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Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald WehnesUniversität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1
Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 2 – Teil 1 (04.05.2009):Projektinitialisierung
SS 2009
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Agenda
Organisatorisches Vortrag „Business-Plan“ (Hr. M. Wolf) Vortrag: PM-Stellenangebote (Team 1) Projekt-Initialisierung
Von der Idee zum Projektauftrag:Zielsetzung, Umfeldanalyse, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Projektantrag/-auftrag, Stakeholdermanagement, Kickoff
Ideen für „Innovative Unternehmen“ (Aufgabe 1; alle PLs)
Arbeitstechniken II Analyse, Problemlösung, Entscheidungen, Zeitplanung,
Präsentation
Aufgabe 2: Projektantrag mit Business-Plan erstellen
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Termine 2009 (Stand: 04.05.2009)
Datum Aufgabe Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 504.05.09 1 V11.05.09 2 V x x25.05.09 3 x x V08.06.09 4 V x22.06.09 5 x x V06.07.09 6 x x x13.07.09 AP 1 2 3 4 5
x: Präsentation PL V: Vortrag aktuelles PM-Thema AP: Abschluss-Präsentation
ProjektdokumentationProjektdokumentation
V2Aufgabe
1
V3Aufgabe
2
V4Aufgabe
3
V5Aufgabe
4
V6Aufgabe
5
MS 1:MS 1:AbnahmeAbnahme
„„Planung undPlanung undAufgaben-Aufgaben-VerteilungVerteilung“
MS 2:MS 2:Abnahme Abnahme PrototypPrototyp
Abschluss-Abschluss-PräsentationPräsentation
04.05. 11.5. 25.5. 8.6 22.6. 13.7.18.5. 15.6.
V1
20.04.
V7AbgabeProjekt-
Doku
6.7.
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Organisatorisches
Feedback zur Aufgabe 1 Insgesamt recht originelle Ideen Dateien immer an Dozenten und Assistenten schicken! Bitte angegebenen Dateinamens-Konventionen beachten! Bitte im Betreff der Mail immer die Team-Nummer angeben
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Vortrag „Business Plan“
Referent: Herr Markus Wolf (Netzwerk Nordbayern)
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Kein Projekt ohne Businessplan
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Eigenbewertung, Teambewertung und Videoanalyse zur Steigerung der Präsentationskompetenz
Eigenbewertung (direkt im Anschluß an den Vortrag) Persönlicher Auftritt Blickkontakt Verständlichkeit des Vortrags Lesbarkeit der Folien Stimme Gesamteindruck
Eigen-Bewertung
Team-Bewertung
Videoanalyse aufgenommener Vorträge im Video Lab (A205) – direkt nach der Vorlesung (ab ca. 17:00 Uhr)
Bewertung durch das Projektteam(direkt im Anschluß an den Vortrag)
Möglichst zeitnah Angemessen Offen Korrekt und wahr Brauchbar; keine Pauschalaussagen
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Stellenangebote „Projektmanagement“
Analyse von Stellenausschreibungen Arbeitsmaterial
4 SZ-WE-Ausgaben von 2009 Internet (z.B. Jobpilot.de, WueWoWas.de, JobScout24.de) Andreas Gutjahr: IT-Jobscout 2009 - Projektmanager profitieren von der Krise.
Presseinformation vom 24.03.2003, PPI AG, Hamburg Ergebnisse der Vorjahre; Vortrag vom SS08
Vortragsinhalte Projektmanagement-Stellen (SZ)
• Gesamtzahl PM-Stellen / Stellen• Gesamtzahl PM-Stellen mit PM-Zertifikatsanforderungen (GPM-IPMA oder
PMI)• Verteilung der PM-Stellen auf die verschiedenen Branchen• PM-Stellenbezeichnungen, PM-Aufgaben, Skills
Sonstige Stellen mit PM-Anforderungen (SZ) • Anzahl der Stellen, für die Projektmanagement-Skills gefordert sind, ...
PM-Stellen im Internet IT-Jobscout 2009: Wichtigeste Aussagen für Projektmanager
Termin: 04.05.2009
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Wie kommt man zu einem Projekt?Welche Vorarbeiten sind zu leisten?
Welche Anlässe gibt es für Projekte? neuer Auftrag neue Ideen gewinnbringende Innovationen Gesetzesänderungen Umstellung der Infrastruktur aktuelle Anlässe, Wettbewerber
Welche Arbeiten sind im Rahmen der Initialisierungsphase durchzuführen?
Team zusammenstellen Informationen/Wissen sammeln Machbarkeit überprüfen Zielsetzung Rechtslage prüfen Marktanalyse
Workshopteil
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Hauptaufgaben der Projekt-Initialisierungsphase
Festlegung des Projektziels Projektumfeld- und Stakeholder-Analyse Business Case und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Einrichtung der Projektorganisation: Auftrageber,
Projektleiter, Projektmitarbeiter, Lenkungsausschuss Projektantrag Projektauftrag Kickoff
Kritische Erfolgsfaktoren (Praxistipps)Praxis-Beispiele
Initialisierung:
Projekt-auftrag
... ...Projektidee
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Anlässe für ein Projekt
Idee oder Verbesserungsvorschlag, z.B. aus Betrieblichem Vorschlagswesen (BVW)
Anfrage / Auftrag eines Kunden Konsequenz eines anderen Projektes Reaktion auf Marktentwicklung Maßnahme zur Erreichung eines
definierten Unternehmensziels (aktives Projektportfolio-Management)
Gesetzliche Änderungen Nutzung technischer Neuerungen Prüfberichte (z.B. Wirtschaftsprüfer,
Revisor, Datenschutzbeauftragter) Kostensenkungsprogramm Unternehmenskrise Firmenfusion
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Von der Idee zum Kickoff
Idee
Projektziel
BetrieblichesVorschlagswesen
Kundenauftrag
Problem Vorarbeiten
und Analysen
Neue Geschäftside
e
Projektantrag
Priorisierungs-gremium
Projektauftrag
Kick
off
zur Ent-scheidung
Geneh-migung
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Projektzielklärung ist unabdingbar
Todsünde im PM: „Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel“
UnklarerProjekt-auftrag
früher oder späterProjekt-
Krise
„Machen Sie mal!“ „SoSo habe ich mir das aber nicht vorgestellt“
Projektleiter ist verantwortlich für die genaue Zielklärung: „Was wollen wir mit dem Projekt erreichen?“
Die exakte Definition des Ziels am Beginn eines Projektes ist ein entscheidender Erfolgfaktor für das Gelingen des Projektes
Ideal: Für jeden Mitarbeiter gibt es mindestens ein individuelles (abgeleitetes) Ziel, zu dem er sich „bekennt“
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Zielkategorien
„Harte“ Ziele
„Weiche“ Ziele (Project Excellence Modell (GPM)) Zufriedenheit der Kunden Zufriedenheit der Projektmitarbeiter Zufriedenheit der sonstigen Stakeholder (Lieferanten, Umwelt, ...)
Ergebnisziele / Lieferobjekte (Funktionalitäten, Qualität)
Terminziele Kostenziele
Muss-Ziele (Pflicht): Ziele, die unbedingt erreicht werden müssen (z.B. Gesetze, Sicherheitsvorschriften, Normen)
Kann-Ziele (Kür): Zielerreichung stellt keine unabdingbare Voraussetzung für den Projekterfolg dar
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S = Spezifisch Was soll genau erreicht werden? Das „S“ wird vielfach als auch synonym für „schriftlich fixiert und präzisiert“ verwendet. Ziele sind immer positiv zu formulierenM = Messbar Welches sind die Messkriterien? An welchem Zielmaßstab soll die Zielerreichung gemessen und kontrolliert werden?A = Attraktiv oder aktiv beeinflussbar Ist das Ziel anspruchsvoll und herausfordernd? Oftmals wird das „A“ auch gleichgesetzt mit „akzeptabel“ oder „aktiv beeinflussbar“. Das bedeutet, dass der Projektleiter, mit dem das Ziel ja vereinbart wird, auch in der Lage sein muss, die Zielerreichung mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln aktiv zu beeinflussen. R = Realisierbar oder realistisch erreichbar Ist das gesteckte Ziel unter Berücksichtigung der gegebenen Umstände und der vorhandenen Ressourcen erreichbar?T = Terminiert Ist eine Frist gesetzt, innerhalb der das genannte Ziel erreicht werden soll? Ggf. bietet sich die ergänzende Vereinbarung von terminierten Zwischenzielen an.
Ziele müssen SMART vereinbart werden
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Ziele müssen messbar sein bzw. gemacht werden
Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ warVorgehen: Relevante Zielgrößen (Kennzahlen) ermitteln und festlegen Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder
Maximalwerte hierfür vereinbaren
Falsche Zieldefinition Richtige ZieldefinitionDie Rationalisierung der Büro-Organisation ist abgeschlossen
Durch die neue Büro-Organisation werden 4.000 €/Monat eingespart
Die Anwender sind mit dem neuen Programm zufrieden
Die Anwender haben das Programm in einer Zufriedenheitsumfrage mindestens mit der Note „gut“ bewertet
Die Fehlerhäufigkeit wird deutlich verringert
Die Fehlerhäufigkeit wird von 42 Stk./ Monat auf 28 Stk./Monat verringert
Die Durchlaufzeit wird erheblich verkürzt
Die Durchlaufzeit wird von bisher 6 Tagen auf zukünftig 4 Tage verkürzt
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Ziele messbar machen!
Schwammige Ziele1. Man soll leicht an
Informationen kommen2. Das Unternehmen soll Profit
machen3. Website schneller machen4. Mehr Leistung eines
technischen Gerätes5. Einfachere Bedienung 6. Das neue Unternehmen soll
Zeit sparen7. Viele Nutzer
Messbare Ziele1. Durchschnittliche Anzahl der
Klicks <= 5, um auf die gewünschte Information zu kommen
2. Das Unternehmen soll im ersten Geschäftsjahr einen Gewinn von €100.000 erzielen
3. Max. Wartezeit eines ISDN-Nutzers soll nicht mehr als 200ms betragen
4. Nach Stiftung Warentest Verbesserung der Note auf 2,0
5. ...
Workshopteil
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Zielhierarchie gibt einen Gesamtüberblick der Ziele
Quelle: ProjektManager, S. 144
Verbesserung der Transportverhältnisse in der Innenstadt Globalziel
Zeitziele Finanz- undKostenziele Funktionsziele Soziale ZieleZielklassen
Zielunter-klassen
Termine
Projektstartund -ende
Meilenstein-termine
OperationaleZielformulierung
GefordertesMaß der Ziel-
erreichung
Kosten
Betriebs-kosten
pro Std.
Projekt-kosten
< x € pro Stunde < y Mio. €
Transport-leistung Komfort Lärm-
reduktion
Personenpro Stunde
Sitz-/Stehplatz-verhältnis
mind. xPersonen
pro Stunde
max. 1:2 im Berufs-
verkehr
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Zielkonflikte feststellen und Zielpriorisierung vornehmen
Konkurrenz-Beziehung von Zielen Die zunehmende Erfüllung eines Zieles kann nur durch Abstriche bei einem anderen Ziel erreicht werden
ITSM-Zielkonflikt (Beispiel) Qualität des IT-Services ständig verbessern Reduktion der Kosten
Häufiger Zielkonflikt bei Softwareprojekten Schnelle Produktfertigstellung Hohe ProduktqualitätHäufige Konsequenz:
Reduktion der Testzeit Schlechtere Produktqualität und zusätzliche Kosten für Nachbesserungen
Lösung: Zielpriorisierung vornehmen Beispiele: „Qualität vor Zeit“, „Time-to-market“, „Design-to-Cost“-Ansatz
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Mit Nicht-Zielen den Projektumfang abgrenzen
Zur Abgrenzung des Projektumfangs müssen auch die „Nicht-Ziele“ gelegt werden
„Nicht-Ziele“: Was NICHT Bestandteil des Projektes ist Abgrenzung erhöht die Entscheidungssicherheit für alle Beteiligten:
• schafft Klarheit und • vermeidet unnötige Konflikte
(aufgrund unausgesprochener Erwartungen)
Beispiel Ziel: Die zu entwickelnden Module sollen wiederverwendbar sein Nicht-Ziel: Die wiederverwendbaren Module werden NICHT
weiterentwickelt und auch NICHT gepflegt
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Praxisbeispiel: Ziele im Projekt NIMBUS
Ziele Folie 4 des Projektantrags
Zielabgrenzung Folie 5 des Projektantrags
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Leistungsziel-Beschreibungen: Lasten- und Pflichtenheft
Anforderungen des Auftraggebers
Lastenheft
Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers (AG) an die Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers (AN)
Pflichtenheft
enthält die vom Auftragnehmer (AN)erarbeiteten Reali-sierungsvorgabenzur Umsetzung
des Lastenheftes
Vom Auftragnehmer abgeleitete Leistungsziele
Auftraggeber (i.a. auch Geld-geber des Projektes) spezifiziert
das benötigte Ergebnis
Auftragnehmer (= Lieferant) stellt das benötigte Ergebnis her
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Der Prozess vom Lastenheft zum Vertrag mit Pflichtenheft
Auftraggeber AuftragnehmerLastenheft
Forderungen aus Auftraggebersicht
Forderungen werden in Spezifikationen
umgesetztAngebot mitPflichtenheft
Spezifikation der Realisierung
Vertrag mitPflichtenheft
(genehmigt)Spezifikation
der Realisierung
Prüfung und Genehmigung der Spezifikationen
Projektvorgaben
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Muster-Gliederung: Pflichtenheft für SW-Entwicklung*
1. Zusammenfassung1. Problembeschreibung2. Kurzbeschreibung der
Leitungsmerkmale3. Technische Anforderungsanalyse4. Projektanforderungsanalyse5. Lösungsalternativen und
Aufwände
2. Requirement-Katalog
3. Technische Anforderungsanalyse
4. Projektanforderungsanalyse
*) Quelle: ProjektManager, Seite 147
5. Erster Systementwurf1. Gesamtsystem2. Funktionsgruppen3. Schnittstellen zu Benutzern4. Schnittstellen zu anderen
Personengruppen
6. Lösungsalternativen und Aufwände
7. Abnahmebedingungen1. Softwaresystem2. Bibliotheksinhalte
8. Rapid Prototype (bei Bedarf)
9. Randbedingungen
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Das Projektumfeld beeinflusst das Projekt und wird seinerseits vom Projekt beeinflusst
Kunden
Lieferanten
Partner
Wettbewerber
Markt Gesetzgeber
externes Umfeld
Umfeldanalyse: Identifikation und Analyse der wichtigsten Einflussbereiche auf das Projekt
BetroffeneAbteilungen
AnwenderGeschäfts-
führungAuftrag-geber
Projekt-team
AndereProjekte
Internes Umfeld
Projekt PolitikUmwelt
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Generelle Projektumfeld-Elemente
Unternehmen Kunde Gesellschaft Technik Markt Firmenleitung Auftraggeber Betroffener Technische
EntwicklungArbeitsmarkt
Geldgeber Arbeitspartner Meinungs-beeinflusser
Produktions-faktoren
Absatzmarkt
Führung Nutzer Interessens-vertreter
Umwelt Lieferant
Mitarbeiter Kommunikation Behörde Ressourcen Kapitalmarkt
Organisation Politik Rahmen-bedingungen
Wettbewerb
Kultur Recht, Gesetze
andere Projekte Ethik/Moral
Quelle: N. Hillebrand: Projektumfeldanalyse effizient gemacht, PROJEKTMANAGEMENT 2/2000, S. 26-31
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Schritte einer Umfeldanalyse
1. Identifikation und Beschreibung der Umfeldelemente2. Analyse der Einflüsse der Umfeldelemente und Bewertung
der Wirkungsstärke auf das Projekt (Kraftfeldanalyse) Rangskala möglicher Einflüsse:
hoher, mittlerer, geringer, kein Einfluss 3. Entwicklung von Maßnahmen für die stärksten Einflüsse
Fördermaßnahmen für die Chancen Abwehrmaßnahmen für die Risiken
4. Kontrolle der Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen
Die wichtigsten Umfeldelemente sind in der Regel die Stakeholder des Projektes Stakeholderanalyse Stakeholdermanagement
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Stakeholdermanagement
Stakeholder: Person oder Personengruppe, die aktiv am Projekt beteiligt am Projekt interessiert das Projektergebnis beeinflussen kann vom Projektergebnis betroffen ist (vgl. PMBoK, ProjektManager)
Stakeholdermanagement Ermittlung der Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder Berücksichtigung dieser Anforderungen bei der Projektplanung und -durchführung Entwicklung von Strategien und Maßnahmen Aktive und proaktive Betreuung der Projektstakeholder, insbesondere der einflussstarken Entscheider
Ziel: Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmen Akzeptanz erreichen
Stake: Anspruch, Interesse, Erwartung oder Forderung
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Stakeholderanalyse: Basis des Stakeholdermanagements
1. Identifikation der Stakeholder des Projektes Welche Prozesse werden wesentlich verändert? Wer ist durch das Projekt betroffen oder
am Projekt beteiligt?
3. Ableitung von Maßnahmen1. Beteiligung im Projekt (Partizipation)2. Kommunikationskonzept
Konsequenzen für das Projekt
2. Analyse der Stakeholder1. Interesse an den Projektergebnissen 2. Ängste / Erwartungen3. Betroffenheit durch das Projekt4. Einfluss/Macht auf das Projekt
Nr.Stakeholder
(Einzelperson oder Gruppe)
Einstellung zum Projekt
(+, -, 0)
Erwartungen (+)/Befürchtungen (-)
Interesse am Projektergebnis
(H, M, G)
Macht/Einflussauf das Projekt
(H, M, G)Maßnahmen
12345
Stakeholder-matrix
ÜbersichtProjekt-
beteiligte/-betroffene
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Stakeholder-Matrix schafft einen Gesamtüberblick
Art Maßnahme
11.11.21.31.41.5
22.12.22.3
33.13.23.3
Projektmitarbeiter
Kunden
Sonstige Interessengruppen
MaßnahmenBetroffenheit / Interesse am
Projektergebnis(Hoch, Mittel, Gering)
Macht/Einfluss auf das Projekt
(Hoch, Mittel, Gering)
Nr.Stakeholder
(Einzelperson oder Gruppe)
Einstellung zum Projekt
(+, -, 0)
Erwartungen (+)/Befürchtungen (-)
Tipps: 1. Setzen Sie sich frühzeitig mit den potentiellen Widerständen proaktiv auseinander!2. Konzentrieren Sie sich auf die priorisierten Stakeholder (Key-Stakeholder) mit
hoher Macht/Einfluss auf das Projekt und hohem Interesse/Betroffenheit!
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Visualisierung durch Stakeholder-Portfolio
hohe Unterstützung
starke Widerstände
geringerEinfluss
hoherEinfluss
Vorstand
Auftrag-geber
Anwender
Betriebs-rat
IT-Abt.
Orga-Abt.
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Ableitung von Maßnahmen für die priorisierten Stakeholder
Maßnahmen zur Stärkung der Förderung lückenlose Information der Förderer persönlichen Draht aufbauen Einbeziehung von Meinungsbildnern und Multiplikatoren
+
Maßnahmen zur Verringerung der Widerstände (Ängste) Pro-kontra-Argumente herausarbeiten „Botschaften“ für Zielgruppen erarbeiten Vertrauensbasis schaffen ehrliche und klare Kommunikation evtl. Partizipation in der Projektarbeit
-
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Stakeholdermanagement: Überwachung und Steuerung
Stakeholderanalyse ist eine projektinterne AnalyseSie geht nicht nach außen!
Stakeholderanalyse ist eine Momentaufnahme Sie muss daher in sinnvollen Abständen wiederholt werden
(häufig in Verbindung mit Risikomanagement)
Prozess1. Gibt es neue Stakeholder?2. Haben sich bisherige Stakeholderpositionen wesentlich
verändert?3. Waren die durchgeführten Maßnahmen erfolgreich?4. Welche neuen Maßnahmen sind zu veranlassen?
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Praxisbeispiel
Stakeholderanalyse im Projekt NIMBUS
Mit Stakeholdermanagement die Ängste, Bedürfnisse und Wünsche proaktiv angegangen
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Praxisbeispiel
Kommunikation vor Projektstart
Beteiligungslösungen Anwendervertreter im LA und im Kernteam Datenschutzbeauftragter im Kernteam GPR-Vertreter im LA
Kommunikationsplan
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Stakeholder eines neuen SW-Produktes
Anwender Programmierer Investoren Administratoren Einkauf / IT-Beschaffung Qualitätssicherer Support Marketing / Vertrieb Vorstand des Entwicklers Vorstand des Kunden
Workshopteil
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Praxistipp zu Ziele und Stakeholdermanagement
Nehmen Sie wichtige Interessen Ihrer Stakeholder in die Zielmenge des Projektes auf!
Warum?
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Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Projekte sind InvestitionsvorhabenInvestitionsvorhaben1. Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt,
die sich wirtschaftlich rechnen2. Bei konkurrierenden Projekten werden – aufgrund knapper
Ressourcen - die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Nutzen
Quantifizierbarer Nutzen (€) Nicht-quantifizierbarer Nutzen
Kosten Reine Projektkosten Investitionskosten Betriebskosten
Lebensdauer realistisch einschätzen Nutzen tritt häufig erst mit zeitlicher Verzögerung ein:
Umstellungs-/ Einführungsaufwand, geringere Produktivität/ Mehraufwand in der Startphase u.ä.
Einsparungspotentiale müssen auch realisiert werden!
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Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung
Kostenverg leich
Gew innverg leich
Rentabilitätsrechnung
Am ortisationsrechnung
StatischeVerfahren
Kapitalw ertm ethode
Annuitätenm eth ode
Interne Zinsfußm ethode
DynamischeVerfahren
Kosten-Nutzen-Analyse
Nutzw ertanalyse
Bewertungs-Verfahren
W irtschaftlichkeitsverfahren
Hauptproblem: Verfügbarkeit zuverlässiger Daten Genauigkeit nicht übertreiben!
Finanzmathematische Verfahren
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WiBe21*: Software-unterstützte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden methodisch einheitlich (standardisiert) durchgeführt Vergleichbarkeit gesichert
Ergebnis: begründete, transparente und nachvollziehbare Aussagen zur Wirtschaftlichkeit des Projektes
WiBe21*: Methodik: Kapitalwert und Nutzwertanalyse Softwareprodukt, das die Anwendung der Methodik unterstützt
*) empfohlen vom Bundesministerium des Innern (BMI)
WiBe21: Systematik
Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert
Kapitalwert (€)KennzahlenKennzahlen
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Auf dem Weg zum Projektantrag
Projektziele Projektumfeldanalyse mit Interessenmatrix Aufbau der Projekt-Organisation: Leiter, Team,
Teilprojekte?, Kernteam?, Lenkungsausschuss Grobplan erstellen
Business Case (Nutzen) Aufwände Erforderliche Ressourcen Projekt-Budget aufstellen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Terminplanung Projektrisiken Qualitätsplanung Kommunikationsplanung
Für den Projektantrag sind grobe Angaben zu den
wichtigsten Projektgrößen (Ergebnisse, Termine,
Kosten) erforderlich
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Projektantrag
Projektziel Beginn- und Ende-Termin, Meilensteine Projektorganisation
Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss Liste möglicher Projektmitarbeiter Betroffene Fachabteilungen
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Erwarteter Nutzen (quantitativ (€), nicht-quantitativ) Ressourcen/Kosten: Mitarbeiter-Ressourcen, Investitionen,
Betriebskosten Potentielle Risiken
Mögliche Qualitätsmängel, Zeitverzögerungen, Kostenüberschreitungen
Mögliche Gefährdungen des Projektes
MarkantenProjektnamen
wählen
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Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt
Praxisbeispiel: Projektantrag NIMBUS(separater Foliensatz)
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Projektauftrag
Ziele und Inhalte werden zwischen Auftraggeber (z.B. Vorstand oder Verantwortlicher eines Geschäfts-bereichs) und Auftragnehmer (Projektleiter) abgestimmt
Projektantrag geht zur Genehmigung an „Priorisierungs-gremium“
Nach Zustimmung zum Projektantrag und Freigabe der Mittel/Ressourcen wird dieser zum Projektauftrag
Unterzeichnung durch Auftraggeber und Auftragnehmer (= Projektleiter)
Projektauftrag ist die vertragliche Basis des Projektes
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Kickoff-Veranstaltung
Formaler Projektstart: Erstes Treffen des PL mit dem gesamten Projektteam
Hauptziel: Klarheit schaffen Jeder kennt die Projektziele und damit die Kriterien, an denen der
Projekterfolg gemessen wird Jeder kennt das geplante Vorgehen mit Zwischenterminen und
Meilensteinen Jeder hat das Projekt als Ganzes verstanden Jeder kennt seine Rolle im Projekt
Vorstellung / Kennenlernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrages und der Projektprozesse
Projektziele, -inhalte und –termine Commitment zu den Zielen Rahmenbedingungen Spielregeln der Zusammenarbeit
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Praxisbeispiel: NIMBUS-Kickoff (Agenda)
10:00 Begrüßung / Anpfiff (AG)Prämierung des Erfinders des Projektnamens (Hr. E.)
10:15 Projektvorstellung im Überblick (PL) 10:40 Vorstellung der Teilprojekte (alle TPL; jeweils ca. 10 Minuten)11:50 Diskussion (alle; Anregungen, Erwartungen, Wünsche)
12:00 Mittagspause
13:00 Projekt-Rahmenbedingungen und Spielregeln der Zusammenarbeit (PL)
13:20 Meeting der Teilprojekte (alle; zusätzliche Räumlichkeiten sind reserviert)
15:00 Meeting des Kernteams (Raum 160)
16:30 Ende
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Spielregeln der Zusammenarbeit (NIMBUS-Kickoff)
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