organiser un service samuel mayol enact de dunkerque samuel.mayol@wanadoo.fr
Post on 03-Apr-2015
106 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ORGANISER UN SERVICESamuel MAYOL
ENACT DE DUNKERQUE
Samuel.Mayol@wanadoo.fr
LE ROLE DU CADRE
GERERORGANISER MANAGER
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DEFINITION
• « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg
• Caractéristiques de la structure de la CT: répartition des tâches et des responsabilités, mécanismes de coordination, formalisation des règles et procédures
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURES
• Architecture générale de la CT représentée par un organigramme
• Ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d ’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de la CT
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURES
• OBJECTIF : favoriser les développement économique de la CT et la réalisation de ses grandes options stratégiques.
Choix de la direction générale
• Traduisent : hiérarchie sociale et jeux de pouvoir au sein de l ’organisation
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURES
• Reflet de :
– la stratégie
– la taille de la CT
– l ’activité de la CT
– les caractéristiques de l ’environnement
– la culture de la CT
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES
• Agencement des organes composant la CT:– Organes opérationnels ou d ’exploitation, participant
directement à l ’activité « productive » : services aux usagers– Services fonctionnels, assurant des activités de soutien aux
organes opérationnels dans le cadre d ’une fonction déterminée : finances, compta, GRH, maintenance…
– Organes d ’ état-major, chargés de missions auprès des principaux responsables qu ’ils conseillent et assistent dans la préparation des décisions.
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES
• Plusieurs types de relations existent entre les différents organes de la CT:
–Relation hiérarchique
–Relation fonctionnelle
–Relation de conseil
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
LES DIFFERENTES RELATIONS
• Relation hiérarchique : Relations classiques de chef à subordonné
• Relation fonctionnelle : Relations entre services spécialisés qui, dans leur domaine d ’attribution disposent du pouvoir de décision (ex: décision de la grh qui s ’applique à toute la CT)
• Relation de conseil : relations entre un cadre hiérarchique et un service spécialisé, ce dernier n ’ayant ni autorité ni pouvoir sur le premier
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANIGRAMME
• « Représentation schématisée et souvent simplifiée des
organes d ’une structure et de ses liaisons »– A tendance à privilégier les liaisons hiérarchiques– Donne une figuration formelle et statique– Reflète partiellement l ’organisation réelle
Importance de caractériser la CT àpartir de ses 3 dimensions de base :
•SpécialisationSpécialisation•CoordinationCoordination•FormalisationFormalisation
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANIGRAMME
La division de la CT en organes distincts montre sa spécialisation.
L ’existence de liaisons entre ces organes souligne l ’importante coordination entre eux pour assurer une cohérence.
Ces liaisons s ’appuient sur des règles et procédures selon une formalisation nécessaire.
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
SPECIALISATION
• Le fonctionnement de la CT. apparaît à l ’organigramme
• Découpage des activités par grande fonction, domaines, lieux
• Mélange de plusieurs découpages
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
COORDINATION
• Objectif: préserver la cohérence d ’ensemble
• Coordination par la hiérarchie : chère à Fayol : modèle dominant (unité de commandement). Tendance à réduire les niveaux hiérarchiques.
• Coordination entre services : dispositifs tels que comité, réunions, documents. Recours à des agents « intégrateurs ».
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
FORMALISATION
• Abondante production de règles : ce qui est acceptable ou non
• Abondante production de procédures : séquence d ’étapes à respecter dans l ’exécution des taches et la manière de traiter les problèmes.
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
SYSTEMES MECANISTES ET ORGANIQUES
2 CONCEPTIONS OPPOSEES DE
L ’ORGANISATION
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANISATION MECANISTE
Modèle Webérien de la bureaucratie:
• spécialisation induite par une forte division du travail
• grande emprise de la coordination hiérarchique
• haut degré de formalisation (règles et procédures lourdes)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANISATION MECANISTE
Version extrême:• lourdeur (nbre important de niveaux
hiérarchiques)• lenteur (décisions ralenties du fait de la
ligne hiérarchique)• inertie• rigidité (respect des règles: peu
d ’initiatives aux membres)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANISATION MECANISTE
Ce modèle reste:
– modèle de référence pour les organisations de taille importante
– modèle de référence pour les grosses « entreprises » de modèle taylorien-fordien (forte spécialisation du travail)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANISATION MECANISTE
Vertus de ce modèle que Weber reconnaît à la bureaucratie:– les buts de l ’organisation sont clairement
définis– l ’autorité est exercée à l ’aide de règles et
procédures impersonnelles– l ’incertitude est éliminée grâce à une
coordination et un contrôle hiérarchique étroit
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANISATION MECANISTE
• Crise d ’efficacité des modèles fordiens
• complexification instabilité croissantes de l ’environnement
Mise en place de Mise en place de structuresstructures plus plus souplessouples et plus et plus légèreslégères,,
moins centralisées etmoins centralisées etmoins formaliséesmoins formalisées
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANISATION ORGANIQUE
Plus grande plasticité des CT :• réduction des niveaux hiérarchiques• amaigrissement des structures (baisse des
frais fixes)• mise en place d ’organisations par projets
(matricielles) ou en réseaux• mécanismes de coordination plus souples:
ajustements mutuels, réunions périodiques, agents intégrateurs
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Chandler : relation étroite entre stratégie et structure (1):– stade initial : petite CT mono-activité.
Peu structurée.
Fonde sa croissance sur une expansion en volume– phase de multiplication des sites géographiques.
Renforcement de la fonction administrative.
Faire face aux besoins nouveaux de coordination
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Chandler : relation étroite entre stratégie et structure (2):– Intégration verticale (autres activités)
Organisation par fonctions
Internalisation d ’activités spécialisées– Croissance par diversification
Multi-division
Relation étroite entre Stratégie et Structure :Relation étroite entre Stratégie et Structure :la première détermine la secondela première détermine la seconde
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Importance de la taille de l ’organisationDans une grande organisation :
• division du travail plus poussée• standardisation renforce la coordination par la
hiérarchie• degré de formalisation est élevé
Importance de l ’âge de l ’organisation• Tendance à la complexité• Tendance à la lourdeur administrative
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Importance de la technologie de l ’organisation (Woodward)Les CT les plus performantes ont des
caractéristiques organisationnelles qui correspondent à leur type de technologie :
• hiérarchie courte dans CT à service unitaire• hiérarchie lourde dans les CT multi services
(main d ’œuvre moins qualifiée)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Influence de l ’environnement Relation entre structure interne et caractéristiques de son
environnement:• Plus l ’env. est complexe (nbre de variables élevé) et
instable (variables évoluent rapidement et instabilité), plus la CT a intérêt à mettre en place une struct. souple et décentralisée, faiblement formalisée (type organique)
• Environ. simples et stables : syst. très centralisé de prise de décision
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Culture et pouvoir : importance des valeurs culturelles propre aux pays et à l ’orga.
• nature et répartition du pouvoir• place accordée par les individus au travail• style dominant de management• attrait (+ ou - ) des dirigeants pour le pouvoir• contrôle étroit de l ’organisation
Différences de management « à la française »Différences de management « à la française »ou « à l ’américaine »ou « à l ’américaine »
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Importance de la culture
• participent à la configuration de la CT
• détermine son aptitude au changement
• détermine la place et le rôle de chacun
et des cadres
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
StructureStructure
Culture nationalemode dominant
de distribution despouvoirs dans
la société
Orientationsstratégiques de
la CT Technologie
Caractéristiques propres à la CT:
taille, âge,culture (valeurs
communes,règles plus
ou moins implicites)
Caractéristiques del ’environnement :
incertitude, instabilité
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE
• Le patron coordonne directement l ’activité des salariés
• La croissance de la CT impose une certaine spécialisation des tâches
• La structure doit fonctionner simplement, d ’où le choix d ’une structure fonctionnelle
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE
logement transport enfance culture
Direction GÈnÈrale
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE
• La poursuite du développement conduit à accentuer la spécialisation
• La direction générale s ’entoure de collaborateurs
• Le schéma fonctionnel simple se complexifie avec l ’apparition d ’organes d ’état major se superposant aux fonctions opérationnelles
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE
transport communication
GRH logement
loisirs école
enfance culture
DIRECTION GENERALE
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURE DIVISIONNELLE
• La départementalisation des activités obéit à un découpage par unités stratégiques de base,par activités, par zones géographiques
• Chaque division correspond à une « CT mono activité », souvent organisée suivant le modèle fonctionnel
• Les décisions opérationnelles relèvent des divisions• La direction générale élabore une stratégie globale,
alloue les ressources, contrôle les performances• Les services d ’état-major fournissent des prestations
communes
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURE DIVISIONNELLE
PLANIFICATION JURIDIQUE
DIVISION 1
transport logement GRH culture
DIVISION 2 DIVISION n
DIRECTION GROUPE
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURES FONCTIONNELLES /
DIVISIONNELLES MODE DE
DECOUPAGE DES ACTIVITES
AVANTAGES INCONVENIENTS
STRUCTURE FONCTIONNELLE
Spécialisation par fonction
Clarté de l’orga. Concentration des ressources Economies d’échelle Développement de compétences spécialisées
Centralisation forte Coordination et communication transversales difficiles Relative inertie
STRUCTURE DIVISIONNELLE
Divisions selon : Ø Unités
stratégiques de base
Ø Activités Ø Zones géo
Structure décentralisée Coordination efficace autour de chaque acti. Structure facilement adaptable
Dispersion des ressources Déséconomies d’échelle Développement difficile des compétences
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURE MATRICIELLE
Combinaison des deux modes précédents :• Préserver le potentiel commun de la CT (logique
fonctionnelle)– les ressources restent centralisées– la CT réalise des économies d ’échelles– la CT développe des compétences spécialisées
• Conduire des projets complexes nécessitant de multiples collaborations (logique divisionnelle)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURE MATRICIELLE
• Remettent en cause le principe d ’unité de
commandement
• La double hiérarchie (responsable fonctionnel, chef
de projet) risque de fragiliser l ’organisation.
• Handicap minimisé lorsque les projets ont une durée
de vie limitée (ex : conception d ’un site Internet pour
une CT)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURE MATRICIELLE
Projet 1Projet 1
Projet 2Projet 2
Projet 3Projet 3
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)
Perception globale de l ’organisation, approche synthétique des formes structurelles
5 composantes de base présentes dans toute organisation :
(1) centre opérationnel : travail de « production »
(2) sommet stratégique : équipe dirigeante
(3) ligne hiérarchique : lien entre (1) et (2)
(4) technostructure : planification, conception de procédés de travail, d ’organisation
(5) support logistique : prestations internes non directement liées à l ’activité (conseil juridique, courrier etc…)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)
Centre opérationnelCentre opérationnel
TechnoTechnostructurestructure
LigneLignehiérarchiquehiérarchique
SupportSupportlogistiquelogistique
SommetSommetstratégiquestratégique
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)
• Le choix de la structure dépend de la définition des moyens utilisés pour diviser le travail en taches distinctes et en assurer la coordination
• Choix à réaliser : ligne hiérarchique plus ou moins longue, degré d ’importance de la technostructure et/ou du support logistique, degré variable de centralisation du pouvoir
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)
Importance de l ’analyse des mécanismes de coordination du travail:
• ajustement mutuel (coordination des activités par contact direct)
• supervision directe (coordination par la hiérarchie)
• standardisation des taches (formalisation des procédés)
• standardisation des résultats (définition des résultats à atteindre)
• standardisation des qualifications (définition des compétences individuelles nécessaires)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
COMPLEXIFICATION DES FORMES D ’ORGANISATION
• Instabilité croissante de l ’environnement
• Mondialisation des activités
• Apparition de méga-organisations
• Volonté de grandir et de rester souple
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANISATION EN RESEAUX
Différents types :• ensembles constitués d ’unités dispersées
mais appartenant à un même groupe (ex: stations services)
• regroupements de plusieurs entités, soit fédérées sous une même autorité (mutuelles, coopératives), soit reliées entre elles par des rapports contractuels (franchises)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
THEORIE DES ORGANISATIONS:La rationalisation du facteur humain
Premières réflexions sur l ’organisation viennent de différents ingénieurs:
Henri Fayol (1841-1925): rationalisation de la fonction administrative souvent négligée. Unité de commandement, définition précise des tâches
Winslow Taylor (1856-1915): rationalisation à l ’atelier. Organisation scientifique du travail. Motivation au rendement
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
THEORIE DES ORGANISATIONS:Les réactions à l ’ost
Réaction contre la rationalisationdu facteur humain :
École des Relations Humaines: importance du groupe et des conditions de travail dans l ’efficacité
• Elton Mayo (1928): expérience d ’Hawthorne
• Maslow (1968): hiérarchie des besoins humains
• Herzberg (1966): définition des facteurs de la motivation : changements dans les conditions de travail
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost
École socio - technique
• Système constitué de deux sous systèmes:– social (école des relations humaines)– technique (taylorisme)
• Trist et Bamforth : Création de groupes semi autonomes, capacité d ’autorégulation des groupes
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost
Approche par la contingence: Fin du « one best way »
Le bon modèle est celui qui met l ’organisation en accord avec son milieu:
• caractéristiques internes : âge, taille, dirigeants, technologie - Woodward (1965)
• contingences externes : environnement, innovation du
secteur, stabilité de la demande - Burns et Stalker (1961)
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost
Henri Mintzberg (1982) : synthèse des travaux sur la contingence. 5 modèles:
Modèle de bureaucratie mécaniste: forte division du travail, hiérarchie importante, forte formalisation
Modèle de structure simple: procédures peu formalisées
Modèle de bureaucratie professionnelle: orga. lourdes, délégations importantes, procédures peu formalisées
Structure divisionnalisée: activités très diversifiées et donc coordination et contrôle des résultats indispensables
Adhocratie: orga qui s ’adaptent au marché: hiérarchies souples
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION:Gestion et management de projet
• Dans un environnement plus exigeant, nécessité de mener des projets
• Importance d ’une dynamique d ’équipe
• Permet une vraie réactivité immédiate aux offensives concurrentes
• Organisation en constante mutation, au rythme des projets
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION:Gestion par les processus
• Forme de plus en plus importante
• Rationalisation de certains secteurs de la CT, nécessité des processus
• Démarche qualité, qualité totale, maîtrise de processus récurrents
• Apparition de la notion de « re-engineering »
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION:Réseaux marchands
• Partenariats, alliances, coopérations intercollectivités.
• Alliance de CT évoluant dans des domaines complémentaires
• Baisse des coûts de production, de gestion
• Partage des risques
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION:Transversalité / coopération
• Plus grande coopération de personnes appartenant à des unités, des services ou des fonctions différents de la CT
• Souvent en contradiction avec des structures hiérarchiques
• Permet de prendre des décisions sans avis ou acceptation d ’un supérieur
Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
LES OUTILS DU LES OUTILS DU MANAGEMENTMANAGEMENT
• Animation des équipes
• Conduite d ’entretiens
• Conduite de réunions
• Négociation
• Communication
• Gestion du temps
• Résoudre les problèmes
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
OFFRIR A CHACUN LES POSSIBILITES DE SE MOTIVEROFFRIR A CHACUN LES POSSIBILITES DE SE MOTIVERL ’École des Relations Humaines a montré que la motivation ne se réduit L ’École des Relations Humaines a montré que la motivation ne se réduit
pas à la rémunérationpas à la rémunération:
• la considération
• l ’intérêt matériel personnel
• l ’implication dans le travail
• l ’émulation
• le sentiment d ’appartenance
• l ’idéologie
• la pyramide de Maslow
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
LA CONSIDERATIONLA CONSIDERATION
la politessela politesse
l ’écoute (entretiens et réunions)l ’écoute (entretiens et réunions)
les petits gestes (récompenses, cadeaux…)les petits gestes (récompenses, cadeaux…)
l ’attention portée au travaill ’attention portée au travail
les félicitationsles félicitations
l ’information (éviter que la personne apprenne un l ’information (éviter que la personne apprenne un info par hasard ou par d ’autres)info par hasard ou par d ’autres)
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
L ’INTERET MATERIEL PERSONNELL ’INTERET MATERIEL PERSONNEL
augmentations, primesaugmentations, primes
responsabilités confiéesresponsabilités confiées
perspectives de carrièreperspectives de carrière
formationsformations
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
L ’IMPLICATION DANS LE TRAVAILL ’IMPLICATION DANS LE TRAVAIL
Responsabilisation et contenuResponsabilisation et contenu
• la variété des aptitudes mises en jeu dans la tâchela variété des aptitudes mises en jeu dans la tâche• l ’identité de la tâchel ’identité de la tâche• la valeur de la tâche (utilité, importance)la valeur de la tâche (utilité, importance)
• l ’autonomiel ’autonomie• l ’information sur les résultatsl ’information sur les résultats
Significatio
n
Significatio
n
Satisfacti
on
Satisfacti
on
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
L ’EMULATIONL ’EMULATION
coopérationcoopérationcompétitioncompétition
• les personnes sont très sensibles à leur les personnes sont très sensibles à leur imageimage
• chacun est sensible au regard de ses chacun est sensible au regard de ses pairspairs
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
LE SENTIMENT D ’APPARTENANCELE SENTIMENT D ’APPARTENANCE
• le prestige du « patron »le prestige du « patron »
• l ’image du servicel ’image du service
• le corps d ’appartenancele corps d ’appartenance
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
L ’IDEOLOGIEL ’IDEOLOGIE
• une grande causeune grande cause
• l ’idée d ’œuvrer pour le bien de la sociétél ’idée d ’œuvrer pour le bien de la société
• la conception élevée qu ’on a du service publicla conception élevée qu ’on a du service public
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
LES FACTEURS DE DEMOTIVATIONLES FACTEURS DE DEMOTIVATION
L ’absence de certains facteurs provoque le mécontentementL ’absence de certains facteurs provoque le mécontentement
• la non décisionla non décision• le non respect du tempsle non respect du temps• l ’absence de feed-backl ’absence de feed-back• l ’insécuritél ’insécurité
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
LA PYRAMIDE DE MASLOWLA PYRAMIDE DE MASLOW
Besoins élémentaires (nourriture …)Besoins élémentaires (nourriture …)
Besoins secondaires (sécurité)Besoins secondaires (sécurité)
Besoins sociaux (rapports à autrui)Besoins sociaux (rapports à autrui)
Besoins d ’estime (reconnaissance)Besoins d ’estime (reconnaissance)
Besoins de réalisation (épanouissement)Besoins de réalisation (épanouissement)
•DEFINITIONDEFINITIONOutil de représentation des relations entre– individus au sein d ’une entité– unités, services, départements ou
divisions
•OBJECTIFSOBJECTIFSVisualiser la nature des relations entre
ces différentes catégories
LE SOCIOGRAMMELE SOCIOGRAMME
• DESCRIPTIONDESCRIPTION– Représenter à l ’ide d ’une structure en atome les différents
acteurs– Dessiner les échanges au moyen de flèches d ’une épaisseur
relative à l ’importance des relations– Valoriser la qualité de chacune des relations:
• + + relation très positive
• + relation assez positive
• 0 relation neutre
• - relation assez négative
• - - relation très négative
LE SOCIOGRAMMELE SOCIOGRAMME
• ILLUSTRATIONILLUSTRATION
LE SOCIOGRAMMELE SOCIOGRAMME
Servicetransport
ServiceFinancier
ServiceInformatique
ResponsableAchats
ServiceJuridique
-
- -
+
0
L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES
CONSEILSCONSEILS• témoigner de la considération• mobiliser sur des projets• décider, trancher quand il faut• préciser avec chaque collaborateur ses souhaits• repenser la répartition du travail• communiquer• évaluer impartialement• manifester concrètement de la reconnaissance pour le
travail accompli
LA CONDUITE LA CONDUITE D ’ENTRETIENSD ’ENTRETIENS
Type d’entretien Objectifs Ordre du jour Périodicité Lieu
De travail Dossier Problème
Responsable hiérarchique
Si besoin Responsable hiérarchique
D’activité Fixation objectifs Etape/suivi Entretien annuel
Fixer objectifs moyens, délais Bilan d’étape Atteint obj. Fixer obj. N+1
Début d’année 2 à 3 fois par an Début d’année
Lieu Neutre
Tour d’horizon Questions du collaborateur à discuter.
Par le collaborateur
Une fois par mois
Bureau du collaborateur ou neutre
De félicitations ou réprimandes
Féliciter ou réprimander Responsable hiérarchique
Si nécessaire Responsable hiérarchique
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
Les différents types de réunion
RéunionRéunionD ’information
De décision
De « production »
ObjectifsObjectifsTransmettre des informations, des opinions, des recommandations aux participants (information descendante)Recueillir des information, des opinions des participants (information ascendante)
Prendre ensemble un ensemble de décisions par rapport à un ordre du jour fixé
Resserrer les liens, se motiver, analyser une situation, trouver des idées, organiser le service
LE ROLE DE LE ROLE DE L ’ANIMATEURL ’ANIMATEUR
• Plusieurs casquettes:– animateur– participant– supérieur hiérarchique
• Son rôle:– prépare– introduit– synthétise et conclut– gère le relationnel
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
INTRODUCTIONINTRODUCTION
• structurer la pensée
• travailler la forme
• maîtriser le trac
• soigner le vocabulaire
• respecter le plan du discours de lancement
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
STRUCTURER SA PENSEESTRUCTURER SA PENSEE• annoncer le contenu
– le sujet– le plan
• développer– utiliser les mots de liaison– alterner les idées et les exemples
• résumer ce qu ’on a dit– rappeler le sujet– rappeler le plan– faire le synthèse
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
LA FORME A L ’ORALLA FORME A L ’ORAL
• la voix
• la position du corps
• les gestes
• le regard
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
LE PLAN DU DISCOURS DE LANCEMENTLE PLAN DU DISCOURS DE LANCEMENT
merci de votre présence
objectifs de la réunion
sujet de la réunion
résultat concret de la réunion
méthode de la réunion, règles du jeu
durée
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
ANIMER LA REUNION• utiliser le tableau blanc ou rétroprojecteur• lancer un tour de table• organiser des sous-groupes• réaliser un brainstorming• faire des synthèses• créer un fil rouge
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
GERER LE RELATIONNEL
• connaître les phases de la vie d ’un groupe
• gérer les participants difficiles
• poser les bonnes questions
• reformuler
• lancer les débats
LES PHASES D ’EVOLUTION LES PHASES D ’EVOLUTION D ’UN GROUPED ’UN GROUPE
• dépendance
• tensions
• cohésion technique
• interdépendance
• baisse de motivation
LES PARTICIPANTS LES PARTICIPANTS DIFFICILESDIFFICILES
Type Techniques
Le bavard Silence Déplacement Désynchronisation
Le critique Reformulation + enchaînement immédiat Questions relais
Le hors sujet Reformulation +enchaînement immédiat
Les apartés Silence Implication
Les sous entendus Reformulation, interprétation
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
Questions Exemples Conséquence
Ouvertes Que pensez-vous de… Parlez-moi de…
Faire parler
Fermés Qui ? Quoi ? Où ? … Récupérer des info précises
Miroir Reprise d’un mot de l’interlocuteur
Faire préciser
Relais En quoi ? Par exemple ? Rendre actuel
Inductives Ne pensez-vous pas que ? Manipuler
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
LA REFORMULATION• Principe
– fait préciser– oblige à être factuel– dédramatise le débat
• Fonctionnement– implication + reformulation + recherche d ’adhésion– « ce que tu veux dire, c ’est…, n ’est-ce pas »
• Type– reformulation– reformulation - interprétation des propos– reformulation - interprétation de l ’attitude
LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION
CONCLURE• rappel de l ’objectif de la réunion• rappel du thème de l ’ordre du jour• résumé des résultats concrets• annonce des suites : CR, Réunions suivantes• plan d ’action• merci
LES OUTILS DU MANAGEMENT LES OUTILS DU MANAGEMENT OPERATIONNELOPERATIONNEL
• décision et délégation• management par objectifs• description par objectifs• description de fonctions• conduite de projets• système de pilotage• entretien annuel d ’activité• analyse des besoins en formation
LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION
LES 4 PHASES DE LA DECISION
• la préparation (travail collectif)• la prise de décision (acte individuel)• l ’application de la décision (travail collectif)• le suivi de la décision (acte individuel)
LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION
LES 3 TYPES DE DECISION
• stratégiques
• de type « projet »
• opérationnelles
LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION
LA DELEGATION
Le principe de subsidiarité:
« consiste à confier la décision au 1er niveau compétent pour traiter le problème, c ’est à dire celui qui est confronté régulièrement aux décisions à prendre, et qui a donc le plus d ’expérience et le plus d ’informations pour le faire »
LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION
POUR BIEN DECIDER
• bien préciser les responsabilités• appliquer le principe de subsidiarité• respecter les 4 phases de la décision• distinguer les 3 types de décision• faire connaître les résultats• faire savoir que la non décision ne sera plus
admise• clarifier les missions, les objectifs et la stratégie
LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION
Préparation Prise de décision Application/suivi
Décisions stratégiques
Directeur de l’entité + chefs d’unités + cabinets fonctionnels + consultants externes
Directeur de l’entité (directeur, chef de service, chef de bureau)
Suivi : le directeur de l’entité au moyen d’un tableau de bord
Décisions de type grand projet
Groupes projets à constituer selon les besoins
Le responsable de l’unité si le « projet » ne concerne qu’une unité Niveau N+1 si plusieurs unités
Décisions opérationnelles
Le responsable des opérations à mener avec son équipe
Le niveau de compétence sur le terrain
Suivi : le responsable de l’équipe au moyen d’un tableau de bord
LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS
PRINCIPES• les buts ou les priorités de l ’organisation ou de l ’unité de travail sont
explicites et se traduisent par des actions concrètes et mesurables• la gestion des moyens est confiée à ceux qui doivent réaliser des
objectifs• les décisions sont prises au niveau local approprié• les personnes responsabilisées sur des objectifs voient leurs
compétences s ’accroître
LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS
DEFINITION
Le MPO est une démarche par laquelle un responsable hiérarchique et son collaborateur établissent des objectifs et négocient les moyens et les délais pour les réaliser
objectifs: résultats mesurables à atteindre dans un délai donné avec des moyens adéquats
LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS
LES TYPES D ’OBJECTIFS
Quantitatifs (volume de travail)
Qualitatifs (nombre d ’anomalies, de réclamations)
De coût
De projet (réalisation d ’une mission)
LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS
AVANTAGESoriente et clarifiestimuledonne une
cohérenceconcrétisecontractualise
INCONVENIENTSrigidifiedémobilisefrustre« vampirise » les forces vivesdécourage
LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS
FIXATION DES OBJECTIFS INDIVIDUELS• analyser le contexte• déterminer les objectifs à atteindre• rédiger chacun des objectifs• les présenter et les expliquer• fixer les indicateurs d ’atteinte• définir les moyens• programmer le suivi• mesurer les résultats : analyse des écarts et causes
LE SYSTEME DE LE SYSTEME DE PILOTAGEPILOTAGE
Vous vous informez sur :• le fonctionnement de
l ’appareil• le déroulement du plan de
navigation (votre mission)• le degré d ’approche de
l ’objectif• l ’environnement extérieur
Vous êtes au commandesd ’un appareil
•Vous consultez votreVous consultez votretableau de bordtableau de bord•Vous agissez sur desVous agissez sur descommandescommandes
LE SYSTEME DE LE SYSTEME DE PILOTAGEPILOTAGE
Pour réagir dans les délais
Je consultemon tableau
de bord
Je consultemon livrede bord
Je consultemon S.I.
Je veux savoir vite
Je veux mieux comprendre
Je veux analyser en détail
L ’ENTRETIEN ANNUELL ’ENTRETIEN ANNUEL
RAPPELEZ LES REGLES DU JEU• Raisonnez sur l ’ensemble de l ’activité de votre
collaborateur pendant l ’année et pas seulement sur les semaines précédant l ’entretien
• Créez les conditions de confiance et de franchise• Traduisez les constats et remèdes, mesures à
prendre, objectifs à atteindre, conduite à tenir• Prenez le temps nécessaire pour mener l ’entretien à
bien
LE GROUPELE GROUPE
L ’OBJECTIF
S ’il est clairS ’il est clairet bien perçuet bien perçu
S ’il est confusS ’il est confuset peu compriset peu compris
Groupe stableGroupe stableet efficaceet efficace
Groupe instableGroupe instableet agressifet agressif
LE GROUPELE GROUPE
LA COHESION
ExterneExterne
InterneInterne
Réactions violentesRéactions violentespeu contrôlables,peu contrôlables,
rôles fortsrôles forts
Problèmes et conflitsProblèmes et conflitsqui se résolventqui se résolvent
par la discussionpar la discussion
LE GROUPELE GROUPE
LA TAILLE
• DE 3 A 6 groupe propice à l ’action• DE 7 A 15 groupe propice à la
réflexion et à la formation• PLUS DE 15 groupe qui ne peux
travailler qu ’en faisant des sous groupes
LE GROUPELE GROUPE
LA DUREE• Déterminée la vie du groupe se déroule
en fonction de la durée
• Indéterminée si le groupe fonctionne bien, il a tendance à vouloir durer
• Permanente un groupe dont il faut connaître l ’histoire
LE GROUPELE GROUPE
LES ROLES• rôles et statuts doivent coïncider• le leader: adhérer à la culture et changements non violents
créer et maintenir la communicationdonner des objectifs valorisant
• l ’adjoint: complémentarité, partage, délégation• l ’éminence grise: identifier et se le concilier• le nouveau: doit s ’adapter
LE GROUPELE GROUPE
LA PERMEABILITE
Normale les conflits se résolvent facilement
Quasi-nulle les conflits sont inextricables et l ’animateur est fragile
LE GROUPELE GROUPE
SON FONDEMENT
Pourquoi l ’équipe existe t-elle ?
A quoi sert elle ?
Quels sont ses objectifs ?
La raison d ’être de l ’équipe est-elle claire pour tous ?
LE GROUPELE GROUPE
LA LIMPIDITE• Les règles du jeu au sein de l ’équipe sont elles
claires• Sont elles perçues par tous de la même façon
LA CULTUREL ’équipe partage t-elle un minimum de valeurs de
groupe ?– confiance mutuelle– respect des engagements– service public
LE GROUPELE GROUPE
LE DIALOGUE• L ’équipe communique t-elle suffisamment?• Les membres du groupe se comprennent-ils vite et bien ?• L ’équipe partage t-elle sans distinction les informations entre
ses membres ?
L ’ACTION• L ’équipe sait-elle agir en commun ?• Le groupe profite t-il de toutes les compétences individuelles
pour agir ?• Y-a-t-il des freins au changement ?
LE GROUPELE GROUPE
L ’INTERACTION• La coordination des membres de l ’équipe est-
elle suffisante ?• Permet-elle de résoudre les problèmes à temps?
LE LEADERSHIP• Le leader est-il garant des actions du groupe ?• Valorise t-il la performance ?
LE GROUPELE GROUPE
LA CULTURE
• Règles écrites ou tacites, standards, valeurs
• « Évidences partagées »
• Appartenance et références
LE GROUPELE GROUPE
L ’ORGANISATION• Les informations
– le rôle de l ’animateur est de faire émerger et de mettre à la disposition de l ’ensemble toutes les informations existantes
• Les actions– le rôle de l ’animateur est de faire le nécessaire pour que
l ’action apparaisse à tous dans sa continuité et que chacun se sente responsable
• Les formes en réseaux– de type décentralisé– de type homogène
LE GROUPELE GROUPE
L ’AUTONOMIE
Grande l ’animateur a toute la responsabilité de la vie du groupe
Réduite l ’animateur n ’existe que par ceux qui le commanditent
LE GROUPELE GROUPE
DELEGUER: Les obstacles• peur de perdre du temps• peur de perdre du pouvoir• peur de ne plus être « débordé » (se sentir indispensable)
• croire que l ’on travaille mieux que les autres• manque de confiance en ses collaborateurs• manque de pédagogie dans ses explications• confier les taches ingrates et garder les gratifiantes
LE GROUPELE GROUPE
DELEGUER• ne pas déléguer trop, ni trop peu• procéder par étapes• ne pas négliger les points de suivi et contrôle• ne pas oublier les félicitations• déléguer à des équipes
LE GROUPELE GROUPE
REUSSIR UNE BONNE DELEGATION• ne pas se tromper sur le rôle du délégant et du délégué• déléguer, c ’est dégager du temps• ce n ’est pas abandonner ses responsabilités• c ’est un moyen pour motiver ses collaborateurs en leur confiant
des missions intéressantes et formatrices• c ’est identifier des tâches qu ’on veut garder pour soi et celles
que l ’on peut confier (priorités du poste)• c ’est identifier les qualités personnelles du délégué
LE GROUPELE GROUPE
2 GRANDES PHASES
• Indifférenciation des rôles et interchangeabilité
• Fixation, codification, hiérarchisation– bureaucratisation– éviter les cloisons étanches, redéfinir les fonctions et les tâches,
limiter les prises de pouvoir, faire circuler l ’information, expliquer, dialoguer
LE GROUPELE GROUPE
Le groupe modifie sa relation avec les objectifs.
Pour maintenir le cap, il faut connaître les phases
l ’enthousiasme adhésion aux objectifs
la maturité critique des objectifs
le déclin si les objectifs ne sont pas renouvelés
LE GROUPELE GROUPE
Si un accord ne peut être trouvé,3 issues possibles:
• Mort du groupe– par éclatement– par dissolution (autorité supérieure)
• Un sous-groupe prend le pouvoir• Exclusion des sous-groupes dominés qui
n ’acceptent pas les exigences
LE GROUPELE GROUPE
LA VIE INTERNE DU GROUPE: 4 PHASES
• la dépendance: faciliter l ’intégration
• l ’individualisation
• les sous-groupes et factions: maintenir le dialogue
• les conflits: réguler
L ’INDIVIDUL ’INDIVIDU
Personnalité
Hérédité
Culture
Famille Expériences
EnvironnementEnvironnement
EnvironnementEnvironnement
EnvironnementEnvironnement
EnvironnementEnvironnement
L ’INDIVIDUL ’INDIVIDU
L ’ESTIME DE SOIest en rapport étroit avec les tentatives faites
par un individu pour réussiret avec la volonté de faire des efforts pour
exécuter une tache (motivation)LE SENTIMENT DE CONTRÔLEinterne (plus de capacité à réaliser un projet)externe (plus de soumission à une autorité)
L ’INDIVIDUL ’INDIVIDU
LA SATISFACTION PROFESSIONNELLEFacteurs liés au travailFacteurs liés au travail EffetsEffetsLe travail lui-mêmechallenge si réussite possible, source de satisfactionexigences physiques le travail fatiguant est décevantintérêt personnel le travail intéressant est motivantLe système de récompense récompenses équitables correspondant à la
performance réalisée est satisfaisante Les conditions de travailsur le plan physique la satisfaction dépend de l ’adéquation
conditions de travail - condition physiqueLe moi l ’estime de soi favorise la satisfaction
professionnelle
L ’INDIVIDUL ’INDIVIDU
LA SATISFACTION PROFESSIONNELLEFacteurs liés au travailFacteurs liés au travail EffetsEffets
Les autres membres de
l ’organisation les individus sont satisfaits de ceux qui les aident à obtenir des récompenses
L ’organisation et le les individus sont satisfaits des
management organisations qui leur permettent d ’obtenir des récompenses. Ils
n ’aiment pas qu ’on les mettent en situation de conflit
LE GROUPELE GROUPE
L expérience de MAYO (effet Hawthorne) a montré que:ce ne sont pas les conditions matérielles qui expliquent l ’amélioration du
rendement (motivation économique) mais la constitution d ’un groupe (motivation sociale)
• développer des relations sociales cordiales• devenir visible aux yeux des autres• obtenir de la considération• obtenir de la reconnaissance• développer un sentiment d ’appartenance
LE GROUPELE GROUPE
Le groupe se définit par l ’interaction et l ’interdépendance (interne)
Une collection d ’individus hétérogènes devient un collectif capable d ’action commune lorsque se créent:
• des liens imaginaires (leurs désirs et rêves se rencontrent)• des liens techniques et fonctionnels (procédés et savoir-faire
partagés)• des liens normatifs (système de valeurs partagées)• Il n ’y a pas de groupe sans norme
LE GROUPELE GROUPE
• Le groupe se définit aussi par la confrontation avec l ’extérieur, sa comparaison avec d ’autres groupes
• la manière dont un groupe se forme dépend aussi de son rapport à l ’extérieur
• un groupe s ’oppose à d ’autres groupes• ce processus de différenciation, même s ’il n ’est pas
toujours conflictuel, est toujours à l ’œuvre
LE GROUPELE GROUPE
LE ROLE DU CADRE EST DE PRENDRE EN COMPTE LE FACTEUR HUMAIN:
• distribuer des renforcements sociaux• faire participer les salariés à l ’élaboration des
décisions qui les concernent• organiser des équipes de travail sur le
modèle de groupes cohésifs
LE GROUPELE GROUPE
Kurt LEWIN a montré que:
• un tout est autre chose que la somme de ses éléments (principes gestaltiste)
• que ce ne sont pas les caractéristiques intrinsèques des éléments qui caractérisent le groupe
• mais la manière dont ils s ’agencent et se structurent entre eux
LE GROUPELE GROUPE
LES ELEMENTS DU GROUPE SONT:
ses membres
ses buts
ses valeurs
ses nomes
ses modalités de communication et de décision
les statuts et rôles de ses membres
la manière dont tous ces éléments sont perçus
LE GROUPELE GROUPE
SI L ’UN DES ELEMENTS VARIE, LES AUTRES VARIERONT AUSSI
EXEMPLE: si le style de commandement varie, le climat varie:
style autoritaire : climat agressif ou apathique
style laxiste : climat agressif
style démocratique: climat plus serein
LE GROUPELE GROUPE
LE GROUPE A UNE INFLUENCE SUR SES MEMBRES. 2 PHENOMENES ENTRENT EN JEU:
• La normalisation• Le conformisme
– par complaisance (utilitaire)– par identification (normatif)– par intériorisation (adhésion de plein
gré)
LE GROUPELE GROUPE
LA MAJORITE EXERCE UNE PRESSION A SE CONFORMER, MAIS:
• je peux m ’opposer et bénéficier d ’un « support social » (quelqu ’un d ’autre pense comme moi)
• je peux être rejeté• je peux convaincre la majorité
Ces processus d ’influence qui sont le fait de minorités mènent à l ’innovation
LE GROUPELE GROUPE
La décision de groupe est potentiellement supérieure à la décision individuelle (pole d ’expertise plus large)
Mais elle peut être amoindrie par des biais:• la pensée de groupe (contexte stressant, leader
autoritaire et partial, limitation de la recherche d ’informations, évitement du débat, autocensure). La recherche du consensus prime sur tout le reste et les minorités ont du mal à s ’exprimer
• la polarisation (extrémisation des positions)
LE GROUPELE GROUPE
LA POLARISATION• lorsque les participants penchent au départ pour une position, ils vont
avoir tendance à développer des arguments à l ’appui de cette position
• les participants avides d ’approbation sociale n ’hésitent pas à accentuer leur point de vue lorsqu ’ils réalisent qu ’il est partagé
• les participants ne réagissent pas à partir de leurs préférences personnelles mais en tant que membres du groupe (ils adoptent la
position qui les différencie des autres groupes)
LE GROUPELE GROUPE
La décision collective fait appel à des règles:• la vérité l ’emporte (quand la décision concerne un problème
bien défini qui n ’admet qu ’une solution). La rigueur de la démonstration est valorisée et non le nombre de personnes qui partagent le point de vue
• la majorité (attention à la pensée de groupe)• l ’unanimité (favorise le débat entre des positions divergentes ce
qui améliore la qualité de la décision)
LE GROUPELE GROUPE
AGIR SEUL OU EN GROUPE ?
Cela dépend du type de tâche à accomplir
1- Les tâches « additives »1- Les tâches « additives »
lorsque les gens savent que leur travail est combiné avec celui d ’autres pour produire un résultat global, ils fournissent moins d ’efforts que s ’ils étaient seuls. Plus le groupe est important, plus l ’effort diminue. Cette paresse sociale diminue lorsque la tâche est jugée intéressante par les membres du groupe
LE GROUPELE GROUPE
2- Les tâches communes2- Les tâches communes
Lorsque les membres du groupe ont la même fonction et que le sort de chacun est lié à celui des autres, le rendement du groupe est lié à celui de son membre le plus faible. (le maillon faible)
3- Les tâches disjointes3- Les tâches disjointes
Lorsqu ’il suffit qu ’un seul membre du groupe trouve la solution à un problème pour que tout le groupe réussisse. La performance du groupe dépend alors du niveau de compétence de son meilleur membre
LE GROUPELE GROUPE
4- Les tâches discrétionnaires4- Les tâches discrétionnaires
les membres du groupe peuvent associer leurs efforts de plusieurs manières. C ’est la façon dont les efforts sont répartis qui détermine le résultat du groupe
L ’INDIVIDU ET LE L ’INDIVIDU ET LE SYSTEMESYSTEME
Quels sont les mécanismes qui tissent, développent et maintiennent le lien individu/organisation ?
Le sentiment d ’appartenance
L ’implication au travail
La soumission
Trois garanties pour l ’organisation
LES SOURCES DE LES SOURCES DE POUVOIRPOUVOIR
Les pouvoirs de position• le pouvoir coercitif (capacité de menacer, sanctionner)• le pouvoir de renforcement (offrir un avantage apprécié)
• le pouvoir légitime (rationnel, légal, hiérarchique)
Les pouvoirs personnels• le pouvoir charismatique (capacité d ’influencer parce qu ’on est un
sujet de référence, d ’admiration et d ’identification)
• le pouvoir d ’expertise (compétence professionnelle)
LA CULTURE LA CULTURE D ’ORGANISATIOND ’ORGANISATION
• L ’entreprise est une entité sociale capable de secréter des règles, des coutumes, des préférences et des croyances qui lui sont propres
• Dans la mesure où elles sont partagées par ses membres, elles sont le ciment de l ’organisation et la condition de son bon fonctionnement
• 3 grandes composantes:– les rites, symboles, codes vestimentaires et linguistiques
– la mémoire collective résultant d ’une histoire vécue ou mythique
– les attitudes partagées
Critères biologiques de Critères biologiques de l’émergencel’émergence
ou de la neutralisation d’un leaderou de la neutralisation d’un leader
• Le leader synthétise les aspirations d’un groupe• Le leader sert de relais d’information du groupe• Le leader protège le groupe des agressions externes• Le leader régularise les tensions internes• Le leader délègue et responsabilise• Le leader propose des objectifs spécifiques
Les leaders désignésLes leaders désignés
• S’ils ne respectent pas 2 ou 3 de ces critères prennent le risque de se faire éliminer
• S’ils rassemblent ces critères, un membre du groupe, quelque soit son âge, sa force, sa formation ou son niveau social se retrouve propulsé en position de leader
top related