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1
Amílcar Ramos - ISCTE
Internacionalização das empresas
1. A globalização dos mercados e da concorrência1. Factores de localização
2. Factores de globalização
3. Novos desafios e novos tipos de organizações
2. Definição duma estratégia global1. A ambição global
2. O posicionamento
3. O sistema global de negócio (investimentos)
4. Implementar uma organização global
3. Análise da atractividade dos países1. Oportunidades do país (mercado e sector)
2. Análise dos riscosPhilippe Lasserre, 2003
Amílcar Ramos - ISCTE
A população mundial
2
Amílcar Ramos - ISCTE
O produto interno bruto mundial
Amílcar Ramos - ISCTE
Factores de localização
LOCALIZAÇÃO
CULTURAISValores,
comportamentose atitudes
COMERCIAIS
Redes de distribuição
Costumização
LEGAIS
Leis, regras de segurança, etc
TECNICOS
“Standards”,
Língua, Proximidade
EM ROMA SÊ ROMANO ….
Reduz benefícios da estandardização
Reduz benefícios de economias de escala, centralização e estandardização
Exige diferentes perspectivasde MK e Vendas
Limita fluxo livre de pessoas, bens, capital e informaçãoImpõe condicionamentos de localização
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Amílcar Ramos - ISCTE
Factores de globalização
GLOBALIZAÇÃO
TECNOLÓGICOS
Transportes
TICS
POLÍTICOS
Integraçãoregional; UE…
SOCIAIS
Convergência de hábitos;TV, Cinema, Viagens
COMPETITIVOS
Novos paísesindustrializados;
Reduzem barreiras ao comércio
Favorecem estandardização e marcas globais
Induzem à integração e coordenação
Reduzem custo de coordenaçãoAumentam economias de escala
Amílcar Ramos - ISCTE
Why Companies Globalize?
Customer Value
CV
PROFIT
Internal Costs
C
Supplies (S)
Costs
Volume (V)
� Get Access to resources and procurement(S)
� Increase Size benefit from Economies of Scale (C)
� Increase Size (V): Capture market opportunities
� Get access to low cost labor and infrastructure (C)
� Get access to knowledge (CV and C)
� Serve global customers (CV)
� Reduce risks through geographical diversification
Price
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Amílcar Ramos - ISCTE
Industries: Global or Local ?
Factors Pushing for Globalization
• Similar Needs & Customers Behavior
• Standardized Products
• Beyond country economies of scale
• Speed of Innovation
• Transferability of experience
• “Global” customers
• “Global” pricing
• “Global” competitors
• Low entry barriers
• High Scale Technology
• Convergence of consumption
• Transport
• Cultural Differences
• Customer proximity
• Transport costs
• Legal requirements
• Different Needs & Customers Behavior
• Customized Products/services
• Low economies of scale
• Complex distribution
• Transferability of experience
• “Local” customers
• High transport costs
Factors Against Globalization
Characteristics of Global Industries Characteristics of Local Industries
Amílcar Ramos - ISCTE
Comércio
Investimentos Informação
Pessoas
Globalização
Convergência / homogeneidadedos consumidores
Fluxos de capital
Tecnologias de informaçãoe comunicação
Desregulação e acordos de comércio
Inovaçãoalém fronteiras
Marketingalém fronteiras
Gestão inter-culturalAprovisionamento eprodução além fronteiras
5
Amílcar Ramos - ISCTE
6.3%
6.9%
21.0%
47.9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
WORLD GDP
Trade Flow
(Export)
FDI Flow
(Inward)
Cross Borders
M&A
( Billion US$) 1982 1990 2000WORLD GDP 10612 21475 31895Trade Flow (Export) 2124 4381 7036FDI Flow (Inward) 37 235 1150Cross Borders M&A 1 151 1144
Source:UNCTAD World Investment Report, 2001
Globalização da Economia Mundial
Taxas anuais de crescimento 1982-2000
Amílcar Ramos - ISCTE
Novos desafios e novas organizações
• Multinacionais, transnacionais, globais….• Postura etnocêntrica, policêntrica, geocêntrica…
• Aumento da concorrência• Amplas possibilidades de escolha de localização além-fronteiras• Novas possibilidades de coordenação em tempo real das operações geograficamente dispersas
• Como construir uma presença no mercado global
• Como construir e manter vantagens competitivas globais
• Como implementar uma estrutura organizacional global
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Amílcar Ramos - ISCTE
Sectores / “Indústrias”Globais
Uma “indústria global” é um sector em que as empresas podem manter vantagens competitivasapenas através de:
• Uma presença nos vários mercados nacionais
• Uma integração e coordenação dos seusrecursos, activos e competências nas váriascomponentes da cadeia de valor situados alémfronteiras
Amílcar Ramos - ISCTE
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Amílcar Ramos - ISCTE
Historicamente podem considerar-se3 etapas na globalização
Exportação(Empresa de exportação)
Internationalização(Empresa Multinational)
Integração global(Empresa Global)
Amílcar Ramos - ISCTE
Duas dimensões da globalização?
Integração e Coordenação
• Optimizar competitividadepela alavancagem internacionaldos: • recursos, • activos, • competênciascom vista a criar, mantere fortalecer vantagenscompetitivas de:• custo, • diferenciação, • rapidez e• inovação
• Diversificação do risco
•Expandir actividades de valor para países com vista a explorar oportunidades de: • mercado• recursos e• de aprendizagem
Expansão Multinacional
Glo
baliz
ação
rece
nte
Globalização tradicional
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Amílcar Ramos - ISCTE
The Four Big Strategic Issuesin Competing Multinationally
• Whether to customize a company’s offerings in each different country market to match preferences of local buyers
or offer a mostly standardized product worldwide
• Whether to employ essentially the samebasic competitive strategy in all countries
or modify the strategy country by country• Where to locate a company’s production facilities,
distribution centers, and customer service operationsto realize the greatest locational advantages
• Whether and how to efficiently transfer a
company’s resource strengths and capabilities fromone country to another to secure competitive advantage
Amílcar Ramos - ISCTE
What Is the Motivationfor Competing Internationally?
Gain access tonew customers
Capitalizeon core
competencies
Helpachieve
lower costsSpread
business risk across widermarket base
Obtain access to valuable natural
resources
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Amílcar Ramos - ISCTE
The Societal Benefits of Globalisation
Arguments in Favour of Globalisation Arguments against Globalisation
• Creates overall wealth for all nationsbecause specialisation increases trade.
• Impose massive strain on labour force both in developed countries (job destruction) and developing countries (sweatshops, child labour)
• Reduces inflation because costs efficiency
•••• Standardization of customer tastes. Reduces diversity
• Benefit to customers because of pricereduction due to cost efficiency
• Induces concentration of power in a few numbers of global corporations. Introduces a jungle world leading to the domination of the strongest multinational
•••• Better allocation of natural, financial and human resources
• Harmful for the environment because of unrestrained exploitation of naturalresources such as forests.
• Reduces corruption because of free market- • Reduce capabilities for nations to protect their national interests, culture and values
(Source: Ricardo, David, The Principles of Political Economy and Taxation,
Homerwood, Illonois, 1967).
Amílcar Ramos - ISCTE
As duas dimensões da globalizaçãoCompetir através daintegração global
• Custos mais baixos- Grandes volumes- Aprovisionamento- Especialização- Poder negociação
• Maior poder de mercado- Marca global- Clientes globais- Rede de distribuição global
• Rapidez na inovação- Transferência de tecnologia- Transferência de competênciasde marketing
• Subsidiação Cruzada- Xadrez global
Competir nosmercados locais• Resposta• Adaptação• Cidadania• Flexibilidade• Rapidez• Empreendedorismo
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Amílcar Ramos - ISCTE
Vantagens de ser global
Xadrez globalCapacidade para afectar e mudar recursos
Arbitragem (impostos, câmbios);
Redução ciclo
Gestão do risco
Transferência de know-how de marketing;
Partilha aprendizagem
Centros de excelência
Capturar competências culturais diferenciadas
Inovação e aprendizagem
Partilha de capacidades;
Optimização por especialização, concentração e integração actividades valor
Aprovisionamento local
Custos
Servir consumidores
Globais
Capturar oportunidades de crescimento
Valor para o cliente
Integração e coordenação
Recursos em múltiplos países nacionais
Presença em múltiplos mercados nacionais
Vantagens competitivas
Amílcar Ramos - ISCTE
Definição duma estratégia globalAmbição Global
Importância relativa da regiãoe países em termos de vendas, activos
ESTRATÉGIAGLOBAL
Organização GlobalEstrutura global; Processos globais
Coordenação e Gestão Global dos recursos humanos
Posicionamento Sistema de negócioGlobal Global
Escolha de: - Investimentos em - Países recursos, activos e - Proposta de valor competências para criar
cadeia de valor global- Desenvolvimento decapacidades pela via de alianças e aquisições
Definição dos objectivos e proposta de valor para o mercado mundial, integração e coordenação do sistema de negócio para criar, ganhar e sustentar uma
vantagem competitiva global e organização mundial das operações
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Amílcar Ramos - ISCTE
Elementos duma Estratégia GlobalO modo de competir no mercado global (SONY)
• Ambição: Escolha de objectivos a longo prazo para o negócio (become a global player in key world markets – global thinking, set ofinteracting markets, integrated network of production and laterresearch centre worldwide)
• Posicionamento: Escolha de segmentos de clientes e de uma proposta de valor para esses clientes (USA as key markets in 1960, offerinnovative, miniaturised audio na video products, functionality andquality)
• Sistema de negócio: Escolha de investimentos para criar um sistema de negócio para entregar valor aos clientes de forma competitiva (global name, sony was among the brands most recognized in theworld)
• Organização: Escolha de pessoas, estruturas, processos e sistemas (global management team)
Amílcar Ramos - ISCTE
Processo de globalização progressivo: Sony
Fase I(1970) Fase II(70-80) Fase III (>1980) Fase IV(>1989)
Exportação Localização Loc global Diversif.global
Inovação Produtos Mercados Líder global no (penetração (combinação entretenimentoagressiva nos mercados/mercados produção)estrangeiros)
USA – Japão – Europa(USA como (montagem mercado chave fábricasAudio +TV) locais)
Sony como uma Produtor R&D foramarca global; local do JapãoPresença nos Encurtamentomercados do ciclo vida produto“Central Hub” Marketing Regional HQs
confederations Functions, Transnational move
Am
bição P
osicionam
.toIn
vestim.tos
Organ
iz.
Video AudioHard
SoftAcquisitions
12
Amílcar Ramos - ISCTE
AMBIÇÃO
35% GDP23% PPP
25% GDP34% PPP
6% GDP8% PPP
4% GDP7% PPP
North AmericaEuropeAsia PacificLatin AmericaAfricaEx URSS
WORLD
GDP (Bil $)
109008662775318951280492
30992
PPP (Bil $)
1080092271600937083273217
46790Source: IMF and World Bank
28% GDP22% PPP
2% GDP5% PPP
Amílcar Ramos - ISCTE
Definir a ambição global:
Estabelecer a importância das regiões ou países para a organização (recursos e produção/mercados)
Pode apostar em ter uma presença:
- global - regional - predominantemente regional- exportador global- produtor global
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Amílcar Ramos - ISCTE
Sales
Number of Countries
Number of Countries
Productionand Supplies
Amílcar Ramos - ISCTE
Definir um posicionamento global:
Escolher os países
Países-Chave
Países emergentes
Países-plataforma
Países de mercado
Países de recursos
Ter uma Proposta de valor
Escolha dos atributos de valor: (preço, design, funcionalidade, qualidade, etc.) –
Definir o grau de estandardização do produto/serviço (igual ou diferente para várias regiões)
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Amílcar Ramos - ISCTE
Countries Life Cycles
WealthGDP/Cap
Growth rate
Under DevelopedPoor CountriesEx:Sub Saharian Emerging Countries
Ex: China
Newly IndustrialisedCountriesEx: Korea
IndustrialisedCountriesEx: Japan
Amílcar Ramos - ISCTE
0
2%
4%
6%
8%
10%
12 %
5000 15000 25000 35000 45000
GDP/ Cap US$ 1999(Circles are proportional to GDP)
Ave
rage
Gro
wth
Rat
e 19
70-1
999
0
China
USA
Switzerland
Japan
TaiwanSingapore
Hong KongKoreaMalaysia
Indonesia Thailand
IsraelMexico
BrazilIndiaSrLanka
Pak
NigeriaPhilBengl
Spain
Ireland
UKGermany
France
Italy
World Average3.65%
1110 $
Ciclos de vida dos países
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Amílcar Ramos - ISCTE
GLOB AL N IC H E PLAY ER S
FO CU SE D B R O AD G LO B A L PLAY ER S
B R OA D
STAN DAR D
A D A PT IV E
S TAN D AR D
A D A PT IV E
D iffe ren t ia ted C o s t L ea d er D iffe re n tia te d C o s t L ea d er D iffe ren t ia ted C o s t L ea d e r D iffe ren t ia ted C o s t Le a d er S ta n d a rd ise d n ic h e d iffe re n tia to r E x am p le : Sw a tc h In te l
L ow c o s t s ta n d a rd ise d n ic h e E x am p le : A c e r
D iffe re n tia te d n ic h e a d a p te r E x am p le : M cD on a ld
L ow c o s t n ic h e a d a p te r E x am p le : C a rre fou r
B ro a d s ta n d a rd ised d iffe ren t ia to r E x am p le : SO N Y
B ro ad s ta n d a rd ised c o s t lea d e r E x am p le : M a tsu sh i ta
B ro a d a d a p tiv e d i ffe re n tia to r E x am p le : U n ilev e r P& G P h i lip s
B ro a d a d a p t iv e c o s t lea d e r E x am p le : E lec tro lu x
Vários posicionamentos globais(“Various Global Positioning”)
Amílcar Ramos - ISCTE
GLOBAL
POSITIONING
THE THREE DIMENSIONS OF GLOBAL
COMPETITIVE POSITIONING
Global Standardisation
Local Adaptations
Competeon Costs/priceAdvantages
Competeon Differentiated/valueAdvantages
Multiple Segments
Single Segment
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Amílcar Ramos - ISCTE
GLOBAL
POSITIONING
THE THREE DIMENSIONS OF GLOBAL
COMPETITIVE POSITIONING
Global Standardisation
Local Adaptations
Competeon Costs/priceAdvantages
Competeon Differentiated/valueAdvantages
Multiple Segments
Single Segment
Wal Mart
Carrefour
Dairy Farm(in Asia)
Amílcar Ramos - ISCTE
Investir num Sistema Global de
Negócio
• Decompor a cadeia de valor em elementos que têm de ser mundialmente localizados e integrados
• Definir as capacidades
• Completar as capacidades com parcerias e alianças
Estabelecer uma Organização
global
• Engloba:*Estrutura*Processos*Cultura
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Amílcar Ramos - ISCTE
Production Structure and Interlinked Sub-assembly System Within theDomestic Volkswagen Group
Situation in 1983
Volkswagenwerk AG, April 1984
CKD and parts kit deliveries toEurope/overseas
Polo,Jetta,Audi 100
Polo Calssic,Passat,Type 2
Golf,Santana,Caddy
Wolfsburg
Polo,Golf,
Polo Classic,Jetta
Hanover
Type 2LTVW-MAN truckEngine
EmdenPassat,Santana,Audi 80
Assembly byKarmann
Scirocco,Golf Convertible
Assembly byVW Bruxelles
Passat,Golf
Kassel
Gearbox
NeckarsulmAudi 100,Audi 200,Porsche 924/944
Salzgitter
Engine
IngolstadtAudi 80,Audi 80 Coupé,Audi 100,200,Audi Quattro,Engine/Running gear
Brunswick
Running gear
Vehicle assembly
Engine manufacture
Gearbox manufacture
Running gear manufacture
Amílcar Ramos - ISCTE
TOYOTA PLANS FOR COMPLEMENTATIONSCHEME IN AUTO PARTS PRODUCTION
THAILAND PHILIPPINES
MALAYSIA INDONESIA
Diesel EnginesStamped PartsElectrical Equipment
Transmissions
Steering GearsElectrical Equipment
Gasoline EnginesStamped Parts
SteeringGears
Diesel EnginesStamped PartsElectrical Equipment
Electrical Equipment
Transmissions
Transmissions
Gasoline EnginesStamped Parts
Steering Gears
Gasoline Engines
Stamped Parts
Steering GearsElectrical Equipment
Steering GearsElectrical Equipment
Transmissions
EXAMPLE:
APS 18
18
Amílcar Ramos - ISCTE
Research
Development
SourcingProduction Marketing
Customers
Services
•Global
•Regional
•Local
- Central R & D
- Technology
Strategy
- Core Technology
- Core Products
- Technology
conferences
- Technological
intelligence
- Regional Products
development
- Regional
intelligence
- Regional seminars
- Local Laboratories
- Global factories
- Global materials
flow
- Process Engineering
- Central sourcing
- Regional factories
- Regional sourcing
- Local production
- Local sourcing
- Global
marketing
strategy
- Global
communication
- Global products
Management
- Regional
Accounts
- Regional Bidding
- Distribution
- Promotion
- Sales
Finances H.R.M
- Policies
- Procedures
- Information
system
- Regional
customers
support
- Logistics
- Maintenance
- After sales
services
- Corporate
Finance
- Global
Treasury
- Control
- Regional
Debt financing
- Regional
Control
- Local
borrowing
- International
H.R.M
- Regional
careers
- Training
- Local careers
- Local
GIS 35
Components of a Global Value ChainComponents of a Global Value Chain
Amílcar Ramos - ISCTE
HIGH
LOW
LOW LOCAL AUTONOMY HIGH
CENTRALINTEGRATION
CENTRALISED HUB
DECENTRALISED FEDERATION
MATRIX
Source: Doz & Prahalad, Bartlett & Ghoshal,
Different Modes of Global Management
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Amílcar Ramos - ISCTE
STRUCTURAL APPROACHES
WORLD FUNCTIONAL WORLD PRODUCT
GEOGRAPHICAL MATRIX
GO 10
Amílcar Ramos - ISCTE
Corporate
Function
WORLD FUNCTIONAL
Function within Subsidiaries
Which type of businesses ?
• Single Business• Large Economies of Scale• Strong need for Integration• Standard Products
Oil and gasCarsBasic ChemicalsSpecialized Division withinmultidivisionalized firms
Advantages Disadvantages
� Efficiency� Coherency� Rapid transfer of
Know How
� Difficult to implement whenmarkets and contexts are siginficant differents
� Lack of flexibility� Lack of motivation and initiativein the countries
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Amílcar Ramos - ISCTE
HIGH
LOW
LOW LOCAL AUTONOMY HIGH
CENTRALINTEGRATION
CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL
DECENTRALISED FEDERATION
GO 16
From Structure to Process
Amílcar Ramos - ISCTE
EXPORT LOCALISATION GLOBALMULTINATIONAL
Single
Business
Multiple
Business
HQ
Country Subsidiaries
and Agencies
Regions
HQ
Country Subsidiaries
and Agencies
Functions
OperationsMarketing
and Sales
Domestic Export
HQ
HQ
Division II
Division III
Operations
Domestic
Marketing
and Sales
Export
Division I Divisions
International
Country
Subsidiaries
and Agencies
Division III
Division II
Division I
Operations
Domestic
HQ
Operations
Domestic
HQ
Divisions
International
Country
Subsidiaries
and Agencies
HQ
Regions
Division I
Division II
Division IIICountry
Subsidiaries
and Agencies
HQ
Division I
Division II
Regions Regions
Global Strategic Development and Global Strategic Development and OrganisationOrganisation
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Amílcar Ramos - ISCTE
• Experienced managers are critical• Plurality of perspectives (functional, geographic, technological)• General management excellence• Continuity of management teams
• “Subtle” mechanisms are key•Well developed, documented processes• Ad-hoc, off-line processes• Can’t be developed overnight• Reliable, accessible, multidimensional information systems• Conflict resolution• Disentangle business performance/individual perform. and rewards
Source: Doz, Bartlett & Ghoshal
• Requires a “strong” sharing culture•Matrix in the mind• Sharing values• Sharing information• Networking attitudes
GO 25
Making the Transnational WorkFocuses on people,processes and culture not on structure
“Think globally, act locally”
Amílcar Ramos - ISCTE
Organisational Mechanisms induce Behaviour
ORGANISATIONALMECHANISMS AND PROCESSES
STRUCTURE
POWER DISTRIBUTION
INFORMATION SYSTEMS
RULES AND PROCEDURES
COORDINATION PROCESSES
PEOPLE MANAGEMENT
VALUES
CONTEXT Behaviour
GO 14
22
Amílcar Ramos - ISCTE
ORGANISATIONAL MECHANISMS FOR GLOBALMANAGEMENT
GLOBAL INTEGRATION LOCAL RESPONSIVENESS TRANSNATIONAL
STRUCTUREGLOBAL PRODUCT GEOGRAPHICAL CAN BE PRODUCT/
GEOGRAPHYOR MATRIX
WORLD FUNCTIONAL
POWER•Global Division management•Centralized Functions•Central Resources Allocation
•Country/regional
•Different acrossBusiness/Country/Functions• Centres of excellence
SYSTEMS
•Global Strategic Plans•Standardized policies, rules andprocedures•Control mechanisms based on global results•Centralized Info System and IT
• Country planning• Differentiated Policies Rules • Different accounting ?• Country p&l• Local info systems
• Dual planning• Common principles/but Adapted rules• Country and product P&l•Integrated info Systems
COORDINATION
•R&D managed globally•Product teams•Global pricing•Global branding•Global advertising•Global supply chain management
•« Shopping bag » approach to productsselection• Products adaptation• Local Pricing• Local Advertising
• Network• Ad hoc teams• Frequent travelling• Forums• Best practices
PEOPLE• Central Recruitment based on•“Corporate” profile•International Career managedCentrally (Expats from center)•Standard Performance evaluation•Global management Development•And training
• Focus on local skills• Local recruitment• Local career
•Local managers are offeredglobal career opportunities•International Managersprofiles• Intra companyRotation
Global IdentityThink Global, Act Global
•Expat/local
•Local training •Corporate-wide training
VALUES• Geocentric culture•Think Local, Act Local
•Polycentric culture•Think Global, Act Local
GO 15
Amílcar Ramos - ISCTE
ANÁLISE DA ATRACTIVIDADE DOS PAÍSES
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Amílcar Ramos - ISCTE
A escolha da localização
• Os recursos são insuficientes para aproveitar todas as oportunidades internacionais
É preciso determinar:
-- as zonas prioritárias para entrar
--a distribuição dos recursos entre zonas
• Ao escolher a localização tem de decidir:
--onde vender
--onde produzir
Amílcar Ramos - ISCTE
Estratégia Global
Escolha dos países
Escolha de novos locais:
Ver alternativas
Ver oportunidades
e riscos
Analisar os dados
Comparar
alternativas
Afectação de recursos aos novos locais:
Investimento a realizar
Interdependência dos
locais
Grau de diversificação
geográfica
Decisões finais
Avaliação dos resultados esperados
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Amílcar Ramos - ISCTE
Risco baixo
Rendibilidade potencial baixa
Baixa atractividade
Elevada atractividade
Risco elevado
Rendibilidade potencial elevada
Oportunidades de mercado e competitivas
Elevadas
Baixas
RiscosElevados Baixos
Uma análise em termos absolutos e comparativos
Amílcar Ramos - ISCTE
Análise de oportunidades do país
Oportunidades do sector e do mercado
no país
Mercado:Dimensão
Crescimento
Características do
consumo
Recursos:
Qualificação RH
Matérias primas
Componentes
Trabalho
Inovação tecnológica
Aprendizagem
Qualidade das infra-estruturas
Serviços de suporte
Localização geográfica
Concorrência:
Intensidade
Barreiras à entrada
Poder de negociação de clientes
e fornecedores
Rendibilidade prevista no curto e
longo prazos
Incentivos:
Impostos
Subsídios, Incentivos
Infra-estruturas
Contratos com Governo
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Amílcar Ramos - ISCTE
Análise das oportunidades de mercado
• Dimensão da procura
• Taxa de Crescimento
• Características da procura
PIB; PIB per capita; distribuição do rendimento; clima; estilo de vida; grau de urbanização; taxas de poupança, etc.)
O efeito de classe-média
Países em desenvolvimento
Países emergentes
NPI
Países desenvolvidos
Amílcar Ramos - ISCTE
Hong Kong
Germany
Norway
Switzerland
Japan
USA
UK
Denmark
FranceArgentina
Sweden
Singapore
Korea
Taiwan
Spain
Portugal
NZ
GreecePoland
BrazilChile
Mexico
Saudi
Thailand
BulgariaCzech
Hungary
Venezuela
Morocco
Philippines
Romania
ColombiaChina
Indonesia
Vietnam
Russia
Malaysia
South Africa
100 1,000 10,000 100,000
GDP/ Cap (US$ 1998 log Scale)
1
10
100
1000
Consumers’ ExpendituresOn Household Appliances
($/cap 1998)
GDP per Capita and Household Appliances Markets
26
Amílcar Ramos - ISCTE
Generic Segmentation
High End:• Differentiated products• Functionalities and Perform.• Less Price sensitiveLow End:• Undifferentiated Products• Mass Production and distrib.• Price sensitive
Top End
Lower High End
Lower End
Higher Low End
Industrialized Countries Segmentation
Higher Low End
Top EndLower Top EndHigher End
Lower High End
Lower End
•Diverse segmentation• Middle Class Markets dominate
Developing World Segmentation
• Huge Low-end commodity market• Rising middle class but still relatively small• Tiny highly wealthy segment
Lower End
Higher Low EndMiiddle Class
Top End
Amílcar Ramos - ISCTE
Funcionalidade;Performance; Serviço; Diversidade
Funcionalidade;Performance; Serviço
Preço
Distribuição
Publicidade
Baixo preço
disponibilidade
Valor paraa o consumidor
Classe média estabelecida;
Diversos e sofisticados
Classe média estabelecida;
-diversos
Classe média em crescimento;
-Médio-baixo
Subsistência;
Médio-baixo
Segmento relevante
reduzidoelevadoelevadoreduzidoCrescimento
elevadamédiamédiareduzidaDimensão
Países desenvolvidos
NPIPaíses emergentes
Países em desenvolvimento
Características Procura
A procura em diversos tipos de países
27
Amílcar Ramos - ISCTE
Análise das oportunidades do sector:Estrutura competitiva
O Modelo de Porter:
Intensidade da Concorrência no Sector
Novas entradas
Poder de negociação dos compradores
Poder de negociação dos fornecedores
Substitutos
Governos: Políticas e
Incentivos…
Ter em conta as especificidades dos países…
Amílcar Ramos - ISCTE
Análise das oportunidades do sector:
Dotação de recursos
• Recursos naturais
• Recursos Humanos
• Infraestruturas e indústrias de suporte
28
Amílcar Ramos - ISCTE
Hourly Compensation in Manufacturing (US$)
0 5 10 15 20 25 30
GERMANY
SWITZERLAND
BELGIUM
NORWAY
DENMARK
AUSTRIA
SWEDEN
FINLAND
JAPAN
NETHERLANDS
UNITED STATES
FRANCE
ITALY
UNITED KINGDOM
CANADA
AUSTRALIA
IRELAND
SPAIN
ISRAEL
NEW ZEALAND
GREECE
SINGAPORE
BRAZIL
ARGENTINA
CHINA,P.R.:HONG KONG
SOUTH AFRICA
PORTUGALTAIWAN PROV.OF CHINA
KOREA
CHILE
VENEZUELA
COLOMBIA
MALAYSIA
CHINA,P.R.: MAINLAND
TURKEY
PHILIPPINES
CZECH REPUBLIC
MEXICO
HUNGARY
THAILAND
RUSSIA
POLAND
INDIA
INDONESIA
Amílcar Ramos - ISCTE(Indices of Technological Sophistication plus Math and Science Education
Source: The Global Competitiveness Report, 2000)
6
7
8
9
10
11
12
13
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
Singapore
Israel
Taiwan
NorwaySpain
KoreaHungary
CzechTurkey
New Zealand
Australia
IrelandCanada
UK
USA
France
Finland
JapanSwitzerland
Sweden
Austria
Belgium
Denmark
Netherlands
Italy
Greece
VenezuelaVietnam
Indonesia
China
India
Egypt
MalaysiaRussia
Hong Kong
Brazil
South Africa
ArgentinaPortugal
Columbia
Poland
Thailand
Mexico
Phil
Chile
Hourly Compensation in Manufacturing (US$1998)
Index of Technological Skills*
Average FDI/Cap= 7000$
Average FDI/Cap= 840$
Average FDI/Cap= 6200$
Average FDI/Cap= 2000$
Germany
Cost of Labor and Technological Skills
29
Amílcar Ramos - ISCTE
1 2 3 4 5 6 7
FinlandSingaporeGermany
SwitzerlandDenmark
FranceHong Kong
USAAustriaCanada
AustraliaNetherland
SwedenJapan
BelgiumMalaysia
New ZealandNorway
South AfricaUK
SpainIsrael
TaiwanPortugal
KoreaEgypt
TurkeyCzech
ThailandItaly
GreeceIrelandMexico
ArgentinaHungary
ChileIndonesia
BrazilChina
PolandRussia
VenezuelaBulgariaUkraine
IndiaPhilippines
ColumbiaVietnam
The quality of the infrastructure is among the best in the world
Strongly agreeStrongly disagree
Source: World Economic Forum: Global Competitiveness Report, 2000
Amílcar Ramos - ISCTE
Análise das oportunidades do sector:O diamante de Porter
Contexto concorrencial
Condições dos factores (quantidade, qualidade, custo)
Condições da procura
Indústrias relacionadas e de suporte
30
Amílcar Ramos - ISCTE
Context forFirm Strategyand Rivalry
DemandConditions
Related andSupportingIndustries
Factors(Input)
Conditions
• A local context thatencourages appropriateforms of investments andsustained upgrading• Vigorous competition
• Sophisticated anddemanding customers• Customers needs thatanticipate those elsewhere
• Unusual demand inspecialized segments thatcan be served globally• A critical mass of
capable local suppliers• Presence of clusters
Michael Porter’s Country Diamond
Source : Porter, 1998
• Factors inputs quality and cost:
- Natural resources- Human Resources- Capital- Physical Infrastructure- Administrative Infrastructure- Information Infrastructure- Scientific and Technologicalinfrastructure
Amílcar Ramos - ISCTE
²
Type of Incentive
Nature of the Incentive
Fiscal Incentives: • Tax Reduction • Tax holiday for a certain period
• Ability to write-off losses against profits after the end of the tax holiday period. • Reduced tax rate • Accelerated Depreciation • Reduction in Social Security contributions • Special deductions of taxable incomes based on certain types of activities (social, R
and D…) • Exemption of property taxes or others special taxes • Reduction of taxes base on local content or employment levels • Income tax exemption or reduction for expatriate personnel
• Import and Export • Exemption of import duties and value added taxes for raw material, capital equipments and parts
• Exemption of export duties • Tax credits on domestic sales based on export performances
Financial Incentives • Subsidies of all kinds • Sweet loans • Guaranteed loans • Export credits • Equity participation • Risks insurance (Exports, Exchange rates)
Competitive Incentives • Protection against imports • Capacity regulation • Monopolistic position • Preferential purchases
Operational incentives • Preferential rates rents, lands, power telecommunication, etc. • Assistance for market studies • Utilization of public services or government agencies for companies operations • Detachment of personnel
Major Types of Incentives for Foreign Investments
Source: Unctad (1996)
31
Amílcar Ramos - ISCTE
Análise dos riscos
Riscos de entrada no país
Riscos políticos
Riscos para os accionistasDestruição de activos
Expropriação de activos
Imobilização de activos
(transferência; congelamento; etc.
Riscos para os trabalhadores:Raptos; roubos, assassinatos, etc. Riscos para a
actividade: falta de fornecimentos;
instabilidade dos
trabalhadores; de
mercado, etc.
Riscos económicos:Instabilidade no crescimento
Inflação
Custo dos inputs
Variação nas taxas de câmbio
Riscos competitivos:Corrupção
Carteis
redes
Riscos operacionais:Infra-estruturas: telecomunicações
transportes, etc.
Fornecedores
Regulação: preferência aos
nacionais; impostos; restrições aos
estrangeiros; burocracia
Amílcar Ramos - ISCTE
Categorias de risco dos países
• Económico (crescimento económico, variabilidade dos factores económicos, inflação, custo de inputs, taxas de câmbio)
• Competitivo (distorções não económicas no contexto competitivo: corrupção, cartéis)
• Operacional (Infraestrutura e aprovisionamento: energia, comunicações e transporte; Regulação: preferências nacionais, constrangimentos de acesso local a capital, emprego, taxas)
• Político (exposição de trabalhadores a gansterismo e raptos; exposição operacional: alterações do mercado, agitação laboral, extorsão, falhas de fornecedores; exposição dos accionistas: perdas de capital –destruição ou espoliação de activos, imobilização de activos – congelação de contas)
32
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Country Risk Analysis and Assessments
Methods: � Grand Tour� Banks� Consultants� Trade Commissions� Ratings� Intelligence building
� Availability of data� Reliability of data� Biais� Cultures
Issues:
Lessons: � Don’t rely on one single source� Don’t delegate the interpretation to third parties� Invest in intelligence� Look at operational issues
Amílcar Ramos - ISCTE
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
World
G7
Europe
Easter Europe
Asia
Latin America
ME and A
frica
RiskLevel
Shareholder’s Risks*
Source: EIU, Global Outlook, 2000 * Armed Conflicts, Social Unrest, and Expropriation
High
Low
33
Amílcar Ramos - ISCTE
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
Brazil (Average growth 4.25%/yr, STD 4.52; Coefficient of Variation:1.06)
India (Average growth 4.90%/yr, STD 2.69; Coefficient of Variation:0.55)
Brazil
India
Yearly Growth Rate %
Variability of Economic Growth
Amílcar Ramos - ISCTE
Risco baixo
Rendibilidade potencial baixa
Baixa atractividade
Elevada atractividade
Risco elevado
Rendibilidade potencial elevada
Oportunidades de mercado e competitivas
Fortes / Elevadas
Fracas / Baixas
RiscosElevados Baixos
Investimento em países estrangeiros
Uma análise em termos absolutos e comparativos
34
Amílcar Ramos - ISCTE
COMPETITIVE ADVANTAGES
• Sources of global competitive advantage?
• To what extent are they transferable?
• To what extent a global presencecan increase competitive Advantages?
Sistema de negócio (Investimentos)
Amílcar Ramos - ISCTE
Sources of Global Competitive Advantage
Manufacturing Services• Access to a globally scarce resource
- Access to financial resources: Banking, insur.
- Access to qualified specialized skills:
Designers, entertainment, ...
- Access to information: some consulting activit.
- Credit cards, courier services, airlines, transport• "Network" effect
- Consulting, engineering, financial services, brokerage,
buying services,
- Shipping agency, news agencies, hotel chains ...
• SpecializedCompetencies built overtime
- Consulting, engineering, hospital management, legal,
education....
• Image, brands and reputation
- Hotel, fast foods, distribution, training....
•"Piggybacking"
-Some consulting activities, banking,
engineering, hotels
Access to a globally scarce resource
- Access to natural resources: Agribusiness, mining ...
- Access to low labour cost: Labour intensive industry
- Access to suppliers network•Critical mass built at home
- Size efficient manufacturing system
« Leverage » effect- Specialised network of production sites
•Competencies built overtime
- Superior Processess
Image, brands and reputation
"Piggybacking" Riding on the development of a customer’s
International expansion
•
•
•
•
Superior Product performance, quality•
- Superior Product Technology
35
Amílcar Ramos - ISCTE
TYPE OF SUSTAINABILITYMODE OFBUILDINGADVANTAGES
Customer Loyalty
NetworkExternalities
AccumulatedVolume
Pre-emption
FIRST MOVER · Introduce new concept or product
· Create new brand
· Create standard in key countries right at the beginning of the product life cycle
· Build volume rapidly
· Capture locations, distribution available talents, partners, etc..
LEVERAGE · Use global brand· Leverage R and
D to innovate and differentiate
· Use Existing global customer base to expand globally
· Use experience effect from global operations to be a cost leader
Building Global SustainableAdvantages
Amílcar Ramos - ISCTE
Degree of Standardisation
How different are the customers
Competitivebenefits
of Globalintegration
No Advantages toGlobal Firms
LocalAdaptation(Example: Ovaltine)
ModularAdaptation(Example: Eriksson)
GlobalStandardisation(Example: Compaq)
HOW THE MARKETING CONCEPT IS ADAPTED ?
High
NotMuch
Not So Very
36
Amílcar Ramos - ISCTE
To What Extent the Components of a Country’s Strategyhas to Differ from the Basic “Home Country Strategy”?
• Different demands• Different messages
Example: Procter & GambleJamaica
MODIFY
Example: Procter & GambleAustralia
NO DIFFERENCE
• Complete revision ofstrategy
• Different approaches
Example: Procter &GambleJapan
TRANSFORM
• Translation• Adapt to local legislation
Example: Procter &GambleFrance
ADAPT
Degree of
ConceptualDistance
• Causal relationships• Interactions• Business assumptions
Degree of Contextual Distance• Language• Legislation• Social codes
Amílcar Ramos - ISCTE
R & D Procurement Manufacturing Marketing Sales andDistribution
Resources
Assets
Competencies
PeopleFinanceRaw Materials
Facilities
InformationContactsSponsorsExternal infrastructure
LogisticsDistribution outletsInformation Technology
Equipments
Brand
Suppliers
Goodwill
Quality Management
Technological Know How
TimeManagement
Information Management
Service Management
• Scientist, DesignersLab Technicians
• R&D budgets
• Access to Universities &Experts
• Lab equipments suppliers
• Subsidies & grants
• Surrounding Scientific andt echnical community
• Scientific supplies
• Testing population
• Laboratories
• Scientific Equipment
• Telecom
• Computers, Data bases•CAD
• Specific Expertise
• Project Management
• Methodologies
• Purchasing Experts
• Access to Raw material
• Network of Suppliers
• Road, harbourtelecom systems
• Warehouses• Trucks• Computerized tracking
• Negotiation skills• Logistical skills• JIT Skills
• Workforceproduction engineerstechnicians
• Plant Location
• FactorymachineryScaleTechnologyLayoutProcessesCAM
• Process control• Quality Control• Time management
• Marketing Staff
• Market information
• Contacts
• Advertising infrastructure
• Distribution network• Outbound Logistic• Marketing Information Systems• Brand• Reputation• Customer base
• Brand Management•Product management• Marketing research skills•Targeting skills• Strategic skills•Positioning skills
• Aftersales services• Customer complaints analysis• Salesmanship
• Sales people
IA/CA 38
The Generic Value Chain
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Amílcar Ramos - ISCTE
ResearchDevelopment
SourcingProduction Marketing Customers
Services
•GlobalCentres
•RegionalCentres
•LocalUnits
- Central R & D
- Technology
Strategy
- Core Technology
- Core Products
- Technology
conferences
- Technological
intelligence
- Regional Products
development
- Regional
intelligence
- Regional seminars
- Local Laboratories
- Global factories
- Global materials
flow
- Process Engineering
- Central sourcing
- Regional factories
- Regional sourcing
- Local production
- Local sourcing
- Global
marketing
strategy
- Global
communication
- Global products
Management
- Regional Accounts
- Regional Bidding
- Distribution
- Promotion
- Sales
Finances H.R.M
- Policies
- Procedures
- Information
system
- Regional
customers
support
- Logistics
- Maintenance
- After sales
services
- Corporate
Finance
- Global
Treasury
- Control
- Regional
Debt financing
- Regional
Control
- Local
borrowing
- International
H.R.M
- Regional
careers
- Training
- Local careers
- Local
GLOBAL CONFIGURATION OF THE VALUE CHAIN
Amílcar Ramos - ISCTE
HIGH
LOW
LOW LOCAL AUTONOMY HIGH
GLOBALINTEGRATION
MATSUSHITAprior to the 1990’sCentralised Hub
PHILIPS prior to the 1990’sDecentralisedConfederation
Corporate HQ
NationalOrganisations
CentralHQ
Overseas
Subsidiaries
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