lucrarea de curs 2012
Post on 11-Aug-2015
147 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Cuprins :
Introducere ----------------------------------------------------2
Capitolul 1. Bazele teoretice ale temei studiate ---------4
Capitolul 2. Analiza economico-financiară în cadrul întreprinderii--------------------------------------------------9
Capitolul 3.Analiza temei în întreprindere şi căile de perfecţionare a ei--------------------------------------------19
Recomandări-------------------------------------------------33
Bibliografie--------------------------------------------------35
Anexe
1
Introducere:
În prezent, toate organizaţiile de succes consideră că achiziţiile sînt o activitate
de importanţă strategică esenţială.Cu toate acestea, nu toate entităţile economice
sînt de părere că achiziţiile reprezintă o funcţie care ar fi mai bine executată de un
departament specializat, existînd şi persoane care cred că ar fi mai adecvat ca
această activitate să fie desfăşurată de punctul în care sînt necesare bunurile şi
serviciile achiziţionate. Am putea spune că majoritatea organizaţiilor mari fac apel
la serviciile unei echipe devotate de specialişti în achiziţii şi aprovizionare.
Faptul ca rolul strategic şi contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovizionare sunt
recunoscute şi apreciate de numeroase societăţi comerciale dominante ar putea
însemna că deciziile strategice legate de achiiziţii sunt luate mai curînd la nivel de
conducere decît la cel al unui maneger de departament.
Rolul şi contribuţia achiziţiilor au crescut constant în ultima jumătate a
secolului douăzeci, în ulitimii cîţiva anii manifestîndu-se o intensificare şi mai
sporită a interesului faţă de activitate respectivă.
Actualitate şi importanţa studiului în domeniul activităţii de achiziţii:
La etapa actuală mediul economic este din ce în ce mai incert, de o
complexitate şi duritate mereu crescînă datorită unor conjuncturi concurenţiale din
care nu putem neglija:
- clienţii sunt tot mai exigenţi,
- termenele contractuale tot mai reduse,
- oferta concurenţei se diversifică mereu,
- cererea fluctuantă caracterizează comerţul majorităţii produselor,
- evoluţia rapidă a tehnologiilor şi produselor impune o reactivitate
corespunzătoare din partea firmelor producătoare,
iar pentru a se mentine în sectorul industrial, întreprinderea trebuie:
- să fie flexibilă;
- să fie reactivă;2
- să producă competitiv;
- să lupte contra ameninţărilor.
Cele menţionate anterior reprezintă consecinţe, efecte ale evoluţiei în timp a
cererii si a ofertei, legea fundamentală a economiei de piaţă creînd posibilitatea ca
în prezent oferta să fie excedentară, iar întreprinderile să se confrunte cu probleme
majore, complexe.
Scopul şi obiectivele principale ale practicii de producţie
Scopul practicii de producţie
Scopul practicii de producţie constă în consolidarea cunoştinţelor teoretice în
vederea însuşirii depriderilor profesionale şi pregătirii pentru a activa independent
în domeniul achiziţiilor.
Obiectivele principale ale practicii de producţie
1. a lua cunoştinţă cu partucularităţile funcţionării întreprinderi
agroalimentare ;
2. integrarea cunoştinţelor teoretice în practica de achiziţii;
3. studierea procesului de dezvoltare a achiziţiilor în cadrul întreprinderii;
4. a cunoaşte sistemul de achiziţii în cadrul întreprinderii agroalimentare ;
5. constatarea situaţiei şi argumentarea factorilor de influenţă ;
6. culegerea , selecterea şi pregătirea informaţiei necesare pentru întoc-
mirea unui plan privind organizarea activiţăţii de achiziţie-
aprovizionare pe termen scurt, mediu şi lung;
7. alegerea unei strategii privind abordarea funcţiei de achiziiţie cu o
orientare strategică şi proactivă.
3
Capitolul 1: Bazele teoretice ale temei studiate
1.1. Importanţa funcţiei de planificare din perspectiva achiziţiilor;
1.2. Alegerea strategiei de planificare a achiziţiilor;
1.3. Domeniile-cheie ale alegerii strategiei adecvate.
1.1. Importanţa funcţiei de planificare din perspectiva achiziţiilor
„Planificarea este aducerea viitorului în prezent, astfel încât poţi acţiona asupra sa, acum.”
Alan Lakein
Toate organizaţiile trebuie să-şi planifice viitorul , iar pentru a permite desfăşu-
rarea acestui proces trebuie definit un cadru de referinţă. De îndată ce se ajunge la
un acord privind obiectivele strategice, pot fi formulate strategiile. Este esenţial ca
în acest proces să fie implicate toate structurile întreprinderii, inclusiv funcţia achi-
ziţiilor.
În linii generale planificarea reprezintă procesul de stabilire, aranjare,
combinare şi ordonare logică a obiectivelor, a activităţilor necesare, precum şi a
mijloacelor disponibile, pentru atingerea scopului propus. Iar din perspectiva
activităţii de achiziţii este totalitatea de acţiuni desfăşurate cu scopul asigurării
continuităţii procesului de producţie, din punct de vedere al aspectului material.
Ştiind că, într-o firmă scopul suprem este cel de maximizare a profitului,
funcţia de planificare devine de fapt un proces de optimizare raţională a tuturor
resurselor disponibile din punct de vedere a variantelor posibile.
Organizaţiile industriale reflectă o tendinţă puternice de adaptare la toate
procesele de schimbare, ce se impun în rezolvarea proceselor curente, datorate
evoluţiei mediilor întreprinderilor, a scurtării duratei de viaţă a produselor, şi
faptului că fiecare an aduce tot mai multe provocări. Toate constrîngerile mediului
economic au transformat funcţia de planificare într-un proces dinamic. Ieşirile
acestui proces trebuie să precizeze:
direcţia generală a firmei, obiectivele pe termen lung;
4
obiectivele pe termen scurt ale firmei, rezultînd dintr-un plan de măsuri
specifice şi acţiuni;
politicile, strategiile şi metodele utilizate pentru atingerea obiectivelor
precizate.
O funcţie a achiziţiilor cu o orientare strategică şi proactivă poate oferi orga-
nizaţiei pe care o reprezintă un avantaj concurenţial prin reducerea risipelor din
lanţul valoric. Totuşi, strategiile de achiziţii nu pot fi elaborate izolat , ci trebuie
integrate în strategia globală a întreprinderii pentru a-şi atinge scopurile.
Din perspectivă istorică, funcţiile de marketing, finanţe sau producţie au avut
tendinţa de a domina întreprinderi. Unii autori susţin că influenţa deosebit de
puternică exercitată de funcţia de producţie în anumite organizaţii, precum şi faptul
că s-a insistat mai curînd pe fabricarea bunurilor necesare decît pe cumpărarea lor
din exterior, au condus la apariţia unor probleme strategice majore în companiile
de acest tip.
Incapacitatea funcţiei de achiziţii-aprovizionare, ca rezultat al subdezvoltării
sale, de a aduce o contribuţie eficace în larea decizilor de acest tip „a fabrica sau a
cumpăra” a afectat perspectivele de supraveţuire pe termen lung ale mai multor
organizaţii producătoare, din cauză unor costuri mai mari decît ar fi necesar .
Creşterea rolului strategic al achiziţiilor şi aprovizionării
Principalele motive care explică intensificarea implicării funcţiei de achiziţie în
procesul decizional strategic sînt, după cum urmează:
Achiziţiile sunt considerate ca un domeniu în care se poate adăuga
valoarea, nu numai unul în care se pot obţine reduceri de costuri.
Ritmul accelerat de innovare a produselor necesită o echipă managerială
mai integrată, implicînd toate funcţiile şi adoptînd mai curînd o metodă
de gestiune bazată pe procese decît una funcţională.
S-a produs o evoluţie spre metode de tip holistic, urmărind integrarea
fluxurilor materiale şi informaţionale atît pe plan intern cît şi extern, de
exemplu:
5
-metoda „planificării necesarului de materiale” şi sistemelor
informaţionale integrate,cum ar fi „schimbul electronic de date”;
-conceptele teoriei lanţului de aprovizionare, cum ar fi fluxurile
valorii managementul canalelor de transmisie.
Implicarea activă a furnizorilor poate reduce costurile.
Importanţa crescîndă acordată costurilor strategice ale aprovizionării
mai curînd preţurilor pe termen scurt.
O mai bună identificare şi înţelegere a tendinţei de creştere şi a
impactului potenţial al achiziţiilor asupra profitului.
Una din principalele probleme cu care se confruntă activitatea de achiziţie-
aprovizionare în numeroase organizaţii este incapacitarea de a-şi asuma un rol
strategic proactiv.Începînd cu anii 80, organizaţiile au devenit mai conştiente de
rolul pe care l-ar putea juca această activitate şi, mai ales, de avantajul strategic pe
care l-ar putea oferi ea dacă ar fi adecvat dezvoltată. Eficacitatea funcţiei va
depinde într-o mare măsură de stadiul ei de dezvoltare, adică de faptul dacă ea este
administrativă sau strategică, reactivă sau proactivă. Pentru a determina stadiul de
dezvoltare sau subdezvoltare în care se află activitatea de achiziţii s-au elaborat
diverse cadre de referinţe. O funcţie subdezvoltată, reactivă şi pur administrativă
nu ar putea aduce nici o contribuţie strategică reală. Prin urmare, este necesar să se
identifice stadiul de dezvoltare în care se află activitatea şi să se proiecteze
dezvoltarea adecvată necesară.
1.2. Alegerea strategiei de planificare a achiziţiilor
Aşadar, pentru elaborarea unui program sau unui plan de viitor este necesar
alegerea unei strategii definitorii care ar corespunde în mare parte cu scopul gene-
ral al întreprinderii. În termeni simpli, se poate considera că o strategie reprezintă
un mijloc prin care sînt realizate scopuri pe termen mai lung. Aceste scopuri nu pot
fi identificate fără variabilele-cheie care în ansamblu definesc enunţul misiunii
strategice, sau altfel spus strategia-pivot.
6
Figura 1. Enunţul misiunii
Astfel, apare necesitatea de a analiza fiecare variabilă în parte şi găsirea celor
mai avantajoase metode şi procedee de lucru cu acestea, care ar aduce maximum
profitabilităţii şi reducerii costurilor şi consumurilor ineficiente .
1.3. Domeniile-cheie ale alegerii strategiei adecvate
Preţul
Valoare bănească pe care suntem dispuşi de a achită pentru schimbul dreptului
de proprietate asupra unor materiale sau bunuri, defineşte în linii generale esenţa
preţului. Factorii care determină formarea acestuia sunt:
Mecanismul formării preţurilor;
Valoare, aşa cum o percep clienţii;
Costul de producţie.
Timpul
O importanţă deosebită pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie o
are gestionarea corectă a variabilei definită ca timpul. Analizînd companiile care
pot reacţiona prompt şi exact la nevoile clienţilor lor, constatăm că ele evident sînt
mai susceptibile să atragă comenzi decît cele care nu au această capacitate.
Asigurarea efectuării livrărilor la timpul potrivit reprezintă obiectivul standard al
funcţiei de achiziţie.
Cantitatea
7
Enunţul misiunii
Preţ Timp Cantitate Calitate Furnizori
Domenii-cheie de rezultate
Viziune
Direcţia acţiunii
MijloaceAlegerea strategiei potrivite întreprinderii la fiecare domeniu-cheie
Una dintre componentele planificării şi controlului stocurilor şi a planificării şi
controlul producţiei constă în a calcula ce cantităţi sînt necesare şi cînd sînt
necesare aceste cantităţi, astfel încît să răspundă cererilor interne legate de stocuri
sau producţie. Activitatea de planificare şi de control al stocurilor poate definită ca
„ totalitatea politicilor şi procedurilor prin care se determină şi se regulează
sistematic ce articole sînt păstrate în stoc şi ce cantităţi din fiecare articol sînt
stocate”.
Calitatea
Funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive,
prin care se urmăreşte, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea şi
eficacitarea activităţilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi ţinere
sub control , în scopul de a garanta obţinerea rezultatelor la nivel calitativ dorit.
Furnizorii
Deciziile privind sursele de aprovizionare vor fi luate numai atunci cînd se vor
analiza toţi factorii relevanţi şi se vor fi comparat aceşti factori cu riscurile şi
oportunităţile aplicabile. Nu toate deciziile privind sursele de aprovizionare vor
justifica aceleşi nivel înalt de atenţie, dar în achiziţiile majore o decizie luată
printr-un proces riguros va fi întotdeauna recompensată.
Capacitatea unei companii de a elabora şi a aplica strategii de aprovizionare
eficace depinde, în mare parte, de perccepţiile manageriale la toate nivelurile. Ma-
nagerul însărcinat de elaborarea unei strategii de aprovizionare ar trebui să ţină
cont de faptul că aceste percepţii sînt efectuate de structura curentă a companiei, de
calitatea sistemului său de comunicare internă, de experienţele trecute ale
companiei şi ale managerilor săi, precum şi de resursele disponibile.
Deşi ar putea exista avantaje şi în imitarea strategiilor concurenţilor, aceste
strategii ar trebui analizate atent prin prisma propriilor puncte forte şi slabe ale
companiei. De asemenea ar fi mai avantajos, dar cu acelaşi avertisment, să se
realizeze strategiile companiilor din alte ramuri economice. Ratele de creştere a
pieţei, aspectele ce ţin de mediul înconjurător şi factorii legislativi se vor număra
printre alte considerente analizate.
8
Subdiviziunea Chişinău Subdiviziunea Călăraşi
Direcţia comercială
Direcţia Auto
Ditecţia Pază
Adiministraţia
Secţia de fabricare a Untului
Laborator
Direcţia pază
Administraţia
Depozit
Secţia de prelucrare a
Laptelui
Direcţia Auto
Secţia de fabricarea
Brînzelelor
Direcţia Casangerie
Capitolul 2. Analiza economico-financiară în cadrul
întreprinderii ÎCS „LAPMOL”SRL
2.1. Caracteristica organizatorică şi funcţională a întreprinderii
2.2. Diagnosticul economico-financiară al întreprinderii
2.1. Caracteristica organizatorică şi funcţională a întreprinderii
Compania „Lapmol” S.R.L. a fost fondată la 18 iunie 1997, cu un capital
statutar de 419000 lei, sub numărul de înregistrare 1002600024308, seria MD ,
număr 0007657, din Certificatului de înregistrare a entităţii , eliberat de Camera
Înregistrărilor de Stat. Întreprinderea se caracterizează la nivel organizatoric din
perspectiva activităţii desfăşurate, şi anume secţia administrativă este subordonată
subdiviziunii din Chişinău, iar secţia de producţie se subînţelege prin
subdiviziunea din oraşul Călăraşi. Fiecare dintre aceste subdiviziuni cuprinde o
serie de departamente,care pot fi identificate prin figura de mai jos .
Figura 2: Schema structurii organizatorice a ÎCS „LAPMOL” SRL
9
Compania „LAPMOL”, la momentul actual, este unul dintre principalii
liderii de pe piaţa producţiei de lactate din ţară. Acum şapte ani, aceasta
întreprindere, prima în republica a scos pe piaţa brînzica glazurată „Big Lapik”
care, în scurt timp, a început sa se bucure de o mare popularitate printre
cumpărători. Mai apoi, demonstrînd o dinamică de invidiat, întreprinderea a
promovat şi brăndurile „Căsuţa mea”, „Lapmolino”, „Maxi-Life”, care la moment
se identifica doar cu produse lactate de înalta calitate. Despre faptul cum a fost
posibil ca, într-un timp atît de scurt, „LAPMOL” sa se bucure de o popularitate
incontestabilă pe piaţa republicii.
Piaţa autohtonă a lactatelor se deosebeşte printr-un nivel înalt al concurenţei.
Pachetele de control ale unei bune părţi a întreprinderilor din ramură sunt contro-
late de fonduri sau investitori străini,care controlează Societățile pe Acțiuni
Incomlac din oraşul Cupcini, Fabrica de lapte Hâncești, Fabrica de unt din Floresti,
Fabrica de brânzeturi din Soroca ş.a. Definirea aportului companiei „LAPMOL” în
cadrul piaţei prelucratoare de produse lactate se poate de determinat printr-un
sondaj sau o cercetare pe această remură a economiei.
Magenta Consulting a efectuat un asemenea studiu pentru a evidenția care sunt
cele mai cunoscute și procurate mărci autohtone de lactate. Datele au fost colectate
prin intermediul sondajului trimestrial Magenta National Screening, pe un eșantion
de 3000 de respondenți, în 132 de localități urbane și rurale (marja de eroare cons-
tituie ± 1,7%, la un interval de încredere de 95%).
Cea mai cunoscută marcă de lactate este Alba (65%). Ponderile mărcilor JLC și
Incomlac constituie 34% și, respectiv, 27%. Deși JLC și Incomlac fac parte din
JLC Group, aceste au fost specificate drept mărci diferite de către respondenți. Alte
mărci de lactate cunoscute sunt: Lacta (12%), Căsuța mea (11%), Lapmol (10%),
Florești (9%), Lactis (8%), Sana (5%), Cupcini (3%) și Bălți (3%). Varianta de răs-
puns Alta a cuprins mărcile a căror pondere este mai mică de 2%.
10
Figura 3: Notorietatea mărcilor de lactate, N=2009, %
Conform datelor de mai sus putem spune că compania „LAPMOL” se află pe
locul 3 în lista întreprinderilor cu cele mai procurate mărci de pe piaţa produselor
lactate, fiind devansată de producţia Companiei „ALBA” şi JLC Group.
Compania se bucură de o pondere de 11% a mărcii „Căsuţa Mea” şi 10%
„LAPMOL”, ceea ce constituie o valoare de 21 %. Astfel realizînd unele calcule
constatăm că între-priderea deţine 10.77% din cota pieţii produselor lactate din
Republica Moldova.
Lansată pe piaţa Republicii Moldova întreprinderea desfaşura o activitate le-
gată nu de producerea, ci de activitatea comercială. În anul 1997 multe fabrici de
lapte treptat îşi reveneau din criza de la mijlocul anilor nouăzeci. Folosindu-se de
aceasta situaţie „LAPMOL”, la prima etapa, le propunea producatorilor autohtoni
servicii de distribuţie. Primii trei ani, ocupîndu-se practic de logistica producţiei
lactate. Aceasta activitate a permis realizarea unui studiu minuţios siţuatia în ra-
mura şi de pe piaţa. Astfel, s-a ajuns la concluzia ca întreprinderea e stare să or-
ganizezea propria producţie, lucru care s-a întîmplat, în 2000, la Fabrica de lactate
din Călăraşi .În 1999, compania a realizat producerea brînzicii glazurate numite
„Lapmol”. Acesta a fost un produs nou pe piaţa Moldovei, care a fost îndrăgit
imediat de consumatori. Ceva mai tîrziu a fost creată marca comercială „Big
Lapic”.
Marca comercială „Big Lapic” a fost înregistrată în 2001. Iniţial asortimentul
de brînzici nu era mare – doar 4 tipuri, dar în prezent Compania „Lapmol” pro-11
duce 15 tipuri de brînzici glazurate „Big Lapic”, care diferă după conţinut.
În 2002 întreprinderea şi-a extins aria de activitate şi a început s-ă fabrice pro-
duse lacto-acide: chefir, lapte, smîntînă, brînză-pasta. A fost lansată noua linie de
produse cu marca comercială „Căsuţa Mea”. Produsele „Căsuţa Mea” sunt puse în
vînzare în ambalaj de polietilenă şi paharele de plastic.
Recent pe piaţă a apărut untul „Căsuţa Mea”, produs pe placul consumatorilor şi
recunoscut ca produs natural de calitate!
De asemenea, Compania „Lapmol” fabrică produse lactate cu marca comercia-
lă „Lapmol”: chefir, lapte, smîntînă ş.a.(cu referire la Anexa 7:”Produsele compa-
niei”.)
Au apărut deja binecunoscutele produse cu gust nou, care corespund cerinţelor
şi preferinţelor consumatorilor:
- brînzici glazurate cu biscuiţi de trei tipuri: cu cacao, cu caramelă şi cu vanilie;
- brînzici glazurate cu lapte condensat;
- bio chefir cu gust de piersic.
În afară de fabricarea produselor lactate, Compania „Lapmol” este importa-
torul oficial al mai multor branduri internaţionale de renume, printre acestea nu-
mărîndu-se şi produsele Danone. Produsele Danone sunt importate de către
"Lapmol" SRL din România, Ucraina, Bulgaria, Polonia. Suntem parteneri oficiali
ai companiei Danone de mai bine de 10 ani. Parteneriatul cu Danone România a
început în anul 2000. Lapmol SRL importă cea mai mare parte a sortimentului de
iaurturi Danone, avînd în portofoliu branduri ca : Activia, Actimel, Danonino,
Nutriday Delicious, Casa Buna. Toate produsele sus menţionate le puteţi găsi în
supermaket-urile şi magazinele de specialitate din întreaga Republică, produsele
fiind comercializate în mai mult de 1700 puncte de vînzare.
Forma organizatorico-juridică e definită prin societate cu răspundere limitată şi
întreprindere cu capital străin în valoare de 974400 lei , investiţie din Federaţia
Rusă. Formă de proprietate-privată. Numărul medie efectiv ce activează în cadrul
întreprinderii este de circa 400 angajaţi.
12
Combinatul de fabricare a produselor lactate este situat în or. Călăraşi, combi-
natul de fabricare a untului – în or. Lipcani. Zilnic producţia este livrată la depozit
în or. Chişinău (str. Uzinelor, 17) şi de acolo, adusă pe tejghelele magazinelor şi
supermarketurilor.
Telefon de contact : 47-09-57,
contabil-şef : 41-04-21, 47-84-79.
mobil: 069871608; 069872328.
e-mail: info@lapmol.md; www.lapmol.md.
Pe piaţa Republicii Moldova, compania şi-a propus drept scop principal
ridicarea nivelului de consum al producţiei, prezentînd producţie de înaltă calitate
şi de un vast asortiment, fapt care permite asigurarea consumatorilor cu produse
calitative la preţ avantajos.
Astfel compania „Lapmol” îşi lărgeste, în mod regulat, lista de sortimente
orientată spre diferite categorii de populaţie. Se efectuează procesul permanent de
modernizare şi instalare a utilajului tehnologic, se implementeaza tehnologiile de
prelucrare a laptelui. Se perfecţionează procedura verificării în laborator a calităţii
produselor lansate.
Pe 19 mai 2007 în cadrul expoziţiei anuale «Food & Drinks» ce se desfăşoară
pe teritoriul MoldExpo, a avut loc un eveniment, extraordinar pentru Republica
Moldova. Lapmol SRL, liderul în producerea lactatelor a pregătit cea mai mare
brînzică glazurată în Lume. Cu această acţiune, care a trecut sub sloganul "Big
Lapik - campion absolut!" a început serbarea aniversării a 10 ani de activitate a
companiei.
Brînzica moldovenească a devenit demnă de cartea recordurilor,astfel
compania “LAPMOL” a reuşit să creeze cea mai mare brînzică din lume
Delicioasa ofertă cu gust de vanilie are o lungime de 1.60 m şi cîntăreşte tocmai
jumătate de tonă , după ce a fost expusă şi măsurată uriaşa brînzică “BIG LAPIK”
a fost propusă în 13 mii de porţii şi a fost nevoie de tot atîtea persoane de a o
mînca. Pentru prepararea brînzicii uriaşe au fost solicitaţi 4 bucătari ce s-au
descurcat timp de 4 ore. În compoziţia acestui desert uriaş au intrat 100kg
13
ciocolată, 300kg brînză, 120kg unt, plus zahăr şi vanilie. Precedentul record
înregistrat în Federaţia Rusă cîntăreşte 370kg, ceea ce denotă faptul că brînzica
moldoveneasca este un campion absolut cu o greutate de plus 185 de kg.
Activitatea promoţională:
Sub contextul devizei: “Sănătate în fiecare zi” Întreprinderea Lapmol
organizează Cupa Lapmol de Mountain Biking care, s-a desfăşurat deja la a 4
etapă pe 2 septembrie 2012 pe traseul Rîşcani- Ciocana. (Cu referire la Anaxa
8:Publicitate). Înafară de această se organizează diverse expoziţii şi degustări de
produse prin diferite puncte comerciale.
Însăşi denumirea companiei vorbeşte de la sine „Lapmol” – lapte moldove-
nesc: produs moldovenesc pentru toţi locuitorii Moldovei! Acesta constituie ma-
terie primă naturală de calitate, din care se fabrică produse alimentare calitative la
preţ avantajos. Acest fapt constituie garantul eficienţei şi situaţiei stabile pe piaţa
produselor alimentare a Republicii Moldova.“Lapmol” este o companie care se
dezvoltă cu succes, a cărei deviza este: SĂNĂTATE ÎN FIECARE ZI!
2.2. Diagnosticul economico-financiară al întreprinderii
Producţia companiei „LAPMOL” se distribuie pe tot teritoriul republici, începînd
cu Vulcăneşti şi terminînd cu Ocniţa. Veţi găsi întreaga gama de produse în toate
satele din ţară. O atenţie deosebită se acordă pieţei din capitală, unde în majoritatea
centrelor comerciale sunt deschise secţii care comercializează în exclusivitate
producţia “LAPMOL”. De ajutor în acest sens ne este propriul parc de maşini, care
ne permite destul de operativ să asigurăm magazinele cu produse lactate. Procesul
de producţie în întreprinderea SRL „Lapmol” poate fi determinat de proporţia de
producţie a acestuia(cu referire la Anexa 1-3 „Rapoarte financiare”). Pentru analiză
se utilizează un sistem de indicatori , calculul cărora este redat în tabelul 1.
14
Tabelul 1.
Analiza proporţiei şi a activităţii de producţie a întreprinderii SRL „Lapmol”
IndicatoriiAnii
2009 2010 2011
A 1 2 3
I. Principalii (direcţii)
1.Valoarea producţiei fabricate(în preţuri comparabile), mii lei 4980.4 6446.2 6946.2
2.Venituri din vînzări-în total , mii lei 125619.3 140720.9 185961.9
Inclusiv:
2.1. venitul din vînzarea produselor finite 79463.1 96946.0 98846.1
2.2. servicii - - -
2.3.mărfuri 46156.2 44774.8 49774.8
II. Secundari (indirecţi)
3.Numărul mediu anual de lucrători ocupaţi în industrie 384 359 389
4.Suprafaţa totală, m² 3530 3530 3530
Inclusiv:
4.1.de producţie 1500 1500 1500
4.2.depozitelor (inclusiv frigidere) 1000 1000 1000
4.3. suprafeţelor comerciale 800 800 800
4.4. bloc administrativ 230 230 230
5.Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe de producţie, mii lei 22174.6 19537.9 22474.6
La întreprinderea SRL „Lapmol” atestăm pe parcursul a trei ani de gestiune:
2009,2010 şi 2011 o creştere semnificativă a valorii producţiei fabricate, îndeosebi
pentru anul 2010 cu 22.74% în comparaţie cu anul 2009 şi cu 5.84% pentru anul
2011 în raport cu 2010. Creşterea volumului producţiei fabricate a condus spre o
evoluţie direct proporţională a venitului din vînzări pe fiacare an de gestiune în
parte. Analizînd ceilalţi indicatori ai activităţi de producţie constatăm că ei nu au
suferit o modificare esenţială.
Specializarea şi îmbinarea ramurilor poate fi caracterizată de următorii
indicatori:
1) Structura producţiei marfă în preţuri comparabile;
15
2) Structura veniturilor din vînzarea producţiei.
Tabelul 2.
Determinarea specializării întreprinderii SRL „Lapmol” sub
aspectul venitului din vînzări
Denumirea ramurilor şi a
produselor
Venitul din vînzări,
mii lei
Structura venitului din
vînzări, %
2009 2010 2011 2009 2010 2011
A 1 2 3 4 5 6
1.Producerea lactatelor, inclusiv: 79463.1
119612.7
129933.5 84 85 70
1.1.Lapte, chefir, smîntînă 47107.2 52770.3 58470.1 37.5 38.3 31.5
1.2.Brînză 29520.5 33491.6 36381.3 23.5 23.8 19.6
1.3.Unt 15828.0 17730.8 19490.0 12.6 12.8 10.5
1.4.Brînzică dulce 12687.5 14353.5 15592.0 10.1 10.2 8.4
2.Comerţul angro şi cu amănuntul a
produselor lactate şi altele
46156.2 21108.1 55685.8 16 15 30
Total 125619.2 140720.9 185619.3 100 100 100
Analizînd datele din mai sus constatăm că întreprinderea obţine venituri din
vînzări din cadrul a două ramuri distincte ca producerea lactatelor ( circa 80%) şi
comerţul angro şi cu amănuntul a produselor lactate şi altele ( circa 20%). Din
perspectiva formei de specializare întreprinderea se caracterizează ca avînd cel
mai mare venit din vînzări din comercializarea brînzei , de circa 22.3%, apoi
untul de 12.6%, lapte, chefir, smîntînă de 12.5% fiecare şi brînzica dulce de 10.1%.
Astfel determinăm că întreprinderea are o formă de specializare multiramurală,
fiincă nici un produs nu deţine o marjă de mai mare de 50-60%.
Desfăşurarea procesului de producţie este legat de utilizarea factorilor de
producţie (materie primă, forţa de muncă, mijloace fixe, materiale), combinarea şi
folosirea eficientă a cărora influenţează direct rezultatele finale ale întreprinderii.
Gradul de utilizare a factorilor de producţie contribuie la dezvolterea activităţii
întreprinderii şi la mărimea rezultatelor financiare.
16
Reieşind din aceasta este necesar de efectuat analiza eficienţei utilizării princi-
palelor factori de producţie după următorul tabel:
Tabelul 3.Analiza eficienţei utilizării factorilor de producţie în SRL „Lapmol”
IndicatoriiAnii
Abaterile anului de
gestiune(+;-) lei,
(bani) faţă de :
2009 2010 2011 2009 2010
1.Productivitatea mediu anuală a unui muncitor în
industrie,lei5157.3 17955.6 17856.5 12699.2 -99.1
2.Randamentul mijloacelor fixe productive cu destinaţie
industrială, lei89.31 329.93 309.07 219.76 -20.86
3.Randamentul materialelor (volumul producţiei
fabricate/ valoarea materialelor consumate), lei 0.403 1.350 0.41 0.0069 -0.94
4.Costul la un leu a venitului din vînzări, lei. 0.8044 0.8293 1.0293 0.2249 0.2
Gradul de utilizare a factorilor de producţie pe parcursul ultimilor ani a
suferit o dinamică relativ variabilă: descrescătoare pentru anul 2009 şi apoi
crescătoare pentru 2010 în raport cu anul de gestiune curent 2011 pentru indicatorii
productivitatea mediu anuală a unui muncitor în industrie,randamentul mijloacelor
fixe cu destinaţie industrială şi randamentul materialelor. Iar indicatorul costul la
un leu a venitului din vînzări atestă o creştere permanentă pe parcursul anilor de
gestiune 2009, 2010 şi 2011.
După conţinutul economic noţiunea de rezultate financiare este complexă, care
include indicatorii profitului şi a rentabilităţii(tabelul 4). Calculul acestor indicatori
se efectuează în baza raportului financiar şi a formei 7 CAI „Vînzarea producţiei
agricole, lucrărilor şi serviciilor” (cu referire la Anexa 1-3 „Rapoarte financiare”).
Tabelul 4.
Analiza rezultatelor financiare în SRL „Lapmol”
IndicatoriiAnii
Abateri(+;-) a anului de
gestiune 2011 faţă de:
2009 2010 2011 2009 2010
17
1.Profitul brut, lei 24560796 29026101 29560896 5000100 534795
2.Profitul perioadei de gestiune pînă la
impozitare, lei7032583 7203125 7932588 900005 729463
3.Profitul net, lei 7032583 7203125 7932588 900005 729463
4.Rentabilitatea generală (mijloacelor de
producţie),%21.30 22.79 25.42 4.12 2.63
5.Rentabilitatea producţiei agroalimentare,
%82.92 120.59 102.39 19.67 -18.2
6.Rentabilitatea economică, % 21.30 22.79 25.42 4.12 2.63
7.Rentabilitatea financiară (a capitalului
propriu)%87.57 40.27 39.89 -47.68 -0.38
Analizînd tabelul de mai sus constatăm că întreprinderea „LAPMOL” se
bucură de o creştere a profitului brut, profitul perioadei de gestiune pînă la
impozitare şi profitul net pentru anii de gestiune 2009, 2010 şi 2011. Însă din
perspectiva rentabilităţii întreprinderea a suferit o micşorare a rentabilităţii
producţiei agroalimentare pentru 2010 de 18.2 % şi a rentabilităţii financiare
pentru 2009 de 47.68% şi pentru 2010 de 0.38% în comparaţie cu 2011. Însă din
punct de vedere economic întreprinderea rămîne a fi profitabilă pe parcursul anilor
de gestiune 2009, 2010 şi 2011, avînd în consideraţie rentabilitatea economică care
a înregistrează o valoare pozitivă de 4.12% pentru 2009 şi 2.63% pentru 2010 faţă
de anul de gestiune 2011 .
Capitolul 3. Analiza temei în întreprindere şi căile de
perfecţionare a ei
3.1.Caracteristica activitatea de achiziţii-aprovizionare în cadrul întreprinderii;
3.2. Analiza domeniilor-cheie ale spectrului de achiziţii;
3.3. Căile de perfecţionare a temei studiate.18
3.1.Caracteristica activitatea de achiziţii-aprovizionare în cadrul întreprinderii
Analizînd structura secţiei de achiziţie în ÎCS „LAPMOL” SRL constatăm ca
întreprinderea deşi atribuie o cifră enormă aprovizionării cu materie primă şi marfă
din străinătate, cu toate acestea compania nu are creat un departament specializat în
acest domeniu. Rolul strategic al funcţiei de achiziţii şi aprovizionare este
recunoscut ca parte componentă al departamentului administrativ, unde deciziile
strategice legate de achiziţii sunt luate la nivel de conducere,chiar dacă există o
persoană responsabilă de aceasta funcţie, totuşi sfera activităţii de achiziţii nu este
valorificată la justa sa valoare.
Relaţiile cu celelalte departamente practic nu există, însă analizînd secţia de
achiziţii din perspectiva autoidentificării cu departamentul administrativ, putem
constata că decizile legate de achiziţii influenţează fiecare sector şi subdiviziune a
întreprinderii.
Din perspectiva caracterului stadiului de dezvoltare ale achiziţiilor putem să
definim că întreprinderea are toate activităţilor de achiziţie aflate sub stadiul al
treilea de dezvoltare, şi anume „Creştere”. La stadiul respectiv întreprinderea „se
bucură” de controlul şi îmbunătăţirea preţului de achiziţie, dar nu în ultimul rînd şi
a capacităţilor de negociere, astfel întreprinderea obţine nişte contribuţii
organizaţionale de reduceri de costuri de aproximativ 5-10%. Printr-o repoziţionare
internă, anumite elemente ale activităţii de achiziţii ( mai ales gestiunea articolelor
de mică valoare şi achiziţiile tranzacţionale) pot fi probabil delegate utilizatorilor
sau comandatorilor, dacă se doreşte evoluţia achiziţiilor şi degajarea de timp
suplimentar pentru ca această funcţie să se poate implica în achiziţiile strategice şi
toate ceea ce presupun acestea.
Prin studierea stadiilor de dezvoltare ale achiziţiilor şi capacităţii lor în termeni
de performanţă se realizează o tentativă de a indica probabilele contribuţii care pot
fi aduse în diferite stadii de dezvoltare. Dacă organizaţia cuantifică, folosind
analiza profitului, stadiul de dezvoltare atins de activitatea de achiziţii , ele pot
începe să mediteze asupra aptitudinilor potenţiale ale acestora. Din păcate, adesea
19
Departamentul de aprovizionare şi
achiziţii
Departamentul comercial
Aministraţia
organizaţiile vor să profite de contribuţia unei activităţi strategice de achiziţii , dar
fără a face investiţiile necesare la nivel global de întreprindere în activitatea de
achiziţii , care s-ar putea afla încă în faza „germinare” de dezvoltare, fiind
incapabilă să aducă vreo contribuţie reală în organizaţia pe care o reprezintă. Ca
urmare folosind tehnica profilării, neajunsurile de dezvoltare pot fi identificate,
permiţînd apoi elaborarea unei strategii de dezvoltare adecvate.
Variantele posibile de implementare a secţiei de achiziţie
În sistemul organizatoric şi de conducere al întreprindereii secţia de achiziţie ar
putea funcţiona la acelaşi nivel ca şi departamentul comercial. Realizarea
producţiei şi mărfurilor impune recepţia în termeni cît mai exigenţi a materiei
prime şi mărfurilor, fără de care întreprinderea nu poate activa în continuare pe
piaţă autohtonă. Legătura cît mai strînsă dintre aceste sectoare permite evitatrea
sistării activităţii întreprinderii.
Figură 2:Model de implementare a departamentului de aprovizionare şi
achiziţii în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii „LAPMOL” SRL
Şi deasemenea acesta este în nemijlocită apropiere de administraţie ceea ce
caracterizează în primul rînd ca o funcţie organizatorică şi de conducere a entităţii
economice.
3.2.Analiza domeniilor-cheie ale spectrului de achiziţii
Preţul şi mecanismul formării acestuia
Situaţia actuală pe piaţa de materie primă
20
La momentul actual peste 90 la sută din laptele care ajunge în fabrici este co-
lectat din gospodăriile oamenilor.
Astăzi problema principală a fabricilor de lapte este acumularea materiei prime
de la gospodăriile casnice, care reprezintă 97 la sută din total. Este lipsa siguranţei
în ziua de mîine, adică cei de la sate sunt liberi să facă cu animalul lor orice doresc
– să-l taie, să-l vândă şi atunci de unde mai ia producătorul de lactate materie pri-
mă?
Valoarea pieţii este în creştere
În 2010, piaţa lactatelor a avut o valoare de circa 1,6 miliarde de lei, cu o creş-
tere de aproximativ 5 la sută. Trei pătrimi din piaţă au fost acoperite cu producţie
locală. Importurile sunt predominate în special de caşcavaluri, lapte şi iaurturi
sterilizate.
Creşterea pieţei se face mai mult din contul creşterii volumului de producţie,
mai exact din contul creşterii cererii pentru produsele lactate şi mai puţin din
contul creşterii preţurilor. Producătorii de lapte spun că în ultimii ani au putut
menţine creşterea preţurilor la un nivel mai temperat decât în cazul altor produse,
iar asta a fost un factor adăugător la creşterea cererii.
Concurenţa nu permite creşterea exagerată a preţurilor…
Mari premize în prezent pentru majorarea preţurilor la produsele lactate nu
există… Există însă o concurenţă şi una destul de serioasă între producătorii inter-
ni… pentru co-ta de piaţă. Toţi ştiu că dacă vor fi necompetivi ca preţ, în final vor
avea doar o scădere a vânzărilor, iar asta nu şi-o doreşte nimeni. Majorarea preţu-
rilor va fi operată doar în condiţiile creşterii preţului materiei prime şi a scumpirii
resurselor energetice. De exem-plu, JLC Group, nu şi-a propus să fie cel mai ief-
tin producător de pe piaţă, iar politica preţurilor mici, comparativ cu a altor produ-
cători, este alimentată de vânzările în creş-tere şi de venitul stabil…
Laptele la producători s-a scumpit...
Preţul mediu de colectare al laptelui oscilează în prezent între 3,5- 3,6 lei pentru
litru. Laptele nu este cumpărat de fabrici cu mai puţin de 3,2 lei, iar cel mai mare
preţ, oferit pentru laptele de cea mai bună calitate este 4,4 lei.
21
Preţul de colectare al laptelui s-a majorat brusc în ultimul an, cu 25-30 la sută,
la cererea producătorilor . Acest preţ se stabileşte prin negocieri directe, unde se
ţine cont atât de solicitările oamenilor de la ţară, dar şi de calitatea laptelui şi volu-
mele colectate. Dintr-un volum mai mic – rezultă un preţ mai mic, care trebuie să
compenseze cheltuielile pentru transportare…
Timpul
Pentru a dispune la momentul oportun de necesarul de materie primă şi de
mărfuri pentru desfăşurarea procesului de producţie şi de comerţ trebuie de
analizat corect şi sistematic intervalul de timp al desfăşurării totalităţii de
operaţiuni prin care are loc transferul de produse de la furnizor spre întreprindere .
Materia primă –laptele impune nişte condiţii stricte din punct de vedere a variabilei
timp, din cauză nivelului ridicat de perisabilitate pe care o posedă. De aceea cele
mai favorabile indici ai timpului sunt livrarea zilnica a laptelui.
Mărfurile deasemenea se caracterizează prin diferite aspecte specifice care trebuie
de laut în vedere la alcătuire achiziţiei repetate de mărfuri, şi anume:
Termenul de valabilitate a produselor şi nivelul lor de perisabilitate;
Intervalul de timp necesar pentru parcurgerea distanţei de la furnizor spre
depozitul întreprinderii, precum şi pînă la consumatorul final.
Calitatea materie prime
Unii se pot îngrijora de calitatea laptelui…
Producătorii spun că laptele care ajunge pe rafturile magazinelor este în final
cali-tativ… Nu recomandă oamenilor să cumpere lapte doar din pieţe, acolo unde
produsul nu are garanţia că a fost supus supravegherii veterinare şi bacteriologi-
ce… Despre laptele care ajunge la fabrică se spune că trece un control chimic
foarte riguros, că acolo… pe loc… la puncte de colectare se cunosc informaţii
despre starea de sănătate a fie-cărei vaci, că se foloseşte utilaj performant pentru
stabilirea densităţii şi grăsimii lap telui. Şi la fabrică laptele trece un control ri-
guros, unde se prelucrează termic pentru inofensivitate. Se dau asigurări că ramu-
ra este supragheată serios de veterinari şi de medicina preventivă…
Dacă pe piaţa internă deficitul de lapte deocamdată nu se observă, atunci capa-
22
cităţile de export, spun producătorii, sunt în continuă descreştere. Şi asta se
întâm-plă în condi-ţiile în care în exterior există o cerere mare pentru produsele
moldoveneşti… Europa de Est, Asia de Sud-Est, Africa de Nord – nicăieri lapte nu
este, dar toţi vor lapte… Astfel că există un potenţial foarte mare de export, în
special a laptelui praf. Tot aceste pieţe sunt deschise şi pentru untul moldovenesc
şi pentru îngheţată. Cu un efort mai mare am putea să facem faţă acestei cereri în
creştere pentru că Moldova a fost întotdeauna un mare producător şi exportator
de lactate, spune Victor Cibotaru. Potrivit lui, laptele din Moldova ajungea odată
până în Japonia…
În prezent la export merg doar produse sterilizate cu termen de păstrare de la
câteva luni până la jumătate de an…caşcaval , îngheţată, lapte praf şi unt. Nu se
exportă mai mult de 10 la sută din volumul total al producţiei pentru că nu există
suficientă materie primă.
Nici în UE nu se bea lapte moldovenesc…
Laptele moldovenesc nu se exportă în Uniunea Europeană pentru că nu a trecut
certificarea de rigoare. Se lucrează pentru a introduce aceste standarde, dar pentru
a primi permisiunea de export este necesară atât cetificarea fabricilor de lapte, cât
şi a statului… Este necesară aprobarea unui şir de legi privind armonizarea legis-
laţiei moldoveneşti din domeniu cu cea a UE, precum cele din domeniul controlu-
lui veterinar şi fitosanitar…
Cantitatea
Achiziţionare materiei prime: Cantitatea adecvată de materie primă poate fi
evaluată din punct de vedere al necesarului de producţie al întreprinderii, care
ulterior depinde de valoare comercializată. Astfel compania „Lapmol „ şi-a creat o
bază de furnizori de 56 la număr , care la momentul actual îi satisface necesarul de
materie primă.
Achiziţionare pentru revînzare: În afară de fabricarea produselor lactate,
Compania „Lapmol” este importatorul oficial al mai multor branduri
internaţionale de renume, printre acestea numărîndu-se şi produsele Danone.
Produsele Danone sunt importate de către "Lapmol" SRL din România, Ucraina,
23
Bulgaria, Polonia. Suntem parteneri oficiali ai companiei Danone de mai bine de
10 ani. Parteneriatul cu Danone România a început în anul 2000. Lapmol SRL
importă cea mai mare parte a sortimentului de iaurturi Danone, avînd în portofoliu
branduri ca : Activia, Actimel, Danonino, Nutriday Delicious, Casa Buna. Toate
produsele sus menţionate le puteţi găsi în supermaketurile şi magazinele de
specialitate din întreaga Republică, produsele fiind comercializate în mai mult de
1700 puncte de vînzare.
Cu referire la Anexă 2.2 „Darea de seamă privind rentabilitatea producţiei
pe perioada: Decembrie 2011” întreprinderea achiziţionează un sortiment de 33 de
produse marca „DANONE”. Cele mai populare produse şi cararacteristicile lor
sunt indentificate după următorul tabel:
Denumirea
produsului
Suma
achiziţiei,lei
Cantitatea
achiziţionată,kg
Costul de
depozit al
producţiei,lei
Profitul din
comercilalizare,lei
Rentabilitatea
producţiei,%
Activia 140gr 429780.48 129532.000 394579.50 35200.98 8.921
Danonini
caise/căpsuni4*50gr
254165.76 22214.750 249625.58 4540.18 1.819
Danonino
banane/zmeură 4*50
gr
223836.87 19586.000 219949.61 3887.26 1.767
Activia misli
căpuşuni 125gr Rom
181770.12 31248.000 182950.70 -1180.58 -0.645
Activia vanilie 170067.67 51221.000 161549.11 8518.56 5.273
Analizînd datele de mai , constatăm ca fiecare produs deţine o marjă diferită
în ceea ce priveşte cantitatea comercializată în raport cu rata rentabilităţii din
comercializarea produsului. Analizînd Anexa 5 privind „Darea de seamă a
rentabilităţii producţieipe perioada :Decembrie 2011” avem posibilitatea de a ne
programa necesarul de mărfuri , şi anume reducînd cantitatea de produse ce au o
24
valoare a rentabilităţii negativă şi în aceeaşi proporţie majorarea marjei de produse
cu o rentabilitate ridicată.
Pentru perioada decembrie 2011 avem următoarele valori ale mărfii
achiziţionate:
Suma achiziţiilor totală-3565793.83 lei;
Cantitatea-651055.250 kg;
Costul de depozit- 3455965.63kg;
Profitul de comercializare-109828.20 lei;
Rentabilitatea relativă-3.178%
Furnizorii
Alegerea furnizorilor competenţi reprezintă o decizie deosebit de importantă
cu serioase implicaţii pe termen lung astfel încît procesul de analiză şi evaluare a
potenţialilor furnizori devine un serios test de maturitate pentru managerii
întreprinderilor.
Stabilirea necesarului de materie primă şi marfă sunt definite prin organizarea
şi desfăşurarea activităţii de achiziţie în întreprindere .
Pentru a ne asigura permanent cu materie primă de calitate, întreprinderea a
încheiat contracte cu gospodării din diferite raioane ale republicii. Astăzi putem
spune cu certitudine, că a reuşit să organizeze o reţea de achiziţii destul de
serioasă, formată din cîteva zeci de centre, faţă de care are o poziţie foarte
exigentă. Înainte de a le deschide, sunt dotate cu instalaţii frigorifice, cu un mini
laborator şi un serviciu de specialişti calificaţi. Numai în astfel de condiţii primim
lapte de la populaţie. Încă un moment foarte important. Întreprinderea dispune de
instalaţii ce corespund tuturor rigorilor tehnice, un laboratoriu care a fost certificat,
unde activează o echipă de specialişti de înalta calificare.Ceea ce garantează că pe
masa cumpărătorilor vor ajunge produse ecologice pure şi folositoare pentru
sănătate.
25
Pornind de la faptul că satisfacerea nevoi de materie primă nu poate fi definită
fără identificarea furnizorilor de bază, astfel ca urmare vom caracteriza cota de
influenţa a acestora pentru activitatea întreprinderii prin tabelul ce urmează mai
jos(cu referire la Anexa 4 ”Darea de seamă privind achiziţiile de lapte”).
Tab 5. Analiza furnizorilor ÎCS „LAPMOL” SRL
FurnizoriCantitatea,
litri
Suma
achiziţiilor, lei
Cota
parte,%
Valoarea medie
Grăsimii,% Preţului,lei
1.Provectlact SRL 1677986 8106854.45 14.30 3.82 4.83
2.Vovcservlact SRL 1438732 7554073.82 13.32 4.26 5.25
3.Valea Sofiei 843699 4777342.00 8.43 4.02 5.66
4.Labus service 596653 2983035.36 5.26 3.96 5.00
5.Tehniof-Angro SRL 460330 2068458.50 4.21 3.82 5.18
6.Popeştii de sus 535250 2386803.50 3.64 3.85 3.86
7. Strapit SRL 332254 2024766.50 3.57 4.19 6.09
Total 5884904 29901334.03 52.76 3.98 5.08
Alte puncte de colectare 6837566.4 26770068.41 47.24 3.89 5.95
TOTAL 12722470.4 56671402.44 100 3.93 4.45
Deşi ÎCS „LAPMOL” SRL deţine o bază mare de furnizori ,conform Tabelului
„Darea de semă privind colectarea laptelui pentru 2011” (Anexă), observăm că
fiecare furnizor are o cotă anumită de influenţă asupra valorii totale de materie
primă colectată. Conform tabelului de mai sus în care au fost selectaţi cei mai
inluenţi furnizori , constatăm că doar 7 din cei 56 furnizori posedă o cotă parte de
participare de 52.76%, în valoare de 29901334.03 lei din suma totală a achiziţiilor.
Conform datelor din Anexă 2.1 atestăm că întreprinderea achiziţionează pentru
2011:
cantitatea laptelui- 12722470.4 litri;
26
suma totală a achiziţiilor fără TVA-54256434.20 lei;
suma totală a achiziţiilor 56671402.44 lei;
cu o valoare medie de grăsimi de 3.93 %.
voloare medie a preţului de achiziţie de 4.45 lei litrul de lapte.
Metoda lui Pareto:
Principiul lui Pareto ne arată că există foarte multe situaţii în care 80% dintre
consecinţe sunt provocate de 20% dintre cauze.
Şi anume avînd o bază de 56 de furnizori,constatăm că doar 7 din ei ne asigura
necesarul de materie primă într-o valoare de 52.76%.
În primul rînd, prin acest principiu se va pune un accent mai puternic în lucrul
cu acei circa 20% de furnizori, şi evitînd surplusul de cheltuieli şi costuri în lucrul
cu ceilalţi 49 de furnizori privind :
dotarea cu instalaţii frigorifice, cu mici laboratore şi un serviciu de specialişti
calificaţi;
costurile privind transportarea materiei prime de la punctele de colectare la cele de
prelucrare;
incertitudinile legate de colectarea materie prime de la fiecare punct de colectare,
gospodărie individuală , sau persoană fizică ş.a.
Iar în al doilea rînd, se vor stabili nişte relaţii mult mai strînse de parteneriat
cu acei furnizori de materie primă în scopul deţinerii controlului absolut asupra
materiei prime, privind următoarele aspecte:calitate , cantitatea, termenele de
reaprovizionare cu materie primă .
Şi nu în ultimul rînd crearea unor relaţii proactive, în care ambele părţi sunt
în cîştig , şi anume prin investiţii în activitatea fermierilor crescători de bovine
pentru lapte , care ar putea să ne favorizeze cu o reducere a preţului de achiziţie a
materie prime. Astfel realizînd unele calcule constatăm că operarea bazei de
furnizori utilizînd principiul lui Pareto ar favoriza la economisirea unei sume
aproximative de 45 de mii de lei.
27
Un fuznizor esenţial esteVita-Lact din satul Ignaţei, raionul Rezei, vinde doar
produse organice.
Poveste de succes de dincolo de Prut. “Viitorul aparţine celor care
cooperează, gîndesc, comunicî, planificî şi fac schimbări” este motto-ul
Cooperativei Vita-Lact, din satul Ignaţei, raionul Rezei, din Republica Moldova.
Pornită la drum în 2001 de 12 agricultori, cooperativa a ajuns la peste 412 în
2010, citim pe site-ul vita-lact.md. Iar toate produsele sunt organice!
Structura cooperativei constă dintr-un consiliu al cooperativei format din 9
membri, care aleg directorul general pentru un mandat de 3 ani. Consiliul este ales
de către membri pe un termen de 3 ani.
Cooperativa beneficiaza de oportunităţi de formare oferite de Programul de la
Farmer la Fermier, fondat de USAID. În ultimii ani, membrii cooperativei au fost
instruiţi în domeniul dezvoltării cooperativei şi administrării acesteia,
managementului financiar, tehnici de marketing, servicii veterinare şi procesarea şi
manipularea laptelui.
Începînd cu anul 2001, cooperativa Vita-Lact a solicitat şi a primit numeroase
granturi oferite de catre organizaţiile finanţate de USAID, precum şi din partea
Fundaţiei poloneze în numele lui Kneaz Konstantin Ostrojski. Aceste fonduri au
fost folosite pentru achiziţionarea echipamentelor de procesare şi răcire a laptelui,
echipamente de testare a laptelui, pentru renovarea punctelor de colectare,
procurarea microbuzelor, cositoarelor şi insilozatoarelor şi construirea centrelor noi
de colectare a laptelui. Aceste fonduri au permis cooperativei şă-şi dezvolte
infrastructura de procesare a laptelui şi le-a oferit membrilor posibilitatea de a-şi
comercializa laptele şi spori veniturile.
În anul 2010, Vita-Lact a decis să progreseze de la un simplu furnizor de
lapte brut pentru întreprinderile de prelucrare a laptelui la procesarea laptelui
propriu.
Acum, cooperativa are noua puncte de desfacere şi vinde lapte, smîntîna,
unt, caşcaval, branză de vaci şi chefir. Iar printre clienţii fideli se numără deja
întreprinderi de procesare a laptelui, şcoli şi gradiniţe, dar şi magazine alimentare.
28
Problema cadrelor calificate e una foarte stringentă şi actuală pentru toate
ramurile economiei naţionale. Ce strategii aplica la acest capitol “LAPMOL”?
- Te poţi asigura cu cadre pe doua căi: le cauţi pe piata muncii sau le pregăteşti şi
le educi singur. A doua soluţie, credem, are perspective mai mari. Deja de doi ani
învităm studenţii din instituţiile de învăţămînt din republică să urmeze stagiul
profesional la întreprinderea noastră. Celor mai promiţători le propunem, după
absolvirea studiilor, un loc de lucru în compania noastră. La momentul de faţă,
unele funcţii importante sînt în posesia specialiştilor foarte tineri. Acest lucru pe
mine mă bucură foarte mult deoarece tineretul e mai receptiv la ideile noi si nu se
teme sa ia decizii ne standarde.
Analiza domeniilor-cheie în ansamblu :Contractul de achiziţie
Un model de contract de achiziţie se gaseşte în Anexa 6, în care putem
identifica elementele contractului de cumparare-vînzare a laptelui întocmit pe data
de 01 septembrie 2012:
Părţile contractate :
ÎCS „Lapmol” SRL- cumpărător, în persoana Lescenco Oleg-director executiv;
Î.I. Crîlev Maria-vînzător, în persoană Crîleva Maria.
Obiectivul contractului:
Obiectivul contractului este cumpărarea de către CUMPĂRĂTORUL
menţionat mai sus a laptelui pe perioada din momentul semnării contractului şi este
valabil pînă la data de 31.12.2013.
Condiţiile şi termenele de livrare:
VÎNZĂTORUL se obligă:
a) A livra lapte de vacă ce corespunde după calitatea standartelor în vigoare,
condiţiilor tehnice, cerinţelor veterinare şi sanitare. Laptele se divizează în trei
categorii de calitate- prima , a doua şi nesortat conform următoarelor cerinţe.
CATEGORIA ÎNTÎI:
Aciditatea 16-18
Densitatea 1,027
29
Temperatura +10 grade C
CATEGORIA A DOUA:
Aciditatea 19-20
Densitatea 1,026
Temperatură +10 grade C
a)Gradul de puritate la categoria întîi-1, la categoria a doua-2.
b)Să livreze lapte permanent ,inclusiv în perioada de iarnă a anului.
c)Să prezinte o dată în lună forma nr. 2.
CUMPARĂTORUL se obligă :
a)Să primească laptele la termen , să descarce laptele livrat de vînzător, ce
corespunde cerinţelor şi standartelor,
b)Corect să determine cantitatea şi calitatea.
Preţuri şi modalităţi de plată:
Preţul de lapte este contractual , se stabileşte în factura fiscală , şi poate fi
modificat în baza unui proces verbal anexat la contract şi constituie partea integ-
rantă a lui la propunerea fiecăruia din părţi .
Preţul va fi plătit de de către Cumpărător luănd ca bază conţinutul de grăsime şi
va fi plătit pro rată, după cum este indicat în anexa contractului.
Plata laptelui predat va fi achitat la fiacare cinsprezece zile de livrare.
Vînzătorul va livra lapte zilnic eliberînd la fiecare livrare factura de expediţie.
Vînzătorul va livra factură fiscală pe marfa livrată în luna curentă ,odată în lună,
pînă pe dat de 10 a lunii următoare.
Răspunderea părţilor:
Pentru încălcarea condiţiilor contractuale părţile răspund conform Legislaţiei
Republicii Moldova.
Soluţionarea litigiilor:
Părţile vor întreprinde toate măsurile în privinţa soluţionării litigiilor pe cale
amiabilă , iar în caz contrar ele urmează a fi soluţionate de către Judecătoria
Economică de circumscripţie.
Termenele contractului:
30
Contractul intră în vigoare din momentul semnării lui şi este valabil pînă la
31.12.2013. Intenţia de denunţare a contractului din partea oricărei părţi se va duca
la cunoştinţă în scris cu 15 zile în avans.
Rechezitele Juridice ale Părţilor:
Se caracterizează prin definirea aspectelor economico-juridice ale părţilor
contractante de mai sus, ca: denumirea unităţii economice, localizarea, codul fiscal
al întreprinderii, cod bancar, denumirea băncii ,localizarea filialei întreprinderii,
telefoanele de contact, denumirea persoanelor juridice ce au încheiat contractul ,
ştampila entităţilor economice şi semnătura părţilor contractante.
3.3. Căile de perfecţionare a temei studiate
Metoda „costului unitar al stocurilor”
“Costul unitar al stocurilor” este un termen utilizat în comerţul cu amănuntul
pentru a desemna procedurile care s-au definit pentru a garanta că, pentru fiecare
articol pus în vînzare,cantitatea disponibilă nu este nici insuficientă nici excesivă,
prin prisma realizarii profitabile a nivelurilor ţintă din vînzări.Ceea ce se
controlează este cantitatea fizică , adică numărul de unităţi, disponibilă ca stoc pus
învînzare.
PEV-punctul electronic de vînzare
Din ce în ce mai mult , captarea datelor electronice la casele de plată face ca
societăţile de comerţ cu amănuntul să dispună imediat de informaţiile privind
propriile vînzări.Datorită introducerii codurilor-bare sau a numerotării articolelor,
putem de a identifica individual şi de manieră specifică fiecare gamă de stocuri.
Aceste coduri pot fi citite cu rapiditate şi precizie de senzorii instalaţi la casele de
plată situate la ieşire din magazine,iar cifrele respecteve pot fi corelate cu un fişier
informatic permiţînd accesul la descrierea mărfii, preţul ei curent şi la alte detelii
legate de caracteristicile produsului.
PEV-ul este un exemplu de schimb electronic de date : cu alte cuvinte, de
transfer a unor date structurale, prin intermediul unor mesaje de format cuvenit, de 31
la un computer la altul pe cale electronică.Pe măsură ce bunurile sunt vîndute,
informaţiile sunt transferate direct către principalii furnizori prin intermediul
organizaţiei achizitoare, în acestcaz comerciantul cu amănuntul.
O mare parte din datele generate de sistemele bazate pe punctele electronice de
vînzare ale comercianţilor cu amănuntul pot oferi informaţii valoroase în timp real
furnizorilor care îşi vînd mărfurile acestor comercianţi. Printre acaste informaţii se
numără :
Cît de bine se vinde un produs
Efectele activităţilor promoţionale desfăşurate de furnizor
Alocările de spaţiu pe rafturi
Efectele altor modificări aduse mărfurilor
Efectele majorării sau diminuării preţurilor
Avantaje:
Transfer mai rapid de informaţii
Costuri de producţie mai mici
Necesită:
Număr mic de furnizori,clienţi
O abordare strategică a relaţiilor cu aceştia
„Atitudinea progresivistă”
Recomandări :
1.Introducerea secţiei de achiziţii în cadrul întreprinderii ÎCS „LAPMOL” SRL ar
putea eficientiza gestionarea activităţii de producţie şi reduce cotă de cheltuieli şi
consumuri privind aprovizionare întreprinderii cu materie primă.
2.Crearea relaţiilor de cooperare mai strînse cu acei furnizori ce deţin cota cea
mai mare a valorii producţiei colectate.
3.Folosirea principiului lui „PARETO”.
32
4.Participare la diferite activităţi ce ar valorifica şi mobiliza pe tinerii fermieri , şi
anume fermieri în creşterea vacilor pentru lapte.
5. Crearea unor relaţii de parteneriat cu fermierii crescători de bovine pentru
lapte.
6.Programarea pentru achiziţionarea mărfii reşind din nivelul de rentabilitate a
fiecărui produs în parte.
7.Ridicarea standartelor producţiei lactate, cu scopul lărgirii pieţii de desfacere
atît pe plan naţional, cît şi internaţional,îndeosebi promovarea producţiei Lapmol
în spaţiul UE.
etc.
Concluzie asupra capitolului 1:
Implicarea în procesul de planificare necesită o bună cunoaştere a funcţionării
întreprinderii ca întreg, precum şi o bună înţelegere a relaţiilor complexe din
interiorul companiei vizînd materiile prime şi materialele. Ierarhizarea obiectivelor
de achiziţii, alegerea strategiei şi definirea enunţului misiunii sunt elementele
33
vitale în scopul de a aduce o contribuţie eficace în cadrul activităţii integrate de
planificare a organizării activităţii de achiziţii.
Concluzie asupra capitolului 2:
Compania „LAPMOL”, la momentul actual, este unul dintre liderii de pe piaţa
producţiei de lactate din Republica Moldova. Evoluţia economică a întreprinderii a
cunoscut o ascensiune deosebită prin forma de activitate şi sferă de specializare a
sa: distribuitor-producător. ÎCS „LAPMOL” SRL constituie modelul unui
producător autohton prosper ale cărui rezultate merită a fi evaluate şi utilizate, a
cărei deviza este: SĂNĂTATE ÎN FIECARE ZI!Analizînd rezultatele studiului
asupra diagnosticului economico-financiar al întreprinderii ÎCS „LAPMOL” SRL
observăm o gestiune operaţională şi administrativă raţională care a permis
funcţionare întreprinderii în termeni rentabili. Punctul de „balansare” ce permite
păstrare echilibrului economic este forma de specializare adoptată de
întreprindere.
Concluzie asupre capitolui 3:
Caracterizînd întreptrinderea ÎCS „LAPMOL” SRL din perspectiva temei
analizate mai sus, am definit domeniile-cheie ale activităţii de achiziţii. Preţul,
timpul, calitatea, cantitatea şi furnizorii reprezintă principalele aspecte care ar
trebui să fie studiate pentru a putea organiza şi planifica activitatea de achiziţii
pentru a se asigura creşterea eficienţei şi a profiturilor.
Concluzie generală asupralucrării de curs în cadrul întreprinderii ÎCS „LAPMOL” SRL:
Compania „LAPMOL”, la momentul actual, este unul dintre liderii de pe piaţa producţiei de lactate din Republica Moldova. Evoluţia economică a întreprinderii a cunoscut o ascensiune deosebită prin forma de activitate şi sferă de specializare a sa: distribuitor-producător. ÎCS „LAPMOL” SRL constituie
34
modelul unui producător autohton prosper ale cărui rezultate merită a fi evaluate şi utilizate, a cărei deviza este: SĂNĂTATE ÎN FIECARE ZI!
Caracterizînd întreptrinderea ÎCS „LAPMOL” SRL din perspectiva temei analizate mai sus, am definit domeniile-cheie ale activităţii de achiziţii. Preţul, timpul, calitatea, cantitatea şi furnizorii reprezintă principalele aspecte care ar trebui să fie studiate pentru a putea organiza şi planifica activitatea de achiziţii pentru a se asigura creşterea eficienţei şi a profiturilor.
Şi în final întreprinderea reprezintă un studiu captivant şi esenţial pentru înţelegerea specificului activităţii de achiziţii atît pentru un tînăr specialist, cît şi pentru consolidarea cunoştinţelor teoretice în vederea însuşirii depriderilor profesionale şi pregătirii pentru a activa independent în domeniul achiziţiilor şi planificarea acesteia.
Biliografie: 1.„Principiile şi Managementul Achiziţiilor” , autori Peter Baily, David
Farmer, David Jessop şi David Jones35
2.”Managementul Calităţii” de Virgiliu Morei3.”Achiziţiile 2000. Practică şi Management” de Albert J.Gasser 5.Reţeaua globală internet.6.Rapoartele financiare pentru 2009, 2010 şi 2011 de la întreprinderea ÎCS
„LAPMOL” SRL
Anexă
36
top related