presentazione 06 iiba__bawi_2012_sas_luigi pantarotto
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© International Institute of Business Analysis
UNA Hotel Scandinavia – 15 Ottobre 2012
Business Case per i progetti Innovativi Luigi Pantarotto, MBA, PMP®, CBAP®
Business Advisory Leader - SAS SEE Region luigi.pantarotto@sas.com
Business Case per progetti innovativi
Agenda
Business Case per progetti innovativi
• Prospettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore
• Benefici Hard, Soft e Intangible per progetti innovativi
• Es. sales & marketing, rischio e frodi, information management
Metodologia SAS di DIscovery VAlue
• Obiettivo ed ‘esercizi’ che la compongono
– SpiderWeb per definire contesto e priorità
– PainChain per la root-cause-analysis
– Analisi del processo attuale e futuro
– Business Case (decision analysis)
– Prioritizzazione e raccomandazione
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Business Case per progetti innovativi Prospettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore
Il Business Case nell’ambito dell’Enterprise Analysis (Fonte: BABOK® Guide)
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5.1
• 5.1Define business need
• «Qual è il problema / opportunità di business?»
5.2
• 5.2 Assess capability gaps
• «Quali capacità ci servono per risolvere il problema / cogliere l’opportunità?»
5.3
• 5.3 Determine solution approach
• «Come vogliamo colmare il gap?»
5.4
• 5.4 Define solution scope
• «Quali sono le componenti della soluzione?»
5.5
• 5.5 Define business case
• «Quali sono i costi e quali i benefici della soluzione?»
Business Case per progetti innovativi Prospettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore
Descrizione del BC (Fonte: BABOK® Guide)
Il BC descrive la giustificazione del progetto in
termini di valore aggiunto per il business come
risultato della realizzazione della soluzione
Il BC include anche benefici qualitativi e
quantitativi, stime di costi e tempi di pareggio,
aspettative di profitti e di successive opportunità
Il BC presenta i flussi di cassa attesi come
conseguenza delle azioni nel tempo, e i metodi e
razionali usati per quantificare benefici e costi
In aggiunta, il BC lista i vincoli associati
con il progetto proposto, insieme alle
stime budgetarie
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Nota 1 – M. Khalsa & R. Illig (2008). Let’s get Real or Let’s not Play : Transforming the Buyer/seller Relationship. New York: Portfolio - Penguin Group
Business Case per progetti innovativi Prospettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore
Il BC è parte di una strategia fornitore/cliente vincente,
i cui principi sono (fonte Let’s get Real or Let’s not Play1):
Consulenti e clienti vogliono la stessa cosa
L’intento conta più della tecnica
Le soluzioni non hanno un valore fine a se stesso
La metodologia conta
Saper investigare bene viene prima
del saper convincere bene
Il fornitore/consulente crea opportunità win-win
con il cliente focalizzandosi interamente
nell’aiutare il cliente ad aver successo
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EQ
XQ
IQ Pensiero
critico
Intelligenza
emotiva
Capacità
esecutiva
I progetti innovativi presentano particolari sfide (fonte Forrester2):
Nel tracciare il confine tra le componenti in ambito
Nella stima a priori di requisiti e modalità
Per le infinite variabili che possono contribuire
Diventa indispensabile una metodologia per elicitare
l’intera varietà di benefici attesi dal progetto:
Hard Benefits: i benefici diretti immediati
Soft Benefits: i benefici difficili da quantificare
Intangibles: i benefici che hanno rilevanza ma
che non vengono quantificati nel BC
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Intangible
Soft
Business Case per i progetti innovativi Benefici Hard, Soft e Intangible per progetti innovativi
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Hard
Nota 2 – B. Evelson, "The Business Case for BI: Now More Critical Than Ever“, Forrester Research, 2009
Business Case per i progetti innovativi Es. sales&marketing, risk&fraud, information mgmt.
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Marketing
automation &
optimization
Business Analytics • Forecasting
• Data Mining
• Optimization
• High-perf. analytics
• Grid
• In-database
• Visual Analytics
(in-memory)
Business Intelligence • Query & Reporting
• ETL & DWH
Inn
ova
zio
ne
Benefici bassi Benefici elevati
Contact
center next-
best action Social media
analysis
Credit Risk &
RWA
Optimization
Fraud
network
analysis
Obiettivo della metodologia è coinvolgere in modo efficace i diversi Stakeholder nella
realizzazione del Business Case dell’iniziativa. Sono previsti una serie di ‘esercizi’
SpiderWeb – PainChain – Process Analysis – Business Case – Prioritize&Recom.
Gli esercizi di spiderweb e pain-chain possono prevedere un workshop interattivo con
gli Stakeholder della durata di ½ o 1 giornata
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Obiettivo ed ‘esercizi’ che la compongono
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Brainstorming su quali sono le dimensioni
che caratterizzano il contesto e valutazione
Giudizio quali-quantitativo Oggi vs Domani
Modalità:
Attività di pre-selezione delle dimensioni con sponsor
Eventuale raccolta dei punteggi tramite email o online
Discussione di gruppo per riportare al top management una foto condivisa
Vantaggi:
Facilita il convergere dei punti di vista
Supporta il confronto tra la situazione attuale e quella desiderata
Permette di evidenziare aree sulle quali è prioritario focalizzare l’attenzione
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Esercizio ‘SpiderWeb’ di analisi di contesto e priorità
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Metodologia SAS di DIscovery VAlue Esercizio ‘SpiderWeb’ – esempio BC sales&marketing
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Esercizi in cui si identificano le aree critiche e
si ricercano le cause ultime dei problemi
Modalità:
Individuale: ogni persona/ruolo identifica i
suoi problemi, le cause e il valore su un cartellino con
aree colorate:
Rosso: Problema (o l’opportunità non colta)
Giallo: Causa del problema
Verde: Il valore quantitativo se il
problema viene risolto?
gruppo: i cartellini vengono discussi e collegati
Vantaggi:
Il business analyst ha modo di raccogliere requisiti
altrimenti inespressi, spesso molto concreti e utili
anche per la fase di comunicazione del BC
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Esercizio ‘PainChain’ di analisi causa-effetto
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Metodologia SAS di DIscovery VAlue Esercizio ‘PainChain’ - esempio BC sales & marketing
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Realizzazione di Workflow Model che vengono
presentati e discussi con gli Stakeholder
Confronto dell’ Oggi vs Domani
Modalità:
Viene svolta un’attività preparatoria, identificando processi d’esempio e
inquadrando l’attività all’interno di una catena del valore di settore
Ulteriori elementi possono derivare da interviste
No sessioni di disegno interattive con gli Stakeholder che richiederebbero
diversi passaggi (a meno che non sia espressamente richiesto)
Vantaggi:
Supporta il confronto tra la situazione attuale e quella desiderata
Permette di introdurre benchmark di processo e identificare indicatori critici
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Analisi di processo – ‘oggi’ e ‘domani’
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Metodologia SAS di DIscovery VAlue Analisi di processo - esempio BC rischio
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= 8 = 9 = 3 = 4 = 6 = 2
Il Business Analyst infine riporta costi, benefici
e tempistiche nel modello di ‘decision analysis’
percalcolare il Ritorno dell’Investimento (ROI)
Tre indicatori compongono la famiglia del ROI:
1. Periodo di recupero o ‘Payback’ - Tempo
2. Valore attuale netto o ‘Net Present Value’ (NPV) - €
(somma a t0 di tutti i flussi futuri, scontandoli al tasso r)
3. Tasso interno di rendimento o ‘Internal Rate of Return’ (IRR) – %
(tasso che applicato all’analisi dei flussi di cassa rende NPV=0)
Esempio: coupon fedeltà a 1 anno, valore 120€ costo 100€. ROI (r=10%)?
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Business Case – misure di ROI
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t t=0 t1 t3 t2
F1 F2 F3
NPV
Esempi di benefici legati a progetti innovativi in diversi settori d’attività:
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Business Case – misure di ROI
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Settore Area di beneficio
Banking – Credit Risk Improve Return on Regulatory Capital, Basilea III Compliance,
Optimize Risk Weighted Allocation
Banking – Customer Insight Marketing Automation, Optimize Up/Cross-sell – Channel cost,
Improve Claim Management
Networks – Customer Mgmt. Increase # Users, Increase ARPU, Churn Reduction
Insurance – Portfolio Mgmt. Better Risk Reward Model, ORSA Time Savings, Solvency II
Compliance, Fraud Prevention and Case Mgmt.
Public Sector - Effectiveness Reduced Congestion, Improved Security/Safety
Retail Increase sales per sq. ft., Inventory Savings, Regular Price and
Mark Down Optimization
O&G – Geosciences & Reserves
Mgmt.
Automated GGRE Analysis, Reliable Estimation of Reserves, New
Wells Faster On-line
… …
NOTA(*) - è stato valutato il principale beneficio monetizzabile. Ulteriori benefici rafforzano il B.C.
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Business Case – esempio BC Marketing Automation
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Aumento dei ricavi medi per cliente*
Parametro Valore
Ricavi annui [A]
(margine di intermediazione al netto dei ricavi non da cliente, es. tesoreria)
€38.400.000
Numero corrente di clienti [B]
(aventi almeno un rapporto)
40.300
Ricavi medi per cliente [A]/[B] 952
Incremento nei ricavi per cliente dopo l’avvio della soluzione [C] Fattori
considerati: • Aumento del 100% delle campagne di up/cross-sell (da 5 a 10 p.a.)
• 15% incidenza dell’up-sell/cross-sell sui ricavi annui totali
• 10% incidenza delle campagne sull’up-sell/cross-sell totale
1,5%
Margine lordo percentuale [D]
(ricavi meno altre spese amministrative, su ricavi)
66%
Ricavi medi per cliente dopo l’avvio della soluzione [A]/[B]*(1+[C]) 967
Periodo di applicazione (mesi) (beneficio dopo da 1 mese dal termine del progetto, della durata di 5 mesi)
6-36
Profitto medio aggiuntivo mensile (€) [A]/12*[C]*[D]*30/36 17.864
NPV Calculator
Review period
(months)
36
Solution cost 133,100
One time benefits 0
Peak monthly
benefits
0
Average monthly
costs
0
Minimum return
(per yr%)
10
NPV (€) 744,184
IRR Calculator
Review period
(months)
36
Solution cost 133,100
One time benefits 0
Peak monthly
benefits
35530
Average monthly
costs
1,843
IRR (%) 335.2
VAE (%) 325.2
Payback Calculator
Solution cost 133,100
One time benefits 0
Peak monthly
benefits
0
Average monthly
costs
0
Payback
(months)
744,184
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Business Case – esempio ROI
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Esempio 1 coupon. Esempio 2: NPV~750 k€, IRR~330%, Payback~9 mesi
Rischiosità e variazioni rispetto alle assunzioni possono richiedere il calcolo di
diversi scenari (analisi di sensitività sugli input) o una simulazione di Montecarlo
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Business Case – esempio ROI
Valore Attuale Netto (NPV)
totale su 36 mesi: 744.184 €
Tempo di Ritorno (Payback): 9 mesi
(flussi non attualizzati)
mese
Tasso Interno di Ritorno
(TIR): 335%
NPV – flussi cumulati NPV – flussi di cassa
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Il BC consente al cliente di valutare
un portafoglio di iniziative di diversa
tipologia e durata, sulla base del valore atteso
Il BC consente al fornitore di costruire una
libreria di benchmark utile anche come base di discussione per futuri BC
Esempio di iniziative valutate in ambito bancario:
(segue alla slide successiva)
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Prioritize & Recommend
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Iniziativa Benefici Valore potenziale € 1
(per discussione)
‘Intangible’ ‘Hard/Soft’
Gestione coordinata, ottimale
e centralizzazione dei dati
Supporto alle manovre di
differenziazione di prezzo,
Consapevolezza (ex ante) e
monitoraggio (ex post) degli
effetti delle decisioni di
prezzo
Attuazione ottimale (real
time) da parte della rete
commerciale
Incremento del Margine
d’Interesse,
Incremento delle
Commissione Nette,
Riduzione FTE coinvolti nel
processo di Pricing
Decremento del Cost / Income Ratio tra il
2% e il 5%
(fonte della stima - G. Wubker, E. Trevisan,
Value Pricing, pag. 36 © 2007 Sole 24 Ore
e caso di studio SAS Business Advisory)
Pricing Excellence
Metodologia SAS di DIscovery VAlue Prioritize & Recommend – esempio ambito bancario
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Iniziativa Benefici Valore potenziale € 3
(per discussione) ‘Intangible’ ‘Hard/Soft’
Maggiore soddisfazione del
cliente
Migliorare il processo per l’utente
interno
Aumento della redemption (in
acquisition, in up/sell cross/sell, in
retention)
Riduzione del costo delle
campagne
Aumento della redditività
2.200.000 € / anno (fonte della stima The Total Economic ImpactTM
of SAS Marketing Optimization, At
Commerzbank, Forrester Consulting, April 2010)
Supporto efficace all’allocazione
ottimale dei RWA
Aumento dei ratio patrimoniali
Riduzione dei RWA
Incremento dell’1,08% del Core Tier 1 ratio (fonte BPER, Risultati dell’esercizio 2011,
relazione degli Amministratori, 4. I risultati della
gestione p. 402)
Effetto di ‘dissuasione’ che si
crea a seguito dell’avvio a regime
di un’attività antifrode integrata e
avanzata
Risparmio FTE da processo
integrato organizzato per priorità
Riduzione costi di indagine per i
casi falsi positivi
Riduzione costi delle frodi per
mezzo di una ‘earlier detection’
«-20% frodi su carte, -25% vita media delle
carte contraffatte, carte contraffatte intercettate
precocemente >50%» (fonte CartaSi, Strumenti
di data mining per l’intercettazione precoce delle
frodi con carta di credito, SAS i-days - MI,
23/10/’03)
Miglioramento del livello di
servizio
Standardizzazione di strumenti e
competenze
Riduzione costi di trasporto
Riduzione costi di personale
Riduzione capitale immobilizzato
Risparmi assicurativi
950 € / anno per ATM/filiale (fonte della stima studio SAS Business Advisory
su media da business case realizzati con diversi
clienti)
Marketing Automation & Optimization
RWA Opti- mization
Fraud Detection
Cash Delivery Optimization
Nota 2 - I risultati riportati nel presente documento possono variare a seconda delle variabili organizzative specifiche e dei dati forniti dal Cliente e si basano sul successo della implementazione del software SAS nel contesto organizzativo specifico del Cliente. Le circostanze di ogni Cliente sono uniche e gli effettivi risparmi, i benefici e le prestazioni possono variare a seconda delle condizioni e delle configurazioni di ogni singolo Cliente. SAS non garantisce o afferma che il Cliente riuscirà a realizzare i risultati riportati nel presente documento. Le uniche garanzie per i prodotti e servizi SAS sono quelle indicati nelle clausole di garanzia espresse nell'accordo scritto per tali prodotti e servizi. Nulla nel presente documento deve essere interpretato come garanzia aggiuntiva.
Business Case per progetti innovativi
Abbiamo visto:
Business Case per progetti innovativi
• Prospettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore
• Benefici Hard, Soft e Intangible per progetti innovativi
• Es. sales & marketing, rischio e frodi, information management
Metodologia SAS di DIscovery VAlue
• Obiettivo ed ‘esercizi’ che la compongono
– SpiderWeb per definire contesto e priorità
– PainChain per la root-cause-analysis
– Analisi del processo attuale e futuro
– Business Case (decision analysis)
– Prioritizzazione e raccomandazione
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UNA Hotel Scandinavia – 15 Ottobre 2012
Grazie per l’attenzione! luigi.pantarotto@sas.com
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