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© ESI International 4-1
Implementación del Proyecto
PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0
Unidad 4
Objetivos
Al finalizar esta unidad, usted podrá:
• Evaluar y monitorizar el rendimiento del proyecto comparando coste,
cronograma, alcance y calidad con las líneas bases.
• Evaluar y monitorizar las expectativas de los interesados y el equipo de
trabajo.
• Describir métodos para gestionar y controlar los cambios del proyecto,
• Tratar los riesgos a medida que se materialicen.
• Describir las características de un equipo eficaz, sus funciones y
responsabilidades, así como posibles estructuras organizativas del equipo.
• Alinear el rendimiento del equipo de proyecto con las expectativas de los
interesados.
• Completar un informe de rendimiento.
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-2
Unidad 4
El Ciclo de Vida del Proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-3
Unidad 4
Implementación
3
Planificación
2
Inicio
1
Cierre
4
Fase de Implementación
• Desarrollo
– Desarrollar el producto o servicio
• Vigilancia
– Evaluar, vigilar e informar del rendimiento del proyecto
– Desarrollar, supervisar y dar soporte al equipo de proyecto
• Control
– Gestionar los cambios
– Gestionar el riesgo
– Gestionar las expectativas de los interesados
Valoración del Rendimiento del Proyecto
Seguimiento (monitoring)
• Continuo, trabajo en curso
• Usado por el equipo del proyecto para ajustar la marcha del proyecto
Evaluación
• Periódica
• Usada por la alta dirección y los clientes para ajustar el proyecto
• Mediante informes de estado (status reports)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-4
Unidad 4
“Seguimiento y Control” del Proyecto
(“Monitoring and Control”)
• Comparación respecto a los planes de
referencia (líneas base):
– Alcance
– Coste
– Tiempo
• Identificar variaciones:
– Diferencia entre el plan y los valores
reales de tiempos, costes o
rendimiento1
• Reaccionar apropiadamente
• Técnicas disponibles:
– Análisis de tendencia
– Método del camino crítico
– Método de la cadena crítica
– Gestión del Valor Ganado
(Earned Value Management, EVM)
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of
Project Management Terms. 3rd ed.
Arlington, Va.: ESI International,
2008, p. 462.
PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-5
Unidad 4
Gestión del Valor Ganado o Acumulado
Earned Value Management (EVM)
Es la medida del trabajo realizado hasta la fecha, expresado en términos
del presupuesto autorizado para ese trabajo.
• Una visión objetiva del estado del proyecto
• Variaciones del cronograma y del coste
• Evaluación del estado del cronograma, de los costes y del trabajo
realizado
• Un único sistema para integrar múltiples evaluaciones en una única
estructura de informes
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Unidad 4
¿Cómo va el Proyecto?
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-7
Unidad 4
Tiempo
Va
lore
s A
cu
mu
lad
os
Valor Ganado
Costes reales
Valor planificado
BAC
Fecha actual
Va
lore
s A
cu
mu
lad
os
Valor Ganado
Valor planificado
BAC
Fecha actual
Tiempo
Costes reales
Terminología del Valor Ganado
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-8
Unidad 4
Terminología Clave EV
Variaciones
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-9
Unidad 4
Terminología Clave EV
Variaciones, Índices y Pronóstico
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-10
Unidad 4
CV = EV – AC
Variación de Coste (Cost Variance)
Cost Variance
SV = EV – PV
Variación de Cronograma (Schedule Variance)
CPI = EV/AC
CPI = EV/AC
Índice de Rendimiento de Coste (Cost Performance Index)
SPI = EV/PV
Índice de Rendimiento de Cronograma (Schedule Performance Index)
CPI = EV/AC
BAC = Suma de PVs
Presupuesto a la Finalización (Budget at Completion)
CPI = EV/AC
EAC = (BAC/CPI) EAC = AC+(BAC-EV)
ETC = BAC-EV
Estimación a la Finalización (Estimate at Completion) (Estimate to Complete)
Principales Herramientas y Técnicas – Valor Ganado
Interpretación de los Cálculos EV
GENERALMENTE POSITIVO:
• Adelanto respecto al cronograma
• Costes por debajo del
presupuesto
• Valores positivos de CV y SV
• CPI y SPI mayores que 1
GENERALMENTE NEGATIVO:
• Retraso respecto al cronograma
• Costes por encima del
presupuesto
• Valores negativos de CV y SV
• CPI y SPI menores que 1
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-11
Unidad 4
Ejercicio 4-1
Cálculos de Valor Ganado
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-12
Unidad 4
Valoración del Estado del Proyecto
• Tiempo
• Coste
• Alcance
• Recursos
• Calidad
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Unidad 4
Indicadores de la Necesidad de emprender
Acciones Correctivas
• Retraso de una tarea concreta del camino crítico, o del proyecto en su
totalidad
• Sobrecostes en una tarea concreta del camino crítico, o en el proyecto en
su totalidad
• Incapacidad para resolver problemas con rapidez
• Insuficiencia o excesiva rotación de recursos
• Cambios de alcance descontrolados
• Problemas de calidad que impliquen rehacer trabajo frecuentemente
• Cambios en los requisitos del cliente o de los usuarios
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Unidad 4
Acciones Correctivas
• Cambiar las relaciones entre actividades (fast-tracking)
• Aumentar recursos (crashing)
• Redistribuir recursos
• Cambiar el diseño de la solución para el proyecto
• Usar tecnología más avanzada
• Cambiar el alcance del contrato
• Cambiar de suministradores
• Renegociar las cláusulas contractuales
• Utilizar subcontratistas
• Actualizar las estimaciones
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Unidad 4
Métodos para Acelerar el Cronograma
Crashing
(intensificar recursos o compresión)
Fast-Tracking
(paralelizar o ejecución rápida)
• Acelera la finalización del proyecto
añadiendo recursos a las
actividades del camino crítico
• Es de esperar un incremento de
los costes del proyecto
• Seleccionar las actividades donde
el crashing tenga menor
sobrecoste
• Se realizan algunas actividades
críticas en paralelo para acelerar
el cronograma
• Incrementa los riesgos del
proyecto
• Requiere mayor nivel de control y
coordinación
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-16
Unidad 4
Debate
Basándose en el Diagrama de Red del Case
Study 3-2,
¿Como se podría aplicar la técnica de Crashing
y Fast-Tracking para acelerar el cronograma?
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-17
Unidad 4
Informes de Estado (Status Reports)
Herramienta: Informe Resumido de Estado de Proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-18
Unidad 4
Independientemente del formato y de la frecuencia, deben incluir estos tres
apartados:
• Qué/cómo se ha hecho desde el anterior informe (estado, status)
• Qué se espera para el futuro inmediato (previsión, forecast)
• Otra información clave que el destinatario del informe necesite conocer
Los informes de rendimiento deben ser generados, actualizados y distribuidos
de acuerdo a lo establecido en el Plan de Comunicación.
Case Study 4-1
¿Cómo lo estamos haciendo?
Informando del Rendimiento del Proyecto
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Unidad 4
Evaluación del Proyecto
• Evaluaciones periódicas del proyecto—
– Estimulan ajustes oportunos
– Facilitan correcciones en el transcurso del proyecto en lugar de esperar
hasta el final del mismo
– Ayudan a la comunicación con los interesados
• Resultados de la evaluación —
– Continuar de acuerdo al plan
– Realizar una corrección de rumbo menor
– Realizar una corrección de rumbo importante
– Finalizar el proyecto anticipadamente
– “Archivar” o suspender temporalmente el proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-20
Unidad 4
Costes Hundidos (“Sunk” Costs)
• Ya se ha incurrido en ellos en el proyecto y
no pueden ser recuperados
• No deberían afectar a ninguna decisión
sobre la continuidad del proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-21
Unidad 4
Gestión de Cambios
Los cambios se producen por múltiples motivos y en diversas formas:
• Cliente
• Equipo
• Organización
• Entorno
• Obsolescencia de producto
• Cambios en la Financiación
• Tecnología
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Unidad 4
Comité de Control de Cambios
(Change Control Board ,CCB)
Un enfoque organizado y sistemático ayuda a la gestión de cambios:
Herramienta: Solicitud de Cambio (Change Request)
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Unidad 4
Solicitud
de Cambio
///// ///////// /// /// //// ///// /////
////////// /////// /// //// // /// ///// /////
//////// //////// /// // ///// ///// // //// //
Revisiones del CCC Aceptación tal cual
Aceptación con comentarios
Rechazo
Gestión de la Configuración
(Configuration Management)
Un sistema de gestión de configuración es un proceso utilizado para gestionar
técnica y administrativamente:
• La documentación de las características físicas y funcionales de un
elemento o sistema
• El control de cualquier cambio en dichas características
• El registro y comunicación de los cambios y de su estado de
implementación
• El soporte a las auditorías de productos, resultados o elementos para
verificar su conformidad con los requisitos1
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 80.
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Unidad 4
Gestión de Riesgos
• Ser proactivo.
• Monitorizar las premisas y suposiciones de partida.
• Monitorizar cambios en la tolerancia al riesgo de la organización a lo largo
de la vida del proyecto.
• Vigilar los “disparadores” (triggers) y los síntomas de riesgo.
• Implementar, a medida que sea necesario, las respuestas definidas en el
plan de gestión de riesgos.
• Evaluar la efectividad de las respuestas y modificarlas si es necesario
• Documentar las acciones y decisiones.
• Reidentificar y reevaluar riesgos de forma continua.
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Unidad 4
Calidad
Aseguramiento de la calidad (QA) incluye todas las actividades y
procedimientos que se llevan a cabo para garantizar que se cumple la
calidad.
• ¿Cuáles son los pasos para llevar a cabo la QA?
• ¿Qué características debería tener cada actividad de la QA?
• ¿Cuáles son las herramientas más comunes en QA?
Control de calidad (QC) incluye todas las actividades y procedimientos
necesarios para analizar el rendimiento e identificar y recomendar
cambios.
• ¿Cuáles son los pasos para realizar la QC?
• ¿Cuáles son las herramientas más comunes en QC?
La calidad se planifica integrada con el proyecto,
no consiste simplemente en inspeccionar al final.
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-26
Unidad 4
Desarrollo del Equipo de Proyecto
"Un equipo de proyecto es un grupo de personas con habilidades
complementarias, un objetivo común, metas compartidas y responsabilidad
mutua, que comparte la responsabilidad de cumplir los objetivos del proyecto y
que responde a tiempo completo o parcial ante el gestor del proyecto."1
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 355.
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Unidad 4
Características de un Equipo Eficaz
• Tamaño apropiado
• Objetivo Común
• Enfoque Común
• Habilidades Complementarias
• Conjunto Claro de Objetivos
• Responsabilidad Mutua
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-28
Unidad 4
Incorporación de los Miembros del Equipo
• Preasignación por la alta dirección
• Seleccionados por el gestor del proyecto mediante negociación
– Experiencia, conocimientos y habilidades
– Interés
– Rasgos personales
– Disponibilidad
– Productividad
– Estilo de trabajo
– Capacidad para trabajar con otros en equipo
• Externalización / Subcontratación
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-29
Unidad 4
Estructuras de Equipo de Proyecto
• Imagen Especular: por funciones, reproduciendo el propio proyecto.
• Por especialidades: para aprovechar a los expertos en varios trabajos.
• Directiva: una persona con experiencia dirige el trabajo de cada equipo
que lo ejecuta.
• Auto-Gestionada: un miembro del equipo facilita la coordinación de los
demás.
Con la tecnología actual, los equipos virtuales pueden adoptar fácilmente
cualquiera de estas estructuras.
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Unidad 4
Equipos Virtuales
En los equipos virtuales, la comunicación es algo crítico. Siéntate con tu
equipo para:
• Clarificar expectativas
• Establecer protocolos de resolución de conflictos
• Utilizar procedimientos de toma de decisiones
• Clarificar los vínculos y canales de comunicación
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-31
Unidad 4
Estructuras Organizativas
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-32
Unidad 4
¿Cómo Formar un Equipo Exitoso?
• Definir las funciones y responsabilidades del gestor del proyecto y de los
miembros del equipo.
• Delegar y compartir las responsabilidades de la gestión del proyecto.
• Anticipar y canalizar los conflictos de forma constructiva.
• Comunicar el alcance del proyecto y su alineamiento con los objetivos de
negocio de la organización.
• Permitir y fomentar la diversidad.
• Trabajar de cara a cerrar satisfactoriamente las actividades de proyecto.
• Motivar al equipo y dar soporte a su identidad.
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-33
Unidad 4
Gestión del Equipo de Proyecto
Durante el desarrollo del producto/sistema, el gestor del proyecto debe
supervisar y dar soporte a su equipo.
• Mantener reuniones regulares con el equipo para identificar y resolver
cualquier problema evolución del propio equipo y del producto/sistema.
• Asegurarse de que el equipo está desarrollando el producto/sistema de
acuerdo a los requisitos de negocio del cliente y a las especificaciones de
diseño.
• Proporcionar al equipo recursos adicionales, si es necesario, para
mantener el proyecto dentro del plan.
• Gestionar los conflictos.
• Mostrar reconocimiento y recompensar a los miembros del equipo.
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Unidad 4
Gestión de las Expectativas y Compromiso
de los Interesados
Construir y gestionar las relaciones con los interesados para satisfacer sus
necesidades y estar preparado para afrontar los problemas que puedan surgir.
Gestionar expectativas:
• Es anticiparse a la reacción de los interesados respecto de cualquier
componente del proyecto
• Incrementa la probabilidad de éxito del proyecto
• Reduce el riesgo de que el proyecto fracase en la consecución de
objetivos
• Es responsabilidad del director de proyecto
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Unidad 4
Técnicas de Gestión de Expectativas
Habilidades interpersonales
Habilidades de Gestión
• Escucha activa
• Habilidades de comunicación
• Empatía
• Resolución de conflictos
• Construcción de confianza
• Guiar a los demás en el cambio
• Pensamiento crítico
• Habilidades de negociación
• Habilidades de presentación
• Habilidades de facilitación
• Resolución de problemas
• Toma de decisiones
• Habilidades de escritura
• Capacidad de hablar en público
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-36
Unidad 4
Validación del Alcance
y Aceptación de los Entregables por el Cliente
"Determinar si el producto final, sistema o componente es correcto con respecto
a los requisitos de los usuarios."1
• Esto significa preguntarse:
– ¿Se ha hecho lo que se dijo que se iba a hacer?
– ¿Se consiguió el acuerdo sobre las actividades del alcance y se han
terminado los entregables?
• Dos pasos:
– Hable con su equipo y revise la EDT/WBS. (aceptación interna)
– Hable con el cliente. (aceptación externa)
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 460.
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Unidad 4
De la Implementación al Cierre
Herramientas empleadas (*documentos clave para la gestión de
proyectos):
• Informe Resumido de Estado de Proyecto*
• Solicitud de Cambio*
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-38
Unidad 4
Implementación
3
Planificación
2
Inicio
1
Cierre
4
Mensajes Clave
• El seguimiento y el control son continuos y los usa el equipo; la evaluación
es periódica y la usa la alta dirección.
• Los cambios pueden gestionarse a través de un sistema de gestión de
cambios bien diseñado.
• El valor ganado indica al gestor de proyecto, en un determinado momento,
la diferencia entre lo que se había planificado y lo que ha ocurrido.
• Los informes de rendimiento deben prepararse de forma distinta para
audiencias distintas.
• Los planes de respuesta a los riesgos son un elemento necesario para
gestionar riesgos según vaya ocurriendo.
• El gestor de proyecto debe desarrollar, gestionar y dar soporte al equipo
de proyecto para que éste pueda rendir al máximo.
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-39
Unidad 4
Mensajes Clave (continuación)
• Los conflictos son inevitables y deben ser gestionados.
• Verificar el alcance respecto a los requerimientos acordados.
• La aceptación del cliente implica tanto la aceptación técnica como la firma.
• La probabilidad de éxito de un proyecto aumenta si se gestionan las
expectativas de los interesados.
• Líneas de comunicación abiertas y buenas habilidades interpersonales son
útiles para la gestión de expectativas de los interesados.
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-40
Unidad 4
Próximos Pasos: Plan de Acción
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-41
Unidad 4
¿Cómo puede aplicar lo que ha aprendido en esta unidad a su entorno
de trabajo?
• Diríjase al apartado “Plan de Acción” y busque la hoja de esta unidad.
• Usando las preguntas de las diapositivas siguientes, desarrolle una lista
de acciones a emprender cuando regrese al trabajo.
• Para cada acción (qué), hay que identificar:
– Quién tiene que estar involucrado
– Cuándo cree que la acción se va a completar
Próximos Pasos: Plan de Acción (continuación)
Tómese algunos minutos para pensar sobre lo que ha aprendido durante
las clases y revise las preguntas siguientes.
• Recuerde un proyecto reciente en el que un conflicto no fue manejado
eficazmente. ¿Cuáles fueron las implicaciones para el proyecto?
• Dada la misma situación y con lo que acaba de aprender, ¿cómo
manejaría ese conflicto? ¿Qué tipo de estructura de equipo se usa
habitualmente en su organización?
• ¿Es efectiva?
• ¿Qué haría para fortalecerla o mejorarla?
• ¿Cómo cambiaría la experiencia del cliente si las expectativas de los
interesados fueran gestionadas desde el principio del proyecto?
• ¿Qué tipo de informes de rendimiento hace ahora?
• ¿Qué piensa hacer de forma diferente en el futuro?
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 4-42
Unidad 4
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