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La gestión por procesos y su interrelación

Directrices para lograrmejores resultados

Elidé Sedas

Objetivos del taller

• Explicar la diferencia entre los términos: gestión por procesos, gestión de procesos, procesos de gestión

• Comprender el concepto “el mapa del viaje del cliente”

• Describir de forma gráfica las interrelaciones internas y externas, identificadas a nivel de sistemas.

Conceptos relacionados

• La gestión por procesos es un concepto muy difundido que ha impactado en el lenguaje y la estructura organizacional.

• También hoy nadie cuestiona que estrategias como ISO 9000, Seis Sigma, Manufactura Esbelta, Cuadro de Mando Integral, Gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y Business Process Management (BPM), utilizan el concepto de procesos (Smart, Maddern,

Maull ,2007)

Conceptos relacionados: Proceso

• Algo se transforma.

• Se obtiene un resultado final.

• Existe una secuencia temporal.

• Cada actividad va añadiendo valor al resultado final.

• Alguien espera el producto o resultado del proceso de transformación.

Conceptos relacionados

• PROCESS MANAGEMENT

• Gestión por procesos

• Gestión de procesos

• Procesos de gestión • Reflexione en equipos pequeños

sobre las diferencias entre estos

tres términos.

• Reflexione en equipos pequeños

sobre las diferencias entre estos

tres términos.

Conceptos relacionados

• Gestión por procesos

– Los procesos son la base para la gestión de las organizaciones.

– Toda decisión política o estratégica se despliega y ejecuta por medio de la red de procesos.

– Ostroff (2000) lo expresa así: “la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de funciones, se orienta hacia una concepción horizontal, desplazando el centro de interés desde las estructuras hacia los procesos “.

cliente estrategia

éxito organizacional

Conceptos relacionados

• Gestión de procesos

– se refiere a la planificación, control y mejora de cualquier proceso:

• Identificar los procesos y su secuencia

• Describir los procesos

• Realizar el seguimiento y medición

• Mejorar los procesos en base al punto anterior.

– es con frecuencia un enfoque individual.

SIPOC

Supplier Input Process Output Customer

SIPOC

Supplier Input Process Output Customer

Proveedor 1 Materia AMateria B

Producto 1 Clientes

Proveedor 2 Materia CMateria B

Subproducto 1 Clientes B

Proveedor 3 Materia DMateria E

Desperdicios Clientes C

Proveedor 4 Empaque Emisiones Medio ambiente

Cliente (Requisitos)

Transporte de envase ,

devoluciones y /o materias primas

Almacenamiento de materias primas

Preparación del envase

Llenado

Almacenamiento PT Distribución

Cliente (Consumidor)

Conceptos relacionados

• Procesos de gestión: se refiere a los procesos que facilitan la gestión de otros procesos, por ejemplo el proceso de revisión por la dirección, el proceso mejora o el proceso de acciones correctivas.

La gestión por procesos

• La gestión por procesos implica una aproximación que percibe a la organización como un sistema de

procesos interrelacionados, esto es una red que éstos forman al influirse unos a otros.

• Los miembros de la organización, con visión funcional, no suelen percibir la red en su totalidad .

La gestión por procesos

• Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales

• Y con frecuencia se da poca prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfaces, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la organización.

La gestión por procesos

• Recordemos que es muy útil establecer una red y una jerarquía de procesos, en función del tamaño y/o la complejidad de la organización, la cantidad de procesos y los posibles niveles serán diferentes.

El proceso alimentación-comida rápida, ejemplo

Toma de

pedido y cobroElaboración

Servicio al

comedor

Alimentación-comida rápida

Elaboración

Toma de pedido y cobro

Cajero

Chef

CobraNotifica a cocina pedido

Prepara pedido

Registra pedido

Servicio al comedor

EntregapedidoMesero

DCB

Técnica “Snakes and Ladders”

Muestra la relación entre el macroproceso y los subprocesos.

A

4B43B32B21B1

B34B33B32B31

Despliegue del proceso por niveles

• Trabaje en equipos pequeños,

usando la técnica “Snakes and

Ladders”, para mostrar el

siguiente nivel del proceso que

asigne el instructor.

• Trabaje en equipos pequeños,

usando la técnica “Snakes and

Ladders”, para mostrar el

siguiente nivel del proceso que

asigne el instructor.

Pregunta forma de

pago

Aplica cargo

Indica monto

Reflexiones

• La idea de que una organización es un proceso de satisfacción al cliente y no un proceso de producción de bienes y servicios es vital para todo empresario.

• La organización empieza por el cliente y sus necesidades y no por una patente, una materia prima o la habilidad para vender; parte de las necesidades del cliente. Theodore Levitt

Elaboración

Toma de pedido y cobro

Alimentación-comida rápida

Cajero

Chef

CobraNotifica a cocina pedido

Prepara pedido

Registra pedido

Servicio al comedor

Entregapedido

Mesero

Cliente

Adquisición e ingesta

Solicita pedido

Pagapedido

Decide consumir

Solicita pedido

Consume y evalúaEspera

Elaboración

Toma de pedido y cobro

Alimentación-comida rápida

Cajero

Chef

CobraNotifica a cocina pedido

Prepara pedido

Registra pedido

Servicio al comedor

Entregapedido

Mesero

Cliente

Adquisición e ingesta

Solicita pedido

Pagapedido

Decide consumir

Solicita pedido

Consume y evalúaEspera

¿Qué pasa si debe esperar más de 5 min

en la fila?

¿Qué pasa si el pedido se tarda más de

15 min?

¿Qué pasa si no le gusta?

El viaje que los clientes realizan

• ¿Aceptamos que el proceso clave inicia con el cliente y termina con el

cliente?

• Aún entendiendo la importancia de estos conceptos en el análisis de los procesos…..lo que realmente importa es el viaje que los clientes realizan a través de los procesos, así como las interacciones que tienen con nuestra organización (Soto, 2011).

El viaje que los clientes realizan

• El recorrido del cliente por la organización puede sufrir interrupciones y desconexiones.

• Atraviesa diversos departamentos y toca más de un punto de contacto, para llevar a cabo una experiencia completa, por ejemplo:– la web,

– las aplicaciones móviles,

– las redes sociales,

– el centro de contacto.

• Su representación gráfica se conoce como “Customer journey map“ (mapa de viaje del cliente).

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3

2

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5

El diagrama del pulpo

E

S

E

S

E

S

E

SES

E

S

E

S

E

S

ES

ES

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FinishedPrototype

ProductRealization

Warranty

Product Design

ProductValidation

Order / Request

Bid / TenderMarket Analysis

CustomerFeedback

WarrantyRequest

PerformanceReports

Corrective actions,Preventive actions,

ContinualImprovement

Sales andMarketing

Research ofMarket

Production Runand Optimized

ProductSpecifications

Determined

Bid Proposal

WarrantyRequestAccepted

Informationabout Product

Line(s)

Order Accepted

Bid Awardedwith

Specifications

Request forQuote fromCustomer

PrototypeRequested

ProductAnalyzed andRequest for

Change Issued

PrototypeDelivered

El diagrama de pulpo

Partes interesadas según ISO DIS 9001:2015

• Pero esto no es todo!!

• El concepto anterior se amplia para incluir, además de los clientes, a las partes interesadas y contexto, tal como lo plantean los modelos de Calidad Total y de Responsabilidad Social Corporativa.

• Será requerido:– comprender las necesidades y expectativas de otras partes

interesadas (además de los clientes)

– incluir factores internos y externos del contexto• Internos como la cultura organizacional

• Y externos como las condiciones socioeconómicas

Partes interesadas según ISO DIS 9001:2015

• Una parte interesada relevante es aquella que tiene algún impactosobre la capacidad de la organización para cumplirconsistentemente con los requerimientos de los clientes, los legaleso los reglamentarios, o bien con la habilidad de la organización paralograr la satisfacción de los clientes, por ello los elementosdescubiertos deberían ser considerados en la planeación del SGC.

• Partes interesadas relevantes son, por ejemplo:– clientes;– los usuarios finales;– proveedores, distribuidores, detallistas u otros involucrados en la

cadena de suministro;– reguladores;– entre otras.

Partes interesadas según ISO DIS 9001:2015

• Considerando el documento Requisitos

para operar un restaurante y normas

oficiales, publicado por la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC) y su propia experiencia, identifique al menos tres partes interesadas para el ejercicio del restaurant de comida rápida.

• Proponga posibles retribuciones y contribuciones entre las partes.

• Trabaje en equipos

pequeños, siguiendo las

instrucciones del ponente.

• Trabaje en equipos

pequeños, siguiendo las

instrucciones del ponente.

Las interrelaciones

• Interacción es un vocablo que describe una acción que se

desarrolla de modo recíproco entre dos o más organismos, objetos, agentes, unidades, sistemas, fuerzas o funciones.

• Interactuar: intercambiar acciones con otro u otros.

• Interrelacionarse: establecer vínculos que implican reciprocidad

Calidad deinteracciones

Calidad depensamiento

Calidad de lasacciones

Calidad de los resultados

El motor

del éxito

La gestión por procesos

• Entonces, los procesos cruzan uno o varios límites organizativos funcionales, transitan por la organización horizontal y verticalmente e interactúan con otros procesos y

con otros sistemas incluso!

• Cada una de las partes de un sistema está relacionada de tal modo con las otras que un cambio en una de ellas provoca un cambio en todas las demás y en el sistema total (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1993).

Las interrelaciones

• ¿Los mapas de proceso deberían mostrar las interrelaciones externas?

• Si, sobre todo cuando pueda haber algún impacto sobre la capacidad de la organización para cumplir consistentemente con los requerimientos de los clientes, los legales o los reglamentarios, o bien sobre la habilidad de la organización para lograr la satisfacción del cliente.

Interrelaciones

• Para establecer las interrelaciones entre los procesos considerar:

– que salidas produce cada proceso y hacia quién van,

– que entradas necesita el proceso y de dónde vienen

– que recursos consume el proceso y de dónde proceden.

Clasificación de Procesos

Las interrelaciones

Plataforma para facilitar la integración de la

red de procesos

Ejemplo

Las interrelaciones

Las interrelaciones

Conclusiones• Ante todo, evitar:

– Perder de vista los requisitos del cliente a lo largo del proceso

– Crear para cada persona, un proceso.

– Confundir las Áreas Funcionales con los Procesos de Negocio

– Omitir procesos de soporte y sus interrelaciones

– Eliminar actividades y procesos sin un análisis de valor e impacto

• Mejor :

– Usar el mapa del viaje del cliente

– Aplicar conceptos de la Guía SC2 N544r3

– Relacionar partes interesadas, clientes, procesos.

– Aplicar el SIPOC y la arquitectura de procesos

– Aplicar herramientas para facilitar la colaboración

Referencias

• Junta de Castilla y León (s/f). Manual de Procesos para la Gestión en Centros de Atención a

Personas con Discapacidad Intelectual.

• Ostroff, F. (2000). La organización horizontal. Harvard Deusto Business Review, Enero/ Febrero

• CANIRAC. (s/f). Requisitos para operar un restaurante y normas oficiales. Recuperado el 01/05/2015, de CANIRAC Sitio web: http://canirac.org.mx/images/canirac/files/requisitos_para_operar_un_restaurantey_normas_oficiales.pdf

• Smart, Maddern, Maull (2007). Understanding Business Process Management: Implications

for theory and practice. Paper number: 07/08. Exeter Centre for Strategic Processes and Operations (XSPO): Exeter, UK

• Soto, C. (2011). La perspectiva del cliente en la gestión de procesos de negocio.

http://www.tallerdeprocesos.com/

• Watzlawick, Beavin, Jackson. (1993). Teoría de la comunicación humana. Hereder: Barcelona.

Gracias por su atención

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