jumpol singhirunnusorn ,md, msc · 2017. 3. 28. · christopher lovelock essentials of 2nd edition...

Jumpol Singhirunnusorn ,MD, MSc

TOP-5 OPD SURGERY

2552 2553 2554 2555 2556

Uro HBP Brain tumor Trauma Breast

TOP-5 IPD SURGERY

2552 2553 2554 2555 2556

Appendix HBP-CA HBP-BN Uro-CA Uro-BN Colo-CA Hernia

เมอมาถง รพ.

ลงทะเบยน ทำบตร คดกรอง 30นาท

ตรวจสอบสทธ 30นาท

ซกประวต วดV/S 10นาท5นาท 20นาท พบแพทย

15นาท120นาท พบพยาบาล 1st 10นาท15นาท

สงตรวจlab 60นาท

20นาท พบพยาบาล 2nd 10นาท15นาท นดX-ray

20นาท 15นาทรบยา

20นาท

10นาท

15นาท นดScope 20นาท เดนทางกลบ15นาท

กรณทอาจเพมขนตอน แพทยทานเดมตองการดผลlab ผลlabผดปกต ตองปรกษาระหวางแผนก เขนเปลเอง รอลฟท หลงทาง

มารพ.ครงท2 Scope มารพ.ครงท3 X-ray มารพ.ครงท4 Consult มารพ.ครงท5 นดวนผาตด มารพ.ครงท6 มานอนรพ.ผาตด

390 นาท = 6.5 ชวโมงมาตหากลบเทยง

มาเกาโมงกลบบายส

ปรกษาระหวาง(หลายๆๆๆ)แผนกไมเคยไดตรวจวนนน-->ตองมารพ.อกกครง???เมอไรจะไดรกษา??เมอไรจะไดผาตด??เมอไรจะไดกลบบาน??

¨ การนดหมายผปวยเพอพบแพทยผเชยวชาญหลายสาขา และ การตรวจพเศษเพมเตม ขาดการประสานงานอยางเปนระบบ สงผลใหเกดความลาชาในการวนจฉย และการผาตดรกษา

ทำเรองยงยาก ใหงายขน

Multidisciplinary team

ลดจำนวนครงในการมารพ.ไดชดเจน จาก 7-10 ครง เหลอ 3-4 ครง(จนไดรบการรกษาทเฉพาะ)

จำนวนผปวยเพมขน 2เทาตว

Case managerพบหมอเสรจ เจาะเลอด นงรอรบยา แลวกลบบานได!!!

ทเหลอเปนหนาทของเรา รอการตดตอกลบ

Sens of privilege

¨ ระยะเวลาการรอผาตดทนาน เนองจากหองผาตดไมเพยงพอ ทำใหผปวยบางรายไมสามารถผาตดได

¨ เนองจากมะเรงลกลาม หรอ เสยชวต

Case sharingOnline calendar

Priority of the cancerลดระยะเวลาการรอผาตดไดอยางชดเจน

จาก 90-180 วน เหลอไมเกน 45วน เพมโอกาสการผาตด ~ 30%

(ในกรณผปวยมะเรง)

ความเรว ทำใหเกดขอผดพลาดและการมองขามหลายสง!ผปวยขาดความเขาใจ

ความตงใจ ทกษะ เวลา

Contemporary nursing care team

ความเจบปวย ทำใหมนษยทรมานทสดจงอยาทนอยกบระบบทเลวราย เพอซำเตมความทรมานนน

จงเหนอยกบการสรางระบบทด เพอรอยยมของผใชบรการ

OSLSSystem analysis

ปรมาณผปวยทมาก ผาตดรกษายาก ภาวะแทรกซอนสง ตองการผเชยวชาญหลายสาขา ตดตามการรกษาอยางใกลชด

มการเรยนการสอน

จำเปนตองมระบบทดรองรบDatabase management

Database 7857 ราย

มคนถามวา...มนกแคทำใหผปวยไดรบการรกษาเรวขน?

สรางระบบใหม? แลวไง? อนาคต?

Surgery Be SMART 4.0คดตางอยางผนำ

Be Family

Smart Creativity

Smart Service

Smart Academy

Smart System

Be SMART 4.0

Family Creativity ServiceAcademy System 4.0X X X XXX

Surgery Be SMART 4.0

แบบจำลองการจดการคณภาพบรการของผปวยศลยกรรม

กรณศกษาศนยศลยกรรม ตบ ตบออน และทางเดนนำด แบบครบวงจร โรงพยาบาลราชวถ

นพ.จมพล สงหหรญนสรณ5710617001

ptg16404189

Services Marketing

Jochen Wirtz Patricia Chew

Christopher Lovelock

Essentials of

2nd Edition

Servicefrom the

Singapore London New York Toronto Sydney Tokyo MadridMexico City Munich Paris Cape Town Hong Kong Montreal

From the Library of Jumpol SinghirunnusornSurgery Be SMART 4.0

provide service as promised is considered to be a necessary aspect of service deliveryby Parasuraman et al. (1985) and Sureshchandar et al. (2002a).

Iyer and Muncy (2004) considered that level of trust patients had varied acrosspatient categories and segmented the patients based on the level of the trust they hadon the service provider.

This section has provided a detailed discussion on the determinants of healthcareservice quality. The next section proposes a framework to conceptualize the healthcareservice.

11. The proposed conceptual frameworkA conceptual framework for healthcare service quality, based on the literature reviewand discussions presented in previous sections is shown in Figure 1. The frameworkconceptualizes service quality on various primary and secondary dimensions, namely,infrastructure, personnel quality, trustworthiness of the hospital, administrativeprocedures, process of clinical care, social responsibility, hospital image and safetyindicators. The dimensions have been already explained in Section 10. The proposedinstrument for measuring these dimensions is provided in Appendix. Items have beenmodified largely in order to suit the context of healthcare services. One of the criticisms

Figure 1.A conceptual framework

for healthcare servicequality

SERVICE QUALITY DIMENSIONS

Infrastructure

Personnel Quality

Process of Clinical Care

AdministrativeProcedures

Safety Indicators

Hospital Image

Social Responsibility

Trustworthiness of theHospital

CUSTOMERSATISFACTION

BEHAVIOURALINTENTIONS

Frameworkof service quality

in healthcare

Infrastructure

Personnel Quality

Safety Indicators

Hospital Image

in healthcare

) At 0

Padma, P., Rajendran, C., & Sai, L. P. (2009). A conceptual framework of service quality in healthcare. Benchmarking: an International Journal, 16(2), 157–191.

Aarts, J., Peel, V., & Wright, G. (1998). Organizational issues in health informatics: a model approach. International Journal of Medical Informatics, 52(1-3), 1–8.

J. Aarts et al. / International Journal of Medical Informatics 52 (1998) 235–242236

poorly understood [6]. Kling writes that anumber of authors of the report ‘Computingthe Future’ encourage to envision new tech-nologies in the social contexts in which theywill be used: ‘They identify numerous exam-ples of computer applications in earth sci-ence, computational biology, medical care,electronic libraries and commercial comput-ing that can provide significant value to peo-ple and their organizations. Theseassessments rest on concise and tacit analysesof the likely design, implementation, and usesof these technologies within organizations’[7].

In this paper, we do not offer explanationsof the organizational factors that determinethe implementation process. Rather we wishto present a model that will allow researchers,educators and practitioners to identify rele-vant domains in the implementation processof information systems. The model is rootedin the approach that several authors havedeveloped to describe the adoption of infor-mation and communication technology, butalso reflects the emerging thinking about thesocio-technical dimension of information sys-tems [8,9]

2. The model

Firstly, we want to start with the assertionthat in our vision when introducing informa-tion and communication technology (ICT)into health care three domains are in need ofan ‘effective’ fit as visualized in Fig. 1 bymeans of a jig-saw puzzle. We identify thesedomains as ‘clinical work’, ‘organization’ ofmedicine and health care (system) and ICT.By clinical work, we understand all healthcare delivery activities that result from theinteraction between patient and clinician.Clinicians are physicians, nurses and alliedhealth professionals, while clinical work is

not restricted to activities taking place in ahospital or any other intramural health careorganization. Clinical work also encompassesthe activities of multi-disciplinary teams. Themulti-disciplinary approach of patient care isgrowing and, for example, already very com-mon in psychiatric care.

It is trivial to state that clinicians do theirwork in an organizational setting. They aredependent on the material and financial re-sources made available through the organiza-tions they work in or the health care systemat large. There are rules, regulations, andlaws, but also unwritten codes and practicesthat determine the clinicians’ behavior in anorganization. The triviality ends where manyapplications developed for use by cliniciansseem to ignore the organizational setting [10].

The information and communication tech-nologies are of course the third piece of thepuzzle. We consider all technologies that sup-port clinical work in practice as belonging tothat domain, whether they are advanced deci-sion support systems or more clericalsystems.

‘Effective’ fit essentially means that threedomains will mould each other to obtain thebest possible results in the delivery of care.Berg writes ‘that the work of medical person-nel is rewritten in the light of the tool andvice versa’ [11]. Work practices and ICT are

Fig. 1. Three domains needing an ‘effective’ fit.

มาตรฐานโรงพยาบาลและบรการสขภาพ ฉบบเฉลมพระเกยรตฉลองสรราชสมบตครบ 60 ป 139

ตอนท III กระบวนการดแลผปวย

III-1การเขาถงและเขารบบรการ

III-2การประเมนผปวย

III-3.1 วางแผนดแลผปวย

III-3.2 วางแผนจ�าหนาย

III-4การดแลผปวย

III-5การใหขอมลและเสรมพลง

III-6การดแลตอเนอง

ไดแคมาตรฐาน!

Service Blueprint - Modification

Service innovations consist of four dimensions, implying that one of these four elements or more likely a mixture of major or minor changes within these dimensions characterize and describe service innovations. Hence, a service innovation consists of a new service concept, a new client interface, a new delivery system, and/or new fields for technology application [9]. Whereas the first three dimensions are intuitive regarding innovation, the fourth isn’t. To provide an illustrative example for this dimension, one might think on a mobile boarding pass. Mobile phones as well as Multimedia Messaging Service (MMS) or email have rather been adapted and applied than developed specifically for mobile boarding passes.

C. Transformation System Shaping the transformation system itself is the most

challenging task. To cope with this challenge, the definition of service innovation needs to be considered. Service innovation comprises the co-creation between a provider and a customer, generating, designing, and exploiting valuable output [1] [49] [31] [47]. But customers are not the only ones that are integrated to co-create value. Taking a broader perspective, several other stakeholders can be identified. Besides suppliers, other companies might be participating as well [7] [31] [34]. Hence, the transformation model depicts the aspect of integrating partners explicitly, being an essential part of service innovation. In addition, the innovating service firm is represented as a part of the transformation system. The corresponding subsystems for the firm are shaped according to the McKinsey 7-S framework. This method was developed and introduced by Peters and Waterman [40], focusing explicitly on the hardware of organizations – strategy and structure – as well as on the software – style, systems, staff, skills, and shared values. This framework is utilized to analysis organizations and fits perfectly for the illustration of the innovating service

firm within the transformation system, representing seven subsystems that need to be considered. To sum up, the transformation system consists of an innovating service firm that is related to partners (e.g., customers, suppliers) through co-creation of value and divided in seven subsystems.

D. Feedback The feedback loop monitors and controls the efficiency

and effectiveness of the whole system. Therefore, two basic goals are identified. Besides monitoring the transformation system itself, the generated output has to be evaluated. Evaluating several stages of service innovations during the development phases is critical for the success of service innovation [20]. In general the evaluation of service innovation ideas has to fulfill three objectives. Evaluation has to provide the basis for stop-or-go decisions of various ideas, prepare sufficient rankings for efficient resource allocation, and identify weak points of ideas to declare improvement potentials [39]. Hence, the feedback loop is considered to be a vital part of the whole research framework, ensuring continuous monitoring, controlling, and improving of the system.

E. Environment A common approach in economic science to characterize

the environment is the PESTEL approach. Hence, the environment surrounding the transformation system can be subdivided in different influencing factors, categorized into political, economical, social, technological, ecological, and legal domains.

F. Validation The service innovation research framework is valid,

conducting a short descriptive evaluation. Hevner et al. [16] declare that informed argument is a suitable design evaluation method. Hence, the research framework is

Environment

�Human resources�New technologies�Customer needs�Business needs�Environmental changes

�New service concept�New client interface�New service delivery

system�New fields for

technology application

Input Output

Feedback

�Political factors�Economic factors�Social factors�Technological factors�Ecological factors�Legal factorsInnovating Service Firm

Structure

Shared values

Strategy Systems

Skills Style Partner

Transformation System

�Evaluate ideas�Monitor and control the system

Figure 1: Service Innovation Transformation Model

175175

Schwarz, S., Durst, C., & Bodendorf, F. (2012). A Conceptual Framework of Service Innovation and Its Implications for Future Research. 2012 Annual SRII Global Conference, 172–182.

Automatic triggerAutomatic correction

CQI ตลอดเวลา

มาตรฐานโรงพยาบาลและบรการสขภาพ ฉบบเฉลมพระเกยรตฉลองสรราชสมบตครบ 60 ป140

III-1 การเขาถงและเขารบบรการ (ACN)

III-1 การเขาถงและเขารบบรการ (Access Entry)ทมผใหบรการสรางความมนใจวาผรบบรการสามารถเขาถงบรการทจ�าเปนไดงาย กระบวนการรบผปวยเหมาะกบปญหาสขภาพ / ความตองการของผปวย ทนเวลา มการประสานงานทด ภายใตระบบและสงแวดลอมทเหมาะสมและม ประสทธภาพ

ดแลฉกเฉนเรงดวน

สงตอชวยเหลอเบองตน

อธบายเหตผล, หาทสงตอการเขาถง

การลดอปสรรคกายภาพ, ภาษา, วฒนธรรม

ตอบสนองรวดเรว

ประเมนผปวยเบองตน

การใหขอมลและการเสรมพลง

ประเมนความสามารถขององคกร

ใหขอมลสภาพความเจบปวยการดแลทจะไดรบ

ผลลพธและคาใชจาย

ไดรบการยนยอม

รบไวในหนวยบรการวกฤต/พเศษ

เกณ เขาหนวยบรการวก ต

รบไวในหนวยบรการทวไป

ผปวยเขารบบรการทนเวลา เหมาะสม

มประสทธภาพ

III-2 การประเมนผปวย (ASM)

III-2 การประเมนผปวย (Patient Assessment)ผปวยทกรายไดรบการประเมนความตองการและปญหาสขภาพอยางถกตอง ครบถวน และเหมาะสม

ก. การประเมนผปวย

ข. การตรวจประกอบการวนจฉย ค. การวนจฉยโรค

การสงตรวจ/สงตอ

ความนาเชอถอ

การสอสารหาสาเหตของความผดปกต

การวนจฉยโรค

ทบทวน

บนทก

อธบายผล

วางแผน

ดแลตามแผนประเมนซ�าความรวมมอและการประสานในทม

ปญหา/ความตองการเรงดวน/ส�าคญ

สงแวดลอมปลอดภย

แนวปฏบตทางคลนก

ผปวยอาย, ปญหาสขภาพ,

ความเรงดวน, การศกษา, บรการทจะให

ทรพยากรเทคโนโลย, บคลากร,เครองมอ, อปกรณ

ประเมนแรกรบประวต, ตรวจรางกาย,การรบรความตองการ, ปจจยดานจตใจ สงคม

เศรษฐกจ

วเคราะห เชอมโยง

III-3 การวางแผน (PLN)

III-3.1 การวางแ การดแล วย (Planning of Care)ทม ให รการจดท�าแ การดแล วยทมการ ระสา ก อยางดและมเ าหมายทชดเจ สอดคลองก ญหา / ความตองการดา สขภา ของ วย

การ ระเม

แ การดแล วยองครวม เหมาะสม

วย/ครอ ครว ไดร ขอมล

ฏ ต

เ าระวง

เ าหมายรการ

สอสาร/ระสา งา

ท ทว ร แ

การเชอมโยงและระสา งา

ใ การวางแ

ใชหลก า วชาการ

วย/ครอ ครวมสว รวม

III-3.2 การวางแผนจ�าหนาย (Discharge Planning)มการวางแผนจ�าหนายผปวยเพอใหผปวยสามารถดแลตนเอง และไดรบการดแลอยางเหมาะสมกบสภาพปญหาและความตองการ หลงจากจ�าหนายจากโรงพยาบาล

ก�าหนดแนวทางขอบงช

โรคกลมเปาหมาย

ประเมนความจ�าเปน

ประเมนปญหา/ความตองการทจะเกดหลงจากจ�าหนาย

ประเมนซ�า ปฏบตตามแผนเชอมโยงกบแผนการดแล

ใชหลกการเสรมพลง

แผนจ�าหนาย

การมสวนรวมแพทย พยาบาล

วชาชพทเกยวของผปวยและครอบครว

ผปวย/ครอบครวมศกยภาพ

และมนใจในการดแลตนเอง

ปรบปรง ประเมนผล

III-4 การดแลผปวย (PCD)

III-4.1 การดแลทวไป (General Care Delivery)ทมผใหบรการสรางความมนใจวาจะใหการดแลผปวยอยางทนทวงท ปลอดภย เหมาะสม และเปนไปตามมาตร านวชาชพ

ผปวยไดรบการดแลอยางทนทวงท

ปลอดภย เหมาะสมตามมาตร านวชาชพ

มอบความรบผดชอบใหผมคณสมบตเหมาะสม

หลกปฏบตซงเปนทยอมรบ

สงแวดลอมทเออตอการดแลทมคณภาพ

ด�าเนนการเพอความปลอดภยอบตเหต การบาดเจบ การตดเชอ

จดการกบภาวะแทรกซอนวกฤต ฉกเฉน

ดแลแบบองครวม

สอสาร/ประสาน ภายในทมเพอการดแลทตอเนอง

ตดตามก�ากบประเมนผล

III-4.2 การดแล วยและการให รการทมความเสยงสง (Care of igh-Risk Patients and Provision of igh-Risk Services)

ทม ให รการสรางความม ใจวาจะใหการดแล วยทมความเสยงสงและให รการทมความเสยงสงอยางท ทวงท ลอดภย เหมาะสม เ ไ ตามมาตร า วชาช

วยทมความเสยงสงไดร การดแลอยาง ลอดภย

กอ รม ฏ ต

แกไขรแ การดแล

เ าระวงการเ ลย แ ลง

ตอ ส องตอ วยทมอาการทรดลงหรอเขาสภาวะวกฤต

ประเมน stabili e สอสาร ใหความร เคลอนยาย

ร รงตดตาม/วเคราะหภาวะแทรกซอ

เหตการณไม ง ระสงค

งช วยและ รการทเสยงสง

จดท�าแ วทางการดแล

ท�าหตถการเสยง ใ สถา ท เครองมอ ชวย ท รอม

III-5 ำร สร คร บคร

III-5 การใหขอมลและเสรมพลงแกผปวย / ครอบครว (Information and Empowerment for Patients / amilies)

ทมผใหบรการใหขอมลเกยวกบสภาวะสขภาพแกผปวย / ครอบครว และจดกจกรรมทวางแผนไว เพอเสรมพลงผปวย / ครอบครวใหมความสามารถและรบผดชอบในการดแลสขภาพของตนเอง รวมทงเชอมโยงการสรางเสรมสขภาพเขาในทกขนตอนของการดแล

ประเมนผปวย/ครอบครว

สามารถดแลสขภาพ

ของตนเองได

วางแผนกจกรรม

การเรยนรปญหาความตองการอารมณ จตใจ

ศกยภาพความพรอม

ใหขอมล ชวยเหลอ การเรยนร

ประเมนการรบร

ใหความชวยเหลอดานอารมณ จตใจ

ใหค�าปรกษาก�าหนดกลยทธการดแลตนเอง

ตดตามปญหาอปสรรค

ปรบปรง ประเมน

เสรมทกษะ

III-6 การดแลตอเนอง (COC)

III-6 การดแลตอเนอง (Continuity of Care)ทมผใหบรการสรางความรวมมอและประสานงานเพอใหมการตดตาม และดแลผปวยตอเนองทใหผลด

ปรบปรงวางแผน

ทบทวนเวชระเบยน

ตดตามผล

ผปวยไดรบการดแลตอเนอง

และตอบสนองความตองการ

สอสารขอมล

สรางความรวมมอ

ตดตามการดแลผปวย

บรณาการกจกรรมสรางเสรมสขภาพ

ระบบชวยเหลอ ใหค�าปรกษา

ระบบนดหมาย

Patient Care

Service

Consumer

Service Firm

Adapted from Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. The Journal of Marketing, 49(4), 41.

GAPS Model

ENTRYDATA GATHERING

CONCLUSIONSURGICAL CARE

CONTINUITY

GAPS Complaint

ทจอดรถไมเพยงพอรอลฟทนานตองเดนขนลงบนไดหลายชนไมทราบขนตอนการเขารบบรการหลงทาง เดนไกลพนกงานไมยม พดจาไมมหางเสยงรอทำบตรนานขนตอนการตรวจสอบสทธยงยาก รอนานสถานทไมเหมาะสำหรบผสงอาย

รอควเขาพบแพทยนานไมจดควทเรงดวนใหคนไขอาการหนกตรวจเรวเกนไปไมอยากเปนเคสของนกศกษาแพทยหมอบางทานไมนาเชอถอบอกแผนการรกษาไมครบถวนขหงดหงด

ไมมรอยยม ไมมหางเสยงไมมเวลาใหคำปรกษากรณสงสยทำงานแบบหนยนตตองไปนดควการตรวจทกอยางเองเดนไปเดนมาจนเหนอย เพราะไมรขนตอนเอกสารการนดควตางๆมากเกน สบสน

ไมมทางตดตอ referขนตอนยงยากขอมลใหคนไขไมครบ เสยเวลาทำไมหมอไมโทรคยกน แลวคอยสงมาไดรบการปฏเสธไมมการตดตามงาน

Infrastructure

Personnel Quality

Safety Indicators

Hospital Image

in healthcare

DATA GATHERING

CONCLUSION

SURGICAL CARE

CONTINUITY

กระบวนการรวดเรวมากขน Multidisciplinary team

ไดมาตรฐาน HA

CQI โดยไมตองพยายาม Auto trigger & correction

Service blueprint Gaps analysis

Service level agreement (SLA)

Referโรงพยาบาลราชวถยากมาก(มย?)..

Rajavithi HBP Refer case 2556-2558

Tel/fax 02-206-2910 02-206-2911 02-206-2912

jumpol singhirunnusorn ,md, msc · 2017. 3. 28. · christopher lovelock essentials of 2nd edition...

Documents

lovelock ppt chapter 10

lovelock chapter 1

lovelock c 07

sm lovelock pdf

lovelock ppt chapter 05

lovelock ppt chapter 02

lovelock lines #1

lovelock ppt chapter 13

lovelock ppt chapter 12

lovelock brittany film260 flipchart_2015

lovelock lines #5

lovelock - pershingcounty.net dev/lovelock... · lovelock...

services marketing christopher lovelock

lovelock ppt chapter 04

lovelock ppt chapter 11

lovelock ppt 12

lecture 07 lovelock

lovelock ppt 10

lovelock ppt chapter 01

gaia - james e. lovelock