jbptitbpp gdl judithocta 19395 1 2008ta r
Post on 01-Mar-2018
247 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
1/194
USULAN PENERAPANVALUE STREAM MAPDALAM MELAKUKAN
RANCANGAN PERBAIKAN UNTUK MENGELIMINASI PEMBOROSAN
(STUDI KASUS CV.MIRASA CAKE & BAKERY)
TUGAS SARJANA
Disusun dan diajukan untuk memenuhi persyaratan sidang sarjana
di Program Studi Teknik Industri Institut Teknologi Bandung
Oleh:
JUDITH OCTARINA SUMBAYAK
NIM 13403045
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG
2008
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
2/194
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
3/194
LEMBAR PENGESAHAN
Tugas akhir sarjana dengan judul:
USULAN PENERAPANVALUE STREAM MAPDALAM MELAKUKAN
RANCANGAN PERBAIKAN UNTUK MENGELIMINASI PEMBOROSAN
(STUDI KASUS CV.MIRASA CAKE & BAKERY)
oleh
JUDITH OCTARINA SUMBAYAK
NIM 13403045
telah diperiksa dan disetujui sebagai tugas akhir sarjana
pada Program Studi Teknik Industri,
Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Bandung
Bandung, 30 Juni 2008
Dr.Ir.Hardianto Iridiastadi, MSIE
Pembimbing
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
4/194
PANDUAN PENGGUNAAN HAK CIPTA
Penulis : Judith Octarina Sumbayak
Judul : Usulan Penerapan Value Stream Map Dalam Melakukan
Rancangan Perbaikan Untuk Mengeliminasi Pemborosan
(Studi Kasus CV.Mirasa Cake & Bakery)
Karya tulis ini bukan hasil penerbitan, oleh sebab itu peredarannya terbatas pada
lingkungan hak cipta.
Subjek judul :Value Stream Map, Lean Manufacturing, pemborosan, inventory,
Kaizen Blitz.
Dilarang menggandakan (sebagian atau seluruhnya) karya tulis ini tanpa seizin
penulis atau pembimbing yang bersangkutan.
Untuk keperluan perizinan, dapat menghubungi:
Judith Octarina Sumbayak
Jln.Ragi Idup I No.1 (Kompleks Pemda)
Pematangsiantar 21151
Sumatra Utara
+62 812 6593 443
Email :judithsumbayak@yahoo.com
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
5/194
Janganlah takut, sebab Aku menyertai engkau,
Janganlah bimbang sebab Aku ini Allahmu;
Aku akan meneguhkan, bahkan akan menolong engkau;
Aku akan memegang engkau dengan tangan kanan-Ku yang
membawa kemenangan.
(Yesaya 42:10)
Sebab kamu memerlukan ketekunan, supaya sesudah kamu
melakukan kehendak Allah, kamu memperoleh apa yang
dijanjikannya itu.
(Ibrani 10:36)
Tetapi kamu ini, kuatkanlah hatimu, jangan lemah semangatmu,
karena ada upah bagi usahamu!
(2 Tawarikh 15:7)
Bagi Dialah, yang dapat melakukan jauh lebih banyak dari pada
apa yang kita doakan atau pikirkan, seperti yang ternyata dari
kuasa yang bekerja di dalam kita
(Efesus 3:20)
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
6/194
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
7/194
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur dan kemuliaan hanya bagi Juruselamat, Bapa dan Sahabatku,
Tuhan Yesus Kristus untuk semua kasih karunia dan pertolongan-Nya yang begitunyata dan tiada habisnya sehingga penulis bisa menyelesaikan Tugas Akhir yang
berjudul Usulan Penerapan Value Stream Map Dalam Melakukan Rancangan
Perbaikan Untuk Mengeliminasi Pemborosan (Studi Kasus CV.Mirasa Cake &
Bakery).
Banyak hal yang telah penulis lalui dan pelajari selama pembuatan Tugas Akhir ini
dan semua tidak terlepas dari jasa orang-orang yang telah membantu dalam proses
pengerjaannya. Untuk itu penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-
besarnya pada pihak-pihak yang disebutkan di bawah ini:
1. (Alm) Papa sebagai inspirasi terbesar dalam hidupku. Untuk semua cinta,
kasih sayang dan pengorbanan yang teramat besar yang sudah Papa berikan
buat aku. Aku percaya Papa adalah Papa terbaik yang Tuhan berikan buatku
dan aku berjanji akan selalu berusaha menjadi anak yang Papa inginkan. No
one can describe how much I miss u Pa!
2. Mama untuk semua kasih sayangnya, semangat dan cinta yang tiada pernah
habis-habisnya. Semoga Tuhan selalu memberi kesehatan, hikmat,
kebijaksanaan dan umur panjang buat mama biar bisa membesarkan anak-
anak Mama. I love u Ma!
3. Dr. Ir. Hardianto Iridiastadi MSIE selaku dosen pembimbing penulis yang
telah begitu sabar membimbing penulis dan banyak memberikan masukan
yang berharga selama penyusunan Tugas Akhir ini. Terima kasih Pak atas
waktu, saran dan kebaikannya. Maaf kalau selama ini saya sudah banyak
merepotkan Bapak.
4. Dr. Ir. Dradjad Irianto, M.Eng dan Ir. Muhammad Faisal MSIE, selaku dosen
penguji saat sidang sarjana penulis. Terima kasih atas waktunya dan juga
semua masukannya yang sanagt berguna dalam penyelesaian Tugas Akhir ini.
5. Bapak Bermawi P.Iskandar selaku dosen wali penulis. Terima kasih Pak telah
banyak membimbing dan memberi nasihat selama berkuliah di kampus ini.
6. Saudara-saudaraku: Laura untuk dorongan dan penyemangat biar aku selalu
ngerjain TA, Astrid, Inez yang selalu menemaniku jalan-jalan di kala suntuk
ngerjain TA, dan Naomi si kecil yang selalu jadi penyemangatku buat
ngerjain TA. I love u all!
7. Adik-adik Komsel temen Inez. Makasih ya Dek buat dukungan kalian semua.
Roy, Chandra, Tobe, Herman, Septri, Jenny. Kalian memang adik2ku yang
baik. Hehe, ntar abis aku nikah kita makan enak lagi kok.. Semangat ya Dek.
GBU all!
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
8/194
8. Tobe. Thanx yah Be sudah mau melatih aku sidang di minggu sore yang
cerah, disaat aku mulai panik. Hehe, pertanyaanmu membuka pikiranku.
Thanx banget Be. Moga kau cepet nyusul juga yah.. Ayo Be semangat!
9. Sepupuku Martin, walaupun cuma sebentar tinggal ama kita, tapi aku mau
ucapin makasih banyak ya Tin. Makasih sudah mau menyetirin mobil kalauaku lagi cape dan males bawa walaupun kamu ga punya SIM. Moga kamu
bisa lulus di STP yah
10. Keluarga besar Bapak E.Panjaitan (calon mertuaku) buat semua dukungan
doa dan cinta yang sudah kalian berikan ke aku. Makasih semuanya.
11. Teman-teman Juliers yang selalu menyemangati aku. Buat Uces (Makasih ya
Ces buat semua info-infonya. Hehe, kita jadi ST di hari yang sama. Moga
abis ini kita bisa langsung dapet kerja ya Ces. Amin), Vence (Thanx yah Ce
buat semangat yang kau tularkan ke aku..GB), Skandy (Loe emang orang
paling berprinsip yang pernah gw kenal. Semangat ya Skan).12. Segenap staf pengajar program Studi Teknik Industri yang telah memberikan
pengetahuan selam masa perkuliahan.
13. Segenap karyawan Program Studi Teknik Industri, para Karyawan Tata
Usaha TI, perpustakaan TI yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.
14. Tante Yani selaku Direktur CV.Mirasa. Terima kasih Tante buat segala
diskusinya dan juga ngobrol-ngobrolnya yang sangat menyenangkan selama
di Mirasa. Semoga Tuhan selalu memberkati Tante. GBU Tan!
15. Kak Elda yang suka curhat dan juga segenap staff dan pegawai CV.Mirasa.
Terima kasih buat semua diskusi dan ngobrol-ngobrolnya. Maaf selama initelah merepotkan!
16. Teman-teman sepembimbinganku yang telah lulus duluan: Odink (Thanx ya
Dink udah mau sabar ngajarin gw, walopun gw sering ngerepotin elu), Chabe
(Makasih ya Be! Kau memang teman sejati. Selalu menyemangati aku dan
banyak ngajarin aku. Makasih dah mau jadi temen ngobrolku di telepon.
Walaupun kadang kau suka desperate, tapi sebenernya kau baik. Yauda deh
Be, ntar kau kucariin cewe mau ga ;-p)
17. Cimenk sobat baik, guru dan juga teman becandaku. Makasih banget ya
Menk, selalu bisa ditelpon kapan aja. Aduh gw bakal kangen banget ama lonih Menk. Hehe, pokoknya kalo ngobrol ama lo itu bener-bener plus deh.
Kalo ama lo gw bisa belajar, bicarain bisnis, jodoh, gosip, etc. Pokoknya
Cimenk temenku paling mantapssss lah
18. Sahabat-sahabatku: Puti (Put, kapan nih kita bs ngegosip bareng lagi + niruin
gaya orang? Kangen nih..), Eva (Lo emang paling baik Va. Makasih ya buat
latihan sidangnya di pagi yang dingin juga buat nemenin gw selama sidang..
Ga tergantikan loh Va), Mitha (Makasih Mit dah jadi penyemangat gw buat
kelarin TA ini. Kalo ngomong ama lo, gw tenang nih Mit. I love u deh
pokoknya), Alin (Eh calon Bere kapan nih kita jalan bareng ke BSM lagi?),Ayu (Thanx Yu lo selalu ngedukung + nyemangatin gw. Btw ada cerita baru
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
9/194
apa lagi nih Yu), Kiki (Ki, gmana cow baru lo itu? Hehe, gw doain langgeng
deh. Biar bisa nyusul gw secepetnya ;-p), Ria (Wah Ri, kita dah lama loose
contact nih. Kangen gw ama lo)
19. Charoeners: Odink, Ennyra, Dita, Sevie, Paku. Temans kangen nih gue ama
lo semua. Kangen jalan-jalan di kota Serang naik bis pegawai itu lagi. Thanxyah buat kebersamaannya selama ini. Hehe, kapan kita bisa ngumpul lagi?
Dateng yah ke nikahan gw, hehe..
20. Temen-temen TI-03 semuanya, semoga kita bisa tetep kompak yah..
21. Temen-temen SMU Budi Mulia P.Siantar. Sarah, Kojek, Vina, Stephanie,
Shiro, Roy buat semua dukungannya. Makasih ya Teman buat semua doanya.
Semoga kita semua bisa sukses. Amin..
22. Cie Yelly, Kak Helen, Kak Oi. Makasih ya Cie, Kak buat semua doanya.
Karena memang kekuatan doa itu ga pernah ada batasannya. Sukes buat
kalian masing-masing ditempat kerja. Doain juga biar aku bisa selalubertumbuh dan bisa semakin dipakai jadi alat-Nya.
23. Last but not the least buat tunanganku, calon Suamiku, Timbul Mangatas
Panjaitan, ST. Hehe, ga gombal nih Bang. Aku mau bilang kalau hidupku
benar-benar berubah menjadi jauh lebih menyenangkan setelah kenal Abang.
Makasih ya Bang buat semua cinta, pengorbanan dan juga kebaikan yang
sudah teramat sangat banyak Abang berikan. Maaf ya Bang, kalo selama ini
aku masih mengecewakan dan belum bisa memberikan seperti apa yang
Abang kasih ke aku.. Luv u.. Hwaah, akhirnya kita bakal married juga nih..
Tinggal menghitung hari aja kali yah
Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam pembuatan Tugas Akhir ini.
Oleh karena itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun
dalam penyempurnaan Tugas Akhir ini. Akhir kata penulis berharap semoga Tugas
Akhir ini bermanfaat bagi semua pihak.
Bandung, Juni 2008
Penulis
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
10/194
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
11/194
ABSTRAK
Ditengah-tengah merosotnya keadaan perekonomian Indonesia yang menyebabkan
keterpurukan, maka industri roti dan kue masih dapat bertahan dan menjalankan
usahanya meskipun harus mengurangi volume produksinya. Karena banyak yang
menganggap bahwa industri ini cukup menjanjikan terlebih di daerah Bandung. Hal
ini dikarenakan banyaknya permintaan pasar akan roti dan kue yang menyebabkan
persaingan yang cukup ketat di industri ini, sementara harga produk yang harus
dijual tetap. Hal inilah yang akhir-akhir ini menghantam industri ini. sebab harga
bahan baku roti dan kue terus melambung sementara margin yang dipaksa turun,
menyebabkan banyak industri yang harus menyusun strategi baru untuk dapat terus
berjalan.
Mirasa sebagai salah satu usaha industri yang telah cukup lama bergerak di industri
ini cukup menyadari bahwa memang persaingan dalam industri roti dan kue semakin
ketat. Apalagi Mirasa menyadari bahwa usahanya yang cenderung stabil dan sedikit
sekali mengalami peningkatan sejak pertama kali didirikan, membuat Mirasa merasa
bahwa suatu perubahan yang berarti perlu dilakukan. Perubahan yang akan
meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Untuk itu perbaikan perlu dilakukan dari
sesuatu yang sangat mendasar yakni dari segi operasionalnya. Dengan mengurangi
pemborosan yang terjadi di lantai pabrik, maka sistem operasi sudah akan lebih baik.
Untuk itu pendekatan konsep Lean Manufacturing perlu diterapkan dengan
menggunakantool Value Stream Mapping (VSM).
VSM terdiri dari 3 tahap utama. Dimulai dengan tahap memetakan kondisi di pabrik
saat ini dalam suatu petaCurrent State. Berdasarkan petaCurret Statetersebut, maka
pada tahap selanjutnya akan diidentifikasi 7 jenis pemborosan menurut Toyota yang
terjadi di lantai pabrik sehingga kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah di
sepanjang value stream dapat dikurangi, sementara kegiatan yang memberikan nilai
tambah dapat ditingkatkan. Berdasarkan analisis pemborosan tersebut, maka tahap
terakhir dari pembuatan Value Stream Mapping adalah membuat suatu peta
rancangan perbaikan melalui Future State Map. Sementara itu untuk
mengimplementasikan peta Future State di lantai pabrik dapat diterapkan dengan
metode Kaizen Blitz. Dengan demikian berdasarkan penerapan Value Stream
apping di lantai pabrik ini, diharapkan akan dapat meningkatkan proses yang
memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Dengan demikian efisiensi dan
produktivitas yang ingin dicapai oleh perusahaan dapat terwujud.
Kata kunci:Value Stream Map,Lean Manufacturing, pemborosan,inventory, Kaizen
Blitz.
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
12/194
ABSTRACT
In the middle of the economic crisis that is happened in Indonesia, cake & bakery
industry still can survive and run its production eventhough it has to shorten its
production volume. Because so many people especially those who live in Bandung
still regard cake & bakery as a promising industry. The increasing in demand of cake
& bakery creates a great competition inside, while it has to sell its product with the
usual price. This is a great obstacle. Because of the continuous increasing material
prices in cake & bakery while its margin is forced unto the lowest price, makes so
many companies in this industry have to create new strategies to keep their
companies on.
One of the oldest company in industry, Mirasa realizes the competition inside isthightened more and more. And it also realizes that the company keep on going at the
same level of industry since the first time it was made. That is why a significant
change needs to be done. And the change is about its operation. In order to get a
better operational system, reducing wastes at the shoop floor needs to be done as
soon as possible. That is why a concept of Lean Manufacturing using tool Value
Stream Mapping (VSM) needs to be implemented at Mirasa soon.
VSM consists of three stages. The first stage is deal with mapping the real condition
using Current State Map. The second one is to identify seven wastes at the shoopfloor using the Current State Map before in order to eliminate non-value added
activities while the value added one can be increased. Having analyzed wastes
happened, then the last stage of VSM is to make an improvement map which is
called as Future State Map. The implementation of Future State Map at the shoop
floor, can be done with Kaizen Blitz that hoped will increase value added activities
for the company. At the end eficiency and productivity can be achieved by company.
Keywords : Value Stream Map, Lean Manufacturing, wastes, inventory, Kaizen
Blitz.
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
13/194
i
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI.............................................................................................................. i
DAFTAR GAMBAR................................................................................................. iv
DAFTAR TABEL...................................................................................................... vi
DAFTAR LAMPIRAN.............................................................................................. vii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ......................................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah.................................................................................. 5
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian................................................................. 5
1.3.1 Tujuan........................................................................................... 5
1.3.2 Manfaat......................................................................................... 5
1.4 Pembatasan Masalah dan Asumsi............................................................. 6
1.4.1 Pembatasan Masalah..................................................................... 6
1.4.2 Asumsi.......................................................................................... 6
1.5 Sistematika Pembasahan........................................................................... 6
BAB II DASAR TEORI
2.1 SejarahLean Manufacturing(Sejarah Waktu ke Toyota)........................ 9
2.2 Konsep DasarLean Thinking.................................................................... 11
2.3 Jenis-Jenis Pemborosan............................................................................ 14
2.4 Teknik-Teknik danToolsyang Digunakan dalam Lean Manufacturing.. 19
2.4.1 Just-In-Time.................................................................................. 19
2.4.1.1 Just-In-Time Production.... 19
2.4.1.2 Just-In-Time Distribution 21
2.4.1.3 Just-In-Purchasing. 22
2.4.2 Perbaikan Secara Kontinu Dengan 5S.......................................... 23
2.4.3 Kaizen Blitz... 25
2.4.4 Standardisasi Kerja 28
2.4.5 Total Production Improvement(TPM). 29
2.5 Continuous Manufacturing System... 29
2.6 Value Stream Mapping.. 32
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Studi Pendahuluan.................................................................................... 53
3.3.1 Observasi Sistem Nyata.... 53
3.3.2 Studi Literatur... 53
3.3.3 Merumuskan Masalah dan Tujuan Penelitian.. 53
3.2 PembuatanCurrent State Map. 54
3.2.1 Menentukan Produk yang Akan Dijadikan odel Line.. 54
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
14/194
ii
3.2.2 MenentukanValue Stream Manager.. 55
3.2.3 Membuat Peta Untuk Setiap Kategori Proses (Door to Door)
di SepanjangValue Stream. 56
3.2.4 Membuat Peta Aliran Material dan Informasi Keseluruhan
Pabrik.. 583.2.5 Melengkapi Current State Map (Termasuk Aliran Informasi
dan Material di Luar Pabrik).............. 58
3.3 Analisis PerbaikanCurrent State Map.................................................... 58
3.3.1 Analisis Pemborosan dalamCurrent State.................................. 58
3.3.2 MenghitungTakt TimeProses yang Dipilih 59
3.3.3 Menentukan Produk Dibuat BerdasarkanOrderatauSchedule.. 60
3.3.4 Mengusahakan Proses Sebisa Mungkin JadiContinuous Flow.. 61
3.3.5 Menentukan Proses-Proses MenggunakanSupermarket Pull. 62
3.3.6 Menentukan Proses yang Menjadi Scheduling Point di AreaValue-Stream.... 64
3.3.7 Menentukan Kegiatan Tambahan Bila Dibutuhkan dalamValue
Stream...... 64
3.4 PerancanganFuture State Map................................................................ 64
3.4.1 PerancanganFuture State Map.................................................... 64
3.4.2 Menentukan Proses-Proses Perbaikan yang Diperlukan
Sepanjang Value Stream Agar Berjalan Sesuai Future State
Design. 65
3.5 Analisis Hasil Perancangan...................................................................... 653.6 Kesimpulan dan Saran.. 65
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Pengumpulan Data Perusahaan................................................................ 67
4.1.1 Sejarah CV.Mirasa....................... 67
4.1.2 Struktur Organisasi.. 68
4.1.3 Jadwal Kerja 73
4.1.4 Proses Produksi... 74
4.1.4.1 Proses ProduksiCake................................................... 744.1.4.2 Proses Produksi Kue Basah.. 77
4.1.5 Alat dan Mesin yang Digunakan. 80
4.1.6 Jenis-Jenis Produk.. 82
4.2 PembuatanCurrent State........................................................................ 83
4.2.1 Menentukan Produk yang Akan Dijadikan odel Line....... 83
4.2.2 Menentukan Value Stream Manager 84
4.2.3 Membuat Peta untuk Setiap Kategori Proses (Door to Door
Flow) SepanjangValue Stream 84
4.2.4 Membuat Peta Aliran Material dan Informasi KeseluruhanPabrik... 92
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
15/194
iii
4.2.5 Melengkapi Current State Map dengan Lead Time Bars& Data. 95
BAB V ANALISIS
5.1 Analisis Perbaikan Current State Map ..................................................... 99
5.1.1 Analisis Pemborosan yang Terdapat dalamCurrent State........... 995.1.2 MenghitungTakt TimeProses yang Dipilih. 104
5.1.3 Menentukan Produk Dibuat Berdasarkan Order Atau Schedule.. 105
5.1.4 Mengusahakan Proses Sebisa Mungkin JadiContinuous Flow 106
5.1.5 Menentukan Proses-Proses MenggunakanSupermarket Pull... 110
5.1.6 Menentukan Proses yang menjadi Scheduling Point di Area
Value Stream. 112
5.1.7 Menentukan Kegiatan Tambahan Diperlukan dalam Proses 112
5.2 RancanganFuture State Map.................................................................... 113
5.2.1 PerancanganFuture State Map..................................................... 1135.2.2 Penentuan Proses-Proses Perbaikan yang Diperlukan di
Sepanjang Value Stream Agar Berjalan Sesuai Future State
Design.............................................................................. 116
5.2.3 Penerapan Proses Kaizen di Lantai Pabrik CV.Mirasa 118
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan............................................................................................... 121
6.2 Saran......................................................................................................... 122
DAFTAR PUSTAKA 123
LAMPIRAN............................................................................................................... 125
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
16/194
iv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Withdrawal kanban (kanban penarikan)................................................. 20
Gambar 2.2 Kanban produksi............................................................................. 21Gambar 2.3 Perbedaan antara sistem sebelum menerapkan continuous flow
dengan yang Telah Menerapkan kaizen blitz..... 25
Gambar 2.4 Contoh gambar proses terisolasi sebelum penerapan continuous flow.. 44
Gambar 2.5 Contoh gambar proses yang telah menerapkancontinuous flow... 44
Gambar 2.6Supermarket pull system.... 45
Gambar 2.7 Ikon-ikon yang digunakan dalamsupermarket pull system... 46
Gambar 2.8 Menentukan proses yang menjadi scheduling point di area value
stream. 47
Gambar 2.9 Contoh gambarcurrent state map.. 49Gambar 2.10 Contoh gambarfuture state map.. 49
Gambar 3.1 Diagram alir penelitian.. 52
Gambar 3.2 Contoh produk yang dibuat berdasarkan order.. 61
Gambar 3.3 Contoh produk yang dibuat berdasarkan schedule 61
Gambar 3.4 Contoh waktu siklus sebelum penerapan proses kaizen 62
Gambar 3.5 Contoh waktu siklus setelah penerapan proses kaizen... 62
Gambar 3.6 Contoh peletakansupermarket pull systemdiantara proses... 63
Gambar 4.1 Struktur organisasi CV.Mirasa... 68
Gambar 4.2 Flowchart proses produksi di divisicake 76Gambar 4.3 Flowchart proses produksi di divisi kue basah.. 79
Gambar 4.4 Current State Map tahap I (seluruh proses, data box dan inventorydi
tiap proses). 91
Gambar 4.5 Current State Map tahap II (terdapat aliran material dan aliran
informasi)... 94
Gambar 4.6Current State Map tahap III lengkap dengan Lead Time Bars & Data
(untuk proses produksi dalam ukuran batch). 96
Gambar 4.7Current State Map tahap III lengkap dengan Lead Time Bars & Data
(untuk proses produksi dalam ukuran unit)... 97Gambar 5.1 Jadwal kegiatan produksi di Mirasa yang dibangun dengan
supermarket 106
Gambar 5.2 Waktu siklus untuk proses produksi pengolahan kulit kue sebelum
penerapancontinuous flowdan sesudah penerapancontinuous flow 109
Gambar 5.3 Waktu siklus untuk proses produksi pengolahan isi kue sebelum
penerapancontinuous flowdan sesudah penerapancontinuous flow 109
Gambar 5.4 Waktu siklus untuk proses produksi pengolahan pembuatan kue
sebelum penerapan continuous flow dan sesudah penerapan continuous
flow. 109
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
17/194
v
Gambar 5.5 Supermarket yang diletakkan antara proses pembuatan kulit kue
dengan proses pembuatan pastel 111
Gambar 5.6Supermarketyang diletakkan antara proses pembuatan isi kue dengan
proses pembuatan pastel 111
Gambar 5.7Future state map(untuk produk pastel dalam ukuranbatch) 114Gambar 5.8Future state map(untuk produk pastel dalam ukuranunit)... 115
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
18/194
vi
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Ringkasan 10 produk yang paling sering diproduksi selama setahun........ 83
Tabel 4.2 Ringkasan data waktu proses.......... 85
Tabel 5.1 Analisis akar masalah pemborosan utama di pabrik Mirasa dengan
menggunakantool5Why 101
Tabel 5.2 Analisis tingkat jawaban cara menanggulangi masalah pemborosan
utama di Mirasa berdasarkantool5Why 102
Tabel 5.3 Ringkasan 10 produk yang paling laku dijual selama setahun.. 105
Tabel 5.4 Ringkasan data cycle timetiap proses untuk satu unit pastel 108Tabel 5.5 Ringkasan perbandingan lead time produksi peta current state & peta
future state. 116
Tabel 5.6 Daftar evaluasi Kaizen Blitz.. 120
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
19/194
vii
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN A Data mentah produksi Mirasa 1 tahun (Juni 2007-Mei 2008).. 126
LAMPIRAN B Data mentah penjualan Mirasa 1 tahun (Juni 2007-Mei 2008). 127
LAMPIRAN C
C.1 Pengujian datacycle timepengadonan kulit. 128
C.2 Pengujian datacycle time roll machine 131
C.3 Pengujian datacycle time pasta engine 134
C.4 Pengujian datacycle timepengolahan isi (telur).. 137
C.5 Pengujian datacycle timepengolahan isi lainnya (bihun, wortel) 140
C.6 Pengujian datacycle timepengadonan isi......... 143
C.7 Pengujian datachangeover timepengadonan isi.. 146
C.8 Pengujian datacycle timepemasakan isi.. 149
C.9 Pengujian datacycle timepemasukan isi dan pencetakan kue. 152
C.10 Pengujian datachangeover timepemasukan isi dan pencetakan kue. 155
C.11 Pengujian datacycle timepenggorengan 158
C.12 Pengujian datachangeover timepenggorengan.. 161
C.13 Pengujian datacycle timepenirisan dan uji kualitas... 164
C.14 Pengujian datachangeover timepenirisan dan uji kualitas. 167
LAMPIRAN D
D.1 Hasil Peramalan Produk Pastel. 170
D.1 Hasil Peramalan Produk Risoles... 171
D.1 Hasil Peramalan Produk Lontong. 172
D.1 Hasil Peramalan Produk Bugis. 173
D.1 Hasil Peramalan Produk Nagasari. 174
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
20/194
viii
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
21/194
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Ditengah-tengah merosotnya perekonomian Indonesia yang mengakibatkan
banyaknya pemutusan hubungan kerja terhadap karyawan di perusahaan-perusahaan
menengah dan besar, masih terdapat perusahaan yang tetap bertahan menghadapi
gelombang keterpurukan ekonomi. Salah satu jenis usaha yang mampu bertahan
adalah usaha industri roti dan kue (baik itu kue basah maupun kue kering), yang
dalam Klasifikasi Lapangan Usaha Indonesia (KLUI) digolongkan sebagai subsektorindustri makanan dan minuman, kategori industri makanan dari tepung. Bahkan di
berbagai kota besar di Pulau Jawa, umumnya perusahaan roti dan kue masih bisa
menjalankan usaha meskipun dengan mengurangi volume produksinya. Dan tidak
sedikit diantaranya yang masih mampu mempertahankan tenaga kerjanya. Terutama
untuk bidang industri kue basah yang sebagian besar dilaksanakan baik oleh
perorangan maupun kelompok, hingga saat ini, industri tersebut masih mampu
bertahan dalam sentra industri.
Sebagai contoh, menurut laporan Data dan Informasi Bisnis yang diperoleh dariBank Sentral Republik Indonesia pada tahun 2006, disebutkan bahwa di Pasar Senen
Jakarta, setiap malam omset penjualan kue basah bisa mencapai ratusan juta rupiah
yang melibatkan ratusan pedagang sentra industri kecil. Hal yang sama juga terjadi di
kota-kota besar lain di pulau Jawa termasuk Bandung, yang pada dasarnya
menunjukkan bahwa dari usaha ini tercipta lapangan kerja yang cukup banyak yang
bergiat dalam bidang industri dan distribusi (Bank Indonesia, 2006).
Jika dikaji lebih lanjut, masih menurut Data dan Informasi Bisnis yang diperoleh dari
Bank Sentral Indonesia pada tahun 2006, dikatakan bahwa untuk masalahpenyerapan tenaga kerja di subsektor industri makanan dan minuman, maka
golongan usaha industri roti dan kue menempati urutan kedua setelah industri gula.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa golongan industri ini cukup menjanjikan
dan layak digarap oleh kalangan usahawan dalam rangka pengembangan usaha dan
juga dalam rangka membantu pemerintah untuk peningkatan penciptaan lapangan
pekerjaan bagi tenaga kerja yang tidak tertampung di sektor usaha lain.
Akan tetapi dalam perkembangannya, tak selamanya usaha industri roti dan kue
berjalan mulus. Sejak pertengahan tahun 2007 tepatnya sejak bulan Juli, KetuaBandung Bakery, Yayan S.Pribadi mengatakan bahwa telah terjadi hantaman
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
22/194
2
beruntun terhadap penjualan roti dan kue yang terus berlanjut hingga saat ini dan
bahkan membuat omset penjualan di berbagai toko kue dan roti di Bandung menurun
hingga 20 persen. Meski demikian sebagian besar pelaku usaha belum berani
menaikkan harga. Hal ini terkait dengan kelangkaan gas elpiji yang sudah mulai
terjadi di awal April 2007, menyusul harga minyak goreng yang tinggi di bulan Mei2007 dan sejak Juni 2007, selain meningkatnya harga tepung terigu dan mentega,
peningkatan harga susu sebagai salah satu bahan baku pembuatan roti dan kue terus
terasa. Susu bubuk yang digunakan perusahaan roti dan kue seluruhnya masih
diimpor. Sementara untuk susu cair, meskipun dalam pemakaian dapat menekan
biaya produksi, akan tetapi selisih harganya dengan susu bubuk kecil sekali
(Kompas, 9 Juli 2007). Dengan kata lain harga tidak naik, tetapi margin yang dipaksa
turun. Oleh karena itu, para produsen roti dan kue sangat mengharapkan harga bahan
baku roti dan kue kembali stabil sehingga perhitungan usaha dapat direncanakan
dengan baik. Bila tidak, maka para pengusaha akan mengalami kesulitan dalammenentukan harga jual produk.
Selain masalah harga bahan baku roti dan kue yang semakin menjepit, banyaknya
permintaan akan kue dan roti menyebabkan persaingan yang semakin ketat dalam
usaha industri ini. Apalagi industri roti dan kue di kota Bandung sendiri cukup
menjanjikan. Karena memang Bandung terkenal sebagai kota surganya makanan
(Valuegraphy, 4 April 2007). Tak heran bila persaingan dalam bisnis cake & bakery
di kota ini sangat ketat. Bahkan belakangan semakin banyak pendatang baru
bermunculan, terutama dalam industri rumahan. Oleh karena itu agar dapat terus
bertahan menghadapi persaingan yang semakin ketat di dalam usaha industri roti dan
kue ini, produktivitas dan efisiensi sangat diperlukan. Baik itu dari segi desain
produk,marketin dan juga operasinya.
Sebagai salah satu usaha industri yang telah cukup lama bergerak di bidang Cake &
Bakery di Bandung, CV Mirasa Cake & Bakery juga merasakan bahwa persaingan
dalam industri ini semakin ketat. Mirasa Cake & Bakery menerima pemesanan cake,
memproduksi roti tawar dan kue-kue basah serta menjual aneka kue kering. Kue-kue
basah (jajanan pasar) menjadi andalan Mirasa. Apalagi harga yang ditawarkan
Mirasa lebih murah dari toko kue lain. Hal ini sebenarnya cukup menguntungkan
bagi Mirasa. Apalagi konsumsi kue-kue basah diperkirakan akan terus meningkat di
masyarakat mengingat makin terbatasnya waktu anggota keluarga untuk mengolah
makanannya sendiri, disamping cita rasa jajanan pasar yang enak dan cocok dengan
selera kebanyakan masyarakat (Gizi.net, 19 Februari 2005). Bahkan seperti yang
dikutip dari data hasil survei Sosial Ekonomi Nasional yang dilakukan oleh Badan
Pusat Statistik (1999) menunjukkan bahwa persentase pengeluaran rata-rata per
kapita per bulan penduduk perkotaan untuk jajanan pasar meningkat dari 9,19 persen
pada tahun 1996 menjadi 11,37 persen pada tahun 1999. Selain itu, kontribusi
jajanan pasar terhadap konsumsi remaja perkotaan menyumbang 21 persen energi
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
23/194
3
dan 16 persen protein. Sementara itu kontribusi jajanan pasar terhadap konsumsi
anak usia sekolah menyumbang 5,5 persen energi dan 4,2 persen protein. Selain itu
jajanan pasar memiliki sederet nostalgia yang menjadikannya tak lekang dimakan
zaman. Sehingga sering dihidangkan untuk acara-acara besar seperti selamatan,
kenduri, pernikahan atau pesta adat. Termasuk untuk acara kantor dan acar berbagaiinstansi resmi yang biasa menyajikan camilan berupa jajanan pasar. Ditambah lagi
dengan dorongan pemerintah belakangan ini yang merasa perlu untuk melestarikan
jajanan pasar, maka permintaan akan jajanan pasar ini semakin lama semakin tinggi.
Jika ditilik dari kondisi diatas, maka kita tentu akan beranggapan bahwa sebenarnya
Mirasa sangat diuntungkan dengan keadaan ini. Akan tetapi jika dilihat dari segi
manajemen keuangan (financial), maka Mirasa dikatakan cukup stabil. Dan justru
kestabilan inilah yang menjadi masalah. Saat toko-toko roti baru mulai menjamur
dan berkembang dengan pesat di Bandung, seperti sebut saja toko kue Amanda dan
Kartika Sari, sebaliknya Mirasa sejak awal berdirinya hingga saat ini, masih saja
berada dalam posisi yang sama. Hal ini tentu mengindikasi adanya masalah di
Mirasa. Begitu juga jika ditinjau dari sisi marketing-nya. Walaupun Mirasa lebih
banyak memproduksi jenis kue-kue basah dibanding jenis lain seperti roti dan cake,
akan tetapi diantara jenis kue basah itu sendiri, tidak ada yang secara spesifik
menjadi produk unggulan (kekhasan) Mirasa. Dengan demikian, salah satu strategi
yang dapat dilakukan dari segi marketing yaitu untuk menarik konsumen adalah
dengan menurunkan harga jual produk kue basah tersebut. Dan untuk menurunkan
harga jual produk, maka diperlukan suatu metode yang tepat untuk mengontrol biaya
dan juga proses operasi agar lebih efisien dalam berproduksi dan menghasilkan
produk berkualitas. Begitu juga jika dilihat dari sisi pendistribusian. Karena hanya
memiliki 1 outlet di Bandung yakni di Buah Batu, seringkali Mirasa mengalami
kesulitan dalam mengantarkan pesanan konsumen yang letaknya jauh. Untuk itu agar
lebih memudahkan konsumen dalam mencari produk, Mirasa telah lama berencana
untuk melakukan ekspansi dengan mendirikan outletlain di lokasi strategis lain yang
masih dalam lingkup Bandung, seperti misalnya di pemukiman penduduk di Kopo.
Akan tetapi hingga saat ini ekspansi masih belum bisa dilakukan, karena sistem yang
ada di Mirasa belum baik. Dan berdasarkan hasil wawancara dengan pihakmanajemen, maka dapat disimpulkan bahwa yang menjadi masalah utama di
perusahaan ini adalah sistem operasinya. Oleh karena itu salah satu pendekatan yang
dapat dilakukan untuk membenahi masalah operasi di perusahaan ini adalah dengan
Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing merupakan suatu prinsip yang didasarkan pada Toyota
Productions System (TPS). Secara sederhana Lean Manufacturing dapat diartikan
sebagai suatu filosofi manufaktur yang dapat memperpendek waktu antara pesanan
pelanggan dan pengiriman barang dengan menghilangkan sumber waste (Gaspersz,
2007). Prinsip ini secara nyata diterapkan oleh Toyota, dimana Toyota berhasil
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
24/194
4
mengambil alih posisi General Motors menjadi produsen mobil terbesar di dunia,
setelah pada kuartal pertama 2007 ini berhasil mencetak penjualan sebanyak 2.35
juta unit mobil di seluruh dunia. Sementara, General Motors yang telah memegang
titel tersebut sejak 1931 hanya menjual sebanyak 2,26 juta unit (Vibiznews.com, 21
September 2007). Apa rahasia keberhasilan Toyota? Dengan menerapkan prinsipLean Manufacturingyang dapat menghilangkanwaste.
Selama product lead time (waktu terjadinya proses pengolahan bahan baku menjadi
barang jadi), ada dua jenis waktu, yaitu Value Added Time dan on-Value Added
Time. Value Added Time hanyalah persentase kecil dari product lead time. Sehingga
Lean memfokuskan pada menghilangkan waste berupa non-value added time
tersebut. Dengan menghilangkan waste berupa non-value added time, yang terdiri
dari 7 yakni: waiting, transportation / transfer, overproduction, motion,
overprocessing, inventory dan defects, maka waktu akan semakin pendek. Tujuh
waste inilah yang berusaha dihilangkan Toyota dalam operasinya. Pengeliminasian
waste ini dapat menghasilkan suatu efisiensi dan produktivitas yang luar biasa.
Sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan keuntungan secara signifikan (Liker,
2006). Melalui aplikasi lean manufacturing ini, Toyota dapat merengkuh posisi
pertama sebagai produsen mobil terbesar di dunia.
Salah satu pendekatan yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan prinsip Lean
anufacturing dengan menggunakan tool Value Stream Mapping (VSM). Proses
pembuatan VSM ini pada dasarnya terdiri dari tiga bagian utama yakni: penentuan
produk yang akan dijadikan odel Line (yang dapat memberikan gambaran alur
produksi perusahaan),pembuatanCurrent State Map (untuk menggambarkan kondisi
perusahaan saat ini) dan pembuatan rancangan Future State Map (rancangan
perbaikan terhadap kondisi perusahaan) (Rother dan Shook, 1999). Dengan demikian
melalui penggambaran Current State Map dengan Future State Map, akan dapat
dilihat pemborosan yang terjadi selama proses produksi. Dan berdasarkan
pemborosan yang teridentifikasi selama proses produksi ini, pada akhirnya
perusahaan akan dapat menentukan langkah kebijakan selanjutnya untuk mengatasi
pemborosan tersebut.
Berdasarkan hal ini, maka peneliti mengindentifikasi adanya peluang untuk
melakukan penelitian dalam membuat suatu rancangan perbaikan dengan
menerapkan konsep Lean Manufacturing yakni dengan menggunakan metode Value
Stream Mapping (VSM) untuk dapat mengeliminasi pemborosan agar dapat
mencapai efisiensi dan produktivitas seperti yang diharapkan. Ini dikarenakan peta
VSM mampu memvisualisasikan proses produksi secara menyeluruh mulai dari raw
material hingga sampai ke tangan konsumen, yang mencakup proses yang
memberikan nilai tambah dan juga yang tidak memberikan nilai tambah. Dengan
demikian akan dapat dipetakan kondisi riil proses produksi di Mirasa mulai dari
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
25/194
5
bahan baku diterima hingga produk akhir selesai diproduksi, yang pada akhirnya
berdasarkan peta yang ada tersebut akan dapat dibuat suatu rancangan peta
perbaikannya. Sehingga hasil penelitian nantinya akan dapat membantu pihak Mirasa
dalam proses pengambilan keputusan dalam melakukan perbaikan terutama di lantai
produksi agar Mirasa dapat terus bertahan di dalam persaingan bisnis roti dan kue.
1.2 Perumusan Masalah
Sebelum perusahaan melakukan ekspansi ke luar Bandung, maka terlebih dulu sistem
dalam perusahaan baik itu dari segi keuangan, marketing maupun operasinya sudah
harus baik dan terstandardisasi. Untuk menuju ke arah tersebut, maka terlebih dahulu
proses produksinya harus sudah baik. Untuk itu fokus penelitian ini adalah pada
masalah operasinya. Dimana untuk masalah operasi, pada kenyataannya masih
banyak ditemukan wastes, banyaknya ketidakefisienan dalam produksi dan juga
ongkos profit yang rendah, maka rumusan masalahnya adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi pemborosan-pemborosan (wastes) apa saja yang terdapat di
sepanjang aliran proses produksi di Mirasa, mulai sejak barang diterima dari
supplier hingga produk disimpan di gudang akhir sebelum akhirnya sampai
ke tangan konsumen?
2. Upaya apa yang dapat dilakukan untuk mengeliminasi pemborosan tersebut
dengan menggunakan salah satu tools Lean Manufacturing?
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.3.1 Tujuan
Berdasarkan rumusan permasalahan diatas, tujuan penelitian yang dilakukan dapat
ditentukan untuk menjawab rumusan permasalahan tersebut. Dengan demikian
tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Memetakan kondisi di Mirasa saat ini dengan memanfaatkan Value Stream
apping (VSM) sehingga dapat mengidentifikasi pemborosan (waste) apa
saja yang terdapat di sepanjangValue Stream.2. Membuat suatu usulan rancangan perbaikan dengan menerapkan tools Lean
anufacturing yakni Future State Map berdasarkan analisis atas keadaan
sekarang yang telah dibuat.
1.3.2 Manfaat
Manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini adalah:
1. Informasi kepada perusahaan mengenai pemborosan yang terdapat di
sepanjang Value Stream, sehingga perusahaan dapat mengendalikan
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
26/194
6
pemborosan yang terjadi. Dengan demikian Mirasa bisa menjadi perusahaan
yang berhasil dalam menerapkan konsep Lean sehingga bisa secepatnya
melakukan ekspansi ke luar Bandung.
2. Usulan rancangan perbaikan diharapkan dapat digunakan oleh pihak
manajemen Mirasa dalam upaya pengambilan keputusan dimasa mendatang.
1.4 Pembatasan Masalah dan Asumsi
1.4.1 Pembatasan Masalah
Agar penelitian dapat lebih terarah dalam mencapai tujuan yang diinginkan, maka
perlu dibuat batasan-batasan dalam penelitian, yakni:
1. Penelitian hanya difokuskan pada satu produk saja, dalam hal ini adalah
produk yang paling banyak dan paling sering diproduksi dan diramalkan akan
tetap berproduksi di masa mendatang.
2. Penelitian yang dilakukan hanya dalam ruang lingkup pabrik, mulai dari
gudang penerimaan raw material dari supplier (tidak termasuk supplier)
sampai finished goodkeluar dari gudang akhir penyimpanan sebelum sampai
ke tangan konsumen (tidak termasuk konsumen).
3. Dalam penelitian ini, tidak dilakukan perhitungan biaya-biaya yang terkait
dengan setiap proses yang terjadi di sepanjang Value Stream.
1.4.2 Asumsi
Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Alat ukur waktu (stopwatch) yang digunakan dalam pengamatan diasumsikan
telah terkalibrasi.
2. Operator yang bekerja dalam setip proses yang terjadi di sepanjang value
streamadalah operator dengan kemampuan kerja rata-rata (normal).
1.5 Sistematika Pembahasan
Pembahasan penelitian ini diuraikan dalam 6 (enam) bab, yang masing-masing
menyajikan bagian yang berbeda. Sistematika penulisannya adalah sebagai berikut:
- BAB I PENDAHULUAN
Dalam bab ini dijelaskan mengenai latar belakang masalah, perumusan
masalah, tujuan dan manfaat penelitian, pembatasan masalah dan asumsi, dan
sistematika penulisan Tugas Akhir.
- BAB II LANDASAN TEORI
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
27/194
7
Bab ini menguraikan mengenai teori-teori yang menjadi dasar penelitian
terkait dengan prinsip-prinsip yang terdapat didalam konsep Lean
anufacturing beserta tools-nya dalam upaya untuk memecahkan
permasalahan. Terutama akan dijelaskan lebih detail mengenai teori tentang
tool Value Stream Mapping serta teori lengkap bagaimana cara membuatCurrent State Map dan Future State Map-nya. Adapun tujuan dari bab ini
adalah memberikan acuan ilmiah yang berguna untuk membentuk kerangka
berpikir yang digunakan dalam pelaksanaan penelitian.
- BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini berisikan gambaran sistematis beserta penjelasan langkah-langkah
dan prosedur penelitian yang dilakukan. Tujuannya adalah untuk
menggambarkan bagaimana penelitian dilakukan dan kerangka berpikir yang
digunakan untuk mengkaji masalah.
- BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Bab ini berisikan tentang data-data yang berhasil dikumpulkan terkait dengan
sistem produksi yang ada di lantai pabrik Mirasa saat ini dan bagaimana
mengolah data tersebut sehingga dihasilkan suatu peta Current State. Selain
itu bab ini juga memuat data-data umum perusahaan seperti sejarah, struktur
organisasi, jadwal kerja, proses produksi, alat dan mesin yang digunakan dan
juga jenis-jenis produk yang dihasilkan.
- BAB V ANALISIS CURRENT STATE MAP DAN PERANCANGAN
FUTURE STATE MAP
Bab ini berisikan analisis lebih lanjut mengenai hasil Current State Mapyang
telah dibuat dan bagaimana hasil analisis tersebut dapat dimanfaatkan untuk
membuat suatu rancangan peta Future State yang dapat direkomendasikan
pada pihak perusahaan untuk menjawab hipotesa awal penelitian.
- BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisikan kesimpulan yang didapat dari hasil-hasil penelitian
berdasarkan analisis pengolahan data dan hasil perancangan peta Future State
yang telah dibuat. Serta saran-saran yang diberikan bagi penelitian
selanjutnya bila memungkinkan.
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
28/194
8
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
29/194
9
BAB II
DASAR TEORI
2.1 SejarahLean Manufaturing(Sejarah waktu ke Toyota)
Setelah Perang Dunia II yang menyebabkan kekalahan pada pihak Jepang,
perusahaan-perusahaan manufaktur di Jepang dihadapkan dengan dilema semakin
berkurangnya persediaan material, dana dan juga sumber daya manusia. Yang
menjadi masalah adalah bahwa perusahaan manufaktur dari Jepang dihadapkan
dengan kondisi yang sangat berbeda dengan kondisi bisnis di dunia Barat. Pada era
tersebut, yakni sekitar pertengahan tahun 40-an, para pembuat mobil dari Amerika
memang lebih unggul dari lawan mereka yang berasal dari Jepang. Sementara Ford
dan GM, dua produsen mobil terbesar di dunia yang berasal dari Amerika
menggunakan produksi massal, skala ekonomi (economics of scale), dan peralatan
besar untuk memproduksi komponen sebanyak mungkin dengan harga semurah
mungkin, maka industri manufaktur di Jepang memiliki pasar yang terlalu kecil dan
permintaan yang terlalu terbagi-bagi untuk mendukung volume produksi yang besar
seperti yang dilakukan di AS. Hal ini juga dialami oleh Toyota sebagai salah satu
produsen manufaktur di Jepang, yang pada saat itu harus berjuang terutama dalam
pembuatan truk-truk sederhana. Dimana Toyota juga diharuskan membuat beragam
jenis kendaraan dalam jalur perakitan yang sama untuk dapat memuaskan
pelanggannya. Dengan sumber daya dan modal terbatas, maka Toyota merasa perlu
memutar uang dengan cepat. Oleh karena itu pada tahun 1930-an, para pemimpin
Toyota mengunjungi Ford dan GM untuk mempelajari jalur perakitan mereka dan
membaca buku Henry Ford, Today and Tomorrow (1926) dengan seksama (Liker,
2004).
Pada tahun 1950, para pemimpin Toyota melakukan kunjungan studi ke beberapa
perusahaan manufaktur di AS dan mereka berharap akan kagum dengan kemajuanmanufaktur AS. Akan tetapi para pemimpin itu merasa terkejut bahwa perkembangan
sistem produksi massal di AS tidak banyak berubah sejak tahun 1930-an. Dan
bahkan mereka menemukan banyak sekali kekurangan di sistem produksi tersebut.
Mereka melihat akuntansi tradisional yang menghargai manajer yang memproduksi
banyak produksi berlebih dan bahkan proses produksi yang tidak mengalir secara
merata, dengan barang cacat yang tersembunyi dalam batch besar ini mungkin tidak
akan ditemukan selama berminggu-minggu. Seluruh tempat kerja tidak terorganisir
dan berada di luar kendali. Pabrik lebih tampak seperti gudang. Sehingga Toyota
melihat adanya kesempatan untuk mengejar (Liker, 2004).
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
30/194
10
Taiichii Ohno yang mendapat tugas dari Toyoda untuk mengembangkan sistem yang
akan meningkatkan produktivitas di perusahaan Toyota, pada akhirnya menemukan
bahwa yang perlu dikuasai oleh Toyota adalah proses produksi yang mengalir secara
kontinu, dan contoh terbaik yang ada pada saat itu adalah jalur perakitan bergerak
milik Ford. Henry Ford telah membantu memecahkan tradisi produksi pengrajin padaawal abad ke-20 dengan membentuk paradigma produksi massal guna memenuhi
kebutuhan pada saat itu. Sebuah kunci keberhasilan dari produksi massal adalah
perkembangan dari mesin pemrosesan yang presisi dan komponen yang dapat
ditukarpasangkan (Womack et al., 2002). Dengan menggunakan prinsip manajemen
ilmiah yang dipelopori oleh Frederick Taylor, Ford juga sangat bergantung pada
studi tentang time studies, tugas pekerja yang sangat terspesialisasi, dan pemisahan
antara perencanaan yang dilakukan oleh para insiniyur dan pelaksanaan yang
dilakukan oleh para pekerja. Selain itu dalam bukunya, Ford juga menekankan
pentingnya menciptakan aliran material yang tidak terputus sepanjang proses,menstandardisasikan proses, dan menghilangkan pemborosan. Namun sementara ia
mengkotbahkan hal itu, perusahaannya tidak selalu mempraktekkannya (Liker,
2004).
Toyota memandang hal tersebut sebagai kekurangan yang melekat dalam sistem
produksi massal Ford. Toyota tidak memiliki kemewahan untuk menciptakan
pemborosan, kekurangan tempat yang dapat digunakan sebagai gudang, ruangan
pabrik, kekurangan uang, dan juga tidak memproduksi hanya satu jenis kendaraan
dengan volume tinggi. Namun perusahaan bertekad tetap menggunakan ide orisinil
Ford mengenai aliran material yang tidak terputus (seperti yang diilustrasikan oleh
jalur perakitan) untuk mengembangkan sistem one-piece-flow yang secara fleksibel
dapat diubah sesuai permintaan pelanggan sekaligus efisien. Fleksibilitas
memerlukan pekerja yang mampu meningkatkan proses secara terus-menerus. Hal
inilah yang kemudian membantu Toyota menghasilkan suatu penemuan penting,
yakni suatu konsep atau sistem yang yang baru, teratur dan yang sangat berorientasi
terhadap proses, yang saat ini lebih dikenal sebagaiToyota Production System (TPS)
atau Lean Manufacturing (Liker, 2004). Setelah melalui beberapa kali percobaan,
TPS kemudian dikembangkan dan direvisi lagi hingga tahun 1970, dan masihberkembang hingga saat ini di seluruh dunia. Ide mendasar yang utama dari sistem
ini adalah bagaimana meminimasi penggunaan sumber daya yang tidak memberikan
nilai tambah bagi produk.
Agar dapat bersaing dalam persaingan pasar yang ketat saat ini, maka perusahaan
manufaktur di Amerika akhirnya menyadari bahwa konsep tradisional dari mass
production harus diadaptasi kedalam ide-ide baru Lean Manufacturing. Studi yang
dilakukan di assachusetts Institute of Technologymengenai pergerakan dari mass
production menuju sistem Lean Manufacturing, seperti yang dijelaskan dalam buku
The Machine That Changed the World (Womack et al., 2002), pada akhirnya
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
31/194
11
mampu membangunkan perusahaan manufaktur di Amerika dari tidur mereka yang
panjang. Studi tersebut menggaris-bawahi sukses besar yang dialami Toyota dalam
NUMMI ( ew United Motor Manufacturing Inc) dan membawa ap yang besar
yang terdapat diantara industri otomotif Jepang dan Barat. Ide yang berasal dari
Jepang ini kemudian diadaptasi di Amerika karena perusahaan Jepang telahberkembang, berproduksi dan mendistribusikan produk dengan setengah atau bahkan
kurang tenaga manusia, investasi modal, ruang gerak, peralatan, material, waktu dan
biaya keseluruhan (Womack et al., 2002).
2.2 Konsep DasarLean Thinking
Gebrakan baru dalam industri produk manufaktur dan sektor jasa telah menciptakan
tantangan yang besar dalam industri di Amerika. Pasar yang dikendalikan oleh
konsumen dan adanya persaingan yang ketat telah menyebabkan toolyang dipakai
pada saat itu tidak lagi memadai bagi sistem kepemipinan kuno dalam menghadapi
tantangan tersebut. Faktor-faktor tersebut menghadirkan suatu tantangan yang besar
bagi perusahaan untuk mencari toolyang baru agar dapat beralih ke jenjang pasar
global yang lebih berkembang dan penuh persaingan. Sementara beberapa
perusahaan terus berkembang sesuai ketetapan ekonomi, perusahaan lain masih harus
berjuang karena kurangnya pengertian terhadap perubahan pola-pikir konsumen dan
biaya dalam penerapannya. Untuk keluar dari situasi ini dan menjadi lebih
beruntung, banyak perusahaan manufaktur yang telah mulai beralih ke prinsip-
prinsipLean Manufacturingagar dapat menaikkan performansi perusahaan mereka.
Ohno (1997) seperti yang dikutip oleh Abdullah (2003) menjelaskan bahwa ide dasar
dibalik sistem Lean Manufacturing, yang telah dipraktekkan selama bertahun-tahun
di Jepang, mencakup eliminasi pemborosan, pengurangan biaya serta peningkatan
kemampuan pekerja. Filosofi Jepang dalam menjalankan bisnis sangatlah berbeda
dengan filosofi yang telah lama diterapkan di Amerika. Kepercayaan tradisional
Barat beranggapan bahwa satu-satunya cara untuk memperoleh keuntungan adalah
dengan menambahkan keuntungan itu kedalam ongkos manufaktur agar dapat
menaikkan harga jual seperti yang diinginkan. Sebaliknya pendekatan cara Jepang
percaya bahwa konsumen merupakan generator harga jual. Semakin banyak kualitas
yang dibangun kedalam suatu produk dan semakin banyak jasa yang ditawarkan,
maka semakin besar juga harga yang rela dibayar oleh konsumen. Perbedaan antara
biaya produk dan harga inilah yang disebut sebagai profit. IlmuLean Manufacturing
adalah bekerja dalam setiap tahapan di value stream dengan mengeliminasi
pemborosan agar dapat mengurangi biaya, menaikkan modal, memperbanyak
penjualan dan agar dapat terus bersaing dalam pertumbuhan pasar global. Value
stream didefinisikan sebagai aktivitas spesifik dalamsupply chain yang mewajibkan
adanya kegiatan merancang (design), kegiatan memesan (order) dan menyediakan
produk yang spesifik atau berharga (wikipedia.org, Februari 2007).
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
32/194
12
Kata Lean berarti suatu sistem yang sedikit memanfaatkan input untuk
menciptakan output yang sama seperti yang diciptakan dengan sistem tradisional
mass production selagi mengkontribusikan jenis yang bertambah bagi konsumen
akhir (Womack et al., 1991). Filosofi bisnis ini berkembang dengan nama berbeda-
beda. Agile Manufacturing, Just-in-time Manufacturing, Synchronousanufacturing, World-Class anufacturing dan Continuous Flowmerupakan semua
konsep yang digunakan sejalan dengan Lean Manufacturing. Dengan demikian,
sekali lagi dikatakan bahwa prinsip Lean Manufacturingadalah untuk mengurangi
biaya melalui perbaikan yang terus-menerus yang akhirnya akan dapat mengurangi
biaya jasa dan produk, sehingga akan meningkatkan lebih banyak lagi profit.
Lean berfokus pada peniadaan atau pengurangan pemborosan (atau muda,
bahasa Jepang untuk pemborosan) dan juga peningkatan atau pemanfaatan secara
total aktivitas yang akan meningkatkan nilai ditinjau dari sudut pandang konsumen.
Dari sudut pandang konsumen, nilai sama artinya dengan segala sesuatu yang ingin
dibayar oleh konsumen untuk suatu produk atau jasa. Dengan demikian
pengeliminasian pemborosan merupakan prinsip dasar dari Lean Manufacturing.
Dalam bidang industri, maka suatu perusahaan dikatakan Lean jika telah berhasil
mengeliminasi pemborosan dari segi berikut (Womack et al., 1991):
1. aterial
Konversikan semua raw material menjadi produk akhir. Sebisa mungkin
hindari penggunaanraw materialberlebih danscrap.
2. Inventory
Tetap jaga aliran konstan terhadap konsumen dan sebisa mungkin tidak
terdapat material yang menganggur.
3. Overproduction
Memproduksi dalam jumlah yang tepat sesuai kebutuhan konsumen danmemproduksi ketika dibutuhkan.
4. Labor
Hilangkan gerakan pekerja yang tidak penting.
5. Complexity
Coba pecahkan masalah dengan cara yang tidak rumit daripada dengan cara
yang kompleks. Solusi yang kompleks cenderung menghasilkan pemborosan
yang lebih banyak dan lebih sulit untuk ditangani pekerja.
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
33/194
13
6. Energy
Manfaatkan tool dan pekerja yang ada dengan cara yang sangat produktif.
Hindari kegiatan yang tidak produktif dan penggunaan tenaga berlebih.
7. Space
Ubah letak tool, pekerja dan stasiun kerja untuk mendapatkan pengaturan
ruang (space) yang lebih baik.
8. Defects
Lakukan setiap usaha untuk mengurangi cacat.
9. Transportation
Hilangkan transportasi material dan informasi yang tidak memberikan nilai
tambah bagi produk.
10. Waktu
Hindari waktu setup yang terlalu lama, waktu delays dan downtime mesin
yang tidak diharapkan.
11. Gerakan yang tidak perlu
Hindari gerakan membungkuk atau peregangan yang berlebih serta gerakan
mencari.
Sumber-sumber pemborosan saling terkait antara yang satu dengan yang lain dan
hilangkan salah satu sumber pemborosan yang bisa mengarahkan pengeliminasian
ataupun pengurangan pemborosan lain. Mungkin sumber pemborosan yang paling
signifikan adalah inventory. Karlsson dan Ahlstrom (1996) seperti yang dikutip oleh
Abdullah (2003) menjelaskan bahwa work-in-process dan inventory produk akhir,tidak memberikan nilai tambah terhadap suatu produk dan sudah seharusnya
dieliminasi atau direduksi. Ketika inventorydireduksi, masalah-masalah tersembunyi
bisa muncul dan tindakan pereduksian dapat segera dilakukan. Ada banyak cara
untuk mereduksi sejumlah inventory, salah satunya adalah dengan mereduksi lot-size
produksi. Untuk mereduksi lot-size, sebaiknya diikuti dengan pengurangan waktu
set-up agar membuat biaya per unit konstan seperti yang terdapat dalam formula
terkenal economic order quantity. Shingo (1997) seperti yang dikutip Liker (2004)
menjelaskan bahwa di Toyota dikembangkan suatu konsep Single Minute Exchange
of Dies(SMED) untuk mereduksi waktuset-up. Sebagai contoh adalah waktu set-uppada mesin punch press yang besar dapat direduksi dari hitungan jam menjadi
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
34/194
14
kurang dari sepuluh menit. Ini tentunya memiliki efek yang besar dalam mereduksi
lot size. Cara lain untuk mereduksi inventory adalah dengan mencoba meminimasi
waktu downtime mesin. Hal ini dapat dilakukan melalui tindakan perbaikan
pencegahan. Jelas terlihat bahwa ketikainventorydireduksi, sumber pemborosan lain
juga ikut direduksi. Sebagai contoh, ruang yang digunakan untuk menyimpaninventory dapat dimanfaatkan untuk hal-hal lain seperti untuk meningkatkan
kapasitas fasilitas. Juga, pengurangan waktu set-up berarti mengurangi inventory
yang secara simultan juga akan menghemat waktu, dengan demikian akan
mengurangi waktu sebagai sumber pemborosan.
Waktu transportasi merupakan sumber pemborosan yang lain. Memindahkan part
dari ujung fasilitas ke ujung lain tidak memberikan nilai tambah bagi produk.
Dengan demikian, penting untuk mengurangi waktu transportasi dalam proses
manufaktur. Satu cara untuk melakukannya adalah dengan memanfaatkan layoutsel
manufaktur untuk memastikan aliran suatu produk tetap kontinu. Ini tentunya akan
membantu mengurangi satu sumber pemborosan yaitu energi. Ketika mesin dan
pekerja dikelompokkan kedalam sel-sel, kegiatan yang tidak produktif dapat
diminimalisir karena satu grup pekerja dapat secara total didedikasikan untuk sel
tersebut dan hal ini dapat menghindari pemanfaatan manusia yang berlebih. Sumber
pemborosan yang lain adalah cacat dan scrap material. Perbaikan produktif secara
total merupakan salah satu cara untuk mengeliminasi cacat dan scrap. Part dalam
proses manufaktur yang merupakan fault-free dari awal, memiliki konsekuensi yang
amat sangat besar dari segi produktivitasnya (Abdullah, 2003).
Bukan suatu keharusan bahwa pengeliminasian pemborosan merupakan komponen
utama untuk bertahan di industri manufaktur saat ini. Perusahaan harus berupaya
keras untuk menciptakan produk dengan kualitas tinggi dan biaya rendah yang dapat
mempercepat produk sampai ke tangan konsumen sesegera mungkin. Ada
serangkaian tool yang dikembangkan di Toyota dan dapat dimanfaatkan untuk
mengeliminasi atau setidaknya mereduksi sumber-sumber pemborosan.
2.3 Jenis-Jenis Pemborosan
Eliminasi pemborosan merupakan salah satu cara yang paling efektif dalam upaya
meningkatkan keuntungan di industri manufaktur dan bisnis distribusi. Untuk dapat
mengeliminasi pemborosan, merupakan hal yang sangat penting untuk mengetahui
dengan baik apa sebenarnya pemborosan itu dan dimana saja pemborosan tersebut
dapat terjadi baik dalam pabrik maupun gudang. Walaupun tiap pabrik menghasilkan
produk yang berbeda, akan tetapi jenis pemborosan yang terdapat dalam lingkungan
industri manufaktur relatif sama.
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
35/194
15
Setelah bertahun-tahun berupaya untuk mengelimasi pemborosan, Toyota sebagai
salah satu perusahaan manufaktur terkemuka di Jepang berhasil mengidentifikasi
tujuh jenis pemborosan utama berikut ini:
1. Produksi yang berlebihan (overproduction)
Produksi berlebih merupakan salah satu pemborosan terbanyak yang
umumnya ditemukan dalam proses manufaktur. Hal ini terjadi karena
perusahaan memproduksi produk lebih dari yang dibutuhkan pasar. Ketika
permintaan pasar sedang tinggi, pemborosan ini sering tidak teridentifikasi.
Sementara saat permintaan rendah, overproduction memunculkan masalah
serius dengan inventory yang tidak terjual. Yang termasuk overproduction
adalah:
- Extra inventory
- Extra handling
- Ruang ekstra yang dibutuhkan
- Ekstra pembayaran biaya bunga
- Mesin dan peralatan ekstra
- Ekstra cacat
- Ekstra biayaoverhead
- Ekstra pekerja
- Ekstra tumpukan kertas kerja
Overproduksi biasanya diawali dengan tambahan waktu kerja yang
dibutuhkan. Semakin banyak raw-material yang digunakan dan gaji yang
perlu dibayarkan, akan menghasilkan inventory yang berlebih. Situasi ini
menyebabkan tambahan material handling, ruang penyimpanan, dan
tambahan bunga yang perlu dibayarkan sebagai biaya inventory. Staff,
komputer dan peralatan tambahan mungkin diperlukan untuk memonitor
barang ekstra. Karenaoverproductionmenyebabkan mesin dan operator lebih
sibuk, maka peralatan tambahan perlu dibeli dan tenaga kerja perlu disewa
dengan asumsi bahwa hal ini diperlukan.
Karena overproduction menciptakan banyak kesulitan yang sering
mengaburkan masalah yang fundamental, maka overproduction sering
dianggap sebagai salah satu pemborosan paling serius yang perlu dieliminasi
dengan tepat. Proses mengeliminasinya adalah dengan cara mesin dan
operator tidak perlu dimanfaatkan secara maksimal agar biayanya menjadi
lebih efisien selama permintaan pasar masih dapat dipenuhi. Sayangnya
konsep ini sulit diterapkan oleh banyak orang. Hanya jumlah yang diminta
oleh konsumen saja yang seharusnya diproduksi, ditingkatkan kualitasnya,diminimkan biaya dan dikoreksi waktunya.
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
36/194
16
2. Waktu menunggu yang terlalu lama (waiting time)
Tidak sepertioverproduction, pemborosan dari segi menunggu biasanya lebih
mudah teridentifikasi. Pekerja yang menggangur (idle) yang telah
menyelesaikan sejumlah pekerjaan yang diminta, atau pekerja yang
menghabiskan lebih banyak waktu mengamati mesin tetapi tenaganya kurang
terpakai untuk menyelesaikan masalah adalah dua contoh pemborosan dari
segi menunggu dan sangat mudah terlihat. Dengan menyelesaikan hanya
sejumlah pekerjaan yang dibutuhkan, kapasitasnya baik dari segi kecepatan
dan volume pada setiap stasiun kerja dapat dimonitor. Hal ini akan
mengakibatkan penggunaan hanya pada mesin dan personal yang dibutuhkan
untuk sejumlah waktu minimum agar dapat memenuhi permintaan produksi,
sehingga akan mengurangi waktu menunggu.
3. Transportasi yang berlebih (transportation)
Transportasi dan penanganan dua kali atau tiga kaliraw-materialdan finished
good umumnya dilihat sebagai pemborosan dalam banyak pabrik. Yang
menjadi masalah dalam pemborosan jenis ini biasanya adalah layout yang
dibuat dengan buruk pada lantai pabrik dan fasilitas penyimpanan, yang bisa
berarti transportasi jarak jauh dan penanganan berlebih terhadap material.
Situasi ini diperburuk oleh faktor-faktor berikut seperti: penyimpanan
sementara, atau perubahan secara berkala dari lokasi penyimpanan. Agar
dapat mengeliminasi pemborosan dari segi transportasi, maka perbaikan perlu
dibuat pada daerah-daerah layout, koordinasi proses, metode transportasi,
pengaturan dan organisasi umum atau operasi.
4. Proses yang berlebih (processing)
Metode saat memproses bisa jadi salah satu sumber pemborosan. Dalam
mengamati pemborosan jenis ini, perlu disadari bahwa perbaikan dan
kemampuan dalam melakukan kegiatan manufaktur merupakan kunci utama
dalam mengeliminasinya. Jika alat bantu dan mesin ditangani dengan baik,bisa jadi terdapat pengurangan jumlah pekerja pada bagian operator untuk
memproduksi produk yang berkualitas. Tindakan perbaikan pencegahan
umum mungkin juga dapat mengurangi bagian-bagian produksi yang cacat.
Ketika prinsip-prinsip design produk manufaktur (DFM) dikerjakan dan
memiliki kemampuan manufaktur yang baik dibuat berdasarkan ketentuan
design produk, maka pemborosan dalam segi proses dapat dikurangi atau
dieliminasi bahkan sebelum produksi dimulai.
5. Inventory berlebih (inventory)
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
37/194
17
Pemborosan dalam hal inventory sangat dekat hubungannya dengan
pemborosan dari segi overproduction. Sebab overproduction memunculkan
inventory berlebih yang pada akhirnya akan menyebabkan munculnya daftar
tambahan terhadap masalah penanganan, tambahan ruang, biaya bunga
tambahan, pekerja dan tumpukan kertas kerja. Karena biaya penggantian akansering menyebabkan tambahan inventory, ukuran-ukuran yang lebih teliti
harus dilakukan dalam upaya mengurangi level inventory. Masalah-masalah
yang timbul dariinventoryberlebih adalah:
- Terbuangnya material kuno.
- Memproduksi hanya terhadap sejumlah item yang dibutuhkan oleh proses
berikutnya.
- Membeli sejumlah material yang dibutuhkan; sebagai simpanan yang
diperoleh melalui pengurangan volume harus secara hati-hati ditimbang
untuk menghindariinventorydan biaya penyimpanan.
- Memproduksi produk dalam ukuran (lot size) yang dibutuhkan; melalui
perhitungan biaya set-up dan biayachange-overuntuk menghindari biaya
penyimpananinventorydalam memperoleh ukuran yang paling sesuai.
Penting untuk diketahui bahwa dalam banyak kegiatan, inventory menutupi
banyak sekali masalah. Begitu inventory ini dikurangi, masalah-masalah
berikut harus dikoreksi sebelum sampai pada level inventory yang akan
direduksi hingga ke level optimum. Masalah-masalah tersebut adalah:
- Penjadwalan yang kurang baik
- Kerusakan mesin
- Masalah kualitas
- Waktu transportasiraw materialjugafinished goodyang lama
- Waktu pengirimansupplier
- Ketidakseimbangan proses
- Perpanjangan waktuset-up
- Ketidakadaan barang
- Kurangnya pengaturan atau pengorganisasian pabrik
- Masalah komunikasi dalam organisasi, termasuk dengan supplier dan
dengan konsumen.
6. Pemborosan gerakan (motion)
Pemborosan gerakan dapat didefenisikan sebagai waktu apapun yang
dihabiskan dengan tidak memberikan nilai tambah terhadap produk atau
proses.
Gerakan Pekerjaan
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
38/194
18
Jenis pemborosan ini adalah yang paling sering dinyatakan dalam tindakan
para pekerja pabrik. Hal ini jelas terlihat pada saat gerakan mencari alat,
memilih dan menempatkan alat dan partyang disimpan jauh dari jangkauan
work station, dan terutama bila dilakukan dengan berjalan kaki oleh satu
operator yang bertanggung jawab terhadap beberapa mesin sekaligus.Semuanya ini dapat dieliminasi secara hati-hati denganlayoutyang terencana
dan pemilihan alat bantu (fixture).
7. Pemborosan dari produk cacat (product defect)
Pemborosan dari segi produk cacat ini tidak akan begitu saja langsung ditolak
oleh departemen Pengendalian Kualitas (Quality Control / QC) sebelum
dikirimkan menuju gudang penyimpanan, kecuali bila pemborosan produk
cacat ini bisa menjadi penyebab munculnya pemborosan lain yang akan
mempengaruhi keseluruhan proses manufaktur.
Beberapa hal yang disebabkan oleh pemborosan cacat produk adalah:
1. Waktu menunggu yang semakin meningkat pada proses berikutnya,
menyebabkan peningkatan biaya danlead time.
2. Rework yang mungkin dibutuhkan dalam pembuatan part yang
digunakan, sehingga meningkatkan biaya pekerja.
3. Pekerja tambahan yang mungkin dibutuhkan dalam proses pembongkaran
dan perakitan ulang.
4. Material tambahan yang mungkin dibutuhkan dalam penggantianpart.
5. Penyortiran produk cacat dari part yang dapat diterima membutuhkan
tambahan pekerja.
6. Munculnya scrap pada bagian-bagian yang cacat memboroskan material
dan tambahan pekerjaan.
Semua yang telah disebutkan diatas merupakan masalah serius, tapi tidak
sebanding dengan masalah yang akan muncul ketika konsumen menemukan
cacat. Tidak hanya jaminan ekstra dan biaya pengiriman yang bertambah,tetapi juga ketidakpuasaan konsumen yang akan menyebabkan hilangnya
bisnis masa depan dan pangsa pasar. Untuk mengeliminasi pemborosan cacat
produk, sistem harus dikembangkan untuk mengidentifikasi cacat (atau
kondisi yang dapat menyebabkan cacat) sehingga setiap orang dapat
melakukan langkah pencegahan. Tanpa sistem pencegahan di tempat, usaha-
usaha penghematan waktu adalah sia-sia.
Sebagai langkah awal dalam mengeliminasi ketujuh macam pemborosan diatas
adalah dengan mengidentifikasi setiap pemborosan dalam operasi. Setelah itu,tindakan seperti ini mungkin akan terlihat lebih sederhana sebagai solusi yang mudah
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
39/194
19
untuk satu jenis stasiun kerja atau mungkin mencakup perubahan sebesarlayoutbaru
dari lantai pabrik dengan permesinan yang lebih efisien. Solusi yang paling sesuai
membutuhkan studi yang teliti dalam pelaksanaannya, tujuan yang terdefenisi
dengan jelas, dan investigasi menyeluruh terhadap keuntungan yang akan diraih
melalui setiap perubahan.
2.4 Teknik-Teknik danToolsyang Digunakan dalamLean Manufacturing
Saat perusahaan telah dapat menunjukkan dengan tepat sumber-sumber utama
pemborosannya, maka tools seperti continuous improvememen dengan 5St, just-in-
time production, Kaizen Blit , dll dapat mengarahkan perusahaan menuju suatu
tindakan perbaikan agar dapat mengeliminasi pemborosan. Beberapa tools yang
digunakan dalamLean Manufacturingadalah:
2.4.1 Just- n-Time
Tool yang paling sering dikaitkan dengan Lean Manufacturing adalah just-in-time,
karena gagasan utama tool ini adalah untuk mengeliminasi sumber-sumber yang
menyebabkan pemborosan dalam kegiatan manufaktur dengan cara memproduksi
partyang tepat di tempat yang tepat dan pada saat yang tepat. Yang termasuk sumber
pemborosan diantaranya adalah: WIP material, cacat pada produk, dan penjadwalan
produk yang tidak tepat (Monden, 1998). Sementara itu, sistem aliran material dan
inventory umumnya diklasifikasikan menjadi dua yakni: push (sistem tradisional)
dan pull (just-in-time). Permintaan konsumen umumnya berada diantara kedua
sistem ini. Akan tetapi yang menjadi pembeda utama diantara kedua sistem adalah
tentang bagaimana sistem dapat menangani permintaan konsumen. Just-in-time
merupakan tool yang dapat memampukan proses internal suatu perusahaan
mengadaptasi perubahan mendadak dalam pola permintaan konsumen dengan cara
memproduksi produk yang tepat pada waktu yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat
(Monden, 1998). Lebih jauh, just-in-timemerupakantoolkritis yang dapat digunakan
untuk mengatur aktivitas eksternal perusahaan seperti kegiatan pembelian dan
pendistribusian. JITdapat dibagi menjadi tiga elemen utama yakni: JIT production,
JIT distribustion,dan JIT purchasing. Lebih rinci akan dijelaskan sebagai berikut:
2.4.1.1Just- n-Time Production
Lean Manufacturing adalah suatu prinsip tentang bagaimana mengeliminasi
pemborosan yang terjadi. Salah satu langkah terpenting dalam mengimplementasikan
Lean Manufacturing adalah dengan tool JIT. Monden (1998) setuju bahwa JIT
production merupakan prinsip utama dari Lean Manufacturing. JIT production
adalah tentang kondisi tidak terdapatnya raw-material dan WIP daripada sekedar
membuat operasi yang lancar.
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
40/194
20
JIT menggunakan pull system. Permintaan konsumen dianggap sebagai generator
permintaan yang akan mengirimkan sinyal ke proses produksi. Dengan demikian,
produk akan menarik kebutuhannya dari proses perakitan (assembly). Perakitan akhir
menarik kebutuhannya berupa partyang dibutuhkan dalam jumlah yang dibutuhkan
dan pada waktu yang dibutuhkan dari proses sebelumnya (Monden, 1998). Prosesberlangsung dengan cara setiap proses menarik part yang diperlukan dari proses
sebelumnya secara upstream (menuju ke hulu). Proses secara keseluruhan diatur
dengan menggunakan sistem kanban.
Proses pengiriman dengan menggunakan JIT adalah dalam jumlah yang kecil dan
tetap. Dalam hal ini, kanban digunakan untuk mengatur proses pengiriman tersebut.
Kanban merupakan sistem informasi yang digunakan untuk mengontrol sejumlah
part yang akan diproduksi dalam tiap proses (Monden, 1998). Jenis paling umum
dari kanban adalah withdrawal kanban (kanban penarikan), yang secara spesifik
mengatur jumlah proses berhasil yang harus menarik partdari proses sebelumnya,
dan produksi kanban, yang secara spesifik mengatur jumlah part yang akan
diproduksi oleh proses sebelumnya (Monden, 1998).
Withdrawal kanban seperti yang dicontohkan pada gambar 2.1 menunjukkan bahwa
proses permesinan berikutnya memerlukan part yang berasal dari proses forging
sebelumnya.Partyang dibuat pada prosesforgingitu haruslah berupa hasil akhirnya
danparttersebut dapat diambil dari posisi B-2 pada departemen forging. Kotak jenis
B harus berisikan 20 unit part yang diperlukan dan kanban ini merupakan kanban
keempat dari 8 lembar kanban yang dikeluarkan (Monden, 1998). Kanban seperti
yang dicontohkan pada gambar 2.2 merupakan kanban jenis produksi yang
menunjukkan bahwa mesin SB-8 sebelumnya harus memproduksi bagian (part)
untuk jenis mobil yang dibutuhkan. Partyang diproduksi harus disimpan dalam rak
nomor F26-18.
Gambar 2.1 Withdrawal kanban (kanban penarikan) (Sumber: Monden, Yasuhiro., Toyota
Production System - An Integrated Approach to Just-In-Time)
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
41/194
21
Gambar 2.2 Kanban produksi (Sumber: onden, Yasuhiro., Toyota Production System - An
Integrated Approach to Just-In-Time)
Supplier kanban merupakan jenis lain dari kanban yang digunakan diantara supplier
dan perusahaan manufaktur dalam JIT.Lean Manufacturingmemerlukan pengiriman
yang cepat dan untuk memperolehnya, banyak perusahaan manufaktur memerlukan
supplier untuk mengantarkan pesanan secara just-in-time. Agar memperoleh
pengiriman JIT, supplier harus melakukan penyesuaian (justifikasi) dari ukuran
pengiriman tradisional menjadi ukuran lot yang lebih kecil. Supplier kanbanbekerja
diantara perusahaan manufaktur dan supplier. Perusahaan mengirimkan kanban ke
supplier pada waktu tertentu. Sebagai contoh, jika pengiriman part dilakukan dua
kali dalam sehari (pada pukul 8 pagi dan pukul 10 malam), supir truk akan
mengirimkan kanban ke gudang supplierpada pukul 8 pagi sebagai pertanda bagi
supplieruntuk memproduksi pesanan sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan. Pada
waktu yang bersamaan, supir mengantarkan partyang telah jadi pada pukul 8 pagi
bersamaan dengan kanban yang tersemat di kotak-kotak yang berisikan part-part
tersebut. Ini merupakan kanban yang akan tiba sebelum pukul 10 malam untuk
menandai proses produksipart(Monden, 1998).
Dengan menggunakan sistem kanban pada JIT, ukuran lot yang lebih kecil dan
pengurangan inventory yang besar dapat dicapai. Dengan menggunakan JIT
production maka raw material, sub-assembly, dan inventory produk akhir dapat
disimpan dengan lebih minim dan prinsip-prinsip lean manufacturing dilanjutkan
untuk mengeliminasi inventory sebagai sumber pemborosan. Jenis pemborosan yang
lain yang dieliminasi dengan JIT production adalah pemborosan overproduksi.
Karena setiap proses diproduksi pada langkah yang tidak lebih tinggi dari permintaan
proses yang berikutnya, maka kebutuhan untuk memproduksi lebih dari apa yang
diperlukan sebaiknya dikurangi.
2.4.1.2Just- n-Time Distribution(JITD)
Keefektifan JITsangat tergantung pada adanya kesepakatan strategis antara pembeli
dansupplier. Dengan adanya distributor logistik pihak ketiga, perusahaan dapat lebih
fokus pada kompetensi utamanya dan area-area keahlian menyerahkan kemampuanlogistik pada perusahaan logistik (Monden, 1998). Logistik pihak ketiga (Third-party
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
42/194
22
logistics / 3PL) merujuk pada penggunaan sisi luar perusahaan untuk menunjukkan
pada seluruh bagian manajemen material perusahaan dan fungsi distribusi produk
(Monden, 1998). 3PL dapat mendukung JITDdengan menyediakan pengiriman yang
tepat waktu bagi konsumen atau distributor, yakni suatu kefleksibelan teknologi
seperti EDI dan kefleksibelan pada lokasi-lokasi geografis (Monden, 1998).
JITD memerlukan pertukaran item dalam ukuran-ukuran kecil yang tetap diantara
supplier dan konsumen, dan harus memiliki sistem manajemen transportasi yang
efektif karena transportasi material didalam dan material diluar bisa memiliki efek
yang besar dalam produksi ketika tidak ada buffer inventory. Dengan JITD yang
memiliki muatan yang banyak, terkadang menjadi sulit karena pengiriman tetap dari
lot-lot yang kecil, pada gilirannya dapat meningkatkan biaya transportasi.
Bagaimanapun juga untuk menghilangkan masalah, Monden (1998) menyatakan
bahwa sebagai ganti adanya muatan 1 part, dengan menggunakarategi muatan
campuran akan lebih memungkinkan untuk memiliki muatan yang penuh dan
meningkatkan jumlah pengiriman.
Faktor penting lain yang cukup mendasar bagiJITDadalah EDI. Untuk memperoleh
pengiriman produk yang efektif diantara supplierdan distributor atau konsumennya,
maka sistem EDI harus tersedia. Pada sistem pengiriman produk cara tradisional,
supplier harus selalu menjaga inventory produk akhir atau harus mengubah jadwal
produksinya agar dapat merespon gelombang permintaan. Dengan EDI maka
supplier dapat melihat keseluruhan pengiriman dan data inventory dan melakukan
penyesuaian jadwal produksi sesuai dengan data tersebut (Monden, 1998). Agar
dapat tetap bersaing dengan menggunakan JITD, sangat penting bagi perusahaan
untuk berbagi informasi dalam keseluruhan supply-chain karena supplier dapat
melakukan penyesuaian jadwal produksi mereka dan mempersingkat batas
pengiriman mereka seiring dengan semakin bertambahnya data produk yang
memungkinkan. Keuntungan lain dari EDI termasuk didalamnya pengurangan biaya,
pengurangan waktu siklus, pengurangan persediaan produk yang akan keluar, dan
penguranganinventory.
2.4.1.3Just- n-Time Purchasing(JITP)
Monden (1998) mendefenisikan JITP sebagai kegiatan pembelian barang dimana
pengiriman cepatnya mendahului permintaannya, atau saat barang-barang perlu
untuk digunakan. Ide JITP berjalan berlawanan dengan praktek pembelian
tradisional dimana material diterima jauh lebih dulu sebelum digunakan. Dengan
menggunakan aktivitas JITPseperti pemilihan supplier, pengembangan produk dan
kegiatan produksi, maka ukuran lot menjadi sangat kritis.
Hubungan konsumen-supplier sangat penting dalam JITP. Dengan menggunakanJITPadalah penting untuk memiliki sejumlah supplierberkualitas. Dengan memiliki
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
43/194
23
supplier yang terbukti berkualitas, maka akan dapat mengubah inspeksi fungsi
kualitas dan penghitungan masing-masing part terhadap posisi supplier dimana
supplierharus yakin bahwa partbebas cacat sebelum partdikirimkan ke perusahaan
manufaktur. Faktor penting lain dalam JITP adalah pengembangan produk. Pembeli
harus memiliki hubungan Black Box dengan supplier dimana supplier sangatberpartisipasi dalam proses desain dan pengembangan. Keuntungan berbagi
perkembangan produk baru dan inovasi desain termasuk sebagai pengurangan biaya
pembelian material, peningkatan kualitas material yang dibeli, pengurangan waktu
dan biaya pengembangan dan juga biaya manufaktur, dan sebagai peningkatan level
teknologi dari produk akhir (Monden, 1998).
EDI sangat penting dalam JITP. Tujuan utama dari JITP adalah untuk menjamin
bahwa proses produksi sebisa mungkin dekat dengan proses yang kontinu mulai
sejak kegiatan penerimaan raw material hingga kegiatan pendistribusian produk
akhir (wikipedia.org, Februari 2007). EDI dapat mendukung JITP dengan
mengurangi waktu proses transaksi dan menemukan kebutuhan khusus pembeli
dengan membantu mereka dalam mensinkronkan pergerakan material mereka dengan
supplier-nya. Meskipun dalam JITP biaya material yang ada bertambah karena lot-
lot kecil yang tetap, biaya ini bisa dianggap sebagai pengganti kerugian melalui
pengurangan biaya proses pemesanan pembelian dan melalui pengurangan biaya
penyimpananinventory.
Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa keuntungan dari JIT
adalah (Monden, 1998):
1. Dapat mengurangi WIP yang tidak perlu, yang berdampak pada pengurangan
biayainventory.
2. Karena unit-unit diproduksi hanya pada saat mereka dibutuhkan, maka
masalah yang terkait dengan kualitas sudah seharusnya lebih cepat terdeteksi.
3. Karena inventory dikurangi, maka pemborosan dalam penggunaan ruang
penyimpanan dapat direduksi.
4. Mencegah produksi berlebih dapat menutupi masalah-masalah yang tidak
terlihat.
2.4.2 Perbaikan Secara Kontinu (Continuous Improvement) Dengan 5S
Proses perbaikan secara kontinu (continuous improvement) merupakan salah satu
prinsip dalam Lean Manufacturing yang sangat fundamental. Banyak perusahaan
Lean yang efektif memulai program continuous improvement secara mendasar
melalui perbaikan housekeeping dengan menggunakan prinsip kerja 5S sebagai
langkah bertahap yang pertama dalam mereduksi pemborosan untuk menciptakan
dan memelihara agar tempat kerja menjadi teratur, bersih, aman, dan memilikikinerja tinggi.
-
7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r
44/194
24
5S yang memungkinkan setiap orang memisahkan kondisi-kondisi normal dan
abnormal, merupakan landasan untuk peningkatan terus-menerus, ero defects,
reduksi biaya, dan untuk menciptakan area kerja yang aman dan nyaman. 5S terdiri
dari 5 kata Jepang:Seiri (sort), Seiton (straighten), Seiso (sweep and clean), Seiketsu
(systemize), dan Shitsuke (standardize). Konsep utama dibalik 5S adalah bagaimanamencari pemborosan dan kemudian mencoba menghilangkannya. Pemborosan bisa
berupascrap, cacat produk, raw materialberlebih, item-item yang tidak diperlukan,
toolusang yang sudah rusak serta jigdan fixtureyang telah usang.
S yang pertama dalam 5S, Seiri, terkait dengan memindahkan item-item yang sudah
tidak terpakai lagi dalam kegiatan dasar yang kontinu (seperti item yang tidak akan
digunakan untuk bulan depan dan sebagainya). Memindahkan item-item ini dan
membuang item-item yang sudah tidak berguna lagi akan membuat aliran material
menjadi lebih lancar, dan pekerja dapat lebih mudah bergerak dan bekerja.
Seiton terkait dengan peletakan item yang tepat pada area yang tepat. Item yang
bukan merupakan merupakan bagian dari area tersebut harus dipindahkan. Alat-alat
pada area kerja harus diberi tanda dan diatur sebagaimana mestinya dalam area
tersebut. Hal ini akan mempermudah proses pemindahan item yang bukan
merupakan milik areanya. Mengatur item pada tempat yang benar akan membuat
tools, jig, fixture dan sumber-sumber daya lain lebih terlihat, terdeteksi dan mudah
untuk digunakan (Feld, 2000).
Seisoterkait dengan memb
top related