personalijuhtimine ja kvaliteedijuhtimine – kas koos või eraldi?
Post on 01-Jan-2016
88 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Personalijuhtimine ja kvaliteedijuhtimine – kas koos
või eraldi?
Asko Talu, TNT Eesti tegevjuht
Marika Kallas, Tallinna Haridusameti hariduskorralduse osakonna vanemspetsialist
Teemad
• Personalijuhtimise ja kvaliteedijuhtimise vaheline soes organisatsioonis
• Juhtimiskvaliteedi põhimõtted
• Personalijuhtimise roll juhtimiskvaliteedis
• Praktilised näited
“Kui maja variseb kokku ja majaomanik seeläbi hukkub, siis selle maja ehitaja samuti hukatakse. Kui üks majaomaniku lastest seeläbi hukkub, siis samuti üks ehitaja lastest ...”
Hammurabi koodeks(umbes 1700 e.m.a.)
Organisatsiooniline täiuslikkus (excellence)
• Üldine töötamise viis, mille tulemuseks on huvipoolte • kliendid, • töötajad, • partnerid, • ühiskond, • omanikud
• tasakaalustatud rahulolu, • suurendades organisatsiooni pikaajalise edukuse tõenäosust.
• Juhtimiskvaliteet on organisatsiooni võime saavutada tõhusa juhtimisega kõikide osapoolte rahulolu kasv
Täiuslikkus ei seisne üksiktegudes, vaid harjumustes.
Aristoteles
Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhinna mudel
•Eestvedamine•Poliitika ja strateegia•Kliendikesksus•Inimestekesksus•Ressursid ja partnerlus•Protsessijuhtimine
• Protsesside tulemused• Klientidega seotud tulemused• Inimestega seotud tulemused• Mõju ühiskonnale
• Käibe suurenemine• Kulude vähenemine• Kasumlikkuse tõus
Põhjus-tagajärg seosed
Mis ja kuidas?
Mittefinantsilisedtulemused
Finantstulemused
Halvasti toimiva organisatsiooni tunnused
Liigne bürok-raatia
Ülalt alla toimiv kontroll
Ebaefektiivneotsustamine
Halb kommuni-katsioon
Kaugenemineklientidest
Eraldatus ühiskonnavajadustest
Strateegiad ja eesmärgid on
vastuolus ja ei ole järjekindlad
Inimeste süüdis-tamine ja vähene
väärtustamineJuhid ei ole
kättesaadavadPuudub usaldus
ja avatus
Halvenev maine
MajanduslikebakindlusHalvenevadtulemused
Motiveerimata ja rahulolematud
inimesed
Alafinantseeri-mine ja ebapiisa-
vad ressursid
Alafinantseeri-mine ja ebapiisa-
vad ressursid
Põhjused Tagajärjed
Puudub ühtsustunne, ei keskenduta huvipoolte rahulolule
Eduka organisatsiooni tunnused
Efektiivne juhtimis-süsteem
Integreeritud protsessid
Mõjus otsustamis-protsess
Hea kommu-nikatsioon
Kooskõlas rahul-olevate
klientideega
Kooskõlas ühiskonna vajadustega
Poliitika ja strateegiate kooskõla ja järjepidevus
Toimiv personali-strateegia
Volituste andmineSelge ühine
suundJuhid on kätte-
saadavadUsaldus ja avatusMõjus juhtimis-
süsteem
Paranev maineFinantsiline
kindlusParenevad tulemused
Rahulolevadinimesed
InvesteeringudressurssidesseInvesteeringudressurssidesse
Põhjused Tagajärjed
Loovus ja koostöö, mille tulemuseks on tasakaalustatud huvipoolte rahulolu
Organisatsioonilise täiuslikkuse põhimõtted
Eestvedamine ja eesmärgi ühtsus
Protsessidele ja faktidele tuginev
juhtimine
Tulemustele orienteeritus
Töötajate arendamine ja
kaasamine
Pidev õppimine, innovatsioon & parendamine
Partnerluse arendamine
Vastutus ühiskonna ees
Kliendikesksus
2. Rakendatus (Do)
Kuidas kokkulepitu onellu viidud?
3.Tulemused (Check)
Milline on toimimise tase?
Deming’i tsükkel: Plan-Do-Check-Act
4. Ülevaatus (Act)
Kuidas lähenemisviise jarakendatust parendatakse?
1. Lähenemisviis (Plan)
Kokkulepitud lähenemised ja tegevused
Töötajad
Eesm ärkideülevaatus
M õjuskahepoolnekom m uni-kats ioon
Õ igused jakohustused
Töötajatehindam ine
Töötajatekaasam ineparendus-tegevusse
Värbam ine jaarendam ine
3. Töötajad - kuidas organisatsioon juhib, arendab ja kasutab oma inimeste teadmisi ja kogupotentsiaali individuaalsel, meeskondlikul ja organisatsiooni tasandil
3a Kuidas planeeritakse, juhitakse ja parendatakse inimressursse ning määratletakse, arendatakse ja
säilitatakse töötajate teadmisi ja kompetentsi
Allkriteeriumis võib käsitleda, kuidas organisatsioon: juhib värbamist ja karjääri arendamist, lähtudes organisatsiooni vajadustest kooskõlastab inimestega seotud plaane (näit., tasustamine, koolitus ja arendamine)
organisatsiooni strateegia ja plaanidega, organisatsiooni struktuuriga ja võtmeprotsesside struktuuriga
kooskõlastab ja vaatab üle üksikisikute ja meeskondade eesmärke vastavalt äriplaanile hindab ja tunnustab kõigi töötajate tegevust ja karjäärivajadusi kasutab töötajate küsitlusi ja muid töötajate tagasiside vorme personalipoliitika,
strateegiate ja plaanide parendamisel kasutab innovaatilisi meetodeid tööviisi parendamiseks, näiteks, maatriksjuhtimist,
paindlikku meeskonnatööd teeb kindlaks, klassifitseerib ja sobitab töötajate teadmised ja kompetentsi
organisatsiooni vajadustega töötab välja ja kasutab koolitus- ja arenguplaane arendab töötajaid läbi töökogemuse arendab meeskonnatöö oskusi
3b Kuidas töötajaid kaasa haaratakse ja volitatakse ning kuidas toimub töötajate ja organisatsiooni vaheline dialoog
Allkriteeriumis võib käsitleda, kuidas organisatsioonis: julgustatakse töötajaid algatusi tegema volitatakse töötajaid vajalikke samme astuma saavutatakse tõhus alt-üles, ülalt-alla ja horisontaalne kommunikatsioon kõikide
töötajate vahel julgustatakse ja toetatakse kõiki töötajaid (nii üksikisikuid kui ka meeskondi)
pideva parendamise tegevustes osalema pakutakse võimalusi, mis stimuleerivad töötajate kaasamist ja toetavad
innovaatilist ja loovat käitumist julgustatakse inimesi meeskondades töötama määratletakse kommunikatsioonivajadust ja sellest lähtuvalt töötatakse välja
kommunikatsioonipoliitikaid, strateegiaid ja plaane kasutatakse alt-üles, ülalt-alla ja horisontaalseid kommunikatsioonikanaleid jagatakse parimaid kogemusi ja teadmisi
Enesehindamine
• kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt mingile täiusliku ettevõtte mudelile (excellence model )
• enesehindamise protsess võimaldab organisatsioonil selgelt välja tuua oma tugevad küljed ja valdkonnad, kus on võimalik teha parendusi ning see lõpeb parendustegevuste planeerimisega, mille arengut seejärel jälgitakse
Välishindamise kasulikkus
• annab sõltumatu hinnangu kogenud ekspertidelt vastavuses rahvusvaheliselt aktsepteeritud mudeliga
• annab põhjaliku ja konfidentsiaalne aruande, mis kirjeldab organisatsiooni tugevaid külgi ja parendusvaldkondi
• annab võimaluse võrrelda oma organisatsiooni Eesti ja Euroopa parimate organisatsioonidega ühtse metoodika alusel
Kvaliteediauhindade ajalugu
• 1951 - Deming Prize (DP), Jaapan www.juse.or.jp
• 1987 - Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), USA www.quality.nist.gov
• 1991 - European Quality Award (EQA) www.efqm.org
• Rahvuslikud kvaliteediauhinnad
• 2001 - Eesti Kvaliteediauhinna pilootprojekt• 2002 - 2003 – Eesti Kvaliteediauhind • 2002 - 2004 – Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind• 2003 - 2004 – Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhind (pilootprojekt, konkurss)• 2003 – Avaliku Sektori Kvaliteediauhind (pilootprojekt) • 2004 – Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhind• 2005 – Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhind
Soovime teile edukat toimetamist!
top related