOPERACYJNE
BUDśET BUDśET FINANSOWYFINANSOWY
BUDśETOWANIE PRZYROSTOWE
© Marek Masztalerz
BudŜetowanie przy zastosowaniu metody przyrostowej (ang. Incremental Budgeting)
polega na korygowaniu danych o kosztach z ubiegłego okresu z uwzględnieniem poziomu działalności i kosztów z poprzednich okresów i przewidywanych zmian w przyszłych okresach (np. zmian wielkości sprzedaŜy, cen czynników produkcji czy zmian w przebiegu niektórych procesów),
zaletą jest stosunkowo mała pracochłonność,
wadą jest moŜliwość uwzględnienia w nowych budŜetach nieefektywności zaistniałych w poprzednich okresach oraz brak moŜliwości zastosowania do budŜetowania kosztów nowych przedsięwzięć lub stanowisk kosztów.
62
BUDśETOWANIE OD ZERA
© Marek Masztalerz
BudŜetowanie przy zastosowaniu metody „od zera” (ang. Zero Based Budgeting):
polega na szacowaniu poszczególnych pozycji kosztów przy załoŜeniu, jakby realizowane przez dane stanowisko kosztów działania rozpoczynały się po raz pierwszy,
zaletą jest brak zagroŜenia uwzględnienia w nowych budŜetach nieefektywności zaistniałych w poprzednich okresach oraz moŜliwość zastosowania do budŜetowania kosztów nowych przedsięwzięć lub stanowisk kosztów,
wadą jest duŜe skomplikowanie i brak moŜliwości oparcia na rzeczywistych danych opisujących procesy w danym przedsiębiorstwie oraz stosunkowo duŜa pracochłonność
BUDśETOWANIE KROCZĄCE
© Marek Masztalerz
BudŜetowanie kroczące (ang. Rolling Budgeting)
polega na aktualizowaniu budŜetu co miesiąc/kwartał i przesuwaniu horyzontu budŜetowania o jeden okres, tak Ŝeby w dowolnym momencie budŜet obejmował 12 miesięcy
zaletą jest stosunkowo duŜe prawdopodobieństwo zbieŜności załoŜeń budŜetowych z rzeczywistością oraz moŜliwość częstszego niŜ raz na rok korygowania budŜetu,
wadą jest stosunkowo duŜa pracochłonność (konieczność ciągłego aktualizowania budŜetu)
63
OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI
© Marek Masztalerz
CENTRUM CENTRUM KOSZTÓWKOSZTÓW
CENTRUM CENTRUM PRZYCHODÓWPRZYCHODÓW
CENTRUM CENTRUM WYDATKÓWWYDATKÓW
CENTRUM CENTRUM ZYSKÓWZYSKÓW
CENTRUM CENTRUM INWESTYCJIINWESTYCJI
ośrodek uprawniony do podejmowania decyzji w obszarze nakładów, terminów i zakresu inwestycji, kontroluje przychody, koszty, przepływy pienięŜne
ośrodek odpowiedzialny za wyniki finansowe, kontrolujący przychody i koszty ich uzyskania
ośrodek odpowiedzialny za przychody ze sprzedaŜy produktów i usług, kontrolujący ceny i wolumen sprzedaŜy
ośrodek odpowiedzialny za wysokość ponoszonych kosztów, kontrolujący zuŜycie zasobów
ośrodek, w którym nie ma wyraźnej zaleŜności między działalnością a kosztami, kontrolujący poziom wydatków w ramach przydzielonych limitów
OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI
© Marek Masztalerz
Wyodrębnianie ośrodków (centrów) odpowiedzialności:
• wewnętrzna jednostka lub obszar działalności, np. spółka-córka, zakład produkcyjny, dział funkcjonalny firmy, oddział firmy, region sprzedaŜy, kanał dystrybucji itp.
• ustalony zakres zadań, kompetencji i odpowiedzialności, w tym zakres kontroli kosztów, przychodów i przepływów pienięŜnych,
• kierownik odpowiedzialny za wyniki ośrodka (centrum),
• rozliczanie ośrodka (centrum) odpowiedzialności na podstawie syntetycznych mierników oceny dostosowanych do charakteru ośrodka odpowiedzialności.
Ośrodki odpowiedzialności nie oznaczają Ośrodki odpowiedzialności nie oznaczają tego samego co MPK !tego samego co MPK !
64
WDROśENIE SYSTEMU BUDśETOWANIA
© Marek Masztalerz
11
22
33
44
55
66
Dostosowanie zakładowego planu kont dla potrzeb budŜetowania.
Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności oraz działu controllingu.
Powołanie zespołu wdroŜeniowego, analiza potrzeb i moŜliwości.
Opracowanie INSTRUKCJI BUDśETOWEJ.
Wybór narzędzi informatycznych wspomagających budŜetowanie.
Zatwierdzenie instrukcji budŜetowej przez zarząd.
77 Szkolenie pracowników.
KONTROLA BUDśETOWA
© Marek Masztalerz
Arkusz kontroli wykonania budŜetu umoŜliwia:
• monitorowanie realizacji planu w bieŜącym roku,
• ustalanie odchyleń od budŜetu (w miesiącu i od początku roku),
• zestawianie bieŜących wielkości z rokiem poprzednim.
narastającomiesiącnarastającomiesiącnarastającomiesiąc
WYKONANIE WYKONANIE poprzedni rokpoprzedni rok
WYKONANIE WYKONANIE bieŜący rokbieŜący rok
PLANPLAN
65
ANALIZA ODCHYLEŃ OD BUDśETU
© Marek Masztalerz
Analiza odchyleń (analiza wariancji) polega na porównaniu wielkości faktycznych z wielkościami budŜetowymi, ustaleniu wysokości odchyleń oraz wyjaśnieniu przyczyn wystąpienia odchyleń.
KOSZTY KOSZTY KONTROLOWANE!!!KONTROLOWANE!!!
POZIOM POZIOM TOLERANCJI!!!TOLERANCJI!!!
BUDśET SZTYWNY & ELASTYCZNY
© Marek Masztalerz
BudŜet sztywny BudŜet sztywny ((Fixed BudgetFixed Budget))
ustalony dla jednego określonego poziomu działalności
budŜet zawierający równania kosztowe, umoŜliwiający przeliczanie budŜetu dla faktycznego poziomu działalności
Firma planuje wytworzyć i sprzedać 1000 sztuk produktu. PlanowanFirma planuje wytworzyć i sprzedać 1000 sztuk produktu. Planowane koszty wynoszą e koszty wynoszą łącznie 70 000 zł. W rzeczywistości wyprodukowano i sprzedano 12łącznie 70 000 zł. W rzeczywistości wyprodukowano i sprzedano 1200 sztuk wyrobu i 00 sztuk wyrobu i poniesiono koszty w wysokości 79 000 zł. Czy jest to odchylenie poniesiono koszty w wysokości 79 000 zł. Czy jest to odchylenie korzystne czy nie?korzystne czy nie?
BudŜet elastyczny BudŜet elastyczny ((Flexible BudgetFlexible Budget))
Odchylenie kosztów od budŜetu Odchylenie kosztów od budŜetu sztywnego jest niekorzystne, bo sztywnego jest niekorzystne, bo koszty rzeczywiste były wyŜsze koszty rzeczywiste były wyŜsze
o 9 000 zł od kosztów o 9 000 zł od kosztów planowanych.planowanych.
Odchylenie kosztów od budŜetu elastycznego Odchylenie kosztów od budŜetu elastycznego zaleŜy od funkcji kosztów. Jeśli równanie ma zaleŜy od funkcji kosztów. Jeśli równanie ma
postać 50q + 20 000, to odchylenie jest korzystne postać 50q + 20 000, to odchylenie jest korzystne i wynosi 1000 zł, bo wg budŜetu przeliczonego i wynosi 1000 zł, bo wg budŜetu przeliczonego
koszty powinny wynieść 80 000 zł.koszty powinny wynieść 80 000 zł.
66
METODA PODSTAWIEŃ ŁAŃCUCHOWYCH
© Marek Masztalerz
ilość ilość planowanaplanowana
cena cena planowanaplanowana
cena cena planowanaplanowana
zuŜycie zuŜycie planowaneplanowane
zuŜycie zuŜycie planowaneplanowane
x
x
= ==budŜet budŜet
planowanyplanowanybudŜet budŜet
skorygowanyskorygowanywielkość wielkość
rzeczywistarzeczywista
xx
xx
Odchylenie Odchylenie wielkości wielkości produkcjiprodukcji
Odchylenie Odchylenie z tytułu z tytułu zuŜyciazuŜycia
ilość ilość rzeczywistarzeczywista
ilość ilość rzeczywistarzeczywista
ilość ilość rzeczywistarzeczywista
zuŜycie zuŜycie rzeczywisterzeczywiste
zuŜycie zuŜycie rzeczywisterzeczywiste
cena cena planowanaplanowana
cena cena rzeczywistarzeczywista
x
x
=budŜet budŜet
skorygowanyskorygowany
Odchylenie Odchylenie z tytułu zmian z tytułu zmian
cen/stawekcen/stawek
ANALIZA ODCHYLEŃ – przykład
© Marek Masztalerz
Firma zaplanowała w budŜecie produkcję na poziomie 120 sztuk wyrobu. Na jednostkę wyrobu według norm (standardów) ustalonych w budŜecie zuŜywa się 2,0 kg materiałów bezpośrednich po 30 zł/kg. W ciągu okresu wyprodukowano 100 sztuk wyrobu. ZuŜyto 220 kg materiałów po 29 zł/kg. Dokonaj analizy odchyleń kosztów materiałów.
6 000 zł
30 zł/kg
2,0 kg/szt.
100 szt.
rzeczywista
planowane
planowana
6 600 zł
30 zł/kg
2,2 kg/szt.
100 szt.
rzeczywista
rzeczywiste
planowana
6 380 zł7 200 złWARTOŚĆWARTOŚĆ
29 zł/kg30 zł/kgCENACENA
2,2 kg/szt.2,0 kg/szt.ZUśYCIEZUśYCIE
100 szt.120 szt.ILOŚĆILOŚĆ
planowana
planowane
planowana
rzeczywista
rzeczywiste
rzeczywista
Ilość
ZuŜycie
Cena
6 380 zł – 7 200 zł = - 820 zł
6 380 zł – 6 600 zł = - 220 zł
6 600 zł – 6 000 zł = + 600 zł
6 000 zł – 7 200 zł = - 1 200 zł
KKOdchylenie z tytułu zmiany cenOdchylenie z tytułu zmiany cen
KKOdchylenie łączneOdchylenie łączne
NNOdchylenie z tytułu zmiany zuŜyciaOdchylenie z tytułu zmiany zuŜycia
??Odchylenie z tytułu zmiany ilościOdchylenie z tytułu zmiany ilości
67
ZALETY I WADY BUDśETOWANIA
© Marek Masztalerz
++
––
przejrzystość oczekiwań zarządu co do wyników organizacji
motywacja menedŜerów i pracowników do działania
bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia
koordynacja i unikanie suboptymalizacji
ryzyko błędnego oszacowania wielkości budŜetowych
ograniczenie kreatywności i motywacji pracowników
ryzyko nieefektywnego gospodarowania zasobami
brak elastyczności w warunkach zmienności otoczenia firmy
pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność
Szanse i zagroŜenia związane z wdroŜeniem i funkcjonowaniem systSzanse i zagroŜenia związane z wdroŜeniem i funkcjonowaniem systemu budŜetowania emu budŜetowania zaleŜą od wielu czynników: struktury organizacyjnej firmy, styluzaleŜą od wielu czynników: struktury organizacyjnej firmy, stylu zarządzania, metod zarządzania, metod
sporządzania i kontroli budŜetu oraz analizy odchyleń, pozycji dsporządzania i kontroli budŜetu oraz analizy odchyleń, pozycji działu ziału controllingucontrollingu w firmie.w firmie.
Krytycznie o budŜetowaniu...
© Marek Masztalerz
„BudŜety sprzyjają najbardziej nieproduktywnym zachowaniom w org„BudŜety sprzyjają najbardziej nieproduktywnym zachowaniom w organizacji.”anizacji.”
-- Jack WelchJack Welch, , General ElectricGeneral Electric, „, „WinningWinning””
„BudŜet bazujący na liczbach z roku poprzedniego nie skłania do „BudŜet bazujący na liczbach z roku poprzedniego nie skłania do refleksji nad refleksji nad marnotrawstwem czy wartością. BudŜet tworzy podłogę dla kosztów marnotrawstwem czy wartością. BudŜet tworzy podłogę dla kosztów i sufit dla i sufit dla wzrostu. Zbytnie przekraczanie tych barier nie jest w niczyim inwzrostu. Zbytnie przekraczanie tych barier nie jest w niczyim interesie.”teresie.”
-- Jeremy HopeJeremy Hope, , Beyond Budgeting Round TableBeyond Budgeting Round Table
„BudŜetowanie to plaga korporacyjnej Ameryki.”„BudŜetowanie to plaga korporacyjnej Ameryki.”-- JackJack WelchWelch
„BudŜetowanie to zło niekonieczne.”„BudŜetowanie to zło niekonieczne.”-- Jan Jan WallanderWallander, , Svenska HandelsbankenSvenska Handelsbanken
„BudŜetowanie to narzędzie represji.”„BudŜetowanie to narzędzie represji.”-- Bob Bob LutzLutz, , ChryslerChrysler
68
DWA MODELE ZARZĄDZANIA (Hope & Fraser )
© Marek Masztalerz
Misja i wizjaMisja i wizja
Plan strategicznyPlan strategiczny
Trzymanie kursuTrzymanie kursu
Kontrola budŜetuKontrola budŜetu
Cele strategiczneCele strategiczne
MODEL MODEL BUDśETOWANIABUDśETOWANIA
MODEL BEYOND MODEL BEYOND BUDGETINGBUDGETING
kroczące prognozyrelatywne cele
wewnętrzny rynekrozproszona kontrola
relatywne nagrody
„Kontrakt, ustępliwość, kontrola.”„Kontrakt, ustępliwość, kontrola.”„Odpowiedzialność, „Odpowiedzialność,
przedsiębiorczość, uczenie się.”przedsiębiorczość, uczenie się.”
ZASADY BEYOND BUDGETING
© Marek Masztalerz
ciągłe doskonalenie i orientacja na kreowanie wartości, miernikioparte na wielkościach względnych (wewnętrznych lub zewnętrznych) a nie sztywnych wielkościach budŜetowych
CELECELEMIERNIKIMIERNIKI
MOTYWACJAMOTYWACJA motywowanie i wynagradzanie pracowników oparte na miernikach względnej efektywności a nie osiąganiu wielkości budŜetowych
PLANOWANIEPLANOWANIE
ZASOBYZASOBY
KOORDYNACJAKOORDYNACJA
KONTROLAKONTROLA
planowanie powinno być procesem ciągłym a nie rocznym wydarzeniem, jak w przypadku budŜetowania; prognozy kroczące (rolling forecasts) na potrzeby zarządzania płynnością
zasoby dostępne w miarę potrzeb a nie sztywno alokowane pomiędzy ośrodki odpowiedzialności w rocznym budŜecie
dynamiczna koordynacja wewnętrzna (celów, działań, mierników) zamiast rocznych planów i budŜetów
kontrola oparta na kluczowych wskaźnikach efektywności KPI (Key Performance Indicators), trendach i relatywnych miarach a nie na odchyleniach od budŜetu
69
ZASADY BEYOND BUDGETING
© Marek Masztalerz
zarządzanie oparte na jasnych i czytelnych wartościach a nie szczegółowych zasadach i budŜetachKIEROWANIEKIEROWANIE
EFEKTYWNOŚĆEFEKTYWNOŚĆbudowanie kultury wysokiej efektywności opartej na względnych sukcesach mierzonych KPI a nie na osiąganiu wewnętrznych celów budŜetowych
SWOBODA SWOBODA DZIAŁANIADZIAŁANIA
ODPOWIEDZIALNOŚĆODPOWIEDZIALNOŚĆ
ORIENTACJA ORIENTACJA NA KLIENTANA KLIENTA
INFORMACJAINFORMACJA
delegowanie uprawnień oraz swoboda działania i dostępu do zasobów przedsiębiorstwa na niŜszych szczeblach zarządzania i brak mikro-zarządzania
tworzenie sieci małych ośrodków odpowiedzialnych za swoje wyniki zamiast scentralizowanej i zhierarchizowanej struktury organizacyjnej
skupienie wszystkich pracowników na zaspokajaniu potrzeb klientów zamiast na realizacji budŜetu
swoboda w dostępie do informacji zamiast ograniczania dla tych, którzy maja określoną pozycję w hierarchii organizacji
It sounds better in English...
© Marek Masztalerz
70
KROCZĄCE PROGNOZY
© Marek Masztalerz
nie ma charakteru zadaniowego,
nie jest obligatoryjna i sztywna jak budŜet,
jest elastyczna i nie bazuje na nieaktualnych danych,
nie musi być zatwierdzana przez zarząd,
moŜe dotyczyć dowolnych zjawisk w dowolnym okresie.
Prognoza to zapowiedź przyszłych faktów, zdarzeń, zjawisk poparta badaniem (np. analiza statystyczną). Prognoza róŜni się od budŜetu:
Prognozowanie kroczące (Prognozowanie kroczące (rollingrolling forecastingforecasting) polega na ciągłym przesuwaniu ) polega na ciągłym przesuwaniu horyzontu prognozowania (np. jeśli prognoza dotyczy jednego rokuhoryzontu prognozowania (np. jeśli prognoza dotyczy jednego roku, to co miesiąc , to co miesiąc
lub kwartał aktualizuje się prognozę, tak aby w kaŜdym miesiącu/lub kwartał aktualizuje się prognozę, tak aby w kaŜdym miesiącu/kwartale kwartale dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym). dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym).
Cechą prognoz kroczących jest zróŜnicowany stopień szczegółowoścCechą prognoz kroczących jest zróŜnicowany stopień szczegółowości prognozy i prognozy (im krótszy jest horyzont czasowy, tym większa szczegółowość pro(im krótszy jest horyzont czasowy, tym większa szczegółowość prognozy).gnozy).
RELATYWNE CELE I MIERNIKI - BENCHMARKING
© Marek Masztalerz
Czy jeśli sprzedaŜ wzrosła o 10%, choć prognozowano wzrost 8%, to jest to zadowalający wynik, skoro konkurenci w branŜy
odnotowali 13% wzrost sprzedaŜy?
MIERNIKI „ABSOLUTNE”
MIERNIKI „RELATYWNE”
W koncepcji beyond budgeting duŜy nacisk kładzie się na stosowanie mierników „relatywnych” (względnych), tj. takich, które obrazują dane zjawisko w relacji do punktu odniesienia (konkurenci, branŜa jako całość, oddziały i działy firmy, zespoły projektowe, poszczególni pracownicy).
-- znane na bieŜąco, ujęte w budŜecie znane na bieŜąco, ujęte w budŜecie lub planie strategicznym w postaci lub planie strategicznym w postaci konkretnych wartościkonkretnych wartości-- nie skłaniają do porównańnie skłaniają do porównań-- są oderwane od rynkusą oderwane od rynku-- ograniczają potencjałograniczają potencjał
-- ustalone w relacji do punktu odniesienia, ustalone w relacji do punktu odniesienia, a zatem mogą wywoływać niepewność co a zatem mogą wywoływać niepewność co do moŜliwości realizacji celówdo moŜliwości realizacji celów-- zmuszają do porównańzmuszają do porównań-- aktywują potencjał pracownikówaktywują potencjał pracowników-- są związane z rynkiemsą związane z rynkiem
71
Beyond budgeting, beyond opression...
© Marek Masztalerz
„Porzucenie budŜetowania na rzecz BB to jak przejście od central„Porzucenie budŜetowania na rzecz BB to jak przejście od centralnie nie sterowanego, ‘Stalinowskiego’ stylu zarządzania do modelu rynkosterowanego, ‘Stalinowskiego’ stylu zarządzania do modelu rynkowego. wego. Oto dlaczego kadry menedŜerskie uznają to za cięŜkie, a z kolei Oto dlaczego kadry menedŜerskie uznają to za cięŜkie, a z kolei ich ich podwładni, gdy juŜ doświadczyli alternatywy, nigdy nie zechcą wrpodwładni, gdy juŜ doświadczyli alternatywy, nigdy nie zechcą wrócić ócić do starego systemu. I to nie dlatego, Ŝe ta alternatywa jest łatdo starego systemu. I to nie dlatego, Ŝe ta alternatywa jest łatwiejsza w wiejsza w zastosowaniu, lecz dlatego, Ŝe dzięki niej w sposób intuicyjny rzastosowaniu, lecz dlatego, Ŝe dzięki niej w sposób intuicyjny rodzi się odzi się prawdziwy potencjał radykalnie zdecentralizowanej organizacji.”prawdziwy potencjał radykalnie zdecentralizowanej organizacji.”
-- Dyrektor finansowy w korporacji międzynarodowejDyrektor finansowy w korporacji międzynarodowej
STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
© Marek Masztalerz
analiza strategiczna
planowanie strategiczne
kontrola strategiczna
realizacja strategii
sprzęŜenie zwrotne
Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie zarządzania strategicznego.
72
OPERACYJNA I STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
© Marek Masztalerz
Zadania jakościoweZadania ilościoweWymiar zadań
RynekProdukcjaOrientacja decydentów
PerspektywicznośćTeraźniejszośćWymiar czasowy informacji
Uwarunkowania zewnętrzneUwarunkowania wewnętrzneRodzaj uwarunkowań
Warianty działalnościZadania bieŜąceCharakterystyka zadań
Rozwój przedsiębiorstwaEfektywne wykorzystanie zasobówPrzedmiot zadań
Wartość przedsiębiorstwaZysk przedsiębiorstwaKryterium decyzyjne
Naczelne kierownictwoKierownicy niŜszego szczeblaOdbiorcy informacji
Długi okresKrótki okresHoryzont czasowy
Zarządzanie strategiczneZarządzanie operacyjnePoziom zarządzania
STRATEGICZNA STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ
ZARZĄDCZAZARZĄDCZA
OPERACYJNA OPERACYJNA RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ
ZARZĄDCZAZARZĄDCZAWyszczególnienie
WYBRANE INSTRUMENTY STRATEGICZNEJ RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ
© Marek Masztalerz
Kaizen Costing
Life-Cycle Costing(LCC)
Benchmarking
Target Costing
Balanced Scorecard
(BSC)
Activity-Based Costing(ABC, ABB, ABM)
wspomaganie zarządzania
strategicznego
Economic Value-Added
(EVA)Value Analysis
Beyond Budgeting
73
BARIERY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
© Marek Masztalerz
60% organizacji nie opracowuje budŜetu uwzględniającego strategię.
85% zespołów wdraŜających spędza mniej niŜ 1 godzinę miesięcznie na omawianiu strategii.
Tylko 15% przedsiębiorstw mierzy realizację wytyczonych celów strategicznych.
Tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię.
Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię!Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię!
BARIERA BARIERA ZASOBÓWZASOBÓW
BARIERA BARIERA UCZENIA SIĘUCZENIA SIĘ
BARIERA BARIERA KOMUNIKACJIKOMUNIKACJI
BARIERA BARIERA MIERNIKÓWMIERNIKÓW
Biegiem, ale dokąd?
© Marek Masztalerz
„Kto nie wie, dokąd zmierza, „Kto nie wie, dokąd zmierza, nie moŜe się dziwić, jeśli nie moŜe się dziwić, jeśli dotrze gdzieś indziej.”dotrze gdzieś indziej.”
-- Mark TwainMark Twain
74
GENEZA BALANCED SCORECARD
© Marek Masztalerz
W 1992 roku R. Kaplan i D. Nortonzaproponowali nowy model oceny efektywności, oparty na zestawie miar obejmujących swoim zakresem róŜne aspekty działalności firmy.
Czy wsiadłbyś do samolotu, w którym pilot dysponuje tylko jednym instrumentem pomiarowym?
Kiedy powstawała BSC, od pół wieku Kiedy powstawała BSC, od pół wieku we Francji stosowano we Francji stosowano tableauxtableaux de de bordbord, ,
czyli tablice pokładowe (kokpity).czyli tablice pokładowe (kokpity).
zrównowaŜona karta wyników zbilansowana karta dokonań (osiągnięć) strategiczna karta wyników
BALANCED SCORECARD
© Marek Masztalerz
WIZJAWIZJA
PERSPEKTYWA FINANSOWAPERSPEKTYWA FINANSOWA„Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, „Jak powinni postrzegać nas udziałowcy,
aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces finansowy?”finansowy?”
PERSPEKTYWA PERSPEKTYWA KLIENTA KLIENTA
„Jak powinni postrzegać „Jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy nas klienci, abyśmy
zrealizowali swoją wizję zrealizowali swoją wizję i strategię?”i strategię?”
PERSPEKTYWA PERSPEKTYWA PROCESÓW PROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH WEWNĘTRZNYCH „Które procesy wewnętrzne „Które procesy wewnętrzne
musimy doskonalić, aby musimy doskonalić, aby właściciele i klienci byli właściciele i klienci byli
zadowoleni?”zadowoleni?”
PERSPEKTYWA ROZWOJU PERSPEKTYWA ROZWOJU „Jak zachować zdolność do zmian„Jak zachować zdolność do zmian
i poprawy efektywności, aby i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję?”zrealizować naszą wizję?”
75
BALANCED SCORECARD
© Marek Masztalerz
Dla kaŜdej z czterech (lub więcej) perspektyw naleŜy jasno określić:
• cele stawiane w danej perspektywie
• działania, jakie naleŜy podjąć, by zrealizować cele,
• mierniki realizacji celów wraz z wielkościami docelowymi,
• czas realizacji celów oraz pomiaru.
Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na
logiczną strategię organizacji.logiczną strategię organizacji.
KLUCZOWE MIERNIKI BSC
© Marek Masztalerz
PERSPEKTYWA FINANSOWA
PERSPEKTYWA ROZWOJU
PERSPEKTYWA KLIENTA
PERSPEKTYWA PROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH
Koszt procesówKoszt procesówJakość procesówJakość procesówCzas procesówCzas procesów
Satysfakcja pracownikówSatysfakcja pracownikówRotacja pracownikówRotacja pracownikówWydajność pracownikówWydajność pracownikówDostępność informacji i moŜliwości systemu inf.Dostępność informacji i moŜliwości systemu inf.ZbieŜność celów osobistych z celami firmyZbieŜność celów osobistych z celami firmy
Satysfakcja klientówSatysfakcja klientówZdobywanie i utrzymanie klientówZdobywanie i utrzymanie klientówRentowność klientówRentowność klientówUdział w rynkuUdział w rynku
Wartość przedsiębiorstwaWartość przedsiębiorstwaZwrot z inwestycjiZwrot z inwestycjiPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPłynność, zadłuŜenie i sprawnośćPłynność, zadłuŜenie i sprawność
Zestaw mierników dla Zestaw mierników dla kaŜdej firmy jest inny kaŜdej firmy jest inny
–– „szyty na miarę” „szyty na miarę” potrzeb i moŜliwości !potrzeb i moŜliwości !
76
RÓWNOWAGA MIERNIKÓW
© Marek Masztalerz
MIERNIKI MIERNIKI FINANSOWEFINANSOWE
MIERNIKI MIERNIKI KRÓTKOOKRESOWEKRÓTKOOKRESOWE
MIERNIKI MIERNIKI ZEWNĘTRZNEZEWNĘTRZNE
MIERNIKI MIERNIKI PROWADZĄCE PROWADZĄCE (PRYSZŁOŚĆ)(PRYSZŁOŚĆ)
MIERNIKI MIERNIKI WYNIKOWE WYNIKOWE
(PRZESZŁOŚĆ)(PRZESZŁOŚĆ)
MIERNIKI MIERNIKI NIEFINANSOWENIEFINANSOWE
MIERNIKI MIERNIKI DŁUGOOKRESOWEDŁUGOOKRESOWE
MIERNIKI MIERNIKI WEWNĘTRZNEWEWNĘTRZNE
MIERNIKI MIERNIKI OBIEKTYWNEOBIEKTYWNE
MIERNIKI MIERNIKI SUBIEKTYWNESUBIEKTYWNE
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Z BSC
© Marek Masztalerz
Dopracowanie wizji i strategii
Monitorowanie realizacji strategii i
uczenie się
Planowanie i wyznaczanie
celów
Komunikacja, wyjaśnianie i integracja
strategii
BSC zawiera jasno sprecyzowane misję, wizję i strategię organizacji. BSC zapewnia ich spójność i logikę.
BSC przekłada ogólną wizję organizacji na konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele ujęte w formie mapy strategii. BSC słuŜy komunikowaniu i wyjaśnianiu pracownikom, dokąd zmierza organizacja.
BSC obejmuje konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele szczegółowe, ustalone w toku kaskadowania BSC na nisze poziomy organizacji, których realizacja jest niezbędna dla realizacji strategii organizacji.
BSC jako system pomiaru umoŜliwia bieŜącą kontrolę postępów w realizacji poszczególnych celów oraz całej strategii organizacji.
77
Metro Bank – case study
© Marek Masztalerz
rozwijać strategiczne umiejętności
uzgodnić cele osobiste pracowników z celami firmy
ROZWÓJ
FINANSE
KLIENCI
PROCESY WEWN.
zwiększyć wydajność operacyjną
zróŜnicować strukturę sprzedaŜy
zwiększyć zaufanie klientów wobec banku
jako doradcy finansowego
zapewnić szybką obsługę
zminimalizować niedogodności
obsługi
przejść na właściwe kanały
dystrybucji
rozwijać sprzedaŜ wiązaną
rozwijać nowe
produkty
zrozumieć segmentację
klientów
zwiększyć zadowolenie klientów poprzez doskonałe
funkcjonowanie
zwiększyć produktywność
zwiększyć zwrot z kapitału
zapewnić dostęp do informacji
STRATEGIA WZROSTU PRZYCHODÓW
„Zwiększyć stabilność zysków poprzez zróŜnicowanie struktury przychodów od dotychczasowych klientów.”
STRATEGIA WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI
„Zwiększyć wydajność operacyjną poprzez skierowanie nierentownych klientów do mniej
kosztownych kanałów dystrybucji.”
Metro Bank – case study
© Marek Masztalerz
-Zmiana struktury dystrybucjiPrzesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji
-Wskaźnik błędów obsługiZminimalizować błędy operacyjne
-Czas realizacji wnioskuZwiększyć szybkość obsługi
Wsk. obsady strat. stanowiskZadowolenie pracowników
Przychody na pracownika
Rozwijać strategiczne umiejętnościRO
ZW
ÓJ
Wsk. dostępu do informacjiZapewnić dostęp do informacji
PR
OC
ESY
WE
WN
ĘT
RZ
NE
KL
IEN
TF
INA
NSE
ZbieŜność w %Uzgodnić cele osobiste z celami firmy
Liczba godzin z klientamiWskaźnik sprzedaŜy wzajemnejRozwijać sprzedaŜ wzajemną
Cykl rozwoju produktówPrzychody z nowych produktówRozwijać innowacyjne produkty
--Zrozumieć potrzeby klientów
Badanie stopnia zadowoleniaLojalność klientówZwiększyć zadowolenie po sprzedaŜy
Intensywność relacji z klientem
Udział w segmencie rynkuZwiększyć zadowolenie klientów z naszych produktów i pracowników
-Redukcja kosztów obsługi depozytówZredukować koszty
Struktura przychodówWzrost przychodówZróŜnicować strukturę przychodów
-Stopa zwrotu z inwestycjiZwiększyć zwrot z kapitału
PRZYSZŁOŚCIPRZESZŁOŚCI
MIERNIKI STRATEGICZNECELE STRATEGICZNE
78
OCENA REALIZACJI STRATEGII
© Marek Masztalerz
PERSPEKTYWA KLIENTA
PERSPEKTYWA ROZWOJU
PERSPEKTYWA PROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH
PERSPEKTYWA FINANSOWA
OCENA REALIZACJI STRATEGII
© Marek Masztalerz
79
ZALETY I WADY BALANCED SCORECARD
© Marek Masztalerz
++
––
spójność i jasność oczekiwań zarządu co do wyników organizacji
przejrzystość wizji i strategii organizacji
motywacja menedŜerów i pracowników do działania
bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia
koordynacja i unikanie suboptymalizacji
moŜliwość integracji z systemem budŜetowania lub beyond budgeting
pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność
ograniczenie kreatywności (skupienie na miernikach)
ryzyko manipulacji wskaźnikami
ryzyko niedyskrecji – moŜna ujawnić bilans, ale nie BSC!!!
„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa na realizację strategii na realizację strategii firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od podwładnych.”podwładnych.”
EKONOMICZNY CYKL śYCIA PRODUKTU
© Marek Masztalerz
80
KOSZTY CYKLU śYCIA PRODUKTU
© Marek Masztalerz
OKRES OKRES POSTRYNKOWYPOSTRYNKOWY
OKRES OKRES RYNKOWYRYNKOWY
OKRES OKRES PRZEDRYNKOWYPRZEDRYNKOWY
KOSZTY PRZESĄDZONE
© Marek Masztalerz
81
GENEZA TARGET COSTING W JAPONII
© Marek Masztalerz
IDEOWE KORZENIE TARGET COSTING
© Marek Masztalerz
82
RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH
© Marek Masztalerz
GENKA KIKAKU
Rachunek kosztów docelowych (target costing) to kompleksowe podejście do zarządzania kosztami produktu w całym cyklu jego Ŝycia, którego celem jest osiągnięcie poŜądanego poziomu rentowności
produktu przy rynkowej cenie.
NOWY PARADYGMAT ?
© Marek Masztalerz
CENAKOSZT
ZYSKCENA
ZYSK
KOSZT
Podejście tradycyjne: „koszt plus”
+=
Podejście oparte na koncepcji kosztów docelowych
= –
Cena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikającCena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikający z oczekiwań y z oczekiwań zarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnzarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnego pytania: ego pytania: „Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ kos„Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ koszt produktu?”, zt produktu?”,
aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia produktu.produktu.
83
DWA ASPEKTY TARGET COSTING
© Marek Masztalerz
Rachunek kosztów docelowych słuŜy kalkulacji kosztu docelowego produktu w fazie jego projektowania
zgodnie z formułą:
koszt = cena – zysk
Rachunek kosztów docelowych słuŜy
zarządzaniu przedsiębiorstwem,
kosztami i efektywnością.
ASPEKT KALKULACYJNY
ASPEKT ZARZĄDCZY
KALKULACJA KOSZTÓW DOCELOWYCH
© Marek Masztalerz
analiza rynku i konkurencji, analiza preferencji nabywców, określenie jakości, funkcjonalności
i ceny docelowej produktu
określenie zysku docelowego, kalkulacja kosztu dopuszczalnego i kosztu bieŜącego,
wyznaczenie kosztu docelowego
analiza wartości produktu, redukcja kosztu bieŜącego, osiągnięcie kosztu docelowego, określenie strategicznej
części redukcji kosztów
monitorowanie wysokości i struktury kosztów, analiza wartości, ciągłe doskonalenie i redukcja
kosztów – kaizen costing, osiągnięcie strategicznej części redukcji kosztów
BADANIE RYNKU
KALKULACJA KOSZTÓW
PROJEKTOWANIE WYROBU
PRODUKCJA
84
ATRYBUTY PRODUKTU
© Marek Masztalerz
Badania rynkowe dostarczają informacji na temat preferencji i oczekiwań klientów w zakresie wszystkich trzech atrybutów wyrobu:
� Jakie są poŜądane przez klientów funkcje wyrobu?
� Jakie jest znaczenie poszczególnych funkcji dla klienta?
� Jakie cechy jakościowe musi posiadać wyrób i jaka jest waga tych cech?
� Ile jest skłonny zapłacić klient za produkt o określonych właściwościach?
� Jaka jest wartość poszczególnych funkcji wyrobu lub jego cech dla klienta?
A co z marką produktu ?
CENA
FUNKCJONALNOŚĆ
JAKOŚĆ
CENA DOCELOWA
© Marek Masztalerz
Determinanty ceny w japońskich firmach stosujących target costing:
� potrzeby i oczekiwania nabywców, które wiąŜą się z technicznymi, estetycznymi oraz innymi atrybutami, składającymi się na jakość i funkcjonalność produktu,
� akceptowalna cena, czyli cena, którą klient jest skłonny zapłacić za określoną kombinację funkcji i komponentów,
� cechy konkurencyjnych wyrobów (ceny, jakość, funkcjonalność) oraz ich ocena przez konsumentów,
� docelowy udział w rynku (dla japońskich przedsiębiorstw jest to kwestia priorytetowa, waŜniejsza niŜ maksymalizacja zysku).
W rachunku kosztów docelowych cena jest zmienną niezaleŜną od kosztów.Cena produktu ma odzwierciedlać wartość produktu dla klienta.
85
ZYSK DOCELOWY
© Marek Masztalerz
Zysk docelowy, będący wyrazem oczekiwań zarządu co do zyskowności produktu, ustala się najczęściej w postaci wskaźnika rentowności ROS dla zysku operacyjnego w całym cyklu Ŝycia produktu.
A co z inflacją oraz zmiennością wartości pieniądza w czasie?
D
n
ttD ROSSZ ⋅=∑
=1
sprzedaŜyzePrzychody
operacyjnyZysk=ROS
Jednostkowy zysk docelowy moŜna wyznaczyć jako iloczyn ROS i ceny. Biorąc jednak pod uwagę fakt, Ŝe cena nie jest stała w cyklu Ŝycia produktu, zysk docelowy w ujęciu bezwzględnym powinno się ustalać nie na poziomie jednostki wyrobu, ale dla całego cyklu Ŝycia produktu:
KOSZT DOCELOWY
© Marek Masztalerz
86
OGÓLNY CEL REDUKCJI KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
analiza wartości & analiza wartości & kaizenkaizen costing costing w fazie wytwarzania produktuw fazie wytwarzania produktu
analizaanaliza wartości w fazie projektowania produktu
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU
© Marek Masztalerz
Analiza wartości to zorganizowana metoda badawcza wykorzystująca naukowy sposób myślenia i racjonalnego postępowania w celu ustalenia moŜliwości obniŜenia kosztu jednostkowego wyrobu, przy równoczesnym zachowaniu lub poprawie jakości i/lub funkcjonalności.
Zastosowanie analizy wartości w procesie target costing umoŜliwia po pierwsze dezagregację kosztu docelowego na komponenty i funkcje lub atrybuty wyrobu, a po drugie – wspomaga proces kreowania i optymalizowania wartości produktu dla klienta.
Przez wartość w analizie wartości rozumie się stosunek sumy wartości poszczególnych funkcji produktu do sumy kosztów produktu:
87
ETAPY ANALIZY WARTOŚCI
© Marek Masztalerz
1. zidentyfikowanie funkcji/atrybutów wyrobu,
2. ocena waŜności funkcji/atrybutów dla klienta,
3. powiązanie funkcji/atrybutów z komponentami wyrobu,
4. wycena kosztów funkcji/atrybutów
5. ocena wartości funkcji/atrybutów w kontekście kosztów komponentów,
6. optymalizacja kosztów komponentów wyrobu.
Analiza wartości produktu obejmuje następujące kroki:
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (1)
© Marek Masztalerz
Producent komputerów rozwaŜa wprowadzenie na rynek nowego modelu laptopa.
88
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (2)
© Marek Masztalerz
Koszt bieŜący, tj. moŜliwy do uzyskania w aktualnych warunkach techniczno-organizacyjnych oszacowano na 260 zł/szt.
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (3)
© Marek Masztalerz
InŜynierowie ustalili zaleŜności między komponentami wyrobu orazjego funkcjami (atrybutami) oczekiwanymi przez klientów.
89
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (4)
© Marek Masztalerz
Na podstawie informacji o wagach poszczególnych funkcji (atrybutów) produktu dla klientów oraz ich związku z komponentami wyrobu ustalono docelową strukturę kosztu jednostkowego.
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (5)
© Marek Masztalerz
W toku kalkulacji ustalono koszt docelowy na poziomie 230 zł/szt. MnoŜąc ten koszt przez wartości udziałów poszczególnych komponentów oraz funkcji (atrybutów) wyrobu w koszcie docelowym, otrzymujemy:
90
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (6)
© Marek Masztalerz
Po dokonaniu dezagregacji kosztu jednostkowego na komponenty oraz funkcje (atrybuty) wyrobu naleŜy określić cele redukcji kosztów dla poszczególnych komponentów.
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (7)
© Marek Masztalerz
Indeks wartości komponentu to stosunek bieŜącego udziału komponentu w koszcie ogółem (tj. w bieŜącym koszcie jednostkowym) do docelowego udziału kosztu tego komponentu w koszcie ogółem (tj. docelowym koszcie jednostkowym).
Jeśli indeks wartości jest większy niŜ 1, to trzeba zmniejszyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zmniejszyć znaczenie komponentu na rzecz innych komponentów).
Jeśli indeks wartości jest mniejszy od 1, to trzeba zwiększyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zwiększyć znaczenie komponentu względem innych).
91
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (8)
© Marek Masztalerz
Indeksy wartości przedstawiono graficznie i wyznaczono strefę kosztów docelowych dla „współczynnika tolerancji” odchyleń q=10%.
bieŜący udział
docelowy udział
strefa kosztów
docelowych
CECHY TARGET COSTING
© Marek Masztalerz
92
Czy to wpływ target costing?
© Marek Masztalerz
Wskaźnik rentowności sprzedaŜy na poziomie zysku operacyjnego w Toyota Motor Corporation.
18,9% 18,8%17,6%
19,4% 19,5% 18,5% 18,5% 18,6% 19,0%17,6%
8,9% 9,9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
KAIZEN – FILOZOFIA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA
© Marek Masztalerz
KaŜda jednostka nieustannie się rozwija. Rozwój ten następuje w drodze ciągłego doskonalenia. KaŜde, nawet najdrobniejsze usprawnienie na
kaŜdym szczeblu organizacji przyczynia się do zwiększenia efektywności.
Wszelkiego rodzaju usprawnienia są wprowadzane w sposób ciągły, a inicjatorem zmian moŜe być kaŜdy pracownik firmy, bez względu na jego pozycję w strukturze organizacyjnej . Przyjmuje się bowiem
załoŜenie, Ŝe pracownik sam najlepiej wie, jak moŜe udoskonalić działania i procesy, za które odpowiada. ZaangaŜowanie wszystkich
pracowników w system ciągłego („ewolucyjnego”) doskonalenia procesów zachodzących w przedsiębiorstwie przyczynia się do
stopniowej redukcji kosztów.
93
KAIZEN A DOSKONALENIE PROCESÓW
© Marek Masztalerz
INTERESARIUSZE PRZEDSIĘBIORSTWA
© Marek Masztalerz
94
Niewidzialna ręka...
© Marek Masztalerz
„KaŜdy człowiek stara się, jak tylko moŜe, aby uŜyć swego kapita„KaŜdy człowiek stara się, jak tylko moŜe, aby uŜyć swego kapitału w wytwórczości łu w wytwórczości krajowej oraz tak pokierować tą wytwórczością, aŜeby jej produktkrajowej oraz tak pokierować tą wytwórczością, aŜeby jej produkt posiadał moŜliwie posiadał moŜliwie największą wartość i myśli tylko o własnym zarobku, a jednak jaknajwiększą wartość i myśli tylko o własnym zarobku, a jednak jakaś niewidzialna ręka aś niewidzialna ręka rynku kieruje nim tak, aby zdąŜał do celu, którego wcale nie zamrynku kieruje nim tak, aby zdąŜał do celu, którego wcale nie zamierzał osiągnąć. ierzał osiągnąć. Mając na uwadze swój własny interes człowiek często popiera inteMając na uwadze swój własny interes człowiek często popiera interesy społeczeństwa resy społeczeństwa skuteczniej niŜ wtedy, gdy zamierza im słuŜyć rzeczywiście.”skuteczniej niŜ wtedy, gdy zamierza im słuŜyć rzeczywiście.”
Adam Adam SmithSmith, 1776, 1776
WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
© Marek Masztalerz
suma wartości bilansowej majątku przedsiębiorstwa pomniejszona o wartość zobowiązań – czyli wartość księgowa kapitału własnego w bilansie
WARTOŚĆ KSIĘGOWA
Book Value
WARTOŚĆ EKONOMICZNA
Economic Value
WARTOŚĆ RYNKOWAMarket Value
wartość akcji przedsiębiorstwa według ceny rynkowej (kursu giełdowego) pomniejszona o rynkową wartość zobowiązań
bieŜąca wartość przyszłych korzyści ekonomicznych (a ściślej: przepływów pienięŜnych) pomniejszona o bieŜącą wartość zobowiązań
95
WARTOŚĆ SPÓŁEK GPW
© Marek Masztalerz
MV/BV SPÓŁEK GPW
© Marek Masztalerz
96
WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
© Marek Masztalerz
SIEĆ WARTOŚCI DLA WŁAŚCICIELI
© Marek Masztalerz
97
EKONOMICZNA WARTOŚĆ DODANA
© Marek Masztalerz
Ekonomiczna wartość dodana (Economic Value Added - EVA) to miara przyrostu wartości oparta na koncepcji zysku rezydualnego, czyli zysku pozostałego po odjęciu kosztu kapitału obcego i własnego. Dodatnia EVA oznacza kreowanie wartości dla właścicieli, gdyŜ stopa zwrotu z zaangaŜowanego kapitału jest wyŜsza od kosztu kapitału.
RYNKOWA WARTOŚĆ DODANA
© Marek Masztalerz
Rynkowa wartość dodana (Market Value Added - MVA) to suma zdyskontowanych stopą WACC przyszłych wielkości EVA.
Jeśli spełnione są pewne warunki, to wartość MVA jest równa wartości NPV.
98
Przykład 1.
© Marek Masztalerz
Przedsiębiorstwo SIGMA zajmuje się produkcją komputerów. Obecnie rozwaŜa wprowadzenie na rynek nowego modelu laptopa. Rynkowy cykl Ŝycia produktu zaplanowano na 4 lata. Koszty badań mają wynieść 8 000 zł. W fazie przedrynkowejprzewidziano wydatkowanie kwoty 200 000 zł na inwestycje w środki trwałe lub prace rozwojowe, których wartość podlega amortyzacji. Koszty stałe bez amortyzacji w kolejnych okresach wynoszą 60 000 zł. BieŜący koszt zmienny jednostkowy został oszacowany na 260 zł/szt. Koszt kapitału wynosi 10%.
Wycena projektu oparta na przepływach pienięŜnych
© Marek Masztalerz
99
Przykład 2.
© Marek Masztalerz
Niniejszy przykład oparty jest na załoŜeniach przyjętych w przykładzie 1 z wyjątkiem sposobu ujęcia kosztów badań. Koncepcja EVA zakłada aktywowanie wydatków na badania (mimo, Ŝe nie jest to zgodne ze standardami rachunkowości) i rozliczanie ich w czasie przez okres, w którym przedsiębiorstwo czerpie korzyści z tych badań. Innymi słowy, koszty te będą traktowane na równi z kosztami rozwoju oraz nakładami inwestycyjnymi. Zmiana ujęcia tych kosztów wywołują trzy skutki:
- zostaną one zaliczone do wartości zainwestowanego kapitału;
- będą one amortyzowane podobnie jak inwestycje w środki trwałe i wartości niematerialne (koszty prac rozwojowych) przez 4 lata;
-MVA czyli suma zdyskontowanych na moment t0 wartości EVA (oznaczanych w budŜecie w kolejnych latach jako PV EVA) cyklu Ŝycia produktu nie będzie identyczna jak wartość NPV obliczona w przykładzie 1.
Wycena projektu oparta na ekonomicznej wartości dodanej
© Marek Masztalerz
100
EVA A ZYSK
© Marek Masztalerz
Informatyczne wspomaganie zarządzania
© Marek Masztalerz
101
ZINTEGROWANE SYSTEMY INFORMATYCZNE
© Marek Masztalerz
Zintegrowany system informatyczny przedsiębiorstwa (ZSI) to system, który jest zorganizowany modułowo oraz obsługuje wszystkie lub prawie wszystkie sfery działalności jednostki (marketing, planowanie, zaopatrzenie, techniczne przygotowanie produkcji, sterowanie produkcją, dystrybucję, sprzedaŜ, finanse i księgowość, zarządzanie zasobami ludzkimi).
MRPMRP
Material Material Requirements Requirements
PlanningPlanning
MRP IIMRP II
Manufacturing Manufacturing Resource Resource PlanningPlanning
ERPERP
Entreprise Entreprise Resource Resource PlanningPlanning
1970 1980 1990 2000
stopień integracji
ERP IIERP II
Entreprise Entreprise Resource Resource & & Relationship Relationship
PlanningPlanning
Klasy zintegrowanych systemów zarządzania
© Marek Masztalerz
System MRP dotyczy zarządzania produkcją i słuŜy powiązaniu harmonogramów produkcji z obsługą logistyki dostaw niezbędnych surowców i materiałów. MRP redukuje niepewność związaną z terminem i ilościami zuŜywanych zapasów, pozwalając na utrzymywanie niŜszych stanów magazynowych.
MRP MRP –– Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning
W systemie MRP przygotowywane są dokładne harmonogramy określające ilość wyrobów gotowych, jakie przedsiębiorstwo chce produkować w określonym okresie czasu, np. w następnym kwartale. Na podstawie tego planu, specyfikacji wytwórczych dla kaŜdego wyrobu i analizy zapasów produkcyjnych, określany jest termin i zasoby niezbędnych do produkcji surowców, części i podzespołów, tak aby utrzymać harmonogram produkcji.
W celu realizacji powyŜszych funkcji, system informatyczny klasy MRP wymaga integracji procesów zaopatrzenia, gospodarki materiałowej i wytwarzania. MRP obejmuje tylko część sterowania działalnością produkcyjną dotyczącą wyłącznie przepływu materiałów. Nie uwzględnia powiązań ze zdolnościami produkcyjnymi przedsiębiorstwa.
102
Klasy zintegrowanych systemów zarządzania
© Marek Masztalerz
MRP II stanowi rozszerzenie koncepcji zarządzania operacyjnego na całość podsystemu wytwórczego, w powiązaniu z innymi funkcjami przedsiębiorstwa. Istota MRP II polega na określeniu planów produkcji wyrobów, na podstawie oszacowania przyszłych potrzeb rynku, a następnie, na podstawie struktury wyrobów, obliczeniu zapotrzebowania na poszczególne ich składniki oraz zdolności produkcyjne niezbędne do ich wytworzenia.
MRP II MRP II –– Manufacturing Resource PlanningManufacturing Resource Planning
Systemy tej klasy umoŜliwiają równieŜ monitorowanie i kontrolowanie zdolności i efektów produkcyjnych. Niezbędnym atrybutem systemu jest więc sprzęŜenie zwrotne informacji dotyczących zakupów.
System informatyczny klasy MRP II integruje większość podstawowych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, obok planowania produkcji, zakupów, wytwarzania i całej inŜynierii produkcyjnej, obejmuje takŜe moduły finansowe, marketing, sprzedaŜ.
Klasy zintegrowanych systemów zarządzania
© Marek Masztalerz
Systemy ERP obejmuje kompleksowe, zintegrowane zarządzanie działalnością całego przedsiębiorstwa. W porównaniu z MRP II, systemy te zostały rozwinięte np. o elementy zarządzania zmianami konstrukcyjnymi i technologicznymi, zarządzania remontami, jakością, serwisem i dystrybucją.
ERP ERP –– Entreprise Resource PlanningEntreprise Resource Planning
Poza sferą produkcyjno-logistyczną systemy klasy ERP obejmują moduły rachunkowości, controllingu, analiz finansowych oraz zarządzania przepływami pienięŜnymi, zarządzania zasobami ludzkimi i inne.
Przykładowe systemy klasy ERP to: • SAP ERP (dawniej SAP R/3), • Oracle ERP, • Comarch CDN XL, • Sage Symfonia Forte.
103
Klasy zintegrowanych systemów zarządzania
© Marek Masztalerz
Systemy ERP II nie mają budowy modułowej lecz komponentową i są zbiorami specyficznych dla danej branŜy aplikacji generujących wartość dla klientów i udziałowców przez udostępnianie oraz optymalizację procesów operacyjnych i finansowych, zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa (integracja wewnętrzna) jak i pomiędzy partnerami handlowymi (integracja zewnętrzna.)
ERP II ERP II –– Entreprise Resource and Relationship PlanningEntreprise Resource and Relationship Planning
Koncepcja ERP II odzwierciedla pozycję przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw i łańcuchu wartości. Klasyczny system ERP jest zorientowany na zaspokojenie potrzeb uŜytkowników a ERP II – potrzeb klientów.
Systemy ERP II stanowią rozszerzenie koncepcji ERP o relacje z otoczeniem oraz rozwiązania z zakresu handlu elektronicznego. Jest to przykład integracji róŜnych systemów e-biznesowych z systemami ERP. Aplikacje systemu ERP II są dostępne przez Internet (komputer, telefon).
BUDOWA SYSTEMU ERP
© Marek Masztalerz
104
Rynek ERP w Polsce – 2006
© Marek Masztalerz
30,80%
34,80%
15,40%
6,70%
7,60%4,70%
Inni
S AP
Oracle
IF S
C omarch
QAD
Business Intelligence
© Marek Masztalerz
Teoretycznie moŜliwe jest dotarcie do kaŜdej informacji na temat księgowości, płatności, czy magazynów firmy, ale jest to pracochłonne i czasochłonne. Business Intelligence (BI) to system szybkiego pozyskiwania poŜądanych informacji o przedsiębiorstwie, przydatnych w zarządzaniu.
105
Business Intelligence
© Marek Masztalerz
Cele tworzenia systemów BI:Cele tworzenia systemów BI:
• szybki dostęp do zaawansowanych, wielowymiarowych analiz• zmniejszenie pracochłonności przygotowywania analiz w firmie• kontrola bieŜącej sytuacji w firmie• identyfikacja miejsc w firmie o największym potencjale do naprawy• moŜliwość przygotowywania zaawansowanych raportów bez
konieczności znajomości programowania• duŜa elastyczność i łatwość dostosowania do indywidualnych
wymagań klientów
• konsolidacja danych sprzedaŜy, dystrybucji, produktów, finansów• dostęp on-line do pre-definiowanych raportów• moŜliwość planowania, symulacji i prognozowania• natychmiastowy dostęp do danych strategicznych i analiz biznesowych
UŜyteczność systemów BI:UŜyteczność systemów BI:
Business Intelligence
© Marek Masztalerz
Wymogi stawiane systemom BI:Wymogi stawiane systemom BI:
1. Integrowanie danych z wielu róŜnych źródeł w jeden, podstawowy i spójny magazyn danych.
2. Dostarczanie prawdziwie interakcyjne moŜliwości manipulowania danymi.
3. Oferowanie wielu sposobów prezentowania danych (grafika, tabele, standardowe i uzyskiwane ad-hoczestawienia).
4. UmoŜliwianie uŜytkownikowi uzupełniania aplikacji elementami będącymi „ekstraktem” jego własnej inteligencji.
5. Prostota i intuicyjność w uŜyciu.6. Zapewnienie funkcjonalności zabezpieczającej
bezpieczeństwo i limitowanie dostępu do danych.
106
CDN XL Business Intelligence
© Marek Masztalerz
Jednym z popularnych systemów BI jest produkt firmy CDN XL BI (ComArch).
CDN XL Business Intelligence
© Marek Masztalerz
Moduł BI zapewnia szybki dostęp do aktualnych informacji. Moduł ten został oparty o technologię hurtowni danych. Hurtownia to specyficzna baza danych, której struktura jest zoptymalizowana nie pod kątem zapisu danych, ale w celu szybkiego przeprowadzenia analiz. W efekcie osoby, które łączą się do raportów nie muszą długo czekać na istotne informacje.
Hurtownia zasilana jest danymi raz na dobę, w godzinach nocnych w trakcie tzw. transformacji ETL (ekstrakcja – transformacja – ładowanie), gwarantując w ten sposób dostęp do aktualnych informacji.
107
CDN XL Business Intelligence
© Marek Masztalerz
Dostęp do danych powinien być łatwy dla osób, które nie mają zaawansowanej wiedzy z informatyki. Dlatego w module BI dostępna jest Księga Raportów słuŜąca do tworzenia i przeglądania zestawień analitycznych. Osoba pracująca z Księgą tworzy raport korzystając z dostępnej listy pól.
Raz stworzony raport nie musi być budowany za kaŜdym razem od początku. Struktura raportu otwartego po kilku dniach będzie taka sama, tylko zostanie ona wypełniona aktualnymi danymi.
CDN XL Business Intelligence
© Marek Masztalerz
Tworzone zestawienia mogą przybrać formę zarówno tabeli, wykresu, jak wizualizacji w formie map. Księga Raportów stwarza takŜe moŜliwość wyświetlenia kilku raportów jednocześnie, a takŜe zapisania zbudowanego układu i odświeŜania go w dowolnej chwili.
108
Nadmiar informacji (czasem) szkodzi...
© Marek Masztalerz
top related