modello ikea: progetto plurality
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8/18/2019 Modello Ikea: progetto plurality
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INDICE
Introduzione
1. Diversity management
1.1 Che cos’è il d.m.
1.2 Le strategie del d.m.
1.3 Le strategie del d.m. in Italia
2. Donne e stranieri: la formula del “managing diversity”
2.1 Donne e lavoro in Italia tra famiglia e prospettive di carriera
2.2 I lavoratori stranieri in Italia: necessari ma non integrati
2.3 Problemi di integraione occ!paionale: l’approccio teorico di "ofstede e
#ollinger.
3. Ikea in Italia: il “rogetto plurality”
3.1 La realt$ I%ea in Italia
3.2 Le politiche organiative di I%ea: il progetto plurality
3.3 &ssere donna in I%ea
3.'. &ssere stranieri in I%ea
Con!lusioni
"i#liografia
1
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INTRODUZIONE
In (!esto lavoro ho vol!to analiare l’organiaione aiendale di I%ea in
Italia a partire da come tale aienda applica le strategie di diversity
management in (!el Paese. )i tratta di !na *filosofia+ organiativa che in
primo l!ogo app!nta la s!a attenione s!lle diversit$ ,di gr!ppo- di c!lt!ra- di
genere- ecc. che possono s!ssistere in !na societ$ ,e (!indi in !na aienda
collocata dentro (!ella societ$/ in secondo l!ogo- tale filosofia evidenia come
caratteristica positiva l’integraione delle diversit$ sia sotto il profilo di !n
poteniale ,(!ello delle differene che p!0 prod!rre ris!ltati a livello di
b!siness- sia sotto il profilo della ricerca indispensabile di !na b!ona (!alit$
della vita lavorativa.
)i è (!indi proced!to ad !na analisi dell’approccio di diversity management in
Italia e ad ill!strare alc!ne dimensioni elaborate da "ofstede e #ollinger in
proposito alle dinamiche tipiche del mondo del lavoro- des!nte dalla loro ampia
ricerca condotta negli anni )essanta e )ettanta. ali dimensioni sono: la
gerarchia di potere- l’incertea e la mascolinit$.
Infine- si è analiato il f!nionamento di I%ea in Italia- l’applicaione delle
strategie di diversity management riferendole specificatamente a d!e aspetti-
(!ello delle donne e dei lavoratori stranieri- verificando anche se e come le
dimensioni di "ofstede e #ollinger venivano soddisfatte (!ali p!nti *critici+
per l’applicaione delle strategie di diversity management .
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sociale- (!ale caratteristica demografica- che è possed!ta da meno del =;> del
gr!ppo+2.
Data (!esta definiione teorica- si p!0 comprendere come il termine
minorana possa essere allargato a differenti gr!ppi !mani che non rispondono
al re(!isito di avere !na percent!ale che vada oltre la met$ del totale. In tal
senso ci si p!0 domandare perch4 anche le donne rientrino come categoria di
*minorana+ visto che- s!l piano demografico- esse rappresentano pi della
met$ della popolaione mondiale 3. La risposta sta per0 nel fatto che- almeno in
paesi come l’Italia ,che prendiamo in esame in (!esto lavoro- la sit!aione
lavorativa delle donne appare fortemente penaliata- sopratt!tto per (!anto
rig!arda le posiioni occ!paionali dirigenti- ossia elevate '.
La stessa cosa p!0 essere detta rig!ardo ai lavoratori stranieri- i (!ali sepp!r
differeniati in n!merosi contesti di appartenena c!lt!rale e naionale-
formano !n gr!ppo o !na categoria che di fatto appare come minoritaria
sopratt!tto s!l piano dei diritti e delle opport!nit$ professionali.
D!n(!e- le minorane- cos? come sono intese nelle strategie di diversity
management sono t!tti (!ei gr!ppi con !na connotaione sociale ,e non solo
demografica- cioè che sono !n gr!ppo di minore consistena specifica che li
rende a rischio di discriminaione nei l!oghi di lavoro.
@ molto importante- infine- sottolineare che di per s4 il * diversity
management + è semplicemente !na strategia di gestione della diversit$- in
senso ne!trale- cioè non necessariamente mirata- ad esempio- a creare !na
sit!aione positiva di integraione fra i gr!ppi: ad esempio- !na strategia di
apartheid lavorativo p!0 essere definita paradossalmente come !n approccio al
problema della convivena fra gr!ppi diversi ,fra lavoratori locali e stranieri
come fra lavoratori !omini e lavoratrici donne e- d!n(!e- p!0 essere indicato
come !na strategie di diversity management ,ovviamente in senso negativo.
!ttavia- vi è da dire per0 che il concetto di diversity management è nato
2 Ivi- pp. 1
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(!ando si è sentita l’esigena di st!diare sit!aioni *positive+ di integraione
fra i gr!ppi e di sostegno agli individ!i pi deboli nel mondo aiendale.
1.2 Le strategie del diversity management
Il diversity management - come modello di approccio- si svil!ppa
prevalentemente nel tess!to sociale nordamericano anche in relaione ad
individ!are !na strategia che f!nionasse efficacemente nel contesto di impresa
m!ltinaionale. &sso non ha come base di partena !no specifico modello
elaborato da st!diosi bens? !n insieme di approcci che delineano !na *filosofia+
dell’organiaione lavorativa la (!ale p!0 aderire a diversi tipi di tess!ti
economici.
Il modello di diversity management che com!n(!e si è affermato
maggiormente tanto da essere composto in !n sistema = disting!e d!e
dimensioni principali attraverso le (!ali si p!0 classificare e adottare le
strategie di diversity management :
a la dimensione relativa al tipo di risposta strategica da adottare in
presena di minorana e gr!ppi particolarmente deboli all’interno
dell’aienda.
b La dimensione relativa al tasso di implementaione- ossia alla stabilit$
con la (!ale le imprese att!ano strategie di diversity management in
raccordo con i processi generali di pianificaione aiendale.
5ella prima dimensione le strategie di diversity management si disting!ono a
seconda di (!ale strategia l’aienda mette in atto nella gestione delle risorse
!mane minoritarie. 6i sono diverse strategie in (!esto senso: di esp!lsione- di
assimilaione- di pl!ralismoJseparaione- di integraione.
5el caso delle strategie di esp!lsione- la c!lt!ra aiendale dominante è
(!ella che vede nel diverso !na minaccia ed !n costo per l’impresa/ (!alora-
(!indi- non vi siano dei vincoli gi!ridici e economici particolari- la linea che si
adotter$ sar$ (!ella di allontanare (!esto tipo di lavoratore. In (!esto caso-
= Cfr. P. Dass- #. Par%er- *)trategies for 7anaging "!man Diversit8: from Kesistance to Learning+-
in A"ademy !0 Management E&e"utive - 13- 1BBB- pp.
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d!n(!e le strategie di diversity management si trad!rranno nell’allontanamento
del diverso e nel mantenimento dello status 6u! aiendale.
l contrario- nella strategia di assimilaione- esistendo spesso dei vincoli
gi!ridici ,ossia delle leggi che richiedono la presena di !n certo n!mero di
lavoratrici- di disabili- di stranieri- ecc.- viene favorito l’accesso di lavoratori
particolari adottando per0 !na strategia che mira ad assimilarli nella c!lt!ra
predominante in aienda ,e- nel caso di lavoratori stranieri- del paese che li ha
accolti.
5ella strategia di pl!ralismoJseparaione vi abbiamo !na sostaniale
mescolana fra !n atteggiamento di accogliena della diversit$ e !n
atteggiamento mirato al mantenimento di barriere di separaione fra i gr!ppi
,specie nel caso di stranieri ma anche handicappati/ le strategie di diversity
management in (!esto senso sono orientate a mantenere la separaione e a non
cercare l’assimilaione di !n gr!ppo all’altro.
Le strategie di integraione- invece- sono (!elle che mirano a *sfr!ttare+ la
diversit$ individ!ale e di gr!ppo confidando nel fatto che la diversit$ dei propri
lavoratori p!0 divenire !na poteniale ricchea per la stessa aienda. N!esto è
vero anche se le differene c!lt!rali- individ!ali se lasciate libere di esprimersi
possono significare !n a!mento dei costi di gestione per via della maggiore
complessit$ organiativa- come p!re !n incremento dei poteniali conflitti
interni al personale lavoratore. L’obiettivo delle strategie di integraione è
(!ello di creare contin!e occasioni di *confronto e reciproco apprendimento
che portano a ricostr!ire creativamente le c!lt!re originarie e distinte in !na
n!ova c!lt!ra negoiale e condivisa+ .
Le strategie di diversity management - oltre che essere classificate in base alle
scelte gestionali- possono essere s!ddivise in base al tasso di implementaione
e (!indi in tre forme specifiche:
*7 strategie episodiche
/7 strategie 0reestandig
87 strategie sistemiche
5el primo caso avremo !na strategia isolata e occasionale- adottata
sopratt!tto in sit!aioni di emergena ,conflitti- vertene sindacali- ecc./ non
L.7.6isconti- *Diversit8 management e lavoro straniero: vantaggio competitivo o cerimonia+- cit.- p. 2;.
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vi è in (!esto caso !na pressione interna ed esterna tale da far scegliere
l’adoione di strategie di diversity management di maggior peso. 5el secondo
caso- invece- non vi è !na decisione generale circa la strategia adottata ma essa
è lasciata alla libera iniiativa dei manager intermedi. 5el tero caso- infine- so
tratta delle vere e proprie politiche di diversity management adottate da
!n’aienda nel s!o complesso- per decisione dei vertici- e- (!alora si tratti di
!na aienda m!ltinaionale- adottate in t!tte le filiali presenti nei diversi paesi.
In (!esto caso si ha non solo !na pressione esterna affinch4 (!este strategie
siano adottate ma anche !na pressione da parte del management interno al
(!ale- evidentemente- si presta molto ascolto.
Gltre alle d!e classificaioni del diversity management - vi sono poi !na serie
di determinanti che possono orientare !na aienda a scegliere tale strategia.
nit!tto vi p!0 essere !na pressione interna all’aienda ,ad esempio- da parte
dei gr!ppi appartenenti a minorane etniche ma anche da parte delle
rappresentanti delle lavoratrici femminili o di altre categorie specifiche. In
(!esto caso la pressione di p!0 mis!rare in base sia alla *profondit$+ ,(!anta
distana vi è fra !no specifico gr!ppo minoritario e la maggiorana dei
lavoratori in fatto di aspettative- desideri- valori condivisi- ecc. che alla
*ampiea+ ,(!anto è pi o meno consistente il n!mero di lavoratori minoritari
in !na aienda.
5el caso della profondit$- si ha !na mis!ra *verticale+ poich4 essa *si
riferisce al conflitto legato all’!so e alla presena di forti stereotipi- pregi!dii-
categoriaioni s!perficiali- credene- valori e cos? via+ F. In tal senso-
maggiore è *l’altea+ della profondit$- maggiore è il bisogno di strategie di
diversity management orientate al pl!ralismo e all’integraione.
Hn’altra determinante è rappresentata dalle caratteristiche del t!p
management poich4- le strategie di diversity management sono proporionali
rispetto ala percent!ale di presena di esponenti minoritari nel gr!ppo dirigente
,ad esempio- a (!ante donne sono presenti nel consiglio di amministraione di
!na aienda.
#isogna considerare infine come tali classificaioni non devono essere intese
come rigide e relative a sit!aioni aiendali del t!tto a!tonome poich4 è oggi
assai fre(!ente l’interaione contin!a fra realt$ aiendali naionali eF Ivi- p. 21.
F
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internaionali e (!esto comporta !n intreccio di modelli di strategie di gestione
,ad esempio- !n’aienda locale che viene inglobata in !na m!ltinaionale che
perseg!e gi$ strategie di diversity management .
1.3 Le strategie di Diversity management in Italia
Per (!anto rig!arda la specifica sit!aione italiana ,che analieremo nel
prossimo capitolo in riferimento alle d!e *categorie+ principali- ossia le donne
e i lavoratori stranieri in generale si p!0 dire che l’applicaione delle strategie
di diversity management è !n fatto molto recente e dettato sopratt!tto
dall’a!mento dei lavoratori stranieri in (!el paese
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comportamenti e di gestioni che si diversificano anche in base alla
localiaione delle imprese ,5ord- Centro- 7eogiorno.
)e (!esti sono gli aspetti pec!liari che determinano il ritardo dell’adoione in
Italia di strategie di diversity management - (!alora riferiamo tali strategie in
modo pi allargato e non solo alla presena di lavoratori stranieri- vediamo che
il divario è ancora maggiore. Infatti- non vi è !na politica aiendale vera e
propria nei confronti di altre categorie deboli ,come gli handicappati- pi!ttosto
si tratta !nicamente di applicare le leggi in materia e lo stesso- att!almente- si
p!0 dire delle politiche aiendali rivolte al sesso femminile.
B
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2. DG55& & )K5I&KI: L 9GK7HL D&L * MANAIN DIVERSITY +
2.1 Donne e lavoro in Italia tra famiglia e prospettive di carriera
)i p!0 notare il persistere- oggi- di stat!s differenti fra !omini e donne nel
mondo del lavoro. parit$- (!antomeno formale- di "'an"e a cominciare da
(!elle relative all’istr!ione ,contesto (!esto in c!i le donne ormai s!perano
gli !omini in t!tte le discipline- troviamo ancora molte donne che preferiscono
alc!ne attivit$ e non altre- e che- sotto il profilo professionale- si accontentano
di occ!pare posiioni s!bordinate- con la conseg!ente diversificaione
retrib!tiva e la limitaione delle possibilit$ di avanamento. (!esto
fenomeno si cerca di dare !na spiegaione che- in !n ampio dibattito- tocca di
volta in volta gli aspetti economici- (!elli c!lt!rali o di genere- (!elli sociali.
)i è sottolineato che la segregaione occ!paionale delle donne nasce
anit!tto dal fatto che il mercato orienta l’offerta di lavoro femminile verso
occ!paioni meno retrib!ite perch4 pi vincolate alle esigene di vita
femminili. Il lavoro femminile costa di pi perch4 potenialmente discontin!o
,interrotto dall’attivit$ riprod!ttiva- ci0 spinge il datore di lavoro a tamponare
la perdita in fatto di prod!ttivit$ con !na pi bassa retrib!ione. N!esto è vero
solo nel mercato privato- visto che nel p!bblico impiego- anche se tra le donne
si presentano tassi di assenteismo pi elevati- l’accesso è regolato da con corsi e
la retrib!ione è !g!ale per t!tti.
)i p!0 indicare nel fattore di genere o c!lt!rale il persistere della
segregaione occ!paionale. La s!balternit$ occ!paionale si lega strettamente
a (!ella sociale- la donna opera nel mondo del lavoro in f!nione integrativa
dell’!omo. Conseg!entemente- nella famiglia- il lavoro femminile è indicato
come meno determinante per l’andamento economico del n!cleo e-
analogamente- tale minore responsabilit$ si proietta nel tipo di attivit$
occ!paionale.
Gltre a (!esto- il mercato del lavoro ha contratto sempre pi la domanda di
lavoro femminile in alc!ni comparti- dove pi forte è la necessit$ di !na
contin!it$ prod!ttiva- espandendo invece il settore dei servii- maggiormente
compatibile con la *doppia presena+ femminile nel lavoro e governato da orarie modalit$ diversi dalla classica str!tt!ra del lavoro.
1;
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Persino laddove le donne hanno dato iniio alla scalata delle professioni
*d’eccellena+- anche in sit!aioni in c!i- a prima vista- potrebbe sembrare che
le regole del mercato siano ne!trali ,come nell’imprenditoria- si tratta- in realt$-
di territori del lavoro dove si ripropongono vecchi schemi segregaionistici-
dove le donne sono obbligate a determinate scelte di settori e a limitare
lOespansione della propria attivit$.
Infine- si p!0 sottolineare come la segregaione occ!paionale femminile
non possa essere analiata f!ori dalla complessit$ del tess!to sociale e che
essa è legata anche all’esistena di classi sociali diverse. Kesta com!n(!e il
fatto che l’occ!paione femminile conserva alc!ne caratteristiche pec!liari- sia
per (!anto concerne la collocaione nelle attivit$ prod!ttive sia per il peso
generale che il lavoro delle donne ha nella societ$ B.
Keddito medio mensile netto dei la!reati del 2;;1 che svolgono nel 2;;' !n lavorocontin!ativo a tempo pieno iniiato dopo la la!rea per posiione nella professione- sesso-gr!ppo di corsi di la!rea e ripartiione geografica ,valori i n e!ro ,9onte Istat- 2;;'.
$osizione rofessionale %esso &otale
Aut!n!mi 4!."!."!. Dipendenti Mas"'i ;emmine
KHPPG DI CGK)I
ChimicoAscient. 1''F 1233 12'F 13;= 11FF 12=1ChimicoAfarmac. 1
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2.' I lavoratori stranieri in Italia: necessari ma non integrati
Il fenomeno migratorio rappresenta !na dimensione importante delle
trasformaioni sociali avven!te nell’!ltimo secolo sia per l’impatto s!lla societ$ di
accogliena sia per la popolaione che emigra. ale fenomeno costit!isce !na
realt$ dai n!merosi risvolti s!l piano !mano- sociale- gi!ridico e politico.
5el breve volgere di (!alche anno- l’Italia si è trasformata completamente
sotto il profilo dei fl!ssi di popolaione- da paese di emigraione a paese di
immigraione sena rendersene conto e sena essersi preparata a governare la
n!ova sit!aione- n4 dal p!nto di vista istit!ionale n4 a livello sociale e
c!lt!rale.
tt!almente- la cifra stimata relativa alla presena di stranieri in Italia s!pera
i 2 milioni e =;;mila !nit$ con !no scarto considerevole ,circa ';;mila !nit$
fra (!ella registrata dal 7inistero dell’Interno e (!ella complessiva val!tata da
altri osservatori della presena straniera1;.
In tale contesto di cambiamenti l’Italia appare fortemente impreparata ad
affrontare il problema: complessivamente le politiche di integraione vanno a
rilento- si registrano discriminaioni- sopratt!tto in ambito lavorativo e in tema
di alloggi/ non sempre i diritti fondamentali vengono rispettati e spesso si
manifestano atteggiamenti di chi!s!ra da parte della popolaione 11. Ci0 accade
perch4 è necessario prom!overe non solo il governo dell’ immigraione- ma
anche !na *c!lt!ra dell’immigraione+ che del primo costit!isce !n ingrediente
esseniale.
2.3 Problemi di integraione occ!paionale: l’approccio teorico di "ofstede e
#ollinger.
bbiamo presentato brevemente (!ali sono i problemi di fondo che investono
le donne e i lavoratori stranieri in Italia. Gra ci occ!peremo di presentare
l’approccio teorico con il (!ale "ofstede e #ollinger hanno tentato di
analiare alc!ne caratteristiche tipiche della societ$ contemporanea inserite
per0 nel contesto lavorativo 12. )i tratta di !na analisi che approfondisce alc!ni
1; Cfr. Caritas Italiana- Immigra3i!ne. D!ssier Statisti"! /--,- Koma- Idos- 2;;=- p.
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importanti aspetti che- a seconda dell’appartenena c!lt!rale- possono
profondamente variare e che sono necessari da comprendere (!alora si voglia
percorre !na strada di integraione delle diversit$.
-a tesi !e rooniamo /0 dunue0 !e una strategia di diversity
management u ali!arsi effi!a!emente solo se si !onos!e le “diversit”
!ulturali0 si!ologi!e !e !aratterizzano i differenti grui da integrare in
una azienda. &ale diversit u essere evidenziata attraverso le differenti
maniere di er!eire il rorio am#iente di lavoro0 le relazioni al suo
interno !on i !ollegi e i sueriori0 in relazione al rorio gruo !ulturale
o etni!o0 al sesso di aartenenza o in relazione al sesso oosto.
Per (!esto riteniamo che l’analisi di "ofstede e #ollinger p!0 essere
considerata !n b!on p!nto di partena per verificare (!ali sono i principali
problemi di integraione occ!paionale per determinate categorie *deboli+
sopratt!tto in !n contesto *pl!ralista+- ossia in c!i ormai determinati problemi
di convivena e integraione sono diven!ti delle !rgenti necessit$ da affrontare.
"ofstede e #ollinger- s!lla scia di !n imponente e importante lavoro di
ricerca ,(!estionario *"ermes+ condotto tra i lavoratori di !na nota
m!ltinaionale tra il 1BF e il 1BF3- hanno pot!to teoriare alc!ne dimensioni
c!lt!rali specifiche attraverso le (!ali si è pot!to capire dove e come poter
intervenire a livello manageriale nelle organiaioni aiendali. Di (!este
dimensioni prenderemo in consideraione solo (!elle che abbiamo riten!to !tili
per la nostra analisi.
La prima dimensione è (!ella della cosiddetta *distana gerarchica+ 13. &ssa
p!0 essere definita come la distana che separa gli individ!i s!lla base della
distrib!ione del potere che essi hanno in modo diseg!ale. 5elle aiende-
affermano gli st!diosi- si riflette sempre e com!n(!e il sistema e il regime
politico della societ$ generale e d!n(!e- *ogni volta che si constata in !n dato
paese !na grande disparit$ s!l piano politico della ripartiione delle attit!dini-
dei posti- dei r!oli e del potere in generale- lo stesso sistema si ritrover$ nella
vita delle imprese e tra gli !omini che vi sono impiegati. ,Q C’è !na specie di
osmosi tra il politico- l’economico e il sociale+1'. )e è necessaria !na gerarchia
oggetto era l’americana I#7- tra le poche- in (!egli anni a poter essere considerata !na vera e
propr ia m!ltinaiona le.13 Ivi- pp. BA
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di comando e di potere all’interno di !na impresa- per0- vi sono modi diversi in
c!i gli attori svolgono il loro r!olo- sia (!ando essi sono s!bordinati che
s!periori.
Inoltre "ofstede e #ollinger ricordano che non vi è leaders'ip sena che vi
siano sottomessi/ in altri termini- si è *capi+ solo se vi è !n bisogno di
dipendena da parte di altri individ!i. La distana gerarchica si mis!ra in
relaione alla perceione che chi è s!bordinato ha del potere del s!o s!periore
in (!anto *la rappresentaione mentale dell’a!torit$ di c!i gode il s!periore
determiner$ il s!o comportamento+. In sintesi la distana gerarchica è *la
perceione del grado di disparit$ di potere tra chi detiene (!esto potere e chi vi
è sottomesso+1=.
La seconda dimensione presa in esame è (!ella relativa al *controllo
dell’incertea+1 ,bisogno di regole- evitamento dello stress- sic!rea del
posto di lavoro. )i tratta di !na dimensione importante perch4 la certea
assic!ra !n b!on rendimento- l’organiaione chiara e precisa assic!ra la
diversificaione prod!ttiva e la garania di far fronte alla complessit$ di !na
aienda.
N!ali sono i motivi che portano ad aver bisogno di regole Ind!bbiamente il
fatto di avere !n (!adro di certee assol!te non determina !n b!on livello
lavorativo per fora/ ani- !na b!ona tollerana dell’incertea è consigliata
poich4 consente !n certo grado di a!tonomia. L’aspetto pi importante di
(!esta dimensione è (!ello relativo al desiderio di stabilit$ nel lavoro 1F. )i
tratta di !n bisogno fondamentale per gli individ!i poich4 dalla sic!rea di
avere !n lavoro dipendono t!tti gli altri aspetti progett!ali dell’esistena e-
come vedremo- lo è ancora di pi per le donne.
La tera dimensione è- infine (!ella della mascolinit$. li st!diosi partono
dall’ass!nto che la divisione sess!ale non è !g!ale in t!tte le societ$ 1
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societ$ mostrer$ tratti che si possono definire maschili. Pi i r!oli sono
interscambiabili- pi la societ$ mostrer$ tratti femminili+ 1B.
%i tratta di un unto essenziale er!40 !ome vedremo0 Ikea roone una
filosofia del lavoro “femminile” 5ossia #asata su valori tii!amente
femminili e non mas!ili6 onendo tale filosofia !ome momento di rottura
!on l7organizzazione tradizionale del lavoro. 8esta da vedere 5e lo faremo
nell7ultimo !aitolo0 se a uesta filosofia “femminile” si asso!ia una
inters!am#ia#ilit dei ruoli.
NHI KIPK&5D& IL P&G C"& I’ 6&6I
(!esto p!nto possiamo sintetiare alc!ni aspetti che emergono dalla teoria
di "ofstede e #ollinger e che consideriamo interessanti per il nostro discorso
s!lla necessit$ di applicare o meno !na strategia di diversity management .
Il primo aspetto- che rig!arda i lavoratori stranieri è che- se consideriamo i
ris!ltati emersi dalla ricerca di "ofstede e #ollinger possiamo comprendere
come !na politica che affronti il problema della diversit$ nelle aiende deve
tener conto di n!merosi fattori socioc!lt!rali- relativi alla proveniena
geografica- religiosa- al contesto *mentale+ con il (!ale si *percepiscono+ le
relaioni interne all’organiaione. D!n(!e almeno tre sono i p!nti da
considerare come nevralgici: 1 il grado di distana gerarchica che nelle
differenti c!lt!re si presenta come diverso/ 2 la diversa perceione del
controllo dell’incertea/ 3 la relaione !ominiJdonne nelle organiaioni.
In altri termini- !na strategia di diversity management - s!lla scorta delle
indicaioni che emergono dallo st!dio di "ofstede e #ollinger- non p!0
prescindere dal calare la diversit$ da affrontare in (!este dimensioni specif iche.
Il secondo aspetto- che invece rig!arda il lavoro femminile- si concentra
essenialmente s!lla dimensione della *mascolinit$+ ed è in essa che il
diversity manager deve porre la s!a attenione poich4 !na alta
*mascoliniaione+ di !na aienda non consente strategie diverse da (!elle di
tipo segregativo o- peggio ancora- di esp!lsione o di deleteria assimilaione
,ossia di assimilaione delle donne a modelli di lavoro e relaionali maschili.
1B Ivi- p. 11B.
1=
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8. I
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In Italia I%ea si affaccia nella prima met$ degli anni 5ovanta- con l’apert!ra
di alc!ni p!nti vendita nelle principali citt$ come 7ilano- orino e Koma
arrivando negli anni ad essere presente in molta parte della penisola 2'.
L’accogliena riservata ad I%ea in Italia è stata iniialmente di grande c!riosit$
poich4 in effetti il prodotto si presentava innovativo e sopratt!tto vantaggioso a
livello di costo. )i consideri che in Italia s!ssiste !na tradiione nella
fabbricaione di mobili per arredamento i (!ali per0 hanno prei molto
elevati/ sono- app!nto- riservasti ad !na minorana della popolaione. La
stragrande maggiorana degli italiani ac(!istano mobili per la casa solitamente
nei grandi magaini dove la prod!ione è di tipo seriale- spesso scadente e
com!n(!e per n!lla originale. D!n(!e le linee proposte da I%ea hanno
rappresentato !na novit$ sia s!l piano del design ,tipicamente nordico- in Italia
sconosci!to sia specialmente s! (!ello della conveniena economica.
3.2 Le politiche organiative di I%ea: il *Progetto Pl!ralit8+
-a se!onda tesi !e si vuole sostenere / relativa a !ome Ikea ali!a la
strategia di diversity management nel !aso se!ifi!o delle lavoratri!i e dei
lavoratori stranieri.
#revemente la politica organiativa di I%ea si fonda s! tre aree di fondo:
clienti R fornitori R dipendenti. In particolar modo i clienti e i fornitori sono i
d!e fondamentali driver dell’aione di I%ea. C!ore della politica aiendale è il
binomio collaboraione ,fornitori J soddisfaione ,clienti nel processo di
prod!ioneJdistrib!ioneJvendita. Il *sistema I%ea+ in Italia ricalca (!ello
adottato da t!tta la m!ltinaionale e p!0 essere riass!nto nel seg!ente schema:
2' tt!almente sono 12 i p!nti vendita aperti in Italia con circa ;;; dipendenti ,Corsico- Car!gate-
r!gliasco- #rescia- Casalecchio- enova- Koma nagnina- )esto 9iorentino- fragola- #ari-Padova- Koma #!falotta. @ di (!alche mese scorso l’apert!ra del secondo centro I%ea a Koma- almomento il pi grande del mondo.
1F
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ATTENZIONE AL CLIENTE
Marketing esterno
NegozioIncontro con il cliente
Assort imento a prezzi bassiSviluppo dei prodotti con i fornitori
Acquisiti e d istribuzione
Sviluppo delle capacità produttiveRelazioni a lungo termine con il partner
Vantaggio Ikea
ATTENZIONE AL FORNITORE
La missi!n di I%ea è *(!ella di voler contrib!ire al miglioramento della vita
(!otidiana per la maggiorana della popolaione+2=. La collaboraione del
cliente in (!esto caso è esseniale: il cliente sfoglia il catalogo periodico- si
reca al negoio- sceglie il prodotto- ritira il prodotto imballato secondo la
form!la dei *pacchi piatti+ al sel0 servi"e e li porta a casa dove monta i mobili
da s4: *in (!esto modo il cliente non si trova a dover spendere per (!alche cosa
che p!0 fare da solo- ma ani contrib!isce a realiare la missi!n di I%ea nel
creare !na vita (!otidiana migliore soddisfacendo le esigene- le necessit$- i
g!sti- i sogni- le aspiraioni e le possibilit$ economiche della gente di t!tto il
mondo+2.
La missi!n si caratteria anche per !na serie di indicaioni programmatiche
relative all’organiaione del lavoro. La c!lt!ra aiendale di I%ea- infatti- si
basa s! alc!ni valori considerati fondamentali (!ali: semplicit$- rispetto-
2= . 7apelli- ).)carpaleggia- *Il progetto Pl!ralit8 di I%ea+- cit.- p. 1.2 Ivi- p. 1.
1
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svil!ppo- responsabilit$- eterogeneit$- !milt$- innovaione. )ono linee generali
che in (!alche modo rappresentano !na novit$ in Italia dove le c!lt!re aiendali
sono spesso contraddistinte da altri valori: massimiaione dei profitti-
str!tt!raione piramidale dell’organiaione- omogeneit$ dei gr!ppi interni
all’organiaione- responsabilit$ non condivisa ma settoriale a seconda dei
gr!ppi ,dirigenti- (!adri intermedi- dipendenti- ecc..- politica di preponderana
del >rand . )olitamente- anche le politiche di mar%eting in Italia si
caratteriano dall’adoione di strategie aggressive- mirate a *bombardare+ il
poteniale cliente tramite campagne p!bblicitarie massicce- con !na politica di
proposte commerciali orientata spesso a convincere che il proprio prodotto è il
migliore Sin assol!to’. I%ea propone invece politiche fondamentalmente
impostate all’!milt$ e semplicit$ del prodotto che con(!ista il cliente in modo
s!0t - sena ricorrere a martellanti campagne p!bblicitarie.
La condivisione dei valori esposti prima è d!n(!e esseniale a t!tti i livelli/
si tratta- in altri termini- di accogliere !na vera e propria *filosofia+ della
vendita che v!ole correlarsi ad !na filosofia di vita- mirando a far si che gli
stessi valori che determinano la c!lt!ra aiendale siano percepiti dal cliente
come valori importanti in assol!to.
ali valori vengono (!indi ricercati da I%ea nel proprio personale- a
cominciare dalla fase di seleione per proseg!ire poi nella gestione (!otidiana e
nella realiaione del modello imprenditoriale. ra (!esti valori spicca (!ello
dell’eterogeneit$ che deve essere intesa in senso generale/ la valoriaione
della pl!ralit$ di c!lt!re- di atteggiamenti in chi lavora dentro l’aienda deve
corrispondere al pl!ralismo delle offerte commerciali- deve saper rispondere
anche e sopratt!tto al pl!ralismo dei g!sti dei clienti. In altri termini- la
filosofia di I%ea è (!ella di !na societ$ pl!rale- complessa- non monolitica-
secondo i vecchi standar prod!ttivi di tipo fordista ,la classica catena di
montaggio che crea alienaione in chi prod!ce e in chi ac(!ista il prodotto. )i
tratta di !na vera e propria sfida alla *massificaione+ del lavoro e della
prod!ione di merci- strada (!esta che rischiava di sembrare obbligata- in
regime di capitalismo diff!so 2F.
2F
)!ll’argomento- assai complesso- esiste in Italia !na vasta bibliografia/ si veda in particolare: 7.Kevelli- Oltre il N!ve"ent!. 2a p!liti"a% le ide!l!gie e le insidie del lav!r! - orino- &ina!di- 2;;1- pp. B1A1B.
1B
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@ molto importante non tenere distinte le filosofie di organiaione del
personale con (!elle pi generali del modello I%ea- poich4 ,ed è anche (!esto
!n fatto rivol!ionario non vi deve essere distinione d’aione e d’intenti fra
ci0 che è l’organiaione interna al lavoro e (!ella esterna di mar%eting.
D!n(!e- è chiaro che se !no dei valori aiendali è (!ello del pl!ralismo- ci0
non p!0 non riperc!otersi s!lle politiche del personale: *tra i valori dichiarati
dall’aienda spicca (!ello legato alla valoriaione della pl!ralit$ intesa come
eterogeneit$ dei propri dipendenti in termini di genere- di c!lt!ra- di etnia- di
religione+2
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Lo schema si presenta in modo assai comprensibile: da !n lato abbiamo le
operaioni di recl!tamento che si basano s!lla pianificaione e lo svil!ppo
dell’aienda e che prevedono !na s!a presena a livello ramificato s!l
territorio. lato opposto abbiamo la formaione in senso generale che investe
la formaione e lo svil!ppo individ!ale e la costr!ione di leadership e di !na
c!lt!ra aiendale.
l centro vi è il c!ore della filosofia aiendale di I%ea- il concetto di
*or%Jlife balance+ ossia l’idea di trovare !n p!nto di contatto fra !n segmento
dell’esistena !mana ,il lavoro ed il t!tto ,la vita. N!esto concetto è molto
importante poich4 !no degli aspetti problematici del lavoro !mano- nel
capitalismo è proprio la separaione fra la vita e il lavoro- (!est’!ltimo è
sempre considerato come !na parte separata- spesso opposta alle altre attivit$
!mane ,la riprod!ione- la crescita interiore- la realiaione dei progetti
personali di vita- l’!so del leisure- ecc.. La strada percorsa da I%ea è (!ella- al
contrario- di trovare I p!nti di contatto fra il lavoro e il Snon lavoro’ non pi
intesi come d!e momenti Sopposti’.
Il progetto )lurality nasce in I%ea Italia fra il 2;;2 e il 2;;3 come il fr!tto
di motivaioni di tipo organiativo relative ai cambiamenti avven!ti nel
mercato: *di fronte a (!esti cambiamenti sempre pi evidenti- le organiaioni
possono chi!dere gli occhi- negando a priori l’esistena di !n problema- opp!re
possono impegnarsi ad affrontare il tema della gestione della diversit$-
cercando di massimiare i benefici che ne possono trarre in performance
aiendale+ 3;.
Il problema di fondo è la diversificaione- concetto tipico delle societ$
pl!raliste. re sono gli aspetti che I%ea ha preso in esame e s!i (!ali ha cercato
di trovare !na risposta:
1 la diversificaione a livello di clientela
2 la diversificaione del mercato del lavoro
3 la diversificaione a livello del personale.
In altri termini- sta cambiando rapidamente- anche in Italia- la societ$ e (!esti
m!tamenti si avvertono anche nella composiione della clientela che si rivolge
ai prod!ttori e venditori: da !na parte si sono diversificati i g!sti- vi è !na
maggiore esigena di novit$ nei prodotti/ dall’altra- la stessa composiione3; . 7apelli- ).)carpaleggia- *Il progetto Pl!ralit8 di I%ea+- cit.- p. 1F.
21
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breve analisi di (!elle che sono le politiche in Italia contro le discriminaioni
delle donne nel lavoro.
In realt$- la politica che offre delle pari opport!nit$ alle donne è assai
recente- non pi giovane di !na decina di anni. @ vero che la stessa
Costit!ione della Kep!bblica- prom!lgata pi meo secolo fa sanciva la
parit$ sostaniale e gi!ridica delle donne e degli !omini conservando per le
prima !n trattamento privilegiato s!l lavoro in virt della loro f!nione nat!rale
di riprod!ione. !ttavia- (!esto importante elemento non è mai stato
applicato del t!tto nelle leggi s!ccessive e sopratt!tto ha faticato ad essere
considerato nella c!lt!ra aiendale- specialmente privata ,infatti
nell’amministraione p!bblica la parit$ è sancita per legge. Cosa significa
parit$ di opport!nit$ L’aspetto critico che emerge con pi fora è (!ello
relativo alla possibilit$ per le donne ,ma anche per gli !omini di conciliare gli
impegni professionali ed il desiderio di crescita nelle professioni scelte con i
bisogni della famiglia- l’ed!caione e l’acc!dimento dei figli- il sostegno
affettivo al n!cleo famigliare. )i parla per le donne di *doppia occ!paione+
per indicare che esse devono svolgere d!e *mestieri+ ben distinti: il primo nel
l!ogo di lavoro ed il secondo in famiglia 31. N!esto impegno doppio finisce
per0 con creare notevoli problemi a livello di carriera- poich4 gli impegni
famigliari della donna hanno !n *costo+ economico rilevante per le aiende.
Da (!alche anno le amministraioni p!bbliche hanno cominciato a
preocc!parsi di trovare dei modi per venire incontro alle esigene di (!esto
tipo- incentivando politiche di regolaione degli orari per gli !ffici- le sc!ole-
gli esercii commerciali- in modo tale da facilitare la conciliaione tra lavoro in
casa e f!ori casa. 6i sono poi il poteniamento degli asili nidi p!bblici e
l’incentivaione di (!elli aiendali- la regolamentaione dei permessi e congedi
parentali anche per i lavoratori maschi- la possibilit$ di avere il congedo per
*paternit$+ oltre che per *maternit$+ alla nascita di !n figlio 32.
)i tratta di iniiative che hanno dato !na risposta ai cambiamenti avven!ti
nella societ$ e nella famiglia in (!esti decenni e che hanno comportato
l’!rgena di rivisitare e rielaborare le politiche familiari- di adeg!arle ai n!ovi
bisogni. )i tratta di accompagnare la nat!rale evol!ione della societ$ tenendo31
K. 9ontana- Il lav!r! di genere. 2a d!nna tra ve""'ia e nu!va e"!n!mia- cit- p.
-
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conto dei compiti che lo )tato detiene in materia di diritti fondamentali (!ali lo
svil!ppo pieno della personalit$- il diritto al lavoro- alla sal!te- al benessere
sociale. Per le donne- e pi in generale per le famiglie- significa poter disporre
di str!menti legislativi e organiativi che sostengano la loro integraione nella
vita socioeconomica33.
!ttavia- le aiende hanno molte difficolt$ di tipo str!tt!rale ed economico
nell’applicare le politiche di pari opport!nit$. Il caso di I%ea si mostra come !n
alternativa alle politiche seg!ite dalle aiende fino ad oggi. La sit!aione in
I%ea per (!anto rig!arda alc!ni aspetti problematici del lavoro femminile è
stata risolta attraverso !na specifica strategia ed alc!ni progetti. nit!tto la
stessa gestione aiendale è stata definita come !na gestione *al femminile+: *in
(!anto si declina nel credo di alc!ni valori che devono essere condivisi e
interioriati da t!tti i collaboratori e che sono caratteristici dell’indole
femminile: fora di volont$- senso del sociale e della collettivit$- disponibilit$ a
collaborare- !milt$ nel riconoscersi capaci di sbagliare- capacit$ di relaionarsi
sena far leva s!ll’a!torit$ formale ma s!l riconoscimento della competena-
informalit$ e concretea+3'.
Inoltre non vi è alc!na discriminaione nella gestione delle risorse !mane per
(!anto attiene la (!estione della dirigena femminile. Le politiche di seleione
vengono condotte attraverso interviste ad hoc per individ!are i tratti personali e
di carattere di ciasc!no candidato sopratt!tto in base ai valori della diversit$
c!lt!rale- di genere. 5el caso delle donne si cerca di cogliere t!tte le event!ali
resistene nei confronti dell’ac(!isiione di r!oli di comando e si cerca di
capire se (!este resistene abbiano !n’origine c!lt!rale- all’interno della
famiglia in modo da capire se vi sia o meno nelle donne !na tendena ad evitare
i r!oli di comando opp!re sia !n semplice problema c!lt!rale- di abit!dine a
non possedere tali r!oli.
Individ!ata la non s!ssistena di !n ostacolo *biologico+ ai r!oli dirigeniali
si è cercato di capire (!ali fossero i problemi che le donne incontravano
nell’ac(!isiione di r!oli dirigeniali e li si è individ!ati s!l versante
individ!ale attraverso la presena di t!tti i vincoli di c!i le donne sono
p!rtroppo portatrici- sia a livello di identit$ personale sia a livello di ciclo di33
P. Donati- S!"i!l!gia delle p!liti"'e 0amiliari- Koma- Carocci- 2;;3- p. 113 e segg. )i veda anche: P.Di Nicola (a cura di), Prendersi cura delle famiglie, Roma, Carocci, 2002.3' 9. De #iase- *Diversit8 management: case histor8 I%ea+- cit.- p. '2.
2'
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vita ,maternit$ e allevamento dei figli: *la maternit$ e (!indi il doppio r!olo
rappresentano !n momento fondamentale e di scelta: nelle mansioni e nei r!oli
pi operativi si verifica !na retrocessione del valore lavoro nella scala di
priorit$ individ!ali con abbandono del posto di lavoro o con la richiesta del part
time+3=.
In determinate posiioni dirigeniali , supervis!r e manager la maternit$ si
presenta come !n grande ostacolo e per (!esto spesso viene rimandata poich4
p!0 rischiare di interrompere il percorso di carriera in r!oli che richiedono
molto tempo da dedicare al lavoro.
D!n(!e- a livello progett!ale I%ea ha messo a p!nto alc!ne iniiative che
prom!ovono la presena femminile al lavoro e la possibilit$ di far carriere.
N!este sono:
=)r!gett! "all "enter per pr!0essi!nalit# pi !perativeB. )i è affrontata la
(!estione del call center dove vengono ass!nte di solito st!dentesse giovani-
diplomate e lavoratori poco (!alificati ed in c!i il turn !ver è assai elevato.
I%ea ha cercato di risolvere il problema dirottando tale attivit$ verso dei target
precisi (!ali:
A portatrici di handicap
A giovani mamme con disponibilit$ di tempo limitata
A donne di 3=A'; anni con difficolt$ a rientrare nel circ!ito del lavoro
dopo !na o pi gravidane.
llo stesso tempo si è st!diato il modo in c!i poter sfr!ttare le possibilit$
offerte dal telelavoro per venire incontro alle esigene delle giovani madri che
non possono separarsi dai figli piccoli e per le portatrici di handicap: in (!esto
modo si lavora da casa propria seg!endo le indicaioni dell’aienda.
=Asili@lud!te"'e per le 0amiglieB. In alc!ni negoi I%ea è allo st!dio la
possibilit$ di allestire realt$ di accogliena per i figli dei dipendenti- in
prossimit$ della str!tt!ra commerciale- affidando la gestione dei servii a
cooperative esterne e limitando di molto i costi per le famiglie.
=esti!ne maternit# per pr!0essi!nalit# elevateB. Progetto di carriere
differeniate per le neomamme al momento del rientro al lavoro in modo tale
3= Ivi- p. '3.
2=
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che non vi siano le condiioni per !na demotivaione. In tal senso è
interessante il progetto *(!r? li0e+3.
Il progetto è nato dall’aienda con la collaboraione dei lavoratori e dei
sindacati- attraverso incontri e progettaione con verifica a livello locale. &sso
mira a conciliare le esigene dei lavoratori ma anche le posiioni spesso
conflitt!ali fra aienda e sindacati in materia di maternit$ e diritti delle
lavoratrici. Le persone che si congedano dal lavoro- solitamente- rimangono
tagliate f!ori dall’evol!ione delle dinamiche dell’aienda e (!esto- in I%ea-
significa !n grande handicap poich4 si tratta di !na aienda che in realt$
normalmente coinvolge molto i lavoratori nei propri processi di svil!ppo. Da
(!i il problema per i lavoratori che rimanevano *tagliati f!ori+ da tali
dinamiche.
Il progetto si divide in d!e fasi: !na prima fase e (!ella informativa e prevede
!na attivit$ informativa a scadena periodica nei confronti di chi è f!ori per
congedo parentale s! (!anto l’aienda sta facendo e s! (!anto sta facendo in
particolare il reparto di appartenena. 5ella seconda fase si att!a !na
formaione di rientro: al rientro dal congedo parentale (!este persone
fre(!entano dei corsi di formaione organiati ad hoc con il sindacato non
solo per !na informaione s!lle novit$ avven!te in (!el periodo di assena ma
anche per !na ri(!alificaione della propria posiione all’interno dell’aienda
in relaione all’esigena di soddisfare le esigene di carattere personale e
relative- ad esempio- agli orari di lavoro in modo tale da soddisfare (!este
esigene andando incontro anche a (!elle prod!ttive. In altri termini si
riorgania contin!amente il lavoro per facilitare il rientro di (!elle persone
che altrimenti rischierebbero di restare indietro rispetto alle proprie opport!nit$
di carriere.
N!este sono in linea di massima le linee di intervento di I%ea nei confronti
delle donne lavoratrici. )e prendiamo in esame le tre categorie di "ofstede e
#ollinger ,gerarchie di potere- incertea e mascolinit$ possiamo vedere come
siano soddisfatte t!tte gi$ a partire dall’applicaione della filosofia generale
dell’aienda. Infatti:
3
Cfr. l’intervista a ). )carpaleggia- )tore 7anager ed e responsabile per le "!man Keso!rcedi I%ea Italia andata in onda s! Kadio 2' il 1 maro 2;;= a c!ra della redaione del S!le/C!re- noto giornale economico e finaniario italiano.
2
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a la distana di potere si mis!ra come nettamente limitata attraverso il
clima informale che si crea in aienda fin dall’ingresso del lavoratore/
nello specifico- le donne in I%ea non avvertono nel modo pi assol!to
alc!na distana di potere da parte dei capi per motivi di appartenena di
genere/ altres? viene combatt!ta positivamente la tendena delle donne
ad allontanarsi dalle occasioni di r!oli di potere/
b l’incertea ,bisogno di regole- desiderio di stabilit$ lavorativa- che per
le donne è solitamente elevata poich4 sono molti gli impedimenti che si
frappongono ai r!oli dirigeniali e non !ltimi l’ostacolo materiale della
maternit$ e dei r!oli famigliari- in I%ea si trasformano da elementi
negativi a elementi positivi: le donne possono dichiarare tran(!illamente
di voler avere figli sena correre il rischio di essere emarginate a livello
di carriera/
c la mascolinit$ non rientra per n!lla nella filosofia aiendale che invece
si connota come tipicamente *femminile+/ d!n(!e non vi sono
impedimenti c!lt!rali ed i modelli proposti nascono dall’esigene di vita
delle donne. (!esto p!nto- l’assena di impedimenti ad !na parit$
sess!ale soddisfa di fatto anche il problema dell’interscambiabilit$ dei
r!oli fra maschi e femmine ,cosa che- secondo "ofstede e #ollinger
caratteria !na realt$ sociale come pi femminile che maschile.
3.' &ssere stranieri in I%ea
La (!estione degli stranieri è !n altro importante settore di svil!ppo
dell’organiaione lavorativa in I%ea. @ s! (!esto settore- in fondo- che si
mis!ra la capacit$ di applicaione del diversity management *p!ro+- cioè (!ello
relativo alla presena di stranieri s!l posto di lavoro. Con la politica di
*pl!ralit8+ I%ea ha portato avanti tre linee g!ida di fondo:
a valoriaione delle fore lavoro pl!rali le (!ali- attraverso il rispetto
del valore dell’eterogeneit$ sono in grado di garantire *!na fonte di
ispiraione- di creativit$- ma anche di gestione del cambiamento- in !n
contesto di mercato globale in contin!a evol!ione+ 3F/
b creaione di !n organico aiendale che sia rappresentativo della str!tt!ra
di popolaione dove sorge il negoio attraverso lo slogan *cerchiamo di3F . 7apelli- ).)carpaleggia- *Il progetto Pl!ralit8 di I%ea+- cit.- p. 1
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rispecchiare la societ$+3
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preocc!pati in particolar modo di addestrare c!lt!ralmente i manager perch4
comprendessero le differene di relaione che le diverse c!lt!re hanno nei
confronti dei r!oli di potere- delle donne- alla perceione delle regole- ecc..
Il p!nto di fora che m!ove la filosofia del diversity management di I%ea è
(!ello di conciliare motivaioni c!lt!rali e motivaioni organiative- sena
nascondere che la finalit$ del b!siness è esseniale: *l’importana del tema
"r!ss "ultural è !n tratto c!lt!rale distintivo corroborato anche da necessit$ e
convinioni legati la mercato e (!indi al b!siness+ 3B.
Per (!anto rig!arda le dimensioni esplorate da "ofstede e #ollinger anche in
(!esto caso si prospetta !na rilevante attenione ai tre aspetti della distana di
potere- dell’incertea e alla mascolinit$. 5ello specifico:
a per (!anto rig!arda la distana gerarchica si è accompagnati i lavoratori
stranieri all’interno dell’organiaione I%ea evitando sit!aioni
tra!matiche e presentando nel dettaglio la filosofia che m!ove l’aienda/
b anche per (!ello che concerne l’incertea- si è provved!to a descrivere
dettagliatamente le regole e a far chiarea s!i diritti inalienabili del
lavoratore I%ea che nella maniera pi assol!ta non deve restar vittima di
alc!na discriminaione/
c allo stesso modo- donne e !omini stranieri sono stati informati e formati
s! (!ello che rig!arda la parit$ di trattamento nell’aienda facendo
attenione a chiarire i valori di fondo della filosofia aiendale.
3B Ivi- p. 1F1.
2B
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4ON42USIONI
In concl!sione si p!0 affermare che in Italia I%ea rappresenta pi di altre
realt$ aiendali l’applicaione delle strategie di diversit8 management alla l!ce
della poteniale ricchea che il pl!ralismo etnico- religioso- c!lt!rale e di
genere p!0 offrire per la crescita non solo aiendale ma c!lt!rale.
In effetti- nella stessa filosofia di I%ea trovano posto (!ei valori che sono
tipici della filosofia del diversity management - nella loro applicaione concreta
e nel rispetto della necessit$ di grad!alit$ che la societ$ circostante richiede.
)arebbe infatti controprod!cente proporre !n immissione di lavoratori stranieri
massiccia sena prima aver creato !n tess!to di accogliena- sarebbe anche
irrealistico e sena senso proporre percorsi *obbligati+ di carriera femminile
laddove (!ello che conta è sempre la scelta consapevole individ!ale.
Colpisce positivamente che l’!rgena di applicare strategie di diversity
management sia molto presente anche in Italia: è rilevante infatti come in !n
paese che presenta ancora forti distorsioni nel mercato del lavoro- con gravi
s(!ilibri territoriali fra 5ord e )!d- con non pochi problemi di convivena fragr!ppi c!lt!rali diversi e con parecchi ostacoli per la professionaliaione
3;
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delle donne- I%ea non rin!nci affatto alla proposiione della propria filosofia e
dei propri valori. 9ilosofia e valori aiendali che si ritrovano nella risol!ione
dei problemi che le tre dimensioni di "ofstede e #ollinger hanno evideniato.
7i sembra si possano p!nt!aliare alc!ni aspetti. nit!tto il modello I%ea è
presentato sena aggi!stamenti sia nelle realt$ del 5ord- del Centro e del
7eogiorno ,fragola vicino 5apoli e #ari/ pi!ttosto sta ai manager locali
cogliere le modalit$ grad!ali con le (!ali applicare il proprio modello. In certi
casi- infatti- si tratta di realt$ sociali che conservano problemi str!tt!rali ,alta
disocc!paione connesso ad !n alto tasso di criminalit$- atteggiamenti c!lt!rali
arretrati verso le donne anche se vi è da dire che ormai- almeno a livello
c!lt!rale generale e per (!anto rig!arda le grandi realt$ metropolitane si fa
sempre pi fatica a disting!ere !n area dall’altra.
In secondo l!ogo- è molto importante considerare !n altro elemento che si
des!me dalla combinaione di filosofie di diversity management e di I%ea- ossia
la possibilit$ di intervenire s!llo scontro sociale che caratteria spesso le
relaioni nel mondo del lavoro in Italia in senso conflitt!ale. )ena pretendere
miracoli- I%ea p!0 proporsi come !n modello alternativo al tradiionale schema
conflitt!ale fra maestrane e dirigena dal momento che tale modello non
pretende di risolvere i problemi *generali+ macroeconomici ,costo del lavoro-
inflaione- previdena- pi!ttosto p!0 offrire sol!ioni di concertaione in
t!tti (!ei settori relativi alla (!alit$ della vita dei lavoratori.
31
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I2IORA;IA
#artlett C..- hoshal C..- Transnati!nal Management Q
#oldioni 7- 7anolini .- *La diversit$ nella gestione delle risorse !mane+- in.66.- 4reare val!re "!n le ris!rse umane- !erini- 7ilano- 2;;;.
#ollinger D.- "ofstede .- Inter na3i!nalita$ le di00eren3e "ulturali nel management - 7ilano- !erini- 1B
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De #iase 9.- *Diversit8 management: case histor8 I%ea+- in recchi . ,a c!radi Diversity management$ val!ri33are le di00eren3e$ nu!vi m!delli di pari!pp!rtunit# 7ilano- 9. ngeli- 2;;2.
Di Nicola P. (a cura di), Prendersi cura delle famiglie, Roma, Carocci, 2002.
Donati P.- S!"i!l!gia delle p!liti"'e 0amiliari- Koma- Carocci- 2;;3.
9ontana K.- Il lav!r! di genere. 2a d!nna tra ve""'ia e nu!va e"!n!mia- Koma-Carocci- 2;;2.
9ornengo .- 7. !adagnino- Un s!00itt! di "ristall!1 2e d!nne nelle p!si3i!nide"isi!nali in Eur!pa- Ivrea- &d. Glivetti- 1BBB.
i!stiniani C.- ;ratellastri d:Italia- #ari- Latera- 2;;3.
recchi . ,a c!ra di- Diversity management$ val!ri33are le di00eren3e$ nu!vim!delli di pari !pp!rtunit#T 7ilano- 9. ngeli- 2;;2.
7apelli .- )carpaleggia ).- *Il progetto Pl!ralit8+ di I%ea- in 7a!ri L.- 6isconti L.7. ,a c!ra di- Diversity management e s!"iet# multi"ulturale$ te!rie e prassi%7ilano- 9. ngeli- 2;;'.
7oscovici ).- 9a!ch! C.- *)ocial infl!ence- conformit8 bias and the st!d8 of activeminorities+- in L. #er%oit ,a c!ra di- Advan"es in e&perimental psy"'!l!gy - 5e
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Kevelli 7.- Oltre il N!ve"ent!. 2a p!liti"a% le ide!l!gie e le insidie del lav!r! -orino- &ina!di- 2;;1.
Ke8neri &. S!"i!l!gia del mer"at! del lav!r!- Il 7!lino #ologna- 2;;2.
)carpaleggia ).- intervista rilasciata a *Kadio 2'+ il 1 maro 2;;=.
6isconti L.7.- *Diversit8 management e lavoro straniero: vantaggio competitivo ocerimonia+- in 7a!ri L.- 6isconti L. 7. ,a c!ra di- Diversity management e
s!"iet# multi"ulturale$ te!rie e prassi% 7ilano- 9. ngeli- 2;;'.
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