organizzazione e sistemi di gestione mod. c1 ing. domenico mannelli wwww wwww wwww.... mmmm aaaa...
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ing. Domenico ing. Domenico MannelliMannelli
www.mannelli.info
LA SICUREZZA NELLE LA SICUREZZA NELLE IMPRESEIMPRESE
dall’analisi degli incidenti rilevanti dichiarati nella Comunità europea risulta che, nella maggioranza dei casi, essi sono dovuti a errori umani indotti spesso da errori di gestione o di organizzazione…
2
Lavorare in sicurezza e attivarsi per la diffusione della Lavorare in sicurezza e attivarsi per la diffusione della salute è un GIOCOsalute è un GIOCO
TEORIA DEI GIOCHI
3/99
TEORIA DEI GIOCHI
Soluzioni Competitive
Scenario in cui un soggetto vince e l’altro perde
Giochi a Somma Zero
4
TEORIA DEI GIOCHI
Strategia Coopetitiva
Strategia di cooperazione nella competizioneDal latino coo-petere:
correre insieme per raggiungere in collaborazione obiettivi che supportino vantaggi comuni
5/99
TEORIA DEI GIOCHI
Soluzioni Coopetitive
Scenario in cui i risultati possono essere di reciproco vantaggio o svantaggio
Giochi a Somma Diversa da Zero
6/99
Gestione della prevenzione dal rischio sul lavoro
CEE
Governo
Sindacati
Stato
ASL
DPL INPS
INAIL
Formazione
Aziende
Famiglie
Imprenditori
Lavoratori
RSPP
RLS
81/08
Le figure del gioco della sicurezza
7/99
LAVORATORE
Guadagno in termini di salute (non quantificabile)
COOPETIZIONE tra le figure del gioco della sicurezzaCOOPETIZIONE tra le figure del gioco della sicurezza
VANTAGGI VANTAGGI
DATORE DI LAVORO
Guadagno economico (abbassamento dei premi assicUrativi, meno multe, etc.)
Guadagno organizzativo (meno problemi nella gestione delle pratiche organizzative, meno visite ispettive, etc.)
Guadagno legale (meno spese per avvocati e consulenti, meno stress a causa dei processi, etc.)
8/99
ASL, DPL, INAIL, INPS
Guadagno economico e organizzativo
COOPETIZIONE tra le figure del gioco della sicurezzaCOOPETIZIONE tra le figure del gioco della sicurezza
VANTAGGI VANTAGGI
SOCIALE
Salute psicologica del lavoratore
Maggiore produttività
Maggior fiducia nella propria organizzazione
9/99
Cause di insuccesso della Strategia CoopetitivaCause di insuccesso della Strategia Coopetitiva
Mancanza di percezione della complessità del sistema sicurezza
Trattamento rapido di problemi complessi ed incerti che portano a conclusioni affrettate o errate
Mancanza di un vissuto di “gioco a somma diversa da zero” da parte di tutti i player
Arroganza delle istituzioni
Disistima del dipendente pubblico
Ignoranza tecnica
Problemi economici
Mancanza di un SGSL
Mancanza di cultura della sicurezza
10/99
Individui/Lavoratori
Perdita della salute fisica
Riduzione della qualità della vita
Impatto a livello psicologico e sociale
Riduzione degli introiti economici
Costi della non sicurezzaCosti della non sicurezza
AziendaImpatto sull’efficienza ed efficacia lavorativa
Perdita di risorse (materiali e know how)
Perdita di fiducia delle maestranze e conseguente peggioramento del “clima” sociale e organizzativo
Aumento delle spese (multe, aumento premi assicurativi, sostituzione macchinari, ricerca, selezione e formazione nuovo personale)
Aumento delle spese di gestione organizzativa
Aumento delle spese legate alla gestione delle pratiche giudiziarie
Costi della non sicurezzaCosti della non sicurezza
Sistema/Paese
Pesante incidenza sul Sistema Sanitario Nazionale (costo delle giornate ospedale, costo di utilizzo delle strutture sanitarie in generale)
Pesante incidenza in termini di riduzione dei contributi in caso di incidenti invalidanti (INPS, pensioni, assicurazioni)
Pesante incidenza sul sistema familiare
Costi della non sicurezza
13/99
IL SISTEMA SICUREZZA IL SISTEMA SICUREZZA AZIENDALE “626”AZIENDALE “626”
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DATORE DI LAVORO
VALUTAZIONE DEI
RISCHI
RESPONSABILE DEL SERVIZIO PREVENZIONE E
PROTEZIONE MEDICOCOMPETENTE
DIRIGENTI E PREPOSTI
RAPPRESENTANTE DEI LAVORATORI PER
LA SICUREZZA
LAVORATORI
SORVEGLIANZASANITARIA
FORMAZIONE EINFORMAZIONE
PIANODI
SICUREZZAPROCEDURE DI
SICUREZZA
MONITORAGGIO
AGGIORNAMENTO DEL PIANO DI SICUREZZA
(in progress)
CONTROLLO CONTINUODA PARTE DEL MANAGEMENT
RIUNIONI PERIODICHEANNUALI
LA SICUREZZA NELLE LA SICUREZZA NELLE IMPRESEIMPRESEl’esperienza insegna che l’approccio
più efficace e’ rappresentato dai sistemi di gestione aziendale (iso 9000, 14000, emas):
coinvolgimento della direzioneanalisi dei rischiobiettivi di miglioramento continuomisurazione ed analisi delle prestazioni
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GESTIONE PER SISTEMIGESTIONE PER SISTEMI
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nell’impostazione di un sistema, l’adozione di un modello “standardizzato”, consente di:
•ottenere il riconoscimento del proprio sistema da parte di un Organismo terzo accreditato (certificazione);
•“parlare lo stesso linguaggio” con clienti e fornitori, indipendentemente dal tipo di prodotto realizzato;
•disporre di un modello comune e condiviso a livello internazionale;
•operare con modelli derivati dalle migliori pratiche organizzative esistenti.
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in particolare la certificazione di conformità, rilasciata da un organismo accreditato a fronte dei requisiti di un modello, può (a seconda del tipo):
•consentire la partecipazione a gare che pongano la certificazione del sistema come requisito ineludibile;
•far acquisire un maggior punteggio nella valutazione per l’assegnazione di gare e/o appalti;
•avere positive ricadute in termine di immagine;
•far ottenere una riduzione dei premi assicurativi.
PianificarePianificare(Plan)(Plan)PianificarePianificare(Plan)(Plan)AAAA PPPP
DDDDCCCCAttuareAttuare(Do)(Do)AttuareAttuare(Do)(Do)
ControllareControllare(Check)(Check)ControllareControllare(Check)(Check)
AgireAgire(Act)(Act)AgireAgire(Act)(Act)
MODELLO PDCAMODELLO PDCA
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Ciclo di DemingCiclo di DemingCiclo di DemingCiclo di Deming
Miglioramento
Miglioramento
continuocontinuoMiglioramento
Miglioramento
continuocontinuo
AAAA PPPP
DDDDCCCC
AAAAPPPP
DDDDCCCC
AAAAPPPP
DDDDCCCC
AAAAPPPP
DDDDCCCC
AAAAPPPPDDDD
CCCC
AAAA PPPPDDDDCCCC
SSGGSSGG
Il sistema dinamicoIl sistema dinamico
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20
Miglioramentocontinuo delle
prestazioniRiesamedella Direzione
Politicaambientale
Controlli e azioni correttive
PoliticaPer la sicurezza
•sorveglianza e misurazioni•non conformità,
azioni correttive e preventive•registrazioni• audit del sistema di gestione
Pianificazione•identificazione dei pericolo e controllo dei rischi•prescrizioni legali e altre•obiettivi e traguardi•programma di gestione della sicurezza
Attuazione e funzionamento•Struttura e responsabilità•formazione, sensibilizzazione e competenze•comunicazione•documentazione del SGS•controllo della documentazione•controllo operativo•preparazione alle emergenze e risposta
LA SICUREZZA NELLE IMPRESE
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I SISTEMII SISTEMI
•ISO 9001:2000 “SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ. REQUISITI”
•ISO 14001:1996 “SISTEMI DI GESTIONE AMBIEN-TALE. REQUISITI E GUIDA PER L’USO”
•OHSAS 18001:1999: “SISTEMI DI GESTIONE DELLA SALUTE E SICUREZZA NEI LUOGHI DI LAVORO - SPECIFICA”
a livello mondiale esistono molti modelli per i sistemi di gestione, tra cui i più diffusi sono:
Confronto tra i Sistemi
ISO 9001:2000
ISO 14001:2004
OHSAS 18001:1999
OBIETTIVO Soddisfazione del cliente
Contenere gli impatti ambientali
Eliminare o ridurre i rischi in materia di salute e sicurezza dei lavoratori
ORIENTAMENTO PRINCIPALE
Esigenze del cliente
Esigenze della collettività
Esigenze dei lavoratori e delle altre parti interessate
SCOPODimostrare la conformità dei processi
Dimostrare l’attuazione delle politiche
Dimostrare l’attuazione delle politiche
PROCESSI/ATTIVITA’
Attività influenti sulla soddisfazione del cliente
Tutte le attività che possono avere effetti sull’ambiente
Tutte le attività che presentano pericoli per la salute e la sicurezza dei lavoratori
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Modelli per la gestione Modelli per la gestione preventiva della Salute e preventiva della Salute e della Sicurezzadella Sicurezza
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OHSAS 18001:1999 (OHSAS = Occupational Health and
Safety Assessment Series): specifica tecnica sviluppata con
l’assistenza e la collaborazione di alcuni tra i maggiori enti di
normazione e certificazione (BSI, BVQI, DNV, Lloyd’s
Register, SGS, ecc.) e dei loro documenti guida.
LINEE GUIDA PER UN SISTEMA DI GESTIONE DELLA
SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO sviluppate da UNI e
INAIL in collaborazione con CGIL, CISL, CNA,
CONFAGRICOLTURA, CONFAPI, CONFARTIGIANATO,
CONFCOMMERCIO, CONFINDUSTRIA, ISPESL, UIL
(settembre 2001)
OHSAS 18001 ScopoOHSAS 18001 ScopoLa OHSAS 18001 si applica a ciascuna
organizzazione che desideri: stabilire un Sistema di Gestione Salute e
Sicurezza per eliminare o minimizzare i rischi associati alle proprie attività ,
implementare, mantenere attivo e migliorare il Sistema di Gestione Salute e Sicurezza
assicurare la conformità alla Politica di Salute e Sicurezza stabilita
dimostrare tale conformità ottenere la certificazione del proprio
Sistema di Gestione da parte di un ente terzo fare un’autodichiarazione di conformità
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Linee guida UNI INAIL Linee guida UNI INAIL FinalitàFinalità
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Le Linee Guida UNI INAIL si propongono di:• ridurre i costi legati alla Salute e Sicurezza minimizzando i rischi• aumentare l’efficienza dell’impresa• migliorare i livelli di Salute e Sicurezza• migliorare l’immagine dell’azienda
Le Linee Guida UNI INAIL non possono essere considerate una norma o una specifica tecnica da utilizzare a scopo di certificazione di parte terza né per attività di vigilanza da parte di Autorità di Controllo in materia di Sicurezza e Igiene del Lavoro.
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Politica OH&S
PianificazioneAttuazione e
funzionamento
Controlli e azioni correttive
Riesame dellaDirezione
Miglioramento continuo
OHSAS 18001 – Elementi del OH&SMS
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Linee Guida UNI INAIL – B. Sequenza ciclica
Politica
Pianificazione eorganizzazione
SensibilizzazioneAzione
Monitoraggio
Riesame eMiglioramento
Miglioramento continuo
EsameIniziale
Linne guida UNI INAILLinne guida UNI INAIL
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IdentificareIdentificareIdentificareIdentificare
ReagireReagireReagireReagireCredere di Credere di aver risoltoaver risoltoCredere di Credere di aver risoltoaver risolto
Attendere un Attendere un nuovo eventonuovo eventoAttendere un Attendere un nuovo eventonuovo evento
SISTEMA AZIENDALE SISTEMA AZIENDALE TRADIZIONALETRADIZIONALE
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Da così …
Funzione 3
Funzione4
Funzione2
processo 1
processo 2
processo 3
risultato 1
risultato 2
risultato 3
funzi
one 1
funzi
one 2
funzi
one 3
sapere
1
sapere
2
sapere
3
… a così
Funzione1
LA TRASFORMAZIONE LA TRASFORMAZIONE ORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA
30
3
KPI
KPI
KPI
KPI
Organizzazione per processi(presenza funzioni)
Organizzazione verticale
1
KPI
Identificazione processiorganizzazione verticale
2
KPII Key Performance Indicator (KPI) sono una serie di indicatori quali/quantitativi che misurano i risultati aziendali conseguiti
L’APPROCCIO PER PROCESSI L’APPROCCIO PER PROCESSI E LA TRASFORMAZIONE E LA TRASFORMAZIONE ORGANIZZATIVA ORGANIZZATIVA
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Visione aziendale olistica totalità organizzata non riconducibile alla sommadelle parti componenti
Il “cosa”Processo
Procedura
“Il come”
Processo
AttivitàISO 9001 – OHSAS 18001ISO 9001 – OHSAS 18001
Organizzazione per Organizzazione per processiprocessi
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Verifica ispettiva / auditVerifica ispettiva / auditesame sistematico per determinare se le attività ed i risultati ad esse collegate, siano o meno conformi agli adempimenti pianificati, se questi siano stati attuati in modo efficace e sono adeguati per il perseguimento della politica e degli obiettivi dell’organizzazione.Il processo deve essere sistematico, documentato ed indipendente per ottenere evidenze oggettive, in maniera obiettiva, se i criteri dell’audit siano stati soddisfatti.
Non conformitàNon conformitàogni deviazione dalle norme di lavoro, dalle pratiche, dalle procedure, dalle leggi, dalle prestazioni del sistema di gestione, che potrebbe portare, direttamente o indirettamente, a ferite, malattie, a danni a cose, a danni all’ambiente di lavoro o a un insieme di questi.
OHSAS 18001 OHSAS 18001 terminologiaterminologia
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Identificazione del pericoloIdentificazione del pericoloprocedura di riconoscimento dell’esistenza di un pericolo e definizione delle sue caratteristiche.
RischioRischiocombinazione della probabilità e delle conseguenze del verificarsi di uno specificato evento pericoloso.
Rischio tollerabileRischio tollerabilerischio che sia stato ridotto ad un livello che possa essere tollerabile per l’organizzazione, in considerazione dei suoi obblighi di legge e della sua stessa politica sulla SSL.
OHSAS 18001 OHSAS 18001 terminologiaterminologia
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Normali o routinariequelle per le quali l’utilizzo di risorse in gioco è quantificabile e qualificabile, che sono esattamente programmate nel tempo e che corrispondono alle attività giornaliere a regime (es. funzionamento impianti, trasferimento personale).
Anomale o eccezionaliquelle per le quali l’utilizzo di risorse in gioco è quantificabile e qualificabile, che sono esattamente programmate nel tempo e che non corrispondono alle attività giornaliere a regime (es. manutenzione programmata, turni di lavoro per ferie).
Emergenzaquelle per le quali l’utilizzo di risorse in gioco non è né quantificabile né qualificabile, che sono ipotizzabili ma non programmabili nel tempo per le quali è solamente possibile prevedere una preparazione in risposta sulla base di supposizioni, anche in virtù di eventuali effetti domino possibili (es. manutenzione straordinaria, infortunio sul lavoro).
OHSAS 18001:1999 la OHSAS 18001:1999 la terminologia condizioni terminologia condizioni operativeoperative
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OHSAS 18001:1999 – I Requisiti
• Impegno al rispetto delle leggi applicabili e delle altre prescrizioni volontarie sottoscritte dall’organizzazione
• Impegno al miglioramento continuo delle prestazioni
• Essere appropriata alla natura e alla dimensione dei rischi associati all’organizzazione
• Diffusa a tutto il personale
• Disponibile alle parti interessate
• Documentata, attuata e mantenuta nel tempo
• Sottoposta a revisioni periodiche per garantire che rimanga attuale nel tempo
4.2 – Politica
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OHSAS 18001:1999 – I Requisiti
4.3 – Pianificazione
4.3.1 – Pianificazione per l’identificazione dei pericoli, della valutazione e controllo dei rischi
• Attività ordinarie e straordinarie
• Attività di tutto il personale ( fornitori e visitatori compresi)
• Mezzi ed impianti (anche di terzi)
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La quantificazione del rischio risulta essere condizione necessaria affinché l’indagine di analisi e valutazione dei rischi abbia caratteristiche di condivisibilità, oggettività e riscontro.
Per la quantificazione del rischio sono state proposte formulazioni diverse, ma tutte, essenzialmente, definiscono il rischio reale (Risk) in funzione della probabilità di accadimento di un certo evento e delle conseguenze ad esso legate:
RISCHIO = f ( P, M )
P = Frequenza con cui si possono verificare eventi non voluti;M = “Magnitudo” delle conseguenze che il verificarsi degli eventi comporta.
OHSAS 18001:1999 – I OHSAS 18001:1999 – I Requisiti la valutazione dei Requisiti la valutazione dei rischirischi
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OHSAS 18001:1999 – I OHSAS 18001:1999 – I RequisitiRequisiti
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OHSAS 18001:1999 – I OHSAS 18001:1999 – I RequisitiRequisiti
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OHSAS 18001:1999 – I OHSAS 18001:1999 – I RequisitiRequisiti
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LA VALUTAZIONE DEI RISCHI
Definita una ponderazione del danno e della probabilità, il rischio può
essere stimato mediante la formula
R= M X P
ed è raffigurabile mediante una rappresentazione grafico-matriciale
avente in ascisse la gravità del danno e in ordinate la probabilità del suo
verificarsi.
In tale tabella i rischi maggiori occuperanno le caselle in alto a destra,
mentre, quelli minori le posizioni più vicine all’origine degli assi.
Una tale rappresentazione costituisce un punto di partenza per la
definizione delle priorità e la programmazione temporale degli interventi
da adottare.
OHSAS 18001:1999 – I OHSAS 18001:1999 – I RequisitiRequisiti
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OHSAS 18001:1999 – I OHSAS 18001:1999 – I RequisitiRequisiti
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LA VALUTAZIONE DEI RISCHI
In relazione ai valori della tabella precedente si potranno trarre le seguenti considerazioni:
R>8 azioni correttive indilazionabili
4<R<8 azioni correttive da programmare con urgenza
2<R<3 azioni correttive e/o migliorative da programmare nel breve/medio termine
R = 1 azioni migliorative da valutare in fase di programmazione
OHSAS 18001:1999 – I OHSAS 18001:1999 – I RequisitiRequisiti
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4.3 – Pianificazione4.3.3 – Obiettivi
• Stabilire e mantenere documentati obiettivi relativi
alla SCR per ogni livello e funzione interessate
nell’ambito dell’organizzazione.
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4.3 – Pianificazione4.3.3 – Obiettivi
ESEMPI
• Ridurre i giorni di prognosi per infortuni dovuti a carenze
nelle misure di prevenzione
• Ridurre gli incidenti dovuti a carenti manutenzioni
• Migliorare i tempi di primo soccorso
• Ridurre le persone o i tempi di esposizione al rumore o altri
rischi
• Ridurre la presenza di sostanze pericolose in stabilimento
• Ridurre la gestione manuale a favore di quella automatizzata
per le lavorazioni a rischio
Esempio di obiettiviEsempio di obiettivi
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4.3 – Pianificazione4.3.4 – Programma di gestione della salute e
sicurezza sul lavoro
• Per perseguire gli obiettivi occorre stabilire
programmi che includano le risorse necessarie alla
loro realizzazione (tempi, mezzi, denaro, metodi,
regole, controlli)
• Riesaminare quando necessario ed a fronte di ogni
cambiamento
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Esempio di programma di Esempio di programma di miglioramentomiglioramento
Area:________________________________________
Funzioni coinvolte:________________________________________
Cause:________________________________________
Obiettivi:________________________________________
FaseRespons
abile
Data previstacompleta
mento
Verificato
Data effettivacompleta
mento
Sintesi dei risultati
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4.4 – Implementazione e operatività
4.4.1 – Struttura e responsabilità
• Definire ruoli, responsabilità ed autorità delle persone coinvolte nel SCR
• La gestione compete alla Direzione Generale, che nomina un Rappresentante dell’Alta Direzione
• Fornire risorse essenziali
• Dimostrare l’impegno al continuo miglioramento delle prestazioni di SCR da parte delle persone responsabili.
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4.4 – Implementazione e operatività
4.4.2 – Formazione, preparazione e competenza
• Personale competente (adeguata educazione, formazione, esperienza)
• Sensibilizzazione e consapevolezza
• Importanza della conformità dei comportamenti (emergenze comprese)
• Considerare i diversi livelli di abilità, responsabilità e cultura delle persone e di rischio associato alle loro attività nel determinare le necessità di formazione
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4.4 – Implementazione e operatività
4.4.3 – Consultazione e comunicazione
• Garantire canali di comunicazione interna ed esterna
• Coinvolgere i dipendenti nella valutazione del rischio
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4.4 – Implementazione e operatività
4.4.4 – Documentazione
• Carta o formato elettronico
• Ridotta al minimo
• Fornire indicazioni sulla documentazione correlata
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4.4 – Implementazione e operatività
• Localizzati
• Riesaminati, revisionati ed approvati da personale autorizzato
• Controllo distribuzione
• Controllo dati e documenti obsoleti
• Adeguata identificazione dati e documenti di archivio
4.4.5 – Documenti e controllo dei dati
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4.4 – Implementazione e operatività
• Identificare attività correlate ai rischi individuati
• Predisporre procedure documentate se necessario
• Definire criteri operativi
• Gestire i criteri relativi a fornitori ed appaltatori
• Procedure apposite per la progettazione di impianti, luoghi di lavoro, attrezzature, ecc.
4.4.6 – Controllo operativo
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4.4 – Implementazione e operatività
• Identificare situazioni di emergenza
• Predisporre metodi per la gestione degli eventi di emergenza, anche per prevenire e mitigare possibili malattie e ferite che potrebbero essere a loro associate
• Verificare e provare, ove possibile, le procedure
4.4.7 – Prevenzione e reazione alle emergenze
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4.5 – Controlli e azioni correttive
• Misurare e monitorare periodicamente le prestazioni di SCR
• Monitorare incidenti, malattie, eventi accidentali (compresi i mancati incidenti)
• Gestire gli strumenti di misura e tarature
4.5.1 – Monitoraggio e misurazione delle prestazioni
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Esempi di indicatori per il Esempi di indicatori per il monitoraggio di SCRmonitoraggio di SCR
57
Esempi di indicatori per il monitoraggio di SCR
58
Esempi di indicatori per il monitoraggio di SCR
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ESEMPI DI INDICATORI DI ESEMPI DI INDICATORI DI SICUREZZASICUREZZA
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PROCESSO PREVENZIONE DEL RISCHIO
INDICE TENDENZIALE = 1
QUESTO INDICE MISURA, AD ESEMPIO, LA CONSAPEVOLEZZA DEL PERSONALE RELATIVAMENTE AI RISCHI CORSI
SVOLGENDO ATTIVITA’ SPECIFICHE
NUMERO DPI UTILIZZATI
NUMERO DPI DISTRIBUITI
ESEMPI DI INDICATORI DI ESEMPI DI INDICATORI DI QUALITÀ E SICUREZZAQUALITÀ E SICUREZZA
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PROCESSO DI PRODUZIONE
INDICE TENDENZIALE = 0
questo indice misura lo stato di obsolescenza degli impianti o, con opportune modalita’ rilevazione dei dati, l’efficacia di manutenzione ordinaria e straordinaria, ma indica anche il
livello di rischio associato all’utilizzo degli impianti obsolescenti
NUMERO INTERVENTI PER GUASTI
TOTALE ORE UTILIZZO MACCHINA
4.5 – Controlli e azioni correttive
• Gestione ed indagine per:• Incidenti• Non conformità• Eventi accidentali
• Trattamento
• Azioni correttive e preventive
• Valutazione efficacia azioni preventive e correttive attuate
4.5.2 – Incidenti, infortuni,non conformità, azioni preventive e correttive
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4.5 – Controlli e azioni correttive
• Controllo archivi
• Rintracciabilità
• Dimostrano la conformità alla specifica
4.5.3 – Registrazioni e gestione delle registrazioni
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4.5 – Controlli e azioni correttive
• Programma di audit
• Verifica di: • Conformità a quanto pianificato ed alla specifica • Adeguata implementazione • Efficacia nel perseguire la politica ed obiettivi
• Ambito, frequenza, metodologie, competenze per gli audit
• Indipendenza auditor
4.5.4 – Audit
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•Periodicità definita
•Documentato
•Garantire continua idoneità, adeguatezza ed efficacia del SCR
•Stabilire necessità future (positive e negative)
4.6 – Riesame della Direzione
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Linee Guida UNI-INAIL & OHSAS 18001:1999
66
STRATEGIE DEL STRATEGIE DEL MIGLIORAMENTOMIGLIORAMENTO
67
Strategia dei piccoli passi Graduale eliminazione dei problemi cronici Lavoro di gruppo Tecniche del “problem solving”
Il personale è la risorsa più importante
GLI STRUMENTI STATISTICI GLI STRUMENTI STATISTICI DEL MIGLIORAMENTODEL MIGLIORAMENTO
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Foglio Raccolta Dati
Istogramma
Analisi di Pareto
Stratificazione
Diagramma causa-effetto
Diagramma di correlazione
Carta di controllo
?
ISTOGRAMMAISTOGRAMMA
69
LSL USL
Esempio:
Raccogliere dati relativamente al numero di guasti di una macchina per un periodo di x settimane. Ora attribuire a ciascuna macchina il numero di guasti verificatisi settimanalmente. Disegnare l’istogramma.
Le barre rappresentano le settimane .
L’altezza della barra sull’asse delle y indica il numero di guasti che si sono verificati durante una determinata settimana.
CARTA DI PARETO CARTA DI PARETO
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Tipi di difetti
Perc
en
tuale
di difett
i ri
scontr
ati
100%
50%
esempio: data una certa macchina, mettere il relazione il tipo di difetto riscontrato sul prodotto con la % dei difetti
““Run Charts”Run Charts”
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Esempio Consumo olio lubrificante per una specifica macchina
relativamente ad un determinato periodo di tempo .
Tempo
Cosu
mo d
i olio
lubri
fica
nte
DIAGRAMMA DI DIAGRAMMA DI CORRELAZIONECORRELAZIONE
72
Y
X
Serve a verificare se esiste una relazione Y = f (x) fra la variabile x e la variabile y
Serve a verificare se esiste una relazione Y = f (x) fra la variabile x e la variabile y
CARTA DI CONTROLLO CARTA DI CONTROLLO
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Y
X
Limite Superiore
Limite inferiore
Media
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verificare che il Sistema sia conforme a quanto pianificato, sia stato attuato correttamente e stia ottenendo gli obiettivi e i miglioramenti stabiliti
evidenziare le aree critiche di rischio e le necessità di azioni correttive
comunicare alla Direzione i risultati
OHSAS 18001 – 4.5.4 Audit del OH&SMS
Linee Guida UNI INAIL – F.1 Monitoraggio interno della sicurezza
F.2 Caratteristiche e responsabilità dei verificatori
Sono richiesti audit periodici (da parte di auditor esterni all’area in esame) per:
Le Linee Guida UNI INAIL presentano anche una sezione descrittiva delle caratteristiche e delle responsabilità dei verificatori.
MISURAZIONI, ANALISI E MISURAZIONI, ANALISI E MIGLIORAMENTOMIGLIORAMENTO
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Azione correttiva◦ Azione per eliminare la causa di una
non conformità rilevata, o di altre situazioni indesiderabili rilevate
Azione preventiva◦ Azione per eliminare la causa di una
non conformità potenziale o di altre situazioni potenziali indesiderabili
76
OHSAS 18001 – 4.4.6 Controlli operativi
Linee Guida UNI INAIL – E.7 Integrazione della salute e sicurezza
nei processi aziendali e gestione operativa
Le procedure sono applicate a:
• processi (inclusa la manutenzione)
• acquisti• prodotti• servizi
L’organizzazione deve stabilire procedure adeguate per definire:• criteri operativi per eseguire le attività• limiti operativi (< limiti di legge)
CHE COSA È UNA CHE COSA È UNA PROCEDURA?PROCEDURA?
77
E’ una formalizzazione scritta del normale operare
Come deve essere stilata?Non esiste un modello “standard”
TIPI DI PROCEDURETIPI DI PROCEDURE
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gestionali o generali:
regolamentazione degli accessi in azienda in funzione della sicurezza;
formazione – informazione alle ditte appaltatrici sui rischi presenti in ditta;
verifica delle materie prime acquistate;
gestione emergenze, incidenti e infortuni;
verifica della qualità dei fornitori;
ecc.
TIPI DI PROCEDURETIPI DI PROCEDURE
79
2) operative specifiche:
si riferiscono ad attività specifiche
sono strettamente connesse con gli interventi di Formazione
scaturiscono dal modo di operare nella singola mansione o lavorazione.
METODOLOGIA METODOLOGIA PROCEDUREPROCEDURE
80
Per “funzionare” queste procedure devono essere estremamente collaborative, ovvero: una procedura per i gruisti deve essere stabilita insieme al gruppo dei gruisti.
Il Consulente Esterno che elabora la procedura fornisce un metodo di operare, chiamando a definire i dettagli chi effettivamente compie l’attività.
PRINCIPI GENERALIPRINCIPI GENERALI
81
- Evitare di fare procedure per tutto e per tutti
- Non esistono una procedura di sicurezza ed una procedura operativa, bensì esistono solo procedure sicure (che contemplano quindi entrambi gli aspetti). Ovvero: la sicurezza non deve essere considerata come un corpo estraneo disgiunto dalla produzione!
ELEMENTI FONDAMENTALIELEMENTI FONDAMENTALIDI UNA PROCEDURA DI DI UNA PROCEDURA DI SICUREZZASICUREZZA
82
identifica:- area di lavoro ed operazione da svolgere
(modalità e sequenze operative)
- strumenti di lavoro con cui operare
- principali rischi connessi dell’attività da effettuare
- misure tecniche, organizzative e procedurali da adottare
- DPI da usare
ESEMPI DI PROCEDURE DA ESEMPI DI PROCEDURE DA CONSIDERARSI CONSIDERARSI “IMPORTANTI” “IMPORTANTI”
83
- EMERGENZA (l’unica obbligatoria per legge)
- APPALTI (comprese per manutenzioni)
- ACQUISTI (macchine, impianti, materie prime)
- ANALISI INFORTUNI/INCIDENTI/M.P.- FORMAZIONE NUOVI ADDETTI - MANUTENZIONE ordinaria e
straordinaria
SCHEMA CON GLI ELEMENTI DI UNA SCHEMA CON GLI ELEMENTI DI UNA BUONA PROCEDURA OPERATIVABUONA PROCEDURA OPERATIVA
84
Stabilimento Reparto Macchina Operazione
Mezzi di protezione individuale … …
Strumenti di lavoro … …
Modalità e sequenze operative Esempio. Manutenzione di attrezzatura
Funzioni/responsabilità coinvolte
Nota: l’individuazione delle funzioni e responsabilità coinvolte non necessariamente dovranno essere presenti in una procedura; esse potranno essere esplicate nella definizione del sistema aziendale di gestione della sicurezza
Principali rischi connessi … … …
Titolo della procedura Compilata da Data di compilazione Consegnata a Data di revisione
POSSIBILI TECNICHE PER POSSIBILI TECNICHE PER VERIFICARE LE AZIONI DI VERIFICARE LE AZIONI DI MANTENIMENTO MANTENIMENTO
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1. Sistematiche ispezioni sul luogo di lavoro con check list
2. “tour” della sicurezza = passeggiata attraverso l’organizzazione
3. Verifiche di impianti o macchinari o allestimenti o procedure specifiche per controllare le parti di rilievo per la sicurezza
POSSIBILI TECNICHE PER VERIFICARE LE POSSIBILI TECNICHE PER VERIFICARE LE AZIONI DI MANTENIMENTO AZIONI DI MANTENIMENTO
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4. campionatura della sicurezza: esame di specifici aspetti
5.campionatura dell’ambiente: misura dell’esposizione a rischi chimici o fisici e confronti con riferimenti
6. campionatura dei comportamenti dei lavoratori: per individuare pratiche di lavoro non sicure
POSSIBILI TECNICHE PER VERIFICARE POSSIBILI TECNICHE PER VERIFICARE
LE AZIONI DI MANTENIMENTOLE AZIONI DI MANTENIMENTO
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7. studi sul comportamento delle persone
8. analisi della documentazione
9. analisi delle registrazioni
10. benchmarking = ricerca di prestazioni comparative rispetto alle buone pratiche
PROBLEMATICHE INIZIALIPROBLEMATICHE INIZIALI
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implementare un sistema di gestione della sicurezza richiede rigore nella gestione del progetto con particolare attenzione alle persone coinvolte.
infatti e’ dal modo nel quale le persone affrontano e partecipano al cambiamento che ha origine :
IL SUCCESSO
OIL FALLIMENTO
Problematiche inizialiProblematiche iniziali
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le reazioni iniziali possono essere :
•di pieno appoggio – entusiasmo :vanno incoraggiati
• di indifferenza – apatia :occorre un intervento di coinvolgimento per non correre il rischio di essere rallentati nel processo
• palese opposizione : non e’ detto che siano dei veri nemici, le loro preoccupazioni iniziali potrebbero essere sincere
• di diffidenza costituzionale: a questa categoria fanno riferimento quei personaggi sempre negativi, non occorre quindi preoccuparsi non avranno particolare ascendente sugli altri
RICADUTE POSITIVE A FINE RICADUTE POSITIVE A FINE PERCORSOPERCORSO
90
SODDISFARE LE PARTI TERZE INTERESSATE COME :
- Addetti e loro rappresentanze
- Opinione pubblica locale e comunità in genere
- Clienti e Fornitori
- Gli istituti assicurativi
- Le istituzioni finanziarie
- Eventuali azionisti
dare valore aggiunto all’impresa, migliorandone l’immagine e la credibilità
RICADUTE POSITIVE A FINE RICADUTE POSITIVE A FINE PERCORSOPERCORSO
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Rispetto della normativa cogente in materia di sicurezza e igiene dei lavoratori
Efficienza nell’utilizzo delle risorse e quindi un buon risvolto economico
Riduzione dei rischi lavorativi (meno infortuni etc.)
Efficienza nella gestione e nel controllo operativo
Maggior consapevolezza a tutti i livelli aziendali e quindi il controllo esteso a tutta l’organizzazione compresi i siti distaccati (attività esterne, cantieri etc.)
Migliori rapporti con le parti sindacali e i lavoratori
Credibilità sul mercato e agevolazioni da parte di assicurazioni e finanziarie per erogazione fondi
92
manuale: descrive gli elementi principali del Sistema e le loro interazioni
procedure: descrivono ruoli e responsabilità per le attività
istruzioni di lavoro: descrizioni specifiche e dettagliate
documenti di supporto : rapporti di sorveglianza, di manutenzione, di audit, ecc.
OHSAS 18001 – 4.4.4 Documentazione
Linee Guida UNI INAIL – E.6 Documentazione
• normative, regolamenti• schemi organizzativi• piani di emergenza• istruzioni d’uso ed informazioni varie
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identificabilidisponibiliriesaminati periodicamenterimossi, se obsoleticonservati per motivi legali o per
conoscenza
OHSAS 18001 – 4.4.5 Controllo dei documenti e dei dati
Linee Guida UNI INAIL – E.6 Documentazione
I documenti devono essere:
P–D–C–A
ORDINANDO I PUNTI DEL TITOLO I ART. 30 …Modelli di organizzazione e di gestione
•
•
c.1 b) attività di valutazione dei rischi e di predisposizionedelle misure di prevenzione e protezione conseguenti;c.1 a) rispetto degli standard tecnico-strutturali di legge relativia attrezzature, impianti, luoghi di lavoro, agenti chimici, fisici ebiologici;
•
•
•••••
•
••
c.1 g) acquisizione di documentazioni e certificazioniobbligatorie di legge;c.1 c) attività di natura organizzativa, quali emergenze, primosoccorso, gestione degli appalti, riunioni periodiche disicurezza, consultazioni dei rappresentanti per la sicurezza;c.1 d) attività di sorveglianza sanitaria;c.1 e) attività di informazione e formazione dei lavoratori;c. 2) sistemi di registrazione;c. 3) articolazione di funzionic.1 f) attività di vigilanza con riferimento al rispetto delleprocedure e delle istruzioni di lavoro in sicurezza da parte deilavoratori;c.1 h) periodiche verifiche dell’applicazione e dell’efficaciadelle procedure adottate.c.4) idoneo sistema di controlloc.4) riesame del modello organizzativo
P
D
C
A
D. Lgs. 81/08
documento di valutazione dei rischi
verbalizzazione RR art. 35
registri vari ( molti dei quali nonancora ben definiti a causa del ritardonell’emanazione dei decreti attuativi)
OHSAS 18001:2007
manuale
procedure
istruzioni operative
verbalizzazione degli audits
verbalizzazione delle N.C.
verbalizzazione delle A.C.
verbalizzazione del riesame delladirezione
37
DocumentazioneDocumentazione
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