o typach strategii i it
Post on 17-Aug-2015
497 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Różni klienci kupują różne rodzaje wartości
Klienci nie kupują produktów i usług
Kupują różne rodzaje wartości
Ludzie wybierają różne rodzaje wartości
w różnych obszarach swojego życia/pracy
Składniki wartości dla klienta
• Doradztwo, serwis
• Indywidualna obsługa
• Doradztwo, serwis
• Indywidualna obsługa
• Unikalne cechy produktu
• Doświadczenie marki
• Unikalne cechy produktu
• Doświadczenie marki
• Niewygoda zakupu
• Zawodność obsługi
• Trudność odejścia
• Niewygoda zakupu
• Zawodność obsługi
• Trudność odejścia
• Cena produktu/usługi
• Zawodność i nietrwałość
• Cena produktu/usługi
• Zawodność i nietrwałość Produkt
(co sprzedajemy)
Obsługa
(jak robimy biznes
z klientem)
Wartość dla klienta = suma szeroko rozumianych korzyści dla klienta
minus suma szeroko rozumianych kosztów dla klienta
z produktu i obsługi
Koszty Korzyści
Rodzaje wartości kupowane przez klientów (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)
Best total solution
• „dokładnie to, czego
potrzebuję”
Best total solution
• „dokładnie to, czego
potrzebuję”
Best product
• „drogi ale warty swojej
ceny”
Best product
• „drogi ale warty swojej
ceny”
Koszty
Best total cost
• „najlepsza cena i jakość”
• „bezproblemowa obsługa”
Best total cost
• „najlepsza cena i jakość”
• „bezproblemowa obsługa”
Korzyści
Produkt
(co sprzedajemy)
Obsługa
(jak robimy biznes
z klientem)
• Best total cost - wartość wybierana przez klientów ceniących najlepszy
stosunek ceny do jakości (niekoniecznie cenę) oraz łatwość dokonania
transakcji i późniejszej obsługi
• Best total solution - wartość wybierana przez klientów szukających rozwiązania
najlepszego in total, rozwiązania poprawiającego ich performance w jakiejś
dziedzinie ich życia, m.in. za cenę utraty części niezależności
• Best product - wartość wybierana przez klientów ceniących produkty
najlepsze, najmodniejsze i przeważnie przez to droższe
Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)
• Best total cost Operational excelence (doskonałość operacyjna)
fokus na optymalizację procesów wytwarzania i
dostarczania produktów i usług
niezawodne produkty i usługi, w konkurencyjnych cenach,
dostarczanych w sposób bezproblemowy dla klienta
Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct
• Best total solution Customer intimacy (bliskie stosunki z klientami)
firmy dzielą docelowe rynki na nieduże segmenty i
dopasowują doń ofertę w taki sposób, aby jak najbardziej
dopasować ją do potrzeb klientów
nie chodzi o zysk z transakcji ale z szerokości i długości relacji FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora
• Best product Product leadership (przywództwo produktowe)
fokus na oferowanie najlepszych, najmodniejszych
produktów i usług
powodowanie, że produkty i usługi konkurentów stają się
przestarzałe Apple, Nike, BMW, Ferrari, Kruk
Jak działają liderzy - wyniki badań (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)
• Zbadani liderzy rynku:
• wybierali jeden rodzaj
wartości, w której
dostarczaniu stali mistrzami
• w dostarczaniu pozostałych
rodzajów wartości osiągali
minimalną konieczną
efektywność
operational excellence
product
leadership
customer
intimacy
„best total cost”
„best total solution” „best product”
product differentiation
operational competence
customer responsiveness
M. Porter, 1979: Focus helps companies to create a unique mix of
value which makes it different from its competitors
Wnioski dla firm chcących zostać liderami (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)
operational excellence
product
leadership
customer
intimacy
„best total cost”
„best total solution” „best product”
product differentiation
operational competence
customer responsiveness
• Jeśli firma chce zostać liderem, to musi
wybrać i zostać „mistrzem świata”
w dostarczaniu jednego rodzaju
wartości
• Treacy, Wiersema: wybrać, to znaczy
dokonywać trudnych wyborów, np.:
• sprzymierzyć się z konkurentem w celu
obniżenia kosztów (best total cost)
• oferować usługę ze stratą ale z
nadzieją na długą relację (best total
solution)
• kanibalizować własne, starsze
produkty za pomocą nowszych (best
total product)
Treacy, Wiersema, 1993:
Firmy chcące być najlepsze we wszystkim nigdy nie będą liderami!
Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)
10
Operational excellence Customer intimacy Product leadership
Źró
dło
su
kc
esu
• scale (zysk z jednej transakcji)
• majątek: procesy biznesowe
(ROA)
• scope (zysk z szerokości i długości relacji)
• majątek: klient (ROI)
• źródło sukcesu: agility (zysk z
długości życia produktu)
• majątek: produkt (market capitaliz.)
Najz
wa
ż.
ce
ch
y
• zestandaryzowane efektywne
procesy
• mała liczba produktów
• szeroki zakres produktów,
• szeroka wiedza o potrzebach klientów i
oferowanych produktach
• bardziej specyficzne niż ogólne rozw.
• ciągła innowacja
• szybka komercjalizacja
• larger-than-life launches
Klu
czo
we
zd
oln
oś
ci • end-2-end delivery
• sprzedaż i obsługa
• pozyskiwanie klientów
• rozwój relacji
• cutomizowanie produktów
• budowa dopasowanych rozwiązań
• R&D
• efektywna komercjalizacja
• praca nad rynkiem (edukacja,
wydarzenia, early adopters)
Do
sk
o-
na
len
ie
• ciągła optymalizacja jakości i
efektywności procesów firmy
• customizowanie obsługi
• ekspertyza w dziedzinie rozwiązywanych
problemów
• nowe technologie
• czas trwania R&D
Org
. • scentralizowana (kluczowe
kompetencje w centrum, np.
process management)
• zdecentralizowana (kluczowe kompetencje
blisko klienta, np. obsługa klienta)
• zdecentralizowana (kluczowe
kompetencje w luźnych strukturach,
np.talenty)
Np
. • Dell, McDonald, IKEA, Hertz,
UPS, ING Direct, Kia
• FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora • Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell
Uw
ag
i • Treacy, Wiersema: droga strategia
• MIT CISR: skomplikowana, mało zyskowna
(low margin)
Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)
Operational excellence Customer intimacy Product leadership
Źró
dło
su
kc
esu
• scale (zysk z jednej transakcji)
• majątek: procesy biznesowe
(ROA)
• scope (zysk z szerokości i długości relacji)
• majątek: klient (ROI)
• źródło sukcesu: agility (zysk z
długości życia produktu)
• majątek: produkt (market capitaliz.)
Najz
wa
ż.
ce
ch
y
• zestandaryzowane efektywne
procesy
• mała liczba produktów
• szeroki zakres produktów,
• szeroka wiedza o potrzebach klientów i
oferowanych produktach
• bardziej specyficzne niż ogólne rozw.
• ciągła innowacja
• szybka komercjalizacja
• larger-than-life launches
Klu
czo
we
zd
oln
oś
ci • end-2-end delivery
• sprzedaż i obsługa
• pozyskiwanie klientów
• rozwój relacji
• cutomizowanie produktów
• budowa dopasowanych rozwiązań
• R&D
• efektywna komercjalizacja
• praca nad rynkiem (edukacja,
wydarzenia, early adopters)
Do
sk
o-
na
len
ie
• ciągła optymalizacja jakości i
efektywności procesów firmy
• customizowanie obsługi
• ekspertyza w dziedzinie rozwiązywanych
problemów
• nowe technologie
• czas trwania R&D
Org
. • scentralizowana (kluczowe
kompetencje w centrum, np.
process management)
• zdecentralizowana (kluczowe kompetencje
blisko klienta, np. obsługa klienta)
• zdecentralizowana (kluczowe
kompetencje w luźnych strukturach,
np.talenty)
Np
. • Dell, McDonald, IKEA, Hertz,
UPS, ING Direct, Kia
• FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora • Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell
Uw
ag
i • Treacy, Wiersema: droga strategia
• MIT CISR: skomplikowana, mało zyskowna
(low margin)
Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)
Operational excellence Customer intimacy Product leadership
Źró
dło
su
kc
esu
• scale (zysk z jednej transakcji)
• majątek: procesy biznesowe
(ROA)
• scope (zysk z szerokości i długości relacji)
• majątek: klient (ROI)
• źródło sukcesu: agility (zysk z
długości życia produktu)
• majątek: produkt (market capitaliz.)
Najz
wa
ż.
ce
ch
y
• zestandaryzowane efektywne
procesy
• mała liczba produktów
• szeroki zakres produktów,
• szeroka wiedza o potrzebach klientów i
oferowanych produktach
• bardziej specyficzne niż ogólne rozw.
• ciągła innowacja
• szybka komercjalizacja
• larger-than-life launches
Klu
czo
we
zd
oln
oś
ci • end-2-end delivery
• sprzedaż i obsługa
• pozyskiwanie klientów
• rozwój relacji
• cutomizowanie produktów
• budowa dopasowanych rozwiązań
• R&D
• efektywna komercjalizacja
• praca nad rynkiem (edukacja,
wydarzenia, early adopters)
Do
sk
o-
na
len
ie
• ciągła optymalizacja jakości i
efektywności procesów firmy
• customizowanie obsługi
• ekspertyza w dziedzinie rozwiązywanych
problemów
• nowe technologie
• czas trwania R&D
Org
. • scentralizowana (kluczowe
kompetencje w centrum, np.
process management)
• zdecentralizowana (kluczowe kompetencje
blisko klienta, np. obsługa klienta)
• zdecentralizowana (kluczowe
kompetencje w luźnych strukturach,
np.talenty)
Np
. • Dell, McDonald, IKEA, Hertz,
UPS, ING Direct, Kia
• FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora • Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell
Uw
ag
i • Treacy, Wiersema: droga strategia
• MIT CISR: skomplikowana, mało zyskowna
(low margin)
Jak działają liderzy rynku - jeszcze raz (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)
operational excellence
product leadership customer intimacy
„best total cost”
„best total solution” „best product”
Zbadani liderzy rynku:
• wybierali jedną dyscyplinę, w której stali mistrzami dostosowując całą firmę
• w pozostałych osiągali minimalną konieczną skuteczność
obszar przeciętności
obszar kompetencji
podstawowych
obszar przewagi
konkurencyjnej
Firmy chcące być najlepsze we wszystkim nigdy nie będą liderami
product differentiation
operational competence
customer responsiveness
Klasyfikacja IT* (wg B. Ballengee)
15
*IT - technologie informatyczne
• Dla różnych strategii inne
zdolności biznesowe mają
wartość strategiczną
• Przekłada się to na IT* - dla
różnych strategii, inne IT* mają
wartość strategiczną:
• dla operational excelence:
IT* core’owe
• dla customer intimacy oraz
product leadership :
IT* brzegowe
core
visibility
analytics
semantic integrity
reach
• core: CRM, ERP, Manufacturing Execution Systems (MES), Warehouse Management Systems (WMS), Human Resource Information System (HRIS)
• visibility: portale dla pracowników, klientów, dostawców …
• semantic integrity: integracje wewnątrz i między-firmowe EAI, FTP, SOA, web services, …
• analytics: data marts, database marketing • reach: wireless field sales and service, customer alerts
IT* brzegowe
Jakie IT* dla jakich strategii
Operational excellence Customer intimacy Product leadership
Str
at.
rola
IT
*
• procesy biz. wbudowane w
systemy - IT* decyduje o ich
wydajności i niezawodności
• standaryzacja danych i dostęp do danych o
klientach - firma z tego żyje
• integracja procesów dzięki danym
• wsparcie R&D
• wsparcie współpracy
Str
at.
IT
*
Cap
ab
ilit
ies
Cała firma:
• wysokowolumenowe,
niskokosztowe systemy
transakcyjne
• zestandaryzowane aplikacje
Warstwa klienta:
• single view of customer
• narzędzia do identyfikacji segmentów i
potrzeb klientów
• narzędzia do analizy wartości klienta i
możliwości jej zwiększania (cross selling)
• integracja procesów
R&D:
• narzędzia do modelowania i symulacji
• systemy do współpracy
Arc
hit
ek
tura
• suites (preintegrowane COTS’y)
• dopasowanie procesów biz. do
COTS’ów, zero customizacji
• zestandaryzowana architektura
IT
• shared IT services (reużycie)
• wykorzystanie SaaS
• CRM w centrum do standaryzacji danych i
integracji procesów
• w centrum - standardowe platformy
aplikacyjne, workflow’owe, COTS’y
• na brzegu (blisko klientów) - aplikacje
niestandardowe, często zmienne, agile
• ale z koniecznie z zachowaniem
standardów danych i technologicznych
• na brzegu - aplikacje niestandardowe
• aplikacje od dostawców niszowych,
jak najbardziej zaawansowane
• standaryzacja infrastruktury
• IaaS
Za
da
nia
IT
Go
ve
rna
nce
• wyznaczanie i pilnowanie
stosowania standardów
procesów, danych i technologii
• eliminowanie redundancji
• maksymalizowanie reużycia
• finansowanie zdolności
ogólnofirmowych
• wyznaczanie standardów danych i
technologii
• pilnowanie właścicielstwa danych o kliencie
• zapewnianie spójności w zarządzaniu i
użyciu danych o klientach
• decydowanie gdzie customizować, w jakim
stopniu a gdzie nie
• stopień autonomii jednostek
odpowiedzialnych za innowacje
• co reużywać/standaryzować a co nie
• integracja jednostek biznesowych
(standaryzacja danych)
KPI ROA ROI Kapitalizacja
*IT - technologie informatyczne
Jakie IT* dla jakich strategii
*IT - technologie informatyczne
Operational excellence Customer intimacy Product leadership
Str
at.
rola
IT
*
• procesy biz. wbudowane w
systemy - IT* decyduje o ich
wydajności i niezawodności
• standaryzacja danych i dostęp do danych
o klientach - firma z tego żyje
• integracja procesów dzięki danym
• wsparcie R&D
• wsparcie współpracy
Str
at.
IT
*
Cap
ab
ilit
ies
Cała firma:
• wysokowolumenowe,
niskokosztowe systemy
transakcyjne
• zestandaryzowane aplikacje
Warstwa klienta:
• single view of customer
• narzędzia do identyfikacji segmentów i
potrzeb klientów
• narzędzia do analizy wartości klienta i
możliwości jej zwiększania
• integracja procesów
R&D:
• narzędzia do modelowania i symulacji
• systemy do współpracy
Arc
hit
ek
tura
• suites (preintegrowane COTS’y)
• dopasowanie procesów biz. do
COTS’ów, zero customizacji
• zestandaryzowana architektura IT
• shared IT services (reużycie)
• wykorzystanie SaaS
• CRM w centrum do standaryzacji danych
i integracji procesów
• w centrum - standardowe platformy
aplikacyjne, workflow’owe, COTS’y
• na brzegu (blisko klientów) - aplikacje
niestandardowe, często zmienne, agile
• ale z koniecznie z zachowaniem
standardów danych i technologicznych
• na brzegu - aplikacje niestandardowe
• aplikacje od dostawców niszowych,
jak najbardziej zaawansowane
• standaryzacja infrastruktury
• IaaS
Za
da
nia
IT
Go
ve
rna
nce
• wyznaczanie i pilnowanie
stosowania standardów
• eliminowanie redundancji
• maksymalizowanie reużycia
• finansowanie zdolności
ogólnofirmowych
• wyznaczanie standardów danych i
technologii
• właścicielstwo danych o kliencie
• zapewnianie spójności w zarządzaniu i
użyciu danych o klientach
• decydowanie gdzie customizować, w
jakim stopniu a gdzie nie
• stopień autonomii jednostek
odpowiedzialnych za innowacje
• co reużywać/standaryzować a co nie
• integracja jednostek biznesowych
(standaryzacja danych)
KPI ROA ROI Kapitalizacja
Jakie IT* dla jakich strategii
*IT - technologie informatyczne
Operational excellence Customer intimacy Product leadership
Str
at.
rola
IT
*
• procesy biz. wbudowane w
systemy - IT* decyduje o ich
wydajności i niezawodności
• standaryzacja danych i dostęp do danych o
klientach - firma z tego żyje
• integracja procesów dzięki danym
• wsparcie R&D
• wsparcie współpracy
Str
at.
IT
*
Cap
ab
ilit
ies
Cała firma:
• wysokowolumenowe,
niskokosztowe systemy
transakcyjne
• zestandaryzowane aplikacje
Warstwa klienta:
• single view of customer
• narzędzia do identyfikacji segmentów i
potrzeb klientów
• narzędzia do analizy wartości klienta i
możliwości jej zwiększania (cross selling)
• integracja procesów
R&D:
• narzędzia do modelowania i
symulacji
• systemy do współpracy
Arc
hit
ek
tura
• suites (preintegrowane COTS’y)
• dopasowanie procesów biz. do
COTS’ów, zero customizacji
• zestandaryzowana architektura IT
• shared IT services (reużycie)
• wykorzystanie SaaS
• CRM w centrum do standaryzacji danych i
integracji procesów
• w centrum - standardowe platformy
aplikacyjne, workflow’owe, COTS’y
• na brzegu (blisko klientów) - aplikacje
niestandardowe, często zmienne, agile
• ale z koniecznie z zachowaniem
standardów danych i technologicznych
• na brzegu - aplikacje
niestandardowe
• aplikacje od dostawców niszowych,
jak najbardziej zaawansowane
• standaryzacja infrastruktury
• IaaS
Za
da
nia
IT
Go
ve
rna
nce
• wyznaczanie i pilnowanie
stosowania standardów
• eliminowanie redundancji
• maksymalizowanie reużycia
• finansowanie zdolności
ogólnofirmowych
• wyznaczanie standardów danych i
technologii
• pilnowanie właścicielstwa danych o kliencie
• zapewnianie spójności w zarządzaniu i
użyciu danych o klientach
• decydowanie gdzie customizować, w jakim
stopniu a gdzie nie
• określanie stopnia autonomii
jednostek odpowiedzialności za
innowacje
• decydowanie co reużywać /
standaryzować a czego nie
• decydowanie co integrować
(standaryzacja danych)
KPI ROA ROI Kapitalizacja
Bibliografia
• Ballengee B., Enterprise Architecture: Time for IT to Break Out! [w:] Kappelman L. A. (ed), The SIM Guide to Enterprise Architecture, Auerbach Publications , 2009
• Meehan S., Dawson C., Customer responsiveness: getting it fast and right through impatience and intolerance, Business Strategy Review, 2002, Volume 13 Issue 4, s.26-37
• Treacy M., Wiersema F., Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harward Business Review, January-February, 1993, s.84-93
• Weill P., Ross J.W., IT Governance - How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Massachusetts, 2004
Więcej informacji
• http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/03/rodz
aje-strategii-architektura_17.html
• http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/05/rodz
aje-strategii-architektura.html
Bogdan Głuszkowski
Architekt Korporacyjny
http://bogdangluszkowski.blogspot.com
http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski
http://www.slideshare.net/bogdangluszkowski
top related