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PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2020 - 2023
BOGOTÁ D.C. CUNDINAMARCA
27 DE DICIEMBRE DE 2019
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
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Tabla de contenido
1. Introducción y antecedentes ...................................................................... 3
1.1. Introducción ............................................................................................... 3
1.2. Antecedentes ............................................................................................ 3
2. Misión y Visión ........................................................................................... 7
2.1. Misión ........................................................................................................ 7
2.2. Visión......................................................................................................... 7
2.3. Valores ...................................................................................................... 7
2.4. Principios ................................................................................................... 7
3. Análisis situación actual de EDURED y su entorno ................................... 8
3.1. ¿Quiénes somos? ..................................................................................... 9
3.1.1. EDURED y su aporte al país. ............................................................ 10
3.1.2. Portafolio de Productos y Servicios EduRED .................................... 11
3.2. Estructura organizacional ........................................................................ 12
3.3. Evolución del entorno y relación con el sector CTI. ................................. 14
3.3.1. Análisis competitivo del sector CTI. ................................................... 19
3.3.2. Diagnóstico de debilidades sectoriales. ............................................. 22
3.4. Principales socios, usuarios de EDURED ............................................... 26
4. Diagnóstico ..................................................................................................... 19
4.1. Matriz FODA ............................................................................................ 19
4.2. Análisis interno ........................................................................................ 21
4.2.1. Fortalezas. ......................................................................................... 21
4.2.2. Debilidades. ....................................................................................... 21
4.3. Análisis externo ....................................................................................... 22
4.3.1. Oportunidades. .................................................................................. 22
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
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4.3.2. Amenazas. ........................................................................................ 22
4.4. Estrategias corporativas EDURED .......................................................... 23
4.4.1. Estrategias basadas en la corporación .............................................. 23
4.4.2. Estrategia de liderazgo en Costos ..................................................... 23
4.4.3. Estrategias de integración EDURED. ................................................ 24
4.4.4. Estrategias intensivas. ....................................................................... 24
4.4.5. Estrategias de diversificación. ........................................................... 24
4.5.6. Desarrollo de portafolios. ................................................................... 24
5. Objetivos Estratégicos .................................................................................... 25
6. Plan de acción ................................................................................................ 19
6.1. Actividades por estrategia. ...................................................................... 19
6.1.1. Estrategia 1. ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
6.2. Matriz de indicadores ................................. ¡Error! Marcador no definido.
6.3. Estructura organizativa propuesta ........................................................... 19
6.3.1. Misión sugerida. ................................................................................ 19
6.3.2. Visión sugerida. ................................................................................. 19
6.3.3. Estructura organizacional propuesta. ................................................ 19
6.4. Sistema de seguimiento y evaluación ..................................................... 29
6.4.1. Balance Score Card .......................................................................... 29
6.5. Proceso de autoevaluación - plan de mejoramiento ... ¡Error! Marcador no
definido.
6.6. Identificación del recurso: humano, logístico, financiero. ¡Error! Marcador
no definido.
6.6.1. Recurso humano. ................................. ¡Error! Marcador no definido.
6.6.2. Recurso logístico. ................................. ¡Error! Marcador no definido.
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6.6.3. Recurso financiero................................ ¡Error! Marcador no definido.
1. Introducción y antecedentes
1.1. Introducción
En este documento se presenta el Plan Estratégico Corporativo de EDURED. El
objetivo es, a partir de un previo diagnóstico, concretar una serie de ejes y programas,
susceptibles de implementarse entre 2019 y 2022, con el fin catapultar a la entidad
como la principal oficina nacional de transferencia de conocimiento y tecnología (OTRI),
desde una perspectiva integral, multidireccional y transnacional, de manera articulada
entre la academia, los sectores productivos y el Estado. El objetivo final del Plan
Estratégico es poner a disposición de EDURED una herramienta de trabajo que le
contribuya al aprovechamiento de las condiciones económicas del país y sus regiones,
viabilizando el crecimiento y sostenimiento en el tiempo de la oportunidad presentada y
la obtención del máximo beneficio de un mercado carente de servicios como los
ofrecidos en el portafolio EDURED.
Por lo anterior, se presenta el siguiente Plan Estratégico, resultado de un
análisis acucioso de las condiciones externas a la organización y el sector CTI, el
análisis interno, y la formulación de acciones que contemplen todas las dimensiones
propias de una entidad del estado, de tal manera que le permita a EDURED plantear
una política que conlleve a procesos de gestión de calidad, orientados a las
necesidades del mercado y a la obtención de los objetivos fijados.
1.2. Antecedentes
Los antecedentes presentados en este documento, han sido consultados y
organizados de acuerdo a los tres ámbitos que involucran los desarrollos de servicios y
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productos en el sector de CT&I1: política pública, institucionalidad, productos y
servicios.
Ilustración 1. Análisis evolutivo del sector de CT&I en Colombia
1 (Financial Advisory & Infrastructure FAS, 2018)
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(Función Pública, 2018)
“Por último, en Colombia, con la creación del Ministerio de Ciencia, Tecnología e
Innovación (MCTI) a partir de la Ley 1951 de 2019 y la transición que se dará este año
con la transformación de Colciencias como entidad rectora de la ciencia, tecnología e
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innovación (CTI), surgen una serie de análisis que podrían orientar a la nueva figura del
MCTI junto con sus implicaciones, la operación y el logro de incrementar las
inversiones para promover la investigación, la innovación, la aplicación y generación de
nuevas tecnologías”. (Martínez, 2019)
“En esta nueva institucionalidad, es importante analizar y evaluar los factores
estructurales y cíclicos que afectan la CTI y caracterizar cómo los incrementos o
disminuciones en las inversiones en actividades de ciencia, tecnología e innovación
(ACTI) e investigación y desarrollo son fundamentales para garantizar el éxito de esta
nueva institucionalidad”. (Martínez, 2019)
2. Misión y Visión
2.1. Misión
EDURED formula, gestiona e implementa programas y proyectos de I+D+i con
impacto social de forma articulada entre la academia, los sectores productivos y el
Estado, aportando a la sociedad en general soluciones competitivas e innovadoras a
sus necesidades, a fin de contribuir a mejorar la calidad de vida de los colombianos.
2.2. Visión
Para el 2025 EDURED se prospecta como una red estratégica posicionada en el
sector público y privado, fortalecida en el tema de proyectos, capaz de propiciar la
transferencia de conocimiento aplicado a nivel nacional, para el mejoramiento de las
condiciones de vida de la población.
2.3. Valores
• Honestidad
• Respeto
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• Compromiso
• Diligencia
• Justicia
2.4. Principios
• Investigación
• Innovación
• Interdisciplinariedad
• Conocimiento aplicado
• Desarrollo e implementación
3. Análisis situación actual de EDURED y su entorno
EDURED, ha trazado un enfoque estratégico fundamentado en la ciencia, la
productividad, la tecnología y la innovación, teniendo en cuenta las necesidades y los
vacíos que surgen desde los sectores estratégicos considerados como clientes
potenciales del portafolio.
La estrategia ha estado fundamentada en el poder que le otorgan las relaciones
y la configuración de alianzas con proveedores estratégicos, tales como universidades
e instituciones gubernamentales y no gubernamentales, creadas para brindar apoyo a
la necesidad latente de CTI en los sectores empresariales tanto del estado como
privados.
El amplio portafolio está diseñado para soportar y suplir las necesidades
actuales del mercado objetivo, en cuanto al desarrollo empresarial, el fomento a la
educación como pilar, y el mejoramiento de la productividad a través de la tecnología,
la ciencia, la innovación y la educación.
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Ilustración 2. Enfoque organizacional actual EduRED
(EduRED, 2018)
EDURED, podrá tener una mayor y mejor participación en el mercado objetivo,
gracias a sus cuatro ejes estratégicos, cada una de ellas con su portafolio de servicios
concentrado en el mejoramiento de los aspectos antes mencionados. Estos son:
● EduFácil,
● Edufile
● Edubanca
● Edulogistic:
Además de facilitar la Gestión de proyectos y Procesos Gerenciales mediante el
apoyo en el financiamiento a todos aquellos proyectos de desarrollo organizacional que
tengan que ver con la CTI.
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3.1. ¿Quiénes somos?2
La Red Colombiana de Instituciones de Educación Superior – EDURED, es una
entidad descentralizada indirecta, de naturaleza pública, sin ánimo de lucro, de carácter
académico y con personería jurídica propia, con autonomía administrativa y financiera
que se rige por las normas sobre ciencia y tecnología. Cuyos fines principales son entre
otros:
1. Fomentar y coadyuvar en el fortalecimiento de la educación, en especial en
ciencia y tecnología y la calidad, pertinencia y sostenibilidad de la educación.
2. Apoyar el desarrollo de carreras en investigación y desarrollo tecnológico.
3. Gestionar el acceso a recursos para la financiación de iniciativas enmarcadas
en el negocio de la ciencia, como un modelo sostenible de inversión
En este sentido EDURED cuenta con una capacidad instalada que da cuenta de
un apoyo para el diseño, formulación, estructuración y ejecución de proyectos de
inversión y una experticia relacionada con el funcionamiento de diferentes fondos de
financiación nacionales e internacionales, incluyendo las iniciativas respaldadas en el
United Nations Global Market Place (UNGM), mercado global de la ONU del que
hacemos parte desde el 2017.
3.1.1. EDURED y su aporte al país.
• Fortalecimiento de los sistemas científicos y tecnológicos, impulsando la
investigación como fase cero (0), previo a la estructuración de los
proyectos y teniendo como referente la capacidad instalada de las
Instituciones de Educación Superior aliadas. La investigación permite el
desarrollo de trabajos creativos y la generación de nuevos conocimientos.
• Integración de esfuerzos para la articulación estratégica del sector
educativo, empresarial y público, de orden nacional, regional y local, en
tanto facilitan el desarrollo de las iniciativas en el menor tiempo posible.
Estas alianzas tienen como propósito lograr acuerdos que faciliten la
gestión e implementación eficiente.
2 https://edured.edu.co/
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Ilustración 3. Red de procesos EDURED
• Articulación de los proyectos e iniciativas, con los Planes de Desarrollo
Territoriales en las distintas escalas, para garantizar el trabajo coordinado
hacia metas y objetivos conjuntos.
• La gestión de los recursos en el fondo de Ciencia Tecnología e
Innovación del Sistema General de Regalías, para la financiación de los
proyectos priorizados por las gobernaciones y contenidos en los Bancos
Departamentales y Municipales de Programas y Proyectos.
• Seguimiento a los indicadores estratégicos en CTI+I, con el fin de sugerir
a las entidades territoriales algunos ajustes y correctivos. Estos
indicadores son importantes, ya que muestran las gestiones adelantadas
por los departamentos de cara a la nación y a las comunidades.
(EduRED, 2018)
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3.1.2. Portafolio de Productos y Servicios EduRED
Ilustración 4. Portafolio de servicios EduRED
Formulación, estructuración y evaluación de proyectos - pmo
Todo tipo de consultorías, estudios y proyectos de investigación
Infraestructura para CTI + I
Implementación de Centros de Desarrollo Regional – CRD.
Integración con Consejos Departamentales de CTI (CODECTI).
Integración con Sistema Nacional de Competitividad e Innovación (SNCI).
Participación en el Comité Técnico Mixto de Innovación (CTM Innovación).
Formulación, estructuración y evaluación de proyectos de inversión.
Desarrollo de alianzas público-privadas (APP).
Contratos PLAN
Desarrollo de un Project Management Office (PMO) bajo lineamientos del Project Management Institute (PMI)
Gestión académica del conocimiento e innovación
Apoyo y estímulo a los semilleros de investigación
Seminarios, talleres, conferencias
Apoyo al Sistema Nacional de Competitividad e Innovación (SNCI)
Diseño de módulos para especializaciones
Repositorios de Lecciones Aprendidas (Bancos de Buenas Prácticas).
Bases de Datos de Expertos
Comunidad de Práctica
Repositorios de Conocimiento
Indicadores de Capital Intelectual
Estímulo a la transferencia de tecnología por cooperación nacional e internacional
Implementación de un centro de protección a la propiedad intelectual
Desarrollar todas las acciones necesarias que se requieran para estimular el desarrollo de una política pública nacional de garantía a la propiedad intelectual así como las gestiones necesarias para coadyuvar en la protección de la propiedad intelectual de nuestros cooperantes científicos (Desarrolladores, inventores, creadores, grupos de investigación, innovadores, inventores).
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(EduRED, 2018)
3.2. Estructura organizacional
Actualmente EDURED, cuenta con una estructura organizacional funcional,
basada en dividir el trabajo de la empresa según la especialización de cada persona
para llevar a cabo su trabajo, como se observa en la siguiente ilustración:
Servicios complementarios
Gestión de compras mediante la búsqueda de economía de escala
Convenios interinstitucionales para la ejecución de proyectos sociales
Consultorias en proyectos académicos con impacto social
Gestión de recursos por cooperación internacional
Gestión Documental en organizaciones privadasy públicas
Gestión Empresarial Proyectos que generen conocimiento con base en un sector
La promoción de nuevos productos y servicios
El desarrollo de nuevas tecnologías de internet e iniciativas que reduzcan los impactos ambientales.
Proyectos que mejoren un conocimiento existente.
Edulogistics Mediante contrato interadministrativo llevamos a cabo la presentación de servicios para la organización y ejecución operativa y logística de los diferentes eventos de capacitación, seminarios, simposios, talleres y otras actividades institucionales que requiere la Escuela Superior de Administración Pública – ESAP a nivel nacional desde el año 2017. Lo cual nos otorga amplia experiencia en el ramo.
Edubienestar EduRED desde su conformación y acorde a los lineamientos del MEN para las Instituciones de educación, adelanta acciones de apoyo a los programas de Bienestar Estudiantil, las cuales tienen como objetivo general, el diseño e implementación de actividades encaminadas a entregar las condiciones apropiadas, para el desarrollo y la formación integral de los estudiantes, en campos diferentes al académico.
Edutecnología En EDURED formulamos, diseñamos, ejecutamos y evaluamos proyectos de innovación de base tecnológica para la academia, el Estado y la empresa privada. A través de nuestros aliados en tecnología de punta contamos con un grupo de expertos y herramientas para la implementación de soluciones que permiten aprovechar las diversas tendencias de la era de la información y la comunicación, para atender las distintas necesidades en términos de productividad y eficiencia, fortaleciendo procesos y estrategias de las instituciones e impactando la calidad de vida de los involucrados y la sociedad en general.
Bilingual By Edured Es un conjunto integral de servicios y soluciones diseñados para mejorar el dominio del inglés de los estudiantes y profesores de nuestras instituciones asociadas. A través de nuestra asociación con EF, el líder mundial en educación de idiomas, podemos ofrecer cursos especializados para la mayoría de las necesidades de aprendizaje, con módulos que cubren inglés comercial, específico de la industria, viajes y TOEFL o exámenes TOEIC. Creemos firmemente en los beneficios de la educación virtual y, por lo tanto, alentamos a nuestros estudiantes a aprovechar al máximo las lecciones de inglés y la plataforma de aprendizaje de EF para la capacitación de idiomas en línea y la innovación digital. A través de EF, nuestros estudiantes y profesores pueden aprender más de 9 idiomas en el extranjero, dentro de nuestros 50 campus multilingües en todo el mundo.
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Ilustración 5. Estructura organizacional actual
(EduRED, 2018)
Sin embargo, esta estructura está generando aislamiento entre los mandos
medios, dado que existen funciones operativas que requieran de la retroalimentación
de más de un jefe o departamento, máxime si se observa en esta estructura la carencia
de las regiones como miembros activos y fundamentales de la estructura, situación que
finalmente, puede causar contradicciones en las instrucciones dadas o en la
operatividad de la entidad.
Lo anterior, hace que la estructura organizacional actual pierda su esencia, y por
ende, se transforme en una estructura de autoridad lineal, donde los subalternos
obedecen a sus superiores, otros (regionales) se ven aislados del proceso y algunos ni
tan siquiera existen en la realidad, como se muestra a continuación:
JUNTA DIRECTIVA
ENLACES INSTITUCIONALES
DIRECCCION EJECUTIVA
GERENTE DE PROYECTOS
REVISORIA FISCAL
SECRETARIA GENERAL
DIRECCION TECNICA DIRECION.
ADMINISTRATIVA
JURIDICA
2 Abogados- 1 auxiliar
1 Ing- 1 coord-2 aux
AUXILIARESADTIVOS
2
CONTADOR1
AUXILIARESOPERAETIVO
AUXILIARES AUXILIARES2/3 aux
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL
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Ilustración 6. Funcionamiento real de la estructura organizacional de EduRED
(EduRED, 2018)
3.3. Evolución del entorno y relación con el sector CTI.
De acuerdo con el análisis del sector Ciencia, Tecnología e Innovación realizado
por la Dirección de Desarrollo Organizacional de la Función Pública, la cadena
productiva del sector se encuentra constituida así:
Región Centro Región Oriente
Región Norte
Región Occidente
Región
Sur
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Ilustración 7. Cadena productiva del Sector CT&I
(Función Pública, 2018)
Con respecto a los actores de la cadena productiva del sector CT&I, EDURED
actúa en el eslabón de desarrollo y transferencia tecnológica, donde se encuentran
ubicados los Centros de Desarrollo Tecnológico y las Oficinas de Trasferencia de
Resultados de Investigación (OTRI). Sin embargo, gracias al amplitud de su objeto,
puede tener actuación directa e indirecta en los demás eslabones, gracias a sus
alianzas estratégicas y la gestión de recursos de manera descentralizada.
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Ilustración 8. Actores de la cadena productiva del Sector CT&I
(Función Pública, 2018)
Ahora bien, con respecto a las apuestas productivas del país para el fomento de
la ciencia, la tecnología y la innovación, los principales sectores económicos son:
Ilustración 9. Apuestas productivas País
(Función Pública, 2018)
Lo anterior no solo permite visualizar hacia dónde debe apuntar sus estrategias
económicas, sociales y organizacionales la entidad, sino que, a su vez, le permite
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detectar aquellos otros sectores que no son del interés de las ofertas de servicios en
CT&I actuales, y que, por ende, se convierten en un amplio mercado potencial para
EDURED.
De acuerdo al Índice Global de Competitividad 2018-2019 del FEM (Foro
Económico Mundial)3, Colombia ocupa el puesto 60 frente a 140 países evaluados,
descendiendo 3 posiciones frente al reporte inmediatamente anterior (2017-2018).
Para este año, el FEM ha incorporado lo que ellos denominan como el “Índice de
Competitividad Global 4.0.”.4 El índice captura los factores que determinan los niveles
de productividad económica, pero incorpora con mayor énfasis los elementos
asociados al capital humano, agilidad, resiliencia e innovación; lo que se traduce en
una gran oportunidad para EDURED de suministrar su portafolio de servicios a las
empresas públicas y privadas, que hacen parte de los diferentes sectores económicos
y/o eslabones de la cadena productiva del sector CT&I con los que evalúan dicho
índice.
Desde el punto de vista de la generación de conocimiento, y teniendo en cuenta
sus dos grandes variables: desarrollo tecnológico y propiedad intelectual, para el 2015,
Colombia tuvo 46,5 solicitudes de patentes por millón de habitantes, y una tasa de
concesión de 0,54, siendo la segunda más alta de América Latina, y superando la de
México y Brasil.5
Con respecto al Desarrollo y Transferencia Tecnológica de Conocimiento, las
importaciones de alta tecnología han crecido exponencialmente, gracias a programas
como el de “Colombia Científica” cuyos focos estratégicos son la salud, la energía
sostenible, la bioeconomía, los alimentos y la sociedad, y en donde la oferta es
coordinada entre el Ministerio de Educación, Colciencias, Icetex y el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo.6
3 (Financial Advisory & Infrastructure FAS, 2018) 4 Ibíd 5 Ibíd 6 Ibíd
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Actualmente, Colciencias a través de su programa estratégico de Transferencia
de Conocimiento y Tecnología (TCT), apoya a cinco (5) OTRI Regionales ubicadas en
las ciudades de Bogotá D.C. (Connect Bogotá), Medellín (Tecnnova UEE),
Bucaramanga (OTRI Estratégica de Oriente), Barranquilla (OTRI CienTech) y Cali
(Reddi).7
Ahora bien, en términos de creatividad e innovación, según la Encuesta de
Desarrollo e Innovación Tecnológica del DANE8, Entre 2009 y 2015 disminuyó la
proporción de empresas manufactureras y de servicios innovadoras, dado a tres
grandes obstáculos:
Escasez de recursos propios - falta de financiamiento externo (24 %)
Facilidad de imitación por terceros (18 %),
Incertidumbre frente a la demanda de bienes o servicios innovadores (17
%)
Pero, además, conforme con el Ranking de Innovación Empresarial realizado
por la ANDI, el 42 % de las empresas que no innovan afirman que, aunque saben que
es importante, no saben cómo hacerlo y un 20 % de las empresas responden que la
alta gerencia o la junta directiva no ven la necesidad de innovar.
Finalmente, el sector presenta tres (3) grandes desafíos:9
1. Fortalecer una Política de Estado en CT&I
1.1. Generar soluciones organizacionales que favorezcan la consolidación de
una política unificada de CTI orientada a las estrategias de competitividad
del país.
1.2. Reducir fragmentación en la estructura de relaciones intersectoriales para
el diseño y organización del Sistema de Propiedad Intelectual (PI).
2. Garantizar estabilidad de los recursos para CT&I (aporte al PIB no menor al
1%)
7 (Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación COLCIENCIAS, 2019) 8 (Financial Advisory & Infrastructure FAS, 2018) 9 Ibíd
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2.1. Definición de criterios para la asignación y ejecución de recursos (Sistema
General de Regalías) para el FCTeI.
2.2 Realizar una revisión de la asignación de las funciones, carga administrativa
y recursos entre entidades, acorde a todas las dimensiones de la gestión y
categorías funcionales.
3. Focalización de las apuestas productivas del país, para el mejoramiento de
la competitividad (que ayuden a maximizar el impacto de tantos esfuerzos).
3.1 Delimitar y modificar el alcance de las responsabilidades y carga
administrativa de todos los actores del SNCCTI (gobernabilidad)
3.2 Revisar la asignación del rol de liderazgo y mandato en el SNCCTI, así como
la valoración de las capacidades funcionales y estratégicas que requeriría
COLCIENCIAS como cabeza de sector.
3.3.1. Análisis competitivo del sector CTI.
El sector de la Ciencia, Tecnología e Innovación es uno de los sectores menos
atendidos y favorecidos en Colombia, pese al conocimiento de su importancia, y más
aún, de su necesidad como hilo conductor hacia el desarrollo económico y social del
país.
Colombia es uno de los pocos países de América Latina que no contaba con un
ministerio de ciencia ni una entidad con ese nivel dentro de la estructura estatal. No
obstante, se espera que las condiciones mejoren con la Ley del Plan Nacional de
Desarrollo 2018 – 2022 sancionada en mayo de 2019, “en el que por primera vez se
incluyó el capítulo de ciencia, tecnología e innovación para impulsar a Colombia por la
senda de las sociedades basadas en el conocimiento” (Colciencias, 2019). Es, así
pues, que sus artículos 132 y 133 explican que se fusionará Colciencias en el Ministerio
de Ciencia, Tecnología e Innovación (MinCTeI), el cual continuará con la misma
denominación y como organismo principal de la Administración Pública del Sector de
CTeI, siendo uno de sus objetivos principales, la formulación de la política de CTeI e
impulsar el desarrollo científico, tecnológico y la innovación de la Nación, entre otros;
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por tanto permite reconocer al sector de ciencia, tecnología e innovación -CTeI- como
un sector fundamental para el crecimiento, desarrollo y creación de riqueza y bienestar
de la población.10 Esto se traduce en el aumento exponencial del nivel de
competitividad de este y demás sectores, abriendo paso a más y nuevos competidores,
aumentando la fuerza de negociación de los proveedores y clientes, y disminuyendo la
amenaza de productos o servicios sustitutos.
Empero, todavía hay temas en los que el Gobierno Colombiano debe trabajar
fuertemente, como lo son la piratería digital y el contrabando, pues continúa siendo una
amenaza para el poder de negociación de los proveedores y oferentes de los servicios
de CTeI.
Por otro lado, la economía global desacelera y crecen las tensiones comerciales
entre Estados Unidos y China (favoreciendo a los competidores existentes en la
disminución del riesgo de que ingresen nuevos competidores, más aún extranjeros);
pero la innovación florece en el mundo y Colombia sigue la tendencia, muestra de esto
es el creciente número de empresas que participan voluntariamente en el ranking de
innovación que durante los últimos tres años han realizado en conjunto la ANDI y la
Revista Dinero, lo cual aumenta el nivel de rivalidad entre los competidores existentes,
y a su vez, les exige estar a la vanguardia en los portafolios de los productos y
servicios ofertados de CTeI.
10 (Colciencias, 2019)
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Ilustración 10. Análisis competitivo del sector CTeI
(EduRED, 2018)
AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES RIESGO DE INGRESO MEDIO - ALTO
1. Bajos volúmenes de producción del servicio ofertado muy especializado.
2. No hay diferenciación de la marca del producto como resultado de una comunicación
efectiva hacia el publico objetivo (bajo)3. Se requiere alto poder de asociación para el establecimiento del negocio.
4. Alta sensibilidad al precio del servicio ofrecido por parte del mercado actual
5. Altos costos por imitación o reproducción del bien o servicio Ofertado.
5. Bajos controles regulatorios a nivel gubernamental en los productos o servicios
ofertado en la misma categoría.6. Las leyes y políticas de estado son abiertas en este momento (según plan de
desarrollo nacional)
PROVEEDORESPODER DE NEGOCIACIÓN MEDIO - BAJO
1.Pocos que ofertan servicios o productos igual o parecidos.
2.Alta posibilidad de concentración en servicios educativos y
tecnológicos.3.Los servicios ofrecidos son importantes y especiales para
Edured.
4.Posibilidad de integrarse hacia adelante en el tiempo.
(amenaza)
5. Baja presión de sustitutos6.EduREd es representativo en el mercado - atractivo.
CLIENTES O USUARIOS
NIVEL DE NEGOCIACIÓN BAJO
1. Alta concentración, no abundan muchos canales
2. El volumen de compra de los servicios es bajo pero está creciendo.
3. Los servicios ofertados son reconocidos como únicos
en el mercado.
4. El sector comprado devenga bajas utilidades.
5. Los compradores tienen potencial financiero y vocación para integrarse hacia atrás.
6.Es muy importante el servicio ofrecido por su valor
agregado
7. Casi no se tiene información completa sobre el sector
ofrecido.
COMPETIDORES
NIVEL DE RIVALIDAD BAJO
1. El poder de rivalidad aumenta si las barreras de entrada son
bajas, la Intervención del estado baja, y
las respuesta de los
rivales baja.
2. Liquidez del sector es baja para responder con un mix de
mercado: producto, precio, publicidad y
distribución (canales)
3. Grado de Competitividad es medio bajo.
4. El incremento en la capacidad es medio.
5. Presencia extranjera es media -alta.
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOSNIVEL DE AMENAZA MEDIO – ALTO
1. Sector muy concentrado (universidades, organismos estatales)
2. Crecimiento de la demanda (necesidades empresas públicas y privadas, comunidad)
3. Costos fijos sectoriales. guerra de precios.4. Bajo poder de negociación del comprador.
5. Universidades, Centros de Tecnología.; organismos gubernamentales dispuestos a
brindar apoyo.
6. Centros de Ciencia y tecnología públicos y privados.
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3.3.2. Diagnóstico de debilidades sectoriales.11
Teniendo en cuenta que la actuación y el desempeño de los actores del SNCTI,
es el resultado de múltiples factores, a continuación, son presentados los aspectos que
muestran una influencia más directa sobre ellos:
3.3.2.1. Baja financiación para actividades de CTeI.
A pesar de haber mostrado una tendencia general creciente durante los últimos
10 años, el nivel de recursos destinados a financiar actividades de CTI, tanto de origen
público como privado, es bajo en comparación con otros países de la región de
similares niveles de desarrollo.
A diferencia de la práctica internacional, en Colombia, actores como los centros
de investigación y desarrollo tecnológico, no reciben una financiación pública básica y
estable en el tiempo para garantizar un desempeño mínimo.
Es así como la búsqueda de financiación ha supuesto una preocupación
constante para los actores, dificultando el desarrollo de proyectos de largo plazo y
restando tiempo y dedicación al desarrollo de su objetivo misional.
En algunos casos, como mecanismo de supervivencia, los actores han
comenzado a desarrollar otras actividades para acceder a nuevas fuentes de recursos,
corriendo el riesgo de desvirtuar su objeto misional.
3.3.2.2. Énfasis de la Polít ica Nacional de CTeI en la generación de
conocimiento.
Una mirada retrospectiva a los planes, estrategias e instrumentos de la CTeI en
Colombia, permite identificar que las prioridades han estado históricamente enfocadas
en el fortalecimiento de la oferta de conocimiento.
El impulso a la investigación, incluyendo la formación de capital humano de alto
nivel para ese propósito, ha prevalecido sobre la promoción de la transferencia de
tecnología, la innovación o la articulación entre estas.
11
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
24
La necesidad de crear un ambiente propicio para estimular una mayor
interacción, circulación y absorción de conocimiento entre actores del SNCTeI, puede
constatarse al revisar los resultados de las diferentes ediciones de la Encuesta de
Desarrollo e Innovación Tecnológica (EDIT), realizada por el DANE.
Según sus resultados, actividades como la adquisición de I+D externa, la
transferencia de tecnología, la ingeniería y el diseño industrial, la formación y
capacitación especializada, en las que la empresa demanda conocimiento de otros
actores con quienes debe articularse, representan porcentajes muy bajos en el
conjunto de actividades llevadas a cabo para adelantar proyectos de innovación.
3.3.2.3. Priorización sectorial en las polít icas del país.
A lo largo del tiempo se ha notado, tanto en la política industrial como en la
política de CTeI, una dificultad para priorizar en la práctica sectores o áreas de
conocimiento estratégicos para el desarrollo científico, productivo y competitivo del
país.
Esta situación afecta a diferentes actores, particularmente a los Centros de
Investigación y los Centros de Desarrollo Tecnológico, que enfrentan dificultades para
identificar las ramas o sectores económicos en los que deben especializarse y
focalizarse investigación con miras a convertirse en referentes temáticos y sectoriales.
Adicionalmente, se dificulta la puesta en marcha de estrategias para articular los
actores generadores de conocimiento y tecnología con actores en sectores que
generen un mayor impacto en la economía del país y donde las funciones de cada uno
de ellos puedan estar claramente definidas.
3.3.2.4. Orientaciones implícitas y discontinuas para los centros I&D.
Las orientaciones para los Centros de Investigación y Desarrollo Tecnológico
ofrecidas por Colciencias no han hecho parte de una política explícita, sino que han
sido resultado de acciones puntuales que han supuesto aportes de recursos y
condiciones de reconocimiento discontinuos en el tiempo.
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
25
Estas últimas han estado tradicionalmente enfocadas en aspectos académicos y
de producción científica, sin contemplar diferencias en el perfil de los actores, sus
actividades y los resultados generados, situación que ha influido en el no
reconocimiento de algunos actores o en la orientación de sus actividades hacia
aquellas que los acercan al reconocimiento, independientemente de si son coherentes
o no con su misión.
Con relación al fortalecimiento de los centros, este ha sido asimilado al
otorgamiento de recursos para su sostenimiento por parte de Colciencias.
3.3.2.5. Infraestructura de soporte por consolidar.
En Colombia existe poca información sobre las estructuras de interfaz del
SNCTeI, también conocidas como infraestructuras de soporte a la innovación, entre las
que se incluyen las Incubadoras de Empresas, los Parques Tecnológicos, las Oficinas
de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRIs), entre otros.
Estas estructuras que facilitan el flujo del conocimiento y la vinculación entre
quienes trabajan en su generación y quienes lo aplican, han sido tímidamente
estimuladas por políticas públicas e instrumentos.
El funcionamiento de estas estructuras depende además del grado de
consolidación de los sistemas en los que están inmersos, de modo que sus actividades
están pautadas por el comportamiento de los actores a quienes deben apoyar y las
condiciones del entorno que facilitan.
Es así como la presencia de OTRIS e incubadoras se da en regiones con
mayores capacidades de CTeI y su desempeño es superior donde las relaciones
universidad-empresa son más fluidas.
Los Parques Tecnológicos, son por su parte una iniciativa que exige importantes
recursos y la confluencia de diversos actores para su establecimiento.
El sistema de innovación de un país constituye el conjunto de agentes,
instituciones y prácticas interrelacionadas que conforman, actúan y participan en los
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
26
procesos de innovación tecnológica y social que suceden en el país, generando un
ecosistema favorecedor para las actividades de Investigación y Desarrollo.
Los países de América Latina más adelantados en temas de innovación están
apostando por la modernización tecnológica como prioridad de su política industrial,
con el objetivo de vincular mejor la ciencia y la tecnología al sector privado nacional y
aumentar su capacidad competitiva.
Luego de estar en el rango más bajo de cumplimiento, el gobierno de Estados
Unidos acaba de reconocer los esfuerzos del país en derechos de autor y patentes
farmacéuticas. Pero hay que trabajar más para frenar contrabando y piratería.
Generalmente, las características de un Sistema Nacional de Innovación se
materializan a través de las políticas tecnológicas de cada país, especialmente en los
Planes Nacionales de Ciencia y Tecnología que cada Estado elabora.
Los países iberoamericanos con planes más consolidados son:
Argentina: Argentina Innovadora 2020
Bolivia: Sistema Boliviano de Innovación
Brasil: Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación
Chile: Agenda Nacional de Innovación y Competitividad 2010-2020
Colombia: Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación,
COLCIENCIAS
Costa Rica: Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2011-
2014
Cuba: Situación del desarrollo humano y del adelanto científico y
tecnológico de Cuba en el contexto de América Latina y el Caribe;
capítulo 7 dedicado a la Investigación sobre Ciencia, Tecnología y
Desarrollo Humano en Cuba (2003)
Ecuador: Plan Estratégico 2009-2015, SENACYT.
El Salvador: Plan Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico.
España: Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de
Innovación 2013-2016.
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
27
Guatemala: Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación 2005 -
2014
México: Programa Nacional de Innovación, Lineamiento del Programa
para el Desarrollo Científico y Tecnológico.
Nicaragua: Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2010-
2013
Panamá: Plan Estratégico Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación
2010-2014
Paraguay: Programa de Apoyo al Desarrollo de la Ciencia, Tecnología e
Innovación, PROFIT
Perú: CONCYTEC
Portugal: Estrategia Nacional de Especialización Inteligente
República Dominicana: Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología e
Innovación 2008-2018.
Uruguay: Plan Estratégico Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación,
PENCTI
Venezuela: Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2005-
2030.
3.4. Principales socios, usuarios de EDURED
A continuación, se presenta el modelo sistémico de EDURED, en el cual se
evidencia el encadenamiento entre todos y cada uno de sus aliados estratégicos, su
portafolio, los canales de comercialización y los clientes y/o usuarios finales de sus
productos y servicios; con base en las diferentes variables del entorno externo y la
competencia.
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
18
Ilustración 11. Modelo sistémico EduRED
(EduRED, 2018)
CANALES PRODUCTOS Y / O SERVICOS CLIENTES
FUENTE: Elaborado por los consultores 09-2019
1. Infraestructura D. grado 22. Estructura Organizacional. F. grado 33. Procesos. (E-M-A ). F. grado 3 4. Gente y Perfiles. F. grado 35. Estructura de Costos y
Anatomia del gasto. F. Grado 4
ENLACESINSTITUCIONALES
INICIATIVAS
E-COMERCE EDUPROJECT
PROCESOS CON TERCEROS
REDES UNVERSIDADES Y
DESARROLLOEN TECNOLIGA
BLANDA Y DURA
CONVENIOS INTERINSTITUCIONALES
ENTORNO- P-E-S-T-E-L-I POLTICO- MINTICS- COLCIENCIAS, ECONOMICO-SOCIAL-
TECNOLOGICO -LEGAL-INDUSTRIAL-.
ORGANISMOS INTERNACIONALES
PROVEEDORESUNIVERDIDADES
ESTADOINSTITUTOS DE CIENCIA
Y TECNOLOGIAFEDERACIONES
INSTITUCIONES Y EMPRESAS DEL
ESTADO
EMPRESAS PRIVADAS
PROYECTOS GERENCIALES
EdufacilEdufileEdubancaEdulogisticOTRI
COMPETENCIAUNVERSIDADES -EMPRESAS DE ASESORIA Y CONSULTORIA-
PROVEEDORES DE TECNOLOGIA BLANDA Y DURA
PERSONAS
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
19
4. Diagnóstico
El siguiente análisis FODA ha sido realizado con base en lo que actualmente es,
hace y posee EDURED, en cuanto a infraestructura, procesos, estructura
organizacional, recursos humanos y crecimiento económico y financiero.
La matriz se desarrolla desde las variables internas y externas que son positivas
para la organización (fortalezas y oportunidades), para asumir de una mejor manera
aquellas variables internas y externas que son oportunidades de mejora para la
empresa y que requieren de priorización en la atención (debilidades y amenazas).
4.1. Matriz FODA
Ilustración 12. Matriz FODA EduRED
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
20
(CASTRO, 2019)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.Poca oferta integral de sevicios TIC
2.Facilidad para establecer convenios
interdisciplinarios y de cooperacion nacional e
internacional.
3. Políticas de estado con soporte en el PND
direccionado a la innovacion, TIC e I+D+i.
4. Asignaciones presupuestales para el desarrollo en
TIC a nivel nacional, regional y local.
5. Empresas públicas y privadas de los diferentes
sectores económicos del país con bajos niveles en
procesos de I+D+i.
6. Presupuesto para ciencia y tecnología asignado al
PDN.
1. Los altos niveles de corrupción
2. El vertiginoso cambio normativo
3. Ingreso de nuevos competidores nacionales e
internacionales, con productos y servicios iguales,
similares o sustitutos.
4. Pérdida de la confianza en el estado y sus
instituciones.
5. Inestabilidad política internacional.
6. Cambio de las políticas internas a nivel nacional.
7. La alta capacidad en procesos de I+D+i de las
grandes potencias mundiales y paises
desarrollados.
8. La falta de credibilidad en Colombia y su
desarrollos, ya que no somos reconocidos como
productores de tecnología en el mundo.
9. Existe una conexión limitada entre los proyectos
financiados y las líneas de atención priorizadas por
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
1. Ser un empresa del estado para el estado.
2. Liderazgo en bajo costo.
3. Oferta amplia e integral de productos y servicios
de TIC
4. Alianzas estratégicas con organismos estatales y
privados.
5. Músculo financiero estable.
6. Facilidad de acceso a organismos de
financiamiento para CTI
7. Buenas Relaciones para el establecimiento de
los convenios interinstitucionales.
8. Convenios de cooperación internacional.
1-1/2 Fortalecer la interrelación y conexión con
empresas y otros “grupos de interés”, abriendo paso
a procesos colaborativos o estrategias de
cooperación entre todos ellos, bajo el liderazgo de
EDURED.
3-2/3 Realzar desarrollos tecnológicos, económicos
y sociales, a través de innovaciones y nuevos
conocimientos.
6-5 Difundir la identidad y misión de EDURED y, en
especial, sus prioridades de I + D + I y de
transferencia de conocimiento.
2-3 Incorporar innovaciones en los otros espacios de
la misión de EDURED (academia, sectores
productivos)
5-7 Impulsar la búsqueda de fondos públicos y
privados de financiación, para seguir incentivando las
actividades de I + D + I y la transferencia de
conocimiento.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DO) ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
1. Deficiencia en procesos con enfoque estratégico
orientados hacia las necesidades del mercado
potencial.
2. No existe un Plan de Marketing nacional que
contribuya al posicionamiento de la marca y al
crecimiento en el mercado.
3. Deficiente en la estructura organizacional
orientada a la gran demanda.
4. Falta mayor divulgación de los servicios ofertados.
5. No hay una orientación de los procesos hacia el
cumplimiento de la misión y el logro de la visión.
6. Espacios poco propicios que faciliten el flujo del
conocimiento y la vinculación entre quienes trabajan
en su generación y quienes lo aplican.
7. Estructura jerárquica sin orientación hacia
procesos y al mercado.
8. Baja capacidad de adaptación en las demanas y
ofertas globales en términos de I+D+i
6-3 Diseñar actividades claras frente hacia dónde
dirigir los recursos, con el fin maximizar su impacto
con los objetivos de desarrollo de país.
2/4-1 Establecer nuevos canales de comunicación y
detectar nuevas necesidades en materia de I + D + I
en el entorno, permitiendo reenfocar sus iniciativas.
Mantener en el tiempo la creación de las
organziaciones de Edured mediante el seguramiento
normativo y legal como empresa del estado y para el
estado.
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
21
4.2. Análisis interno
Las oportunidades y amenazas están enmarcadas dentro de un alto porcentaje
arrojado por el análisis del panorama competitivo y sectorial y por condiciones actuales
de atractividad del proyecto, demostrado a través de los perfiles sectoriales analizados,
al igual que los apuntados al deber ser estratégico como una OTRI (oficina de
transferencia de conocimiento).
El análisis interno de EDURED, se ha fundamentado sobre el diseño y la
interpretación del modelo y el enfoque sistémico de la organización, tomando como
base 5 variables internas (Ver diagrama enfoque sistémico de Endurad).
4.2.1. Fortalezas.
1. Ser una empresa del estado para el estado.
2. Liderazgo en bajo costo.
3. Oferta amplia e integral de productos y servicios de TIC
4. Alianzas estratégicas con organismos estatales y privados.
5. Músculo financiero estable.
6. Facilidad de acceso a organismos de financiamiento para CTI
7. Buenas Relaciones para el establecimiento de los convenios
interinstitucionales.
8. Convenios de cooperación internacional.
4.2.2. Debilidades.
1. Deficiencia en procesos con enfoque estratégico orientados hacia las
necesidades del mercado potencial.
2. No existe un Plan de Marketing nacional que contribuya al posicionamiento
de la marca y al crecimiento en el mercado.
3. Deficiente en la estructura organizacional orientada a la gran demanda.
4. Falta mayor divulgación de los servicios ofertados.
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
22
5. No hay una orientación de los procesos hacia el cumplimiento de la misión y
el logro de la visión.
6. Espacios poco propicios que faciliten el flujo del conocimiento y la vinculación
entre quienes trabajan en su generación y quienes lo aplican.
7. Estructura jerárquica sin orientación hacia procesos y al mercado.
8. Baja capacidad de adaptación en las demandas y ofertas globales en
términos de I+D+i.
4.3. Análisis externo
El análisis competitivo al sector CTeI (expuesto en capítulos anteriores), permite
identificar que EDURED tiene una alta posición competitiva y sectorial, con grandes
oportunidades dado que no existen competidores oferentes, con un amplio portafolio de
productos y servicios como los de EDURED, que satisfagan totalmente los mercados o
sectores no atendidos.
4.3.1. Oportunidades.
1. Poca oferta integral de servicios TIC
2. Facilidad para establecer convenios interdisciplinarios y de cooperación
nacional e internacional.
3. Políticas de estado con soporte en el PND direccionado a la innovación, TIC
e I+D+i.
4. Asignaciones presupuestales para el desarrollo en TIC a nivel nacional,
regional y local.
5. Empresas públicas y privadas de los diferentes sectores económicos del país
con bajos niveles en procesos de I+D+i.
6. Presupuesto para ciencia y tecnología asignado al PDN.
4.3.2. Amenazas.
1. Los altos niveles de corrupción
2. El vertiginoso cambio normativo
3. Ingreso de nuevos competidores nacionales e internacionales, con productos
y servicios iguales, similares o sustitutos.
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
23
4. Pérdida de la confianza en el estado y sus instituciones.
5. Inestabilidad política internacional.
6. Cambio de las políticas internas a nivel nacional.
7. La alta capacidad en procesos de I+D+i de las grandes potencias mundiales
y países desarrollados.
8. La falta de credibilidad en Colombia y sus desarrollos, ya que no somos
reconocidos como productores de tecnología en el mundo.
9. Existe una conexión limitada entre los proyectos financiados y las líneas de
atención priorizadas por parte de la Política Pública.
4.4. Estrategias corporativas EDURED
En aras de continuar mejorando su posición competitiva y de convertirse en la
Oficina de transferencia de resultados de investigación (OTRI) número uno del país,
EDURED se encaminará y aplicará las siguientes estrategias, teniendo en cuenta el
desarrollo y las oportunidades ofrecidas y definidas por los sectores o mercados no
atendidos o poco atendidos, su liderazgo en costos como ventaja comparativa y las
condiciones y posibilidades de alianzas con todas las esferas institucionales,
económicas y sociales, de talla nacional e internacional.
4.4.1. Estrategias basadas en la corporación
EDURED, se reorganizará internamente, en cuanto a su infraestructura, su
estructura organizacional, sus procesos, los sistemas de capacitación y formación
internos, buscando permanentemente el mejoramiento continuo a través de procesos
de calidad certificados, que garanticen el éxito sostenido para alcanzar su visión y
cumplir su propósito misional. Así mismo, definirá sus finanzas a través de procesos
encaminados a los esfuerzos presupuestales y de inversión que le permitan cumplir
con los objetivos estratégicos trazados.
4.4.2. Estrategia de liderazgo en Costos
EDURED, trabajará constantemente para sostener y ser el líder en costos más
bajos del mercado de la oferta de OTC (Organizaciones de Tecnología y Ciencia), sin
sacrificar o disminuir la calidad de los productos y servicios de su portafolio; penetrando
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
24
los mercados aun inexplorados a nivel nacional e internacional, mediante procesos
internos y externos basadas en relaciones institucionales y convenios.
4.4.3. Estrategias de integración EDURED.
Complementará su ventaja competitiva mediante la integración con sus
proveedores a través de alianzas estratégicas y convenios, llegará al mercado nacional
e internacional mediante sus canales de promoción y comercialización de su portafolio
de servicios, al igual que se integrará con sus homólogos prestadores de productos o
servicios semejantes que ofertan al mercado de manera especializada o puntual en la
oferta de servicios de CTI.
4.4.4. Estrategias intensivas.
EDURED, hará grandes esfuerzos por penetrar los mercados nacionales e
internacionales que adolecen de su amplio portafolio de productos y servicios de CTI
(Ciencia, Tecnología e Innovación), mediante la intensificación de esfuerzos de
mercadeo, incrementando sus enlaces comerciales en nuevas regiones, elevando la
inversión en las estrategias de promoción y de comunicación, aprovechando los
canales actuales de comercialización de bajo costo, fácil implementación y excelente
calidad.
4.4.5. Estrategias de diversificación.
EDURED, mediante la implementación de procesos internos de mejoramiento, a
través de aliados estratégicos y de su integración con ellos y con proveedores de CTI,
lograra diversificar su portafolio con el fin de obtener un mayor crecimiento en el
mercado de las CTI.
4.5.6. Desarrollo de portafolios.
Incrementará sus resultados de rentabilidad económica y social, mediante la
adición de nuevos productos y servicios, aprovechando su capacidad directiva y de
gestión. De igual manera diversificará su portafolio con servicios no relacionados que le
permitan acceder y penetrar nuevos segmentos de mercado, concediéndole un rápido
crecimiento y desarrollo a la organización.
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
25
5. Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos están determinados por dos grandes ventajas que
tiene EDURED, por un lado la ventaja comparativa de ser líder en costos, y por el otro,
la posición estratégica del panorama competitivo que deja ver los espacios de los
mercados no atendidos o débilmente atendidos, para los cuales EDURED, orientará
sus esfuerzos con propuestas, estrategias y objetivos claros, en pro del cumplimiento
de la misión y la visión de la entidad: ser una OTRI certificada y reconocida a nivel
nacional e internacional.
Estos objetivos son:
1. Diseñar el Plan de Estratégico Institucional que garantice el cumplimiento de la
misión y visión de EDURED para acercar y aprovechar los entornos de
innovación, productividad, tecnología, ciencia e innovación.
2. Diseñar el plan estratégico de marketing, que contribuya al crecimiento y
posicionamiento de EDURED en su mercado actual, y al aprovechamiento y
penetración de nuevos mercados.
3. Formular y disponer los esfuerzos en el establecimiento de La Oficina de
Gestión De Proyectos (PMO) que garantice el adecuado uso de los recursos,
herramientas y consecución de los objetivos estratégicos a través de las
diversas unidades de negocio con sus proyectos.
4. Formular todos los procesos medulares, estratégicos y de apoyo, mediante la
definición clara de funciones, procesos y procedimientos, con relación a cada
una de las dimensiones del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) y
a los requisitos de certificación para de una OTRI.
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
26
5. Implementar la estructura organizacional propuesta, que viabilice la puesta en
marcha exitosa de modelos comerciales en todos los enlaces regionales de la
entidad, asegurando consigo, el crecimiento y sostenibilidad económica de la
misma.
6. Definir el programa de capacitación, formación y desarrollo para el talento
humano de EDURED y sus enlaces regionales.
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
19
6. Plan de acción
6.1. Actividades por estrategia.
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
Diseñar el Plan de
Estratégico Institucional
que garantice
el cumplimiento de la misión
y visión de EDURED
para acercar
y aprovechar los entornos
de
innovación, productividad, tecnología,
ciencia e innovación.
Diseñar el plan
estratégico
de marketing, que
contribuya al
crecimiento y posicionamie
nto de
EDURED en su mercado actual, y al
aprovechamiento y
Obligatorio cumplimiento
al 31 de enero
Planes de obligatorio
cumplimiento Decreto 612
de 2018
Plan anticorrupción
y atención al ciudadano
X
DIRECTOR
GENERAL
Plan
Institucional de Archivos
de la Entidad
PINAR
X
Plan Anual de
Adquisiciones X
1. INCREMENTO
O DECREMENTO EN EL TOTAL
DE INGRESOS EN EL
ESTADO DE
RESULTADOS
%
PORCENTAJE DE
INCREMENT
O O DISMINUCIÓ
N
5% MENSUAL 5% 6% 10%
Plan Anual de Vacantes
X
Plan de Previsión de
Recursos Humanos
X
2. CUMPLIMEINT
O DE LA
EJECUCION PRESUPUEST
AL
% DE
CUMPLIMIENTO
100% MENSUAL 100% 80% 60%
Plan Estratégico
de Talento Humano
X
Plan
Institucional de
Capacitación
X
3.
MINIMIZACIÓN DE LOS GASTOS
%
CUMPLIMIENTO
< O = AL. 10%
MENSUAL 10% 12% 15%
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
20
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
penetración de nuevos
mercados.
Formular y
disponer los esfuerzos en
el
establecimiento de La Oficina de
Gestión De Proyectos (PMO) que
garantice el adecuado uso de los
recursos, herramientas
y
consecución de los
objetivos
estratégicos a través de las diversas
unidades de negocio con
sus
proyectos.
OPERACIONALES
Plan de Incentivos
Institucionales X
Plan de Trabajo Anual
en Seguridad y Salud en el
Trabajo
X
4. MINIMIZACIÓN
DE LOS GASTOS DE
ADMINISTRACI
ÓN
% DE
DISMINUCIÓN
< O = AL 5%
MENSUAL 5% 7% 10%
Plan Estratégico
de Tecnologías
de la
Información y las
Comunicacion
es PETI
X
Plan de Tratamiento
de Riesgos de Seguridad y Privacidad
de la Información
X
5.
MINIMIZACIÓN DE LOS
GASTOS DE
PERSONAL
% DE DISMINUCIÓ
N
< O = AL 5%
MENSUAL 5% 7% 10%
Plan de
Seguridad y Privacidad de la Información
X
2.
Direccionamiento
Estratégico y
Planeación
Planeación
Plan
estratégico X
6. MAXIMIZACIÓ
N DE LA
RENTABILIDAD
% DE INCREMENT
O
< O 20 % MENSUAL 20%
0 > 15% 10%
Plan de desarrollo
X
Presupuesto
Plan indicativo
X
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
21
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
Plan operativo
anual de inversiones -
POAI
X
Plan de calidad
X
Manual de funciones y
competencias
laborales
X
Política de comunicación
organizacional
X
Proyección
creación del comité
institucional
de gestión y desempeño
Proyección
adopción de las políticas del modelo
integrado de planeación y
gestión
Capacitación sobre el modelo
integrado de planeación y
gestión -
MIPG
Autodiagnósti
cos de las políticas del
Modelo
Integrado de Planeación y
Gestión
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
22
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
Informe sobre la línea de
cada una de las políticas
Planes de
acción, según autodiagnósti
cos
Tablero de control - BSC
X
4. Evaluación de resultados
Evaluación de
desempeño
Política de evaluación de desempeño
Ficha de indicadores
de evaluación
de desempeño
Brindar
acompañamiento en la
ejecución de
evaluación de desempeño
3. Gestión con Valores
para
Resultados
Gestión presupuestal
Política de
Gestión Presupuestal
X
Elaboración del
presupuesto
de ingresos, funcionamiento e inversión
X
Plan de sostenibilidad
7. Control
interno
Control
Interno
Política de
Control interno
Reunión con
un equipo operativo
MECI/Comité
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
23
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
de riesgos.
Capacitación en
levantamiento
de riesgos al comité de
riesgos
Un equipo de auditores
internos formados
Plan de
auditoría
Programa de auditoría
Planes de mejoramiento (auditorías)
Apoyo en la realización de
Informes
pormenorizados
Procedimiento de auditoría
interna
Informe de auditoría interna
Informe de seguimiento a
los
indicadores
Informe de evaluación a
los planes de acción
Estatuto
auditor interno
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
24
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
Código de ética del
auditor interno
Declaración
de compromiso
ético del
auditor interno
Política administración del riesgo
Mapa de riesgos de gestión,
corrupción y sistemas de información
Formular todos los procesos
medulares, estratégicos y de apoyo,
mediante la definición clara de
funciones, procesos y
procedimient
os, con relación a
cada una de
las dimensiones del Modelo
Integrado de Planeación y
Gestión
(MIPG) y a los requisitos
3. Gestión con Valores
para Resultados
Trámites
Informe de cumplimiento relacionadas
con el Sistema Único de
Información de Trámites –
SUIT (Ley
962 DE 2005) y la Estrategia Anticorrupció
n y Atención al Ciudadano - Sistema de
Atención al Ciudadano –
SAC
X
EN ENLACES COMERCIALE
S
Ficha de Indicadores
de
satisfacción al Cliente
7. CANTIDAD DE
PRODUCTOS
DEL PORTAFOLIO
$$ Valor del
proyecto
100 % presupue
sto
MENSUAL 100% 80% 70%
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
25
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
de certificación
para de una OTRI.
(ciudadano) VENDIDOS
Realizar el inventario de
trámites y
servicios de la entidad
X
Analizar y autorizar el
reporte de los
trámites y servicios que
entrega el Administrador
de Trámites y Servicios al
Departamento
Administrativo de la Función Pública para
su respectiva aprobación e inscripción en
el SUIT
X
8.
CUMPLIMIENTO DE LOS
INDICADORES
OTRI
% de cumplimiento
100% TRIMEST
RAL 100% 80% 70%
Analizar y
poner a consideración del DAFP los
proyectos de creación de
nuevos
trámites en la entidad de
cara al
ciudadano o Administrativo
s
Caracterización de
usuarios
9. COBERTURA REGIONAL DE
SERVICIOS
% de cobertura
% cobertura
TRIMESTRAL
100% 50% 40%
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
26
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
Plan de Racionalizaci
ón de trámites
X
Participación
ciudadana
Política de participación ciudadana
X
10. NIVEL DE PRODUCTIVID
AD GESTIÒN DE LOS
ENLACES
COMERCIALES
o Número de alcaldías y
gobernacione
s intervenidas
MENSUAL 100% 60% 50%
Otros medios de
comunicación
virtual (chat, foro, redes sociales)
X
Lineamientos de planeación establecidos
para llevar a cabo el
proceso de
rendición de cuentas
X
Atención al ciudadano
Política de
servicio al ciudadano
X
%
cumplimiento del
presupuesto
100% MENSUAL 100% 60% 50%
Carta de trato digno
Alineación del
sistema de información de PQR que
disponga la entidad o
administració
n del proporcionado por el portal
web
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
27
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
Manual de evaluación
servicio al cliente
Manual de
productos y servicios
X
5. Información y
Comunicación
Gestión
documental
Diagnóstico integral de archivos
Programa de Gestión
documental -
PGD
Capacitación Gestión
Documental
Política de gestión
documental
Cuadro de
clasificación documental
Tablas de
retención documental -
TRD
Procedimientos de gestión documental
Norma fundamental
de producción
de documentos
Apoyar el
proceso de levantamiento
de los
inventarios de archivos gestión -
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
28
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
FUID
Manual de corresponden
cia
Reglamento interno de
archivo
Manual de archivos de
gestión
Política cero papel
X
Sistema integrado de conservación
X
Costos de reproducción
Manual de firmas
Tablas de
control de acceso
X
Transparencia y acceso a
la
información
Política de
Transparencia, acceso a la información
pública y lucha contra la corrupción
X
Actualización del portal web
con la
información proporcionad
a por la
entidad.
X
Instrumentos de gestión de
la información pública
X
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
29
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
Publicación de datos
abiertos
X
Protocolo de tratamiento
de datos personales
X
Implementar
la estructura organizacional propuesta,
que viabilice la puesta en
marcha
exitosa de modelos
comerciales
en todos los enlaces
regionales de
la entidad, asegurando consigo, el
crecimiento y sostenibilidad
económica
de la misma.
3. Gestión con Valores
para Resultados
Fortalecimiento
institucional
Política de Fortalecimiento Institucional
LÍDERES DE
ÁREAS
Manual de procesos y
procedimiento
s
Manual de
calidad
12. CERTIFICADO
EN ISO. 9001-2015
%
cumplimiento 100% ANUAL 100% 70% 50%
Manual de
gestión del riesgo
(Gestión,
corrupción, sistemas de información)
Manual de operación de los enlaces
institucionales
Caracterización de
procesos
13. MANUALES
DE PROCESOS Y PROCEDIMIEN
TOS
Nro de
procesos documentado
s
100% ANUAL 100% 60% 50%
Gobierno digital
Mapa de ruta del plan
estratégico de tecnologías
de la
información
X
Proyección creación
X
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
30
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
comité gobierno
digital
Evaluación de
seguridad y privacidad de la información
X
14.CERTIFICACIÓN OTRI Y
CUMPLIMIENTO DE LOS
INDICADORES
OTRI
% de cumplimiento
100% TRIMEST
RAL 100% 70% 50%
Roles
responsables desde las líneas de
defensa del Modelo
Integrado de
Planeación y Gestión en la
PSPI
X
Guía de políticas
específicas
de Seguridad y Privacidad
de la
Información
X
Riesgos y controles de
seguridad de la información establecidos
X
15.AGENDAS
REGIONALES DE VISITAS
% de
cumplimeinto
%
avance MENSUAL 100% 50% 40%
Procedimientos de
seguridad de
la información
X
Procedimiento
metodológico para la
identificación
de los activos de
X
16.
CUMPLIMIENTO DE
ESTRATEGIAS
DE MARKETING
% de cumplimiento
100% MENSUAL 100% 70% 50%
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
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OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
información
Apoyar en la identificación de los activos
de información
X
Riesgos y controles de seguridad en
los activos de información
X
Plan de
mantenimiento preventivo, predictivo y
correctivo
X
Catálogo de servicios
X
Socialización sobre buenas prácticas para
mitigar los riesgos de
seguridad y
privacidad de la información
X
Política de
gobierno digital
X
Guía de Evaluación
del
Desempeño del Modelo de Seguridad y
Privacidad de
la Información
X
Matriz de
comunicación y de sistemas
de
X
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
32
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
información
Acuerdos de confidencialid
ad X
Procedimientos de mesa
de ayuda (HELP DESK)
X
6. Gestión del
Conocimiento y la
Innovación
Gestión del Conocimient
o y la Innovación
Política de
Gestión del Conocimiento
y la
Innovación
X
Guía de buenas
prácticas de gestión
X
3. Gestión con Valores
para Resultados
Defensa
jurídica
Política de
Defensa Jurídica
Proyección o
ajuste de acto administrativo
de
conformación del comité de
defensa
jurídica
Reglamento
comité de conciliación
Procedimient
o para la identificación de demandas
tecnológicas
Definir el programa de
capacitación, formación y
1. Talento
Humano
Talento humano e
Integridad
Política de Gestión del
Talento Humano
X
DIRECCIÓN ADMINISTRA
TIVA Y DE GESTIÓN
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
33
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
desarrollo para el
talento humano de EDURED y
sus enlaces regionales.
Plan de bienestar
X
HUMANA
Programa de inducción y reinducción
X
Informe de
clima organizaciona
l
X
17. DESEMPEÑO
DE LA ESTRUCTURA Y SU ÁREAS
FUNCIONALES
% de
cumplimiento de
desempeño
% nivel
desempeño
MENSUAL 100% 80% 60%
Código de integridad
X
Sistema de
gestión de seguridad y salud en el
trabajo
Política de SST
Roles y
responsabilidades
Reglamento de higiene y seguridad
industrial
18. CUMPLIMIENTO DEL PLAN
ESTRATÉGICO
% de avance de las
estrategias 100%
TRIMESTRAL
100% 70% 50%
Resolución conformación
COPASST
Resolución de comité de
convivencia
Procedimiento de comité
de convivencia
laboral
Matriz de Objetivos
Procedimiento de
identificación
de requisitos legales
Procedimient
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
34
OBJETIVOS ESTRATÉGIC
OS
DIMENSIÓN MIPG
POLÍTICA DE DESARROLL
O ADMINISTRA
TIVO
ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI
INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA META
FRECUENCIA DE LA
MEDICIÓN
ÓPTIMO
REGULAR
DEFICIENTE
RESULTADO
LÍDER RESPONSABL
E
o para la realización de
exámenes médicos laborales
Encuesta sociodemográ
fica
Politica anti consumo
alcohol, tabaco y drogas
Procedimientos
inspecciones
planeadas
Procedimiento de
selección y uso de EPP
Formato
registro mensual y anual de
ausentismo general
Plan de
emergencias
Matriz de
indicadores
Procedimiento para reporte
e investigación de IL Y AL
Procedimiento de Acciones Correctivas y
Preventivas
Manual SST
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
35
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
19
6.2. Estructura organizativa propuesta
6.2.1. Misión sugerida.
EDURED formula, gestiona, implementa y evalúa programas y proyectos de
I+D+i a nivel nacional e internacional, de manera articulada entre la academia, los
sectores productivos y el Estado, brindando a todos sus actores soluciones
competitivas e innovadoras para sus necesidades, con el fin de contribuir a la
transformación productiva del país para avanzar a una economía dinámica, incluyente y
sostenible que contribuya al mejoramiento de la calidad de vida de todos sus
beneficiarios.
6.2.2. Visión sugerida.
Para el año 2023, EDURED se visiona como la mayor red estratégica en la
gestión y transferencia de conocimiento, facilitando la incorporación, licenciamiento y
patentamiento de tecnologías para los diferentes renglones productivos del país,
favoreciendo la transformación económica y social del país.
6.2.3. Estructura organizacional propuesta.
La estructura organizacional propuesta para EDURED es una estructura
matricial, basada en un sistema de mandos múltiples; es decir, de manera vertical cada
persona dentro de la organización pertenecerá a una división o departamento según la
función que realice, y horizontalmente, será miembro de un equipo integrado por
personas de diferentes divisiones o departamentos, con el fin de dedicarse a un
determinado proyecto, logrando que los intereses de las personas y grupos se alineen
de acuerdo a las diferentes áreas funcionales, y también a los procesos productivos.
Esta estructura permitirá un incremento de la motivación profesional (lo que se traduce
en el aumento de la productividad) y conjugará la especialización con la colaboración
entre departamentos y áreas funcionales, como se muestra a continuación:
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
28
Ilustración 13. Estructura organizacional propuesta
(EduRED, 2019)
ABOGADOS
JUNTA DIRECTIVA
SECRETARIA EJECUTIVA
DIRECCION EJECUTIVA
ASESORIA DE CONTROL INTERNO
REVISORIA FISCAL
SECRETARIA GENERAL
DIRECCION TECNICA DIRECION.
ADMINISTRATIVA
JURIDICO AUXILIARESADTIVOS CONTADOR
AUXILIARESOPERATIVOINGENIERO COORDINADOR
DIRECIONDE PROYECTOS
AUXILIARES
AUXILIARES
ENLACES INSTITUCIONALES
NACIONALES
SUBDIRECCIÓN GENERAL
REGIONALES
NORTE SUROCCIDENTE ORIENTE
Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023
29
6.2.4. Mapa de procesos sugerido
6.3. Sistema de seguimiento y evaluación
6.3.1. Balance Score Card
Los mecanismos de seguimiento y evaluación suelen ser, en la mayoría de los casos,
el principal enemigo de un Plan Estratégico indiferente a su estructuración o alcance.
Esto debido a que los mecanismos rudimentarios de seguimiento como actas, Excel,
Word que no cuentan con la trazabilidad, configuración, parametrización ni ventajas de
un sistema de información enfocado al seguimiento de perspectivas financieras, del
cliente, de procesos y aprendizaje y desarrollo. Por lo anterior, se plantea la adquisición
de un sistema de información que responda a los componentes mencionados y briden
información en tiempo real frente al alcance de los objetivos del presente Plan
Estratégico.
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