lectures 8 aliansi stratejik
Post on 08-Nov-2015
57 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
-
BAB 9
STRATEGI KOOPERATIF (ALIANSI STRATEJIK)
Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro
Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro
-
KemitraanKemitraan antarantar perusahaanperusahaan
Digabungkan gunamencapai kepentingan bersama untukDigabungkanDigabungkan gunagunamencapaimencapai kepentingankepentingan bersamabersama untukuntuk
Mengem-bangkanMengemMengem--bangkanbangkan
MemproduksiMemproduksiMemproduksi
DistribusiDistribusiDistribusi
BarangBarangBarang
JasaJasaJasa
PerusahaanA
PerusahaanA Perusahaan
BPerusahaan
B
Di manaDiDi manamana
KompetensiIntiKompetensiInti
KapabilitasKapabilitasSumber dayaSumber daya
Aliansi StratejikAliansiAliansi StratejikStratejik
-
Jenis Aliansi StratejikJenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik
ContohContoh: : Dow Corning Dow Corning daridari Dow Chemical Dow Chemical dandan Corning Inc.Corning Inc.
ContohContoh: : Chrysler Chrysler dandan Mitsubishi AutomotiveMitsubishi Automotive
ContohContoh: : JaringanJaringan pemasokpemasok ChryslerChrysler
PerusahaanPerusahaan independenindependen diciptakandiciptakan dengandengan asetaset bersamabersama daridariduadua perusahaanperusahaan yang yang berbedaberbeda didi manamana masingmasing--masingmasingmenyumbangkanmenyumbangkan 50% 50% daridari totaltotal
UsahaUsaha PatunganPatungan/Joint Venture/Joint Venture
KemitraanKemitraan didi manamana duadua mitramitra menguasaimenguasai sahamsaham dalamdalamjumlahjumlah yang yang berbedaberbeda
AliansiAliansi StratejikStratejik EkuitasEkuitas
KontrakKontrak diberikandiberikan untukuntuk memasokmemasok, , memproduksimemproduksi, , atauataumendistribusikanmendistribusikan barangbarang dandan jasajasa perusahaanperusahaan ((tanpatanpapembagianpembagian ekuitasekuitas))
Aliansi Stratejik Non-EkuitasAliansiAliansi StratejikStratejik NonNon--EkuitasEkuitas
-
AlasanAlasan AliansiAliansi MenurutMenurut JenisJenis PasarPasarPasarPasarSiklusSiklus
LambatLambat
MemperolehMemperoleh aksesakses keke pasarpasar ygyg dibatasidibatasiMenciptakanMenciptakan franchise franchise dalamdalam pasarpasar yang yang barubaruMemeliharaMemelihara stabilitasstabilitas pasarpasar
PasarPasarSiklusSiklus
StandarStandar
MemperolehMemperoleh kekuatankekuatan pasarpasarMemperolehMemperoleh aksesakses keke sumbersumber dayadaya pelengkappelengkapMengatasiMengatasi halanganhalangan perdaganganperdaganganMelayaniMelayani tantangantantangan persainganpersainganSumberSumber dayadaya cadangancadangan untukuntuk proyekproyek besarbesarBelajarBelajar teknikteknik bisnisbisnis barubaru
PasarSiklusCepat
PasarPasarSiklusSiklusCepatCepat
Mempertahankan kepemimpinan pasarMempertahankanMempertahankan kepemimpinankepemimpinan pasarpasarDari standar teknologi industriDari Dari standarstandar teknologiteknologi industriindustriMembagi pengeluaran R&D yang beresikoMembagiMembagi pengeluaranpengeluaran R&D yang R&D yang beresikoberesikoMengatasi ketidakpastianMengatasiMengatasi ketidakpastianketidakpastian
Meningkatkan kecepatan produk, jasa atau masuk pasaMeningkatkanMeningkatkan kecepatankecepatan produkproduk, , jasajasa atauatau masukmasuk pasapasar
-
Peta Aliansi Stratejik dalam Industri Mobil Dunia
Sumber: Dicken (1992:292)
-
JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik
TingkatBisnis
TingkatTingkatBisnisBisnis
Aliansi komplementerAliansiAliansi komplementerkomplementer
Aliansi untuk Mengurangi PersainganAliansiAliansi untukuntuk MengurangiMengurangi PersainganPersaingan
Aliansi untuk merespon persainganAliansiAliansi untukuntuk meresponmerespon persainganpersaingan
Aliansi untuk mengurangi ketidakpastianAliansiAliansi untukuntuk mengurangimengurangi ketidakpastianketidakpastian
Aliansi DiversifikasiAliansiAliansi DiversifikasiDiversifikasi
Aliansi SinergisAliansiAliansi SinergisSinergis
FranchisingFranchisingFranchising
TingkatKorporatTingkatTingkat
KorporatKorporat
-
JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat BisnisBisnisAliansiAliansi StratejikStratejik KomplementerKomplementer
KemitraanKemitraan yang yang dibangundibangun untukuntuk salingsaling melengkapimelengkapiantarantar perusahaanperusahaan yang yang membuatmembuat masingmasing--masingmasinglebihlebih kompetitifkompetitif
Value Chain PemasokValue Chain Pemasok
Value Chain PembeliValue Chain Pembeli
MencakupMencakup distribusidistribusi, , pemasokpemasokatauatau aliansialiansi outsourcing outsourcing didimanamana perusahaanperusahaanmengandalkanmengandalkan mitramitra huluhulu atauatauhilirhilir untukuntuk membangunmembangunkeunggulankeunggulan kompetitifkompetitifAliansiAliansi
VertikalVertikal
Contoh: Manufaktur Jepangbergantung pada hubungan dekatdengan pemasok untuk menerapkansistem inventory Just-In-Time
ContohContoh: : ManufakturManufaktur JepangJepangbergantungbergantung padapada hubunganhubungan dekatdekatdengandengan pemasokpemasok untukuntuk menerapkanmenerapkansistemsistem inventory inventory JustJust--InIn--TimeTime
-
JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat BisnisBisnisAliansiAliansi StratejikStratejik KomplementerKomplementer
DigunakanDigunakan untukuntuk meningkatkanmeningkatkan strategic competitivenessstrategic competitivenessmitramitra bisnisbisnis
Value Chain PemasokValue Chain Pemasok Value Chain PembeliValue Chain Pembeli
AliansiAliansiHorisontalHorisontal
Contoh: Kesepakatan pengembangan produk antara Microsoft dan Dreamworks SKG
ContohContoh:: KesepakatanKesepakatan pengembanganpengembangan produkproduk antaraantara Microsoft Microsoft dandan DreamworksDreamworks SKGSKG
atauUsaha patungan antara BMG Entertainment danUniversal Music
atauatauUsahaUsaha patunganpatungan antaraantara BMG Entertainment BMG Entertainment dandanUniversal MusicUniversal Music
-
JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat BisnisBisnis
ContohContoh: : KartelKartel minyakminyak OPECOPEC
MenghindariMenghindari persainganpersaingan dengandengan menggunakanmenggunakan kolusikolusi diamdiam--diamdiamsepertiseperti penetapanpenetapan hargaharga
StrategiStrategi MengurangiMengurangi PersainganPersaingan
ContohContoh: : DirecTV DirecTV memilikimemiliki perjanjianperjanjian dengandenganTime Warner Time Warner untukuntuk program program eksklusifeksklusif
ContohContoh: : ATT ATT mengakuisisimengakuisisi Teleport, Teleport, penyediapenyedia jasajasatelekomunikasitelekomunikasi untukuntuk pelangganpelanggan bisnisbisnis
PerusahaanPerusahaan menggabungkanmenggabungkan kekuatankekuatan untukuntukmeresponmerespon tindakantindakan stratejikstratejik pesaingpesaing lainlain
StrategiStrategi ResponRespon PersainganPersaingan
AliansiAliansi dapatdapat digunakandigunakan untukuntuk melindungimelindungi daridari risikorisiko dandanketidakpastianketidakpastian
Strategi Mengurangi KetidakpastianStrategiStrategi MengurangiMengurangi KetidakpastianKetidakpastian
-
JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat KorporatKorporat
ContohContoh: : Samsung Group Samsung Group bergabungbergabung dengandenganNissan Nissan mengembangkanmengembangkan mobilmobil barubaru
ContohContoh: : McDonalds McDonalds atauatau Century 21Century 21
ContohContoh: : Sony Sony membagimembagi perkembanganperkembangandengandengan banyakbanyak perusahaanperusahaan kecilkecil
MemungkinkanMemungkinkan perusahaanperusahaan untukuntuk ekspansiekspansi keke dalamdalamprodukproduk atauatau wilayahwilayah pasarpasar barubaru dengandengan melaluimelalui akuisisiakuisisi
Diversifying AlliancesDiversifying Alliances
MenciptakanMenciptakan economies of scope economies of scope antarantar duadua atauatau lebihlebihperusahaanperusahaan, , menciptakanmenciptakan sinergisinergi lintaslintas bisnisbisnis antarantar perusahaanperusahaan
AliansiAliansi StratejikStratejik SinergisSinergis
MemungkinkanMemungkinkan perusahaanperusahaan untukuntuk tumbuhtumbuh dandan kontrolkontrol terpusatterpusatyang yang relatifrelatif kuatkuat tanpatanpa investasiinvestasi modal yang modal yang berartiberarti
FranchisingFranchisingFranchising
-
StrategiStrategi KerjasamaKerjasama InternasionalInternasionalMemungkinkanMemungkinkan pembagianpembagian risikorisiko dengandengan menekanmenekaninvestasiinvestasi keuangankeuanganMitraMitra lokallokal pahampaham pasarpasar dandan kebiasaankebiasaan lokallokal
NamunNamun........
AliansiAliansi internasionalinternasional akanakan sulitsulit dikeloladikelola karenakarenaperbedaanperbedaan gayagaya manajemenmanajemen, , kebudayaankebudayaan atauatauhalanganhalangan regulasiregulasi
Harus menaksir maksud stratejik mitra sehingga merekatidak memiliki akses ke teknologi yang penting danmenjadi pesaing
HarusHarus menaksirmenaksir maksudmaksud stratejikstratejik mitramitra sehinggasehingga merekamerekatidaktidak memilikimemiliki aksesakses keke teknologiteknologi yang yang pentingpenting dandanmenjadimenjadi pesaingpesaing
-
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERTUMBUHAN ALIANSI STRATEJIK
KEKUATAN PERSAINGAN
MOTIF DAN TUJUANPERUSAHAAN
Teknologiknow-howAset Finansial
Akses SegmenPasar
Akses Input Output & pengalamanManjerial
SumberdayaKomplementer& kapabilitas
Globalisasi
Meningkatkan tekananbiayaMeningkatkan biayapengembanganSiklus hidup produksemakin pendek
Ketatnya persaingan
Mengubah iklim bisnis:dari produk kekompetensi
Regionalisasi1. Pertumbuhan aktivitas
lintas batas ekonomi(perdagangan & PMA).a.intra-perusahaan
(MNEs)b. intra-industri
2. Peningkatanpenggunaan aliansistratejik dan jaringankerja.
Sumber : Wahyuni (2003: 13)
-
Strategi JaringanStrategiStrategi JaringanJaringan
StrategiStrategi jaringanjaringan melibatkanmelibatkan sekelompoksekelompok perusahaanperusahaanyang yang salingsaling terkaitterkait yang yang bekerjabekerja untukuntuk kebaikankebaikan bersamabersama
ContohContoh: : Japanese Japanese keiretsuskeiretsus atauatau U.S. R&D consortiaU.S. R&D consortia
JaringanJaringan DinamisDinamis
JaringanJaringan InternalInternal
JaringanJaringan StabilStabil
Tiga jenisjaringan:TigaTiga jenisjenisjaringanjaringan::
-
Strategi JaringanStrategiStrategi JaringanJaringan
ContohContoh: : HubunganHubungan NIKE NIKE dengandengan pemasokpemasok dandan distributordistributor
HubunganHubungan jangkajangka penjangpenjang yang yang seringsering munculmuncul dalamdalamindustriindustri dewasadewasa dengandengan siklussiklus pasarpasar yang yang mudahmudah diprediksidiprediksi
JaringanJaringan StabilStabil
ContohContoh: : JaringanJaringan AseaAsea Brown Brown BoveriBoveri
ContohContoh: : Apple computer Apple computer dandan Sharp electronicsSharp electronics
TatananTatanan yang yang berkembangberkembang dalamdalam industriindustri dengandenganperubahanperubahan teknologiteknologi yang yang sangatsangat cepatcepat yang yang menyebabkanmenyebabkansiklussiklus hiduphidup produkproduk yang yang pendekpendek
JaringanJaringan DinamisDinamis
SistemSistem manajemenmanajemen yang yang digunakandigunakan untukuntuk mengarahkanmengarahkanjaringanjaringan global global pemasokpemasok dandan pelangganpelanggan
Jaringan InternalJaringanJaringan InternalInternal
-
RISC dalam Grup SUN, MIPS, H-P, dan IBM
SUN
Thosiba UNISYSLSI Logistic
Cypress
ICL
Fujitsu
FujitsuC-itoh
Thosiba
Hyundai
MatsushitaTandon
MentorPhilip
GoldstarPrime
CompuAdd
Nippon Stell
LSI Logistic
ACE Initiatif
DEC
SonyNEC
NEC
SUN
ThosibaPerf.SemiLSI Logistic
IDT
Nixdorf
Siemens
Sony
Daewoo
Bull PrimeCDC
Pyramid
OlivetiAT&T
Silicon Graphics
Kubota
H-P
Hitachi
SamsungHitachi
Sequoia
StratusSears
WangMotorola
VSIBM
Apple
Sumber: Kuncoro (1994)
-
Risiko Persaingan dengan Strategi KerjasamaRisikoRisiko PersainganPersaingan dengandengan StrategiStrategi KerjasamaKerjasamaKetikaKetika sistemsistem kerjasamakerjasama menawarkanmenawarkan banyakbanyakkeuntungankeuntungan, , tetaptetap adaada risikorisiko yang yang signifikansignifikan yang yang berhubunganberhubungan dengannyadengannyaPengembanganPengembangan kontrakkontrak yang yang jelekjelek
KesalahanKesalahan representasirepresentasi kompetensikompetensi mitramitra
KegagalanKegagalan mitramitra dalamdalam menyediakanmenyediakan sumbersumber dayadayapelengkappelengkap
MenjadiMenjadi sanderasandera karenakarena investasiinvestasi tertentutertentu yang yang dilakukandilakukan mitramitra
Kesalahpahaman maksud stratejik mitraKesalahpahamanKesalahpahaman maksudmaksud stratejikstratejik mitramitra
-
Mengelola Risiko dalam Strategi KerjasamaMengelolaMengelola RisikoRisiko dalamdalam StrategiStrategi KerjasamaKerjasama
Risiko PersainganRisikoRisiko PersainganPersaingan PendekatanManajemen
Risiko dan Aset
PendekatanPendekatanManajemenManajemen
RisikoRisiko dandan AsetAset
HasilHasilHasil
PenciptaanNilai
PenciptaanPenciptaanNilaiNilai
KetidakcukupankontrakKetidakcukupanKetidakcukupankontrakkontrakMisrepresentasikompetensiMisrepresentasiMisrepresentasikompetensikompetensi
Mitra gagalmemakai sumberdaya pelengkap
MitraMitra gagalgagalmemakaimemakai sumbersumberdayadaya pelengkappelengkap
Holding alliance partners specific investments hostage
Holding alliance Holding alliance partners specific partners specific investments hostageinvestments hostage
**
**
**
**
Pengawasan dankontrak yang mendetail
PengawasanPengawasan dandankontrakkontrak yang yang mendetailmendetail
Mengembangkanhubungan salingpercaya
MengembangkanMengembangkanhubunganhubungan salingsalingpercayapercaya
***
***
-
Aliansi Joint venture KLM-Northwest
-
KASUS ALIANSI KLM-NOTHWEST DALAM INDUSTRI MASKAPAI PENERBANGAN
Dari aliansi ini sasaran KLM dan Northwest tercapai yaitu untukmeningkatkan pendapatan yang lebih tinggi pada segmen lintas Atlantiksegmen dan meningkatkan penguasaan pasar mereka denganmenawarkan pada penumpang penghubung dari Eropa ke Amerikamaupun sebaliknya
-
Tahapan dan Manfaat
1. Bersama-samamendapatkan profit.
2. Memperkuat posisi merekadi pasar.
3. Bisa mengatur suatujaringan North Atlantikyang akhirnya membawamanfaat kepada pelanggandengan menawarkanberbagai pilihan.
4. Memberikan pelajaranyang berharga atasbagaimana caramengorganisir danmembangun aliansitersebut.
-
POLA KEMITRAANPOLA KEMITRAANUsahaUsaha besarbesar & & kecilkecil IndonesiaIndonesia
KETERKAITAN LANGSUNG Pola PIR (inti-plasma) Pola Dagang (Bapak Angkat sbg Pemasar) Pola Vendor Pola Subkontrak
KETERKAITAN TIDAK LANGSUNG (Pembinaan murni)
-
USAHA KECIL & BAPAK ANGKAT Berdasarkan analisis data
BPS (2001): Tidak punya Bapak
Angkat (2,4 juta unit usaha atau 95,1%)
Punya Bapak Angkat(123 ribu unit usahaatau 4,9%):
Bahan baku Pemasaran Permodalan Bimbingan &
pelatihan Lainnya
Catatan: Jenis keterkaitan merupakan pilihan ganda
0
10
20
30
40
50
60
IKR IK
Banyaknya Usaha IK dan IKR Menurut Jenis Keterkaitan dengan Bapak Angkat,
1999 (%)BantuanPermodalan
BantuanPengadaan BahanBakuBantuanPemasaran
Bimbingan danPelatihan
Bantuan Lainnya
-
Kesulitan yang dihadapi oleh IKRT menurut Survei BPS (2001)
Masalah utamayg dihadapi olehIKRT adalahpermodalan, pemasaran, danbahan baku
19,3
31,935,5
1,5 1,0 0,8
9,8
0,05,0
10,015,020,025,030,035,040,0
Banyaknya IKRT yang Mengalami Kesulitan menurut Jenis Kesulitan yang Dihadapi
(% thd Total IKRT, 1999)
Bahan BakuPemasaranPermodalanDistribusiEnergiPengupahanLainnya
-
BUMN DAN UKM:MASALAH DI LAPANGAN
Pembinaan & pemberdayaan yang kurang terpadu & tumpang tindih lemahnya koordinasi
antar BUMN kuatnya fanatisme
sektoral Kurangnya kepedulian
terhadap usaha kecil(Small is beautiful but big is better)
UKM belum menjadi bagianintegral dari strategi & value chain BUMN Kemitraan hanya mengikuti
perintah SK Menkeu=>sinterklas
Tidak ada kaitan prosesproduksi antara UKM & BUMN (lemahnya kaitan ke depan & ke belakang)
BAB 9
top related