manajemen tambang bab vi manajemen sumber daya manusia
Post on 03-Apr-2018
234 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
1/28
BAB VI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Jika membicarakan filosopi manajemen dan membandingkan antara
manajemen perusahaan dan manajemen pada tingkatan tambang,
terdapat perbedaan. Pada manajemen perusahaan selalu berorientasi
pada tujuan (goal-oriented), sedangkan manajeman tambang berorientasi
pada sasaran (objective-oriented).
Tujuan ditetapkan oleh pernyataan kebijakan yang berasal dari perwakilan
pemilik perusahaan dan manajemen tingkat atas. Tujuan adalah aktivitas
yang dilakukan di masa depan yang diarahkan, Sedangkan sasaran
adalah spesifik, tepat, pernyataan pasti yang menjadi acuan bagi berbagai
elemen pada perusahaan.
Sasaran harus mendukung tujuan dari organisasi/perusahaan. Pada
konteks tujuan perusahan dan manajemen tambang, dapat terlihat bahwa
tujuan perusahaan didukung oleh sasaran pada manajemen tambang.
Gambar 6.1.
Keterkaitan Sasaran Untuk Mendukung Tujuan. Tidak Ada KedudukanYang Signifikan Untuk Berbagai Fungsi Pada Model Di Atas.
VI-1
Personel
R & D
Production
Marketing
Purchasing
Finance
Maintenance
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
2/28
Manajemen pada industri pertambangan sangat berbeda dengan
manajemen industri lainnya. Perbedaannya dapat dilihat pada tabel
berikut.
Tabel 6.1.
Perbedaan Antara Industri Pertambangan Dengan Industri Lain
Deskripsi Pertambangan Industri lain
Investasi - Tujuan tunggal- Insentif modal besar
- Banyak tujuan- Insentif modal kecil
Permintaan-
Kebanyakan pesanan- Produk turunan sedikit -
Gabungan (pesanan danlangsung)
- Produk beragam
Lokasi - Tambang tidak dapatpindah
- Infrastruktur kritis- Masalah tenaga kerja
pada daerah terpencil
- Dapat menyeleksi lapangan- Infrastruktur minimum karena
seleksi lapangan/lokasi- Dapat memperoleh tenaga
kerja yang baik
Bahan Baku - Cadangan bijih - Membeli banyak persediaan
Produksi - Setiap tambang unik- Bahan baku variabel
-Ekstraksi penting
- Kesesuaian dengan operasi- Bahan baku seragam
Pada industri pertambangan, bidang-bidang manajemen yang harus
mendapat perhatian adalah sebagai berikut :
1. Manajemen sumber daya manusia
2. Manajemen peralatan
3. Manajemen material
6.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia pada suatu perusahaan tambang
meliputi aktivitas administrasi, perawatan, dan pengaturan pekerja.
Manajemen sumber daya manusia bukan persoalan yang sederhana pada
pengembangan dan penerapan kebijakan serta prosedur, tetapi persoalan
VI-2
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
3/28
pekerjaan dimana pekerja mempunyai perasaan dan pemikiran yang unik.
Persoalan ini dikonsentrasikan pada pekerja sebagai individu, kepuasan
pekerja, komunikasi, motivasi, dan produktivitas.
Manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa fungsi :
1. Rekrutmen dan seleksi
2. Kompensasi
3. Pelatihan dan pengembangan
4. Ukuran performa
5. Komunikasi
6. Hubungan kesatuan manajemen
Fungsi-fungsi di atas berhubungan satu dengan yang lainnya.
(20)Sumber daya manusia merupakan salah satu elemen organisasi yang
paling dinamis dan kompleks. Hal ini terlihat dari usaha yang dilakukan
oleh manusia dari waktu ke waktu untuk menanggapi lingkungannya dan
mempertahankan eksistensinya. Perilaku manusia di dalam organisasi
dipengaruhi oleh faktor lingkungan, pribadi pekerja itu sendiri, serta situasi
dan kondisi saat itu. Perilaku yang muncul merupakan hasil interaksi dari
faktor-faktor tersebut.
Pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi terdiri atas fungsi-
fungsi berikut :
1. Pengadaan personil
2. Pengembangan personil melalui pelatihan dan pendidikan
3. Pemberian imbalan
4. Integrasi personil ke dalam organisasi
5. Pemeliharaan terhadap personil yang ada
6. Pemberhentian personil
VI-3
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
4/28
Manajemen personalia adalah proses perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian dari fungsi-fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian imbalan, integrasi, pemeliharaan dan
pemberhentian personil dalam rangka mencapai tujuan individu pekerja,
tujuan organisasi, serta tujuan sosial (lingkungan) dimana organisasi itu
berada.
6.1.1. Analisa Jabatan
(24)Analisa jabatan adalah suatu studi yang mendalam dan mendetail
terhadap semua jabatan dalam organisasi untuk mendapatkan informasi
tentang kerja yang dilakukan, kondisi kerja dan persyaratan kualitas
individu yang mengerjakannya atau suatu proses untuk mempelajari dan
mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi
dan kewajiban suatu jabatan. Analisa jabatan mencakup dua elemen
utama yaitu uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job
specification).
Uraian jabatan adalah gambaran informasi yang disusun secara
sistematis, yang menguraikan tentang pekerjaan yang dilakukan,
tanggung jawab sehubungan dengan pekerjaan, keterampilan dan latihan
yang diperlukan, jenis orang dan pendidikan yang diperlukan untuk
pekerjaan tersebut atau bisa juga didefinisikan sebagai ikhtisar fakta-fakta
yang didapat dari analisa jabatan di dalam suatu susunan yang sistematis
dan tertulis, serta merupakan dokumentasi yang memuat garis-garis besar
atau fakta-fakta utama jabatan secara individual.
Spesifikasi jabatan adalah elemen analisa jabatan yang menyebutkan
satu persatu persyaratan pribadi seseorang pemegang jabatan,
pengalaman, pendidikan, keterampilan dan pengetahuan yang dipunyai
oleh seseorang untuk mampu melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
VI-4
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
5/28
Berikut ini adalah contoh uraian standar kompetensi seorang manajer
pada industri pertambangan :
Tabel 6.2. Keahlian Umum Manajer
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KT. 0004TDKemampuanmerencanakan, mengaturdan menyelesaikanpekerjaan
Mendefinisikan masalah yang dihadapi
Menentukan cara terbaik dalam
menyelesaikan masalah yang timbul
Menyiapkan rencana penyelesaian masalah
Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan
rencana
KT. 0005TD Kemampuan menjagakualitas pekerjaan
Membuat perencanaan dan persiapan untukmenghasilkan pekerjaan yang berkualitas
Berusaha mencapai dan memelihara kualitas
kerja yang baik
Mematuhi peraturan-peraturan lingkungan
KT. 0007TD Kemampuanberkomunikasi
Berkomunikasi dengan rekan kerja
Mengakses informasi pada pihak-pihak yang
berkaitan dengan pekerjaannya
Memahami operasi penggunaan sistem
komunikasi tambang
Berpartisipasi dalam komunikasi tim
Terampil menggunakan bahasa Indonesia
dalam komunikasiKODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KT. 0008TD Kemampuanmenggunakan komputer
Mengoperasikan komputer untuk menunjang
pekerjaan
Menyimpan data-data
Menghasilkan dokumen
KM. 0009 Menyusun tujuanorganisasi/perusahaan
Mengidentifikasi tugas-tugas pokok pekerjaan
bawahan/karyawan
Menentukan tujuan yang spesifik dan
menantang bagi masing-masing tugas pokok
Merinci batas waktu pencapaian bagi setiap
tujuan
Membuat skala prioritas tujuan Mengelompokan tujuan dalam tingkat
kesulitan dan derajat kepentingan
Membangun mekanisme umpan balik bagi
evaluasi pencapaian tujuan
Menetapkan hubungan antara pencapaian
tujuan dan remunerasi bagi bawahan/karyawan
VI-5
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
6/28
KM. 0010 Menyelesaikan masalahsecara kreatif
Mengamati dan memahami permasalahan
yang sedang terjadi dengan baik
Menerapkan prinsip-prinsip pemecahanmasalah dengan baik
Membuat suatu sistem pemecahan masalah
secara tim/kelompok
Menyelesaikan masalah secara kreatif
KM. 0011Mengelola waktu
Mengembangkan jadwal proyek
Mengelola jadwal proyek
Menilai hasil manajemen waktu
KM. 0014Mengelola biaya
Mengembangkan anggaran proyek
Mengelola biaya proyek
Mengelola penyelesaian masalah finansial
KM. 0017 Mengelola pengendalianmutu
Mengembangkan persyaratan kualitas
Mengelola jaminan kualitas
Melakukan perbaikan kualitas proyek
KM. 0020 Mengelola sumber dayamanusia
Mengelola proses organisasi dan staffing
proyek
Mengelola kinerja staf
Memimpin tim proyek
KM. 0024Mengelola disiplin SDM
Menetapkan standar peraturan dalam
pelaksanaan suatu pekerjaan
Mengawasi kinerja karyawan sebagai sarana
pengontrolan disiplin karyawan
Memberi motivasi dalam hal ketaatan
terhadap sistem norma disiplin yang berlaku
KM. 0025 Mengelola pembinaanSDM
Membimbing bawahan/karyawan
Menerapkan program pengembangan
karyawan
KM. 0026 Merancang pekerjaanyang memotivasi SDM
Memodifikasi sistem operasi pekerjaan
Memberi apresiasi yang lebih baik terhadap
prestasi kerja karyawan
KM. 0029Memilih gayakepemimpinan yangefektif
Melakukan identifikasi pola kepemimpinan
untuk menentukan gaya kepemimpinan yangpaling sesuai untuk diterapkan
Mampu mengorganisasikan tugas/pekerjaan
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KM. 0030Membangun tim yangefektif
Menentukan kriteria personel yang dibutuhkan Membagi tugas dan tanggung jawab
Mendorong anggota tim untuk
mengembangkan kemampuannya
KM. 0031 Melakukan pendelegasian Kemampuan bekerja sama dalam tim
Membagi tugas dan tanggung jawab
KM. 0032 Memberikan kepercayaankepadabawahan/karyawan
Memberi kesempatan pada karyawan untuk
memberi kontribusi dalam perencanaanpekerjaan
Memperhatikan masukan dan saran dari
karyawan bagi kemajuan pekerjaan
Mempercayakan tugas dan tanggung jawab
yang telah dibebankan pada karyawan yang
VI-6
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
7/28
bersangkutan
KM. 0033 Melakukan negoisasi
Bersama dengan mitra kerja menyusun syarat
perjanjian Melakukan perundingan (negosiasi) tentang
batasan-batasan
Melakukan penyempurnaan perjanjian
KM. 0035Melaksanakanwawancara
Memahami tujuan wawancara yang akan
dilakukan
Menetapkan standar/kriteria yang memenuhi
syarat berdasarkan hasil wawancara yang telahdilakukan
Menentukan kesesuaian hasil wawancara
dengan tujuan wawancara yang telah ditetapkan
Memberikan keterangan yang tepat
sehubungan kondisi dan informasi-informasiyang berkembang dalam perusahaan
KM. 0036 Mengelola komunikasi
Merencanakan sistem komunikasi dalam
operasi penambangan
Mengelola informasi proyek
Mengelola komunikasi
Menganalisis hasil manajemen komunikasi
KM. 0039Menyusun denahpengendalian
Menentukan garis tanggung jawab dalam
pelaksanaan suatu pekerjaan
Melakukan pengawasan terhadap
kelangsungan pekerjaan
KM. 0041 Mengelola resiko
Merencanakan manajemen resiko
Mengelola resiko proyek Menilai hasil manajemen resiko
KM. 0044 Mengelola prokurmen
Merencanakan prokurmen proyek
Menyusun proses prokurmen
Mengelola proses prokurmen
Mengelola kontrak
Menyempurnakan (finalise) kontrak
Tabel 6.3. Keahlian Khusus Manajer Operasi Tambang Terbuka
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KM.0001Mengelola proyek/operasipenambangan secaraterintegrasi
Mengelola 9 fungsi manajemen proyek Mengelola lingkungan internal dan eksternal
Mengelola proyek selama umur proyek
KM.0196T Kemampuanpengoperasian tambangterbuka
Mengkoordinasikan semua elemen operasi
lapangan sesuai dengan persyaratankompetensinya
Mengkoordinasi proses rekruitment, seleksi
dan training bagi supervisor dan operatorlapangan
Merencanakan program pelatihan dan
pengembangan kerja pegawai
Membuat manajemen resiko, OH&S,
lingkungan, dan sistem-sistem lain
VI-7
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
8/28
Merencanakan operasi peralatan tambang
Berpartisipasi dalam peninjauan kembali
kinerja manajemen Berpartisipasi dalam pengawasan sistem
pengembangan yang berkelanjutan
Mendorong terciptanya kerjasama tim dan
mengawasi kinerja tim yang telah terbentuk
Mengawasi kinerja dari anggaran
Mengawasi sistem perawatan peralatan dan
sarana tambang
Menyiapkan strategi operasi tambang
Mengembangkan rencana strategis (jangka
panjang)
Memprakarsai dan memfasilitasi sistem
manajemen unjuk kerja Memprakarsai pengembangan operasi yang
berkelanjutan
Mengawasi kinerja sumberdaya manusia di
tambang
KM.0197TKemampuan dalam halperencanaan tambang
Mengidentifikasi kriteria perencanaan
tambang
Memahami prosedur operasi penambangan
yang dilaksanakan
Memahami informasi-informasi yang
dibutuhkan dalam perencanaan tambang
Membuat rencana manajemen operasi
tambang
KM.0194T
Kemampuanmerencanakan sistemdan metodepenambangan
merencanakan sistem dan metode
penambangan yang akan diterapkan
memahami prinsip perencanaan dan
perancangan tambang
mengidentifkasi sumberdaya yang diperlukan
dalam perencanaan tambang
mengotrol dan mengevaluasi sistem dan
metode penambangan
KM.0017TKemampuan tentangoperasi alat angkutterpadu
Merencanakan operasi peralatan angkut
secara terpadu
Merencanakan dan mengelola sistem
pengangkutan (pemindahan material)
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KM.0078T
Kemampuanmerencanakan sistempengangkutan danperalatan
Mengembangkan suatu sistem
pengangkuatan dan produksi
Membuat perencanaan operasi dan
perawatan sistem pengangkutan dan peralatanproduksi
Menetapkan prosedur pengawasan kinerja
peralatanSumber : Laporan Akhir Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung KompetensiJabatan pada Industri Pertambangan, Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat Institut TeknologiBandung, 2001
VI-8
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
9/28
Dengan melakukan analisa jabatan maka kita dapat menetapkan
kebijakan dalam hal :
1. Pengadaan tenaga kerja dan seleksi
Spesifikasi jabatan merupakan standar personalia yang akan dipakai
sebagai pembanding terhadap para pelamar dan spesifikasi jabatan
dapat digunakan dalam menentukan prosedur seleksinya.
2. Induksi
Dengan adanya uraian jabatan yang jelas akan sangat membantu
dalam memberikan pengarahan tentang pekerjaan dan tugas-tugas
yang harus dilakukan kepada karyawan baru.
3. Latihan (training)
Dengan adanya uraian jabatan dan spesifikasi jabatan dapat
direncanakan program latihan bagi karyawan sesuai dengan
kebutuhannya
4. Perupahan
Analisa jabatan merupakan dasar dari sistem penilaian jabatan yang
akan menentukan struktur dan sistem perupahan.
5. Penilaian dan pengukuran hasil kerja
Dalam uraian jabatan ditunjukkan sasaran yang hendak dicapai dalam
pengerjaan tugas-tugas. Berdasarkan hal ini dapat dilakukan penilaian
terhadap hasil/prestasi karyawan.
6. Promosi dan mutasi karyawan
Dengan memperhatikan informasi yang dihasilkan dari analisa jabatanmaka dapat hasil kerja/ prestasi karyawan dapat diketahui dan dinilai.
7. Pencegahan terjadinya dualis pekerjaan
Dengan adanya uraian jabatan yang jelas untuk tiap-tiap jabatan maka
terjadinya dualis pekerjaan dapat dihindari.
8. Konsultasi
VI-9
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
10/28
Karyawan yang tidak merasa cocok dengan pekerjaan sebelumnya
dapat ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan minat dan
kemampuannya.
Berikut ini adalah salah satu contoh uraian jabatan (job description) dari
seorang general plant managerpada sebuah perusahaan kertas.
Tabel 6.4. Uraian Jabatan General Plant Manager
Name : John DoeSupervisor : President
Title : General Plant ManagerCompany : General Paper Company
Number of employee in the plant : 40 exempt, 36 nonexempt salaried, and 150 hourly paid.Reporting directly to him are 7 department heads. General manager has full authority to takeaction necessary to meet the goals for which he is responsible. He is supported fully in this bythe company president.
Objects (Physical Resources)
Goals Performance Activities1. To assure acquisition, operation, andmaintenance of physical facilities.
2. To improve and develop products andequipment.
1. Plans for authorized expenditures forplant physical resources.
2. Plans for and coordinates porduct andequipment development andimprovement.
Sequences and Events (Process, Schedules, and Accounting Systems)
Goals Performance Activities
1. To assure the development and use ofsystematic and effective work flow,operation processes, and accountingsystems.
2. To schedule work operation andtransportation.
1. Coordinates the processes, schedules,and accounting controls betweendepartments.
Others Persons (Human Relations)
Goals Performance Activities
1. To maintain a favorable organizationclimate.
2. To maintai a warm and friendlyrelationship with employees andassociates
1. Maintains an atmosphere of acceptanceand support.
2. Communicates well the expectatopmsand results of subordinates.
3. Reduces threats to security.4. Recognizes the needs of others in
working with them.5. Cooperates with others in work.
VI-10
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
11/28
Achievement (Profitability, Productivity, Marketing, etc.)
Goals Performance Activities
1. To establish policies, objectives, andplans for overall plant profitability,productivity, marketing, physical andfinancial resources, and personnel.
2. To assure efficient operation andcoordination of department functions formaximum frofitability, productivity, andsales.
1. Prepares written policies, broadobjectives, and plans for the plant.2. Participates in group meetings with
department heads for the establishment ofobjectives.
3. Stimulates accomplishment of objectivesand conduct of plans. Discusses results ofperformance with subordinates.
4. Approves product grade change andallocates new grades to machine.
5. Maintains cost control and proper balanceof financial expenditures.
Purposeful Groups (Organization and Leadership)Goals Performance Activities
1. To provide the overall leadershipfunctions for the plant.
2. To assure the effective design,development, and staffing of theorganization.
3. To motivate and develop subordinates.4. To assure participation of all subordinates
in group management.5. To initiate and assure completion of
actions.
1. Performs leadership functions for theplant.
2. Works with subordinates to provideorganization structure, proper delegation,and coordination.
3. Establises effective managerial controlthrough delegation and coordination.
4. Establishes policies and procedures forpersonnel programs to maintain groupsatisfaction, stimulate their achievement,and evaluate performance.
5. Works effectively with superiors, peers,and subordinates.
6. Conducts regular participative meetings.7. Initiates the action toward meeting broad
goals.Source : J.C. Wofford, Behavior Styles and Performance Effectiveness, PersonnelPsychology, vol. 20, no. 4, Winter 1967, pp. 470-471
6.1.2. Pengadaan Personil
Pengadaan personil merupakan perencanaan sumber daya yang
menyangkut komposisi (jenis dan jumlah) personil yang dibutuhkan oleh
organisasi. Dalam perencanaan tersebut dikumpulkan data tentang
pekerjaan dan dianalisis untuk :
1. Keperluan rekrutmen dan seleksi
2. Menentukan besarnya upah
3. Perancangan jenjang karir
4. Menetapkan beban kerja yang sesuai
VI-11
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
12/28
5. Menilai efektivitas program seleksi dan pelatihan
Rekrutmen tenaga kerja yang memenuhi kriteria perusahaan dapat
dilakukan dengan dua cara yaitu mencari tenaga kerja baru dari luar atau
menggunakan tenaga kerja yang sudah ada di perusahaan. Keuntungan
yang diperoleh perusahaan yang menggunakan tenaga kerja yang sudah
ada adalah:
Memungkinkan terjadinya proses transfer dan promosi
Meningkatkan moral pegawai
Kemampuan para calon pegawai dapat diketahui melalui catatan kerja
yang ada di perusahaan
Rekrutmen tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan biasanya
dilakukan dengan cara :
Melakukan pemasangan iklan
Melalui biro tenaga kerja
Rekomendasi dari pegawai yang sudah ada
Sekolah atau perguruan tinggi
Persatuan buruh
Pelamar biasa
Seleksi tenaga kerja dapat dilakukan dengan melakukan wawancara
terhadap pelamar kerja dan bila diperlukan dilakukan beberapa tes untuk
dapat mengetahui kemampuan dan bakat pelamar tersebut.
6.1.3. Pengembangan Personil
(20)Salah satu usaha untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia
dalam suatu organisasi adalah dengan mengadakan suatu program
pelatihan bagi pekerja baru maupun yang sudah lama sesuai dengan
VI-12
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
13/28
kebutuhan organisasi tersebut. Penentuan kebutuhan program pelatihan
dilakukan melalui prosedur sebagai berikut :
1. Penilaian prestasi (performance appraisal)
2. Analisa persyaratan jabatan
3. Analisa organisasi
4. Survey personil
(21)Salah satu contoh pelatihan yang biasa dilakukan oleh perusahaan
tambang adalah pelatihan keselamatan kerja bagi para pekerja baru.
Pelatihan keselamatan kerja merupakan tanggung jawab utama
manajemen dalam melaksanakan program pencegahan kecelakaan.
Sebuah teori yang populer menyebutkan bahwa untuk mempelajari suatu
kebiasaan baru ataupun meninggalkan kebiasaan lama akan memerlukan
waktu tujuh tahun. Artinya pelatihan sangat penting bagi pekerja baru
terutama dalam mengubah kebiasaan mereka.
Beberapa kecelakaan kerja dapat disebabkan oleh buruknya pelatihan
atau bisa juga disebabkan oleh supervisor telah menganggap bahwa
bawahannya telah memahami prosedur kerjanya. Ada empat tahap dalam
melakukan pelatihan dasar keselamatan kerja yaitu :
1. Menjelaskan tugas dari pekerja tersebut dan menekankan pada
masalah keselamatan kerja
2. Mendemonstrasikan cara kerja pada pekerja tersebut dengan
menekankan aspek keselamatan kerja pada tiap langkah kerja
3. Menanyakan tanggapan mereka dan dengan sabar, tenang dan jelas
menjawab pertanyaan yang diajukan
4. Meminta pekerja tersebut untuk mendemonstrasikan apa yang telah
dipelajarinya dengan menekankan aspek keselamatan pada setiap
tahapan kerjanya
6.1.4. Mutasi dan Promosi
VI-13
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
14/28
(20)Selain program pelatihan dan pendidikan, mekanisme lain yang
termasuk dalam pengembangan personil adalah alih jabatan (mutasi) dan
promosi. Pelaksanaan mutasi harus dilakukan antar karyawan dari suatu
pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat atau sejajar.
Maksudnya adalah untuk mendapatkan orang yang tepat pada tempat
yang tepat.
Promosi adalah kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan
kepada jabatan lain yang lebih tinggi. Syarat-syarat yang harus
dipertimbangkan sebagai dasar untuk melakukan promosi karyawan
diantaranya adalah :
1. Pengalaman
2. Tingkat pendidikan
3. Loyalitas
4. Kejujuran
5. Tanggung jawab
6. Kepandaian bergaul
7. Prestasi kerja
8. Inisiatif dan kreativitas
6.1.5. Pemberian Imbalan (Kompensasi)
(20)Pemberian imbalan atau kompensasi merupakan suatu bentuk
penghargaan atas jerih payah seseorang selama bekerja. Kompensasi
dapat berupa upah (uang), fasilitas (perumahan, kendaraan) atau bentuk-
bentuk lain yang dapat dinilai dengan uang. (6) Tujuan dari pemberian
imbalan (kompensasi) adalah :
1. Sebagai daya tarik perusahaan bagi pekerja yang kompeten
2. Untuk memotivasi pekerja agar dapat memberikan hasil kerja yang
terbaik
3. Untuk menghargai pengabdian pekerja selama periode tertentu
VI-14
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
15/28
(20)Menurut Nitisemito, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan
dalam sistem pemberian imbalan (kompensasi) antara lain :
1. Agar kompensasi yang diberikan memberi dampak yang positif maka
jumlah minimum yang diberikan haruslah dapat memenuhi kebutuhan
secara minimal dan sesuai dengan peraturan yang sedang berlaku.
2. Selain harus dapat memenuhi kebutuhan minimal, maka kompensasi
yang diberikan hendaknya dapat mengikat personil yang ada sehingga
kemungkinan terjadinya keluar masuknya karyawan dapat ditekan
sekecil mungkin.
3. Kompensasi yang diberikan harus mampu pula meningkatkan
semangat dan kegairahan kerja sehingga efektifitas dan efisiensi kerja
para tenaga kerja dapat dipertahankan dan ditingkatkan
4. Untuk dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja maka
dalam menetapkan jumlah kompensasi harus selalu bersifat dinamis
artinya sesuai dengan perubahan situasi dan kondisi yang terjadi
5. Selain jumlah kompensasi yang diberikan perlu pula dipikirkan
komposisi dari kompensasi yang diberikan, sebab dengan komposisi
yang tepat maka akan memberikan dampak yang positif baik terhadap
personil maupun terhadap organisasi secara keseluruhan
(6)Penentuan besarnya jumlah kompensasi yang diberikan dalam bentuk
uang merupakan hal yang paling sulit. Bukan hanya karena hal tersebut
merupakan pekerjaan yang kompleks tetapi juga karena merupakan hal
yang terpenting bagi perusahaan (merupakan pengeluaran terbesar)
maupun pekerja (merupakan kebutuhan hidup dan faktor yang
berpengaruh dalam menentukan status sosial). Jika kita menginginkan
agar perusahaan memiliki daya tarik bagi pekerja yang kompeten maka
pekerja tersebut harus merasa bahwa besarnya kompensasi yang
diberikan cukup adil dan sesuai dengan unjuk kerjanya. Faktor-faktor yang
VI-15
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
16/28
dipertimbangkan oleh pekerja dalam menilai besarnya kompensasi yang
diberikan adalah :
1. Perbandingan antara kompensasi yang diberikan terhadap usaha,
pendidikan, pelatihan dan lamanya pekerja tersebut bekerja di
perusahaan
2. Perbandingan kompensasi yang didapatkannya terhadap kompensasi
yang diperoleh pekerja lain
(24)Penentuan besarnya kompensasi yang sesuai dapat dilakukan dengan
melakukan penilaian jabatan (job evaluation). Penilaian jabatan ini
berdasarkan pada hasil analisa jabatan. Umumnya ada 4 metoda yang
digunakan dalam penilaian jabatan yaitu :
1. Metoda ranking (the ranking method)
2. Metoda klasifikasi (the classification method)
3. Metoda perbandingan faktor (the factor comparison method)
4. Metoda point (the point rating method)
Metoda pertama dan kedua bersifat kualitatif sedangkan metoda ketiga
dan keempat bersifat kuantitatif.
Metoda ranking merupakan sistem penilaian jabatan yang paling
sederhana dan sering dipakai oleh badan usaha yang proses administrasi
dan produksinya masih sederhana. Penilaian jabatan dilakukan dengan
memperhatikan spesifikasi jabatan, yaitu dengan cara memisahkan
pekerjaan berdasarkan tingkat kesukarannya. Kemudian jabatan-jabatan
tersebut dibandingkan satu sama lain oleh suatu tim penilai yang dibentuk
untuk maksud ini. Dari hasil perbandingan tersebut maka dibuatlah suatu
urutan jabatan yang akan dipakai dalam menentukan besarnya upah yang
akan diterima pada masing-masing jabatan tersebut.
Metoda kalsifikasi merupakan perbaikan dari metoda ranking yaitu dengan
menyusun beberapa kelas jabatan yang akan digunakan sebagai standar
VI-16
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
17/28
pembanding untuk jabatan-jabatan lain yang akan dinilai. Dengan
demikian akan dapat diketahui suatu jabatan akan masuk kelas jabatan
yang mana dan akan dapat ditentukan kelas upahnya.
Metoda perbandingan faktor merupakan metoda yang cukup kompleks
dimana jabatan-jabatan dibandingkan dengan beberapa jabatan kunci
terhadap faktor/subfaktor. Berikut ini adalah langkah-langkah yang
dilakukan untuk melakukan evaluasi jabatan :
1. Menentukan jabatan-jabatan kunci, dimana jabatan-jabatan ini harus
memiliki uraian jabatan yang jelas, merupakan jabatan yang penting,
memiliki faktor jabatan yang luas dan mencakup tingkatan gaji
terendah sampai tertinggi.
2. Melakukan pemilihan terhadap faktor-faktor jabatan seperti
keterampilan, usaha fisik, usaha mental, tanggung jawab dan kondisi
kerja.
3. Melakukan penilaian terhadap faktor jabatan kunci sehingga dihasilkan
urut-urutan terhadap faktor jabatan kunci.
4. Melakukan pengalokasian nilai uang untuk tiap faktor penilaian jabatan
sehingga dapat disusun struktur upah untuk jabatan-jabatan kunci.
5. Melakukan penilaian untuk jabatan-jabatan lainnya dengan
membandingkan faktor jabatannya dengan jabatan kunci sehingga
upah untuk setiap jabatan dapat ditentukan.
Langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan penilaian jabatan
dengan menggunakan metoda point adalah :
1. Melakukan analisa jabatan kemudian menetapkan dan merumuskan
faktor-faktor jabatan yang akan dinilai. Faktor jabatan merupakan nilai-
nilai yang menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam
menentukan besarnya uang yang harus dibayarkan.
VI-17
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
18/28
2. Menentukan derajat faktor-faktor jabatan beserta definisinya yang akan
diperlukan sebagai standar pengukur bagi jabatan-jabatan yang akan
dinilai.
3. Penentuan bobot masing-masing faktor jabatan yang diikuti dengan
penentuan angka bagi masing-masing derajat faktor.
4. Menghitung jumlah total point untuk masing-masing jabatan
5. Menerjemahkan point-point tersebut ke dalam term moneter dengan
menentukan berapa rupiah harga ini dapat diperoleh dengan
mengadakan survey upah ataupun disusun berdasarkan anggaran
yang tersedia.
Kelebihan sistem ini adalah lebih teliti, lebih objektif. Sedangkan
kelemahannya adalah lebih rumit dalam pelaksanaannya, sulit
diterangkan kepada karyawan dan banyak membutuhkan kerja
administrasi.
6.1.6. Integrasi Personil
(20)Kemampuan pekerja untuk dapat bekerja sesuai dengan keinginan
organisasi dimana ia bekerja sebagian besar ditentukan oleh kemampuan
pihak manajemen dalam mengintegrasikan berbagai kepentingan dan
kebutuhan pekerja dengan tujuan-tujuan organisasi yang hendak dicapai.
Dengan demikian performansi pekerja yang tercermin dari perilakunya
sehari-hari akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari diri
pekerja yang bersangkutan, lingkungan serta situasi dan kondisi yang
terjadi pada saat itu.
Hal-hal yang menyangkut diri pekerja berkenaan dengan konsep-konsep
psikologi manusia, konsep kebutuhan manusia, dan teori motivasi.
Sedangkan faktor yang berasal dari lingkungan organisasi diantaranya
adalah masalah kepemimpinan (leadership). Setiap manager memiliki
VI-18
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
19/28
cara memimpin (leadership style) masing-masing. Mereka dapat memilih
cara yang paling tepat dalam memimpin ataupun mengarahkan
bawahannya (personal ataupun kelompok).
Ada berbagai macam cara memimpin yaitu :
1. Coercive autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin memberi perintah dan bila perlu
memberikan ancaman
2. Benevolent autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin memberikan perintah dan
penjelasan, juga menggunakan dorongan yang bersifat positif.
3. Manipulative autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin mempengaruhi pola pikir
bawahannya dengan cara membuat mereka merasa bahwa peran
mereka dibutuhkan dalam organisasi / perusahaan.
4. Consultative leadership
Cara pemimpin dimana para bawahan merasa dan percaya bahwa ide
mereka dibutuhkan dan dapat memberikan dampak dalam
pengambilan keputusan
5. A laissez-fairre approach
Cara memimpin dimana pemimpin bertindak sebagai rekan kerja bagi
bawahannya walaupun pengambilan keputusan tetap berada pada
tangan pemimpin.
Tetapi pada kenyataannya, banyak pemimpin yang menggabungkan
beberapa cara memimpin dalam proses pengambilan keputusan. (*)Dalam
suatu studi yang dilakukan terhadap 143 manager di Inggris, didapati
bahwa 133 orang menggabungkan dua atau tiga cara memimpin. Hal ini
tergantung dari tingkat kepentingan keputusan yang harus diambil.
(*)Frank A. Heller, Leadership, Decision Making, and Contingency Theory, Industrial Relations,vol. 12, no. 2, May 1973, pp. 194-195
VI-19
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
20/28
(6,14)Teori McGregor. Berdasarkan hasil riset psikologi dan sosial maka
McGregormengajukan suatu sistem penilaian kemampuan manusia yang
lebih relialistis yaitu :
1. Usaha yang dikeluarkan secara fisik dan mental dalam bekerja adalah
sama besarnya dengan bermain ataupun beristirahat
2. Manusia akan belajar untuk mengarahkan dan mengendalikan dirinya
sesuai dengan tujuan yang ingin dicapainya
3. Komitmen terhadap suatu tujuan merupakan fungsi dari hasil yang
akan diperolehnya
4. Manusia umumnya belajar tidak hanya untuk menerima tapi juga untuk
mencari tanggung jawab
5. Kemampuan untuk melatih imajinasi, ingenuity dan kreativitas dalam
menyelesaikan masalah sangatlah beragam dalam suatu populasi
6. Dalam kondisi industri yang modern, manusia hanya menggunakan
sebagian dari potensi intelektual yang dimilikinya
6.1.7. Pemeliharaan Personil
(20)Mempertahankan dan meningkatkan kondisi di mana para pekerja
mampu dan mau menjalankan tugas-tugasnya sesuai dengan kebutuhan
organisasi merupakan inti permasalahan pemeliharaan personil. (11)Salah
satu cara untuk memelihara sikap para personil agar sesuai dengan yang
diinginkan adalah dengan melakukan komunikasi dan penyuluhan.
Berbagai penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli membuktikan
bahwa komunikasi memegang peranan yang sangat penting dalam
manajemen sumber daya manusia.
(23)Ada berbagai definisi tentang komunikasi yang dikemukakan oleh para
ahli, diantaranya adalah :
1. C.A. Brown
VI-20
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
21/28
Komunikasi adalah proses pengiriman ide atau pikiran dari satu orang
kepada orang lain dengan tujuan untuk menciptakan pengertian dalam
diri orang lain yang menerimanya.
2. J.P. Chaplin
Komunikasi adalah proses pengiriman dan penerimaan berita atau
sinyal/tanda/isyarat.
3. K. Davis
Komunikasi adalah proses penyaluran informasi dan pengertian dari
satu orang ke orang lain.
4. R.A. Baron
Komunikasi adalah proses dimana satu pihak (pengirim)
mentransmisikan informasi (berita) kepada pihak yang lain (penerima).
5. J.A.F. Stoner
Komunikasi adalah proses dengan mana orang berusaha untuk
memiliki pengertian yang sama lewat transmisi dari pesan-pesan
simbolis.
Suatu komunikasi disebut efektif bila pendengar/penerima berita dapat
menangkap dan menginterpretasikan ide yang disampaikan oleh
pembicara secara persis sama seperti apa yang dimaksudkan oleh
pembicara/pengirim berita tersebut. Ada beberapa hal yang perlu
diperhatikan dalam mengupayakan efektivitas komunikasi yaitu :
1. Kepekaan pembicara terhadap orang yang diajak berkomunikasi
2. Pemilihan saat yang tepat untuk menyampaikan berita
3. Pemilihan saluran (media) komunikasi yang tepat
4. Pemilihan simbol yang tepat (suara, huruf, angka, gambar, isyarat, dll)
5. Perhatian pada isyarat-isyarat non-verbal
6. Penggunaan umpan balik
Berikut ini adalah suatu model proses komunikasi :
VI-21
MEMANCARKAN MENERIMA
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
22/28
Gambar 6.2. Model Proses Komunikasi
Ada beberapa hal yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi antara
lain :
1. Panjangnya mata rantai komunikasi sehingga bisa menyebabkan
terjadinya distortion dan atau omission.
2. Terlalu banyaknya informasi dalam saluran komunikasi yang bisa
menyebabkan terjadinya overload, distortion atau omission.
3. Lingkungan yang menggangu yang menimbulkan kesulitan dalam
komunikasi
(20)Menurut Nitisemito, beberapa hal yang perlu dipertimbangkan
berkenaan dengan masalah komunikasi diantaranya adalah sebagai
berikut :
1. Agar yang disampaikan dapat mencapai sasaran maka ketetapan
waktu sangat diperlukan
2. Agar komunikasi yang disampaikan dapat efektif, maka proses
komunikasi perlu memperhatikan situasi dan kondisi yang sebaik-
baiknya
3. Evaluasi terhadap efektivitas komunikasi harus diadakan agar dapat
dilakukan perbaikan dalam proses komunikasinya
VI-22
PengirimBerita
ProsesPengkodean
IsiPesan
Saluran
PenafsiranKode
IsiPesan
PenerimaBerita
PenafsiranKode
IsiPesan
ProsesPengkodean
SaluranIsiPesan
UMPAN BALIK
GANGGUAN
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
23/28
4. Hambatan dalam komunikasi harus bisa diketahui agar organisasi
mengurangi atau bahkan menghilangkan hambatan-hambatan tersebut
5. Salah satu landasan yang mendasar untuk melaksanakan komunikasi
adalah adanya rasa saling percaya antara pemberi dan penerima
komunikasi
6. Proses penyampaian informasi melalui komunikasi dapat dilakukan
melalui tiga cara yaitu tertulis, lisan, dan dengan gambar
Media komunikasi dua arah antara pemberi dan penerima di atas dapat
dipergunakan dalam proses pemberian bimbingan dan penyuluhan.
Selain pemeliharaan terhadap sikap personil perlu pula dilakukan
pemeliharaan terhadap aspek fisik (jasmani) dari personil diantaranya
dengan melaksanakan program kesehatan dan keselamatan kerja yang
bertujuan untuk mengurangi kemungkinan seorang pekerja terkena
penyakit dan menghindari kecelakaan kerja.
6.1.8. Pemberhentian Personil
Pemutusan hubungan kerja terjadi jika salah satu pihak (karyawan atau
pihak organisasi) merasa dirugikan apabila hubungan kerja kedua belah
pihak tetap dipertahankan. Organisasi yang melakukan pemutusan
hubungan kerja terhadap salah satu personilnya harus bertanggung jawab
terhadap proses pemutusan hubungan kerja tersebut.
Dalam prakteknya, proses pemutusan hubungan kerja ini dapat terjadi
atas kehendak dari pihak karyawan. Kerugian yang diderita oleh
perusahaan akibat adanya pegawai yang mengundurkan diri di antaranya
adalah :
1. Biaya untuk mengontrak pekerja baru termasuk waktu dan fasilitas
yang digunakan untuk rekrutmen, wawancara dan pemeriksaan
VI-23
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
24/28
2. Biaya pelatihan, termasuk waktu yang digunakan oleh supervisor,
personalia dan departemen pelatihan
3. Bayaran yang diberikan kepada orang yang masih dalam pelatihan
adalah melebihi hasil yang dapat diberikannya
4. Tingkat kecelakaan pekerja baru biasanya lebih tinggi
5. Hilangnya produksi pada selang waktu pergantian pekerja lama dan
baru
6. Alat-alat produksi tidak dipakai sepenuhnya selama proses pencarian
pekerja baru dan pada saat pelatihan
Kerugian terbesar ( 70% dari total kerugian) terjadi saat posisi tersebut
belum tergantikan dan pada saat proses pelatihan tenaga kerja baru.
6.1.9. Kajian
1. Pengambilan Keputusan
Anda adalah seorang manajer di suatu perusahaan yang bergerak di
bidang informasi. Lingkup kerja divisi anda adalah merancang dan
mengoperasikan suatu sistem informasi manajemen. Pekerjaan ini
melibatkan pengolahan sejumlah besar data yang harus disiapkan
menjadi laporan yang terperinci yang akan dibagikan pada divisi-divisi
lain dan juga ke kantor pusat. Pekerjaan ini tidak hanya sekedar
rutinitas saja tetapi juga menuntut keahlian dalam hal teknis, salah
satunya adalah kemampuan untuk mengatasi konflik yang terjadi antardivisi.
Vice President pengolahan data meminta anda untuk mencalonkan
salah satu asisten manager anda untuk mengepalai sebuah cabang
baru. Ia menginginkan seseorang dari divisi anda karena hasil kerja
divisi anda yang memuaskan dalam hal mengembangkan teknik-teknik
baru pengolahan data maupun dalam implementasinya. Setelah
VI-24
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
25/28
melakukan berbagai pertimbangan, ada dua nominasi yang terlintas
dalam pikiran anda.
Georgia Summers, gadis berusia 32 tahun, bergelar master di bidang
sistem manajemen informasi. Walaupun ia masih relatif muda untuk
posisinya saat ini, tapi ia dapat memberikan unjuk kerja yang baik.
Salah satu kelebihannya adalah kemampuannya untuk bekerja sama
dengan orang lain dan juga dapat membuat orang lain mau bekerja
untuknya. Dia juga telah memberikan ide-ide baru dalam pengolahan
data. Pada kenyataanya, Summers adalah seorang yang sangat
menarik dan dia sangat terobsesi dengan karir.
Kandidat lainnya adalah John Winter. Kemampuannya dalam bekerja
tidak perlu diragukan lagi. Winterberusia 48 tahun, merupakan lulusan
sekolah bisnis dan telah bekerja selama 12 tahun. Karirnya tidak
begitu cepat tapi konstan. Setelah mengevaluasi pekerjaannya selama
ini, anda melihat bahwa banyak inovasi kreatif dalam hal pengolahan
data telah dihasilkannya. Ia juga telah mampu menggunakan sejumlah
prosedur secara efektif dan sederhana. Ia juga seorang yang rajin,
selalu datang satu jam lebih awal dan pulang satu jam lebih lambat
dari teman-teman sekerjanya. Ia sangat giat dalam bekerja sehingga ia
juga mengharapkan agar orang-orang dapat bekerja seperti dirinya.
Akibatnya, ia memiliki hubungan antar personal yang kurang baik.
Winter telah beristri, mempunyai dua anak dan ia juga tertarik untuk
mengembangkan karirnya.
Ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan anda, yaitu :
Efek yang ditimbulkan oleh promosi Summeratau Winterdan karir
mereka
Efek yang timbul pada kedua lingkungan kerja mereka
Efek yang timbul pada perusahaan secara keseluruhan
VI-25
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
26/28
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
27/28
10. Kosmo, Richard and Behling, Orlando, Single Continuum Job
Satisfaction vs. Duality : An Empirical Test, Personnel Psychology,
vol.22, 1969
11. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat, Laporan Akhir
Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung
Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan, Institut
Teknologi Bandung, 2001
12. Manajemen Alat-alat Besar, PT United Tractors, 1984
13. Maslow, Abraham H., A Theory of Human Motivation,
Psychological Review, vol. 50, no. 4, Juli 1943
14. McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill
Book Company, New York, 1960
15. MICHELIN, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan
Umum, PPTP, Pemahaman atas Faktor-faktor yang Berpengaruh
terhadap Umur Pakai Ban sebagai Upaya Awal untuk Mencapai
Umur Pakai Ban secara Optimum, Bandung, 27 Juli 2000
16. Pfeleider, Eugene P., Surface Mining, Society of Mining Engineers
of The American Institute of Metalurgical and Petroleum Engineers,
Inc., New York, 1968
17. PT INCO, Peluang dan Tantangan Penggunaan Ban pada Alat-alat
Berat Tambang, Bandung, 27 Juli 2000
18. PT PAMAPERSADA NUSANTARA, Seminar Sehari Direktorat
Jenderal Pertambangan Umum, PPTP, Manajemen Penggunaan
Ban pada Alat-alat Berat dalam Operasi Penambangan, Bandung,
27 Juli 2000
19. Robert Stefanko, Coal Mining Technology Theory and Practice,
Society of Mining Engineers of The American Institute of
Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968
20. Siregar, Ali Basyah, Manajemen, Institut Teknologi Bandung,
1988
VI-27
-
7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia
28/28
21. Sloan, Douglas A., Mine Management, Chapman and Hall, 1983,
USA
22. Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition,
Prentice Hall, 1999
23. Sunaryo, Indryati, Manajemen Sumberdaya Manusia dan
Motivasi, modul pendidikan dan pelatiha Mine Management,
1999
24. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., Manajemen dan Komunikasi, Jurusan
Teknik Pertambangan Institut Teknologi Bandung, 1996
top related