management, marketing und informationssysteme - dynamische fähigkeiten und pfadabhängigkeiten
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Management, Marketing und Informationssysteme
Dynamische Fähigkeiten und Pfadabhängigkeiten
05. Dezember 2013
Leonhard Dobusch
Diskussion der Vorablektüre
Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007): How dynamic can organizational capabilities be? Gruppe 1:
§ Schließen sich Flexibilität und Stabilität gegenseitig aus oder kann auch beides gleichzeitig erreicht werden?
§ Warum gibt es in der Literatur keine einheitliche, sondern viele unterschiedliche Auffassungen von "Capability"?
Gruppe 2: § Welche Personen einer Organisation sollten das capability
monitoring durchführen? § Inwiefern unterscheidet sich das Capability Monitoring vom
Total Quality Management Ansatz?
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Diskussion der Vorablektüre
Dobusch (2010): Kaskaden der Komplementarität Gruppe 3:
§ Warum steigt die Zurückhaltung beim Einsatz von freier/ Open Source Software tendenziell mit der Größe eines Unternehmens?
§ Wie kann man den Ängsten der Mitarbeiter bzgl. des Know-how- und Kompetenzverlusts effektiv begegnen?
Gruppe 4: § Birgt komplette Umstrukturierung wie in München nicht wieder
die Gefahr einer Pfadabhängigkeit? Besser wie in Wien? § Was versteht man unter "schützende Unwissenheit" die
Hirschmann als "hiding Hand" bezeichnet genau?
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Dynamische Fähigkeiten: Konzept
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Teece et al. (1997): „Dynamic Capabilities and Strategic Management“ Weiterentwicklung des „Kernkompetenzansatzes“
§ Spezifische Ressourcenkombination § Fokus auf eigene Organisation als Bündel von Fähigkeiten § Aber: Versuch einer Prozessperspektive
Drei zentrale Fähigkeiten:
§ Erkennen von Gelegenheiten und Chancen § Gelegenheiten ergreifen § Verbessern, Re-kombinieren und Schützen von Investments
Auf der Flucht vor Pfadabhängigkeiten?
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Teece et al. (1997: 516):
„We define dynamic capabilities as the firm's ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments. Dynamic capabilities thus reflect an organization's ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions (Leonard-Barton, 1992).“
Core Capabilities oder Core Rigidities?
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Aus: Leonard-Barton (1992), S. 114
Dilemma: Exploitation oder Exploration?
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
March (1991): § Exploration: „search, variation, risk taking, experimentation,
play, flexibility, discovery, innovation“ § Exploitation: „refinement, choice, production, efficiency,
selection, implementation, execution“
These: unauflösbares Dilemma zwischen kurzfristig effizienter Exploitation und langfristig effizienter Exploration >> „Arbeitsteilung“ zwischen unterschiedlichen Firmen auf
Marktebene
Ausweg Ambidexterität (“Beidhändigkeit”)?
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Nach: Birkinshaw/Gibson (2004), S. 50
Strukturell Kontextuell Ebene Organisationsstruktur
(spezialisierte Bereiche) Individuum (Aufteilung der Arbeitszeit)
Entscheidung Organisationsleitung Organisations-mitglieder
Rollenprofilee Klar definiert Flexibel Kompetenz-profile
Spezialisten Generalisten
Ausweg “capability monitoring”?
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Aus: Schreyögg/Kliesch-Eberl(2004), S. 926
Pfadabhängigkeit trotz Monitoring?
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Aus: Sydow et al. (2009), S. 692
Selbstverstärkende Mechanismen
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
à Einer oder mehrere Mechanismen?
…
Increasing standardization Adaptive Erwartungen 4 Intransferable knowledge Lernen 3 Synergien von Kopplung Komplementaritäten 2
Nutzenvorteile bei koordiniertem Verhalten Koordinations- und Netzwerkeffekte 1
Fokus Mechanismus
Pfadabhängigkeit im Fall von Windows
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Microsoft Netzeffekte auf Marktebene EXTERN EXTERN
INTERN INTERN Organisationale Ebene Organisationale Ebene
Marktebene Marktebene
Organisationale Dezentralisierung
Autonomie durch Adaption an technologische Plattform
Plattformspezifisches individuelles/ organ. Lernen
Vielfalt plattformspezifischer Software
induziert/fördert
Komplementarität
Komplementarität
Induziert/stabilisiert
(1) Erstellung eines Kurz-Exposés (bis 11.12.2013) § Forschungsinteresse: Fragestellung? Unterfragen? Relevanz?
§ Theoriewahl: Welche theoretischen Ansätze?
§ Herangehensweise: Welche Methoden? Geplantes Vorgehen?
(2) Feedback zum Exposé (12.12.2013)
(3) Recherche- und Schreibphase (bis 31.01.2014) (4) Zwischenworkshop (31.01.2014)
§ Kurzvortrag & Feedback (10min + 5min) (5) Überarbeitungsphase (bis 28.02.2014)
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
Hausarbeit: Meilensteine
Literatur
Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin
§ Birkinshaw, J./Gibson, C. (2004): Building Ambidexterity in an Organization. In: MIT Sloan Management Review, 47-55
§ Leonhard-Barton, D. (1992): Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. In: Strategic Management Journal, 13, 111-125.
§ March, J.G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organization Science, 2(1), 71-87
§ Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, 18 (7), 509-533
§ Sydow, J./Schreyögg, G./Koch, J. (2009): Organizational Path Dependence: Opening the Black Box. Academy of Management Review, 34 (4), 689-709
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