nos la podemos con la innovación, jornada universitaria de aiesec 2009
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… ¿nos la podemos con la innovación?1ª semana de desarrollo universitaria AIESEC
Octubre 2009
Roberto BulgariniGerente General Club de Innovación
AGENDA
1. ¿¿Por qué estamos acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿Cómo comienzo??
…Camino a innovar
Debo haber estado por acá en 1986
Primeras DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales
Agitador / Convocador&
Movilizador
Observar y Buscar ANOMALÍAS no RESUELTAS
6
6
Descripción
Club, creado en marzo de 2004 para:
• Compartir prácticas de innovación que creen valor empresarial
• Expandir redes de colaboración y búsqueda de oportunidades entre los socios
• Facilitar Talento en gestión de la innovación
• Lograr crecimiento sostenido del país
Compuesto hoy por 31 compañías, 7 multinacionalas y 4 multilatinas
31 Empresas dispuestas a ser cinturón negro en la Disciplina de la Innovación, compartiendo Mensualmente sus Mejores Prácticas de Innovación
El 2004, en alianza con la UAI e IGT, creamos el “Club de la Innovación” como parte de la responsabilidad de desarrollar redes de conocimiento y co-creación
Más info: rbulgarini@uai.cl - T.: 33111 69Fuente: IGT, UAI
AGENDA
1. ¿¿Por qué estamos acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿ Cómo comienzo??
…Camino a innovar
Chile ...... un diagnóstico rapido
• Un país con cierto prestigio en la gestión
…. Buenísssssssssssimos para
administrar lo que HAY y luego
hacerlo CRECER
• Un país donde innovar es más bien la excepción
….. Ahí no más para atrevernos a CREAR lo que no HAY!!!
Chile…Mucho gestor…
…poco innovador!!¡¡….No habrá que empezar a dar paso a gestionar la innovación con la misma sistematicidad de como gestionamos RR.HH, Finanzas, Marketing, etc…???
10
Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores) ganadores;
también los jinetes (intra emprendedores) deben ser campeones;…y la pista (condiciones organizacionales) debe ser adecuada.
Aporte Ivàn Vera
11
INNOVACIONES
Oportunidades(Portafolio actual y potencial, exhaustivo)
Recursos Financieros(Hay ppto. de inversión anual)(intra) Emprendedores
los resultados del termómetro de la innovación señala que una de las principales falencias de la innovación en Chile es el emprendimiento
(intraemprendimiento)
No me interesa innovar
Temor a equivocarme
El día a día es lo que importa
Motivación: Aprender haciendo Casos de éxito
Metodología: Observación, conceptualización, etc..
Práctica sistemática de innovar
Ruta hacia la innovación
Barreras internas Respuestas
Aporte IGT
Apple y Steve Jobs
Credor del MP3, Dr. Karlheinz Brandenburg
Creadores de Google
Il Comendatore Enzo Ferrari (RIP)
Starbuks y su Ceo
Howard Schultz,
Dream Team de la Innovación de otros Países
Pero aparecen los primeros
esfuerzos destacables
En Chile Farandulandia
impone el modelo a seguir
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados
++Technology Driven
Market Driven
Intensidad Tecnológica de la Innovación
100% 0%
100%0%
=
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados=
• Si, Hay Una componente estratégica de dirección basada en la identidad, misión, visión y valores de la organización.
• Una componente de riesgo e incertidumbre que elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.
• Con unas importantes dosis de complejidad social que es la complejidad de los asuntos humanos.
• Una componente cultural que exige elementos de refuerzo de esta actitud.
• Una componente sistémica donde el todo es más importante que las partes, Innovación, no puede ser aislada en la compañía o un área de proyectos
Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia
Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento
Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero
Research
Innovati on
$ K
Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en Exposición al Club
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados=
Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia
Tentación de confundir la innovación con investigación científica
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados=
La innovación muchas veces se encuentra en las adyacencias del negocio
En prácticas Marginales de Consumidores o Usuarios
En anomalías resueltas en otras industrias
Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia
Tentación de confundir la innovación con investigación científica
Tentación de confundirla con lo nuevo
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados=
Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia
Tentación de confundir la innovación con investigación científica
Tentación de confundirla con lo nuevo
Tentación de confundir innovación con creatividad y buenas ideas
La creatividad es insumo necesario !!!!! Puede catapultar buenas ideas y la
invención de algo Nuevo
El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le
ocurren milagrosamente las ideas o que necesita
de una vida abstraída, enferma, ensimismado y
extravagante …
eso es un MITO.
PERO CON FOCOGalería de las invenciones inútiles sin foco
La creatividad es una característica de la
personalidad, pero también puede ser cultivada como un proceso y un producto
generado para resolver problemas
Silla de ruedas para subir escaleras proeza de la ingeniería donde el usuario da lo mismo
Tazón porta galletas obliga a tomar en la
misma posición
Mecedora lateral para provocar
mareamiento marino
Exprimidor de culto Phillip Stark hace que el jugo también baje
por las patas
¡¡ la mejor defensa es el ataque!!
Guante para cactus
Bolso sadomasoquista para gatos
!!¡¡
AGENDA
1. ¿¿Por qué estamos acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿ Cómo comienzo??
…Camino a innovar
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Etapa 1: IMPROVISACIÓN
Ausencia de gestión de la innovación
consciente o no , recurre al
heroísmo, la improvisación,
la capacidad de reacción o la creatividad
de los dirigentes
Existen presupuestos y equipos de personas, asignados de forma más
voluntarista que efectiva.
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Etapa 2: LISTA DE PROYECTOS
….Apenas se distingue la mejora de la innovación y está más dentro de un
plan de gestión anual de la empresa.
Innovación REACTIVA por peticiones o reclamaciones de clientes , Necesidades
Competitivas o las regulaciones.
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Aparecen las primeras métricas de productividad de la innovación
Etapa 3: PORTAFOLIO ESTRATÈGICO
La empresa considera estratégica la innovación, asigna roles a partir de la
estructura existente
Tiene explicitado un proceso de Desarrollo con responsables, equipos y fases
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Etapa 4: INNOVACIÓN
VISIBLE
Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia competitiva, desarrollo de productos y de
búsqueda de nuevos negocio.
Cumple con la etapa 3, pero aparece reflejada en el organigrama.
Además de responsables de innovación, hay directorede innovación, que participa en Consejo de Dirección.
En algunos casos se forma una organización paralela (organización
ambidiestra ) para lanzar las nuevas actividades y negocios
Asiento del Gte. De innovación
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Etapa 5:
ADN INNOVADOR
La organización evidencia rasgos de una cultura innovadora (Valorización, motivación y estado de ánimo por la innovación).
Existen evidencias de recompensa y de reconocimiento explícitos a personas y grupos
Existen espacios, recursos y tiempo dedicado a la innovación que se mide como inversión,
El enfoque es al largo plazo.
AGENDA
1. ¿¿Por qué estamos acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿ Cómo comienzo??
…Camino a innovar
(actu
ale
s)
N
ecesid
ad
es
(nu
evas)
(actuales) Capacidades (nuevas)
Zona de nuevas necesidades y Nuevas capacidades
Zona de bajo impacto y menor complejidad
Zona de nuevas necesidades
Zona de nuevas capacidades
Ciencia & Redes
Market & Consumidores
Elaboración propia a partir de varias conversaciones (“voladas”) con el jefe
Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana
TENDENCIAS
CREACIÓN DE VALOR ÚNICO
Espacios de innovación de las empresas en Chile
IDEA 1: SE NECESITAN
nuevas propuestas de valor y sus respectivos nuevos modelos de negocio generen
valor único!
Si somos la única alternativa con un valor
radicalmente superior….no
competimos!
...al menos por un tiempo
28
40 años produciendo indiferenciados ….”Commodities”
• productos de CINTAC eran todos commodities:– perfiles abiertos– perfiles tubulares– cañerías– marcos y doble contacto
• no tenían otra marca que la propia de la compañía
Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera
29
40 años!
30
Ton/año
57% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!
Cintac diseñó una Propuesta de Valor “Sistemas constructivos” … y no perfiles
Con manualesCon asesoramiento y asistenciaCon aplicaciones preestablecidas
31
Ton/año
42% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!
Sistemas Constructivos en Acero ideal para la Agroindustria
¡Pasión por el Consumidor!el cliente de mi cliente
B2B2C
32
No se trata de ser grande…
sino de ser muy competente
20% del volumen físico actual
25% del valor facturado!
40% del margen operacional!
El sueño del mar cristalino es
Chileno y está en
San Alfonso del Mar
ALGARROBO
Una costa miserable para el bañista
HELADA Y PELIGROSA
(Proyecto poco atractivo)
=
Sin embargo, muchos lugares con el mismo
sueño y/o problema
• Tecnología Económica de purificación y Filtrado para grandes extensiones
• Patentada en más de 113 países
• Más económica que un campo de golf en dimensiones similares
FOCO Y CONEXIÓN CON UNA DEMANDA MUNDIAL
¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!!
Llegado el reconocimiento
comienza un modelo de expansión internacional
DE UN VALOR UNICO Y RELEVANTE
Crystal Lagoons Creó Demanda Y obviamente varios de MM de USD por venir
¡¡¡Mas de 30 proyectos solicitados!!!!En diseño y en ejecución en
EGIPTO, DUBAI , PANAMA ,BRASIL,Entre otros
38
Cuando innovamos buscamos…
ImpactoMuy, muy alto impacto
(idea 2)
39
Su filial, una de las innovadoras:
ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES ARQUITECTÓNICAS
CO – CREA GESTIONANDO NODOS CON ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO PÚBLICOS Y
OTROS FABRICANTES &PROVEEDORES
Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147 compañías en 80 países y 16.000 trabajadores.
En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965. En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y contaba con 90 personas. En 2007 facturó US$ 50 millones; 400 personas.
¡Empresa Mediana!¡Filial de Multinacional!
Fuente: Hunter Douglas
40
• Inicios – algo más de 14 años atrás.• Oportunidad de solución arquitectónica.• (conversaciones con Arquitectos)• Desarrollo conceptual del producto.• Postulación a subsidio FONTEC.• Diseño y fabricación de maquinaria piloto,
(búsqueda de complementadores).• Desarrollo de prototipos y testeos del
producto.• Branding, escalamiento y lanzamiento.• (nuevamente arquitectos e inmobiliarias)
EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla el Revestimiento Tile para exteriores de edificios.
Edificio Conafe Viña del Mar
411997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
1,187
3,841 3,7132,498
3,300
7,071 6,454
8,929
20,786
REVESTIMIENTO TILE
Vtas - M2
Estación de Servicio Copec
Estación Metro Cumming
Fuente: Hunter Douglas
Hunter Douglas se vuelve protagonista de la modernización arquitectónica que experimenta Chile 2005.
Los arquitectos reconocen el valor
creado por Hunter Douglas, lo que se traduce en
crecientes ventas y márgenes de operaciones.
IDEA 3:
el verbo
no es COMPETIR, sino
COLABORAR
…nos apalancamos
convocando nodos poderosos con intereses alineados
orquestando nuestra Red de Valor
43
•Mercado maduro con declinación.
•Clima de estabilidad y cierta
rutina
•Clientes tradicionales atendidos
por distribuidores
82% del mercado+ de $100 MM usd en ventas
1947Bekaert
(Bélgica) 50%
+ 2 grupos
Chilenos 50%
44
Zona de la innovación
Limitado a equipos
de la planta
Tra
nsfo
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Alto vo
lumen
(> ci
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Desinterés a
diversificar
de socio Belga
Alto
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trib
uci
ón
Restricciones a exportar a otros países Bekaert
Debe
lleva
r
alam
bre
Debe ser
desarrollado en
Talcahuano
Innovar significa “futuro” hay que dar
el salto y pasar de una simple fábrica a un “solucionador de
problemas”
Clusters definidos
• Salmonicultura• Soluciones viales• Minería• Fijaciones• Agricultura (?)• Industria y construcción (?)
Equipo
• Comité de Gerencia• 5 ingenieros de desarrollo• Jefes de áreas de
producción (prefactibilidad, prototipeo).
Condiciones de borde
Malla de acero para
rehabilitación de
pavimentos
Problema:
•Corta duración de carpeta asfáltica, •Aparición de grietas.
Propuesta de valor:
• Fácil operación de rehabilitación •Tiempos e impacto víal acotado•software de diseño para cliente, •vida útil extendida, •retarda aparición de grietas, •mayor capacidad portante, •importantes ahorros en el largo plazo.
•Mercado: sector público, concesionarias.
46
Idea 4:
Voluntadlas condiciones adversas, son un estímulo
…. Y el entusiasmo es contagioso
47
Si tú crees que no puedes….
¡No podrás!
48
Si el empresario, el directorio y el gerente general deciden que ocurra….
¡ocurrirá!
49
La metodología de un proyecto de innovación debe eliminar las incertidumbres en forma
progresiva. Podemos fallar?....SI!. Pero debemos fallar pronto y barato!
Definición de los Modelos de
Negocio
Generación de Propuestas de
Valor
Conceptualizar y Estrellar
3
• Identificación de un set de Propuestas de Valor
• Diseño de Modelos de Negocio a prototipear y refinar
• Plan de Implementación
Fuente: IGT
Entender y Focalizar
1
Identificación de Plataformas de
Innovación
Entendimiento de la situación actual
• Plataformas de Innovación Identificadas y Priorizadas
• Análisis de capacidades y necesidades agregadasRe
sulta
dos
La consultora IGT nos plantea una Metodología General y sus Resultados Esperados
Observar y Evidenciar
Observación Interna
2
Observación Externa
• Insights de los Clientes
• Tendencias de Mercado (Prácticas Marginales)
• Mapa de Capacidades:
• Internas• Red de Valor
Refinamiento de los Modelos de
Negocio
Estrellamiento de los Prototipos
Prototipear y Pilotear
4
• Feedback de los clientes sobre los Modelos de Negocios
• Conocimiento de los requerimientos de la Red de Valor
• Modelos de Negocios Refinados
Inicio de la Operación
Verificación de Resultados
Posicionar y Lanzar
5
• Escalamiento Industrial
• Implementación del Plan de Marketing
• Lanzamiento del producto
• Indicadores de medición
• Planes de modificación
50
Idea Final:
¡HAMBRE!
En empresarios, ejecutivos,, trabajadores, etc…
Érase una vez un reino invadido por dragones.Sus habitantes estaban aterrorizados y para poner
remedio a esta situación, el REY ordenó a la mejor Universidad entrenar a sus mejores
jóvenes estudiantes en el arte de matar dragones
Un cuento de Javier Martinez Aldonandondo / Gerente de
Gestión del conocimiento
La Universidad seleccionada contaba con un claustro de profesores con amplios conocimientos sobre multitud de aspectos que serían muy útiles para los futuros cazadores de dragones
El claustro se reunió y formó un comité responsable del diseño del curriculum de
un Master en Caza de Dragones (MCD)
Este comité estaba compuesto por los
profesores más sabios de la Universidad e incluía profesores:
de Ciencias y de Letras, del mundo del Derecho,
de Economía y Administración de Empresas
y de Medicina.
Por supuesto, no podía faltar la facultad de
Ingeniería y la de Humanidades
Los profesores de la facultad de Economía y Administración de Empresas manifestaron su
preocupación de que los futuros cazadores de dragones comprendieran
cómo Financiar una Expedición y supiesen escribir un
buen Plan de Negocios para comercializar a posteriori la historia.
Incluso se planteó el porcentaje que le debiera corresponder a la Universidad de los derechos exclusivos para llevar las experiencias adquiridas a un libro y al cine
La Facultad de Ingeniería quería estar segura que los estudiantes-guerreros supieran: Interpretar Mapas, Construir Puentes (cuando fuera necesario) y Disparar Proyectiles
La Facultad de Humanidades era consciente de que resulta viable razonar con los dragones, y propuso un curso para aprender a Hablar Dragonés y otro sobre Cómo Negociar con Dragones
La Facultad de Derecho se ocupaba de lo relacionado con los:
– derechos de los dragones – las potenciales demandas – y querellas,
……por lo que sugirió un curso de Introducción al Derecho para los noveles guerreros
La Facultad de Artes quería asegurarse que el gran público fuese capaz de conocer cómo
eran los dragones en realidad,
por lo que propuso sendos cursos de Fotografía, Dibujo y Prototipeo de
Dragones
CONCEPTO PROTOTIPO DESARROLLO
La Facultad de Ciencias deseaba aprender sobre los hábitos y la historia evolutiva de los dragones,
por lo que propuso un curso básico de Biología y Evolución para los estudiantes del Master
La Facultad de Medicina estaba preocupada por que los estudiantes no supieran, llegado el momento decisivo, cómo matar un dragón, lo que era perfectamente posible si no eran capaces de entender su constitución física, por lo que un curso de Anatomía era imprescindible
Esta Universidad era la más prestigiosa en la Tierra.
Consecuentemente, sus académicos estaban muy ocupados trabajando en Proyectos de Investigación financiados con fondos públicos y gubernamentales
…..y además viajando por el mundo dictando conferencias o trabajando como consultores y
asesores de empresas y ONGs
Por tanto, decidieron escoger cursos del currículum existente que pudieran ser útiles
para los futuros cazadores de dragones.
De ésta forma los estudiantes obtendrían una educación general, amplia y global
que les sirviese adecuadamente
Cuando terminaron, este fue el
Currículum que diseñaron:
Segundo Semestre:
Introducción al Dragonés II Libertades Civiles y Derechos
Animales Introducción al Dibujo Anatomía de los Dragones Física de los proyectiles
Primer Semestre:
Introducción al Dragonés Conceptos Legales Básicos Introducción a la Fotografía Introducción a la Anatomía Fuerza y Materiales
Todos estuvieron de acuerdo que sin duda habían creado un magnífico
currículum,
pero resultaba difícil cubrir todo lo necesario en un Master de un año,
……..Y decidieron ampliar el MCD a
un programa de 2 años.
Cuarto Semestre:
Introducción a la Ciencia Política
Marketing Básico Finanzas Básicas Introducción a la Informática Logística
Tercer Semestre:
Negociación Básica Historia Militar Introducción a la Ética Biología Evolutiva Introducción a la Cartografía
Este fue el currículum que acordaron para el segundo año:
Se reclutó un grupo de 20 estudiantes para el MCD
quienes se graduaron al cabo de 2 años, la mayor parte de ellos con muy buenas
calificaciones.
Los jóvenes entusiastas, al día siguiente de la ceremonia de graduación se lanzaron a la
aventura de combatir a los dragones
3 de ellos fueron incapaces de recaudar fondos para financiar su
expedición
y tuvieron que dedicarse a otras actividades
Otros 5 de los restantes formaron un equipo de cazadores de dragones, pero tuvieron muchos problemas de convivencia.
1 de los integrantes del equipo mató a un compañero y los 3 restantes le mataron a él. Luego, huyeron y
nunca mas volvió a saberse de ellos
(hoy se encuentran prófugos y buscados por la INTERPOL)
Los restantes 12 fueron más exitosos.
Formaron 3 equipos de 4, bien financiados y donde las
relaciones eran buenas y reinaba el espíritu de trabajo
en equipo
Desafortunadamente, el primero de estos equipos nunca pudo encontrar un dragón al que matar, pese a que dedicaron mucho tiempo a su búsqueda.
Finalmente, crearon una Consultora que se dedica a entrenar y formar cazadores de
Dragones
El segundo equipo efectivamente encontró un dragón pero fue por que el Dragón les encontró a ellos primero.
Trataron de razonar con la bestia, pero sólo 1 pudo recordar suficiente Dragonés para hacerse a entender
(había pasado más de 1 año desde el curso de Introducción al Dragonés).
Pero, el graduado que hablaba Dragonés, era el único que NO superó el curso de Negociación.
Enojó enormemente al Dragón al exigirle de malas maneras que no echase
fuego mientras negociaban así que El Dragón se comió a los 4 miembros del equipo
El tercer equipo también encontró al Dragón y lo combatió.
Desgraciadamente, nunca antes habían tratado de
luchar con un Dragón
La bestia resultó ser mucho más rápida y con una llama mucho más caliente de lo ninguno de
ellos hubiese imaginado
El Dragón los persiguió y mató a dos miembros del equipo.
Los otros integrantes NO tenían idea de cómo entablar un combate siendo sólo 2 (sus tácticas
siempre consideraban un equipo de cuatro),
por lo que negociaron su rendición
Actualmente manejan las relaciones públicas del
Dragón
¿Qué fue lo que pasó? Para enseñar a otros a cazar, primero
tienes que saber cazarlos tú
¿Donde estaba el dragón durante el Master?
“La única fuente de conocimiento es la experiencia”
Albert Einstein
• Aprendí a Investigar …
• Investigando
• ¿Donde se aprende a ser Presidente, Ministro, Gerente General, Gerente de RRHH, vendedor ...?
Fin!!!
…Camino a innovar
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